Post on 08-Jan-2016
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ICC 3454Lean Construction Conceptos y
Herramientas
Aspectos Generales
Horario: Mircoles 15:30-16:50
Profesores: Isabel Alarcn Gonzlez+ invitados
Evaluacin
Pruebas 30%
Trabajo Diseo de Operaciones 20%
Trabajo Value Stream Mapping 20%
Examen 30%
Objetivos de esta clase
Comprender las temticas que sern cubiertas en el curso y cmo sern evaluadas.
Conocer el enfoque conceptual del curso y los desafos que plantea
Contenidos del Curso Introduccin a Lean
Diseo de Sistema de Produccin
Value Stream Mapping
Diseo de Operaciones de Construccin
Calidad y Seguridad en el contexto Lean
Last Planner System
Lean Supply
Lean Design
Relaciones Contractuales: Integrated Project Delivery
Programa preliminar y lecturas
Fecha Clase Horario Tema Lecturas
10-08-2015 1 15:30-16:50Introduccin del Curso.
El Sistema de Produccin Toyota- Principios Bsicos
12-08-2015
17-08-2015 2 15:30-16:50Modelos de produccin
Simulacin de un Sistema Productivo "The Machine that Changed the World" Womack, Jones, Roos. Captulos 1, 2 y 3
19-08-2015 3 y 4 15:30-18:20 Diseo de un Sistema de Produccin
24-08-2015
26-08-2015 5 15:30-16:50 Estructuracin del Trabajo Case Study for Work Structuring: Installation of Metal Door Frames Tsao, et al. (2000)
Trabajo Diseo de Operaciones
Documentar y analizar una operacin de construccin por ejemplo: hormigonado, instalacin de sprinkler, colocacin de ventanas.
Para realizar el anlisis deben realizar muestreo del trabajo, filmaciones, cartas de balance y procesos, diagramas de layout, de spaghetti, entrevistas etc.
Deben realizar un anlisis de los pasos y recursos de la operacin, evaluar la eficiencia y proponer cambios.
Se asignar una empresa y operacin a analizar
Trabajo Value Stream Mapping
Mapear y analizar un proceso dnde el flujo principal sea de informacin. Se ensear la tcnica de mapeo y anlisis en clase.
Ejemplos de procesos a analizar son: control de calidad, pago de avance, costeo y presupuesto, rdenes de cambio, adquisiciones, etc.
Se asignar una empresa y proceso a analizar
Pensamiento Lean
Introduccin: Impactos de los nuevos enfoques
10
Productividad Planta de Montaje Volumen de Produccin, 1989.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Pro
duct
ivid
ad (h
rs/v
ehc
ulo)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Pro
duct
ivid
ad (h
rs/v
ehc
ulo)
Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagenen Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J = Plantas japonesas en Japn.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Mejor
Promedio
ponderado
Peor
13.2
16.8
25.9
18.8
20.9 25
.5
18.6 2
4.9 30.7
22.8
35.3
57.6
22.8
35.5
55.7
25.7
41
78.7
11
Calidad de Planta de MontajeVolumen de Produccin, 1989.
Promedio
ponderado
020406080
100120140160180200220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Cal
idad
(de
fect
os/1
00
veh
culo
s
020406080
100120140160180200220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Cal
idad
(de
fect
os/1
00
veh
culo
s
Mejor
Peor
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje, denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
37.6 5
2.1
88.4
36.4 54.
7
59.8
35.1
78.4
168.
6
63.9 76
.4
123.
8
27.6
72.3
190.
5
12
General Motors Framingham vs. Toyota Takaoka vs. NUMMI Fremont, 1987.
GM Framingham Toyota Takaoka NUMMI Fremont
Horas de montaje
por auto 31 16 19
Defectos de montaje
por 100 autos 135 45 45
Espacio de montaje
por auto 8.1 4.8 7.0
Inventarios de
piezas o partes
(promedio) 2 semanas 2 horas 2 das
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
13
Resumen de las Caractersticas de la Planta de Montaje Volumen de Produccin, 1989
Japoneses en Japoneses en Americanos Toda
Japn EEUU EEUU Europa
Ejecucin:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2
Calidad (defectos /100 vehculos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposicin (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./ao) 5.7 9.1 7.8 7.8
Tamao rea de Reparacin (como % de
espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4
Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6
Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4
N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8
Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatizacin:
Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6
Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2
Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
Qu es Lean?
Transformarse en Lean es un Proceso de Eliminar Desperdicios con la
Meta de Crear Valor
14
15
Que es Lean?
No produccin en masa, tampoco artesanal, una tercera forma de sistema forma de diseo de produccin
Ideal Lean: Alcance los requerimientos del cliente
Entrguelo de manera instantnea
Mantenga cero inventario
Dle a los clientes lo que quieren, entrguelo instantneamente y sin prdidas
The Machine that Changed the World
Caractersticas de la Produccin Artesanal
The Machine that Changed the World
Caractersticas de la Produccin en Masa
Corrientes bsicas de la filosofa Lean Production
19
Las Corrientes ms Difundidas
Justo a Tiempo (Just in Time, JIT)
Gestin de Calidad Total (Total QualityDeployment, TQM)
Reingeniera
Mejoramiento Continuo
Benchmarking
20
La filosofa Justo a Tiempo (JAT, JIT)
Ofrece a la direccin de la produccin la oportunidad de entregar al
cliente un producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa, y en
el momento exacto.
Tiene cuatro objetivos principales:
- Ataca los problemas fundamentales.
- Elimina despilfarros.
- Busca la simplicidad.
- Disea sistemas para identificar problemas.
Atendiendo a estos cuatro objetivos, se logra una eliminacin o
reduccin al mximo de stock, inventarios e inspecciones.
21
La Analoga de Identificacin de
Problemas del JAT
InventariosLos problemas
estn ocultos
Los Problemas
aparecen
Inventarios
Mquina poco fiable
Flujo de material
Mquina posterior
Enfoque occidental tradicional
Mquina fiable
Flujo de material
Mquina posterior
Enfoque JIT
Enfoques respecto a mquinas poco fiables
Inventario de Seguridad
22
23
Gestin de Calidad Total (TQM): Elementos
La gestin de calidad total (GCT) es un esfuerzo que involucra
a toda la organizacin y todos los aspectos de la compaa y
hace de la calidad un objetivo estratgico. La GCT se alcanza a
travs de un esfuerzo integrado del personal de todos los
niveles, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el
mejoramiento continuo del desempeo. GCT se centra en el
mejoramiento de los procesos, en el involucramiento del
cliente y el proveedor, el trabajo en equipo y el
entrenamiento y la educacin para alcanzar la satisfaccin
del cliente, busca efectividad en costos y trabajo libre de
defectos.
24
Reingeniera de Procesos
"Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
Ejemplo: FORD Motor Co. Depto. de Cuentas 1980
personal de MAZDA: 5 personas
personal de FORD: 500 personas
1990 personal de FORD: 125 personas
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Caractersticas Tpicas de ProcesosRe-inventados
Varios trabajos se combinan en uno Los trabajadores toman decisiones Los pasos son ejecutados en un orden natural Procesos tienen varias versiones Trabajos se realizan donde tiene ms sentido Se reducen chequeos y controles Se minimiza puntos de conciliacin Se funciona en base a equipos de trabajo Se descentralizan las operaciones
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Cambios en la Organizacin
Unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso Oficios: de tareas simples a multidimensionales Rol del trabajador: de controlado a facultado Preparacin: de entrenamiento a educacin Medidas de desempeo: de actividad a resultados Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Valores: de proteccionistas a productivos Jerarqua: de profunda a plana Ejecutivos deben adoptar papel de lderes
Pensamiento Lean Lean Production
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Lo que ha cambiado la manufactura, y drsticamente ha incrementado la productividad, son los nuevos
conceptos. Las Tecnologas de Informacin, Control, Automatizacin y Robtica (TICAR) son menos
importantes que las nuevas ideas sobre manufactura, las cuales en avance son comparables con la llegada de la produccin en masa 80 aos atrs. Estas ideas
son conocidas como Toyota Lean Management
Peter Drucker, The Economist pg 12, Noviembre 3, 2001
Qu es el Pensamiento Lean?
La eliminacin de MUDA !
Muda: significa Desperdicio en Japons
Desperdicio es cualquier actividad que absorbe recursos y no crea valor!
29
Qu es el Pensamiento Lean?
Tipos de MUDA:
Errores que requieren rectificacin.
Produccin de tems que nadie quiere.
Ejecucin de Pasos que no son realmente necesarios.
Movimiento/Transporte de empleados o productos desde un lugar a otro sin ningn propsito.
Personas en espera por atrasos de actividades precedentes.
Productos y Servicios que no satisfacen los requerimientos de los clientes.
Taiichi Ohno (1912-1990)
Ejecutivo Toyota
30
Qu es el Pensamiento Lean?
Es el antdoto para MUDA:
Provee la forma de especificar Valor.
Alinea el Valor creando acciones en la mejor secuencia.
Conduce actividades sin interrupcin cuando sea que alguien las requiera.
Las desempea ms y ms efectivamente.
Provee la forma de hacer el trabajo ms satisfactorio.
31
32
Modelo Sistema Produccin Toyota
Objetivo: Mejor Calidad y Satisfaccin del Cliente, Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo
JIT Autonoma - Q
Takt timeFlujo Continuo
PullRpido Setup
Logstica integrada
StopA prueba de errores
AutocontrolResolver causa raz
(5W)
Balance produccin, Gestin Visual, Menos variabilidad,Ms Estandarizacin, Mejoramiento permanente
33
Triangulo Lean
Filosofa
Cultura Tecnologa
34
Desglosando el Tringulo
Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
Value stream maps
JIT
Takt time
Kanban
Kaizen
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados
Tecnologas sin filosofa y sin
sustento cultural no es Lean
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Principios Lean Production
Especificar precisamente el VALOR para cada producto o servicio
Identifique la CADENA DE VALOR (Value Stream)
Haga que el valor y produccin FLUYA sin interrupciones
Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la produccin del proveedor
Busque la PERFECCIN
36
Pensamiento LeanVALOR
Especificar precisamente el VALOR para cada Producto o Servicio
Especifique valor desde el punto de vista del cliente final.
En vez de un objeto o servicio aislado, VALOR hoy da es generalmente una solucin a los problemas del cliente.
Las soluciones son generalmente efectivas en costo, apropiadas en imagen y sin complicaciones.
Qu es lo que el cliente est dispuesto a pagar
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Identifique la Cadena de Valor (Value Stream)
Identifique el FLUJO DE VALOR para cada familia de productos importante:
Concepto a lanzamiento.
Orden a entrega.
Materias primas a las manos del cliente.
Identifique todos los pasos actualmente requeridos para crear valor (current state map)
Decida como debiera ser el futuro. Desafe cada paso del proceso, Por que es necesario? Le agrega valor al cliente?
Muchos pasos existen por la forma en que se organizan las empresas, las tecnologas utilizadas y las confiabilidades existentes.
38
DESPACHOMONTAJE 2MONTAJE 1SOLD 2SOLD 1ESTAMPADO
Planta de
Montaje
18.400 Unid/mes
12.000 E6.400 D
Bandeja=20 unid
2 Turnos
Diario
T/C = 1 seg.
T/R = 1 hora
1
200 T
T/C = 39 seg.
T/R = 10 min.
1
T/C = 46 seg.
T/R = 10 min.
1
T/C = 62 seg.
T/R = 0
1
T/C = 40 seg.
T/R = 0
1
Bobinas
5 das
4.600 E
2.400 D
EEE
1.100 E
600 D
1.600 E
850 D
1.200 E
640 D
2700 E
1.440 D
E E E
Estampadora ABCApoyo de DireccinEstado Actual(Fecha)
Proveedor
de Acero
Bobinas 500 pies
Martes y
Jueves
CONTROL DE
PRODUCCIONPronsticos de
90/60/30 das
Fax
Semanal
Pronstico de
6 semanas
Pedido
DiarioMRP
Programacin Semanal
Programacin
diaria de entregas
920 ps/dia
5 das 7,6 das 1,8 das 2,7 das 2 das 4,5 das
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos
7,6 das 1,8 das 2,7 das 2 das 4,5 das
Tiempo de
Produccin
Tiempo de
Procesamiento
= 23,6 das
= 188 seg.
1 1 1 1 1
Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100%Disponibilidad = 100%Disponibilidad = 85%
Flujo de Informacin
Flujo de Materiales
DESPACHOMONTAJE 2MONTAJE 1SOLD 2SOLD 1ESTAMPADO
Planta de
Montaje
18.400 Unid/mes
12.000 E6.400 D
Bandeja=20 unid
2 Turnos
DiarioDiario
T/C = 1 seg.
T/R = 1 hora
1
200 T
T/C = 39 seg.
T/R = 10 min.
1
T/C = 46 seg.
T/R = 10 min.
1
T/C = 62 seg.
T/R = 0
1
T/C = 40 seg.
T/R = 0
1
Bobinas
5 das
4.600 E
2.400 D
EEE
1.100 E
600 D
1.600 E
850 D
1.200 E
640 D
2700 E
1.440 D
E E E
Estampadora ABCApoyo de DireccinEstado Actual(Fecha)
Proveedor
de Acero
Bobinas 500 pies
Martes y
Jueves
Martes y
Jueves
CONTROL DE
PRODUCCIONPronsticos de
90/60/30 das
Pronsticos de
90/60/30 das
Fax
Semanal
Fax
Semanal
Pronstico de
6 semanas
Pronstico de
6 semanas
Pedido
Diario
Pedido
DiarioMRP
Programacin Semanal
Programacin
diaria de entregas
Programacin
diaria de entregas
920 ps/dia
5 das 7,6 das 1,8 das 2,7 das 2 das 4,5 das
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos
7,6 das 1,8 das 2,7 das 2 das 4,5 das
Tiempo de
Produccin
Tiempo de
Procesamiento
= 23,6 das
= 188 seg.
1 1 1 1 1
Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100%Disponibilidad = 100%Disponibilidad = 85%
Flujo de Informacin
Flujo de MaterialesAdaptado de Rother and Shook, 1998, Learning to See
39
Flujo de valor simple: un tarro de coca-cola
Mina
Molienda
Fundicin
Laminado
Caliente
Bodega
de latas
Fabrica
de latas
Laminado
en Frio
Embotelladora
Bodega
Embotelladora
Bodega
Ventas
Ventas
Casa
Refundicin
Centro de
Reciclado
Womack, J y Jones D. Lean Thinking. 2003
40
Flujo de valor simple: un tarro de coca-cola
8 empresas
14 puntos de almacenaje
30 cargas y descargas
24 % de la materia prima perdida
319 das para hacer 3 horas de trabajo
Womack, J y Jones D. Lean Thinking. 2003
41
Haga que el Valor y Produccin FLUYA sin Interrupciones
Requiere que cada paso del proceso sea: Capaz: correcto todo el tiempo
Disponible: siempre dispuesto a procesar
Adecuado: con la capacidad de evitar ser cuello de botella
Remueva todas la barreras al flujo continuo de produccin, estas barreras crean prdidas.
Recoleccin de info.
Espera Diseo Revisin Distribucin
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Recoleccin de Informacin Diseo Chequeo Correcciones Emisin Esperas
42
Tiempos de Ciclo en Ingeniera
Tiempo de Latencia
43
Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el Valor y la Produccin del Proveedor
A travs de una reduccin del tiempo de ciclo y una correcta
especificacin del valor permita al cliente obtener exactamente
lo que desea, cuando lo desea y en la cantidad deseada: Tener rpido tiempo de respuesta interna
No hacer mientras el cliente no haya manifestado la orden
PULL es dirigido por el cliente
PUSH es dirigido por la empresa o proveedor (inventarios =
desperdicios)
Un subproducto critico de PULL: amortiguamiento de ciclos
inestables de demanda creado por largos tiempos de pedido
44
Busque la PERFECCIN
Crear una clara visin de la perfeccin (future state map)
Haga que las prdidas sean visibles y evidentes: involucre a todos (los empleados)
Resuelva problemas
Mejore continuamente los procesos
Crear un circulo virtuoso permanente de creacin de valor y eliminacin de perdidas
KAIZEN es una gran manera de comenzar, pero KIKAZU (revolucin) es realmente lo que se necesita
Gran cantidad de activos deben ser retirados antes de que KAIZEN surta efecto
Prctica centrada en la humildad
46
Seales de que una Empresa NO es Lean
No llamemos prdidas a las prdidas, pues afecta a las personas
Foco en algunas herramientas
Ignorar el Value Stream
Son dirigidos por EVENTOS de mejoramiento
No hay cambio de cultura, pocas personas estn involucradas
Poco involucramiento de la administracin superior
Inexistencia de metas de mejoramiento en la generacin de valor y/o reduccin de prdidas
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El Ciclo IneficazNuevos directivos o programas
Escaso convencimiento, pobres implementaciones
Resultados insatisfactorios
Reaccin, pobre entendimiento,Cambio del plan
48
Una Empresa Lean
Enfocada en la generacin de valor
Eliminacin permanente de las prdidas
Dirigida por las necesidades de los clientes
No es un proyecto de implementacin
Se busca un transformacin en la forma de operar y en la forma de pensar de las personas
No existe un fin
49
Ejercicio: Es su empresa LEAN?
Qu caractersticas Lean tiene su organizacin?
Qu caractersticas NO LEAN tiene su organizacin?
Conceptualizacin de la Produccin
51
Desarrollo de la Conceptualizacinde Produccin (Koskela 2000)
La Produccin como Transformacin.
La Produccin como Flujo.
La Produccin como Generacin de Valor
La Produccin como Transformacin
53
Nuestro Modelo ConvencionalLa Produccin como Transformacin
Produccin es la transformacin de un set de recursos en un segundo set...
PRODUCCION
ENTRADAS:
Materiales
Equipos
Mano de Obra
Insumos
SALIDAS:
Edificios
Caminos
Fbricas
Etc.
54
La Produccin como Transformacin:Principio de Descomposicin
El proceso de transformacin puede serdescompuesto en varios subprocesos, que tambin
son transformaciones
PROCESO
DE PRODUCCION
Materias Primas Producto Final
SUBPROCESOA
SUBPROCESOB
55
La Produccin como Transformacin:Principio de minimizacin de costos
El costo total del proceso puede ser minimizadominimizando el costo de cada subproceso.
Supuesto 1: el costo total de la produccin es igual a la suma de los costos de cada operacin
Supuesto 2: el costo total de cada operacin(excluyendo materiales) es proporcional al costo de mano de obra directa
Gran supuesto: subprocesos de un procesototal son independientes entre ellos.
56
La Produccin como Transformacin:Principio de Aislamiento (Buffering)
Es ventajoso aislar el proceso de produccin del ambienteexterior a travs de barreras fsicas u organizacionales
Busca independizar las operaciones de su ambiente siesa independencia aparentemente no existe.
Refleja la suposicin de que el proceso de transformacin es el ms importante
57
La Produccin como Transformacin:Principio de Valor
El valor de una salida de un proceso est asociado con el valor (o costos) de las entradas a este proceso
Valor no es explcitamente considerado bajo la visinde transformacin
La forma de concebir valor es a travs de lasentradas: se aumenta valor usando mejores
materiales, mano de obra, etc.
58
La Produccin como Transformacin:CRITICAS
No diferencia entre las actividades de proceso y las actividades de flujo
Ignora la interdependencia entre los sub-procesos
Ignora la variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos
Ignora el impacto que puede producir la mala calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre
59
Preguntas para discusin
Identifique prcticas o mtodos comunes en su actividad que se basan en el enfoque de transformacin de la produccin. ________________________________________________________________________________
Discuta qu crticas aplicables a este modelo son aplicables a las prcticas identificadas por Ud. en su pregunta anterior. ________________________________________________________________________________
60
Preguntas para discusin grupal
Identifica Ud. algn otro problema asociado a este modelo que no se haya destacado hasta ahora? ________________________________________________________________________________________________________________________
Preguntas ________________________________________________________________________________________________________________________
La Produccin como Flujo
62
La Produccin como Flujo:Modelo del Proceso de Produccin (Koskela)
Diferencia entre las actividades que agregan valor (ms oscuras en la
figura) y las actividades que no agregan valor
EsperaEspera PROCESO A InspeccinInspeccinTransporteTransporte
DESECHOS
EsperaEspera PROCESO B InspeccinInspeccinTransporteTransporte
DESECHOS
1
1
63
Qu proporcin constituyen las actividades que agregan valor en la Produccin?
Agrega Valor
No agrega Valor
Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos
64
Flujo en un Proceso de Diseo (Tiempo)
Espera
de Info.
Recoleccin
de Info.
Diseo o
Rediseo
Inspeccin DistribucinEspera
de Info.
Recoleccin
de Info.
Diseo o
Rediseo
Inspeccin Distribucin
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Recoleccin de Informacin Diseo Chequeo Correcciones Emisin Esperas
65
La Produccin como Flujo
Los procesos de flujo (esperas, transporte,inspecciones, etc.) tienen duracin, costo yconsumen recursos pero no agregan valor alproducto, entendiendo como valor lasatisfaccin de los requerimientos del cliente.
Actividades como contar el producto, moverlo,almacenarlo o incluso inspeccionarlo noagregan valor al producto y por lo tanto puedenconsiderarse prdidas.
66
Definicin Ampliada de Prdidas
Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absoluto demateriales, mquinas y mano de obra necesarios para agregarvalor al producto
Shoichiro Toyoda, Ex Presidente Toyota
El concepto de prdida tiene una carcter dinmico y relativo.Dinmico porque evoluciona con el tiempo, de modo que lo que hoyno es considerado una prdida, dentro de algunos aos o meses silo sea, por ejemplo por la incorporacin de tecnologa que usemenos recursos. Relativo, porque lo que se considera comoprdida en una empresa determinada, puede no serlo en otra.
67
La Produccin como Flujo:Principios
Reducir la participacin de actividades que no agregan valor
Reducir tiempos de ciclo
Reducir variabilidad
Simplificar, minimizando el nmero de pasos, partes y vnculos
Incrementar flexibilidad
Incrementar transparencia
68
Discusin
Haga un listado de actividades que no agregan valor que sean frecuentes.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Busque ejemplos de actividades que aparentemente agregan valor pero en rigor podran ser eliminadas en determinados procesos._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
La Produccin comoGeneracin de Valor
70
La Produccin como Generacin de Valor
El modelo de Shewhart (caja negra)
Proveedor Cliente
Requerimientos,
expectativas
Valor a travs de
productos y servicios
ESQUEMA GENERACION DE VALOR
DISEO
DE
PRODUCTO
ENTREGA
ORDEN DE
PEDIDO
PRODUCCION
CLIENTE
VALOR
REQUERIMIENTOS
71
15
DISEO
DEL
PRODUCTO
ORDEN
DE
PEDIDO
PRODUCCION
FORMULACION
DE
REQUERIMIENTOS
PEDIDO Y
COMPRA
USO DEL
PRODUCTOCOSTO
REQUERIMIENTOS
2
4
3
PROVEEDOR CLIENTE
1. Captura de requerimientos
2. Propagacin de requerimientos
3. Completitud de requerimientos
4. Capacidad de subsistemas de produccin
5. Medicin de valor
PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR
72
73
Principios de Generacin de Valor
1. Captura de requerimientos: Asegrese que todos los requerimientos, explcitos y
latentes, han sido capturados.
2. Propagacin de requerimientos: Asegrese que los requerimientos relevantes del
cliente estn disponibles en todas las fases de produccin y que stos no se
pierden al ser progresivamente transformados en soluciones de diseo, planes de
produccin y productos.
3. Completitud de requerimientos: Asegrese que los requerimientos del cliente se
reflejan en todos los productos, servicios, y entregas para todos los roles del
cliente .
4. Capacidad de subsistemas de produccin: Asegrese que los subsistemas de
produccin tienen la capacidad de producir los productos como se requiere.
5. Medicin de valor: Asegrese mediante mediciones que se genera valor para el
cliente.
74
Comparacin de Enfoques de Mejoramiento
Costo total de un proceso
Enfoque Convencional
Enfoque de Calidad
Lean Production
Razonamiento para el
mejoramiento
Aumentar la eficiencia del proceso
Reducir el costo de la no calidad y
aumentar la eficiencia del
proceso
Reducir o eliminar actividades que no agregan valor e
incrementar eficiencia de actividades que agregan valor
al proceso
Costo de actividades que agregan
valor
Costo de no-calidad
Costo de
que no agregan valor
actividades
75
Comparacin Produccin Tradicional v/s Produccin Lean
PRODUCCIN CONVENCIONAL FILOSOFA LEAN
Objeto Afecta a productos y serviciosAfecta a todas las actividades de la
empresa
Alcance Actividades de control Gestin, asesoramiento, control
Modo de aplicacin Impuesta por la direccin Por convencimiento y participacin
Metodologa Detectar y corregir Prevenir
Responsabilidad Del departamento de calidadCompromiso de todos los miembros de la
empresa
Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos
Conceptualizacin
de la produccin
La produccin consiste de conversiones
(actividades) Todas las actividades aaden
valor al producto
La produccin consiste de conversiones y
flujos; hay actividades que agregan valor y
actividades que no agregan valor al
producto.
Control Enfocado en los costos de las actividades.Se enfoca en el costo, el tiempo y el valor
de los flujos. Est dirigido a disminuir la
variabilidad.
MejoramientoCon la utilizacin de nuevas tecnologas,
aumentar peridicamente la eficiencia y
productividad de las actividades.
Reduccin de actividades que no agregan
valor al producto, y de las prdidas;
adopcin de nuevas tecnologas y
mejoramiento continuo de la eficiencia de
las actividades que agregan valor.
76
Teora TFV (Koskela, 2000)
Visin Principios Generales Principios Asociados
Visin de
Transformacin
Valor es realizado aadiendo
eficientemente las
actividades.
1. Descomponer la produccin en tareas;
2. Minimizar el costo de todas las tareas
descompuestas;
Visin de FlujoEliminar las actividades que
no agregan valor.
1. Reducir el Lead Time;
2. Reducir la variabilidad;
3. Simplificacin;
4. Aumentar la transparencia;
5. Aumentar la flexibilidad;
Visin de ValorAumentar el valor del
producto para el cliente.
1. Garantizar que todos los requisitos
fueron capturados;
2. Asegurar el flujo de los requisitos;
3. Garantizar que todos los requisitos
sean mantenidos en las etapas del
proceso;
4. Asegurar la capacidad del sistema de
produccin;
5. Medir el valor
77
Resumen Visiones
Lean Construction
78
Produccin Tradicional Nueva FilosofaLa produccin consiste de conversiones y flujos; hay actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor al producto.
Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos.
Eliminacin de actividades que no agregan valor, mejoramiento continuo de la eficiencia de actividades que agregan valor y adopcin de nueva tecnologa.
La produccin consiste de conversiones (actividades) todas las actividades aaden valor al producto
Dirigido hacia el costo de las actividades
Incremento de la eficiencia por medio de la adopcin de nueva tecnologa
Conceptualizacin de la produccin
Enfoque del control
Enfoque del mejoramiento
La filosofa de produccin tradicional y la nueva filosofa de produccin
79
Resumen de La Nueva Filosofa de Produccin
Las actividades de produccin son concebidas como flujos de materiales e informacin
Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una mnima variabilidad y tiempo de ciclo
Los flujos son mejorados peridicamente con respecto a su eficiencia mediante la implementacin de nuevas tecnologas
Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las prdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor.
Principios Lean Production
Especificar precisamente el VALOR para cada producto o servicio
Identifique la CADENA DE VALOR (Value Stream)
Haga que el valor y produccin FLUYA sin interrupciones
Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la produccin del proveedor
Busque la PERFECCIN
81
Principios Selectos de Lean Production (Koskela)
1. Reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor
2. Incremento del valor del producto
3. Reduccin de la variabilidad
4. Reduccin del tiempo del ciclo
5. Simplificacin de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la produccin
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin
11. Referenciacin (Benchmarking)
Estructuracin del Trabajo & Diseo del Sistema de Produccin
Layout proceso
WS1
WS2
WS4
WS3
WS7
(QC)
WS6
Incoming Queues
WS5
2010 Lean Construction Institute
www.leanconstruction.org
Lean Construction Institute 2005
Comenzar con una tarjeta en blanco
La meta es producir una carta que se vea as . . .
2010 Lean Construction Institute
2010 Lean Construction Institute
Estacin 1 realiza cualquier diseo necesario para instalacin
de los componentes
2010 Lean Construction Institute
?
Estacin 2 es la responsable de asegurar el tamao del lote
Lotes de 5 deben ser perforados y asegurados con un clip
2010 Lean Construction Institute
Estacin 3 es la responsable de instalar el rectngulo verde
2010 Lean Construction Institute
Estacin 4 es la responsable de instalar 3 rectngulos rojos
2010 Lean Construction Institute
Estacin 5 es la responsable de instalar el crculo blanco
2010 Lean Construction Institute
Estacin 6 es la responsable de dibujar la estrella en el
crculo blanco
2010 Lean Construction Institute
Estacin 7 es la responsable de la inspeccin para asegurar conformidad
con las especificaciones:
lotes unidos apropiadamente
las figuras no se tocan unos con otros
estrella dentro del crculo blanco, sin tocar los bordes
Figuras alineadas entre s
2010 Lean Construction Institute
Fase 1 Logstica
Puestos de trabajo en la misma secuencia del flujo de trabajo
Materiales ubicados en cada estacin de trabajo
Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola de entrada
Lotes completos de 5 se colocan en el espacio de espera para la siguiente estacin
Lotes se mantienen juntos hasta la inspeccinfinal
2010 Lean Construction Institute
Fase 1 Polticas Los empleados desempean slo la tarea que les ha
sido asignada - PROHIBIDO PENSAR
Mantener la integridad del lote ARMAR SI PUEDES y PSALO A OTRO SI NO PUEDES.
Problemas de calidad (QC) son slo detectados por un inspector - SIN RETROALIMENTACIN SIN HABLAR
Todos los problemas QC se ponen a un lado por el inspector para rehacer- DAR VUELTA TARJETA
Inspector QC anuncia el primer producto bueno
A trabajadores se les paga por pieza, punto.
2010 Lean Construction Institute
Indicadores de Desempeo Produccin: el nmero de cartas buenas producidas
en 6 minutos.
Tiempo de ciclo: el tiempo que toma a la primera tarjeta correcta en llegar al final del sistema.
Trabajo rehecho: el nmero de tarjetas con defectos en la configuracin o en el ensamblaje.
Inventario de Trabajo-en-Progreso (WIP): el nmero de tarjetas en procesamiento al final de la fase de 6 minutos.
2010 Lean Construction Institute
Produccin: Tiempo de ciclo: Trabajo rehecho:Inventario de Trabajo-en-Progreso (WIP):
Cmo podra redisearse este sistema para obtener un mejor desempeo?
2010 Lean Construction Institute
Fase 2 Logstica Puestos de trabajo en la misma secuencia del flujo de
trabajo
Materiales ubicados en cada estacin de trabajo
Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola de entrada
Lotes completos de 2 se colocan en el espacio de esperapara la siguiente estacin
Lotes se mantienen juntos hasta la inspeccin final
Uso de plantilla en estacin 1
2010 Lean Construction Institute
Fase 2 Polticas
Problemas QC pueden ser verbalizados por cualquiertrabajador
SE PERMITE CIERTO PENSAR y HABLAR
Todos los problemas QC puestos a un lado para rehacerdescubiertos
DAR VUELTA
Los trabajadores desempean slo la tarea asignada a ellos
Empleados no pueden arreglar problemas QC de alto rango
El inspector anuncia la primera carta buena.
2010 Lean Construction Institute
Fase 3 Logstica Empleados pueden tener slo un ensamblaje en su puesto
de trabajo
Se permite slo un ensamblaje en el espacio de cola entre las estaciones (lote de tamao 1)
Ensamblaje slo puede ser puesto en cola cuando este vaco (mecanismo pull).
Puestos de trabajo en secuencia de flujo de trabajo
Materiales ubicados en la estacin de trabajo
Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola de entrada
2010 Lean Construction Institute
Fase 2 Polticas
Problemas QC pueden ser verbalizados por cualquiertrabajador
SE PERMITE CIERTO PENSAR y HABLAR
Todos los problemas QC puestos a un lado para rehacerdescubiertos
DAR VUELTA
Los trabajadores desempean slo la tarea asignada a ellos
Empleados no pueden arreglar problemas QC de alto rango
El inspector anuncia la primera carta buena.
2010 Lean Construction Institute
Tus Hiptesis Cunta ser la produccin del equipo en la
Fase II?
Cunto tiempo les tomar producir el primer producto conforme?
cunto trabajo por rehacer generarn?
Cunto WIP generarn?
2010 Lean Construction Institute
Fase 3 Logstica La carga laboral puede ser resecuenciada y/o balanceada
por el equipo Empleados pueden tener slo un ensamblaje en su puesto
de trabajo
Se permite slo un ensamblaje en el espacio de cola entre las estaciones (lote de tamao 1)
Ensamblaje slo puede ser puesto en cola cuando este vaco (mecanismo pull).
Puestos de trabajo en secuencia de flujo de trabajo
Materiales ubicados en la estacin de trabajo
Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola de entrada
2010 Lean Construction Institute
Fase 3 Poltica
Empleados pueden realizar CUALQUIER paso en el proceso de produccin.
Problemas QC pueden ser arreglados por cualquier trabajador - arrglalo cuando lo encuentres.
No hay restricciones para hablar.
Todos reciben pagos por hora ms un bono por trabajo en equipo.
El inspector anuncia la primera carta buena.
2010 Lean Construction Institute
El Juego de la tarjeta1. Cules son los puntos clave o lecciones para
ti?
2. Cmo pueden estas aplicarse al diseo y construccin? Cmo puedes usar lo que haz aprendido en tu proyecto?
2010 Lean Construction Institute
Los 7 tipos de desperdicio de Ohno
Defectos en los productos
Sobreproduccin de bienes no necesarios
Inventarios de bienes que esperan procesamiento o consumo
Procesamiento innecesario
Movimiento innecesario de personas
Transporte innecesario de bienes
Espera de empleados por procesamiento de maquinarias o por actividades predecesoras
Tcnicas de Produccin Lean en el Ejercicio
Liberar trabajo (materiales o informacin) de un puesto de trabajo (especialista) al prximo utilizando pull versus push
Minimizar el tamao de los lotes para reducir la duracin del ciclo.
Hacer que todos sean responsables de la calidad del producto
Balancear la carga laboral en puestos de trabajo conectadas Fase 3
Fomentar y facilitarles a especialistas ayudar a otros si es necesario para mantener un flujo estable de trabajo (multi-disciplinario) - Fase 3
Otras Tcnicas de Produccin Lean (no presentes en el ejercicio)
1. Parar la lnea en vez de liberar productos malos a su cliente.
2. Minimizar tiempo de cambios (setup) para permitir flujo contnuo.
3. Hacer el proceso transparente para que el estado del sistema pueda ser visto por cualquiera en cualquier parte.