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1. Coraje para desafiar al

statu quo y las creencias

convencionales.

2. Firme convencimiento de

sus ideas y deseo de trans-

mitirlas a los demás.

3. Sabiduría: conocer un

tema en profundidad y de-

fenderlo con ahínco.

4. Claridad: mensajes sim-

ples, concisos y fáciles de

Los pilares de toda comuni-

cación eficaz, a los que este

libro está dedicado, han sido

compendiados a la luz de las

propias experiencias fallidas

de su autor. Haciendo uso de

sus errores, y basándose en

ellos, Pacelli se propone sin-

tetizar los principios básicos

de la comunicación, los mejo-

res cauces para mover a la

acción, ejercer una influencia

indeleble en las empresas y

todas las técnicas y principios

que pueden aplicarse fácil-

mente para posibilitar dicha

comunicación. Entre otras

aportaciones, ofrece una vía

para desarrollar un estilo per-

sonal de comunicación que

brille y se muestre activo en

reuniones, en entrevistas, en

situaciones de liderazgo de

grupo, etc.

Todos los principios de una

comunicación eficaz pueden

ser utilizados en cualquier

contexto que requiera de la

misma: una sesión de “lluvia

de ideas”, un trabajo con

personas pertenecientes a

otra cultura o en la realiza-

ción de entrevistas. Son

independientes entre sí y

prácticos, lo que significa

que uno puede recurrir a

ellos de manera rápida, ante

cualquier situación en que

se vea necesitado de conse-

jos eficaces para mejorar un

entorno de comunicación.

La verdad sobre

usted y su receptor

Para ser un gran comunica-

dor no se necesita un buen

aspecto físico, un gran do-

minio de la oratoria ni un

estilo literario brillante.

Lo esencial es saber hacer-

se entender bajo cualquier

circunstancia. Los grandes

oradores de la Historia

se han distinguido, por las

siguientes cualidades:

EL AUTOR

Lonnie Pacelli posee más de veinte años

de experiencia en proyectos a los que se

ha dedicado desde varias facetas: como

director, como desarrollador, diseñador de

pruebas, analista, formador, consultor y

propietario de una empresa. Pacelli ha rea-

lizado toda clase de exitosos proyectos,

desde complejos sistemas de tecnologías

de la información hasta reingeniería de

procesos, pasando por estrategias de ne-

gocios. En sus once años de trabajo para

Accenture realizó labores de consultoría para

muchas empresas del ranking Fortune 500,

entre las que destacan Motorola, Hughes

Electronics y Northrop-Grumman. Durante

más de nueve años en Microsoft dirigió el

desarrollo de varios sistemas internos clave,

dirigió el grupo de Aprovisionamiento

Corporativo y fue director del grupo de

Planificación Corporativa. Su experiencia co-

mo consultor, director de proyecto y empresa-

rio le otorgan una visión privilegiada de lo que

debe ser una buena dirección de proyectos.

Hacerse entender

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del

libro:

The Truth About

Getting Your Point

Across

Autor: Lonnie Pacelli

Fecha de Publicación:

13 Enero 2006

Editorial: Finacial

Times Press

ISBN: 9780131873711

INTRODUCCION

15 de Dic, 2013

Volumen 12-13

Contenido:

Introducción 1

La verdad sobre

usted y su receptor

1

Dirigir reuniones 3

Hacer presentaciones

competentes

4

Resolver problemas 5

Cómo salir airoso de

una entrevista

6

Saber escuchar 7

Cómo dominar la

comunicación informal

8

Cómo influir sobre los

que no son nuestros

empleados

10

Cómo dominar la

comunicación global

11

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

http://www.intesysconsulting.com




entender.

5. Credibilidad: inspirar con-

fianza en los demás.

La comunicación se basa en

la presuposición de que el

emisor y el receptor poseen

un conocimiento compartido

sobre la información que van

a intercambiar. Este presu-

puesto requiere que preste-

mos atención a lo que nues-

tro receptor espera de noso-

tros, a sus intereses, sus

preferencias por la informa-

ción que quiere recibir y a lo

que cree que se espera de

él. Es, por tanto, necesario

saber y tomar en cuenta:

1. A quién hay que comuni-

car algo.

2. Qué información necesita

esa persona para hacer bien

su trabajo.

3. Por qué necesita la

información.

4. Cómo prefiere

comunicarse.

5. Cuánto a menudo necesi-

ta comunicarse.

6. Cuándo prefiere hacerlo.

Esta información se obtiene

de diversos modos: pregun-

tando directamente al inter-

locutor sobre sus preferen-

cias, observándole mientras

entabla contactos con otros

(si trabaja con las puertas

cerradas o abiertas, si man-

tiene una agenda rígida o

flexible, si en las reuniones

prefiere centrarse en el tema

o permite las digresiones), o

bien, interpelando a sus co-

laboradores o empleados al

respecto. En general, es

recomendable dedicar cierto

tiempo a conocer las prefe-

rencias de las personas con

las que se mantiene una

comunicación regular, pues

se ahorra tiempo, se reduce

el nivel de frustración y, en

definitiva, el entendimiento

entre las partes es más

probable.

A veces, las preferencias en

la manera de comunicarse

de un interlocutor son dia-

metralmente opuestas a las

del otro. Así, uno de ellos

quizá prefiera reuniones de

carácter general frente a las

que se adentran en excesi-

vos detalles, los e-mails

frente a los informes verba-

les, etc. Por esa razón, hay

que decidir de antemano

qué aspecto de la comunica-

ción es el más importante: el

contenido o la forma. Por

ejemplo, si hay que presen-

tar un proyecto para su

aprobación por parte de la

persona responsable, exis-

ten dos opciones de llevarlo

a cabo: aportar el texto ínte-

gro del proyecto o un resu-

men del mismo que recoja

los puntos decisivos para la

persona que toma la deci-

sión. La segunda manera es

la más adecuada, aunque

requiera más tiempo de pre-

paración y capacidad para

sintetizar lo esencial. En

cualquier caso, lo fundamen-

tal es adaptar el mensaje al

interlocutor y a la situación.

Dado que nuestras visiones

de la realidad son muy

distintas entre sí, para ha-

cerse entender es necesario

definir el terreno común

donde esas visiones pueden

encontrarse. Los parámetros

de ese terreno lo

constituyen:

• La necesidad. Asegurarse

de que el interlocutor necesi-

ta para su trabajo la informa-

ción que le ofrecemos.

• La frecuencia. Establecer

cuántas veces hay que co-

municarse con el otro para

que, según la información

ofrecida, éste actúe en

consecuencia.

• La profundidad de conte-

nido. Determinar cuánta

cantidad de información ne-

cesita el interlocutor para

realizar su trabajo. Por ejem-

plo, el manual de uso de un

teléfono móvil no tiene que

incluir la información sobre

cómo se transmite la señal

desde la antena hasta el

terminal.

Lo anterior puede ejemplifi-

carse mediante el caso de

alguien que envía mails dia-

rios y minuciosos a todo el

personal del departamento

sobre la realización de un

proyecto. La mayor parte de

esa comunicación es inne-

cesaria, ya que no todos los

miembros del departamento

la precisan, resulta redun-

dante suministrada a diario y

no todos los componentes

del grupo necesitan el mis-

mo grado de detalle. Una

comunicación más razona-

ble se establece mediante la

Página 2

Volumen 12-13

“La

comunicación se

basa en la

presuposición de

que el emisor y el

receptor poseen

un conocimiento

compartido

sobre la

información que

van a

intercambiar.”


http://www.facebook.com/IntesysConsulting



gira en torno a ocho perso-

nas o incluso menos. La

toma de decisiones conten-

ciosas, acompañadas de

debates previos, es más fácil

cuanto menos sean los asis-

tentes. Por eso resulta más

conveniente informar a los

accionistas por separado,

después de haber tomado

las decisiones oportunas,

que hacerles participar en la

reunión.

• Publicar la agenda de la

reunión y su propósito con

antelación. El fin es prepa-

rar a los asistentes para el

tema del encuentro y permi-

tirles decidir si se sienten

capacitados para asistir o

prefieren enviar a un repre-

sentante.

• Informar a los represen-

tantes. Hay que asegurarse

de que disponen de la infor-

mación necesaria para estar

a la altura de los demás

asistentes y podrán, en con-

secuencia, participar activa-

mente en la reunión.

• Evitar las preguntas que

no tengan relación con la

agenda. Algunas de estas

preguntas, por más inocen-

tes que sean, tienen el poder

de desviar la atención del

objetivo principal de la

reunión y es preferible res-

ponderlas de manera simple

y directa o, si ello no es posi-

ble, una vez finalizado el

evento. La razón es que

otros participantes también

pueden plantearlas, lo cual

alterará el orden de la

reunión, o que ese tipo de

construcción de dos canales:

uno para aquellos a los que

el proyecto concierne direc-

tamente y otro para el resto.

Con los directamente impli-

cados se acuerda la necesi-

dad, frecuencia y profundi-

dad del contenido que recibi-

rán, y con los demás se es-

tablece una comunicación

más general y más dilatada

en el tiempo.

Dirigir reuniones

Las reuniones son conside-

radas como el contexto ideal

para hacerse entender en el

mundo de los negocios. Sin

embargo, esto será así sólo

a condición de controlar y

gestionar con tino la lista de

los asistentes, cuya afluen-

cia masiva y preguntas, a

menudo fuera de contexto,

pueden sabotear la reunión

mejor planificada. Para

evitar contratiempos convie-

ne tomar una serie de

precauciones:

• Conseguir un nivel de

conocimiento común entre

los asistentes. Se trata de

garantizar que a los asisten-

tes no les faltará información

básica y, por tanto, propor-

cionársela antes de la

reunión. Si el encuentro ver-

sa sobre un cambio de políti-

ca, habrá que asegurarse de

que los asistentes conocen

la política actual.

• Mantener la cifra de

asistentes dentro de sus

límites razonables. Es re-

comendable que el número

sea inferior a doce. Lo ideal

interpelación se deba a la

falta de información de la

persona que pregunta, en

cuyo caso habría que suplir-

la sacrificando el tiempo de

los demás.

El punto crucial, en cualquier

caso, es no perder el control

de la agenda porque con ello

se esfuma una credibilidad

que costará trabajo recupe-

rar. Esto implica saber, entre

otras cosas, cómo manejar a

los posibles “pontificadores”,

esto es, personas que se

dedican a alterar el orden de

la agenda con sus opiniones

sobre cada uno de los asun-

tos o que, incluso, pretenden

introducir sus propios temas.

Si uno de estos personajes

ha hecho acto de presencia,

lo más aconsejable es pro-

curar integrarlo incorporando

de algún modo alguno de

sus puntos de vista.

En cuanto a la agenda, su

calidad debe medirse no

solo por su eficacia en cuan-

to a marcar el tiempo, el lu-

gar, los temas y la duración

de la reunión. Además de

todo esto, una buena agen-

da debe también:

• Servir de apoyo para el

propósito de la reunión.

• Incluir las expectativas de

los asistentes sobre lo que

se va a discutir.

• Informarles de cualquier

preparación preliminar que

se requiera para el desarro-

llo de la reunión.

• Proporcionar a quien presi-

de la reunión la hoja de ruta

Volumen 12-13

Página 3

“Las reuniones

son

consideradas

como el

contexto ideal

para hacerse

entender en el

mundo de los

negocios.”





conocerse, y alimentar así el

deseo de ayudarse mutua-

mente y formarse una idea

de cuáles son sus puntos

fuertes y débiles.

• Celebrar un éxito o un

hito. Parece obvio que no se

trata de algo fácil de conse-

guir a través de un e-mail.

• Informar sobre malas

noticias. Hacerlo en una

reunión resulta más humano

y demuestra mayor sensibili-

dad que empleando el co-

rreo electrónico. Además,

con total seguridad, la natu-

raleza de esa información

provocará preguntas a las

que habrá que ofrecer una

respuesta.

La toma de decisiones es

otro de los elementos bási-

cos de casi cualquier

reunión, puesto que es un

aspecto que afecta a la ren-

tabilidad de la empresa, a

las vidas de los empleados o

a la viabilidad del producto o

servicio que se ofrecen. La

complejidad de la toma de

decisiones en las reuniones

está condicionada por la

necesidad de construir un

consenso entre los partici-

pantes. La búsqueda de ese

consenso puede a veces

provocar un cuestionamiento

permanente de las decisio-

nes ya tomadas, lo cual re-

percutirá en la credibilidad

del presidente de la reunión

y conllevará una pérdida de

tiempo. Para evitar esto,

cabe ir apuntando cada deci-

sión que se alcance (como

recordatorio), someterla al

de la misma.

• Establecer suficiente tiem-

po para tratar cada tema

incluido.

• Permitir al que preside

ajustarla con facilidad si la

reunión se prolonga más de

lo previsto.

De todos modos, hay que

evitar ser esclavos de la

agenda y permitir desviacio-

nes si estas resultan ser

legítimas, pero siempre

manteniendo en mente el

objetivo principal de la

reunión. Una agenda eficaz

es aquella que se ajusta al

propósito, es realista y resul-

ta fácil de cumplirse.

Por otra parte, hay que sa-

ber diferenciar entre las

reuniones necesarias, prove-

chosas y eficientes de aque-

llas otras que constituyen

una simple pérdida de tiem-

po en función de si la situa-

ción las requiere o no. En

ese sentido, las reuniones

son los cauces más apropia-

dos cuando se busca conse-

guir algo de esto:

• Consenso sobre una es-

trategia, una ruta que se-

guir o una decisión. La

reunión se convierte enton-

ces en el espacio que permi-

te influir en la dirección,

expresar todo tipo de

preocupaciones y ofrecer

alternativas.

• Crear equipo. Un equipo

siempre logra mejores rendi-

mientos si sus miembros

tienen la oportunidad de

examen de todos los partici-

pantes y programar la futura

evaluación de sus conse-

cuencias.

Por último, hay que asegu-

rarse de que los objetivos

prácticos de la reunión se

lleven a cabo. Esto resulta a

menudo obstaculizado cuan-

do dichos objetivos no están

bien delineados o no son

comprendidos, cuando no

queda claro quién debe rea-

lizarlos, no está fijado el pla-

zo para culminarlos o se

desconoce si existirá un se-

guimiento. Suplir estas cua-

tro carencias es la garantía

de que los objetivos prácti-

cos de la reunión se cumpli-

rán a tiempo.

Hacer presentacio-

nes competentes

Una buena presentación

está destinada fundamental-

mente a “educar” al público y

enseñarle algo nuevo, ade-

más de informar, vender o

influir. El público quiere sa-

ber por qué tiene sentido

dedicar su tiempo a escu-

char al presentador y descu-

brir algún valor para sí mis-

mo en aquello que se le

ofrece. Un presentador que

cumpla con el siguiente perfil

logrará captar la atención de

quien le escucha:

• Un correcto entendimien-

to de las expectativas del

público. Si lo que le interesa

a la audiencia es, por ejem-

plo, la gestión de riesgos, no

debe hacerse de la gestión

en general el tema cardinal

Volumen 12-13

Página 4

“...Una buena

presentación

está destinada

fundamentalmente

a “educar” al

público y enseñarle

algo nuevo,…”





• Moverse un poco. Evitar

los podios o, si existen, ba-

jarse de ellos y moverse

hacia delante, hacia atrás o

alrededor. Valerse de los

gestos para subrayar los

puntos principales.

• Mantener el contacto

ocular con el público. Cru-

zar miradas con algunos

miembros del público para

detectar qué impresión les

causa la presentación y tam-

bién para hacerla más per-

sonalizada.

• Utilizar un poco de hu-

mor de carácter genuino,

inofensivo y a costa del pre-

sentador: ello ayuda a que el

público no le tome demasia-

do en serio. Hay que equili-

brarlo con el contenido sin

permitir que lo exceda.

• Variar el ritmo, la entona-

ción y el volumen de voz.

Levantar un poco la voz si

hay que subrayar un punto

crucial o mantener una velo-

cidad de elocución más lenta

de la habitual cuando se

resumen los mensajes

principales.

La presentación se puede

apoyar en gráficos e imáge-

nes que ayudan a entretener

al público y le producen me-

nos cansancio. Su utilización

logra que una presentación

discurra más agradablemen-

te. Los gráficos e imágenes

deben servir para subrayar

el mensaje que el presenta-

dor quiere transmitir; no es

válido abusar de ellos ni utili-

zar imágenes redundantes,

de la presentación y referirse

a la gestión del riesgo tan

solo de pasada: el presenta-

dor está obligado a centrar-

se en esta última.

• Ser provocativo. Desafiar

las opiniones preestableci-

das o presentar algo nuevo,

innovador y creativo que

sirva de estímulo a las men-

tes que le prestan atención.

• Proponer un resumen

convincente. Preparar un

breve y atractivo resumen -

de un párrafo como máximo-

sobre el tema de la presen-

tación y lo que se espera

que el público aprenda. Ese

texto va destinado a que los

oyentes decidan si la pre-

sentación es o no de su

interés.

• Informar de lo que se ob-

tendrá de la presentación.

Si, por ejemplo, el objeto de

una presentación es cierto

producto, el presentador

debe prometer que demos-

trará cómo su público podrá

claramente beneficiarse

de él.

• Cautivar a la gente en los

primeros momentos de la

presentación. Contar una

experiencia de la vida real o

algún hecho capaz de recla-

mar la atención antes de

entrar en materia.

• Ser un apasionado del te-

ma. Transmitir la impresión

de que se cree en lo que se

dice y defender la propuesta

como lo haría un abogado

ante el jurado de un tribunal.

de mala calidad, o no acom-

pañarlos de palabras: son un

apoyo, no un sustituto.

Resolver problemas

El primer paso para solven-

tar un problema es compren-

der en qué consiste. Dado

que los problemas son a

menudo el resultado de frus-

traciones de diversa índole,

aquel que llama la atención

sobre ellos lo hace de forma

emocional y no racional;

como cuando alguien excla-

ma: ¡La Dirección no se en-

tera de nada!. Una mera

constatación emocional de

este tipo no contribuye en

nada a la resolución. Para

avanzar, hay que definir co-

rrectamente el problema

según estos pasos:

1. Encontrar la raíz del pro-

blema. Y no solo eso: ase-

gurarse a ciencia cierta de

que se trata verdaderamente

de la raíz y no de un síntoma

o consecuencia.

2. Plasmarlo en forma es-

crita con un lenguaje con-

ciso y operativo.

3. Obtener algún consenso

sobre su articulación.

Someter el escrito a colabo-

radores cercanos para que

aporten opiniones y

sugerencias.

4. Conseguir el acuerdo de

que el problema es lo sufi-

cientemente importante

como para requerir que se

tomen medidas. Es decir,

demostrar que no es algo

con lo que la organización

Volumen 12-13

Página 5

“El primer paso

para solventar

un problema es

comprender en

qué consiste.”





alguna de ellas representa

un mal menor. Pensar más

a fondo en alguna otra alter-

nativa que resulte más crea-

tiva, innovadora y eficiente.

La siguiente fase es la pues-

ta en práctica de una solu-

ción. Al respecto, hay que

dejar claro Qué, Quién y

Cuándo. En ese orden, será

preciso:

• Delinear las acciones espe-

cíficas. Deben ser claras y

cada una de ellas debe ofre-

cer resultados tangibles.

• Asignar la responsabilidad.

De cada acción debe haber

una persona que se encar-

gue de su verificación.

• Asignar las fechas. Deben

indicarse con concreción

para cada una de las

acciones.

• Asignar la fecha para revi-

sar su puesta en práctica. La

necesidad de rendir cuentas

ante un público estimula el

compromiso de los respon-

sables con las tareas que

tienen asignadas.

• Documentar las acciones.

Enviar a todos los participan-

tes de la reunión detalles

sobre la solución propuesta,

acciones que se llevarán a

cabo y en qué fechas.

• Establecer una fecha para

evaluar la solución con el fin

de saber si fue la correcta y

continuar con ella u optar

por otra. Las soluciones

equivocadas no pueden

convertirse en desastres:

pueda convivir, sino que es

necesario resolverlo y, por

tanto, eliminarlo.

Una vez delimitado el pro-

blema, hay que averiguar

con qué soluciones se po-

dría contar y las consecuen-

cias de cada una de ellas.

Para ello son útiles una serie

de directrices:

• Determinar los criterios

de evaluación para cada

solución. Por ejemplo, si en

la entrega de un proyecto la

rapidez de su ejecución y el

cumplimiento de las estipula-

ciones del contrato tienen

más prioridad que el costo,

hay que articular aquella

solución que cumpla con los

criterios prioritarios.

• Articular las consecuen-

cias objetivas que acarrea-

ría cada solución alternati-

va. Ello es mucho más obje-

tivo que limitarse simple-

mente

a indicar los pros y los con-

tras, que suelen invitar a la

parcialidad.

• Utilizar un esquema nu-

mérico o de flechas para

anteponer cada criterio a

cada solución alternativa.

El formato visual siempre

facilita la comprensión y la

toma de decisiones.

• Ser objetivo y apoyarse

en los hechos. No mostrar

preferencia por una solución

en particular y limitarse es-

trictamente a los hechos.

• Evitar elegir entre dos

soluciones obvias cuando

el seguimiento de su puesta

en práctica permitirá cambiar

su curso a tiempo y adoptar

medidas capaces de

contrarrestar sus efectos

negativos.

Cómo salir airoso

de una entrevista

Una de las principales preo-

cupaciones de un entrevista-

do es la primera impresión

que deja en el entrevistador,

toda vez que es a menudo la

que decide el desenlace

final: contratar o no al entre-

vistado. Por ello, no es sufi-

ciente con evitar una mala

primera huella o incluso de-

jar una neutra (que pone al

entrevistado al mismo nivel

de los demás o aun peor),

sino que hay que impresio-

nar positivamente para que

la entrevista continúe desa-

rrollándose por otras razo-

nes que no sean las de la

mera cortesía. Ofrecer una

primera y buena imagen

depende totalmente del en-

trevistado, que debe concen-

trar sus esfuerzos en conse-

guir la mejor posible. Una

preparación adecuada para

una entrevista conlleva se-

guir los siguientes pasos:

• Informarse sobre la

empresa. Internet es hoy la

vía más rápida. Averiguar lo

que la empresa vende, con

cuántos empleados cuenta o

cuáles son sus retos princi-

pales: cuanto más se sabe,

más posibilidades hay de

impresionar favorablemente.

Volumen 12-13

Página 6

“Una de las

principales

preocupaciones

de un

entrevistado es

la primera

impresión que

deja en el

entrevistador,…”





entrevistado.

• Llegar a tiempo. Lo con-

trario supone una descorte-

sía que no augura un buen

comienzo.

Sin embargo, ni estos pasos

previos, ni un buen currícu-

lum, ni la capacidad del en-

trevistado para responder a

las preguntas técnicas son

suficientes para competir en

aquellas empresas que no

se conforman con el mero

desempeño del trabajo asig-

nado. Son empresas que

buscan en un candidato

creatividad, capacidad de

pensamiento crítico y habili-

dad para responder bajo

presión. De modo que el

solicitante a menudo se verá

teniendo que responder a

cuestiones del tipo ¿Cómo

diseñaría una cafetera para

un auto?, o ¿Cuántas gasoli-

neras hay en el país? En-

frentarse a este tipo de pre-

guntas es posible con la

ayuda de algunas técnicas:

• Expresar en palabras el

proceso de pensamiento.

Es útil que el entrevistador

pueda seguir el proceso

de pensamiento que lleva

a la solución final de un

problema.

• Dar rienda suelta a la

creatividad. Cuanto más

innovador y creativo sea un

proceso de pensamiento o la

respuesta dada, mejor im-

presión causan.

• Dibujar algo si eso ayuda

al proceso de pensamiento.

• Hablar con alguien que

ya trabaja en la empresa.

Su experiencia representa

una información de primera

mano que no puede propor-

cionar ningún medio de co-

municación, y a partir de ella

el candidato puede decidir si

la empresa es un lugar para

él o no.

• Hacer un ensayo previo

de la entrevista. Hacerlo

ante un amigo o familiar

sin que este ahorre las pre-

guntas difíciles que se le

puedan ocurrir. El candidato

contará con un entrenamien-

to para la hora de la verda-

dera entrevista.

• Informarse al máximo

sobre el puesto. Cualquier

dato al respecto es relevan-

te. Puede conseguirse ha-

blando con los empleados

que desempeñan el puesto

solicitado o uno similar en la

empresa donde el candidato

tendrá la entrevista o en

cualquier otra.

• Informarse sobre el

entrevistador. Conocer su

nombre, lo que ha publicado

si fuera el caso, si tiene

página web, algún interés

que comparta con el

entrevistado, etc.

• Presentarse correcta-

mente vestido. A pesar del

creciente predominio de lo

informal en todos los niveles,

la vestimenta sigue siendo

un factor clave en las entre-

vistas de trabajo, pues tam-

bién tiene su parte en la pri-

mera impresión que deja el

• Utilizar supuestos para

calcular la respuesta. Los

entrevistadores aprecian que

los entrevistados recurran a

supuestos para llegar a una

respuesta. Por ejemplo, para

contestar a la pregunta so-

bre el número de gasoline-

ras, puede utilizarse el su-

puesto del número total de

habitantes del país y, sobre

esa base, calcular el número

de habitantes por gasolinera.

• Ser conciso y evitar ha-

blar más de la cuenta. De-

mostrar que se tiene un pen-

samiento claro y exponerlo

con concisión es uno de los

factores que más positiva-

mente influyen en el entre-

vistador. Las respuestas

largas y las divagaciones

han de evitarse a toda costa.

• No caer presa del pánico

ante cualquier tipo de pre-

guntas que se venga encima

y mantenerse tranquilo.

• No ofender al entrevista-

dor insinuando que sus pre-

guntas no tienen sentido.

Saber escuchar

Saber escuchar es, ante

todo, dejar que los demás

hablen y ser eficiente. Al-

guien escucha de manera

eficiente si primero presta

atención al problema que se

le expone, luego lo diagnos-

tica y ofrece una solución en

tiempo récord. Pero esto no

siempre resulta eficaz. Para

que la solución que aporta

realmente lo sea, debe con-

seguir que los demás le

Volumen 12-13

Página 7

“Saber escuchar

es, ante todo,

dejar que los

demás hablen y

ser eficiente.”





razón esto no fuera posible,

es mejor posponer la con-

versación para otro momen-

to en el que uno se encuen-

tre en condiciones de real-

mente ayudar a la persona.

El saber escuchar debe

mantener un equilibrio con el

tiempo para las responsabili-

dades laborales y la capaci-

dad de ayudar a los demás.

Una de las responsabilida-

des implícitas de la gestión

del personal es cooperar con

los miembros del equipo que

se enfrentan a un asunto

difícil. Encontrar tiempo para

esto no es beneficioso sólo

para ellos, sino para la em-

presa en general, aunque

tampoco se trata de abando-

narlo todo cuando alguien

necesita o desea hablar con

nosotros. Asimismo, hay que

ser conscientes de cuándo

un asunto se nos escapa de

las manos por falta de cono-

cimientos concretos y, en

ese caso, saber remitir a

la persona afectada a

alguien mejor preparado

para escucharla.

Un hecho que debe evitarse

es involucrarse en exceso.

A veces, lo mejor que se le

puede ofrecer a alguien es

un consejo objetivo, y nues-

tra capacidad de hacerlo

disminuye en la medida en

que nos identificamos dema-

siado con el punto de vista

de alguien. Si no se es obje-

tivo, es preferible abstenerse

de dar consejos. En otras

ocasiones, hablar con al-

guien puede resultar tenso,

estresante o molesto hasta

llegar a hacer difícil el seguir

sigan y lleguen a sentirla

como suya. Para ello es pre-

ciso crear un clima abierto,

donde los demás puedan

expresarse. He aquí algunas

pistas para conseguirlo:

• Proporcionándoles un

entorno agradable. Lograr

que las personas sientan

nuestra plena dedicación a

su problema o asunto. Es

mejor estar sentado sobre la

mesa que detrás del escrito-

rio tras haber cerrado la

puerta. La persona debe

tener la sensación de ser lo

más importante para noso-

tros en ese momento y tener

la seguridad de que nada lo

interrumpirá.

• Ayudándoles a articular

el problema. Articular co-

rrectamente un problema

puede resultar dificultoso

para alguien que se siente

frustrado, enfadado o altera-

do: de ahí que resulte esen-

cial ayudarle a hacerlo. No

se debe mostrar impaciencia

ni frustración, porque de esa

manera, la persona estará

menos dispuesta a compar-

tir su problema.

• Ayudándoles a resolver

el problema. No ofrecer en

seguida una solución ya he-

cha. Es preferible ayudar a

la persona a asumir el pro-

blema y que llegue por sí

misma a su propia solución,

sintiéndola como suya.

• Mostrándoles empatía.

Ser atento, paciente y mos-

trar interés en la conversa-

ción. Si por cualquier otra

manteniendo una conversa-

ción constructiva. En esas

situaciones hay que probar

lo siguiente:

• Nunca decir: Cálmate. Sólo

puede empeorar las cosas

para alguien ya de por sí

estresado, pues puede sen-

tirlo como un ataque más.

Hay que mostrar compren-

sión y solidaridad ante la

frustración que la persona

está viviendo.

• Tomarse un respiro. Es lo

mejor para ambas partes: a

una le permite relajarse y

concentrarse y a la otra re-

bajar el nivel de estrés.

• Controlar las emociones.

Es altamente recomendable

que al menos una de las

partes mantenga la calma.

• Posponer la reunión. Si el

tiempo pasa y no se llega a

nada constructivo, la alterna-

tiva que resta es posponer la

reunión para cuando las co-

sas estén más tranquilas.

• Tomarse unos minutos

antes de la siguiente reunión

para bajar el propio nivel de

ansiedad. Las personas

que nos esperan en el

siguiente encuentro no tie-

nen por qué sufrir los efectos

de la anterior.

Cómo dominar la

comunicación

informal

Frente a la comunicación for-

mal, con sus programaciones

Volumen 12-13

Página 8

“El saber

escuchar debe

mantener un

equilibrio con el

tiempo para las

responsabilidades

laborales y la

capacidad de

ayudar a los

demás.”





directivo.

• Mostrar la cara humana

de uno. Esto es especial-

mente recomendable para

los directivos, porque al res-

to de los empleados les gus-

ta comprobar que existe y

verla.

• No usurpar la autoridad

de otra persona. Evitar que

nuestras opiniones se con-

viertan en directivas para

los empleados que no de-

penden directamente de

nosotros.

• Fijarse en detalles que

nos indican cuándo la gen-

te está siendo receptiva y

cuándo no. Si no dejan su

trabajo, mantienen la puerta

cerrada o están demasiado

ocupados, entender que no

es el momento oportuno

para conversaciones infor-

males y esperar la ocasión

propicia.

El peligro de la comunica-

ción informal lo representan

aquellas personas siempre

dispuestas a hablar sobre

cualquier tema, que se dejan

caer por todos los sitios y

nos distraen cuando esta-

mos concentrados o nos

corren los plazos. Hay algu-

nas técnicas para

“ahuyentarlos”:

• No empezar una conversa-

ción que uno no podrá dete-

ner. La mejor manera de

evitar que alguien nos dis-

traiga es no permitirlo desde

el principio, pidiéndole que

vuelva en otro momento.

participantes convenidos y el

mandato de la agenda, la

comunicación informal no ha

sido programada, en ella

puede participar cualquiera,

carece de agenda y sus te-

mas abarcan todo tipo de

asuntos: desde la dirección

estratégica hasta cómo lo

pasamos el último fin de

semana. La comunicación

informal es una herramienta

para mantener buenas rela-

ciones con los demás, en-

tender mejor su trabajo y

saber de su grado de satis-

facción con su puesto, la

empresa y la dirección. Es

conveniente recurrir a ella

para conocer lo que piensan

los demás y también para

hacerse entender a uno mis-

mo. Sobre ella es posible

ofrecer algunas pautas de

comportamiento:

• Utilizar el tiempo informal

para fomentar las relacio-

nes. Siempre que sea posi-

ble, aprovechar algunos mi-

nutos para preguntar a la

gente por su familia, pasa-

tiempos, intereses persona-

les, etc., y mostrar un interés

sincero. Informarse, si fuera

preciso, de algún dato bási-

co sobre la persona para

poder preguntarle sobre ello

en momentos informales.

Ser superficial o insincero es

contraproducente porque la

gente lo detecta enseguida.

• Interesarse por el trabajo

de los demás. Aprovechar

la oportunidad de ver el tra-

bajo de los demás y darles

nuestra opinión, sobre todo

si uno ocupa un puesto

• Preguntar si el asunto es

realmente urgente. Si lo fue-

se, tratarlo de la manera

más rápida posible y zanjar

la conversación.

• No dejarse engañar por la

pregunta ¿tienes un minuto?

Cuando alguien pronuncia

estas palabras, en realidad

quiere saber si disponemos

de diez minutos como

mínimo.

• Enseñarles a programar

sus encuentros con noso-

tros. Significa también

enseñar el valor de lo que

tengan que decir, respetan-

do el tiempo, de forma que

nuestras distracciones se

reduzcan.

• Estar de pie. No invitarles a

que se sienten, pues de ese

modo hay más posibilidades

de que terminen antes.

Un aspecto enormemente

indeseable lo constituyen los

rumores, inofensivos cuando

tratan de temas personales y

peligrosos cuando tocan

temas corporativos. Fusio-

nes, reorganizaciones o

cambios en la dirección pro-

vocan especulaciones de

toda condición capaces de

afectar la productividad de la

empresa. Voces que corren

sobre despidos masivos o

recolocaciones pueden pro-

vocar miedo, inseguridad y

dudas entre los empleados.

Hay que tomar ciertas medi-

das para paliar los efectos

de este tipo de informacio-

nes circulantes:

• Evitar decir medias verdades.

Volumen 12-13

“La

comunicación

informal es una

herramienta

para mantener

buenas

relaciones con

los demás,…”

Página 9





abiertas, resulta preferible

anunciar Pueden pedir una

cita conmigo sin problema.

• Facilitar las citas. No mos-

trarse inalcanzable para los

demás intencionadamente.

• Sentirse libre para exigir

que la persona vuelva a otra

hora si no la podemos aten-

der adecuadamente en un

momento determinado.

• Mantener las citas prometi-

das en la medida de lo

posible.

Cómo influir

sobre los que no

son nuestros

empleados

La mejor prueba de capaci-

dad para el liderazgo es con-

seguir que nos sigan los que

no tienen por qué hacerlo,

además de tener claro lo

que uno se propone, articu-

larlo correctamente para que

la gente lo entienda y ser

capaz de llevarlo a la prácti-

ca. No obstante, existen sie-

te obstáculos principales

para los que quieren conver-

tirse en buenos líderes y

poseen las cualidades

descritas:

• Arrogancia. Tener cuidado

de que la confianza en sí

mismo no se torne en arro-

gancia y falta de respeto por

el equipo.

• Irresolución. No cambiar

el curso de acción constan-

temente. Tener resolución

Estas son precisamente las

que más fomentan los rumo-

res, pues la gente se siente

inclinada a completarlas con

sus propias especulaciones.

Nunca se debe anunciar

algo como la empresa cons-

truirá unas instalaciones en

un país emergente sin expli-

car realmente de qué se

trata: de lo contrario, los em-

pleados empezarán a temer

por sus puestos y su aten-

ción volará a otra parte.

• Mantener las cosas que

deben ser sabidas entre las

personas que las necesitan

saber. Evitar frases como No

se lo digas a nadie, pero….

• Adelantar rápidamente los

asuntos confidenciales.

Cuanto más tiempo queden

pendientes, más posibilidad

habrá de que se filtren.

• No hacer declaraciones sin

basarse en los hechos. Sus

efectos negativos serán difí-

ciles de corregir.

Por último, dominar el arte

de la comunicación informal

requiere ser accesible para

los demás, aunque no siem-

pre ni en cualquier momen-

to. La productividad puede

decaer y el nivel de frustra-

ción aumentar si uno está

expuesto a interrupciones

constantes que le impiden

hacer el trabajo. La accesibi-

lidad debe pasar por el tamiz

del tiempo programado y de

cierta disciplina:

• No fomentar falsas expec-

tativas. En lugar de decir

Mis puertas están siempre

significa escuchar a los de-

más, tomar la mejor decisión

posible que el equipo pueda

entender (aunque no estén

de acuerdo) y mantenerla.

• Desorganización. No pe-

dir la misma información

varias veces, tenerlo todo en

la cabeza sin plasmarlo por

escrito o aparecer como fre-

nético. En otras palabras,

tener claro adónde se quiere

llegar desde el principio. La

desorganización se contagia

o termina en anarquía.

• Terquedad. Evitarla equili-

brando nuestra perspectiva

con la del resto del equipo.

La determinación que no

escucha a nadie deriva en

terquedad.

• Pesimismo. La actitud

negativa de aquellos para

los que el vaso está siempre

medio vacío termina minan-

do el entusiasmo del equipo

y compromete una de las

principales funciones de

un directivo, que es la de

motivar.

• Cobardía. No culpar a los

demás por los propios fraca-

sos. Ser capaz de asumir las

propias debilidades y apren-

der de los errores.

• Incapacidad para inspirar

confianza. Para inspirar

confianza en un equipo, éste

debe creer que su directivo

posee las habilidades nece-

sarias para dirigir, la sabidu-

ría para tomar decisiones

relevantes y la integridad

suficiente para anteponer los

intereses del equipo a los

Volumen 12-13

Página 10

“La mejor prueba

de capacidad

para el liderazgo

es conseguir que

nos sigan los que

no tienen por

qué hacerlo,…”





• Resolver las disputas con

equidad. Tener criterios de

decisión claros y razonables

con los que se puedan iden-

tificar todos.

• Tener cuidado de no socia-

lizar demasiado con una

parte del equipo. Algo así

dará pie a acusaciones de

favoritismo.

• Reconocer y premiar equi-

tativamente a los miembros

del equipo.

Cómo dominar la

comunicación

global

En la comunicación global

imperan hoy tecnologías

como Internet y el e-mail. No

obstante, y en especial

cuando se trata de comuni-

carse con otras culturas o

zonas de diferente horario,

es más recomendable recu-

rrir a la llamada telefónica.

La comunicación en tiempo

real con un socio o colabora-

dor posee un valor adicional

que un e-mail nunca podrá

suplir: el mensaje llega a ser

más personal y nos brinda la

oportunidad de captar con

mayor acierto las emociones

de otra persona, como la

frustración, la felicidad, el

miedo o la tristeza.

En efecto, hablando por

teléfono se pueden entender

mejor los desafíos comercia-

les, sentir empatía por la

situación del otro y estable-

cer confianza con él.

En ese sentido es útil:

suyos propios. La capacidad

de influir en los que no de-

penden de nosotros

(clientes, empleados de

otras empresas con los que

nos toca trabajar, etc.) está

condicionada por la credibili-

dad que inspiramos. La cre-

dibilidad se consigue ponién-

donos en el lugar de los de-

más, aprendiendo en qué

consiste su trabajo y dialo-

gando con ellos.

Cuando se trata de liderar

equipos interempresariales,

lo importante es mantenerse

por encima de cualquier par-

cialidad personal u organiza-

cional. Las muestras de pre-

ferencia por algún miembro

del equipo o por la empresa

a la que pertenecemos pue-

den dañar seriamente el

nivel de confianza y colabo-

ración en el equipo que se

dirige. Para mantener el ni-

vel de imparcialidad intacto

en esas circunstancias es

recomendable:

• Familiarizarse con las orga-

nizaciones que contribuirán

a la formación del equipo.

Asegurarse de tener al me-

nos un conocimiento básico

sobre las otras empresas.

• Evitar la parcialidad en la

asignación del trabajo. Asig-

nar a los mejores para cada

tarea y las poco atractivas

distribuirlas por igual.

• Mostrar equidad cuando se

exigen responsabilidades de

distintos miembros del equi-

po. Hacerlo exclusivamente

en función de los resultados.

• Programar contactos

telefónicos regulares.

Determinar con qué regulari-

dad, con quién y con qué

contenido se realizarán las

llamadas.

• Alternar los horarios de

trabajo para compensar la

diferencia horaria. Para

poder establecer una comu-

nicación, a veces es necesa-

rio quedarse un tiempo extra

en el trabajo o empezar an-

tes, dada la diferencia de

horario. La alternancia y al-

guna hora extra demuestran

cortesía y compromiso.

• Estar preparado para la

conferencia. Aprovechar

bien el tiempo dando una

estructura mínima a la con-

versación e incluso inter-

cambiar previamente por

e-mail los temas que se

tratarán.

El trabajo, la risa y la sociali-

zación facilitan la comunica-

ción con gente de otras cul-

turas. Por ello, la mejor ma-

nera de informarles, influir o

colaborar con ellos es hacer-

lo cara a cara. De ahí la im-

portancia de contar con una

experiencia real de su cultu-

ra e intentar formar parte de

ella durante el tiempo que se

permanezca en el país. Por

supuesto, uno no debe in-

tentar a toda costa participar

en todo, especialmente si

algo pone a prueba su inte-

gridad moral (corrupción,

estafas, etc.), aunque ello

esté bien visto y aceptado

en una determinada cultura.

Volumen 12-13

Página 11

“...cuando se

trata de

comunicarse

con otras

culturas o zonas

de diferente

horario, es más

recomendable

recurrir a la

llamada

telefónica.”





• Hablar despacio y claro.

Permitir que sus oyentes

hablen entre sí en su lengua

nativa. Así consensúan

mejor sus opiniones y no

hay motivo para sentirse

ofendido por ello.

• Evitar transmitir demasia-

das ideas en una sola con-

versación. Los que escu-

chan hacen el doble trabajo

de traducirse a sí mismos la

conversación y seguir el hilo

de los temas tratados en la

reunión. Por tanto, es mejor

centrarse en el tema princi-

pal o convocar diferentes

reuniones para cada uno de

los temas que tratar.

En un mundo cada vez más

globalizado, la exigencia de

saber comunicarse con la

gente que no comparte

nuestra lengua materna irá

constantemente en aumen-

to. Hoy en día, el inglés se

ha convertido en lingua

franca de toda la humani-

dad, pero el grado de cono-

cimiento y fluidez de este

idioma varían de país en

país. Saberlo de antemano

ayuda a evitar los malenten-

didos, las confusiones o las

lagunas de información.

Por lo tanto, cuando uno

tiene que comunicarse con

unas personas que no

hablan su misma lengua,

hará bien en:

• Hablar y escribir en tér-

minos simples. Utilizar las

palabras básicas, de no de-

masiadas sílabas y evitar los

tecnicismos para hacerse

entender de manera simple

y fácil.

• Utilizar imágenes o

vídeos para transmitir lo

más claramente posible su

punto de vista. Es incluso

excelente si están en la len-

gua del destinatario.

• Utilizar coloquialismos y

jergas con moderación.

La mayoría de la gente no

los aprende y ni siquiera

vienen recogidos en muchos

diccionarios.

• Utilizar folletos. Es útil

para destacar los puntos

principales de una conferen-

cia o un asunto y es preferi-

ble que sean bilingües.

Volumen 12-13

Página 12





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