Se relaciona con la producción de bienes y servicios.

La ejecutan los gerentes de operaciones.

Los bienes y los servicios resultan de procesos de transformación de inputs en outputs.

El gerente trabaja sobre el proceso de transformación, tomando decisiones sobre eficiencia y efectividad.

“Los administradores de operaciones son los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. La administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.”

Operaciones es una función (como marketing o finanzas), cuyos nombres varían según la empresa.

Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual los procesos de transformación de otras funciones distintas de operaciones también pueden diseñarse y gerenciarse con principios similares.

Decisiones clave: proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo, calidad.

División del trabajo: Platón, Smith.

Estandarización de las piezas: Antigua Venecia, Eli Whitney, Ford.

Revolución Industrial.

Estudio científico del trabajo: Taylor, los Gibreth.

Modelos de toma de decisiones: Harris, Shewart.

Computadoras (y comunicaciones).

Distintos puntos de vista:

› Funcional: Operaciones, Marketing, RR.HH., contabilidad, etc.

› Metodológico: Sistemas, análisis cuantitativo, economía, psicología, etc.

› Por sector industrial: alimentos, bancos, autos.

› Integrador: Empresa y sociedad; estrategia corporativa.

Insumos, bienes o servicios, información externa y de retroalimentación.

Ambiente externo e interno.

ADMINISTRACIÓN: monitorea el sistema y su ambiente.

Proceso Capacidad Inventarios Fuerza de trabajo Calidad

ESTRATÉGICAS:› Afectan al diseño de la función de

operaciones.

TÁCTICAS:› Se relacionan con el uso de una operación

existente.

NOTA: lo que hoy es táctico mañana puede ser estratégico (JIT).

Bienes: tangibles.

Servicios: Se producen y consumen casi simultáneamente.

Diferencias en:› Capacidad e inventarios› Calidad (se aprecia ex post en los servicios)› Dispersión de los servicios› Marketing y operaciones (trabajan muy

ligados en los servicios)

Richard Chase: Sugiere clasificar las organizaciones según el porcentaje de tiempo que el productor está en contacto con el producto. Así:› Servicios: 100%› Bienes : 0%

Operaciones debe ayudar a la empresa a ser más competitiva.

Las decisiones de operaciones deben ser consistentes con las de otras áreas.

Es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección general en que se toman decisiones. Se integra con la estrategia corporativa y suele reflejarse en un plan formal. Debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

Patrón consistente de adaptación al ambiente.

Patrón consistente de decisiones operativas.

Misión + competencia distintiva + objetivos + políticas.

Estrategia corporativa: en qué negocios participa la empresa.

Estrategia del negocio: cómo competirá un negocio dado (bajo costo, diferenciación del producto, segmentación del mercado).

La estrategia de operaciones sigue a la estrategia del negocio (como regla general).

Ambiente externo:› Competencia› Clientes› Economía› Tecnología› Sociedad

Ambiente interno (fortalezas y debilidades):› Cultura› Recursos disponibles› Características de las instalaciones

Define el propósito de la función de operaciones en relación con la estrategia general.

Declara la prioridad entre objetivos: costo, calidad, tiempo de entrega, flexibilidad.

Actividad que Operaciones debe hacer mejor que la competencia.

Se vincula con la misión.

Puede tener relación con:› Recursos: gente, tecnología, materias primas› Objetivos: Menor costo, mayor flexibilidad.

No se puede ser mejor en todo.

Resultados que se esperan de operaciones en el corto y largo plazo referidos a costo, calidad, flexibilidad, entrega.

Se expresan en términos cuantitativos, específicos y medibles.

Es la misión bajada a mayor nivel de detalle.

Año actual En 5 años Benchmk.COSTO

Mf .en % vtas. 55 48 50Rotación inv. 4.1 5.2 5.0

CALIDADSatis. Cliente(%

75 85 75% de desperdic. 15 5 10

Año actual En 5 años Benchmk.ENTREGA

% surtido desdeinventario 90 95 95Tiempo paraagotar stock 3 1 3

FLEXIB.Tiempo p/ int.Nuevos prod. 10 meses 6 meses 8 mesesTiempo p/ inc.Cap. En 20% 3 meses 3 meses 3 meses

Definen la forma en que se lograrán los objetivos, con referencia al proceso, la capacidad, los inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad.

Están vinculadas con los objetivos y las estrategias.

La táctica es el “campo medio” de una serie de dimensiones que caracterizan a las decisiones.

Sigue a la estrategia.

Los resultados se miden y se toman acciones correctivas a nivel táctico y estratégico.

Tener líneas de productos incompatibles dentro de la misma planta puede ser inefectivo. Se desarrolló el concepto de “planta dentro de otra planta”. Ejemplo: heladeras e instrumentos de calibración no “van juntos”. Causa del “desenfoque”: producción en masa, que lleva a ineficiencia.

Analogía con la segmentación de mercados.

Búsqueda de competencias distintivas específicas para cada fábrica enfocada (calidad, o flexibilidad, etc.).

Por qué hay pocas operaciones enfocadas?› Muchos especialistas que no ven el todo.› Exceso de productos diversos en pos del volumen.› No definir las competencias distintivas de operaciones.› Objetivos no coordinados entre operaciones. y otros.

Una instalación por cada misión de operaciones. Dimensiones del enfoque:

› Producto› Proceso: proyecto, lote, línea, continuo› Tecnología› Volumen de ventas› Fabricación para inventario o sobre pedido› Nuevos productos y productos maduros.

Enfoque en servicios: consultoría

Principio implícito en las estrategias. Describe el comportamiento de los costos en función del número total (acumulativo) de unidades fabricadas (por planta, no por empresa). Si se aprovechan los efectos de la experiencia se puede diseñar con éxito una estrategia de costos bajos. (Pero recordar a Ford.). Quienes no pueden aprovechar la curva: nichos.

Etapa 1. Internamente neutral. › “No hagan olas, cumplan con su papel de

fabricar”.› Flexible y reactiva. No hace a la estrategia.› Importan los equipos, pero no la gente.› No importa la tecnología de procesos. Se

compra todo “hecho”.› No se ve el potencial de operaciones.

Etapa 2. Externamente neutral.› Es como la etapa 1, pero se trata de

seguir las prácticas de la industria (salarios, tecnología).

Etapa 3. De apoyo interno.› Operaciones apoya a la estrategia.› La alta gerencia se involucra en las

operaciones› Pueden tener tecnología propia, distinta

de la de la industria en general.

Etapa 4. De apoyo externo.

› Operaciones contribuye a la estrategia y a la competitividad, se integra mejor.

› La gerencia de operaciones tiene mayor peso.

› Procesos y equipos propios.› La alta gerencia se preocupa por las

operaciones.