i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD DE POSTGRADOS
ANÁLISIS DE LA MANO DE OBRA CALIFICADA Y SU INCIDENCIA
EN LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS OPERACIONALES
DE LAS EMPRESAS DE GALLETAS EN LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL
Para obtener el Grado de:
Magíster en Administración de Empresas
Mención: Calidad y Productividad
Tesis de maestría presentada por:
JORGE ALBERTO RODRÍGUEZ ALBÁN
Tutor de tesis:
MARCOS VILLANUEVA ANDRADE
Fecha (23/03/2015)
ii
DECLARACIÓN
Yo, Jorge Alberto Rodríguez Albán, declaro bajo juramento que el trabajo aquí presentado es
de mi autoría, que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación
profesional, y que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este
documento.
La reproducción total o parcial de este documento en forma idéntica o modificada, escrita a
máquina o por el sistema “multigraph”, mimeógrafo impreso, etc., no autorizada por su autor,
viola derechos reservados.
Cualquier utilización debe ser previamente solicitada.
(2015) Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil
Derechos Reservados del Autor
Jorge Alberto Rodríguez Albán
iii
AGRADECIMIENTO
A mis padres por su apoyo incondicional a lo largo de toda mi vida, por ser partícipes de mis
metas y de lograr el cumplimiento de mis metas.
A Melina Andrade y todas las personas del Departamento Técnico, Finanzas y de Recursos
Humanos de Industrial Surindu S.A por su apoyo al facilitarme los recursos para poder
obtener toda la información necesaria para la elaboración de esta tesis.
Al personal de la Compañía Universal Sweet Industries S.A por ayudarme a entrevistar a su
personal de mantenimiento y ayudarme con información básica para la elaboración de este
trabajo.
A los ingenieros, técnicos de mantenimiento y personal de Recursos Humanos que muy
cordialmente colaboraron con las entrevistas realizadas y levantamiento de datos para obtener
información representativa para el trabajo presentado.
Al Ab. Marcos Villanueva por su apoyo y tutoría durante todo el tiempo de elaboración del
documento.
iv
DEDICATORIA
A mi madre, Jenny del Rocío de Rodríguez, por su incondicional apoyo durante toda mi vida,
ser la principal mentora y persona que con sus consejos invaluables me ha formado y me ha
dado su soporte constante.
A mi padre, Jorge Rodríguez Iturralde, por guiarme para tomar decisiones correctas a lo largo
de mi vida, por inculcarme la paciencia y el respeto como principal valor.
v
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo investigativo está comprendido por cinco capítulos, cuyo
contenido se detalla a continuación:
En el Capítulo Primero se brinda los antecedentes del problema que se analiza, en este
caso la incidencia de la Mano de Obra Calificada en los gastos operacionales de
mantenimiento en las empresas de galletas de la ciudad de Guayaquil, sector manufacturero
bastante limitado, ya que hay pocas empresas dedicadas a esta actividad en la actualidad, por
esto se tomó datos de una de las empresas más grandes de la ciudad, como lo es Nestlé, y se
presentará información relevante de un periodo de 4 años para poder comenzar a analizar la
problemática presentada, además de contar con datos tomados de entrevistas de uno de los
principales competidores a nivel local, como lo es Universal Sweet Industries S.A.
Se plantea el problema a través de preguntas directrices que serán la guía de la
investigación en curso. Se planteará un solo objetivo general y tres objetivos específicos que
orientarán del porqué de la investigación que se plantea. A continuación se plantea una
hipótesis para establecer la conexión entre la variable dependiente que son los gastos
operacionales de mantenimiento y la variable independiente que es la mano de obra calificada
en las empresas de galletas, y finalmente se indica la justificación teórica, metodológica y
práctica del estudio que correspondería a los beneficios que la investigación podría tener.
En el Segundo Capítulo se detalla el marco referencial del estudio que se realiza, es
decir, se detalla el proceso de manufactura de las galletas, se ven los indicadores que se
manejan dentro de este tipo de empresas, que responden a los procesos críticos que
intervienen en la fabricación de dicho producto, se coloca las teorías relacionadas con la
investigación y la tendencia algunos de los indicadores, en un periodo no menor, de 4 años.
vi
En el Tercer Capítulo se describe el diseño de la investigación, siendo el presente
trabajo una investigación de tipo correlacional que utiliza variables cuantitativas con escala
de razón de tipo transversal, ya que vamos a obtener la información, de encuestas y
entrevistas, una sola vez en el tiempo, y está dirigida a una población pequeña que está
mayormente conformada por personal de mantenimiento, tipo de personal directamente
relacionado con la problemática planteada.
En el Cuarto Capítulo se analizan todos los resultados obtenidos de encuestas,
entrevistas e información bibliográfica disponible y relacionada con el estudio. En este
capítulo, por tratarse de una tesis de tipo correlacional, se utilizará el coeficiente de
correlación de Pearson para medir la correlación de las dos variables mencionadas
anteriormente, la mano de obra calificada y los gastos operacionales.
En el Quinto Capítulo se establecieron las siguientes conclusiones: la industria
manufacturera en Guayaquil no está tan desarrollada y la calificación de la mano de obra está
altamente ligada a los gastos operacionales de mantenimiento, y esto es debido a que no hay
un correcto plan de entrenamiento y formación de técnicos de mantenimiento y adicional a
esto, si bien hay rutinas estándar de mantenimientos preventivos, no se cumplen debido al
número de averías encontrado y en base a la información recabada en las entrevistas a
técnicos de mantenimiento de ambas empresas.
vii
ASBTRACT
This research work is comprised of five chapters, whose content is as follows:
In the first chapter the background of the problem being addressed, in this case the
incidence of Skilled Labor in operating expenses in companies that manufacture cookies in
Guayaquil, this is why one of the biggest companies in the city was selected to present
relevant information, considering the fact that are quite limited manufacturing sector is given,
as there few companies engaged in this activity today, in addition to data from interviews of
one of the main competitors locally , as is Universal Sweet Industries SA
The problem is posed by guiding questions that will guide the ongoing investigation.
One overall goal and three specific objectives that will guide the reason for the research
proposed will arise. Then a hypothesis is proposed to establish the connection between the
dependent variable are the operating expenses and the independent variable is skilled in
companies of cookies work, and finally the theoretical, methodological and practical
justification of the study indicated that correspond to the benefits
In the second chapter the referential framework of study performed detailed, the
manufacturing process of cookies is detailed, indicators that are handled within these
businesses, responding to critical processes involved are in the manufacture of that product,
theories related to research and trend some indicators in the not shorter period of four years
standing.
In the third chapter the research design is described, being the present work
correlational research using quantitative variables with ratio scale cross-sectional, and we will
get the information, surveys and interviews, once in time, and is directed to a small
population that is mostly comprised of maintenance personnel, type of personnel directly
related to the activity.
viii
In the fourth chapter all results obtained from surveys, interviews and bibliographic
information available and related to the study are discussed. In this chapter, because it is a
correlational thesis, the Pearson correlation coefficient was used to measure the correlation of
the two variables mentioned above, the skilled labor and operational costs.
In the fifth chapter the following conclusions were drawn: manufacturing in
Guayaquil is not as developed and qualification of the workforce is highly bound to
operational maintenance costs, and this is because there is no proper training plan and
training of maintenance technicians and additional to this, although no standard preventive
maintenance routines are not met due to the number of faults found and based on information
collected in interviews with technicians from both companies.
ix
ÍNDICE GENERAL
INDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ xii
INDICE DE TABLAS .............................................................................................................. xvi
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 4
1.1 Antecedentes, Contexto e interrogantes ...................................................................... 4
1.1.1 Planteamiento del Problema .................................................................................... 8
1.1.2 Formulación y Sistematización del Problema ......................................................... 9
1.2 Objetivos ................................................................................................................... 10
1.2.1 Objetivo General.................................................................................................. 10
1.2.2 Objetivos Específicos. ........................................................................................... 11
1.3 Hipótesis .................................................................................................................... 11
1.4 Justificación ............................................................................................................... 11
1.4.1 Justificación Teórica. ............................................................................................. 11
1.4.2 Justificación Metodológica .................................................................................... 12
1.4.3 Justificación Práctica ............................................................................................. 13
MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................... 14
2.1 Marco Teórico ........................................................................................................... 14
2.2. Marco conceptual .......................................................................................................... 23
2.2.1 Recepción de materia prima .................................................................................... 23
2.2.2 Amasado .................................................................................................................. 24
2.2.3 Laminado ................................................................................................................. 26
2.2.4 Conformado ............................................................................................................. 28
2.2.5 Horneado ................................................................................................................. 29
2.2.6 Enfriamiento ............................................................................................................ 30
x
2.2.7 Empaque .................................................................................................................. 32
2.3 Marco Contextual ........................................................................................................... 35
2.3.1 La industria en Guayaquil........................................................................................ 35
2.3.2 La industria de galletas en Guayaquil ..................................................................... 43
2.4 Análisis de Indicadores de Empresas Manufactureras ................................................... 48
2.4.1 API (Indicadores de desempeño de actividades) ..................................................... 50
2.4.2. PPI (indicadores de desempeño de procesos) ......................................................... 50
2.4.3 KPI (Indicadores de desempeño claves) .................................................................. 51
2.5. Confiabilidad en las empresas manufactureras ............................................................. 51
2.6 Pérdidas en las empresas manufactureras de galletas ................................................... 56
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 60
3.1 Tipo y diseño de la investigación ................................................................................... 60
3.2 Estadística a utilizar ....................................................................................................... 61
3.3 Población y Muestra ....................................................................................................... 68
3.4 Indicadores de las variables a analizar ........................................................................... 71
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ............................................................ 80
4.1 Análisis de Información de indicadores de las variables dependiente e independiente 80
4.1.1 Indicadores de la variable dependiente .................................................................... 80
4.1.2 Indicadores de la variable independiente................................................................. 90
4.2 Propuesta para mejora en la actividad de empresas manufactureras en el medio ........ 112
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................ 116
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 122
ANEXO 1 ................................................................................................................................ 125
Entrevista a Ingenieros acerca de la Industria de Galletas .................................................. 125
ANEXO 2 ................................................................................................................................ 128
xi
Entrevista a Vicepresidente Técnico de la Cámara de Industrias de Guayaquil .................. 128
ANEXO 3 ................................................................................................................................ 130
Currículum Vitae Vicepresidente Técnico de la Cámara de Industrias de Guayaquil ......... 130
ANEXO 4 ................................................................................................................................ 132
Currículum Vitae Ingeniero de planta alimenticia ................................................................ 132
ANEXO 5 ................................................................................................................................ 136
Entrevista a técnicos de planta .............................................................................................. 136
xii
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Evolución de Presupuesto de Mantenimiento Ordinario 2012 - 2015 ........................ 6
Figura 2 Evolución de Presupuesto de Mantenimiento Extraordinario 2012 - 2015 ................. 7
Figura 3 Árbol de problemas ..................................................................................................... 9
Figura 4 Gráfica del Despilfarro .............................................................................................. 16
Figura 5 Amasadora vertical .................................................................................................... 24
Figura 6 Amasadora horizontal ................................................................................................ 25
Figura 7 Parte principal del tren de laminación de galletas ..................................................... 26
Figura 8 Segunda parte del tren de laminación de galletas ...................................................... 27
Figura 9 Vista del molde usado para dar forma a la galleta ..................................................... 28
Figura 10 Vista del horno de la Línea # 1 de Galletería .......................................................... 30
Figura 11 Vista del tren de gas del horno de Línea # 2 de Galletería ...................................... 30
Figura 12 Vista de la lona de enfriamiento ubicada a la salida del horno de Línea # 1 de
Galletería .................................................................................................................................. 31
Figura 13 Vista de máquina de empaque marca CAVANNA usada para empacar referencias
de formato pequeño llamado PI ............................................................................................... 32
Figura 14 Vista de máquina de empaque marca BOSCH usada para empacar referencias de
formato pequeño llamado PI .................................................................................................... 33
Figura 15 Vista de máquina de empaque vertical usada para referencias de formato de bolsas
.................................................................................................................................................. 33
Figura 16 Proceso de Fabricación de Galletas ......................................................................... 35
Figura 17 Diagrama de Pareto Ingresos Empresas de Galletas Ciudad de Guayaquil 2010 ... 45
Figura 18 Diagrama de Pareto Ingresos Empresas de Galletas Ciudad de Guayaquil 2011 ... 46
Figura 19 Diagrama de Pareto Ingresos Empresas de Galletas Ciudad de Guayaquil 2012 ... 46
xiii
Figura 20 Estructura de indicadores según Nestlé ................................................................... 49
Figura 21 Dimensiones que conforman la Confiabilidad ........................................................ 53
Figura 22 Gastos de Mantenimiento Líneas de Producción de Galletas ................................. 54
Figura 23 Horas de parada no programadas de Líneas de Producción de Galletas ................. 55
Figura 24 Horas de Mano de obra directa empleada en Líneas de Producción de Galletas .... 57
Figura 25 Horas de Mano de obra indirecta empleada en Líneas de Producción de Galletas . 58
Figura 26 Cantidad de retrabajo generado en Líneas de Producción de Galletas .................... 58
Figura 27 Cantidad de barredura generada en Líneas de Producción de Galletas ................... 59
Figura 28 Gráfica de tendencia entre variable tiempo y espacio ............................................. 63
Figura 29 Gráfica de tendencia entre variable presión y volumen .......................................... 64
Figura 30 Gráfica de tendencia entre variable horas de estudio y calificación ....................... 65
Figura 31 Gráfica de tendencia entre variable alcohol y memoria .......................................... 65
Figura 32 Gráfica de tendencia entre variable peso e inteligencia .......................................... 66
Figura 33 Personal que labora en el área de Galletas .............................................................. 69
Figura 34 Expertiz del personal que labora en el área de Galletas .......................................... 70
Figura 35 Muestra total a analizar ........................................................................................... 70
Figura 36 Relaciones entre indicador x1 e indicadores y1 ...................................................... 75
Figura 37 Relaciones entre indicador x2 e indicadores y2 ...................................................... 76
Figura 38 Relaciones entre indicador x3 e indicadores y3 ...................................................... 76
Figura 39 Relaciones entre indicador x4 e indicadores y4 ...................................................... 77
Figura 40 Relaciones entre indicador x5 e indicadores y5 ...................................................... 77
Figura 41 Tiempo total empleado en actividades correctivas .................................................. 86
Figura 42 Tiempo total empleado en actividades preventivas ................................................. 87
Figura 43 Tiempo total empleado en cambios de formato ...................................................... 89
Figura 44 Tiempo total empleado en actividades detalladas ................................................... 90
xiv
Figura 45 Gráfica de correlación entre Horas de capacitación al personal técnico y Gastos de
Mantenimiento ......................................................................................................................... 93
Figura 46 Gráfica de correlación entre Horas de capacitación al personal técnico y Número de
Averías ..................................................................................................................................... 94
Figura 47 Gráfica de correlación entre Inversión en capacitación al personal técnico y
Tiempo empleado en mantenimiento correctivo...................................................................... 96
Figura 48 Gráfica de correlación entre Inversión en capacitación al personal técnico y
Número de Averías .................................................................................................................. 97
Figura 49 Gráfica de correlación entre Horas de capacitación al personal técnico y Tiempo
empleado en mantenimiento correctivo ................................................................................... 99
Figura 50 Gráfica del nivel de experiencia de los técnicos entrevistados ............................. 103
Figura 51 Gráfica del tiempo de inducción de los técnicos entrevistados ............................. 103
Figura 52 Gráfica del número de averías atendidas por los técnicos durante las últimas 4
semanas .................................................................................................................................. 104
Figura 53 Gráfica del número de cursos de capacitación en los últimos dos años de los
técnicos entrevistados ............................................................................................................ 104
Figura 54 Gráfica del número de horas de entrenamiento en los últimos dos años de los
técnicos entrevistados ............................................................................................................ 105
Figura 55 Gráfica de los años de obsolescencia de los equipos que mantienen los técnicos
entrevistados .......................................................................................................................... 105
Figura 56 Técnico realizando mantenimiento de máquina de empaque de bolsas ................ 107
Figura 57 Técnico ordenando piezas durante mantenimiento ............................................... 107
Figura 58 Tecnico realizando desmontaje de piezas en máquina envolvedora .................... 108
Figura 59 Técnico asistido durante calibración de máquina envolvedora ............................. 108
Figura 60 . Técnico realizando cambio de formato en máquina de empaque ........................ 109
xv
Figura 61 Técnico asistido por otro técnico en el cambio de formato ................................... 109
xvi
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Evolución del Presupuesto de Mantenimiento 2012 – 2015 ........................................ 6
Tabla 2 Número de establecimientos del sector industrial ...................................................... 36
Tabla 3 Guayas: Personal Ocupado en la Industria 2000 - 2007 ............................................. 37
Tabla 4 Guayas: Utilidades pagadas a los trabajadores de la industria 2000 – 2008 (millones
de USD) ................................................................................................................................... 37
Tabla 5 PIB Sector industrial Guayas ...................................................................................... 39
Tabla 6 Ecuador: Ramas de la Industria 2008 – 2009 (millones de USD) .............................. 40
Tabla 7 Guayas: Ventas de la industria 2000 - 2008 ............................................................... 41
Tabla 8 Ecuador: Inversión por actividad económica 2005 – 2008 Millones de dólares ........ 42
Tabla 9 Ingresos Empresas Fabricantes de Galletas en la ciudad de Guayaquil 2010 2012 ... 44
Tabla 10 Ejemplo de indicador de Actividad .......................................................................... 50
Tabla 11 Ejemplo de indicador de Proceso ............................................................................. 50
Tabla 12 Indicadores de la variable independiente .................................................................. 72
Tabla 13 Indicadores de la variable dependiente ..................................................................... 73
Tabla 14 Tiempo empleado en Mantenimiento Correctivo 2011 – 2014 ................................ 81
Tabla 15 Número de Averías 2011 – 2014 .............................................................................. 81
Tabla 16 . Horas efectivas de producción 2011- 2014 ............................................................ 82
Tabla 17 Gastos de Mantenimiento 2011 - 2014 ..................................................................... 82
Tabla 18 Tiempo empleado en Mantenimiento Preventivo 2011 - 2014................................. 83
Tabla 19 Horas de paradas no planeadas 2011 - 2014 ............................................................. 83
Tabla 20 Tiempo en actividades de mantenimiento correctivo por técnico de empaque ........ 84
Tabla 21 Tiempo en actividades de mantenimiento preventivo por técnico de empaque ....... 86
Tabla 22 Tiempo en actividades de cambios de formato por técnico de empaque.................. 88
xvii
Tabla 23 Horas de Capacitación personal técnico 2011 – 2014 .............................................. 91
Tabla 24 Inversión en Capacitación para personal técnico 2011 - 2014 ................................. 91
Tabla 25 Relación entre x1 y y1 y Coeficiente de Pearson correspondiente ........................... 92
Tabla 26 Relación entre x2 y y2 y Coeficiente de Pearson correspondiente ........................... 93
Tabla 27 Relación entre x3 y y3 y Coeficiente de Pearson correspondiente ........................... 95
Tabla 28 Relación entre x4 y y4 y Coeficiente de Pearson correspondiente ........................... 97
Tabla 29 Relación entre x5 y y5 y Coeficiente de Pearson correspondiente ........................... 98
Tabla 30 Respuestas de entrevista a ingenieros de planta ..................................................... 100
1
INTRODUCCIÓN
La Mano de Obra Calificada en las empresas de una u otra forma es sinónima de
llegar a tener operaciones eficientes con la menor cantidad de pérdidas posibles, refiriéndose
a pérdidas, a todo aquel que no agrega valor al producto final elaborado, que dependiendo del
tipo de empresa, ésta se traduce no sólo en dinero, sino en ciertos parámetros que inciden de
manera directa al costo final del mismo.
Si bien es cierto el Ecuador no es un país industrializado, y durante muchos años se ha
dependido principalmente de la exportación de materias primas, que serán procesadas de
manera industrial y a gran escala en otro lugar del mundo, esto de igual manera exige tener
personal calificado para ciertos procesos claves dentro de la industria, en este caso, el sector
manufacturero de galletas. En nuestro país, la industria no está desarrollada en gran medida
como lo está en otros países de primer mundo, y eso también influye en la calidad de mano
de obra que opera en dicha industria.
El presente estudio analiza la industria alimenticia, particularmente a la industria
manufacturera de galletas de la ciudad de Guayaquil, y toma como referente a la industria
más grande de alimentos del mundo en la actualidad, como lo es Nestlé, empresa ubicada en
la ciudad de Guayaquil, especializada en fabricar productos confiteros en la línea de galletas.
La problemática surge en el tiempo donde Nestlé comenzó a montar la línea de
chocolates dentro de su fábrica ubicada en el sur de la ciudad, donde por necesidad de la
compañía se tuvo que emplear a personal de planta de otras áreas, tanto a operadores claves
de equipos del área de galletería como a técnicos de mantenimiento de la misma área, para
que brindaran soporte en el proyecto en cuestión.
Al principio se decidió dividir el tiempo de los operadores y técnicos para que
pudieran dar soporte en su área habitual de trabajo y a su vez ayudar en el montaje de equipos
2
y línea de servicios. La estrategia de cambio de dichos operadores y técnicos al área de
chocolates para el montaje de la línea contemplaba contratar a nuevo personal para que pueda
tomar los puestos dejados por los operadores y técnicos de galletería.
Se tomó algunas semanas en tener a personal disponible para utilizar en las líneas de
galletería; en el caso de los técnicos, se contrató a personal totalmente nuevo, que empezó su
inducción en sitio con los técnicos que estaban en el proyecto. En el caso de los operadores,
éstos comenzaron a entrenar al personal ya existente en otras áreas para ocupar sus puestos en
galletería, y a su vez el Departamento de Recursos Humanos comenzó a contratar personal
que trabajaría de auxiliar de línea para llenar ciertos vacíos en el área operativa. De esta
manera se llenarían todos los puestos y se podría operar de manera normal.
A los pocos meses de comenzar a operar nuevamente con todo el personal nuevo y
entrenado dentro de la fábrica por el personal de mayor experiencia, y personal reubicado, se
comenzó a ver una tendencia de incremento en las horas de parada no programadas,
básicamente por problemas técnicos en equipos, aunque también se observó ineficiencia en la
operación de los mismos. A su vez, este incremento en las fallas de los equipos, trajo consigo
un incremento en las pérdidas, las cuales son medidas dentro de fábrica con indicadores de:
Porcentaje de retrabajo, Porcentaje de barredura o desperdicio (producto que no se puede
recuperar), Tiempos de arranque de producción, Porcentaje de sobre dosificación y Pérdidas
por baja velocidad nominal.
Tomó un tiempo considerable, cerca de 1 año y medio, tener personal entrenado, tanto
en la operación de equipos, como en su mantenimiento, pero en ese periodo se tuvo muchos
inconvenientes para poder disminuir los costos operativos y gastos generados por las pérdidas
antes mencionadas.
A través de este trabajo tomando datos de las empresas de galletas más grandes en la
ciudad, a través de entrevistas a ingenieros conocedores de la maquinaria empleada en este
3
tipo de empresas manufactureras de alimentos, entrevistas puntuales a técnicos de
mantenimiento y miembros de alguna institución pública, se tratará de establecer la
correlación entre la calificación de la mano de obra empleada en empresas de galletas
(alimenticias) y los gastos operacionales de mantenimiento, y cuál es su repercusión en los
mismos, con el fin de establecer mejoras en este tipo de fábricas.
El trabajo presentado se realizó durante el año 2014, tomando data referenciada de
otro año, la cual se encuentra especificada más adelante en el desarrollo del estudio.
Capítulo 1: Antecedentes 4
CAPÍTULO 1
ANTECEDENTES
1.1 Antecedentes, Contexto e interrogantes
En el año 1996, Nestlé compró la famosa industria de galletas La Universal ubicada al
sur de la ciudad de Guayaquil, con sus marcas mejor posicionadas en productos bastante
conocidos en la línea de galletas y waffer, desde entonces la fábrica ha sufrido cambios
importantes como por ejemplo, el centro de distribución que se ubicaba dentro de las
instalaciones, se trasladó a Vía Daule, por lo que se ganó espacio dentro del perímetro
interno, además de eliminarse líneas que producían referencias que ya no se vendían.
Adicional a esto, el negocio incursionó en productos de diferente índole, como los
recubiertos, grageas de chocolate, mezcla de polvos secos y hace casi 2 años, en la línea de
chocolates. Esta última línea fue un proyecto concebido desde Suiza, con el objetivo de llevar
la mayoría del portafolio de referencias de chocolate que se producían en la fábrica de Nestlé
ubicada también en la ciudad de Guayaquil, y así aumentar la producción e inclusive generar
nuevas referencias, como chocolates rellenos, aireados, entre otros.
Cuando se comenzó con el montaje de toda la línea de chocolates, se tenía previsto
tomar personal de otras áreas, como la de galletas y de waffer, para poder montar equipos,
supervisar trabajos, e incluso participar de entrenamientos para la operación y mantenimiento
de los nuevos equipos y aprender el proceso, el cual era completamente nuevo para la fábrica.
La Gerencia General resolvió mover a todo este personal calificado para hacerlos
parte de esta nueva línea, por ende, se tuvo que contratar personal completamente nuevo para
ocupar puestos en las demás áreas de galletas y waffer, tanto operadores de equipos como
personal de mantenimiento. La contratación de personal nuevo acarreaba entrenamiento por
parte de operadores y técnicos de experiencia. Fue en este momento cuando los problemas
Capítulo 1: Antecedentes 5
comenzaron, ya que el personal de mayor experiencia tenía que dividir su tiempo, entre
atender problemas de las líneas de galletas y waffer, a su vez entrenar al personal nuevo y
ayudar con el montaje de la línea de chocolates.
Para poder normalizar esta situación tuvieron que pasar al menos 12 meses, hasta
tener personal entrenado para poder operar equipos de manera correcta y atender
mantenimientos preventivos y correctivos dentro de la fábrica, producto de esta transición, se
incrementaron en mayor medida, las pérdidas dentro del área de galletas, ya que es el área
con equipos más grandes y complejos de operar y mantener, además de que se tuvo mayor
cantidad de averías en casi todos los equipos.
En la compañía, el rubro de mantenimiento corresponde una parte importante en el
presupuesto total, ya que parte de la estrategia del negocio está orientada en 3 prioridades:
Costo: Crear costos competitivos a través de la cadena de valor del negocio.
Disponibilidad: Asegurando la operación continua de la fábrica para poder tener
disponibilidad 100% de productos en el mercado.
Operaciones eficientes: Asegurando operaciones eficientes con máquinas en buen
estado, generando proyectos de ahorro de agua y energía, elemento vital en las
operaciones.
El rubro de mantenimiento afecta directamente la prioridad de Costo, ya que este
representa al menos el 10% del total de presupuesto de fábrica. El presupuesto se divide en 2
categorías generales:
Mantenimiento ordinario: Presupuesto designado a actividades planificadas o de
mantenimiento preventivo para todas las máquinas de la fábrica, separados por centro
de costo distinto.
Capítulo 1: Antecedentes 6
Mantenimiento extraordinario: Presupuesto designado a actividades extra que se
solicitan por parte de otros departamentos, o actividades que se contemplan dentro de
procesos de Auditoría externa o interna y que son mandatorias para el negocio.
La evolución del presupuesto de mantenimiento se presenta en la siguiente tabla y
gráfico respectivamente:
Tabla 1 Evolución del Presupuesto de Mantenimiento 2012 – 2015
Presupuesto de Mantenimiento (en USD)
Año
Mantenimiento
Ordinario
Mantenimiento
Extraordinario
2012 1090748 684690
2013 1157043 690636
2014 1563000 650740
2015 1594442 630500
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 1 Evolución de Presupuesto de Mantenimiento Ordinario 2012 - 2015
Capítulo 1: Antecedentes 7
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 2 Evolución de Presupuesto de Mantenimiento Extraordinario 2012 - 2015
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 1: Antecedentes 8
1.1.1 Planteamiento del Problema
El objetivo de toda empresa es siempre generar ganancias y por ende
deleitar al consumidor, teniendo en cuenta en sus operaciones, los costos de
producción, particularmente aplicado a empresas manufactureras. Los gastos
operacionales vistos en conjunto con las ganancias generadas por las ventas,
son el termómetro que indica si la empresa está siendo eficiente al elaborar
dicho producto.
Todo lo mencionado anteriormente no se podría lograr sin un recurso
humano debidamente entrenado con las competencias bien definidas, de
acuerdo al perfil del puesto que ocupa dentro de la empresa, de manera que se
puede decir con seguridad que el recurso humano es altamente inherente en los
gastos operacionales que se tienen, para producir determinado producto, en el
caso de este estudio, galletas.
El personal que trabaja en la manufactura de galletas tiene que tener
ciertas habilidades especiales, ya que el producir este tipo de productos
requiere cierto expertise en el manejo de equipos industriales de gran tamaño y
mucho bagaje para poder corregir problemas cuando éstos se presenten y
evitar pérdidas mayores en los procesos.
En los últimos años ésta mano de obra calificada se ha vuelto escasa,
ya que en la ciudad de Guayaquil, son pocas las empresas manufactureras de
galletas y son pocas las que cuentan con personal debidamente desarrollado
para atender los diferentes procesos, entiéndase como mano de obra calificada,
tanto a operadores como personal de mantenimiento, inherente al 100% en los
costos de producción.
Capítulo 1: Antecedentes 9
El presente estudio pretende hallar la correlación entre la mano de obra
entrenada o calificada y cómo ésta incide sobre uno de los pilares de la
empresa, que son los costos de producción y gastos operacionales, y
desprender posteriormente un estudio o tesis de tipo explicativo, donde se
detalle más a profundidad sobres los principales causales del porqué la mano
de obra es tan escasa en este tipo de empresas dentro del mercado local de la
ciudad de Guayaquil. A continuación se presenta el árbol de problemas:
Fuente: El Autor
Elaborado por: El Autor
1.1.2 Formulación y Sistematización del Problema
Figura 3 Árbol de problemas
Capítulo 1: Antecedentes 10
¿En qué medida se correlaciona la mano de obra calificada dentro del
proceso de manufactura de galletas con los gastos operacionales de
mantenimiento?
Preguntas directrices
Variable independiente
¿Cómo podría incidir el nivel de calificación en referencia al expertiz
de la mano de obra, en los gastos operacionales de mantenimiento de la
empresa manufacturera de galletas?
¿Cuantos años de experiencia debería tener el personal clave que
trabaja en las empresas manufactureras de galletas?
¿En el caso de personal nuevo, cuál debería ser el tiempo idóneo de
entrenamiento dentro de las empresas de galletas?
Variable dependiente
¿Cuáles fueron los gastos operacionales de los últimos 4 años?
¿Cuáles son la rutinas estándares recomendadas que se deberían seguir
para poder tener gastos operacionales aceptables?
¿En base a los estándares recomendados, cuáles deberían ser los costos
máximos permitidos por pérdidas en mantenimiento?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General.
Establecer la correlación entre el personal calificado en la industria
de galletas, y los gastos de operación en mantenimiento.
Capítulo 1: Antecedentes 11
1.2.2 Objetivos Específicos.
- Identificar cuál es el número recomendado de horas de capacitación
y entrenamiento de técnicos de mantenimiento para laborar en una
empresa de galletas.
- Identificar cuáles son las actividades estándares que se deben
realizar en el área de galletas para mantener los gastos de
operación por mantenimiento.
- Cuantificar los gastos de mantenimiento.
1.3 Hipótesis
La mano de obra calificada en una empresa de alimentos incide directamente
en los gastos operativos de una empresa. A mayor número de personal calificado,
existirá un menor número de reparaciones en la maquinaria y equipos y un menor
gasto de mantenimiento.
Variable independiente
- Mano de obra calificada
Variable dependiente
- Gastos de operación en mantenimiento
1.4 Justificación
1.4.1 Justificación Teórica.
La importancia del estudio a realizar se basa fundamentalmente en algunas
teorías aplicables, las cuales son:
Teoría de los tiempos y movimientos.
Capítulo 1: Antecedentes 12
Teoría del aprendizaje experiencial.
Teoría de la medición del despilfarro.
Estas teorías fundamentan muy bien el tema de la incidencia de la mano de obra
calificada en los costos de manufactura. Por ejemplo en la teoría del aprendizaje
experiencial, se dice que el individuo aprende más efectivamente al realizar una tarea
mediante observación o realizándola él mismo.
En la teoría de los tiempos y movimientos, al realizar un estudio basado en
tiempos y movimientos, se pueden reducir y controlar costos, teniendo en cuenta ciertas
condiciones como: un operador bien calificado, que trabaje a una velocidad normal y
que realice una tarea específica en un tiempo determinado según el grado de
complejidad de la misma.
En la teoría de la medición del despilfarro, se dice que la mano de obra es el
factor principal y preponderante y que está relacionado directamente con las pérdidas
de eficiencia de los procesos, y que hay que educar a través de gestión visual al técnico
u operador para evitar caer en pérdidas de diverso tipo.
Todas estas teorías explican significativamente el hecho de que la mano de obra
especializada repercute en gran medida en los gastos operacionales de las empresas,
que en este caso, se aplicaría para empresas manufactureras de galletas.
1.4.2 Justificación Metodológica
En el estudio que se realizará, se tomarán en cuenta dos variables cuantitativas,
sobre las cuales se pretende obtener el coeficiente de correlación, tomando en cuenta
que una de ellas tiene inherencia directa sobre la otra. El estudio tendrá un enfoque
cuantitativo correlacional, ya que se pretende obtener un valor de correlación entre las
Capítulo 1: Antecedentes 13
variables planteadas, las variables usadas son cuantitativas, y sólo existe una variable
dependiente y una variable independiente., y será transversal, ya que se obtendrá
información una sola vez en el tiempo, y se usarán fuentes tanto bibliográficas como
conceptuales provenientes de encuestas y entrevistas, datos con los que se podrá
comparar la teoría con la investigación en campo.
1.4.3 Justificación Práctica
La presente investigación está relacionada con un caso real de la
industria de galletas en la ciudad de Guayaquil, y pretende encontrar
alternativas al tema de insuficiencia de personal calificado que tiene inherencia
sobre los gastos operacionales en este tipo de empresas, es decir, mejorar
estándares, mejorar temas de capacitación, llegar a conocer el número de horas
adecuadas para desarrollar personal calificado en el corto y mediano plazo.
Capítulo 2: Marco Referencial 14
CAPÍTULO 2
MARCO REFERENCIAL
2.1 Marco Teórico
El despilfarro es algo muy conocido desde hace muchos años y aparece en muchos
procesos industriales, y es muy común que aparezca en procesos donde existe intervención
del ser humano. El despilfarro tiene que ser analizado de tal manera que se puedan encontrar
las causas que lo originan, con el fin de gestionar su reducción, y su eliminación en la medida
de lo posible.
La idea de analizar el despilfarro en toda la cadena productiva es lo que conduce a
centrarse en los puntos donde hay mayores pérdidas, que al final del dia se convertirán en
aumento del costo del producto o menos ganancias para la empresa, lo cual se ve claramente
reflejado en la contabilidad del negocio.
Hay varias metodologías que se pueden aplicar para disminuir el despilfarro,
dependiendo del tipo de pérdida que se quiera reducir o eliminar, como por ejemplo, el JIT
(Just in time), o las 5S (Eliminar lo que no sirve, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Sostener),
el TPM (Gestión del Desempeño Total, conocido por sus siglas en inglés), entre otras.
En el TPM, es necesario responder ciertas interrogantes que son vitales para poder
comenzar con la implementación de este modelo de gestión, preguntas como: ¿Qué es la
empresa?, ¿Qué es mantenimiento total o global?, ¿Qué es definición de seguridad de
funcionamiento continuo?, entre otras. Estas preguntas llevarán a sentar bien las bases que en
un futuro se constituirán en elementos básicos de gestión en el mantenimiento dentro de la
empresa. El reto del TPM se fundamenta en explotar al máximo los recursos para lograr la
mejora de la eficacia de los procesos, tomando como elemento principal algo que se conoce
como “estado de referencia” o dicho de otro modo, “condiciones básicas”, estando las
Capítulo 2: Marco Referencial 15
maquinarias en condiciones básicas o normalizadas, se puede aplicar mejora continua, sin
necesidad de ejecutar tareas correctivas, ya que la visión del TPM asume el reto de cero fallos
y cero defectos en los distintos procesos. (Rey, 2001)
El TPM constituye una herramientas poderosa que aplicada metodológicamente y
sostenidamente, puede ayudar a la empresa a crecer, aumentar su confiabilidad, mejorar sus
procesos y disminuir sus costos de mantenimiento.
En la actualidad con los precios de los materiales en un mercado globalizado, se
puede decir que éstos mantienen costos casi igualitarios para la mayoría de los mercados, no
así los costos de la mano de obra, que en el caso de la zona occidental, tienen un valor muy
superior al de muchos países industrializados, también llamados economías emergentes. En el
despilfarro se identifican 3 componentes esenciales, medidos en razón de tiempo, los cuales
son: tiempo estándar, tiempo extra por fallos de gestión, tiempo extra por bajo desempeño, lo
que suma y da como resultado el tiempo total de ejecución de una tarea específica dentro de
un proceso; tratando de reducir al mínimo posible los dos últimos se podrá llegar a un tiempo
estándar de fabricación de un producto, y por ende reducir las pérdidas o mermas. (Cruelles,
2010, pág. 6).
Toyota es una de las empresas más rentables del mundo, y líder en fabricación de
automóviles. Para ellos el despilfarro es “Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo,
materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para
añadir valor al producto”. La teoría de medición del despilfarro se centrará en las pérdidas
generadas en la mano de obra y el tiempo que este emplea en realizar una tarea dentro del
proceso.
En esta teoría es fundamental conocer la cantidad mínima de tiempo necesaria
(CMTN) para realizar una tarea dentro de un proceso productivo, sabiendo de antemano que
todo proceso tiene un conjunto de tareas, que a su vez tienen un tiempo determinado de
Capítulo 2: Marco Referencial 16
duración, a este tiempo se le denomina: tiempo real de fabricación. Al relacionar este tiempo
real con la CMTN, se obtiene el coeficiente de despilfarro, Cd, el cual siempre tendrá un
valor mayor a 1, ya que la CMTN es el mínimo de tiempo que se toma realizar un proceso.
A continuación se presenta una gráfica explicativa de lo que constituiría el despilfarro
en un proceso.
Fuente: Cruelles, J. (2010). La Teoría de la Medición del Despilfarro [Figura 5].
Recuperado de
http://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=W5f4zsqoMkkC&oi=fnd&pg=PA3&dq
=teoria+de+la+medicion+del+despilfarro&ots=7IRjO3UfPT&sig=vkA-
4FzSsspE_94XGicE8Cc9u9s#v=onepage&q=teoria%20de%20la%20medicion%20de
l%20despilfarro&f=false
Se presentan las siguientes formulas de la teoría del despilfarro:
Tiempo Real = Cd x CMTN fórmula 2
Cd = 1 + Cact + Cg + Cabs fórmula 3
Figura 4 Gráfica del Despilfarro
Capítulo 2: Marco Referencial 17
donde:
Cact: coeficiente que mide el despilfarro por improductividad causadas por la
mano de obra directa
Cg: coeficiente que mide el despilfarro causados por negligencias en la gestión
Cabs. Coeficiente que mide el despilfarro por el clima social (absentismo),
pero no se tomara en cuenta esto.
Dentro de la clasificación de tiempos especificados en la gráfica anterior, los dos
primeros se enmarcan en uno solo que se conoce como Tiempo a control, y el último sería
enmarcado como Tiempo a no control. Se define también el concepto de Actividad, como la
medida del empeño de los operarios, y que se calcula como la relación entre el trabajo
realizado medido en tiempo estándar y el tiempo real empleado para realizar dicho trabajo.
Para calcular el coeficiente Cact, se puede decir que:
Tiempo de despilfarro bajo desempeño = Tiempo a control – CMTN
Si dividimos esta ecuación entre CMTN se obtendrá el coeficiente buscado.
Es decir:
Cact = (Tiempo a control /CMTN) -1
Para calcular el coeficiente de despilfarro por falta de gestión, se utiliza el tiempo a no
control y se lo divide entre el CMTN.
El coeficiente por falta de gestión se calcula tomando en cuenta los siguientes posibles
fallos: falta de materiales, desequilibrio entre la capacidad disponible y la carga de trabajo,
paradas por averías, defectos de información y reproceso. Al hacer este desglose, se puede
evaluar en donde está la mayor pérdida y por ende poder actuar sobre ella con planes de
acción contundentes.
Capítulo 2: Marco Referencial 18
Es necesario tener en cuenta el cálculo de la productividad y del despilfarro y hacer
comparación entre estos, y ver la relación cuantitativa para poder enmarcarlo en el concepto
gastos operacionales dentro del proceso. Para realizar el cálculo se deben tener en cuenta:
Reporte de tiempo total dedicado en la producción.
Reporte de tiempo a no control con sus respectivas causas.
Producción efectiva realizada.
A partir de estas tres condiciones iniciales se puede obtener el coeficiente de
despilfarro total y por consiguiente, con las formulas desglosadas, obtener los coeficientes
individuales. (Cruelles, 2010, págs. 9-22). Un coeficiente de despilfarro de por ejemplo 1,40
da como información, que en lo referente a mano de obra directa, se ha incurrido en 40%
adicional al estándar de tiempo establecido.
Tomando como referencia la fórmula 3, sin tomar en cuenta el coeficiente por
absentismo, se obtendría la suma de Cact + Cg = 0,40
Ahora suponiendo que se desglosa este coeficiente de despilfarro en los coeficientes
por bajo desempeño y por falta de gestión y se obtienen 0,25 y 0,15 respectivamente,
indicarán en el primero, un incremento de tiempo del 25% y del segundo un incremento de
tiempo del 15%.
Si se desea desglosar aún más, se lo puede hacer, con el coeficiente de gestión, donde
se toman en cuenta fallos por falta de materiales, averías, información, reproceso y
desequilibrio, y poder verificar cuál es el de mayor valor para sobre ese actuar.
En el estudio presentado, esta teoría ayudaría a saber cuánto es la incidencia del
coeficiente de despilfarro por fallas en la gestión originadas por averías y reproceso, dos
variables indispensables en las industrias de galletas, debido a la alta inherencia de equipos y
maquinaria industrial y producto que en algún momento hay que reprocesar en alguna fase en
particular.
Capítulo 2: Marco Referencial 19
Lean y Six sigma son herramientas poderosas para mejorar procesos, hacerlos más
eficientes y juntos trabajan para mejorar el tiempo total de los mismos. Estas metodologías
pueden ser aplicadas en operaciones de manufactura y servicios. Estos procedimientos
forman parte de una mejora continua.
De la mejora continua se pueden usar algunas técnicas como Poka Yoke, 5S, Kaizen,
Círculos de excelencia, entre otros. En estos, se involucra tanto a los procesos como a la
mano de obra, éste último, como factor fundamental para lograr la mejora en los procesos
dentro de la industria o el negocio.
En el caso del Poka Yoke, éste se utiliza como método de prevención de fallas o
generación de defectos, es decir son métodos a prueba de errores. Esto ayuda e incrementa la
facilidad para entrenar a personal nuevo en una actividad en particular, ya que muestra muy
fácilmente cómo se hacen las cosas sin cometer errores. Puede ir desde la utilización de listas
de chequeo, estándares visuales, sistemas Poka Yoke mecánicos, eléctricos, entre otros.
En la metodología 5S, se ven los cinco pasos para lograr un orden total en el sitio de
trabajo. Se refiere a clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener. Siguiendo estos
pasos uno a uno, se puede lograr tener todo un proceso bien controlado, sin mantener objetos
que no son necesarios, destinar un lugar para cada objeto, facilitar su limpieza como un
método para identificar defectos y evitar fallos futuros, estandarizar o crear un sistema de
identificación igual dependiendo el tipo de objeto, herramienta o proceso en el que se esté
aplicando las 5S, y como último paso, sostener este ciclo indefinidamente, para mantener las
condiciones del lugar de trabajo en buenas forma.
Una de las ventajas que presenta esta metodología es la de detectar anomalías a través
de la inspección, es importante saber que algunas condiciones y factores ambientales como el
polvo, la suciedad, la temperatura, vibraciones, entre otras, afectan el funcionamiento óptimo
Capítulo 2: Marco Referencial 20
de las máquinas, y básicamente existen tres reglas de oro que se deberán cumplir para poder
evitar daños prematuros en los equipos, sea cual fuere el proceso, estas tres reglas son:
- Manténgase limpio.
- Manténgase seco.
- Manténgase hermético y libre de fricciones.
A través de un correcto mantenimiento preventivo y plan de inspecciones
programadas, se puede asegurar cumplir con estas condiciones mínimas para alargar vida útil
de los equipos y así optimizar costos de mantenimiento y evitar paradas no programadas de
producción. (Rey, Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo, 2005).
Kaizen significa cambios para mejorar, y se basa en la búsqueda de eliminación de
desperdicios. Esta metodología originaria de Japón, busca eliminar las diferentes “mudas”,
conocidas comúnmente como pérdidas o despilfarros, ya que éstas son las que quitan
capacidad al proceso y no agregan valor al producto o servicio que se pretende entregar al
consumidor o cliente. La metodología Kaizen identifica siete tipos de mudas, que se deben
tomar en cuenta en todo proceso:
- Muda de sobreproducción
- Muda de inventarios innecesarios
- Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos
- Muda de movimientos
- Muda de procesamiento (surge del proceso mismo)
- Muda de tiempos de espera
- Muda de transporte
Identificando estas mudas o pérdidas dentro de los procesos de la organización, se
puede ser más eficiente porque se utilizara mejor los recursos disponibles y se podrá efectuar
mejora continua. (Suárez, 2007)
Capítulo 2: Marco Referencial 21
Círculos de excelencia usan el ciclo de Deming, PHVA, como herramienta para
resolver problemas de manera esquemática, encontrar causas raíces de problemas y
determinar medidas preventivas para evitar errores futuros. (Congreso Nacional de Sistemas
de Gestión y Mejora Continua).
Otra de las teorías a aplicar dentro de la tesis, es el estudio de tiempos y movimientos,
que según Taylor, precursor de esta teoría, dijo que el trabajo puede ser simplificado y
hacerlo más económicamente tomando en cuenta una serie de pasos, utilizando un análisis de
trabajo. Esto, básicamente consiste en dividir un proceso productivo en tareas determinadas,
se analiza todas las tareas que forman parte del mismo, se eliminan las que no sirven, y las
que sirven se simplifican lo mayormente posible, a este tiempo para realizar dichas tareas se
le adicionan tiempos para actividades personales del trabajador, para esto, debe
cronometrarse las actividades al detalle, todo esto con el fin de determinar el tiempo estándar
de un proceso.
Este estudio arroja ciertas ventajas dentro del proceso productivo, dentro de los cuales
están: eliminar actividades inútiles que no agregan valor al proceso, o sea, que son pérdidas,
mejorar la selección y entrenamiento del personal y calcular con más precisión el costo
unitario y precio de venta del producto. (Estudio de Tiempos y Movimientos, 2011)
En la Teoría del aprendizaje experiencial, el representante más grande del último siglo
en cuanto a materia de educación se trata, es John Dewey, conocido por ser uno de los
fundadores de la filosofía de pragmatismo, aunque también tiene escritos acerca de arte,
lógica, ética y democracia.
Dewey defendía la unión entre práctica y teoría, e interpretaba a la educación como:
“organismo o construcción constante de la experiencia” (Dewey, 2011). El método de Dewey
señala cuatro elementos vitales para el aprendizaje, los cuales son:
Capítulo 2: Marco Referencial 22
Experiencia
Datos para la reflexión
Ideas
Fijación de lo aprendido
Estos cuatro puntos explican que cuando se tiene una experiencia previa y se conocen
datos acerca de una situación en particular, plantear ideas o soluciones a un evento
cualesquiera será más sencillo, y sólo si se aplica en situaciones reales, se consigue el efecto
de fijar ese conocimiento en el individuo de manera permanente.
Dewey afirma: “solo cuando una idea se ha puesto a prueba y se ha aplicado a la
práctica, se puede comenzar el proceso de reflexión”. Dewey pensaba que no existía un
método en particular para aprender, sino que la propia experiencia y la puesta en práctica de
los conocimientos teóricos adquiridos, constituye el método para que un ser humano pueda
fijar dicha información y aprender de manera más eficiente. (John Dewey).
El método de Dewey se basaba en la educación de los niños, pero también es aplicable
a todo nivel en la sociedad, ya que constantemente el ser humano está en proceso de
aprendizaje; al momento de ingresar al colegio, o al bachillerato, o al ingresar a estudiar
alguna carrera en la universidad, al escoger un curso de un idioma nuevo, al ingresar a un
trabajo, o a una nueva área, después de haber desempeñado actividades distintas, entre otras.
La filosofía educativa de la escuela estaba fundamentada en la filosofía de Dewey y
uno de sus primeras afirmaciones establecía que la escuela era como una pequeña sociedad, y
que los seres que la conforman crecen a partir de experiencias y de confrontar la necesidad de
resolver alguna problemática en particular, solo de esta manera, se puede probar soluciones
posibles y aprender en el proceso.
Capítulo 2: Marco Referencial 23
Dewey desarrollo lo que se conoció como la Escuela del Laboratorio, donde el
método de aprendizaje era bastante diferente a las escuelas que se conocen hoy en día. Dewey
y sus colaboradores desarrollaron programas de estudio, en lo que él mismo llamaba
“ocupaciones”, que consistían en actividades como: tejer, cocinar, carpintería, y esto ayudaba
a que los alumnos investigaran el contexto histórico y social de éstas y así poder enriquecer
su conocimiento teórico pero en base a la experiencia previamente adquirida. (Arrambide,
2007).
2.2. Marco conceptual
El proceso de fabricación de galletas consta de los siguientes tres grandes pasos:
Recepción de materia prima (abastecimiento)
Amasado
Laminado
Conformado
Horneado
Enfriamiento
Empaque
Estos son los macro procesos de la elaboración de galletas, pero se los desglosará de
la siguiente manera
2.2.1 Recepción de materia prima
Se conoce a materia prima como al producto no procesado o que se encuentra
en estado bruto y que conformará parte del producto terminado, que será la galleta.
Algunas de las materias primas usadas en la elaboración de galletas son: harina, grasas
y aceites, agua, polvo de hornear, emulsionante, colorantes, saborizantes varios, entre
Capítulo 2: Marco Referencial 24
otros. Todos estos elementos forman parte de lo que se conoce como receta y
dependiendo del tipo de galleta, las proporciones cambian, así como los procesos
posteriores. En este proceso es muy importante que las personas involucradas en la
liberación de las materias primas estén capacitadas en los criterios mínimos a tener en
cuenta antes de usar todos los materiales necesarios para la fabricación de las galletas.
2.2.2 Amasado
En este proceso en principio se efectúa lo que se conoce como mezcla y
dispersión, que consiste en la introducción de los elementos sólidos en los líquidos, y
con el amasado de dicha mezcla se pueda desarrollar el gluten a partir de las proteínas
de la harina. En este proceso es muy importante tener operadores y técnicos
capacitados en cuáles son las características necesarias que debe tener la masa antes
de pasar al horno, para que cumpla con todos los perfiles adecuados, de acuerdo al
tipo de galletas que se quiere fabricar. En el caso de los técnicos de mantenimiento, es
vital que ellos conozcan de mecánica de transmisión de potencia, conocimiento
mínimo de tecnología mecánica, para poder identificar problemas con los sistemas de
movimiento de los equipos de amasado, que como se observará más adelante, constan
de paletas, de sistemas de motor con banda o cadena, entre otros.
A continuación se muestran figuras de las máquinas utilizadas en el proceso de
preparación de masa de galletas
Figura 5 Amasadora vertical
Capítulo 2: Marco Referencial 25
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 6 Amasadora horizontal
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 2: Marco Referencial 26
2.2.3 Laminado
En este proceso la masa pasa por unos rodillos de cierto tamaño para eliminar
el aire que contiene la masa y darle un espesor uniforme. La masa proveniente del
proceso del amasado se vierte en tolvas de gran tamaño para pasar posteriormente a la
estación de extrusión, cuando se trata de masas blandas o a la estación de laminado,
cuando se trata de masas elásticas o largas.
La estación de laminado consiste de una serie de pares de rodillo de distinto
tamaño, que comenzará a dar forma a la masa que viene de la tolva, dándole un
espesor más fino cada vez que pasa por un set de rodillos, hasta llegar al espesor dado
por el estándar de fabricación de la galleta. Luego de que la galleta se ha laminado,
esta pasa por unas zonas conocidas como “de relajación”, donde se disminuye la
velocidad de la masa para que ésta alivie las tensiones adquiridas del estiramiento
producido en la laminación. En este proceso es fundamental que los técnicos de
mantenimiento conozcan de transmisión de potencia, al igual que en el proceso de
amasado, ya que como se vio anteriormente, la mayoría de la estación de laminado
consta de grupos de engranajes, por lo que se deben conocer relaciones de
transmisión, acoples con motores, potencias determinadas según tamaños de rodillos,
todo esto en pro de solucionar problemas en el espesor de galleta, en caso que se
presenten por algún desperfecto en alguno de los componentes respectivos.
A continuación se muestran figuras de las máquinas utilizadas en el proceso de
preparación de laminado de galletas:
Figura 7 Parte principal del tren de laminación de galletas
Capítulo 2: Marco Referencial 27
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 8 Segunda parte del tren de laminación de galletas
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 2: Marco Referencial 28
2.2.4 Conformado
Este proceso se lo realiza inmediatamente después del laminado. Se realiza
roto cortado, para las masas elásticas o largas, mientras que para las masas cortas se
emplea moldeo rotativo. Ambas técnicas de conformado utilizan un molde patrón, el
cual da la forma final de la galleta, ya sea ésta, cuadrada, rectangular, redonda, con
orificios, entre otras formas posibles. (Distancia, 2005); (Morales, 2012)
A continuación se muestran figuras de las máquinas utilizadas en el proceso de
preparación de laminado de galletas:
Figura 9 Vista del molde usado para dar forma a la galleta
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 2: Marco Referencial 29
2.2.5 Horneado
Este proceso es crítico en la fabricación de galletas, ya que constituye un punto
crítico de control, ya que es en este paso en el que se eliminan todas las bacterias y
microorganismos que pueden estar presentes en la masa ya conformada. En este
proceso se utilizan los hornos industriales, tan grandes como el proceso así lo exija.
Dentro de ellos se dan perfiles de horneo, con ciertas condiciones de temperatura, que
van de acuerdo a la galleta que se quiera fabricar. En este proceso es bastante delicado
el aspecto de mantenimiento, ya que se trata de un equipo crítico, no sólo por su
importancia en la calidad del producto final, sino también por el nivel de seguridad
que debe tener el equipo al momento de operar.
Este proceso es uno de los más importantes, por no decir el más crítico dentro
de la manufactura de galletas, ya que en primer lugar por temas de calidad, éste horno
es el que se encarga de matar toda bacteria o microorganismo que hubiese podido
adquirir la masa en los pasos anteriores. Muy importante que tanto operadores como
técnicos mecánicos y eléctricos conozcan del proceso de combustión que sucede en el
horno, cómo funcionan los quemadores en las diferentes zonas, con qué perfiles de
temperatura trabaja cada galleta para que ésta salga con las características
organolépticas adecuadas. Este equipo demanda más horas de entrenamiento que
ningún otro dentro del proceso de fabricación de galletas y conocimiento básico de
combustión. Es importante tomar en cuenta que del buen funcionamiento del horno
dependerá sacar galleta buena o mala, para la zona de empaque, producto efectivo,
que tendrá un impacto importante en la confiabilidad de la línea de producción,
concepto que más adelante se explicará con más detalle. A continuación se
muestran figuras de uno de los hornos de producción:
Capítulo 2: Marco Referencial 30
Figura 10 Vista del horno de la Línea # 1 de Galletería
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 11 Vista del tren de gas del horno de Línea # 2 de Galletería
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
2.2.6 Enfriamiento
Capítulo 2: Marco Referencial 31
Es el paso posterior al horneado, y consta nada más que en un trayecto
prolongado donde la galleta pasará por unos transportadores horizontales para que
pueda enfriarse a la temperatura ambiente, y pueda ser empacada más adelante. En
este proceso es importante que el mecánico conozca lo básico en sistemas de
transmisión, no es un proceso crítico dentro de la línea, pero no requiere tanto expertiz
como los demás procesos.
A continuación se muestran figuras de las lonas de enfriamiento que se ubican
después de la salida de los hornos, proceso por el cual las galletas al contacto con el
aire, disminuyen su temperatura, y posteriormente pueden ser tomadas manualmente y
ser introducidas a las máquinas de empaque:
Figura 12 Vista de la lona de enfriamiento ubicada a la salida del horno de Línea # 1 de
Galletería
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 2: Marco Referencial 32
2.2.7 Empaque
Es el último proceso fabril de la línea de producción, y consiste básicamente
en colocar las galletas manualmente en las máquinas, y estas a su vez empacarán de
acuerdo a los formatos establecidos para cada referencia.
Este proceso corresponde al final de la línea el cuello de botella, ya que
dependiendo de la capacidad de cada máquina, la línea podrá sacar la cantidad de
producto requerida en los planes de producción. Tener paradas no planeadas dentro de
estas máquinas, corresponde mucha pérdida para la línea, ya que como más adelante
se verá, el no tener un buen funcionamiento de las máquinas de empaque, representa
merma en producto desperdiciado, tanto como reproceso (que posteriormente se lo
puede introducir al paso de amasado), como de barredura (que no se puede recuperar
nuevamente), por lo que el personal que opera y mantiene estos equipos debe contar,
primero con conocimientos en transmisión de potencia, ya que aquí funcionan
sistemas de piezas pequeñas que se mueven a alta velocidad, y además con
entrenamientos en sitio (experiencial), para conocer bien los sistemas internos,
haciendo que el técnico atienda diferentes problemas en las diferentes máquinas para
comenzar a familiarizarse con cada uno de los componentes y su funcionamiento a
detalle. Muchos retrasos en solucionar problemas en estos sistemas representan
elevados costos de mantenimiento en lo que a mano de obra se refiere, afectación a los
programas de producción, y consumo excesivo de recursos. A continuación se
muestran algunas figuras de algunas máquinas de empaque empleadas en fábrica:
Figura 13 Vista de máquina de empaque marca CAVANNA usada para empacar
referencias de formato pequeño llamado PI
Capítulo 2: Marco Referencial 33
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 14 Vista de máquina de empaque marca BOSCH usada para empacar referencias
de formato pequeño llamado PI
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 15 Vista de máquina de empaque vertical usada para referencias de formato de
bolsas
Capítulo 2: Marco Referencial 34
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
A continuación se muestra un diagrama de flujo de todo el proceso visto
anteriormente:
Capítulo 2: Marco Referencial 35
Figura 16 Proceso de Fabricación de Galletas
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
2.3 Marco Contextual
2.3.1 La industria en Guayaquil
Guayaquil es la ciudad más poblada y más grande del Ecuador y es
considerado el puerto principal del país, donde se concentra la mayor cantidad de
negocios. La ciudad es sede del 39% de las 1000 compañías más importantes del país,
prueba de esto se demuestra en que el comercio de la ciudad aportó con 1028 millones
de dólares, siendo uno de los sectores más importantes, el de la construcción
(Guayaquil, 2011).
Recepción de materia prima
Amasado
Laminado
Conformado
Horneado
Enfriamiento
Empaque
Capítulo 2: Marco Referencial 36
En la ciudad de Guayaquil existen aproximadamente 2053 empresas
industriales, las cuales representan el 41% de las empresas del Ecuador. Otra
estadística importante es que cerca del 31% del personal ocupado en el sector e
manufactura del Ecuador pertenece a la industria del Guayas.
En lo que respecta al PIB, entre los años 2004 y 2007, la industria del Guayas
tuvo una participación mayor al 35%. En materia de inversiones, las industrias del
Guayas son las más atractivas, constituyendo el 22,5% de las inversiones totales del
país. (Cámara de Industrias de Guayaquil, 2010).
En el siguiente cuadro se presentan el número de establecimientos industriales
tanto a nivel provincial como a nivel de la ciudad de Guayaquil.
Tabla 2 Número de establecimientos del sector industrial
Rubro / Años 2004 2005 2006 2007 2008
Nacional 4606 4668 4649 4901 4984
Guayas 2161 2149 2103 2284 2162
% Guayas del total 47% 46% 45% 47% 43%
Guayaquil 2041 2027 1982 2158 2053
% Guayaquil del total nacional 44% 43% 43% 44% 41%
% Guayaquil del total Guayas 94% 94% 94% 94% 95%
Fuente: Superintendencia de Compañías
Elaborado por: El Autor
En materia de empleo, la industria del Guayas aporta un 37% del personal
ocupado en el sector de manufactura del país, como lo muestra el siguiente cuadro:
Capítulo 2: Marco Referencial 37
Tabla 3 Guayas: Personal Ocupado en la Industria 2000 - 2007
Periodo
Personal ocupado por la
industria del Guayas
Personal ocupado por
la industria del
Guayas / Personal
ocupado por la
Industria Nacional
Tasa de
crecimiento
anual
2000 41201 33%
2001 44770 33% 8,7%
2002 53215 36% 18,9%
2003 50779 35% -4,6%
2004 52002 35% 2,4%
2005 55415 35% 6,6%
2006 64759 39% 16,9%
2007 63412 37% -2,1%
Fuente: Encuesta de Manufactura y Minería
Elaborado por: El Autor
En lo que respecta a utilidades, en el año 2008, la industria del Guayas aportó
con el 42% del valor total pagado por el sector industrial del país. Los valores de los
últimos 9 años e presentan en la siguiente tabla:
Tabla 4 Guayas: Utilidades pagadas a los trabajadores de la industria 2000 – 2008
(millones de USD)
Capítulo 2: Marco Referencial 38
Periodo
Utilidades pagadas a los
trabajadores de la
industria del Guayas
(millones de USD)
Utilidades pagadas a
los trabajadores de la
industria del Guayas /
Total pagado por la
Industria Nacional
Tasa de
crecimiento de
las utilidades
pagadas a los
trabajadores
por la industria
del Guayas
2000 15 32%
2001 16 28% 7%
2002 18 27% 10%
2003 19 32% 6%
2004 29 37% 57%
2005 40 43% 38%
2006 61 45% 50%
2007 70 48% 16%
2008 77 42% 10%
Fuente: Superintendencia de Compañías
Elaborado por: El Autor
Todos estos indicadores mostrados en las tablas anteriores dan una clara visión
del peso de la industria del Guayas, y de Guayaquil principalmente, en lo que respecta
a nivel nacional, en materia de aportaciones, remuneraciones, utilidades, personal
ocupado y establecimientos, convirtiéndose en la ciudad y provincia de mayor peso a
nivel nacional en producción y generación de ingresos al país.
Capítulo 2: Marco Referencial 39
Si se observa el PIB del sector industrial del Guayas en el siguiente cuadro, se
podrá notar que el Guayas tiene un papel muy importante a nivel nacional.
Tabla 5 PIB Sector industrial Guayas
Periodo
PIB industrial (millones
de dólares de 2000)
Tasa de crecimiento*
% de
participación
respecto al PIB
industrial
nacional*
2004 929 36,9%
2005 1055 13,56% 38,3%
2006 1184 12,23% 40,2%
2007 1253 5,83% 40,6%
Fuente: Banco Central del Ecuador
*en dólares de 2000
Elaborado por: El Autor
Como se puede notar en la tabla, los valores a medida que van pasando los
años, van incrementando, y esta tendencia se mantiene hasta la actualidad, siendo las
siguientes empresas las que más aportan al PIB:
Alimentos
Carnes y pescado elaborado
Productos alimenticios diversos
Bebidas
Azúcar
Capítulo 2: Marco Referencial 40
Cereales
Panadería
En la tabla que se muestra a continuación se observa la contribución al PIB
nacional de cada una de estas ramas industriales.
Tabla 6 Ecuador: Ramas de la Industria 2008 – 2009 (millones de USD)
Ramas del sector industrial
PIB
corriente
2008
PIB
corriente
2009
Tasa de
variación*
Estructura
porcentual*
Carnes y pescado elaborado 1308 1412 4,9% 35,7%
Fabricacion de productos
textiles, prendas de vestir
565 572 -2,0% 13,0%
Productos alimenticios varios 584 635 4,8% 10,8%
Producción de madera y
fabricación de productos de
madera
641 640 -4,8% 9,5%
Fabricación de productos
químicos, caucho y plástico
332 346 2,1% 7,2%
Fabricación de otros productos
minerales no metálicos
436 457 2,5% 6,5%
Papel y productos de papel 265 278 1,0% 3,8%
Elaboración de bebidas 252 272 4,0% 3,7%
Capítulo 2: Marco Referencial 41
Elaboración de azúcar 154 159 0,0% 3,4%
Fabricación de maquinaria y
equipo
231 219 -7,5% 3,2%
Cereales y panadería 196 202 0,3% 2,7%
Elaboración de productos de
tabaco
20 21 0,0% 0,3%
Industrias manufactureras n.c.p 20 22 6,7% 0,2%
PIB industrial 5004 5235 1,7% 100%
Fuente: Banco Central del Ecuador
*en valores de 2000
Elaborado por: El Autor
En lo que a ventas se refiere, y refiérase a ventas como las del mercado interno
y exportaciones, la industria del Guayas representa casi en promedio el 35% del total
de ventas a nivel nacional, tal y como se muestra en la tabla siguiente:
Tabla 7 Guayas: Ventas de la industria 2000 - 2008
Periodo
Ventas totales de la
industria del Guayas
(millones de USD) (1)
Porcentaje de las ventas
de la industria del
Guayas / Ventas de la
industria nacional (2)
Tasa de
crecimiento de
las ventas de
las industria
del Guayas
2000 1958 37%
2001 2540 37% 30%
Capítulo 2: Marco Referencial 42
2002 2936 38% 16%
2003 3140 38% 7%
2004 3534 38% 13%
2005 3960 38% 12%
2006 4492 38% 13%
2007 4888 36% 9%
2008 5914 36% 21%
Fuente: Superintendencia de Compañías
(1) Ventas totales del sector industrial: corresponden a las ventas en el mercado local
y exportaciones y ventas no operacionales realizadas por el sector industrial
nacional
(2) Ventas nacionales: corresponden a las ventas en el mercado local y exportaciones
y ventas no operacionales realizadas por todos los sectores económicos del país
Elaborado por. El Autor
En materia de inversión en la industria del Guayas, el año 2008 fue el año en
que más se registró inversiones, con un monto de 993,3 millones de dólares, siendo el
aporte de la industria manufacturera el 17%. La información se muestra en la
siguiente tabla:
Tabla 8 Ecuador: Inversión por actividad económica 2005 – 2008 Millones de dólares
Rama de la actividad 2005 2006 2007 2008
Capítulo 2: Marco Referencial 43
económica
Agricultura, silvicultura, caza
y pesca
23,9 47,3 24,2 18,7
Explotación de minas y
canteras
198,3 (116,6) (124,4) 253,8
Industria manufacturera 75,4 90,2 96,6 170,2
Electricidad, gas y agua 6,5 6,9 16,4 (8,9)
Construcción 7,4 8,4 33,0 38,7
Comercio 72,5 32,3 78,1 149,5
Transporte, almacenamiento y
comunicaciones
17,5 83,3 (52,1) 216,5
Servicios prestados a las
empresas
73,8 89,4 117,1 153,1
Servicios comunales, sociales y
personales
17,9 29,5 5,2 1,7
Total 493,2 270,7 194,4 993,3
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: El Autor
2.3.2 La industria de galletas en Guayaquil
Ahora se centrará la atención en las empresas que se dedican en la fabricación de
galletas a nivel de la ciudad de Guayaquil. Entre las principales empresas fabricantes
Capítulo 2: Marco Referencial 44
y comercializadores de galletas de la ciudad de Guayaquil se encuentran las
siguientes:
Kraft Foods Ecuador C., Ltda
Industrial Surindu S.A - Nestlé
Levapan del Ecuador
La Universal S.A
Inalecsa
De estas compañías según la revista EKOS y su Top 1000 Ranking
Empresarial realizado en el 2013, la posición que ocupan las empresas anteriores es la
siguiente:
Kraft Foods Ecuador C., Ltda Puesto 193
Industrial Surindu S.A - Nestlé Puesto 299
Levapan del Ecuador S.A Puesto 437
Universal Sweet Industries S.A Puesto 523
Inalecsa Puesto 539
Estas empresas registraron los siguientes ingresos durante el periodo
comprendido entre el 2010 y 2012 y se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 9 Ingresos Empresas Fabricantes de Galletas en la ciudad de Guayaquil 2010 2012
Empresa
Total Ingresos (USD Millones)
2010 2011 2012
Kraft Foods
Ecuador C. Ltda
54,49 82,66 88,88
Capítulo 2: Marco Referencial 45
Industrial Surindu
S.A
64,75 61,08 60,75
Levapan del
Ecuador S.A
34,99 40,35 41,81
Universal Sweet
Industries S.A
26,57 30,46 34,97
Inalecsa S.A 25,48 31,30 33,91
Total Ingresos 206,28 245,85 260,32
Fuente: (Ekos, 2012)
Elaborado por. El Autor
A continuación se muestran Diagramas de Pareto para ver el nivel de
contribución de cada una de las empresas en la ciudad de Guayaquil
Figura 17 Diagrama de Pareto Ingresos Empresas de Galletas Ciudad de Guayaquil 2010
Capítulo 2: Marco Referencial 46
Fuente: (Ekos, 2012)
Elaborado por: El Autor
Figura 18 Diagrama de Pareto Ingresos Empresas de Galletas Ciudad de Guayaquil 2011
Fuente: (Ekos, 2012)
Elaborado por: El Autor
Figura 19 Diagrama de Pareto Ingresos Empresas de Galletas Ciudad de Guayaquil 2012
Capítulo 2: Marco Referencial 47
Fuente: (Ekos, 2012)
Elaborado por: El Autor
De las tres gráficas vistas anteriormente, se ve claramente que Industrial
Surindu S.A está dentro del 20% de las fábricas que generan más ingresos, aportando
casi en un 23% en promedio en el periodo comprendido entre 2010 y 2012, por lo que
se puede decir que es una empresa representativa en el mercado de la ciudad.
Los datos presentados anteriormente dan visibilidad que las empresas de
galletas a nivel de la ciudad son pocas y que la mayoría de los ingresos están
concentrados en dos empresas principalmente, que son Kraft Foods C. Ltda e
Industrial Surindu S.A.
En el mercado local de la ciudad de Guayaquil, la empresa más grande en lo
que a manufactura de galletas se trata es Industrial Surindu S.A. y en efecto es la que
tiene su planta fabril dentro de la ciudad, ya que Kraft Foods C. Ltda cuenta dentro de
la Cámara de Industrias de Guayaquil, como importadora de galletas, mas no tiene sus
instalaciones fabriles en la ciudad.
Adicional a esto, es importante destacar que Universal Sweet Industries S.A no
tiene como fuerte dentro de su portafolio de producción, las galletas, más se dedican a
producir productos derivados de chocolates a pesar que también producen wafer,
parecido al proceso de galletas en lo que a procesos de horneado, enfriamiento y
empaque, se refiere, por eso también se lo cuenta dentro de la clasificación mostrada
en las figuras anteriores.
Los datos presentados en primera instancia corresponderán a la empresa
Industrial Surindu S.A por la facilidad para la obtención de información y por la alta
representatividad que tiene la empresa en el mercado local. Se tomarán en cuenta las
Capítulo 2: Marco Referencial 48
tres líneas de galletas que producen en la fábrica, llamadas Línea # 1, Línea # 2 y
Línea # 6.
Más adelante se tomarán también otras fuentes como entrevistas a ingenieros
industriales y mecánicos, familiarizados con los procesos dentro de las industrias de
galletas, todo esto con el objetivo de obtener data de cómo afectan las horas de
entrenamiento y capacitación a los gastos operacionales en mantenimiento, de otras de
las empresas fabriles que se encuentran dentro de la ciudad de Guayaquil.
Toda esta información anteriormente descrita muestra indicadores que la
Cámara de Industrias da acerca de las industrias de Guayaquil, y es muy importante
tomarla en cuenta, porque dependiendo de los presupuestos que se asignen a nivel de
cada fábrica, estos valores pueden verse afectados por las pérdidas que se generen a
nivel de industria, el control de gastos es un factor clave dentro de cualquier sector
productivo, y entre esos está el de mantenimiento y el de entrenamiento, los cuales
son según la hipótesis planteada relacionados de manera inversa, es decir si se tiene
personal bien entrenado en la línea de mantenimiento de maquinaria dentro de la
fábrica se tendrá menor impacto en pérdidas a nivel operacional, es decir, menos
periodos de no producción, menor número de averías, y por ende menos mano de
obra sub utilizada, es decir empleada en corregir problemas, y no en mejorar procesos
o en ejecutar planes de mantenimiento preventivos para alargar vida útil de los
equipos presentes.
2.4 Análisis de Indicadores de Empresas Manufactureras
En las empresas manufactureras se tienen indicadores de eficiencia en las operaciones,
a través de las cuales, se pueden monitorear los procesos de cerca y saber cuándo ejecutar
planes de acción que ayuden a obtener un resultado favorable para la compañía. En el análisis
Capítulo 2: Marco Referencial 49
de la tesis, es muy importante saber cuáles son estas métricas que se deberían tomar en cuenta
para tener un proceso con la menor cantidad de pérdidas, y como es normal, en cualquier
proceso, interviene la mano del hombre, factor fundamental en el mismo, y que incide
directamente en el resultado de los objetivos que se planteen en la compañía.
Nestlé propone un marco de medidas fijadas en una estructura ordenada y jerárquica,
como se muestra en la figura a continuación.
KPI: key performance indicators
PPI: process performance indicators
API: activities performance indicators
Fuente: (Massimo & Olivier, 2012)
Elaborado por: El Autor
KPIs
PPIs
APIs
Shared KPI’s
Resultados del proceso
de manufactura
“Lo que se obtiene”
Actividades
“Lo que se hace”
Resultados del negocio
“Lo que se obtiene”
Figura 20 Estructura de indicadores según Nestlé
Capítulo 2: Marco Referencial 50
Estos tipos de indicadores ayudan en gran medida porque reflejan una relación de
causa efecto, ya que muestran cómo las actividades dentro de una empresa de manufactura
influyen en los procesos, y como éstos, a su vez, afectan a los resultados del negocio.
2.4.1 API (Indicadores de desempeño de actividades)
Este tipo de indicador pretende demostrar la correcta ejecución de ciertas
actividades comparadas contra un estándar definido dentro de la organización.
Ejemplos de este tipo de indicador son:
Tabla 10 Ejemplo de indicador de Actividad
Actividad Medida
Limpieza Adherencia a plan de limpieza
Fuente: (Massimo & Olivier, 2012)
Elaborado por: El Autor
2.4.2. PPI (indicadores de desempeño de procesos)
Este tipo de indicadores muestra el desempeño de la correcta ejecución de un
grupo de actividades.
Ejemplos de este tipo de indicador se muestra a continuación:
Tabla 11 Ejemplo de indicador de Proceso
Resultado Actividades
Capítulo 2: Marco Referencial 51
Paradas no planeadas Limpieza, Mantenimiento
preventivo, entre otras
Fuente: (Massimo & Olivier, 2012)
Elaborado por: El Autor
2.4.3 KPI (Indicadores de desempeño claves)
Este tipo de indicadores mide los resultados de algunos grupos de actividades,
los cuales son indicadores que muestran si la compañía cumplió o no sus objetivos al
final de un periodo determinado. Entre los indicadores clave que no pueden faltar en
la organización, se encuentran los siguientes:
Tasa registrable de lesiones o RIR por sus siglas en inglés (en relación a la
protección del personal).
Confiabilidad o Reliability por sus siglas en inglés (en relación a la operación de
los equipos de la línea de proceso).
Correcto a la primera o First time right por sus siglas en inglés (en relación a la
calidad del producto con respecto a las especificaciones dadas) (Massimo &
Olivier, 2012).
2.5. Confiabilidad en las empresas manufactureras
En el caso de la tesis presentada, el indicador que debemos analizar es el de
Confiabilidad, ya que presenta la eficiencia de un proceso determinado, y en el mismo
intervienen algunas variables relacionadas al desempeño que debe tener un proceso para
Capítulo 2: Marco Referencial 52
poder obtener el máximo de beneficio productivo. Para el cálculo de la Confiabilidad se
utiliza la siguiente fórmula:
𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑜 ∗ 𝑣𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙
La confiabilidad se la obtiene en porcentaje, y es una medida de cuán eficiente ha
sido ejecutada la operación en un proceso en un tiempo determinado tomando en cuenta
lo siguiente:
Paradas planeadas de acuerdo a un estándar de producción.
Eliminación de paradas no planeadas.
Operación de la línea a una velocidad óptima.
Eliminación del retrabajo y desperdicio.
Cuando los procesos tienen confiabilidad alta, se puede decir que se tiene un
proceso con las siguientes características:
Se interviene manualmente los equipos con menor frecuencia, lo que reduce la
posibilidad de accidentes o riesgos asociados.
Se disminuyen las perdidas, tanto de material de empaque, de embalaje, mano de
obra, tanto operacional como de mantenimiento, servicios industriales como agua
y energía.
Se disminuyen los costos de operación.
Se trabajan los equipos con menos fallas, y se reduce la variabilidad de los
procesos, con lo que el producto final cumple en mayor grado con los estándares
establecidos.
Capítulo 2: Marco Referencial 53
Se tiene disponibilidad de las líneas de producción para poder entregar más
productos de diferentes referencias, ya que se optimizan los tiempos y se cumple
con la adherencia a los planes previstos.
La Confiabilidad es un indicador que encierra cinco aspectos vitales en
cualquier proceso productivo:
Figura 21 Dimensiones que conforman la Confiabilidad
Fuente: (Massimo & Olivier, 2012)
Elaborado por: El Autor
A continuación se presentan los gastos de mantenimiento generados en el
periodo comprendido entre el 2010 y 2013 en Industrial Surindu S.A para
posteriormente hacer un análisis de acuerdo al personal técnico que interviene en la
línea de procesos de galletas, mano de obra que incide directamente en el
funcionamiento de los equipos y asegura cumplimiento de indicadores a través de toda
la cadena de valor.
Confiabilidad
Medio Ambiente
Seguridad
CalidadEntrega
Costos
Capítulo 2: Marco Referencial 54
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Como se puede apreciar en la gráfica anterior, los costos de mantenimiento
más altos se registraron entre el 2011 y 2012, aportando cada uno de estos al total del
pastel, en un 35% y 28% respectivamente.
A continuación se presentan las horas de paro presentadas en las líneas de
galletas durante el mismo periodo anteriormente referido.
Figura 22 Gastos de Mantenimiento Líneas de Producción de Galletas
Capítulo 2: Marco Referencial 55
Figura 23 Horas de parada no programadas de Líneas de Producción de Galletas
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
En la gráfica anterior, se puede observar que las horas de paro más elevadas se
dieron en los años 2011 y 2013, con el 31% y 37% respectivamente.
Las horas de paro dentro de los procesos industriales representan pérdidas para
la cadena productiva en todo sentido, ya que cuando un equipo detiene el proceso, por
alguna avería suscitada, ésta genera retrasos, en el cumplimiento de planes de
producción por turno, diaria y semanal, lo cual a su vez, tendrá que ser completado en
turnos extras, los fines de semana, sabiendo de antemano, que esto implica gastar más
en salarios al personal tanto operativo como técnico, gastar más en material de
empaque, material de embalaje, y a su vez generará más retrabajo o reproceso y
desperdicio, conocido según estándares de industrias alimenticias de galletas, como
barredura.
Capítulo 2: Marco Referencial 56
Todo lo explicado en el párrafo anterior, afecto directamente a un indicador
muy importante, como lo es la confiabilidad, y también influye de manera directa en
el costo de conversión del producto, ya que estamos empleando más recursos para
cumplir una misma producción, lo cual a futuro encarece el producto.
Entiéndase por costo de conversión a la suma de la mano de obra directa y los
costos indirectos de fabricación, siendo mano de obra directa, el salario pagado a todo
trabajador que interviene directamente en el proceso productivo, o sea, participan de
manera directa en la transformación de la materia prima en producto terminado, un
ejemplo de ello sería, un operador de un equipo de una línea de producción.
(Clasificación de los Costos, 2008) ; (Plasencia, 2010)
En el caso de los costos indirectos de fabricación, estos representan todo lo
distinto a los costos por materia prima directa y mano de obra directa. Estos costos no
se identifican a una partida específica dentro del proceso productivo. (Plasencia,
2010)
2.6 Pérdidas en las empresas manufactureras de galletas
A continuación se presentan los resultados en pérdidas tanto en mano de obra directa e
indirecta. En el caso de la indirecta, ésta comprende al personal técnico, que interviene
cuando se presenta algún fallo o avería en algún equipo de la línea de proceso, estas pérdidas
se las presenta en cantidad de horas empleadas durante la producción, todo esto está
sustentado en las horas de parada no programadas presentadas en la figura 23.
Otro tipo de pérdidas que se presentan en la industria de manufactura de galletas es el
retrabajo o reproceso y barredura, el primero está constituido por todo aquel que puede
ingresar nuevamente al proceso para ser convertido en producto terminado, y lo segundo que
Capítulo 2: Marco Referencial 57
es básicamente el desperdicio, o todo aquel que no se podrá ingresar de nuevo al proceso
productivo, éstos dos se presentan en volumen en kilogramos.
Figura 24 Horas de Mano de obra directa empleada en Líneas de Producción de Galletas
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 2: Marco Referencial 58
Figura 25 Horas de Mano de obra indirecta empleada en Líneas de Producción de
Galletas
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 26 Cantidad de retrabajo generado en Líneas de Producción de Galletas
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 2: Marco Referencial 59
Figura 27 Cantidad de barredura generada en Líneas de Producción de Galletas
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Como se puede observar en las gráficas anteriores, tanto la mano de obra directa como
indirecta tiene un comportamiento distinto con el transcurso de los años, y esto depende
mucho del nivel de producción que ha tenido la fábrica, así como la experiencia mostrada por
el personal operativo (mano de obra directa) y el personal técnico de mantenimiento (mano
de obra indirecta), y el efecto que éstas tienen sobre los costos de producción, y las pérdidas
generadas en el proceso, como lo son el retrabajo y barredura.
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 60
CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Tipo y diseño de la investigación
El presente estudio tiene por objetivo determinar la relación existente entre la
calificación de la mano de obra en la industria de galletas y su incidencia en los gastos
operativos en lo que a mantenimiento se refiere, tomando en cuenta factores como el nivel de
estudio, para ver el expertiz técnico que posee el mecánico y/o eléctrico, además de los años
de experiencia en su vida laboral y los años que lleva en la compañía.
El enfoque del trabajo es cuantitativo, debido a que utiliza hipótesis, variables, tiene
un objetivo general y de él se desprenden objetivos específicos y conlleva el uso de
estadística básica para el análisis de los datos.
El tipo de investigación científica es correlacional, debido a que tiene como propósito
medir el grado de relación que hay entre dos o más conceptos o variables, y pretende
responder a la pregunta principal del problema en cuestión: ¿si tengo mayor personal
calificado, es decir entrenado en el mantenimiento de equipos destinados a procesos de
fabricación de galletas, se tendrá disminución en los gastos de operación relacionados al
mantenimiento?, siendo la variable independiente, el personal calificado y la variable
dependiente, los gastos de operación en mantenimiento.
El tipo de estudio correlacional es aquel que permite medir el grado de relación entre
variables, para esto hay que plantear una hipótesis, la cual será la base de la investigación, y
aquel que guiará el estudio, para que a partir de esta hipótesis, definamos cuáles serán los
sujetos a investigar y los instrumentos que se utilizarán para probar dicho enunciado.
Posterior a esto, se emplearía estadística de acuerdo a las variables que intervengan en el
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 61
estudio, para determinar la dirección de la correlación, es decir si es positiva o negativa, y su
fuerza, es decir si las variables en una magnitud baja o alta.
Las ventajas de este tipo de estudios es que pueden dar origen a nuevas
investigaciones, pero a su vez no ayudan a identificar causas o efectos. (Schunk, 1997)
El objetivo de este tipo de estudio correlacional es saber cómo se comporta la variable
gastos de mantenimiento, conociendo el comportamiento de la variable mano de obra
calificada, planteando mejoras en los diferentes procesos en las cuales la mano de obra
técnica intervenga.
El estudio que se va a realizar es transversal debido a que no existe continuidad en el
tiempo, es decir que la muestra se toma una sola vez, y no hay que hacer seguimiento a las
variables en el tiempo.
3.2 Estadística a utilizar
Para el desarrollo y análisis de los datos se utilizará el Coeficiente de Correlación de
Pearson, el cual es un índice o número que mide el grado de covariación entre dos variables
relacionadas linealmente, tomando muy en cuenta el término “relacionadas linealmente”, ya
que entre las variables puede haber una relación no lineal, en cuyo caso el Coeficiente de
Pearson no aplica (Coeficiente de correlación lineal de Pearson).
Es recomendable que cuando se tengan datos de ambas variables tomadas de la
muestra seleccionada, se los grafique para ver qué tendencia tienen los mismos, ya que como
se especifica en el párrafo anterior, si éstos no están relacionados linealmente, de manera
creciente (pendiente positiva) o de manera decreciente (pendiente negativa), no es posible
usar el Coeficiente de Pearson, ya que se hallará un índice erróneo.
Visto de otro modo, el análisis de correlación más sencillo es entre una variable
aleatoria x y y, donde la variable x puede ser como explicativa y la variable y puede verse
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 62
como respuesta, de manera que existirá una correlación entre estas, vistas en una gráfica x y
y, es decir de ordenadas y abscisas. Algunos autores las denominan para efectos de estudios
estadísticos, como variable independiente (conocida como x) y variable dependiente
(conocida como variable y). (Hill)
Estas premisas fueron explicadas por el científico Karl Pearson, el cual desarrolló un
coeficiente que puede explicar la relación entre variables determinadas, asignándoles un peso
a los puntos de un conjunto de puntos (xi,yi) en función de donde se ubican éstos en el
centroide de un plano cartesiano x-y tomando en cuenta sólo sus ejes positivos. (Hill)
Para la asignación del peso del punto (xi,yi), se debe calcular la diferencia entre dichos
puntos y su media, tanto en x como en y, o sea la diferencia con respecto a su centroide, y
esto a su vez, se lo relaciona con la desviación estándar presentada en las variables. Con esto
se obtiene el primer acercamiento a la fórmula que más adelante se presentará. A
continuación se detalla lo explicado en el anterior párrafo:
𝑟𝑥𝑦 = ∑(𝑥𝑖 − �̅�)
𝑆𝑥
𝑛
𝑖=1
(𝑦𝑖 − �̅�)
𝑆𝑦
El Coeficiente de Pearson oscila entre los valores de -1 y 1, y se representa con la
nomenclatura rxy, y el número obtenido con las fórmulas que se mostrarán más adelante, es lo
que determina la magnitud de la relación, siendo -1 una relación perfectamente negativa y +1
una relación perfectamente positiva.
Se dice que es perfectamente positiva cuando en la media o grado que aumenta una
variable, aumenta la otra, como se muestra en la figura a continuación:
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 63
Fuente: (Coeficiente de correlación lineal de Pearson)
Recuperado de http://personal.us.es/vararey/adatos2/correlacion.pdf
La gráfica anterior muestra una relación perfecta con pendiente positiva, lo que
muestra que mientras la variable tiempo aumenta, en la misma escala lo hace el espacio, y
como constituye una relación perfecta, el coeficiente sería +1.
Se dice que una relación es perfectamente negativa, cuando en la medida o grado que
una variable aumenta, la otra disminuye, así como también cuando una variable disminuye, la
otra aumenta, tal y como lo muestra la figura a continuación:
Figura 28 Gráfica de tendencia entre variable tiempo y espacio
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 64
Fuente: (Coeficiente de correlación lineal de Pearson)
Recuperado de http://personal.us.es/vararey/adatos2/correlacion.pdf
Es normal encontrar este tipo de relaciones linealmente perfectas en
fenómenos físicos, ya que éstas obedecen alguna ley natural, de modo que su
comportamiento es conocido, no ocurre lo mismo con las variables de fenómenos
sociales o humanos, para lo que las gráficas podrían lucir como las que se muestran a
continuación:
Figura 29 Gráfica de tendencia entre variable presión y volumen
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 65
Figura 30 Gráfica de tendencia entre variable horas de estudio y calificación
Fuente: (Coeficiente de correlación lineal de Pearson)
Recuperado de http://personal.us.es/vararey/adatos2/correlacion.pdf
Figura 31 Gráfica de tendencia entre variable alcohol y memoria
Fuente: (Coeficiente de correlación lineal de Pearson)
Recuperado de http://personal.us.es/vararey/adatos2/correlacion.pdf
En el caso de la figura 30 la relación que se obtendría sería positiva con un coeficiente
comprendido entre los valores de 0 y +1, a diferencia de la figura 31, donde se ve claramente
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 66
que la relación es inversa o negativa, siendo muy probablemente el coeficiente obtenido, un
valor entre -1 y 0. Una gráfica que no mostraría relación alguna seria la siguiente:
Figura 32 Gráfica de tendencia entre variable peso e inteligencia
Fuente: (Coeficiente de correlación lineal de Pearson)
Recuperado de http://personal.us.es/vararey/adatos2/correlacion.pdf
En la figura anterior, aparentemente no se ve una línea clara que establezca posible
relación entre las variables, de modo que a esta correlación se la conoce como correlación
nula.
Para poder graficar todas estas variables se utiliza lo que se denomina diagramas de
dispersión, estos diagramas permiten visualizar a los datos obtenidos de las variables, en
parejas, es decir un valor determinado de la variable independiente x se grafica en el eje de
las abscisas y éste está relacionado con un determinado valor de la variable dependiente y que
se grafica en el eje de las ordenadas, de modo que van formando una serie de puntos, los
cuales van tomando forma según la relación que tengan las variables de estudio.
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 67
La fórmula completa utilizada para calcular el Coeficiente de Pearson se detalla a
continuación:
𝑟𝑥𝑦 =𝑛 ∑ 𝑥𝑖𝑦𝑖 − ∑ 𝑥𝑖
𝑛𝑖=1 ∑ 𝑦𝑖
𝑛𝑖=1
𝑛𝑖=1
√𝑛 ∑ 𝑥𝑖2𝑛
𝑖=1 − (∑ 𝑥𝑖𝑛𝑖=1 )
2√𝑛 ∑ 𝑦𝑖
2𝑛𝑖=1 − (∑ 𝑦𝑖
𝑛𝑖=1 )
2
Siendo:
rxy el índice de correlación de Pearson (establece el valor de la correlación
entre las variables.
xi valor de la muestra de la variable independiente
yi valor de la muestra de la variable dependiente
n número de elementos o individuos de la muestra seleccionada
Por último, hay que aclarar algo del coeficiente de Pearson: éste es denotado
por la letra r, el cual difiere del coeficiente de determinación r2, ¿cuál es la
diferencia?. Suponiendo que se tiene un análisis entre dos variables, X y Y, el r2
indica el porcentaje de variación de Y, que es explicada por la regresión lineal
calculada. Por ejemplo suponiendo que se tiene un r2 = 0.36, esto quiere decir que el
36% de la variación en Y es explicada por la variable X. El r no es más que la raíz de
r2 y ésta indica en qué grado o medida se relacionan las variables estudiadas. En el
ejemplo dado en el párrafo anterior, el r seria 0.6, lo que significa que X y Y están
relacionadas en dicho porcentaje. (Levin & Rubin, 2004). Y dependiendo del signo,
como se explicó anteriormente, esta relación indica proporcionalidad directa o
inversa, es decir cuando aumenta X, aumenta Y, se tiene relación directa; y cuando
aumenta X, disminuye Y, o disminuye X, aumenta Y, se tiene relación inversa.
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 68
3.3 Población y Muestra
La población objetivo será el personal de la compañía Industrial Surindu S.A. Se
escogió a personal de esta compañía, ya que como está detallado en el capítulo 2, esta
empresa dentro de las manufactureras de galletas de Guayaquil tiene alta representatividad,
por ser una de las principales a nivel local, aporta con casi el 23% en los ingresos a nivel
provincia en la categoría mencionada, según datos de la Cámara de Industrias del Guayas.
Se tomará en cuenta también personal de la Compañía Universal Sweet Industries
S.A, industria que aporta con aproximadamente el 13% de ingresos a nivel provincia en la
categoría mencionada, según datos de la Cámara de Industrias del Guayas, donde se
entrevistará al personal de mantenimiento donde utilizan maquinaria similar a la utilizada en
manufactura de galletas, que es constituida por 4 personas, incluido el jefe de mantenimiento
del área, para verificar datos relevantes acerca de gastos de mantenimiento (dados en su
mayoría por cifras en porcentajes y valores aproximados) y tiempos de mantenimiento y
averías o problemas causados y/o relacionados al nivel de expertiz del personal técnico
involucrado.
En el caso de Industrial Surindu S.A se tomará en cuenta al personal del área de
Mantenimiento, específicamente personal técnico del área de Galletas, además del personal
de Recursos Humanos para verificar información de entrenamiento y horas de capacitación
interna al personal técnico.
El personal del área Técnica que trabaja en el área de Galletas está conformado por 18
técnicos. El personal de Recursos Humanos está conformado por 8 personas, pero se tomará
en cuenta a 1 persona que es la encargada de Selección de Personal y Entrenamiento.
En total el número de la población será 19 personas por parte de Industrial Surindu
S.A., y 5 personas por parte de la compañía Universal Sweet Industries S.A., que a pesar de
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 69
ser pequeña, los valores serán representativos, ya que constituye personal que está
involucrado de manera directa con el problema planteado.
Abajo se muestran las gráficas del personal del área de Galletas de la compañía
Industrial Surindu S.A, que formará parte de la muestra a analizar, separándola en áreas de
línea, las cuales son: Fabricación y Empaque, conformando la primera área, el conjunto de
procesos especificado en la figura 3, comprendido entre Amasado y Enfriamiento, y la
segunda área, el proceso de Empaque como tal. A continuación se muestra también la misma
muestra pero clasificada de acuerdo al expertiz del técnico, es decir, si éste es eléctrico o
mecánico.
Figura 33 Personal que labora en el área de Galletas
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 70
Figura 34 Expertiz del personal que labora en el área de Galletas
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
La muestra total se representa abajo en la siguiente gráfica, tomando en cuenta al
personal de las distintas áreas.
Figura 35 Muestra total a analizar
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 71
Adicional a las entrevistas que se harán a los técnicos de mantenimiento de las dos
empresas, se realizará observaciones y mediciones de tiempo a los técnicos de
Industrial Surindu S.A., ejecutando actividades de mantenimiento determinadas para
tomar un promedio de tiempo y verificar si tiene relación el nivel de entrenamiento o
años de experiencia con el tiempo de ejecución de la tarea preventiva o correctiva. Al
grupo de Universal Sweet Industries S.A. se entrevistará y se realizará observación en
sitio de cómo gestionan ciertas actividades de mantenimiento.
3.4 Indicadores de las variables a analizar
En el Árbol de problemas de la Figura 1, se puede observar el problema central y las
causas que lo generan y los efectos que estos conllevan, tal y como se muestra a
continuación:
Problema central: Número reducido de personal calificado
Causas: se detallan a continuación:
Baja oferta en el entorno laboral.
Procesos de contratación no adecuados.
Programas de entrenamiento y desarrollo no adecuados.
Efectos: se detallan a continuación:
Incremento de los costos de conversión.
Baja confiabilidad.
Incremento de gastos de operación en mantenimiento.
La información anterior es importante porque ayuda a obtener indicadores clave y a
formular las encuestas a la muestra seleccionada, de manera que se pueda hallar la
correlación requerida
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 72
Se conoce que las variables que intervienen en el problema son las siguientes:
Variable independiente Mano de obra calificada
Variable dependiente Gastos operacionales en mantenimiento
De la variable independiente se pueden obtener los siguientes indicadores:
Tabla 12 Indicadores de la variable independiente
Variable independiente
Mano de Obra Calificada
No. de
Indicador
Nombre de Indicador
1 Horas de capacitación
2 Inversión en capacitación
3 Tiempo de servicio
4 Personas capacitadas
Fuente: El Autor
Elaborado por. El Autor
De la variable dependiente se pueden obtener más indicadores que se pueden
relacionar con algunas de los indicadores de la variable independiente arriba mencionados,
los mismos se muestran a continuación:
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 73
Tabla 13 Indicadores de la variable dependiente
Variable dependiente
Gastos operacionales en mantenimiento
No. de
Indicador
Nombre de Indicador
1
Tiempo empleado en
mantenimiento correctivo
2 Número de averías
3 Horas efectivas de producción
4 Gastos de mantenimiento
5
Tiempo empleado en
mantenimiento preventivo
6
Tiempo empleado en cambios
de formato
7 Horas de paradas no planeadas
Fuente: El Autor
Elaborado por. El Autor
Con estos indicadores se puede comenzar a hacer correlaciones unitarias y poder
obtener coeficientes de Pearson con los datos que se obtendrán en las fuentes que se indicarán
más adelante, que posteriormente ayudarán a validar la hipótesis planteada en el capítulo 1.
Esto se lo realizará con los indicadores más relevantes de las variables independiente
y dependiente, los cuales son:
- Horas de capacitación con Gastos de Mantenimiento
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 74
- Número de personas capacitadas con número de averías
- Inversión en capacitación con tiempo empleado en mantenimiento correctivo.
3.5 Métodos y Fuentes a utilizar
El método a utilizar para el estudio es el Hipotético Deductivo, es decir deducir un
concepto general a lo particular, además de la utilización de un método auxiliar que es el
analítico, es decir a través de cálculos estadísticos para poder llegar a un valor de coeficiente
de correlación de Pearson, que ayude a validar o rechazar la hipótesis planteada.
Se utilizarán ciertas fuentes, las cuales se citan a continuación:
- Síntesis bibliográfica
- Entrevistas
- Observación científica
En el caso de la síntesis bibliográfica, se tomará las teorías como un soporte de
referencia que ayude a comprobar la hipótesis, además que se obtendrá datos históricos de la
plataforma SAP que se utiliza en la empresa, para obtener información de años anteriores, y
compararlas en el tiempo.
En el caso de las entrevistas, se realizará entrevistas a personal de mantenimiento de
ambas compañías, una muestra de 4 técnicos de Industrial Surindu S.A., así como también a l
personal de Universal Sweet Industries S.A. cuya muestra será de 4 personas de
mantenimiento, a las cuales se les preguntará una lista de interrogantes detalladas en los
Anexos, para adquirir todos los datos necesarios para establecer los coeficientes de
correlación que ayuden a validar lo establecido en la hipótesis, tomando en cuenta nivel de
experiencia, horas de entrenamiento, tiempos de ejecución de tareas de mantenimiento, entre
otras, y por último la observación científica a los técnicos de mantenimiento, a través de la
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 75
toma de tiempos en algunas actividades de mantenimiento establecidas como indicadores en
la tabla 13 y 14, esto con el personal de Industrial Surindu S.A.
Adicional a lo especificado en el párrafo anterior, se entrevistará a Ingenieros
Industriales y/o Mecánicos, profesionales en el medio que tienen alguna experiencia y
conocen del proceso de la manufactura de galletas, ya sea como jefes de mantenimiento o
analistas de procesos dentro de la industria fabril de estos productos para que contesten una
serie de preguntas relacionadas a entrenamiento y gastos de mantenimientos, las dos variables
principales a analizar dentro de la tesis. La entrevista que se realizará a los mismos está
detallada en los Anexos, incluyendo las Hojas de Vida respectivas para sustento de la
información presentada.
A continuación se muestran algunas figuras en las que se representas las posibles
relaciones que se pueden crear para poder analizar los indicadores de la variable
independiente y dependiente:
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Indicadores
y1
Indicador
x1
Horas capacitación
personal técnico
Gastos de mantenimiento
Figura 36 Relaciones entre indicador x1 e indicadores y1
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 76
Figura 37 Relaciones entre indicador x2 e indicadores y2
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 38 Relaciones entre indicador x3 e indicadores y3
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Indicador
y2
Indicador
x2
Horas Capacitación
personal técnico
Número de averías
Indicador
y3
Indicador
x3
Inversión en capacitación
Tiempo empleado en
Mantenimiento Correctivo
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 77
Figura 39 Relaciones entre indicador x4 e indicadores y4
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 40 Relaciones entre indicador x5 e indicadores y5
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Indicador
y4
Indicador
x4
Inversión en capacitación
Número de averías
Indicador
y5
Indicador
x5
Horas capacitación
personal técnico
Tiempo empleado en
Mantenimiento Correctivo
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 78
En el caso de los indicadores de: Tiempo empleado en mantenimiento correctivo y
Tiempo empleado en cambios de formato, se obtendrá información de los técnicos de
mantenimiento con entrevistas y toma de tiempos en campo.
En lo que respecta a actividades de mantenimiento preventivo, se tomarán en cuenta
ciertas actividades en particular que son más comunes en las áreas de Fabricación y Empaque
por parte del personal mecánico, las mismas que se detallan a continuación:
Fabricación:
- Lubricación de cadenas en pares laminadores
- Cambio de aceite en amasadoras
- Lubricación de chumaceras de los hornos
Empaque:
- Cambio de pasador de expansión del pulmón hidráulico
- Cambio de resortes de apertura de mordazas
- Cambio de rodamientos de rodillos de sellado
En lo que respecta a actividades de mantenimiento correctivo, se tomarán en cuenta
ciertas actividades en particular que son más comunes en las áreas de Fabricacion y Empaque
por parte del personal mecánico, las mismas que se detallan a continuación:
Fabricación:
- Cambio de rodamientos de rodillos de los pares laminadores
- Corrección en ladeo de malla de los hornos
- Calibración del plegador (freno, recorrido y corte de cuchilla)
Capítulo 3: Metodología de la Investigación 79
Empaque:
- Cambio de dedos de retención
- Cambio de cilindro neumático de cuchilla de corte
- Regulación de grupo de inserción de paquetes
- Calibración de cuchillas y mordazas de sellado
En lo que respecta a actividades de cambios de formato, se tomarán en cuenta los
cambios de referencia que se dan de unos productos a otros en las diferentes líneas de
Galletería, las cuales se detallan a continuación:
Fabricación: no hay actividades de cambios de formato
Empaque:
Línea 1:
- Muecas a Galak
- Galak a Daisy
- Muecas a Daisy
Línea 2:
No hay cambios de formato en esta línea
Línea 6:
- Ricas a Sal / Vainilla
- Sal / Vainilla a María
- Ricas a María
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 80
CAPÍTULO 4
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Análisis de Información de indicadores de las variables dependiente e independiente
A continuación se detallarás los datos obtenidos de las diferentes fuentes detalladas en
el capítulo anterior, haciendo énfasis en los indicadores principales de las variables
independiente y dependiente, entre los cuales se presentará el coeficiente de correlación de
Pearson.
Adicional a esto, también se presentará de manera descriptiva los demás indicadores
que no se contemplen dentro de las correlaciones anteriormente descritas.
4.1.1 Indicadores de la variable dependiente
A continuación se presenta la información de 4 años de los indicadores de la
variable dependiente, obtenidas de la base de la plataforma de la empresa, SAP.
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 81
Tabla 14 Tiempo empleado en Mantenimiento Correctivo 2011 – 2014
Tiempo empleado en
Mantenimiento Correctivo
Año Tiempo (horas)
2011 609
2012 536
2013 488
2014 476
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Tabla 15 Número de Averías 2011 – 2014
Número de Averías
Año Número (unidades)
2011 303
2012 288
2013 224
2014 138
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 82
Tabla 16 . Horas efectivas de producción 2011- 2014
Horas efectivas de producción
Año Horas
2011 -
2012 11921,35
2013 11846,32
2014 8549,13
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Tabla 17 Gastos de Mantenimiento 2011 - 2014
Gastos de Mantenimiento
Año Gasto (dólares)
2011 675.776,80
2012 594.079,74
2013 491.033,61
2014 557.393,22
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 83
Tabla 18 Tiempo empleado en Mantenimiento Preventivo 2011 - 2014
Tiempo empleado en
Mantenimiento Preventivo
Año Tiempo (horas)
2011 6.008,1
2012 8.791,15
2013 7.560,00
2014 8.931,55
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Tabla 19 Horas de paradas no planeadas 2011 - 2014
Horas de paradas no planeadas
Año Horas
2011 1.458
2012 1.185
2013 1.712
2014 265
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Adicional a las tablas presentadas anteriormente, se adicionarán las
correspondientes a la medición de tiempos a algunos de los técnicos en las actividades
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 84
de mantenimiento preventivo, correctivo y de cambio de formato, esto lo
compararemos con el tiempo de experiencia y el tiempo que tienen cada uno de ellos
en la compañía, y si tienen correlación negativa, que es lo que se busca probar. Esto se
lo presentará como complemento de las correlaciones ya establecidas, y cuyos
resultados se presentarán más adelante.
Para la siguientes tablas, se tomó en cuenta de la población presentada, 3
técnicos de mantenimiento del área de empaque para ver los tiempos en actividades
correctivas, preventivas y planificadas (cambios de formato o referencias),
considerando la diversidad de tiempos de experiencia en la compañía, es decir uno
que tiene mucho tiempo, otro que tiene un tiempo considerable y el último que tiene
poco tiempo.
El técnico A tiene 22 años en la compañía, el técnico B tiene 2 años y el
técnico C tiene 8 años en la compañía.
Tabla 20 Tiempo en actividades de mantenimiento correctivo por técnico de empaque
Actividad de
mantenimiento
correctivo
Tiempo
(min)
Técnico de
empaque
Cambio de dedos de
retención
5 A
5 B
6 C
Cambio de cilindro
neumático de cuchilla de
corte
6 A
8 B
7 C
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 85
Regulación de grupo de
inserción de paquetes
10 A
15 B
14 C
Calibración de cuchillas
y mordazas de sellado
3 A
10 B
8 C
Fuente. Observación y toma de tiempos a técnicos de empaque Galletería
Elaborado por: El Autor
A continuación una gráfica con el total de tiempo empleado en las actividades
de mantenimiento correctivas detalladas, para análisis posterior.
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 86
Figura 41 Tiempo total empleado en actividades correctivas
Fuente. Observación y toma de tiempos a técnicos de empaque Galletería
Elaborado por: El Autor
Tabla 21 Tiempo en actividades de mantenimiento preventivo por técnico de empaque
Actividad de
mantenimiento
preventivo
Tiempo
(min)
Técnico de
empaque
Cambio de pasador de
expansión del pulmón
hidráulico
15 A
20 B
12 C
Cambio de resortes de
apertura de mordazas
2 A
3 B
2 C
Cambio de rodamientos
de rodillos de sellado
16 A
12 B
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 87
15 C
Fuente. Observación y toma de tiempos a técnicos de empaque Galletería
Elaborado por: El Autor
A continuación una gráfica con el total de tiempo empleado en las actividades
de mantenimiento preventivas detalladas, para análisis posterior.
Figura 42 Tiempo total empleado en actividades preventivas
Fuente. Observación y toma de tiempos a técnicos de empaque Galletería
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 88
Tabla 22 Tiempo en actividades de cambios de formato por técnico de empaque
Actividad de cambio de
formato
Tiempo
(min)
Técnico de
empaque
Ricas a Sal/Vainilla
40 A
60 B
45 C
Sal/Vainilla a María
60 A
75 B
70 C
Ricas a María
65 A
75 B
75 C
Fuente. Observación y toma de tiempos a técnicos de empaque Galletería
Elaborado por: El Autor
A continuación una gráfica con el total de tiempo empleado en las actividades
de cambios de formato detalladas, para análisis posterior.
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 89
Figura 43 Tiempo total empleado en cambios de formato
Fuente. Observación y toma de tiempos a técnicos de empaque Galletería
Elaborado por: El Autor
A continuación una gráfica con el total de tiempo empleado en las actividades
realizadas por los técnicos de empaque, para análisis posterior.
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 90
Figura 44 Tiempo total empleado en actividades detalladas
Fuente. Observación y toma de tiempos a técnicos de empaque Galletería
Elaborado por: El Autor
4.1.2 Indicadores de la variable independiente
A continuación se presenta la información de 4 años de los indicadores de la
variable independiente, obtenidas de la consulta directa con la encargada de
programas de capacitación de fábrica.
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 91
Tabla 23 Horas de Capacitación personal técnico 2011 – 2014
Horas de capacitación personal
técnico
Año Horas
2011 1.500
2012 2.000
2013 3.000
2014 4.000
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Tabla 24 Inversión en Capacitación para personal técnico 2011 - 2014
Inversión en capacitación para
personal técnico
Año Horas
2011 12.000
2012 22.000
2013 15.000
2014 25.000
Fuente. Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 92
A continuación se presentan los resultados de las correlaciones de las figuras
36 a la 40, utilizando el Coeficiente de Pearson, con la fórmula siguiente:
𝑟𝑥𝑦 =𝑛 ∑ 𝑥𝑖𝑦𝑖 − ∑ 𝑥𝑖
𝑛𝑖=1 ∑ 𝑦𝑖
𝑛𝑖=1
𝑛𝑖=1
√𝑛 ∑ 𝑥𝑖2𝑛
𝑖=1 − (∑ 𝑥𝑖𝑛𝑖=1 )
2√𝑛 ∑ 𝑦𝑖
2𝑛𝑖=1 − (∑ 𝑦𝑖
𝑛𝑖=1 )
2
Tabla 25 Relación entre x1 y y1 y Coeficiente de Pearson correspondiente
x1 y1
CAPACITACIÓN
PERSONAL
TÉCNICO
GASTOS DE
MANTENIMIENTO
Año Tiempo (horas) Gasto (dólares)
2011 1.500 $ 675.776,80
2012 2.000 $ 594.079,74
2013 3.000 $ 491.033,61
2014 4.000 $ 557.393,22
Coeficiente
de Pearson -70,65%
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 93
Figura 45 Gráfica de correlación entre Horas de capacitación al personal técnico y
Gastos de Mantenimiento
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Análisis: Como se puede observar en la figura 41, la correlación entre los dos
indicadores, horas de capacitación y gastos de mantenimiento no están tan
fuertemente relacionadas, dando como coeficiente de Pearson un valor de -0,7065 o -
70,65%, y esto es bastante lógico, ya que en el rubro de gastos de mantenimiento,
están incluidos trabajos de todos los técnicos, es decir mano de obra con experiencia
significativa y mano de obra no tan experta, además que en estos costos también
consideran mano de obra de terceros, normalmente supervisadas por personal técnico
más antiguo y materiales de almacén técnico.
Tabla 26 Relación entre x2 y y2 y Coeficiente de Pearson correspondiente
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 94
x2 y2
CAPACITACIÓN
PERSONAL
TÉCNICO
NÚMERO DE
AVERÍAS
Año Tiempo (horas) Número (unidades)
2011 1.500 303
2012 2.000 288
2013 3.000 224
2014 4.000 138
Coeficiente
de Pearson -97,88%
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 46 Gráfica de correlación entre Horas de capacitación al personal técnico y
Número de Averías
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Análisis: En este caso, en la figura 42 muestra una correlación muy estrecha
entre los indicadores horas de capacitación y número de averías, obteniendo un
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 95
coeficiente de Pearson de -0,9710 o -97,10%, lo cual es bastante evidente, ya que
mientras más sean las horas que ha estado el técnico capacitándose en las operaciones
de mantenimiento, menos veces va a tener que intervenir en los equipos para corregir
fallas. Esto es ayudado también por el acompañamiento de personal con más
experiencia al personal de menos experiencia, con el objetivo de disminuir tiempos de
intervención a las máquinas.
Tabla 27 Relación entre x3 y y3 y Coeficiente de Pearson correspondiente
x3 y3
INVERSIÓN EN
CAPACITACIÓN
PERSONAL
TÉCNICO
TIEMPO
EMPLEADO EN
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
Año Costo (dólares) Tiempo (horas)
2011 $ 12.000,00 609
2012 $ 22.000,00 536
2013 $ 15.000,00 488
2014 $ 25.000,00 476
Coeficiente
de Pearson -63,82%
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 96
Figura 47 Gráfica de correlación entre Inversión en capacitación al personal técnico y
Tiempo empleado en mantenimiento correctivo
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Análisis: En este caso de la figura 43, los indicadores no están relacionados en
gran medida, teniendo un coeficiente de Pearson de -0,6382 o -63,82%, por lo que no
constituye una correlación a tomar en cuenta en los resultados.
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 97
Tabla 28 Relación entre x4 y y4 y Coeficiente de Pearson correspondiente
x4 y4
INVERSIÓN EN
CAPACITACIÓN
PERSONAL
TÉCNICO
NÚMERO DE
AVERÍAS
Año Costo (dólares) Número (unidades)
2011 $ 12.000,00 303
2012 $ 22.000,00 288
2013 $ 15.000,00 224
2014 $ 25.000,00 93
Coeficiente
de Pearson -65,95%
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 48 Gráfica de correlación entre Inversión en capacitación al personal técnico y
Número de Averías
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 98
Análisis: En la figura 44 entre los indicadores inversión en capacitación al
personal técnico y número de averías existe una correlación de -0,6595 o -65,95%, lo
que representa que las variables no están ligadas en gran medida, esto muestra que no
siempre la inversión tiene repercusión en las intervenciones a los equipos, viéndose
más relacionada la variable horas de entrenamiento que inversión realizada.
Tabla 29 Relación entre x5 y y5 y Coeficiente de Pearson correspondiente
x5 y5
HORAS
CAPACITACIÓN
PERSONAL
TÉCNICO
TIEMPO EN MTTO
CORRECTIVO
Año Tiempo (horas) Tiempo (horas)
2011 1.500 609
2012 2.000 536
2013 3.000 488
2014 4.000 476
Coeficiente
de Pearson -90,98%
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 99
Figura 49 Gráfica de correlación entre Horas de capacitación al personal técnico y
Tiempo empleado en mantenimiento correctivo
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Análisis: En la figura 45 se muestra una correlación muy significativa entre las
horas de capacitación al personal técnico y tiempo empleado en mantenimiento
correctivo, obteniendo un coeficiente de Pearson de -0,9098 o -90,98%, siendo esto
muy parecido a lo obtenido en la figura 42, donde se relacionaba el mismo indicador
de horas de capacitación, pero con el indicador número de averías, lo cual demuestra
que cuánto mejor estén entrenados o capacitados los técnicos, menos fallas van a
generar.
Adicional a los análisis presentados anteriormente, se puede evidenciar
claramente en la figura 44, que los tiempos empleados para diversas actividades de
mantenimiento, tanto correctivas, preventivas y de cambios de formato, presentan
disparidad dependiendo del técnico de mantenimiento que las ejecuta, teniendo en
cuenta que el técnico con más años de experiencia empleó en las actividades descritas
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 100
un tiempo de 222 minutos, el que le seguía en tiempo era el técnico con 8 años de
experiencia, con un tiempo de 254 minutos, quedando último el técnico con menos
años en la compañía, con un tiempo de 283 minutos; todo esto considerando como
variable independiente los años de experiencia, que de una u otra manera tiene que ver
con las horas de entrenamiento que tienen dentro de la compañía, ejecutando el mismo
proceso, es decir realizar actividades de mantenimiento en las máquinas de empaque,
lo que significa que el ejecutar una actividad durante mucho tiempo, le da a la persona
más experiencia y más habilidad para ejecutarla en menor tiempo, que en el caso de lo
que se está analizando en la tesis, es beneficioso contar con más experiencia, porque
de esta manera, puedo reducir averías y tiempos de paradas no programadas muy
prolongadas, lo que afecta directamente en el desempeño de la línea de producción y
aumentas los gastos operacionales de mantenimiento.
A continuación se muestra los resultados de la entrevista realizada a los
ingenieros de plantas con procesos similares:
Tabla 30 Respuestas de entrevista a ingenieros de planta
Pregunta Respuesta A Respuesta B
1 5 personas 4 personas
2 50% 50%
3 75 fallas por año
150 fallas mensuales en
promedio de duración 30
minutos
4 Sí Sí
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 101
5 10% del presupuesto
mantenimiento
$15000 anual en promedio
6 Sí Sí
7 40 horas 24 horas
8 4 – 6 meses 15 días
9 4 – 12 años 8 años
10 100% mecánico
20% eléctrico – 80%
mecánico
11 Sí Sí
12 Sí Sí
13
# de averías por máquina
por semana
Disponibilidad de equipos
/ Paro máquina / Horas
hombre / Gastos de
mantenimiento / Carga
fabril
14 - Reproceso
15 8 horas por semana
24 horas promedio
semanal
16 2 – 3 horas semanales
30% del total de
mantenimiento
17 Sí Sí
18 3 20% de fallas totales
19 Sí Sí
20 32 Horas 4 horas semanales
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 102
21
3 – 6 meses si tiene
alguna experiencia
1 año si no ha tenido
experiencia en fábricas
2 semanas
22 6 meses 2 semanas
23 Sí No
24
2 veces en los últimos
meses
Entre 3 y 4 horas
-
A continuación se presentan los resultados de las entrevistas realizadas a los
técnicos de planta acerca de sus actividades de mantenimiento, y cómo éstas se
relacionan con la calificación de su mano de obra.
Se realizaron 30 preguntas a un grupo tanto de mecánicos y eléctricos, o sea se
tomó un grupo variado de la población detallada en el capítulo 3, para poder contar
con información más amplia, ya que el personal tiene años de experiencia distintos, y
aunque realizan actividades similares, será interesante saber las actividades de
mantenimiento que realizan y cómo su expertiz impacta en el gasto de mantenimiento,
medido con indicadores diferentes al monetario, es decir, con tiempos de intervención
y número de averías.
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 103
Figura 50 Gráfica del nivel de experiencia de los técnicos entrevistados
Fuente: Entrevistas
Elaborado por: El Autor
Figura 51 Gráfica del tiempo de inducción de los técnicos entrevistados
Fuente: Entrevistas
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 104
Figura 52 Gráfica del número de averías atendidas por los técnicos durante las últimas 4
semanas
Fuente: Entrevistas
Elaborado por: El Autor
Figura 53 Gráfica del número de cursos de capacitación en los últimos dos años de los
técnicos entrevistados
Fuente: Entrevistas
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 105
Figura 54 Gráfica del número de horas de entrenamiento en los últimos dos años de los
técnicos entrevistados
Fuente: Entrevistas
Elaborado por: El Autor
Figura 55 Gráfica de los años de obsolescencia de los equipos que mantienen los
técnicos entrevistados
Fuente: Entrevistas
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 106
De la figura 50 se puede observar que el nivel de experiencia en años de los
técnicos que formaron parte de la muestra entrevistada, exceptuando los que tienen 18
años de experiencia, muestran una media de 6 años, lo cual no representa tanto tiempo
de expertiz.
Esto a su vez se refleja en la figura 51 donde se muestra el tiempo de
inducción que han tenido los técnicos al ingresar a fábrica, y se observa claramente
que la media está por debajo de cuatro meses; si vemos esto en conjunto con el
número de averías de las últimas cuatro semanas se observa que hay muchas averías,
por encima de 3 en promedio, lo que demuestra que los técnicos emplean más tiempo
en resolver problemas y ejecutar acciones correctivas cuando los equipos están
operando, que en emplear tiempos en mantenimientos preventivos. En una de las
preguntas de la entrevista, se les consultó a los técnicos cuántas horas a la semana
emplea en actividades preventivas, y la media se sitúa en 8 horas semanales, que
analizándolo en conjunto con el número de averías también, muestra muy pocas horas
en prevenir un problema en uno de los equipos.
Según la gráfica 53 y 54, los técnicos han recibido menos de 5 cursos de
capacitación en los últimos dos años, y en promedio entre 15 y 40 horas de
capacitación en temas variados como: Análisis de averías, codificadoras de inyección,
lubricantes, TPM (Total Performance Management), programación de PLC, seguridad
industrial, impresoras, subestación eléctrica, metrología, materiales de empaque, entre
otros.
Adicional a esto, algo muy importante, que se muestra en la figura 55, el nivel
de obsolescencia de los equipos es bastante alto, supera los 20 años en promedio.
A continuación se muestran algunas fotos de técnicos de mantenimiento
realizando tareas correctivas y preventivas en algunos equipos de empaque:
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 107
Figura 56 Técnico realizando mantenimiento de máquina de empaque de bolsas
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 57 Técnico ordenando piezas durante mantenimiento
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 108
Figura 58 Tecnico realizando desmontaje de piezas en máquina envolvedora
Fuente: Universal Sweet Industries S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 59 Técnico asistido durante calibración de máquina envolvedora
Fuente: Universal Sweet Industries S.A
Elaborado por: El Autor
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 109
Figura 60 . Técnico realizando cambio de formato en máquina de empaque
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
Figura 61 Técnico asistido por otro técnico en el cambio de formato
Fuente: Industrial Surindu S.A
Elaborado por: El Autor
De toda la información obtenida anteriormente de las distintas fuentes se
puede decir lo siguiente:
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 110
En el capítulo se definieron 3 objetivos específicos, los que se cumplieron con
el siguiente argumento:
o Las horas mínimas o tiempo mínimo recomendado para entrenamiento
o capacitación del personal que trabaja en este tipo de empresas debería
ser de 6 meses, ya que en este tiempo se da la oportunidad al técnico de
mantenimiento de conocer en primer lugar el proceso, luego, el
funcionamiento de los equipos a los cuales les dará mantenimiento, y
por último trabajar de la mano con un técnico de mayor experiencia
que le enseñe ciertas actividades fundamentales o básicas a realizar
para evitar paradas no programadas muy prolongadas o en su defecto
realizar los mantenimientos preventivos de manera adecuada.
o Las actividades estándares a realizar en este tipo de empresa son:
inspecciones técnicas a las máquinas y a sus componentes, esto como
parte de una plataforma de mantenimiento preventivo. Otra de las
actividades es aplicar mantenimiento predictivo, es decir, análisis de
vibraciones, termografías, ensayos no destructivos, entre otros,
dependiendo de los componentes que conformen la maquinaria del
proceso. Y otra muy importante, es de tener los instrumentos que
intervienen en los procesos, bien calibrados, para esto, se debe tener un
plan de calibración acorde a las necesidades de la fábrica. Adicional a
esto, una correcta gestión de lubricación en los equipos para evitar
deterioros prematuros de los componentes y evitar averías.
o En el caso de cuantificar los gastos de mantenimiento, es complicado
definir una cantidad, pero se lo puede decir, según la información
obtenida, las averías no deben ser mayores a 5 horas, para evitar
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 111
incumplimientos en los planes de producción semanales. Además
también se puede definir que en base a los presupuestos de
mantenimiento, las tareas correctivas no deben pasar del 15%, ya que
la mayoría de actividades como se lo explicaba en el ítem anterior,
deben ir enfocadas en tareas preventivas o predictivas.
Tomando como referencia las preguntas directrices planteadas en el capítulo 1,
el nivel de experiencia en este tipo de empresas es bastante significativo, ya
que según los datos recabados de las entrevistas, la maquinaria que se tiene es
bastante antigua, en algunos casos, sobrepasa los 20 años, esto adicionado con
el no cumplimiento o no seguimiento de rutinas de mantenimiento preventivo,
le quita vida útil y le resta confiabilidad al equipo, por lo que, el conocer la
máquina en el caso de técnicos de mayor tiempo de experiencia o años dentro
de la misma empresa, le puede impactar en gran medida en el tiempo que se
demore al realizar una reparación o tarea correctiva.
El coeficiente de Pearson más representativo al relacionar dos variables se dio
cuando se analizaron las horas de capacitación de los técnicos con el número
de avería, dando un coeficiente de -98%; y cuando se relacionaron la misma
variable independiente con el tiempo empleado en mantenimiento correctivo,
dando un coeficiente de -91%. Al resultar un coeficiente negativo tan alto,
demuestra que se tiene es casi perfectamente negativa, y demuestra lo
propuesto en la hipótesis.
En este tipo de empresas es muy importante tomar en cuenta lo siguiente: tener bien
mapeado el conjunto de máquinas de cada proceso, con su respectiva información,
como planos, lista de componentes críticos, y si es posible, planes de mantenimiento,
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 112
si esta información no es conocida, se la debe levantar apropiadamente para poder
generar un plan de mantenimiento preventivo robusto. Adicional a esto, en el caso que
el negocio e indicadores económicos no analizados en este trabajo, como por ejemplo
nivel de ventas o evolución del mercado en los últimos años, evaluar la posibilidad de
adquirir maquinaria nueva, y a esto complementarlo con un entrenamiento adecuado a
técnicos de mantenimiento, para poder asegurar producciones más continuas y menos
paradas no programadas, y por ende menos gastos operacionales de manutención.
4.2 Propuesta para mejora en la actividad de empresas manufactureras en el medio
A continuación se presenta una propuesta bastante interesante que podría
resultar útil para las empresas del medio. Se la detalla en los siguientes puntos:
1. A nivel organizacional se debería destinar un mayor presupuesto a lo que
entrenamiento y capacitación técnica se refiere, esto de la mano con talleres
internos de entrenamiento dictados por el mismo personal, para así aprovechar
la mano de obra calificada que se tenga. El mejor entrenamiento proviene de la
práctica, por lo tanto, es importante asegurar que los técnicos de
mantenimiento novatos (en el caso de los recién graduados) o sin mucha
experiencia en el tipo de maquinaria utilizada (en el caso de personal nuevo
ingresado en la compañía) tengan suficiente acompañamiento y hayan
participado en la mayor cantidad de mantenimientos preventivos y también
tareas correctivas, para que puedan conocer a fondo, tanto el proceso como a la
maquinaria que van a mantener, de este modo se asegura que la curva de
aprendizaje sea más sencilla y no generar aumento de pérdidas en los
diferentes procesos, en este caso, el proceso de mantenimiento.
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 113
2. Si bien el TPM (Total Performance Management) o mejor conocido en español
como Mantenimiento de la Productividad Total, es una metodología aplicada a
nivel mundial por muchas empresas multinacionales, con excelentes resultados
a través de los años, no es tan sencilla de implementar, es un proceso que
puede tomar años, pero que bien implantada, es sinónimo de eficiencia
operacional en todo sentido. Esta metodología involucra seleccionar líneas de
producción con pérdidas significativas en todos sus procesos: Producción,
Calidad, Mantenimiento, Seguridad Industrial, entre otros, para poder
mejorarlos y obtener: eficiencias altas de producción, menores costos de
mantenimiento, menos reclamos por producto fuera de especificaciones,
menos accidentes, etc. El primer paso y quizás más importante dentro de TPM,
evaluar la condición actual de la línea (de principio a fin), con lo que se
conoce como Limpieza Inicial, para con esto, poder retornar a las Condiciones
Básicas o Estado de Referencia de los equipos, para en base a esto comenzar a
implementar mejoras, partiendo de una referencia. En el tema de
Mantenimiento, lo que se busca con el TPM, en lo que se conoce como Paso 1,
es tener 100% identificados todos los equipos que intervienen dentro del
proceso, asegurar que se tienen los planes de mantenimiento levantados, que se
tiene 100% mapeado los repuestos críticos de todos los equipos, que se tiene
rutinas de inspección bien realizadas (en base a recomendaciones de
fabricantes o en base a experiencia previa de operación del equipo), en que si
ocurre una avería o falla en un equipo (es decir paro del equipo por un tiempo
mayor a 10 minutos) se debe realizar un análisis de causa raíz del problema, de
manera que no se vuelva a dar, que se debe enfocar en realizar todas las
correcciones pertinentes a los equipos para volverlo a su estado inicial; si bien
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 114
esto representa un aumento en los costos de mantenimiento, posteriormente en
un futuro, éste disminuirá y será mejor “gastado”, ya que uno de los principios
rectores del TPM en Mantenimiento es realizar mantenimientos en base a los
árboles de averías, o en base a los componentes que han presentado mayores
fallas en un periodo determinado, que usualmente se lo mide en una frecuencia
mensual.
Habiendo explicado esto, lo que demuestra es que si la organización
desea en mediano plazo disminuir mermas en sus procesos, entre ellos el de
mantenimiento, debería implementar TPM, quizás no a nivel de línea, pero sí a
nivel de un proceso en particular, por ejemplo en este tipo de empresas de
galletas, el proceso de Empaque. El TPM trabajado conjuntamente con los
demás departamentos de una empresa, logra aumentar confiabilidad de sus
líneas, optimizar costos de mantenimiento, ya que ahora no se realiza lo que se
conoce como “overhaul”, término en inglés que explica algún trabajo mayor
sobre un equipo, o dicho de otra manera, un mantenimiento correctivo mayor,
que en ciertos casos, dependiendo del estado de la maquinaria, puede llegar a
ser muy costoso, tan costoso como un equipo nuevo, sino que se realiza tareas
de mantenimiento enfocadas en averías recurrentes. Con el TPM se gana
entrenamiento y capacitación, ya que uno de los pilares fundamentales es
Educación y Entrenamiento, donde se mapean las fortalezas y debilidades del
personal involucrado en los procesos, más conocida como Matriz de
Competencias, además de crear un Plan de Desarrollo para todos los miembros
del proceso, así aseguro desarrollo y mejoro habilidades, que se traducen en
menos pérdidas.
Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 115
3. Si bien no está ligado de manera directa, al menos a simple vista, el construir
una plataforma de reconocimiento a nivel de organización, puede ayudar
mucho. El tener personal bien capacitado como punto principal, no es
suficiente, se debe tener al personal bien empoderado de las actividades que
debe realizar dentro de su puesto de trabajo y también reconocer sus pequeños
logros, por ejemplo: Reconocer a nivel de línea, el área con menos pérdidas
durante el último mes de producción, o el área con menos averías, entre otros.
Por lo que es importante dentro de la empresa, a través del Departamento de
Talento Humano o Recursos Humanos, crear un Sistema de Reconocimiento
donde se pueda crear competitividad dentro de la misma empresa, todo esto
con el objetivo de disminuir pérdidas y gestionar de mejor manera los
recursos.
4. Entrenar a supervisores de producción y operadores acerca de buenas prácticas
de mantenimiento, ya que se piensa erróneamente, que sólo el mecánico o
electricista es el responsable del mantenimiento del equipo. Teniendo
supervisores de producción entrenados en lo básico y operadores conocedores
de su equipo, se tiene más personal de respaldo para comunicar a los técnicos
de mantenimiento, en caso que se detecte alguna anomalía dentro de los
equipos, así se crea la cultura de que se debe evitar paradas innecesarias que
afectan la productividad de la empresa.
Capítulo 5: Conclusiones y Recomendaciones 116
CAPÍTULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1. De todas las correlaciones realizadas entre las variables dependientes e
independiente presentadas en el capítulo 4 se establece que las que se
correlacionan de manera casi perfectamente negativa son las horas de capacitación
al personal y el número de averías, además de la correlación entre las horas de
capacitación al personal y el tiempo empleado en mantenimiento correctivo, que
muestran valores mayores a 90% (negativa). Estas correlaciones demuestran el
alto grado de relación entre las variables planteadas en la tesis, la independiente
que mide el grado de calificación de la mano de obra, que se lo está plasmando
con el tiempo de entrenamiento del personal técnico y los gastos de
mantenimiento, que son inherentes a las averías o fallas que se presentan en la
maquinaria empleada en procesos de galletas.
2. La industria de galletas no está tan desarrollada en la ciudad de Guayaquil, por lo
que fue complicado buscar procesos en industrias manufactureras de galletas tipo
cracker o cremadas, donde el proceso pueda ser comparado en iguales
condiciones, así que se tomó datos de la empresa más representativa de la ciudad y
la que aporta más a los ingresos capitales de industria de alimentos tomando en
cuenta algunas industrias más de la ciudad, que no necesariamente tienen el
mismo proceso, pero entran en el rubro de alimentos de este tipo. Se pudo obtener
información importante también de una de las competencias más conocidas a nivel
local, en el negocio de galletas y chocolates, que es Universal Sweet Industries
Capítulo 5: Conclusiones y Recomendaciones 117
S.A. Pero en el medio, algunas incluso son importadoras como Kraft Foods C.
Ltda o Levapan que produce y distribuye materia prima de levadura, de esta no se
pudo obtener información alguna de procesos fabriles.
3. En base a la data obtenida, se presenta mayor número de horas empleadas en
actividades correctivas ejecutadas por personal de menor experiencia, variable que
tácitamente tiene que ver con las horas de entrenamiento que ha tenido el personal
en el mantenimiento, ya sea como capacitación teórica y práctica, en el puesto de
trabajo.
4. La calificación de la mano de obra está altamente ligada a los gastos de
mantenimiento, ya que mientras más horas de capacitación, tanto básica, en
conceptos técnicos, como especializada, como entrenamiento en líneas específicas
de producción, se tendrá menos horas de paradas no programadas, número de
averías o fallas técnicas en los equipos, teniendo a su vez menos gastos de
mantenimiento, tanto en mano de obra, materiales empleados en correctivos y
tiempos sin producción.
5. De las observaciones realizadas, en la mayoría de los casos los técnicos al realizar
un mantenimiento correctivo no llevaban todas las herramientas consigo, de
manera que se empleaba más tiempo del normal en la ejecución de la tarea
correctiva.
6. Las actividades de mantenimiento están estrechamente relacionadas con la
producción, y factores claves que involucran la mano de obra, materia prima e
insumos y el uso la maquinaria y de recursos energéticos, y por ende los gastos de
mantenimiento se verán afectados directamente, de manera positiva, si se tiene
Capítulo 5: Conclusiones y Recomendaciones 118
personal bien entrenado y con destrezas bien desarrolladas de acuerdo a la
maquinaria que debe mantener, y al proceso que debe manejar; los gastos de
mantenimiento se ven también impactados con la calidad de la materia prima o
insumos utilizados en la producción. Si estos dos factores no se cumplen o no
tiene cierto grado de madurez (hablando de la mano de obra) y de calidad
(hablando de la materia prima) se aumenta las mermas y el desperdicio, y por ende
los gastos operativos, incluido el de mantenimiento.
7. La mayoría de los técnicos entrevistados coincidían que sí destinaban un tiempo a
la semana para hacer mantenimiento preventivo, pero este tiempo no es
considerable, ya que del último mes (4 semanas) han ocurrido en promedio más de
4 averías, que es un número bastante significativo, por lo que actividades de
mantenimiento preventivo deben ser ejecutadas de manera adecuada y en el
tiempo correcto.
8. Casi el 75% de los técnicos sí han tenido fallas repetitivas en sus equipos,
mayormente en las máquinas de empaque, en lo que respecta al grupo insertor de
paquetes, el grupo interno (caja de engranajes) y el sellado transversal de
paquetes, por lo que las inspecciones técnicas deben basarse en componentes con
mayor recurrencia de fallas.
9. El tiempo recomendado para cuando un técnico ingresa a una planta alimenticia
con equipos con nivel de obsolescencia alto, debería ser mínimo 6 meses,
asegurando que haya un acompañamiento de un técnico de mucha experiencia en
el mantenimiento de los equipos, y hacer que la curva normal de aprendizaje sea
más pequeña, y que los técnicos recién ingresados, puedan ejecutar de mejor
Capítulo 5: Conclusiones y Recomendaciones 119
manera actividades de mantenimiento preventiva y asegurar tiempos cortos de
respuesta frente a correctivos.
10. Entre los técnicos entrevistados, más del 75% dijeron que una de las actividades
claves para evitar incremento en los gastos de mantenimiento (incremento de
número de averías) debían enfocarse en las inspecciones, que es parte de un plan
preventivo implementado en los equipos de planta; adicional a esto, también se
debe asegurar tareas de lubricación y calibración, e incluso comenzar a emplear
tareas de mantenimiento predictivo, como análisis de vibraciones, actividades que
traerán consigo entrenamiento y capacitación continua, y todo esto se verá
reflejado en menos paradas y menos gastos de mantenimiento en el tiempo.
Recomendaciones
1. Las actividades deben estar orientadas a rutinas preventivas como lubricación,
inspecciones a sistemas de transmisión, como cadenas, engranes, verificación de
dedos de retención, verificación de los grupos de inserción de paquetes en
máquinas de empaque, cambio de rodamientos en sistemas de sellado con un
frecuencia a establecer de acuerdo al tiempo de uso o de acuerdo a lo que el
fabricante del equipo establezca.
2. Se debe realizar entrenamientos en línea con personal de mayor experiencia y
más conocimientos en los equipos para poder realizar los cambios de formato de
manera correcta para disminuir tiempos de calibración con producto y para
disminuir fallas durante el proceso relacionadas a elementos que se cambian en los
formatos montados en las máquinas de empaque.
Capítulo 5: Conclusiones y Recomendaciones 120
3. Se debe focalizar el entrenamiento en sitio contando con la ayuda del personal de
más experiencia de las empresas para que se instruya de manera personalizada al
personal recientemente ingresado o personal recién graduado de un instituto
técnico, universidad u otra entidad educativa, es decir el entrenamiento debe ser
tomado y ejecutado por la empresa, de manera que se ligue la capacitación con los
objetivos de la empresa, así se tendrían mejores resultados, que se verían
reflejados en los indicadores que se maneje dentro de la organización.
4. El entrenamiento de la mano de obra dentro de la industria es vital para poder a
través del tiempo invertir en maquinaria más moderna o en automatización de
procesos, ya que si no se tiene personal entrenado en lo básico, no podrá
desempeñarse en la operación y menos en el mantenimiento de equipos con otra
tecnología.
5. Se recomienda destinar un mayor presupuesto empresarial a entrenamiento de
personal técnico de mantenimiento, y no sólo a nivel local, sino también en el
extranjero, donde existe mayor tecnología, y herramientas de gestión mejor
implementadas.
6. Es importante que la dirección de este tipo de empresas conozcan las falencias de
su personal en la manutención, para que puedan dar facilidades de entrenamientos
internos, utilizando mano de obra con mayor experiencia, o realizar jornadas de
capacitación teóricas y prácticas a nivel de toda la fábrica, para optimizar costos
de mantenimiento, costos que se pueden traducir en pérdidas si no son bien
gestionadas, y parte de esto, lo genera el recurso humano.
Capítulo 5: Conclusiones y Recomendaciones 121
7. Todo proceso de innovación, ya sea al querer lanzar un nuevo producto al
mercado o automatizar un proceso en particular, debe ir en paralelo con la
capacitación o entrenamiento de los operadores y técnicos de mantenimiento, ya
que si no se hace a tiempo y de manera correcta, esta puede repercutir en sub
utilización del equipo instalado y por ende lleva a improvisación en la capacidad
de respuestas para resolver problemas que se pueden presentar en los equipos al
funcionar en corridas de producción continuas.
8. Parte de la capacitación o entrenamiento es necesario que sea impartido a personal
de supervisión, ya que éstos son los que ayudan a controlar los procesos dentro de
la manufactura y que a su vez entrenan a su personal a cargo para llevar a cabo,
actividades de mantenimiento preventiva, cumpliendo a tiempo las órdenes de
trabajo y de producción, tomando en cuenta la calidad del producto y que se
genere la menor cantidad de gastos innecesarios y mermas dentro del proceso.
9. Las autoridades locales dirigentes en materia de industria, que en el medio, es la
Cámara de Industrias de Guayaquil, debería centrarse más en los sectores
alimenticios, dictado charlas y realizando entrenamientos con personal extranjero,
provenientes de países más industrializados en materia fabril, para poder crear más
competencia a nivel local.
122
BIBLIOGRAFÍA
Aguilera, J. (25 de Febrero de 2015). Gastos operacionales de mantenimiento en empresas
manufactureras de galletas . (J. Rodríguez, Entrevistador)
Análisis de correlación y regresión. (s.f.). Obtenido de http://www.mcgraw-hill-
educacion.com/pye01e/cap13/13analisis_de_correlacion_y_regresion.pdf
Arrambide, V. (8 de Noviembre de 2007). La Teoría Educativa de John Dewey y el Experimentalismo
en la Educación. Obtenido de http://es.shvoong.com/social-sciences/education/1702242-la-
teor%C3%ADa-educativa-john-dewey/
Cámara de Industrias de Guayaquil. (Enero de 2010). Obtenido de La Industria Actora Indiscutible del
progreso: http://www.industrias.ec/archivos/documentos/folleto_industria_1_(verde).pdf
Clasificación de los Costos. (2008). Obtenido de Teoría + Costos:
operacionlangosta.files.wordpress.com/2008/07/teoria-costos-i.doc
Coeficiente de correlación lineal de Pearson. (s.f.). Obtenido de
http://personal.us.es/vararey/adatos2/correlacion.pdf
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN LINEAL DE PEARSON. (s.f.). Obtenido de
http://personal.us.es/vararey/adatos2/correlacion.pdf
Congreso Nacional de Sistemas de Gestión y Mejora Continua. (s.f.). Obtenido de
http://www.slideshare.net/cgcutn/filosofa-lean-iv-congreso-nacional-de-sistemas-de-gestin-
y-mejora-continua
Cruelles, J. (2010). La Teoría de la Medición del Despilfarro (Segunda ed.). Toledo, España: Artef, S.I.
Darmogray, S. (Abril de 2013). Nestlé Maintenance Strategy. Nestlé Maintenance Strategy. Vevey,
Suiza.
Dewey, J. (Junio de 2011). Teorías del Aprendizaje. Obtenido de http://teorias-del-aprendizaje-
psico.blogspot.com/2011/06/john-dewey.html
Distancia, U. N. (Abril de 2005). Lección 25. Proceso de Producción de Galletas. Obtenido de
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/232016/contLinea/leccin_25_proceso_de_producc
in_de_galletas.html
Ekos. (2012). Top 1000 Ranking Empresarial 2012. Obtenido de
http://www.ekosnegocios.com/revista/pdfTemas/728.pdf
Estudio de Tiempos y Movimientos. (2011). Obtenido de http://julian-
teoriasadmi.blogspot.mx/2011/08/estudios-de-tiempos-y-movimientos.html
Estudio transversal. (s.f.). Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_transversal
Guayaquil. (2011). Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Guayaquil#Comercio
123
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (s.f.). Metodologia de la Investigación. Mc Graw Hill.
Hill, M. G. (Ed.). (s.f.). Recuperado el 25 de marzo de 2015, de http://www.mcgraw-hill-
educacion.com/pye01e/cap13/13analisis_de_correlacion_y_regresion.pdf
Hutchins, D. (1999). Just in Time. Inglaterra.
John Dewey. (s.f.). Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/John_Dewey
Levin, R., & Rubin, D. (2004). Estadística para Administración y Economía. En R. Levin, & D. Rubin,
Estadística para Administración y Economía (Séptima ed., pág. 928). México: Pearson
Educación.
Macías, E. (11 de Diciembre de 2014). Sector Manufacturero de Galletas en la ciudad de Guayaquil.
(J. Rodríguez, Entrevistador)
Marín, F., & Delgado, J. (2000). Las técnicas justo a tiempo y su repercusión en los sistemas de
producción. Economía Industrial, 8.
Massimo, L., & Olivier, P. (Diciembre de 2012). Performance Measures for Manufacturing. Vevey,
Suiza.
Morales, R. (19 de Febrero de 2012). Proceso de Producción de Galletas. Obtenido de
http://es.scribd.com/doc/82064301/Proceso-de-Produccion-de-Galletas
Olarte, W., Botero, M., & Cañón, B. (Agosto de 2010). TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
UTILIZADAS EN LA INDUSTRIA. Obtenido de
http://revistas.utp.edu.co/index.php/revistaciencia/article/view/355/117
Pértegas, S., & Pita, S. (18 de Noviembre de 2002). Metodología de la Investigación: Determinación
del tamaño muestral para calcular la significancia del coeficiente de correlación lineal.
Obtenido de http://www.fisterra.com/material/investiga/pearson/pearson.pdf
Plasencia, L. (Noviembre de 2010). Costos Comercial, Industrial y Servicios. Obtenido de
http://es.slideshare.net/MartinFernando/costo-de-produccion
Rey, F. (2001). Mantenimiento Total de la Producción (TPM): Proceso de Implantación y Desarrollo.
En F. Rey, Mantenimiento Total de la Producción (TPM): Proceso de Implantación y
Desarrollo (págs. 59-61). Madrid: FUNDACIÓN CONFEMETAL.
Rey, F. (2005). Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. En F. Rey, Las 5S: orden y limpieza en
el puesto de trabajo (pág. 166). Madrid, España: Fundación Confemetal.
Rodríguez, E. (2005). METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. En E. Rodríguez, METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN (págs. 37-38). Tabasco: Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.
Schunk, D. (1997). Schunk: Teorías del Aprendizaje. En D. Schunk, Schunk: Teorías del Aprendizaje
(Segunda ed.).
124
Suárez, M. (2007). El Kaizen: La Filosofía de Mejora Continua e Innovación Incremental detrás de la
Administración por Calidad Total. México, D.F, México: Panorama Editorial.
T., L. P. (Noviembre de 2010). Costos Comercial, Industrial y Servicios. Obtenido de
http://es.slideshare.net/MartinFernando/costo-de-produccion
125
ANEXO 1
Entrevista a Ingenieros acerca de la Industria de Galletas
1. ¿Cuánto personal de mantenimiento tiene a su cargo?
2. ¿Qué cantidad de este personal usted considera que está bien entrenado o calificado
técnicamente para realizar mantenimientos de buena calidad?
3. ¿Cuántas averías (paradas no programadas mayores a 10 minutos) o fallas técnicas
han tenido en los últimos años en la maquinaria de proceso de alimentos? Puede
detallarlo en años?
4. ¿Su empresa invierte en capacitación al personal técnico de mantenimiento?
5. Si la anterior es Sí, ¿Qué cantidad de presupuesto normalmente se asigna a
capacitación? O, ¿Qué porcentaje del presupuesto general de fábrica se asigna para
capacitación del personal de mantenimiento?
6. ¿Se tiene un programa de capacitación a técnicos de mantenimiento en su fábrica?
7. Si la anterior es Sí, ¿Cuántas horas de capacitación se le da a un técnico de
mantenimiento al ingresar a fábrica?
8. ¿Cuántas horas o meses un técnico de mantenimiento recientemente ingresado
(técnico nuevo) recibe acompañamiento de otro técnico de mayor experiencia para
realizar mantenimientos menores o para recibir simplemente inducción de fábrica,
antes de realizar mantenimientos de manera autónoma?
9. ¿Cuál es el promedio de años de experiencia que tiene su personal técnico de
mantenimiento?
10. ¿Qué porcentaje de su personal técnico de mantenimiento es mecánico y eléctrico?
11. ¿Se transfieren técnicos de mantenimiento entre áreas distintas dentro de la fábrica?
126
12. ¿Dentro de su fábrica maneja indicadores de mantenimiento? Por ejemplo: número de
averías, % de paradas no programadas, o número de horas de paradas no
programadas.
13. Si la anterior es Sí, mencione qué indicadores de mantenimiento se llevan?
14. Dentro de su fábrica, ¿Qué indicadores de pérdidas dentro de producción lleva?
15. ¿Cuánto es el tiempo normalmente destinado para mantenimiento preventivo? En
meses, en semanas o en horas.
16. ¿Cuánto es el tiempo estimado del tiempo total de mantenimiento que se emplea en
mantenimientos correctivos?
17. ¿Hay algún patrón de recurrencia de averías o fallas cometidas por cierto personal
técnico de mantenimiento que no tiene muchos años de experiencia en la fábrica?
18. Si la anterior es Sí, ¿Cuántas fallas en promedio comete un técnico de mantenimiento
con poca experiencia?
19. ¿Todos sus equipos cuentan con plan de mantenimiento preventivo?
20. Si la anterior es Sí, ¿cuántas horas de capacitación se da al personal técnico de
mantenimiento para que conozca bien el plan de mantenimiento, o en su defecto,
¿Qué tiempo se lo entrena a este técnico (ya sea nuevo en la fábrica o en el área) para
que pueda realizar mantenimiento con una confiabilidad aceptable?
21. De acuerdo a su experiencia en la industria, ¿Cuál considera usted el tiempo óptimo
de capacitación o entrenamiento de un técnico de mantenimiento que maneja
maquinarias de industrias de galletas, (ya sea mecánico o eléctrico)?
22. ¿Después de qué tiempo se permite que un técnico de mantenimiento recientemente
ingresado (nuevo) realice un mantenimiento correctivo o intervenga de manera
preventiva un equipo?
127
23. Ha tenido tiempos prolongados de mantenimiento correctivo que han sido atendidos
por personal de poca experiencia dentro de su fábrica?
24. Si la anterior es Sí, cuántas veces ha ocurrido en los últimos meses?, o en su defecto,
¿Cuántas hora de parada le ha costado estos mantenimientos correctivos atendido por
personal poco entrenado?
128
ANEXO 2
Entrevista a Vicepresidente Técnico de la Cámara de Industrias de Guayaquil
1. ¿Qué tiempo tiene trabajando en la Cámara de Industrias?
2. En su experiencia, ¿qué tan capacitada esta la industria en Guayaquil, en lo que
respecta a mano de obra calificada en procesos industriales?
3. ¿Cuáles son las industrias que más conoce en Guayaquil que hace galletas, confites?
4. ¿Es amplia la industria de galletas en Guayaquil, en lo que respecta a cantidad de
empresas manufactureras?
5. ¿Usted considera a Ecuador un país industrializado?
6. ¿Por qué cree usted que no se ha desarrollado mucho la industria en Guayaquil?
7. ¿Tiene mucho impacto la industria de galletas al ejercicio económico del país?
8. ¿Cuál es la industria que más está desarrollada a nivel de Guayaquil?
9. Según su experiencia, ¿qué tan moderna es la maquinaria que usa actualmente la
industria en Guayaquil?
10. ¿Qué tan calificada es la mano de obra para dar mantenimiento a los equipos dentro
de la industria de alimentos?
11. ¿Ustedes como Cámara de Industria han hecho proyectos para capacitar a ciertos
sectores de la industria?
12. ¿Se ha capacitado a técnicos?
13. ¿Cuál sería el método para entrenar a la mano de obra recién graduada?
14. ¿La herramienta de ingeniería inversa es utilizada por otras empresas localmente?
15. ¿Usted cree que la calificación de la mano de obra está muy ligada a la modernización
de la maquinaria? Va de la mano?
129
16. ¿Qué le falta a la industria del país para que se genere más conciencia en entrenar a su
personal para los procesos industriales?
17. ¿Cuál es el nivel de enmarcarse en normativas ISO?
18. ¿Cuál ha sido el impacto del cambio de la Matriz Productiva a la industria
alimentaria?
130
ANEXO 3
Currículum Vitae Vicepresidente Técnico de la Cámara de Industrias de Guayaquil
ENRIQUE MACÍAS CHÁVEZ
Formación Académica
Ingeniero Industrial, Universidad de Guayaquil, (1976)
Ha hecho varios cursos en
-Planificación del Desarrollo Industrial
-Análisis de Política Económica
-Administración de Empresas
-Gestión Ambiental
-Comunicación Empresarial
Experiencia profesional:
Diseño y Ejecución de Proyectos de Inversión (1976-1977)
Planificador del Centro de Desarrollo Industrial-CENDES (1977-1978)
Gerente General, Gerente Técnico y Jefe de Planta, en varias Empresas Productoras
Bienes y Servicios, (1978-1981)
Consultor de Empresas Industriales en Proyectos de Inversión (1981-1984)
Gerente General del Centro de Desarrollo Industrial-CENDES, (1984-1986)
Consultor de Empresas Industriales en Proyectos de Inversión (1986-1989)
Director Ejecutivo de la Cámara Nacional de Pesquería (1989-1991)
Vicepresidente Técnico de la Cámara de Industrias de Guayaquil (1991-1997/ desde
2002 hasta la fecha)
Director de Radio LA PRENSA y Radio EL TELÉGRAFO, (1997-2002)
131
Gerente General y Director de Diario EL TELÉGRAFO (2001-2002)
Otras actividades
Presidente del Colegio Regional de Ingenieros Industriales (Diciembre 1981- Febrero
1986)
Diputado del Congreso Nacional (1992-1994)
Articulista de EL UNIVERSO (1981-1992)
Articulista de EL TELÉGRAFO (1995-2002)
132
ANEXO 4
Currículum Vitae Ingeniero de planta alimenticia
José Arturo Aguilera Oyola
34 ava. #5700 y Fco. de Marcos Guayaquil
Telf.: 2460934 Celular: 0999770610
DATOS PERSONALES
ESTADO CIVIL: CASADO
NACIONALIDAD: ECUATORIANO
FECHA DE NACIMIENTO: 14 DE MARZO 1973
LUGAR DE NACIMIENTO: GUAYAQUIL
CEDULA DE IDENTIDAD: 0912182250
CEDULA MILITAR : 7309000476
AFILIACION AL IESS: 927302693
EDUCACIÓN
SECUNDARIA: COLEGIO NACIONAL VICENTE
ROCAFUERTE
CICLO DIVERSIFICADO: COLEGIO JOSE PERALTA
TÍTULO: BACHILLER EN INDUSTRIAS
ESPECIALIZACIÓN “MECÁNICA”
SUPERIOR: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
133
TÍTULO: INGENIERO INDUSTRIAL
CURSOS REALIZADOS
SOLDADURA AUTÓGENA (SECAP) AÑO 1995
SOLDADURA ELÉCTRICA (SECAP) AÑO 1995
COMPUTACIÓN WINDOWS 95 (MAIN)
CALIDAD TOTAL
5 S’
TPM
MECANISMOS Y ELEMENTOS (ESPOL) AÑO 1998
MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS Y SOLDADURA (ESPOL) AÑO 1998
EQUIPOS DE SERVICIO DE PLANTA (ESPOL) 1998
DISEÑO EN COMPUTADOR AUTOCAD V.14 (ESPOL) 1998
LOTUS 123: AUTO EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA LABORAL
MICROSOFT WORD 6.0: AUTO EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA
CADKEY PROGRAMA DE DIBUJO: AUTO EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA
LABORAL
INTERPRETACIÓN DE PLANOS (ESPOL) AÑO 1997
OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE ELECTROLIZADORES (NORSK
HIDRO ELECTROLYSERS) AÑO 2000
CHARLA TALLER QMS AÑO 2004
WORKSHOP DE TECNOLOGÍA DE PROCESOS DE GALLETAS AÑO 2005
OPERACIÓN DE MANTENIMIENTO DE CALDERAS PIROTUBULARES AÑO
2006
CERTIFICADO DE ELECTRICIDAD INDUSTRIAL
OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE GRUPO ELECTRÓGENO 3516B
CATERPILLAR AÑO 2009
SEMINARIO “MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA. ¿UNA NECESIDAD?”
134
AÑO 20011
CHARLA DE CAPACITACIÓN PARA REALIZACIÓN DE COACHING AÑO
2012
EXPERIENCIA LABORAL
GRÁFICOS NACIONALES S.A.
CARGO DESEMPEÑADO: MECÁNICO
INCACAO
CARGO DESEMPEÑADO: MECÁNICO DE LINEA
JABONERIA NACIONAL S.A. KM 25
CARGO DESEMPAÑADO: MECÁNICO DE LÍNEA
20 DE FEBRERO DE 1993 HASTA 15 DE MARZO 1997
ASISTENTE DE PLANIFICACIÓN EN MANTENIMIENTO
16 DE MARZO DE 1997 HASTA 2 DE ABRIL DEL 2001
NESTLÉ S.A.
CARGO DESEMPEÑADO: MECÁNICO DE LINEA
20 DE JUNIO DEL 2001 HASTA 1 ENERO DEL
2010
JEFE DE MANTENIMIENTO GALLETERÍA
2 DE ENERO DEL 2010 HASTA 8 DE MARZO DEL 2013
Imecorsa
CARGO DESEMPEÑADO GERENTE DE MANTENIMIENTO
135
12 DE MARZO DEL 2013 HASTA 20 DE MAYO2014
SANALSI S.A
CARGO DESEMPEÑADO GERENTE DE GENERAL
22 DE MAYO DEL 2014 HASTA LA ACTUALIDAD
REFERENCIAS PERSONALES
LCDO. ARTURO GUATO PASTOR
TELEF: 2464568
FRANCISCO HARO JEFE DE PRODUCCIÓN
NESTLÉ
TELEF: 0987776368
136
ANEXO 5
Entrevista a técnicos de planta
1. Conoce usted el plan de mantenimiento de sus equipos?
2. Qué tiempo lleva usted en la compañía?
3. Cuando ingresó, que tiempo estuvo en inducción para su puesto?
4. Tuvo acompañamiento de un técnico de mayor experiencia?
5. Que tiempo a la semana dedicaba a realizar actividades preventivas?
6. Que tiempo a la semana dedicaba a realizar actividades correctivas?
7. Cuantas horas usted cree que tendría que haber durado su inducción para puesto de
mecánico o eléctrico?
8. Cuáles cree usted que son las actividades críticas para mantener su equipo en
condiciones óptimas de funcionamiento?
9. Cuantas averías ha atendido en las últimas 4 semanas?
10. Ha tenido últimamente fallas repetitivas?
11. Si la pregunta anterior es Sí, mencione en que componente(s) ha sido?
12. Cuantos cursos de capacitación y/o entrenamiento ha tenido en los últimos dos años?
13. En que temas se han basado dichos entrenamientos?
14. Cuantas horas de capacitación y/o entrenamiento usted estima que ha tenido en los
últimos dos años?
15. Según su experiencia al ingresar a la compañía, cuanto estima usted debió haber
empleado para conocer bien su equipo antes de intervenir en una actividad de
mantenimiento, ya sea preventiva o correctiva?
16. Qué nivel de obsolescencia (estimado en años de vida) tienen los equipos a los que
usted realiza mantenimiento?
137
17. De todos los equipos a su cargo, cual es el porcentaje estimado de equipos que poseen
menos de 5 años de vida?
18. Que tiempo en promedio usted emplea para realizar correctivos durante periodos de
producción, por semana?
19. Destina usted un tiempo específico por semana para realizar actividades de
mantenimiento preventivo?
20. Cree usted que los gastos de mantenimiento están relacionados con el expertiz o nivel
de competencia, esto incluye horas de entrenamiento y años de experiencia?
21. Mencione un porcentaje estimado en la medida que usted cree que estas variables se
relacionan? <25%, entre 25% y 50%, entre 50% y 75% y >75%
22. Cuales usted estima que son las actividades claves a realizar para evitar altos gastos
de mantenimiento? Mencione al menos 4. Sea específico.
23. Su jefe o supervisor conoce los equipos del área que maneja? En este caso, el de la
maquinaria de galletas.
24. Le brinda directrices claras antes de realizar actividades de mantenimiento?
25. Su jefe o supervisor le ayuda a resolver problemas que ocurren durante las paradas no
programadas?
26. Emplea usted dentro de sus equipos, actividades de mantenimiento preventivo?
27. Ejecuta usted análisis de causa raíz cuando se presentan fallas en los equipos?
28. Cree usted que estos análisis de fallas sirven para disminuir las paradas no
programadas?
29. Cuantas averías han presentado sus equipos en los últimos 4 meses?
30. Cuantos años de experiencia tiene usted en empresas de alimentos manejando
maquinaria similar a la actual?
Top Related