Post on 08-Feb-2021
Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas
Alojamiento
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DIRECTRICES DE COMPETITIVIDAD PARA ORGANIZACIONES TURÍSTICAS
ALOJAMIENTOS
AUTORIDADES NACIONALES
Presidente de la Nación: Ing. Mauricio Macri
Ministro de Turismo de la Nación: Lic. Gustavo Santos
Secretario de Innovación, Tecnología
y Calidad Turística Sr. Roberto César Sposetti
Subsecretario de Calidad Turística Dr. Gonzalo A. Casanova Ferro
Directora Nacional de Calidad Turística Mg. Marcela Luján
Director de Calidad Lic. Adrián Martínez
Editor Responsable: Mintur
Coordinación Técnica: Sr. Oscar Bustos
Equipo Técnico: Lic. Natalia Álvarez Zabaleta
Srta. Marina Briñón
Srta. Andrea Barbieri
Lic. Guadalupe Calla
Lic. Mailén Córdoba Martínez
Lic. Silvina Estévez
Lic. Helena Havrylets
Lic. Macarena Ibarlucía
Tec. Mabel Fragoso
Lic. Yanina Marconi
Lic. Marina Miguez
Lic. Gabriel Darío Perrone
Lic. Iván Ravlic
Lic. Juan Pablo Viscussi
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Agradecimientos
El Ministerio de Turismo de la Nación agradece la colaboración de todos
aquellos técnicos nacionales, provinciales y municipales que aportaron su
experiencia para la elaboración de esta herramienta, por su disposición y
compromiso.
Especialmente agradecemos a las más de 4000 organizaciones públicas y
privadas que implementaron sistemas de gestión de calidad y que han asistido
a los talleres, así como a las más de 2300 organizaciones distinguidas por
alcanzar los estándares establecidos en los programas del Sistema Argentino
de Calidad Turística.
Agradecemos también a las instituciones educativas que forman a los
profesionales del turismo y que resultan actores claves en la transmisión de la
cultura de la calidad.
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El turismo es el sector que mayor cantidad de cambios
denota, ante esta situación debemos prepararnos para
asumir nuevos desafíos. Asumirlos implica pensar que el
destino de nuestros destinos depende de una gestión
eficiente orientada hacia la mejora de la
competitividad. La idea de que los hijos de nuestros
hijos puedan trabajar en la actividad turística se sostiene en una labor articulada
de todas las prestaciones de los territorios turísticos, en pos de la mejora de la
calidad, la rentabilidad y la sustentabilidad.
En tal sentido, desde el Ministerio de Turismo de la Nación estamos comprometidos
con la generación y actualización de herramientas que promueven la
consolidación del sector, consagrando a la excelencia, la mejora continua, la
sustentabilidad, la accesibilidad y la formación integral de todos los actores,
como nuestros valores permanentes.
Nuestra Argentina posee una magnífica diversidad de atractivos naturales,
culturales e históricos que la hacen única. Todos los climas, todos los paisajes,
todas las culturas. Por ello, es de vital importancia construir juntos una mirada
común hacia el futuro, centrada en la importancia de ofrecer servicios turísticos
de excelencia que superen las expectativas de nuestros visitantes.
El trabajo mancomunado de las instituciones públicas y privadas hace posible que
todos los integrantes de la cadena de valor turística logren alinearse a las
apuestas estratégicas: posicionar a la Argentina como principal destino turístico
de la región; promover el crecimiento del turismo interno; mejorar la
competitividad y sustentabilidad; aumentar la inversión turística y crear empleo de
calidad, lo que permitirá a su vez, prepararnos para ser los mejores anfitriones.
Esperamos que al recorrer las páginas de esta herramienta, disfruten tanto del
recorrido, como nosotros al pensarla para ustedes. Ha sido confeccionada con la
firme intención de contribuir a la optimización de las prestaciones turísticas.
Estamos convencidos de que al camino lo transitamos todos unidos, situación que
nos alienta a continuar trabajando en la gestión turística de este maravilloso país y
de la región.
Lic. José Gustavo Santos
Ministro de Turismo de la Nación
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ÍNDICE Presentación de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas.................................................................................................................6
Introducción......................................................................................................7 ¿Qué es una Directriz y para qué sirve?.....................................................12 ¿Cuáles son los objetivos de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas?............................................................................13 ¿Quiénes son los Destinatarios de las Directrices? ...................................14 ¿Cuáles son los Beneficiarios de las Directrices? ......................................14 Estructura del Manual....................................................................................15
Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas.................16 Eje 1. Directrices referidas a la Planificación Estratégica........................17
1.1. Visión, Misión y Objetivos....................................................................18 1.2. Servicio ..................................................................................................23
Eje 2. Directrices referidas a la Organización de la Empresa .................33 2.1. Estructura ..............................................................................................34 2.2. Recursos Humanos ..............................................................................39
Eje 3. Directrices referidas a la Planificación Operativa..........................47 3.1. Recursos materiales y proveedores .................................................48 3.2. Higiene y Mantenimiento...................................................................57 3.3. Recursos Naturales ..............................................................................69
Eje 4. Directrices referidas a la Planificación Económico-Financiera....84 4.1. Planificación económico-financiera ...............................................85 4.2. Ingresos y Egresos................................................................................91 4.3. Cuenta de Resultados........................................................................93
Eje 5. Directrices referidas a Marketing y Responsabilidad Social Empresaria (RSE).............................................................................................96
5.1. Marketing..............................................................................................97 5.2. Comunicación...................................................................................106 5.3. Responsabilidad Social y Empresaria (RSE)...................................110
Eje 6. Directrices referidas a la Atención y Cuidados del Usuario........118 6.1. Prestación del Servicio .....................................................................119 6.2. Satisfacción del Cliente ...................................................................129 6.3. Seguridad y Señalética ....................................................................141
Guía de Autoevaluación................................................................................152 Glosario..............................................................................................................157 Bibliografía………………………......................................................................164
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Presentación de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas
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Presentación de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas Introducción1
Argentina es el octavo país más grande del mundo, con una gran variedad de
regiones geográficas, climas y paisajes, una gran biodiversidad de flora y
fauna, y un amplio abanico de culturas. Todo esto hace del país un verdadero
arco iris de posibilidades listas para ser exploradas por el visitante, y por tanto,
brinda un escenario ideal para el desarrollo del turismo, actividad
multidimensional, dinámica y –hoy más que nunca- altamente competitiva.
De hecho, el turismo es la actividad de crecimiento más rápido en el mundo y
–a pesar de las dificultades que pueden presentarse- se espera en este siglo
que se convierta en la más grande a nivel global. También en nuestro país, el
incremento en la llegada de turistas evidencia el crecimiento de la actividad y
por tanto, el compromiso de llevarla adelante de la mejor manera, por lo que
tiene ante sí grandes desafíos.
Como toda actividad humana, uno gran reto es el cuidado de los recursos,
minimizando los impactos negativos y fortaleciendo los positivos, como forma
de acercar personas y conocer culturas, logrando el respeto mutuo.
Estas son las bases del desarrollo sostenible, y a partir de ellas, del turismo
sustentable2, que tal como lo entiende la OMT, se caracteriza entonces por
tener plenamente en cuenta sus impactos, protegiendo e incrementando las
oportunidades del futuro, trazando una dirección en el manejo de los recursos
de manera tal de satisfacer las necesidades económicas, sociales y
ambientales, manteniendo la integridad cultural, los procesos ecológicos
esenciales, la diversidad biológica y los sistemas a favor de la vida, atendiendo
las necesidades de todos los actores involucrados (visitantes y comunidad
1 Algunos de los conceptos aquí vertidos han sido tomados de LUJÁN, Marcela (2015) y ROJO BILY, Laura (2016) para diversos Cursos Mintur (ver más en Bibliografía). 2 Recordemos aquí que en el idioma castellano –a diferencia por ejemplo del inglés, donde es comúnmente aceptada la palabra “sustainable”– los términos “sostenible” y “sustentable” suelen usarse de manera más o menos indistinta (quizá en nuestro país con algo más de fuerza se aplica el segundo) no habiendo aún total acuerdo al respecto.
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anfitriona).
Así las cosas, tal como lo entienden muchos, el turismo sustentable se
construye sobre tres ejes: debe ser ambientalmente amigable, socialmente
justo y económicamente rentable.
Otro de los grandes retos de la actividad está ligado a garantizar la más alta
calidad en la prestación de servicios turísticos.
Pero entonces, ¿qué es la calidad?
En los orígenes, la calidad estaba implícita en todas las fases del proceso del
trabajo. Más adelante, se desarrolla el concepto de gestión de la calidad
total. Y luego se llega a la filosofía oriental KAIZEN (kai = cambio + zen = para
mejorar) que propone la mejora continua, hoy adoptada por gran parte de las
organizaciones.
En todo caso, distintas escuelas han planteado su visión al respecto, pero la
mayoría parece coincidir en que la calidad del servicio es un conjunto de
atributos y/o características observables y capaces de ser cuantificadas y
cualificadas, y que es percibida por el cliente dependiendo de la
comparación de sus expectativas con la prestación efectiva del mismo,
considerando tres dimensiones básicas:
1. La calidad técnica o calidad física, que se refiere a lo que recibe el cliente.
2. La calidad funcional o interactiva, que habla de cómo lo recibe.
3. La imagen de la organización, que influye subjetivamente en la
apreciación de la calidad.
Por lo demás, los autores Zeithaml, Parasuraman y Berry establecen cinco
posibles deficiencias en la calidad, que como vemos son muy reales y todos
las hemos sufrido en algún momento:
1. Desconocimiento de las expectativas de los usuarios,
2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas,
3. Deficiencias en la realización del servicio,
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4. Discrepancia entre lo que se promete y lo que se ofrece,
5. Diferencia entre el servicio esperado y el recibido.
No cabe dudas entonces que el requisito fundamental para el éxito de las
organizaciones es el conocimiento y la satisfacción de los clientes, lo que se
constituye en una ventaja competitiva que puede mantenerse a largo plazo, y
en cierto modo indica el desempeño futuro de una organización de servicios
(a diferencia de otro tipo de indicadores, como los de ventas, que se refieren a
una situación pasada).
Hoy en día se está asistiendo a profundas transformaciones en el entorno
mundial, debido fundamentalmente a los cambios estructurales que la
mayoría de los sectores experimentan. Por ello, los mercados se caracterizan,
ahora más que nunca, por un dinamismo e incertidumbre crecientes.
Estos cambios generan nuevos riesgos y oportunidades, por lo tanto en este
marco y dadas las particularidades de los servicios turísticos, se hace vital
asegurar la calidad turística que no es más que
El resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas las
necesidades, exigencias y expectativas legítimas de los consumidores
respecto a los productos y servicios, a un precio aceptable, de conformidad
con las condiciones contractuales mutuamente aceptadas y con los factores
subyacentes que determinan la calidad tales como la seguridad, la higiene, la
accesibilidad, la transparencia, la autenticidad y la armonía de una actividad
turística preocupada por su entorno humano y natural.
OMT (Varadero, Cuba – mayo de 2003)
Considerando los enunciados de la OMT, recordemos que:
• Los clientes son los que evalúan si la relación satisfacción/precio es adecuada.
• Los turistas basan su criterio en las expectativas que se habían formado previamente.
• Es tan importante cuidar el servicio como la percepción que los turistas tienen de éste.
Podemos entonces afirmar que el cliente demanda calidad en todas las
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etapas de la prestación del servicio, desde el momento de la elección,
consumo y disfrute, hasta el proceso de post venta. Es por ello que debemos
preguntarnos sobre cuáles son esas expectativas, cómo varían de cliente a
cliente, si responden a un patrón, etc.
Pero sin embargo, la satisfacción del cliente no es el único beneficio que
supone la calidad, sino también un ahorro de recursos tales como tiempo y
costos (entre ellos los costos de la no-calidad3) y el aumento de productividad
y por consiguiente, de su competitividad. Todo lo cual nos lleva a afirmar que
entonces la calidad debe ser entendida como una verdadera inversión.
En tal sentido, a partir de la sanción de la Ley Nacional de Turismo 25997, la
Subsecretaría de Calidad Turística (actualmente en el ámbito de la Secretaría
de Innovación, Tecnología y Calidad Turística) centró su trabajo en los
principios rectores establecidos por el marco normativo, y como una forma de
dar respuesta a los desafíos propuestos por el contexto creó el Sistema
Argentino de Calidad Turística (SACT)4.
Hoy, ante los retos que impone la actividad y la gestión en escenarios –como
decíamos- dinámicos y cambiantes, se presentan estas Directrices de
Competitividad para Organizaciones Turísticas como una nueva herramienta
que permita desarrollar más y mejor la cultura de la calidad.
3 La no-calidad implica costos en términos de ventas perdidas y rechazos, en reprocesamiento de prestaciones defectuosas, etc. Podemos diferenciar entre: a) Costos de anomalías internas, que son los producidos mientras el producto/servicio es todavía controlado por la organización (tiempo de cometer un error; tiempo empleado para corregir el error; costo material asociado a la prestación equivocada del servicio; prestación de servicios menos eficientes; desmotivación del personal; rechazo de la oferta turística por parte del turista...) b) Costos de anomalías externas, que son los producidos tras el disfrute del servicio por parte del cliente (pérdida de clientes; pérdida de imagen; inversión publicitaria para contrarrestar una mala imagen; necesidad de ofrecer precios más bajos para compensar la baja calidad; contaminación del ambiente; reclamos de los turistas; posibles costos judiciales y/o indemnizaciones como consecuencia de los reclamos de los clientes…) A fin de evitar que se produzcan los costos de la no-calidad, la organización debería invertir por ejemplo en la detección temprana de los posibles errores en la prestación de un servicio así como en la prevención para evitar que se produzcan fallas y errores y también para reducir los costos de los procesos. 4 Entendemos por un sistema de calidad al conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad, y que supone una nueva filosofía de entender el negocio turístico centrado en el servicio al cliente. Los aspectos clave deben hacer referencia a: responsabilidad de la dirección; recursos humanos y materiales; estructura del sistema de calidad; interacción con los clientes.
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Recordemos entonces que el abordaje de la calidad en turismo debe
considerar como componente central al visitante, partiendo del paradigma de
la sustentabilidad para aplicarlo a distintas áreas del acontecer de la
actividad en la escala nacional, provincial y local.
Porque la calidad no es un fin en sí mismo, sino el medio para mejorar nuestras
ventajas competitivas, atraer y fidelizar visitantes.
A propósito de ello, distingamos entonces dos conceptos: las ventajas
comparativas y las ventajas competitivas de un destino turístico.
Las ventajas comparativas están dadas por los factores propios del atractivo o
servicio turístico y que han posibilitado su nacimiento y su expansión. Por
ejemplo los recursos naturales, las actividades que se desarrollan y sus servicios,
las condiciones socioeconómicas. Es decir el agua transparente del mar, el
excelente buceo que se puede practicar allí, la atención de la gente y el
cambio de moneda que hace que el dinero “valga más”… Estas ventajas han
constituido el núcleo de la planificación y el marketing turístico predominante
hasta el momento.
Por su parte, las ventajas competitivas están determinadas por aquellos
elementos incorporados al atractivo o actividad turística, pero no propios; son
un valor añadido capaz de crear y sostener las condiciones que le permiten
conservar una posición destacada en el mercado. La capacitación, los
programas de calidad y de certificación, la aplicación de directrices son un
ejemplo de estas ventajas. Decir por ejemplo que la playa, además de tener
aguas transparentes y excelente buceo le brindará una estadía única debido
al proceso de calidad aplicado por los hoteles del destino, o una experiencia
natural responsable debido a su certificación ambiental, o el cumplimiento de
directrices de competitividad… Estas ventajas son oportunidades de
posicionamiento respecto a otros competidores con similares ventajas
comparativas, pero menos avanzados en estas técnicas de gestión y
sustentabilidad. Así, por ejemplo los distintos prestadores turísticos suelen
colocar en sus isologos o papelería institucional las asociaciones a las que
pertenecen o los programas de calidad de los que participan, que constituyen
un respaldo de prestigio y seriedad, lo que da una ventaja competitiva.
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El paso del antiguo paradigma empresarial basado en las ventajas
comparativas al nuevo paradigma basado en las ventajas competitivas
implica el diseño de estrategias que incorporen otros elementos que dan un
“valor agregado” como la imagen, la calidad de servicio, el respeto al
ambiente, etc. desde una visión de sustentabilidad y competitividad a largo
plazo. Y en este sentido, todos los actores -sean éstos grandes o pequeños-
inciden positiva o negativamente y de manera directa en la competitividad
del destino: el servicio brindado al visitante sin dudas redundará en la
evaluación que éste realice de su experiencia turística en el destino escogido.
De esta manera, se hace vital dar respuesta a los ítems presentados
anteriormente mediante políticas, procesos y sistemas, y valiéndonos de
herramientas tales como las actitudes y hábitos, pautas de comportamiento,
normas, leyes y redes de regulación que aseguren estándares mínimos
aceptables.
Como mencionábamos antes, la calidad así como la competitividad son
principios rectores de la Ley Nacional de Turismo. Por ello, el Ministerio de
Turismo, a través de la Subsecretaría de Calidad Turística pone a disposición
esta nueva herramienta:
Las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas conforman el
primer estadio de esta nueva cultura y tienen como objetivo principal facilitar
a las organizaciones turísticas las recomendaciones tendientes a la mejora
continua, la optimización de los recursos, la eficiencia de gestión, el cuidado
ambiental y la responsabilidad social.
¿Qué es una Directriz y para qué sirve?
Una Directriz es una recomendación o sugerencia que plantea una acción
como propuesta de mejora para distintos tipos de organizaciones, en nuestro
caso, turísticas. En tal sentido, su diseño y posterior aplicación en las
actividades de un sector procura:
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● Sensibilizar a las organizaciones sobre los aspectos mínimos que
deberían tener en cuenta en su gestión.
● Mejorar la gestión a partir de la adopción de pautas de actuación que
se conviertan en herramientas efectivas en la práctica cotidiana.
● Promover el intercambio de mejores prácticas entre diferentes actores
de la actividad.
● Fomentar la incorporación de métodos y tecnologías innovadoras.
● Introducir a la organización en el uso de sistemas de indicadores para
medir la satisfacción de los usuarios de los servicios.
¿Cuáles son los objetivos de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas?
Estas Directrices especifican recomendaciones para que la organización
turística se oriente hacia una gestión sustentable, que integre la planificación
estratégica, operativa y económico-financiera, la organización, el marketing,
la responsabilidad social empresaria, la atención y cuidado del usuario.
Con la implementación de las recomendaciones propuestas se tiende a:
● Mejorar la gestión de la calidad de la organización, permitiéndole
mantener y/o superar los estándares alcanzados a lo largo del tiempo.
● Proveer un marco de referencia para la optimización de la prestación
de los servicios, mejorando su calidad y la experiencia integral del
turista.
● Favorecer a la eliminación de barreras que impidan el uso y disfrute de
la actividad turística.
● Contribuir a garantizar la calidad ambiental, social y cultural,
solucionando problemas y atenuando impactos negativos a partir de su
implementación.
● Fomentar acciones de concientización y cooperación entre los diversos
actores involucrados en la actividad.
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● Fomentar la innovación.
● Optimizar los servicios que conforman la cadena de valor de un destino
para mejorar la experiencia turística.
¿Quiénes son los Destinatarios de las Directrices?
Las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas están en este
caso especialmente destinadas a organizaciones privadas que prestan
servicios turísticos y desarrollan su actividad en el rubro de alojamiento.
Las recomendaciones que se formulan en este documento se dirigen
especialmente a micro, pequeñas y medianas organizaciones;
independientemente de sus características, ámbito de localización, tipo
(hosterías, moteles, hoteles, etc.), categoría, servicios ofrecidos, modalidades
turísticas presentes en el destino o perfil de turistas.
¿Cuáles son los Beneficiarios de las Directrices?
Aplicar las recomendaciones que proponen estas Directrices de
Competitividad para Organizaciones Turísticas, conducentes a la
implementación del sistema de gestión de la calidad, ofrece a los partícipes
de la actividad un marco de protección para que sea percibida como una
experiencia de disfrute, segura y placentera.
En este sentido, algunos de los beneficiarios son los siguientes:
● Organizaciones participantes.
● Visitantes nacionales e internacionales.
● Organismos públicos y entidades privadas.
● Cámaras, asociaciones y ONG.
● Destinos turísticos.
● Comunidad en general.
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Estructura del Manual
Este Manual de Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas
contiene 6 Ejes, 16 Sub-Ejes y 38 Directrices.
Cada Eje comprende diferentes aspectos que conforman la gestión integral de una
organización.
Eje 1. Directrices referidas a la Planificación Estratégica.
Eje 2. Directrices referidas a la Organización de la Empresa
Eje 3. Directrices referidas a la Planificación Operativa
Eje 4. Directrices referidas a la Planificación Económico-Financiera.
Eje 5. Directrices referidas a Marketing y Responsabilidad Social Empresaria (RSE).
Eje 6. Directrices referidas a la Atención y Cuidado del Usuario.
Las Directrices se estructuran en 3 niveles: Eje, Sub-Eje y Directriz a aplicar.
A modo de ejemplo, citamos:
Eje 1: Directrices referidas a Planificación Estratégica
Sub-Eje 1.1. Misión, Visión y Objetivos
Directriz 1.1.1. Definir y comunicar la Misión y Visión de la organización
Al final del documento, se encuentra la Guía de Autoevaluación que permite a las
organizaciones medir su adecuación a las diferentes recomendaciones, obteniendo
una primera impresión sobre el estado de la organización y su gestión interna, a la
vez que brinda una oportunidad para aprender más sobre sí misma.
Además, en este Manual se incorporan los siguientes apartados:
● Glosario: cuyo fin es otorgar coherencia y unidad de criterio a las temáticas
trabajadas, definiendo diversos términos de uso común.
● Bibliografía: consigna las obras consultadas para la elaboración de este trabajo.
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Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas
Alojamiento
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EJE I
Directrices referidas a la Planificación Estratégica
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EJE I DIRECTRICES REFERIDAS A LA DEFINICIÓN DEL
CONCEPTO AMBIENTAL PARA LA ORGANIZACIÓN
Para comenzar diremos que planificar es intentar prever escenarios futuros de
una idea que se considera viable de ser llevada a cabo, estudiando los
obstáculos que pueden encontrarse y planteando la forma de superarlos, de
manera que se puedan satisfacer una serie de necesidades y deseos con los
recursos disponibles (siempre finitos). Pero lejos de tratarse de algo meramente
teórico, la planificación implica toma de decisiones y es siempre una invitación
a la acción.
En particular, la planificación estratégica es la que ofrece la mirada a largo
plazo y según Capece (2014) se trata de:
“un instrumento, un proceso, una forma en que una organización
(empresa, destino, comunidad) puede definir la orientación que le
desea dar a una actividad (…) No es algo objetivo ni ajeno a los
intereses y valores de quienes participan en su elaboración. Su
concreción exige saberes en el campo de la política, la sociología, la
psicología, la antropología, la economía, la conducción y
administración de empresas, la ecología, la recreación, la filosofía, la
construcción y administración del conocimiento, el management, el
marketing, y podemos poner varios etcéteras.”
1.1. Visión, Misión y Objetivos
La naturaleza cambiante y dinámica de la actividad turística impone el
desarrollo de planes innovadores para sostener cualquier estrategia de
competitividad de nuestros destinos, especialmente si pensamos que la clave
debería ser dirigirnos a necesidades insatisfechas del mercado brindando para
ello experiencias significativas.
Con el objeto de orientar a la organización y dirigir los esfuerzos en pos de un
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fin determinado y obtener los resultados esperados, primeramente los
propietarios, gerentes o responsables deberían liderar (ya que idealmente, la
participación de toda la organización es clave para que sean
verdaderamente compartidas) la definición de misión, visión y objetivos.
1.1.1 Visión y Misión
Directriz Definir y comunicar la Misión y Visión de la organización
A – Conceptos de referencia
La misión y la visión son los conceptos iniciales que se desarrollan a la hora de
la Planificación Estratégica de una organización.
La misión es el propósito o la razón de ser de la organización, definiendo
claramente cuál es la actividad principal a la que se dedica. Bien definida,
permite diseñar adecuadamente la cartera de productos (entendidos en
sentido amplio, como bienes y como servicios) que se ofrecerá a los clientes
(también entendidos en sentido amplio, llámense éstos pasajeros, huéspedes,
comensales, etc.).
Además constituye un elemento motivador para todos los colaboradores
articulando la cultura de la organización, basada en sus propios valores, es
decir, en los principios que marcan el camino para alcanzar los objetivos.
Por su parte, la visión es la condición e imagen deseada que dirige y orienta la
acción; es la máxima aspiración de la organización que define su futuro, y
debe servir como guía para enfocar a todos los que de ella participan en una
misma dirección.
B – Sugerencias para la implementación de la Directriz
La misión de una organización debería definir:
● Lo que la empresa es: su identidad.
● Lo que hace: su actividad principal y desarrollo.
● Cómo lo hace: medios, recursos, capacidades.
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● Para quién lo hace: su público objetivo.
Debe ser equilibrada, ni amplia ni estrecha, definida en función de lo que los
clientes compran y no en función de lo que se vende, permitiendo además
identificar fácilmente a los competidores sustitutos e incorporar negocios a la
cartera de productos que hoy no poseemos.
Veamos un ejemplo para un establecimiento de alojamiento:
“Somos una organización familiar que brinda excelencia en servicios de
hospitalidad, ofreciendo valor a sus huéspedes, a los miembros del
equipo, los propietarios y la comunidad, en un ambiente único, amable
y respetuoso con nuestro entorno natural y sociocultural.”
Mientras que definiendo la visión de la organización deberíamos dar respuesta
a las siguientes preguntas:
● ¿Cuál es la imagen deseada del negocio?
● ¿Cómo se quiere ser en el futuro?
Siguiendo con el ejemplo, podría plantearse:
“Aspiramos a ser el establecimiento de alojamiento más auténtico de la
región, reconocido y elegido por las experiencias memorables para
todos los que en ellas participan.”
Es aquí importante destacar que ambas, misión y visión, están en
concordancia y se sostienen en los valores de la organización. Para un
establecimiento como el del ejemplo, éstos podrían ser:
� Trabajo en equipo, Calidez y Profesionalismo. Somos un equipo que trabaja
para estar siempre cerca de los huéspedes, atento a sus necesidades y
buscando exceder sus deseos y expectativas, tanto a nivel humano como
profesional.
� Responsabilidad y compromiso, hacia adentro y hacia afuera. Nos sentimos
responsables de nuestro entorno natural y sociocultural,
comprometiéndonos a las mejores prácticas con nuestra gente, con
quienes nos visitan y con el ambiente en general.
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� Calidad y pasión. Creemos que la mejor manera de hacer las cosas es
hacerlas bien, siempre. Hacemos lo que amamos y amamos lo que
hacemos.
La formalización por escrito de estos conceptos y su comunicación permite
que todos los miembros de la organización los conozcan y se desempeñen de
la mejor manera en pos de ese horizonte. Esto resulta vital como fuente de
inspiración, compromiso y motivación internos. Pero también es importante
que sean conocidas por agentes externos a la organización, como clientes u
otras partes interesadas. Por eso, misión y visión deberían estar escritas en un
lenguaje claro y conciso para que pueda ser interpretada por todos.
Se recomienda así mismo corroborar que el tipo de canal utilizado para la
comunicación sea el adecuado, según los públicos a los que nos dirigimos,
para lograr que sea efectiva. Estos canales pueden ser formales o informales,
por ejemplo cartelería, correo electrónico, página web, etc.
Conexión con las Directrices 2.1.2. y 5.2. sobre Comunicación
1.1.2 Objetivos
Directriz Definir los objetivos de la organización.
A – Conceptos de referencia
Si la estrategia es el camino escogido, los objetivos constituyen el fin último al
que se desea llegar, respondiendo también al cómo, quién y cuándo.
Entonces, podremos hablar de objetivos generales (resultados que se busca
alcanzar a largo plazo) y de objetivos específicos (desagregaciones del
objetivo general cuyos resultados serán a corto y mediano plazo). En todos los
casos, se traducirán en una o más metas, que indicarán concretamente
cantidades y plazos que permitirán medir el nivel de avance.
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B – Sugerencias para la implementación de la Directriz
De más está decir que los objetivos deben estar alineados con la misión y
visión de la organización. Si la organización desea “ser la más reconocida y
prestigiosa”, entonces los objetivos que se planteen deben proponerse de
manera tal que ayuden a concretar dicha visión.
Por eso, para alcanzar los objetivos, es importante que éstos cumplan con
determinadas características:
● Ser ambiciosos.
● Ser realistas.
● Ser medibles.
● Ser específicos.
Veamos un ejemplo: “En los próximos 3 años (plazo temporal) mejoraremos la
calidad del servicio (qué queremos lograr) reduciendo en un 20% las quejas
(cuantificación del objetivo).”
Avanzando un paso más en el cómo se llega a ello, habrá luego que tomar las
decisiones operativas que lo hagan posible (ver más en el Eje 3), por caso:
a) Estableciendo un procedimiento de atención de quejas y reclamos
(CÓMO) que el encargado (QUIÉN) deberá comunicar al personal al
inicio de la temporada (CUÁNDO).
b) Velando por que el cliente cuente con una encuesta de satisfacción
(CÓMO) que el personal (QUIÉN) deberá poner a disposición una vez
culminado el servicio (CUÁNDO).
c) Garantizando un contacto post venta que se realizará dentro de los 15
días de concluida la prestación (CUÁNDO) a través de un correo
electrónico o llamado telefónico (CÓMO).
Y como los objetivos pueden estar relacionados con infinidad de variables, a
continuación se detallan algunos aspectos a tener en cuenta para su
definición cuando se trata de los insoslayables de Calidad, Seguridad y
Ambiente:
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Objetivos en relación a la Calidad
● Propiciarán el tratamiento particular de los requisitos del cliente en cada
momento para lograr la solución más eficaz.
● Aspirarán a la normalización de los procesos de calidad dentro de la
organización, lo que conduce al máximo grado de confianza del
cliente.
● Medirán de manera constante la calidad como referencia de eficacia.
Objetivos en relación a la Seguridad
● Velarán por la integridad, disponibilidad y confidencialidad de los
clientes.
● Perseguirán la concientización y formación constante de todo el
personal en materia de seguridad.
● Buscarán la implantación progresiva de los recursos técnicos
adecuados relativos a la seguridad, así como la minimización de los
riesgos asociados.
Objetivos en relación al Ambiente
● Propiciarán el respeto y cuidado del ambiente, al cual se supedita
cualquier utilización de los medios que la tecnología pone en nuestras
manos.
● Atenderán a la planificación y control de objetivos de optimización de
recursos (naturales, culturales, energéticos…) así como de la correcta
gestión de residuos.
● Establecerán los medios para identificar y evaluar constantemente la
generación de contaminación (de todo tipo).
1.2. Servicio
Es frecuente escuchar que el turismo es un mundo de servicios. Y si bien
algunos emprendimientos turísticos ofrecen como producto principal un bien
(por ejemplo, un plato de comida), éste siempre está acompañado de un
servicio, en la medida en que el proceso de prestación implica también una
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esmerada atención.
De esta manera, la participación del servicio dentro del conjunto de la oferta
puede variar, equilibrándose con los bienes que de ella participan, como en el
caso de un establecimiento hotelero, para constituirse en servicio de
alojamiento.
Una de las tareas más importantes de las empresas dedicadas al turismo en
general, y a la hotelería en particular consiste en desarrollar el servicio al mismo
tiempo que el negocio, es decir desarrollar una sólida cultura de servicio. Esta
cultura se centra en servir y satisfacer al cliente, y debe iniciarse en la más alta
gerencia y continuar con el resto de los colaboradores.
Al diseñar su modelo de negocios, toda organización hotelera debiera definir
su propuesta de valor, entendida como la expresión concreta del conjunto de
beneficios que propondrá al mercado objetivo al que se dirige, en relación
con los requerimientos y expectativas de la demanda del turismo en general y
de aquellos que consumirán los servicios de alojamiento de la organización en
particular.
La organización debe entonces responder a la pregunta de cuál es su oferta
al mercado (el “objeto de deseo”) y requiere atender a cuestiones como las
siguientes:
● Describir el problema que se busca resolver al cliente o la necesidad que se busca satisfacer.
● Listar los bienes y/o servicios que atienden a dicho problema o necesidad y clasificarlos de acuerdo a su importancia para el cliente.
● Definir qué soluciones y ventajas brindan esos bienes y/o servicios y cómo lo hacen.
● Definir cómo eliminan o reducen situaciones no deseadas, emociones negativas, costos, riesgos, etc. que podría experimentar el cliente antes, durante y/o después de la prestación.
Estas soluciones deberían:
● Producir ahorros (de recursos como tiempo, dinero, etc.).
● Hacer que los clientes se sientan mejor, eliminando preocupaciones y minimizando frustraciones y molestias, dificultades y riesgos.
● Mejorar los rendimientos y la calidad.
● Limitar o erradicar errores comunes.
25
1.2.1 Servicios ofrecidos y características distintivas
Directriz Identificar y enunciar los servicios ofrecidos y sus
características distintivas
A – Conceptos de referencia
En forma algo simple podríamos decir que el marketing tiene como finalidad
determinar y captar las necesidades y deseos de un mercado objetivo
(clientes) y lograr cubrirlos (y en lo posible, exceder las expectativas), tarea
que se lleva a cabo a partir del análisis, organización, planificación y control
de los recursos, políticas y actividades de una organización, y a través de
procesos de intercambio.
El marketing de servicios (así como el de bienes) comienza entonces con la
identificación de necesidades y el diseño del producto que las satisfaga5. Sin
embargo, por su naturaleza, los servicios –y enfatizaremos especialmente los
turísticos- presentan algunas características diferenciales6:
● Intangibilidad: el servicio no se puede percibir ni experimentar por
medio de los sentidos antes de la compra (no se puede tocar, oler, degustar;
tampoco se puede probar) y es difícil definirlo o formarse una imagen exacta
de él. Por ejemplo, un huésped no puede experimentar los resultados de una
noche de alojamiento antes de haberla efectivamente “dormido”.
● Inseparabilidad: esta característica se relaciona con la anterior, y
significa que los servicios no pueden separarse de quien los presta y quien los
recibe. En los servicios la producción y el consumo se dan en el mismo
momento y con posterioridad al momento de la venta. De hecho, el cliente
(en un alojamiento, denominado huésped) tiene que desplazarse siempre al
lugar donde está el producto a consumir / utilizar. Es el comprador el que debe
acudir a la “fábrica” (establecimiento hotelero) para experimentar el servicio,
y a su vez, como está presente durante la prestación del servicio, junto con el 5 Entendemos el producto en el sentido amplio que se aplica en marketing, con sus tres variables: bienes, servicios e ideas. 6 Los autores Eiglier y Langeard (1989) han acuñado el término “servucción”, contracción de los términos producción y servicio, para definir la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-organización para la prestación de un servicio.
26
personal de contacto que lo brinda, es un participante activo de todo el
proceso.
● Variabilidad: también ligado a lo anterior, los servicios son muy variables
ya que dependen de cómo se los presta (lugar físico, personal de contacto,
momento de la prestación) y de las características y demandas del huésped
que lo solicita. Por ejemplo, una noche de alojamiento puede resultar muy
satisfactoria para alguien, y ser todo lo contrario para otra persona. Por tanto
se plantean mayores dificultades a la hora de fijar de forma precisa y
continuada los estándares de servicio, así como de establecer atributos y
valores a lo que se brinda, ya que se trata muchas veces de conceptos y
percepciones subjetivas.
● Caducidad: esta característica de los servicios implica que son
perecederos. Los servicios no pueden almacenarse para ser utilizados en otro
momento posterior al de su disponibilidad; de allí la expresión de “noche que
no se vendió, noche que se perdió”.
“El producto turístico es un compendio indisoluble de bienes y servicios, en el
que interactúan elementos materiales (instalaciones, maquinarias, etc.), con
personas (empleados o prestatarios del servicio así como el propio cliente) y
donde factores como la ubicación, imagen, etc., juegan un papel en
ocasiones determinante en la elección. De esta manera, las mismas personas
que “elaboran” el servicio actúan como “vendedores” y su desempeño influirá
en la satisfacción del cliente. Ejemplos de esta afirmación son la azafata de
una aerolínea, el recepcionista del hotel, el guía de una excursión... A
diferencia de los productos manufacturados, donde poco importa el proceder
amable y educado del encargado de ensamblaje de un lavarropas, que
nunca tendrá contacto con el cliente/comprador, en las prestaciones turísticas
estas cuestiones son sencillamente fundamentales”7.
Todas estas características y elementos han de ser tenidas en cuenta tanto por
la dirección como por el personal de contacto, que –siguiendo a Rojo Bily
(2016)- en el sector de alojamiento tendrán que desarrollar diferentes métodos
7 ROJO BILY, Laura (2016). Anfitrión Turístico en Frontera. Curso de blended learning (virtual-presencial) de Mintur para la DNM. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación.
27
para:
- Hacer tangible lo intangible, es decir, proporcionar un soporte físico a las
ofertas de alojamiento, que por su propia naturaleza son abstractas. Cobran
vital importancia los folletos, fotografías, etc. y hoy en día, especialmente las
páginas Web y demás herramientas tecnológicas como fuente de información
y soporte "visible" de los requisitos y propuestas.
- Realizar también marketing hacia el interior de la organización: dado que el
cliente está presente mientras el servicio de alojamiento se está produciendo,
la interacción entre el cliente y el prestador del servicio es muy importante, por
lo que debemos centrarnos en su formación y motivación, para que esto se
vea reflejado en la atención al huésped y así conseguir su satisfacción.
B – Sugerencias para la implementación de la Directriz
Por todo lo mencionado anteriormente, es preciso determinar y controlar las
competencias distintivas en las etapas del proceso de “servucción”
(producción de servicios), permitiendo generar ventajas competitivas como
esencia de la organización.
Un ejercicio recomendable para esta instancia es entonces listar los servicios
que se prestan, y las distintas etapas implicadas en los mismos. Y, teniendo en
cuenta la definición de objetivos tratada previamente (especialmente los de
Calidad, Seguridad y Ambiente), describir entonces las ventajas competitivas
(o valor agregado) que se puede incorporar en cada uno de ellos.
“Las empresas se enfrentan cada vez más a una competencia dura y la
mejor manera de triunfar es diferenciándose de las demás y
consiguiendo que esta diferencia sea preferida por los clientes, lo que
hace que la posición de un producto o servicio determinado esté en
primer lugar en la mente de los consumidores.”8
8 CABO NADAL, M. y MILIO BALANZA, Isabel (2000). Comercialización de productos y servicios
28
Una vez obtenido este listado, podría entonces hacerse una comparación con
la competencia directa e identificar de esta manera cuáles son los puntos más
fuertes y los más débiles frente a ellos.
Con todos estos datos en su poder se estará en condiciones de completar una
Matriz FODA, que contemple fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de su organización, con lo que se busca diagnosticar la situación
de cara a una adecuada toma de decisiones.
Las fortalezas y debilidades son los aspectos positivos y negativos internos de
la organización que determinan sus posibilidades de éxito.
Mientras que las oportunidades y amenazas surgen del contexto externo de la
organización, esto es, que están ocurriendo o pueden llegar a ocurrir,
condicionando también el éxito de la organización, aunque están
(relativamente) fuera de su control.
9
turísticos. Thomson Learning: Madrid. 9 The European Business School. Segmentación de Mercados y Clientes. En línea, 15 de Noviembre de
2016. Disponible en: http://www.iedge.eu/eduardo-liberos-segmentacion-de-mercados-clientes
29
A modo de ejemplo, se presenta la siguiente Matriz FODA:
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Ubicación geográfica de las cabañas Nueva empresa de ómnibus llega a la
localidad favoreciendo el acceso
Prestamos servicios complementarios
(sala de juegos y biblioteca, piscina y
solarium) que la competencia no
ofrece
Apoyo estatal para promoción local de
emprendimientos turísticos y hoteleros
DEBILIDADES AMENAZAS
Solo contamos con 6 cabañas que no
cubren las necesidades del mercado
Frecuentes cortes en la ruta, al ingreso a
la localidad, por inclemencias climáticas
Personal joven y poco capacitado en
hotelería
Inauguración de un complejo de
cabañas en las proximidades
Para tener en cuenta:
Hoy en día la cantidad de establecimientos y prestaciones turísticas accesibles
–es decir, que los entornos, bienes y servicios puedan ser utilizados en
condiciones de confort, seguridad y equidad por todas las personas,
independientemente de su capacidad física, sensorial, psíquica o cognitiva-
es baja, por lo cual si siempre es una gran oportunidad brindar servicios que la
competencia no tenga, hacerlo teniendo en cuenta la accesibilidad
mejorando así la calidad de las experiencias turísticas puede convertirse en
una gran ventaja competitiva.
Conexión con las Directrices 2.2., 3.1. y 5.1. sobre Recursos Humanos, Recursos
Materiales y Proveedores y Marketing respectivamente.
30
1.2.2. Destinatarios
Directriz Definir quiénes son los destinatarios o mercado objetivo
A – Conceptos de referencia
Decíamos que el marketing es un proceso de intercambio, y en el mismo
intervienen algunos componentes que desmenuzaremos a continuación:
• NECESIDADES: son aquellas sensaciones básicas de carencia física o
psicológica, comunes a los seres humanos independientemente de los
factores socioculturales (Ejemplo: necesito higienizarme y descansar)10.
• DESEOS: son las manifestaciones expresas y voluntarias de las necesidades,
y aquí sí entran en juego factores demo-geográficos, psico-socio-culturales,
etc. que los moldean (Ejemplo: deseo alojarme en un establecimiento de
lujo).
• DEMANDA: es la formulación expresa del deseo, condicionada por los
recursos disponibles y por la posibilidad. (Ejemplo: me alojo en el hotel más
lujoso del destino. Como contraejemplo podríamos decir que si necesito
higienizarme y descansar y deseo hacerlo en un establecimiento de lujo,
pero sólo puedo acceder a pagar por un alojamiento sencillo, la demanda
de aquel hotel deseado no se habrá hecho efectiva y será, en el mejor de
los casos, demanda potencial).
• MERCADOS: utilizamos el término en plural para expresar los espacios
amplios (físicos o virtuales) en que se encuentran la oferta y la demanda de
diversos bienes y servicios. El origen se remonta efectivamente a aquellos 10 “Aquí es importante mencionar que generalmente los autores sostienen que el marketing actúa sobre la demanda orientando los deseos para que se hagan realidad, pero sin crear necesidades. En nuestra
opinión, y si bien hay quienes diferencian entre necesidades reales y otras artificiales y efímeras (por lo
que los consumidores finalmente rechazarán lo que no necesitan), muchas acciones de marketing de hoy
en día son en ocasiones tan agresivas debido al “campo de batalla” de que habla J.F.Gallego, que
inducen realmente a “necesitar lo que no se necesita” y así y todo consiguen captar y retener fieles
consumidores. Desde luego, dejamos el tema planteado para que forme usted su propia opinión.” ROJO BILY, Laura (2011). Introducción al Turismo. Actualización de contenidos. Buenos Aires, Argentina: Ott College.
31
mercados o plazas medievales, y hace referencia al sitio en donde
interactúan consumidores (reales o potenciales) con necesidades y deseos,
y que estarían dispuestos a satisfacerlos adquiriendo aquellos bienes o
servicios ofrecidos por los vendedores, a cambio de una erogación.
• MERCADO OBJETIVO o META: si hablábamos de mercados en sentido
amplio, podemos deducir que abarcarlos en su conjunto es una misión, si
no imposible, cuando menos improbable. Así, lo que suele hacerse es partir
el mercado en porciones más pequeñas, y entonces el mercado objetivo
se refiere al grupo más atractivo que una organización busca y quiere
satisfacer más y mejor con sus productos, procurando conocerlo y
comprenderlo en profundidad, para alcanzar e incluso superar sus
expectativas, de manera tan extendida en el tiempo como sea posible
(fidelización). Este mercado objetivo es así su razón de ser.
• SEGMENTO: entonces, un segmento de mercado es un conjunto aún más
pequeño de consumidores (potenciales y reales) que comparten
necesidades y deseos similares. Identificar, analizar y seleccionar el o los
segmentos de mercado más atractivos para la organización es una
decisión clave que debe asociarse a la propuesta de valor comentada
anteriormente, de manera que ambas decisiones están íntimamente
ligadas y permitirán optimizar nuestros esfuerzos de marketing. Cuando los
segmentos son relativamente pequeños son también denominados
microsegmentos o nichos.
Como podemos ya adivinar, conocer profundamente los segmentos de
mercado para poder captar sus necesidades y deseos y satisfacerlos se trata
de un proceso permanente, ya que éstos cambian constantemente.
B – Sugerencias para la implementación de la Directriz
A fin de cumplimentar esta directriz, se recomienda responder las siguientes
preguntas:
● ¿Cuáles son los destinatarios a los que se dirige la organización con su propuesta de valor?
● ¿Qué se debe hacer para atraer a ese mercado meta u objetivo?
32
● ¿Cómo se constituyen los diversos segmentos? Aquí deberemos considerar características demográficas, psico-socio-culturales, entre otras.
● ¿Con qué mensaje es preciso dirigirse a cada segmento?
Es posible tomar como referencia el siguiente diagrama:
11
De más está decir que cuantos más criterios adoptemos, más
adecuadamente -o mejor digamos, con mayor nivel de especificidad-
estaremos segmentando y mejor podremos orientar nuestros esfuerzos de
marketing.
11 Cuadro adaptado de The European Business School. Segmentación de Mercados y Clientes. En línea, 15 de Noviembre de 2016. Disponible en: http://www.iedge.eu/eduardo-liberos-segmentacion-de-mercados-clientes
33
EJE II
Directrices referidas a la Organización de la Empresa
34
EJE II DIRECTRICES REFERIDAS A LA ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA
2.1. Estructura
Como organización, una vez establecida la Misión y Visión, es muy importante
definir cuáles son las funciones y roles de cada uno de los miembros del
equipo y su relación. De esta forma, entre otras cosas, se evita la superposición
de tareas, fomentando la correcta asignación de las mismas.
2.1.1 Estructura Funcional de la Organización
Directriz Identificar, formalizar y comunicar la estructura funcional
de la organización
A – Conceptos de referencia
La estructura organizacional puede definirse como el modo en que las
personas se conectan y se coordinan y la posición que cada una ocupa o
puede ocupar en la organización. Establece jerarquías de autoridad y
agrupamiento de personas con tareas similares.
Entre los elementos que conforman y operativizan dicha estructura, podemos
destacar:
• Autoridad: plantea los derechos y deberes inherentes a una posición
para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.
• Especialización: refiere al grado en que las tareas en la organización se
subdividen en puestos separados.
• Departamentalización: permite la identificación y clasificación de las
actividades, agrupándolas para cumplir los objetivos de la organización
y estableciendo las líneas de toma de decisiones y coordinación
horizontal y vertical. La departamentalización puede realizarse en base
a distintos criterios: por función, por tipo de cliente, por procesos, por
productos, geográfica, etc.
35
B – Sugerencias para la implementación de la Directriz
Para identificar la estructura funcional de su organización de alojamiento se
recomienda:
● Describir las áreas que componen su establecimiento.
● Detallar las funciones de cada una de estas áreas.
● Identificar las jerarquías y distintas dependencias (si las hubiera).
● Una vez identificadas las áreas, cada una con su función, para facilitar
la lectura es recomendable la utilización de un organigrama, que no es
más que la representación gráfica y esquemática de la estructura
organizativa de la empresa, donde se plasman las unidades
organizativas y las relaciones entre ellas. Para ello, es preciso que
cumpla las siguientes exigencias:
� Exactitud y realidad: debe reflejar la estructura real en que se
encuentra la empresa en cada momento; es decir, no tiene que
representar cómo debería ser la empresa sino cómo es realmente
(estructura formal e informal). Por lo tanto, requiere de una constante
actualización.
� Claridad y sencillez: debe ser preciso, de fácil comprensión
representando únicamente los elementos indispensables, evitando
trazos o conexiones que provoquen equívocos.
Veamos un ejemplo simple de un establecimiento hotelero:
36
Por su parte, una forma de comunicar la estructura funcional de la
organización podría ser colocando el organigrama en una cartelera de uso
interno, e incluyéndolo en los manuales de procedimientos de cada área
funcional.
Conexión con las Directrices 2.1.2. y 5.2. sobre Comunicación
2.1.2 Comunicación Interna
Directriz Definir y aplicar métodos para garantizar una efectiva
comunicación interna
A – Conceptos de referencia
La comunicación es el proceso que implica el intercambio de ideas,
pensamientos y sentimientos entre dos o más personas, y las organizaciones
no pueden sostenerse sin una comunicación interna efectiva y eficaz12. Ésta
debe sustentarse en el compromiso de los gerentes, propietarios y/o
responsables, jugando un papel preponderante que tiende a fortalecer el
involucramiento y el sentido de pertenencia, alentando el buen desempeño,
la motivación, el compromiso y la transmisión de valores entre los miembros de
12 Debemos aquí señalar que hablamos de eficacia cuando logramos los objetivos, y de efectividad cuando lo conseguimos haciendo el mejor aprovechamiento posible de los recursos disponibles para ello.
37
una organización.
De esta forma, se contribuye a la comprensión de la razón de ser de la
organización, de las actividades particulares, y de cómo los colaboradores
forman parte del logro de los objetivos con el fin de afrontar los retos de
manera conjunta, haciéndola más competitiva.
Recordemos brevemente los componentes básicos de la comunicación13:
“1) El emisor –individual o grupalmente- es de alguna manera el mayor
“responsable” de la comunicación ya que la inicia –en cualquiera de sus
formas (oral, escrita…) por tanto debe ocuparse de relacionarse de la mejor
manera con su interlocutor.
2) El receptor es quien –también, individual o grupalmente- recibe el
mensaje del emisor y, a partir de él y de su debida comprensión, da respuesta
y retroalimenta la comunicación.
3) El mensaje es aquello que se quiere comunicar (su insumo básico es la
información) e implica un código común (por ejemplo, el idioma; si no es
compartido difícilmente la comunicación se produzca) además de unas
formas adecuadas que deben estar adaptadas al canal que se utiliza.
4) Por su parte, el canal es precisamente el medio o ruta utilizada para la
comunicación, y debe ser capaz de transmitir el mensaje adecuadamente.
Puede ser un canal presencial o no presencial, oral, escrito, audiovisual, etc.
(ejemplos de esto son las reuniones entre personas, las llamadas telefónicas,
los correos electrónicos, etc.) y se percibe a través de los sentidos (oído, vista,
tacto, olfato y gusto).
5) Como decíamos, la respuesta o feedback (por su acepción en inglés)
se da como forma de retroalimentar la comunicación entre receptor y emisor.
Y es aquí interesante observar que en el proceso, uno y otro pueden ir
cambiando también de roles, pero en cualquier caso, el intercambio debe
apuntar a ser efectivo y eficaz.
13 ROJO BILY, Laura (2016). Anfitrión Turístico en Frontera. Curso de blended learning (virtual-presencial) de Mintur para la DNM. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación.
38
Así, para que la comunicación sea exitosa, debemos considerar algunos
factores como los ruidos (literales y metafóricos; es todo obstáculo que podría
dificultar, interferir o distorsionar la comunicación –ej. sonidos indeseados,
códigos no totalmente compartidos, interrupciones, etc.), la oportunidad
(encontrar el momento adecuado es crucial), los públicos (no es lo mismo un
niño que un adulto, un experto en determinado tema que un lego, etc.) y la
construcción del mensaje, que a su vez involucra las siguientes “C”:
credibilidad, contexto, contenido, claridad, continuidad y consistencia (se
refiere esto al modo adecuado).”
Por eso, un buen sistema de comunicación interna facilita:
� El conocimiento de la identidad, la misión, la visión, los objetivos y valores de la organización por parte de los colaboradores, es decir, de su cultura organizacional.
� La interacción entre los integrantes de la organización, generando un clima de confianza y manteniendo las buenas relaciones.
� El conocimiento del estado de situación de la organización, y los logros de la misma.
� La adaptación a cambios, por consecuencia de crisis externas o internas.
� El intercambio de información, mejorando la calidad y la competitividad.
B – Sugerencias para la implementación de la Directriz
Entonces, según la organización, las situaciones, el tipo de mensaje, la rapidez
requerida y los objetivos que se persigan, se debe optar por distintos tipos de
comunicación interna, a través de diversos canales y formas. Analizando y
adecuándose a las circunstancias, algunas herramientas (no excluyentes) de
las que nos podremos valer serán:
� Comunicación personal presencial,
� Comunicación telefónica, por videoconferencia, etc.
� Memos y circulares,
� Correo electrónico,
� Redes sociales, blogs, etc.
� Web institucional,
39
� Intranets,
� Medios audiovisuales (audio y video) e impresos (publicaciones, folletos),
� Carteleras y afiches,
� Libros de novedades,
� Buzón de sugerencias,
� Y un largo etcétera…
Para tener en cuenta:
En los casos en que sea necesaria la realización de una reunión –forma de
comunicación tradicional pero no por eso menos válida y utilizada- se
recomienda dejar asentado por medio de una “minuta” la siguiente
información básica: fecha; hora; lugar; participantes; resumen de los temas
tratados; resumen de las decisiones tomadas; temas o tareas pendientes para
la próxima reunión.
2.2. Recursos Humanos
Los empleados o colaboradores desempeñan un papel fundamental, no solo
como integrantes indispensables de una organización, sino también –y
especialmente en nuestra actividad turística- en la calidad de servicio que se
presta, ya que son quienes establecen el contacto con el cliente (en el caso
de nuestras empresas de alojamiento, el huésped) y de su actuación
dependerá en gran medida su satisfacción. Por ello, es esencial contribuir a la
motivación y formación de los recursos humanos, así como establecer
mecanismos efectivos y eficaces de comunicación interna.
La motivación, la formación y la buena comunicación -factores que deberían
guiar la conducción de la organización- propiciarán que los colaboradores se
involucren más y mejor en las tareas que realizan y que se sientan más
satisfechos, colaborando para conseguir un buen ambiente laboral, que
redundará así mismo en prestaciones de calidad y en mayor competitividad.
40
2.2.1 Puestos de Trabajo
Directriz Identificar, formalizar y definir los requisitos, exigencias y
atribuciones para cada puesto de trabajo
A – Conceptos de referencia
En una organización se necesita desarrollar una gran variedad de tareas.
Cada organización tiene su forma de agrupar estas tareas y de encomendar
las mismas a una o varias personas.
En esto consiste el diseño de los puestos: supone la identificación de las
necesidades y las expectativas del área, definiendo qué tareas corresponden
a cada puesto de trabajo y qué responsabilidades le acompañan, y en
consecuencia busca precisar qué talentos -entendidos como habilidades,
competencias, aptitudes y actitudes- son necesarios para un desarrollo
exitoso.
Esto significa determinar los requerimientos necesarios que deben cumplir los
candidatos que ocupen cada puesto de trabajo, y elaborar los perfiles
profesionales deseados.
Es importante mencionar entonces que los talentos se conforman de requisitos
tanto personales como profesionales que deben cumplir los postulantes, para
desarrollar adecuadamente cada una las tareas. Determinar adecuadamente
estos requerimientos permite realizar una comparación entre los requisitos
exigidos y los conocimientos, aptitudes o experiencias que aporta el
candidato, con vistas a identificar posibles desajustes e iniciar así alguna
acción de capacitación una vez que ha sido incorporado en el área.
Del resultado del análisis del perfil de puesto se obtendrá información
necesaria para:
● Realizar un correcto reclutamiento y selección del personal.
● Realizar un diagnóstico de necesidades formativas.
● Identificar variables para la evaluación del rendimiento.
41
B – Sugerencias para la implementación de la Directriz
El puesto de trabajo es el lugar asignado para cumplir una función, e integra
elementos esenciales como los problemas a resolver, las tareas a realizar, el rol
a cubrir, la posición dentro de la estructura formal, y las características
culturales de la organización.
Tanto para la gestión interna como a la hora de encarar un proceso de
reclutamiento, se recomienda entonces definir un perfil del candidato
deseado para cada puesto en base a cuestiones actitudinales y aptitudinales
fundamentales. Por ejemplo:
PUESTO RECEPCIONISTA
Descripción de tareas: Llevar control de las entradas y salidas de huéspedes / Brindar información necesaria para una adecuada prestación del servicio / Velar por la adecuada comunicación con los clientes y personal / Elaboración de informes pertinentes / Control de pagos.
Lugar y horario de trabajo: Recepción. 7 a 15 hs. 1 franco y ½ semanal (rotativo)
Responsable superior jerárquico: Gerente de Recepción
Personal a cargo: No
Remuneración prevista: $ XXX
POSTULANTE
Formación académica requerida: Título de Técnico o Licenciado en Hotelería
Experiencia requerida: Mínimo de 2 años de experiencia comprobable en puesto similar
Competencias necesarias: Manejo de paquete office. Inglés y portugués básico.
Actitudes y capacidades esperables:
Buena presencia / Actitud de servicio / Empatía y comunicación / Trabajo en equipo / Proactividad / Responsabilidad y compromiso
Otros requisitos: Amplia disponibilidad horaria
Edad: Entre 21 y 35 años
Género: Indistinto
Lugar de residencia: En la misma localidad.
42
2.2.2 Pautas de comportamiento
Directriz Establecer, formalizar y difundir pautas de
comportamiento del personal
Como ya hemos mencionado anteriormente, los servicios tienen un carácter
esencialmente personal, por ende la calidad de un servicio no puede
entenderse como algo aleatorio que dependa únicamente de la iniciativa o el
estado de ánimo de cada uno de los profesionales que intervienen en el
proceso de dicho servicio.
A – Conceptos de referencia
Al incorporarse un nuevo miembro a la organización, la misma necesita
asegurarse que el nuevo colaborador conozca y comprenda los valores de los
que se nutre, como así también los elementos intangibles, simbólicos y
emocionales que se dan en las organizaciones y que son tan importantes para
el desempeño profesional.
Para ello, el denominado proceso de inducción tiene como finalidad facilitar y
acelerar la integración de las personas a la organización, contemplando para
ello:
● Misión, visión y valores de la organización;
● Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento;
● Características, funciones, expectativas, responsabilidades y tareas que va a desempeñar el nuevo miembro en su puesto, así como su relación con otros;
● Reglamentos, códigos, conductas que se hayan establecido internamente.
Se pone especial énfasis en esto último, ya que con el objetivo de brindar una
buena atención, se suelen establecer y comunicar al personal dos tipos de
pautas referidas a:
● La presentación personal: entre los elementos fundamentales se suele
tener en cuenta el aseo y la vestimenta.
● La actitud: se establecen ciertas pautas de atención y comportamiento
43
frente al turista.
Ambas cobran gran importancia ya que conforman la imagen, primer mensaje
de la comunicación interpersonal que todos proyectamos, y que en este caso
representa tanto al establecimiento de alojamiento como al destino todo. Es
sabido que los cinco primeros minutos del primer encuentro constituyen el
período más crítico. Las impresiones que se forman durante este tiempo
persistirán y se reforzarán en función del comportamiento posterior del
individuo; a partir de entonces no será tratado e interpretado objetivamente,
sino en relación a ese primer efecto, por eso esta primera impresión es
decisiva, ya que crea en nuestra mente una representación difícil de
modificar.
“No hay segundas oportunidades para una primera buena impresión.”
B – Sugerencias para la implementación de la Directriz
Para el cumplimiento de esta directriz, y como cada establecimiento de
alojamiento tiene necesidades y requerimientos diferentes, se recomienda
hacer el siguiente ejercicio:
1) Describir claramente lo pretendido, por ejemplo, en términos de y qué
se entiende por:
● Presencia; ● Comportamiento; ● Responsabilidad; ● Trabajo en equipo; ● Compromiso; ● Etcétera.
2) Desplegar –a modo de instructivo, manual de procedimientos o similar y
con el mayor nivel de detalle posible- acciones tales como:
● Atención personal al huésped: qué se debe hacer en general y –por caso- con personas con alguna discapacidad en particular;
● Etiqueta telefónica: cómo debe atenderse una llamada; ● Proceso de registro o check-in: pasos a seguir e informaciones a
brindar y requerir; ● Cuidados ambientales: cómo se puede contribuir. ● Etcétera.
44
3) Confeccionar un reglamento interno; su conocimiento y puesta en
práctica deberá considerar diversos aspectos conocidos por todos los
colaboradores, por ejemplo:
● Horarios; ● Cumplimiento de tareas; ● Descanso obligatorio; ● Permisos; ● Negociación salarial. ● Etcétera.
2.2.3 Capacitación y Formación
Directriz Identificar las necesidades de formación del personal y
planificar su ejecución
Según cada organización y el personal que forme parte de ella, se generarán
necesidades de formación en pos de brindar mejores servicios, con nuevas
tecnologías y de mejor calidad.
A – Conceptos de referencia
“La formación consiste en modificar o desarrollar competencias mediante la
experiencia o el estudio, aplicando un esfuerzo sistemático y planificado con
el fin de conseguir una determinada capacitación del colectivo destinatario.”14
Por competencias entendemos la combinación de conocimientos, habilidades
y actitudes que se requieren para desarrollar una determinada función de
manera adecuada. Por lo tanto, formar a un colaborador implica modificar o
ampliar sus conocimientos, lo que le permitirá desarrollar habilidades para
realizar diversas tareas y/o desplegar actitudes relacionadas con el
comportamiento, y por la motivación y el querer hacerlas.
En líneas generales, se pueden identificar los siguientes objetivos de la
14
BALLESTEROS RODRIGUEZ, José Luis (2008). La Formación como proceso de transferencia al puesto de trabajo de los conocimientos aprendidos. Un modelo explicativo aplicado al sector de la restauración. Trabajo de Titulación (Doctorado en Ciencias Económicas y Empresariales). Las Palmas de Gran Canaria, España: Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Pág. 287.
45
capacitación:
● Dotar a los colaboradores de las competencias necesarias para
alcanzar un adecuado rendimiento laboral.
● Homogeneizar las pautas de comportamiento y actuación profesional,
dotando a todos los miembros del establecimiento de alojamiento de
una cultura común.
● Desarrollar sistemas de satisfacción y motivación dirigidos a estimular al
personal de la organización.
● Apoyar la promoción de los recursos humanos dentro de la empresa,
concediendo ascensos a puestos superiores, con responsabilidad y
salario mayores.
● Instrumentar un sistema de actualización de las competencias, con el fin
de mantenerse al día y poder responder a las nuevas necesidades.
● Potenciar la comunicación en la organización y mejorar el clima laboral.
Por todo ello, la formación cumple una importante función como instrumento
de conductas positivas, fomentando actitudes que favorecen la comunicación
y el buen clima laboral.
B – Sugerencias para la implementación de la Directriz
Es importante destacar que una adecuada planificación de formación
conlleva no sólo fijar la temática adecuada para el personal conforme las
necesidades de cada puesto, sino estipular plazos de cumplimiento
obligatorios, designar responsables, fijar lugar, fecha y horarios adecuadas,
determinando así mismo si se tratará de capacitaciones internas o externas
(fuera del ámbito de la organización), dependiendo del interés y posibilidades
de cada caso.
Antes de realizar una planificación de formación, se recomienda responder las
siguientes preguntas:
46
1. Problemáticas y necesidades identificadas. 2. Oportunidades de mejora. 3. Destinatarios. 4. Disponibilidad de tiempo y recursos. 5. Principales actores involucrados.
Y entonces, diseñar la propuesta de formación adecuada, confeccionando
además una planilla de seguimiento, que puede tomar la siguiente forma:
EMPRESA XXXResponsable:
Externo Interno 15-jul 16-jul
Juan Gómez Recepción P P
Francisco Mattiolli Recepción P P
Erica Rosales Ventas A P
Curso sobre Seguridad e
Higiene
15 y 16 JUL 2017
Lic. Nicolás García
Salón de Reuniones
09:00 a 10:30 hs
AsistenciaTemática de capacitación
Fecha Propuesta
HorarioCapacitador
Personal que asiste ÁreaLugar
SR. XXX - Gerente de RR.HH.
Para tener en cuenta:
Mencionamos en apartados anteriores la importancia de generar
establecimientos y prestaciones turísticas accesibles, y cómo esto puede
convertirse en una gran ventaja competitiva. Se recomienda entonces
capacitar a los recursos humanos de las organizaciones y establecer
formalmente las acciones que deberán ser llevadas a cabo al recibir a un
cliente o acompañante con discapacidad. Además, para que la experiencia
sea satisfactoria, se sugiere disponer de información, en cuanto a las virtudes y
desventajas en accesibilidad, y una buena actitud del personal para la
atención, ya que brinda tranquilidad a las personas con discapacidad,
movilidad y/o comunicación reducida, al tiempo que se puede compensar
cierta clase de inaccesibilidad.
Otras temáticas por demás actuales y que se van convirtiendo en imperativos
del mercado, que nos demanda su abordaje y la formación de los recursos
humanos, están ligadas a problemáticas tales como la gestión ambiental y la
gestión integral del riesgo con afectación al turismo.
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EJE III
Directrices referidas a la Planificación Operativa
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EJE III DIRECTRICES REFERIDAS A LA PLANIFICACIÓN
OPERATIVA
La planificación operativa es la que realiza el equipo directivo de una
organización con la mirada puesta en el corto y mediano plazo, para
conseguir los propósitos de la misma, y requiere de un plan de acciones, como
elemento ordenador. Es aquella que define, ya no en sentido amplio sino con
un gran nivel de detalle qué, cuándo, cómo, quién, etc. (recordemos lo
mencionado en el Eje 1)
Sin lugar a dudas, la toma de decisiones en torno a las diferentes actividades
que se desarrollan en una organización debe ser realizada de la mano de
información adecuada, veraz y actualizada. De esta manera, se podrán
planificar las acciones ordenadamente y actuar en consecuencia.
3.1. Recursos materiales y proveedores
La correcta gestión de los recursos materiales y de los proveedores es aquella
que genera una previsión de todos los elementos necesarios para la
prestación de servicios, combinando calidad, precio y plazos de entrega, y
evitando incurrir en errores que afecten la satisfacción del cliente.
Según la naturaleza del negocio, los recursos materiales y los proveedores
diferirán y habrá que realizar una adecuada selección de los mismos,
adaptándose a la prestación de servicios, sean estos gastronómicos, de
transporte, alojamiento, recreación, etc.
3.1.1 Recursos materiales
Directriz Prever la disponibilidad de recursos materiales para
garantizar el cumplimiento del servicio
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A – Conceptos de referencia
Realizar una buena administración de los recursos materiales es muy
importante para la organización porque permite conocer el capital circulante
que tiene la empresa en concepto de existencias (todos los bienes e insumos
con los que cuenta), así como tener un mayor control de las cantidades
necesarias a comprar, y de ese modo no sobre estoquear o, por el contrario,
tener un stock insuficiente.
Para una gestión tal es necesario que cada departamento administre sus
propios recursos teniendo en cuenta que en una organización en general, y en
un establecimiento de alojamiento en particular, un área es proveedora de
otra, y que si no cuenta con los insumos para abastecerla, ello repercutirá
negativamente en el servicio brindado.
Algunos instrumentos que se utilizan para administrar los recursos materiales:
� El control de inventario: se trata de un listado de artículos con su valoración
en un determinado momento, y que además de permitir el cálculo de
existencias, permite calcular su valor monetario (eventualmente
inmovilizado).
� El control de stock: se trata de la supervisión sobre artículos almacenados
regulada en función del consumo, e implica constatar periódicamente
(según el tipo de artículos, de manera diaria, mensual, trimestral, anual) la
diferencia entre el stock inicial y el final, que debe ser coincidente con lo
recibido y lo entregado/utilizado.
� Otros documentos contables claves para llevar un buen control, son las
órdenes de compra, mediante las cuales se solicita al departamento
correspondiente la adquisición de artículos y las requisiciones de
mercaderías que –como decíamos que un sector suele ser proveedor de
otro- nos permiten justificar la salida de mercaderías o baja de stock para
pasar a otra área. Un ejemplo de esto se da en los Departamentos de
Alimentos y Bebidas, donde el área de pastelería puede requerir harina,
leche y huevos que salen de los almacenes para -luego de ser procesados-
convertirse en un pastel, insumo que se utilizará en los desayunos. En estos
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casos, el control de inventarios será el que nos permita asegurar que las
materias primas requeridas al almacén coinciden con las usadas en
pastelería.
B – Sugerencias para la implementación de la Directriz
Se sugiere responder primeramente las siguientes preguntas:
● ¿Realiza la organización controles de inventario o stock?
● ¿Cada cuánto tiempo?
● ¿En todas las áreas que conforman su negocio?
De acuerdo al tipo de recursos materiales de que se trate, el control de stock
puede hacerlo el personal operativo durante su jornada de trabajo
procurando de este modo no quedarse sin los materiales que necesita para
realizar su tarea, formalizando los pedidos de compra y reposición si fuera el
caso, o bien para dejar el depósito completo para el turno siguiente.
Se sugiere el uso de planillas de control de stock, que cuenta con dos
indicadores básicos: el de stock máximo, que es la cantidad mayor de
existencias de un material que se puede mantener almacenada, y el stock
mínimo, que es la cantidad menor de existencias de un material que se puede
mantener en el almacén sin poner en riesgo la prestación de servicios.
Las cantidades de stock mínimo y stock máximo se determinan en función de
la frecuencia de consumo o de uso del material, y establecer
adecuadamente las mismas permite, entre otras cosas, evitar pérdidas de
tiempo, desperdicio, además de hacer más eficiente la gestión de compras.
En este sentido, José Luis Feijoó (2009) nos propone una simple fórmula para
calcular el stock mínimo, sobre la base de un consumo medio y un stock de
seguridad, utilizable en todo tipo de departamentos:
STOCK MÍNIMO = STOCK DE SEGURIDAD + (CONSUMO MEDIO x PLAZO DE
ENTREGA).
Por ejemplo, si se considera que el stock de seguridad es de 60 botellas, el
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plazo de entrega es de 7 días y su consumo medio diario es de 10 botellas, el
STOCK MÍNIMO = 60 BOTELLAS + (10 BOTELLAS x 7 DIAS) = 130 BOTELLAS. Esto
quiere decir que cuando el stock de botellas llegue a 130, deberá hacerse
inmediatamente un nuevo pedido de compras.
Complementariamente, se confeccionarán las planillas de pedido u órdenes
de compra, basadas en gran medida en la anterior.
Antes de comenzar con el armado de las planillas se sugiere tener en cuenta
entonces:
1. Definir los artículos de acuerdo a su rotación con el objeto de realizar
inventarios y controles de stock (diarios, mensuales, trimestrales o
anuales -o el período más adecuado- según sea el caso).
2. Definir los máximos almacenables y los mínimos de seguridad.
3. Prever los plazos de entrega de proveedores para no correr riesgos de
quedar desabastecidos.
A continuación se ejemplifican algunas planillas que pueden ser de utilidad:
Office Piso: Mucama Responsable: Fecha:
Artículo Stock Máximo Stock Mínimo Stock Actual Observaciones
CONTROL DE STOCK
Office Piso: Fecha: Fecha de control:
ArtículoUnidad de
medidaPro