UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION
SEMINARIO DE GRADUACION
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ORIENTACION:
GESTION DE LA PRODUCCION
TEMA: MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y DE LA
SEGURIDAD INDUSTRIAL DE OFISNA Cía. Ltda.
AUTOR
IGLESIAS MACIAS WILMAN CLAUDIO
DIRECTOR DE TESIS:
ING. IND. FIGUEROA ALFONSO REYNALDO
2002 – 2003
GUAYAQUIL – ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta
Tesis corresponden exclusivamente al autor”.
…………………………………….
Iglesias Macías Wilman Claudio
C.I. 120231063 – 5
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a aquella persona que me regaló la vida,
quien me ha guiado día a día por el camino de la verdad y que con su
palabra de amor ha logrado que mi corazón abra sus puertas hacia el éxito
y la felicidad.
A ti:
PARA DIOS.
RESUMEN
TEMA: Mejoramiento de la productividad y de la Segu ridad Industrial
de OFISNA Cía. Ltda.
AUTOR: Iglesias Macias Wilman Claudio.
Incrementar la productividad en los procesos de fabricación y montaje de los productos, de la empresa.
Mediante el análisis pormenorizado de los procesos de producción y de
los recursos con que cuenta la empresa, se ha podido determinar los problemas que la afectan, para lo cual se ha utilizado diagramas de procesos, flujogramas, diagramas de recorrido y plano de distribución de planta. Los problemas identificados en el estudio son los altos índices de accidentabilidad, desperdicio de materia prima y defectos en el producto, que han traído como consecuencia un desperdicio del 6,59% una tasa de riesgo de 100,5 días perdidos por accidentado y una pérdida por $60,584.00. Las soluciones planteadas para mejorar la situación actual son: el diseño de un Programa de Seguridad e Higiene Industrial, el diseño de cajas para embalaje del producto terminado, el establecimiento de un plan de modificación conductual y la adquisición de una máquina troqueladora, cuyos costos ascienden a $51,377.02, representando la inversión fija $ 25,730.25.
La propuesta genera una disminución de la Tasa de riesgo en un 85%,
una reducción de los defectos del producto y del índice de desperdicio, hasta llevarlo a un 2,50%, resultando un ahorro anual de $46,381.10, una Tasa Interna de Retorno del 85.23% y un Valor Actual Neto de $57,454.03, recuperando la inversión en un año y medio.
…………………………………… ………………………………… Iglesias Macías Wilman Claudio Ing. Ind. Figueroa Reynaldo C.I. 120231063 – 5
INDICE GENERAL.
CAPITULO I
DESCRIPCION DE LA EMPRESA.
Páginas
1.1. Reseña histórica de la empresa. 1
1.2. Ubicación geográfica de la empresa. 1
1.3. Estructura de la organización. 1
1.4. Razón Social. 3
1.5. Análisis del entorno. 3
1.6. Proveedores. 4
1.7. Area donde Compiten las empresas. 5
1.8. Detalles de los ingresos de la empresa. 7
1.9. Proyectos y servicios del año 2003. 8
1.10. Gama de servicios que ofrece. 9
CAPITULO II
PRODUCTO Y PROCESO DE PRODUCCION.
2.1. Productos, equipos y accesorios que se fabrican. 10
2.2. Maquinarias y equipos con que cuenta. 10
2.3. Número de empleados. 11
2.4. Grado de instrucción. 12
2.5. Visión de la empresa. 14
2.6. Misión de la empresa. 14
2.7. Principios y valores. 14
2.8. Distribución de la planta. 15
2.9. Departamento de diseño. 15
2.10. Departamento de Producción. 15
2.11. Departamento de Supervisión. 15
2.12. Sección Bodega. 16
2.13. Areas de Producción de la planta. 16
2.14. Costos. 17
CAPITULO III
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION.
3.1. Planificación de la Producción. 18
3.2. Programación de la producción. 18
3.3. Confiabilidad en la entrega. 19
3.4. Introducción de nuevos productos o servicios. 19
3.5. Objetivo general del estudio. 19
3.6. Materia prima utilizada en su fabricación. 19
3.7. Producto Características. 21
3.8. Fabricación de elevadores industriales a cangilones. 21
CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS PROBLEMAS.
4.1. Descripción del proceso. 23
4.2. Diagrama de análisis y de operaciones. 24
4.3. Diagrama de flujo de proceso. 25
4.4. Diagrama de recorrido. 25
4.5. Indicadores de la productividad. 25
4.6. Cálculo de la productividad. 25
4.7. Análisis de los problemas. 26
4.7.1. Análisis del problema No. 1. 26
4.7.2. Análisis del problema No. 2. 33
4.7.3. Análisis del problema No. 3. 39
4.8. Aplicación de herramientas de Ingeniería para
determinarlas incidencias de los problemas. 41
4.9. Análisis FODA. 47
4.10. Diagnóstico de la situación actual de la empresa. 51
CAPITULO V
SOLUCION A LOS PROBLEMAS EMPLEANDO TECNICAS DE
INGENIERIA.
5.1. Descripción de las soluciones escogidas. 52
5.2. Descripción de la Solución No 1. 52
5.3. Descripción de la Solución No 2. 68
5.3.1. Construcción de un embalaje para proteger el producto
terminado. 68
5.3.2. Implementación de técnicas para mejorar el control de los
defectos en los procesos de fabricación y montaje. 75
5.4. Descripción de la Solución No 3. 79
CAPITULO VI
ANALISIS ECONOMICO DE LAS SOLUCIONES.
6.1. Análisis de la inversión. 84
6.2. Cálculo del periodo de la recuperación de la inversión. 88
CAPITULO VII
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO.
7.1. Programación y puesta en marcha. 95
7.1.1. Cronograma De Actividades. 95
7.1.2. Elaboración del Diagrama de Gantt. 96
7.1.3. Elaboración del Diagrama Pert. 101
7.2. Conclusiones. 103
7.3. Recomendaciones. 104
INDICE DE CUADROS.
1. Proveedores de la empresa. 5
2. Participación en el mercado. 6
3. Ingresos de la empresa. 7
4. Maquinarias y equipos. 11
5. Personal que labora en la empresa. 12
6. Nivel de Instrucción. 13
7. Materia prima utilizada en el proceso de fabricación. 20
8. Productividad de los materiales. 26
9. Cálculo del desarrollo para los elevadores de 39 m altura 2 8
10. Cálculo del desarrollo para los elevadores de 44 m altura 29
11. Cálculo del desarrollo para los bines. 29
12. Cálculo del desarrollo de los bines. 30
13. Indice de desperdicio de planchas de 2 y 4 mm. 31
14. Indice de desperdicio de planchas de 3 y 6 mm. 31
15. Cálculo del la tasa de riesgo. 35
16. Pérdida total por trabajador accidentado en el cráneo. 36
17. Pérdida por trabajador fallecido en accidente laboral. 37
18. Pérdida total por trabajador accidentado en la pierna. 37
19. Pérdida total por trabajador accidentado en la columna. 38
20. Pérdida por defectos en el producto. 40
21. Costo de las pérdidas. 45
22. Análisis FODA Interno. 49
23. Análisis FODA Externo. 50
24. Programa de Seguridad e Higiene Industrial. 53
25. Formación. 59
26. Mapeo de riesgos. 60
27. Inspección de seguridad. 63
28. Plan de emergencia. 63
29. Normas y Procedimientos. 64
30. Equipos de protección personal. 65
31. Lista de equipos de protección personal. 66
32. Plan de capacitación. 67
33. Características de las cajas de embalaje para el producto. 69
34. Costos de las cajas de embalaje para el producto. 73
35. Resumen de costos para el material de embalaje. 74
36. Muestra tomada en el área de montaje de un elevador de
Cangilones. 75
37. Costo de maquinaria troqueladora. 80
38. Costo del programa de Seguridad e Higiene Industrial. 85
39. Datos del préstamo bancario. 86
40. Cuadro de amortización. 87
41. Inversión total de la propuesta. 88
42. Ahorro resultante. 89
43. Flujo de caja. 91
44. Cálculo del TIR. 93
45. Cálculo del periodo de recuperación de la inversión. 94
INDICE DE GRAFICAS.
1. Participación en el mercado. 6
2. Participación de las ventas por producto. 8
3. Nivel de Instrucción. 13
4. Diagrama causa efecto general de los problemas. 42
5. Diagrama causa efecto del desperdicio de M.P. 43
6. Diagrama causa efecto de los accidentados en el trabajo. 44
7. Análisis de Pareto. 45
8. Organigrama propuesto para las actividades de
Seguridad e Higiene Industrial en la empresa OFISNA. 58
9. Mapeo de riesgos en puestos de trabajo. 61
10. Diseño de la caja utilizada para transporte de molinos y
Ventiladores centrífugos. 70
11. Diseño de la caja utilizada para movilización de transportadores
y tuberías de bajada y aspiraciones. 71
12. Diseño de la caja utilizada para transporte de motores que
serán instalados en el sitio de montaje. 72
13. Diagrama de planta propuesto. 81
INDICE DE ANEXOS.
Hoja Anexos. 105
1. Ubicación geográfica de la empresa. 106
2. Estructura Organizacional. 107
3. Diagrama de la planta. 108
4. Tipos de elevadores. 110
5. Diagrama de análisis del proceso, cajas de elevador. 112
6. Diagrama de análisis del proceso, para pié y cabezal. 113
7. Diagrama de flujo del proceso. 114
8. Diagrama de recorrido actual. 115
9. Registro de accidentes de trabajo. 116
10. Normativas del Reglamento de Salud y Seguridad de los
Trabajadores y Mejoramiento del medio ambiente
de trabajo. 117
11. Reglamento Interno propuesto de Seguridad e Higiene del
Trabajo de la empresa OFISNA. 133
GLOSARIO TECNICO.
Equipos de Trabajo. – Está conformado por un conjunto compacto de
personas, que mantienen una comunicación fluida, actividades
planificadas, mancomunadas y son responsables por la tarea a ellos
encomendados desde su inicio hasta la finalización y posterior evaluación
del trabajo realizado. En la actualidad representan una debilidad para
aquellas compañías que no lo tienen conformado.
Equipos Autodirigidos. – Son equipos que pueden ejecutar
maniobras conjuntas, desarrollando un autocontrol sobre cada uno de sus
miembros. Las funciones de estos equipos incluyen el control colectivo
sobre el ritmo de trabajo.
Medicina del Trabajo. – Aspira a la promoción y conservación del mas
alto grado de bienestar físico, mental y social de los trabajadores..
Modificación Conductual. – El Mod CO representa la aplicación de la
teoría del reforzamiento a los individuos en el trabajo.
Montaje. – Acción y efecto de montar un aparato o una maquina.
Ajuste o ensamblaje de partes de un equipo o maquinaria.
Organización. – Asignación y responsabilidad, deberes y derechos
que deben seguirse tanto la parte directiva como por la parte operativa.
Seguridad e Higiene del Trabajo. – Area de la Ingeniería Industrial,
cuyo propósito es la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales, mediante la aplicación de normas y técnicas encaminadas a
la conservación de un ambiente de trabajo sano y agradable, para que la
persona pueda optimizar los recursos de la producción y/o servicios,
incrementando la productividad.
CAPITULO I
DESCRIPCION DE LA EMPRESA.
1.1. RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA.
La empresa OFISNA Cía. Ltda. Se inició hace diez y ocho años como
un pequeño taller industrial dando sus inicio en este servicio el 28 de Abril
de 1985, para lo cual utiliza un galpón de una sola nave en la cual alberga
maquinarias, equipos, etc. Los mismos que sirven para la fabricación de
elevadores industriales y otros tipos de producción tales como tolvas,
bines, transportadores, máquinas industriales, entre otros, que son
utilizados en las industrias harineras, arroceras, balanceadas, fideos, etc.
1.2. UBICACION GEOGRAFICA DE LA EMPRESA.
La empresa OFISNA Cía. Ltda. se encuentra ubicada en la ciudad de
Quito en la ciudadela ALEGRIA al Norte de la ciudad (Ver Anexo No. 1 ).
1.3. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
La empresa se encuentra organizada de la siguiente manera:
� Gerente General.
� Un departamento de diseño.
� Un departamento de producción.
� Un departamento de supervisión.
� Area de planta.
� Sección bodega (materia prima y herramienta).
� Sección máquina Dobladora.
� Sección máquina tornería.
� Sección máquina Barolado.
� Sección pintura.
� Sección bodega (productos terminados).
El organigrama de la empresa OFISNA se lo puede apreciar en el
Anexo No. 2 .
Gerente General. – Entre sus funciones están:
� Establecer e implantar las políticas en todas las áreas de la empresa:
finanzas, ventas y producción.
� Recibe y analiza los informes mensuales de todos los departamentos
de la empresa.
� Es el gestor de todas las representaciones internacionales.
Secretaria. – Entre sus funciones están:
� Contactarse con los clientes.
� Digita información específica.
� Coordinar y organizar reuniones de gerencia.
Departamento de Diseño. – En el departamento de diseño se
preparan todos los planos, se diseñan, rediseñan y modifican todo lo que
se va a utilizar en el proceso de producción y montaje.
Departamento de Producción. – El departamento de producción tiene
a su cargo la función de planificar y programar la producción de la
siguiente manera: llegan los planos para ser revisados y analizados, el
siguiente paso es sacar el despiece de fabricación, sacar lista de
materiales y materia prima que se va a utilizar para determinado proceso
de producción. Controla los volúmenes de piezas que son manufacturados
y que deben ajustarse a las necesidades de diseño y montaje.
Departamento de Supervisión. – A este departamento llega todo lo
preparado por el departamento de producción en la cual el supervisor se
encarga de entregar en las diversas áreas de producción que se va a
elaborar.
Sección Bodega. – Aquí se encuentra toda la materia prima, los
materiales y herramientas las mismas que van hacer utilizadas en la
fabricación de un determinado producto de acuerdo al tipo de producción
pedida.
Según el organigrama elaborado se determina la organización de la
empresa y se manifiesta en la división del proceso industrial en los
diversos departamentos, de manera que cada uno tiene su función
determinada de acuerdo con la capacidad y especialización en
determinada área de trabajo
Chofer. – La función del chofer es de retirar, la materia prima de menor
peso volumen, llevar y traer encomiendas, entregar producción terminada
de menor magnitud hacia a los clientes.
1.4. RAZON SOCIAL.
La empresa OFISNA Cía. Ltda. es una empresa metalmecánica de
servicios industriales.
1.5. ANALISIS DEL ENTORNO.
Para su funcionamiento la empresa cuenta con los siguientes servicios
básicos:
Agua.- El agua que dispone es potable, llega a través de la red pública,
así también se aprovisiona de tanqueros, usada con fines personales y
para la limpieza de algunos productos terminados.
Energía.- La energía empleada es de tipo eléctrico que llega a través
de la red pública y en caso de una emergencia a través de un generador.
Hay suministros de energía:
� Monofásico de 110 v. para alumbrado de oficinas, planta y demás
equipos.
� Monofásico 220 v. se usa en los diferentes motores eléctrico y en
equipos pequeños.
� Trifásico 220 v. se usa para los equipos de sueldas, plasmas y otros
equipos.
� Trifásico 440 v. se usa para los equipos como la Plegadora Hidráulica,
la Cizalla Mecánica Excéntrica, etc.
Teléfonos: la empresa OFISNA Cía. Ltda. a nivel nacional hace uso de
las siguientes líneas telefónicas:
� 022821361 022508744
� 022508745 099842534
� Fax 022508746
� Casilla 17 – 0410415
1.6. PROVEEDORES.
La empresa cuenta con un sin número de proveedores ya que es una
empresa metal mecánica y de servicios en la cuál se necesita una
diversidad de materia prima, equipos, accesorios y herramientas para los
diversos tipos de producción, servicios y montaje. Entre los principales
proveedores tenemos:
CUADRO No. 1
PROVEEDORES DE LA EMPRESA.
Proveedores Materiales
BUHLER Maquinarias y Equipos
Iván Borran Plancha
Acerosa Angulo y Platinas
Cóndor Pintura y Accesorios
Tarco Inc. Canjilones PVC
La Llave S.A Chumaceras y accesorios
Electrocable Cables
Aga Soldadura
Aga Oxigeno y Argón
Italmetal Canaleta y Accesorios
Indura Soldadura
Fuente: Departamento de Compra y Ventas de la empresa OFISNA.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
1.7. AREA DONDE COMPITEN LAS EMPRESAS.
La empresa OFISNA Cía. Ltda. Tiene pocos competidores
prácticamente tiene el 50% del mercado a nivel nacional, como se
demuestra en el siguiente cuadro comparativo.
La producción anual de estos tipos de productos llega a 76 bines y
unas 25 elevadores de cangilones. OFISNA fue una de las primeras
empresas que desarrolló este tipo de labores en el país, por tal motivo, se
encuentra liderando el mercado de este producto.
CUADRO No. 2
PARTICIPACION EN EL MERCADO.
Posición Empresas % Mercado
1 1- OFISNA Cía. Ltda. 50 %
2 2- HAPLE Cía. Ltda.. 20 %
3 3- MARUN S.A. 25 %
4 4- POVEDA S.A. 10 %
5 5- PACHECO Cía. Ltda. 5 %
Total 100 %
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
GRAFICA No. 1
PARTICIPACION EN EL MERCADO
50%
20%
15%
10%5%
OFISNA CIA.LTDA.
HAPLE CIA. LTDA.
MARUN S.A
POVEDA S.A.
PACHECO CIA.LTDA.
OFISNA Cía. Ltda., lidera el mercado del producto, seguido de la
compañía Haple Cía Ltda. con un 20%.
1.8. DETALLE DE LOS INGRESOS DE LA EMPRESA.
Aquí un detalle de los ingresos de los diferentes tipos de
producción que realizo la empresa en el año 2002, que fue de
$1,240,350.00.
A continuación un cuadro de todos los ingresos por productos,
realizados por la empresa en el año mencionado:
CUADRO No. 3
INGRESOS DE LA EMPRESA.
Ingresos del 2OO2 % de Ingresos
1- Bines (Silos) 25 %
2- Elevadores 23 %
3- Transportadores 20 %
4- Tanques 12 %
5- Sin Fin 6 %
6- Ciclón 5 %
7- Tubería 5 %
8- Tolvas 4 %
Total 100 %
Fuente: Información proporcionada por el Departamento de
Contabilidad de la empresa OFISNA, mediante registro denominado
“Oferta”.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
GRAFICA No. 2
PARTICIPACION DE LAS VENTAS POR PRODUCTO
25%
23%
20%
12%
6%
5%5% 4%
Bines (Silos)
Elevadores
Transportadores
Tanques
Sin fin
Ciclón
Tuberías
Tolvas
1.9. PROYECTOS Y SERVICIOS DEL AÑO 2003.
La empresa tiene un sinnúmero de proyectos para el 2003, poro los
más importantes son:
Montaje de una empresa para Balanceados en Isidro Ayora, grupo
ANHALZER (Pollos GUS) se fabricaran equipos y accesorios para su
posterior montaje y desmontaje del Molino Ingueza que se encuentra en
el cantón El Ángel al norte del País (Provincia de Imbabura) y montarlo
en la Ciudad de Quito, en la cual se fabricaran varios equipos y
accesorios los mismos que van hacer utilizados en el montaje.
Ampliación de PRODIRECTO Piladora, en la cuál se fabricaran varios
equipos y accesorios para su posterior montaje, esto se realizara en
Durán provincia del Guayas.
1.10. GAMA DE SERVICIOS QUE OFRECE.
Esta empresa presta servicios de fabricación, mantenimiento y montaje
de empresas industriales, a los siguientes Clientes:
Entre las industrias productoras de harina tenemos, Molinera Manta, en
Manta, Molino Cordillera, en Quito, Industrial Molinera, en Guayaquil,
Molino Ingueza, en el Ángel, Molino Amancay, en Cuenca, Molino
Superior, en Quito, entre otros. Entre las industrias productoras de
balanceados tenemos: Pronaca Quevedo, en Quevedo, Pronaca Puembo,
en Puembo, Pronaca Yaruqui, En Quito, Pronaca Duran próximamente,
porque en esto momentos se la está montando, Anhalzer S A. En Quito e
Isidro Ayora, es una empresa Avícola, productora de Balanceados y
almacenera (Pollos GUS).
Entre las empresas almacenera tenemos: Ensilales, en Manta,
Ecuagrán, en Guayaquil, Pronaca en Durán, entre otros.
Otras fabricas como, Prodirecto, en Duran (procesadora de arroz),
Fabrica de Fideos Italia, en Quito, Fabrica de fideos Paca, en Quito,
Nabisco Royal, en Guayaquil y Latacunga, Aglomerados Cotopaxi, en
Latacunga, entre otras.
Como se ve la empresa Ofisna presta su servicio a nivel nacional a
todas estas empresas que hemos mencionado anteriormente con una
diversidad de proceso productivo.
CAPITULO II
PRODUCTO Y PROCESO DE PRODUCCION.
2.1. PRODUCTOS, EQUIPOS Y ACCESORIOS QUE SE FABRIC AN.
Existe una variedad de productos que se fabrican en la planta de
producción de la empresa:
� Elevadores Industriales.
� Molino de martillo.
� Tolvas.
� Ventiladores industriales.
� Transportadores (Sin fin).
� Transportadores de cadena.
� Transportadores de paletas.
� Bines según capacidad y volumen.
� Silos metal mecánicos.
� Ciclones.
� Tanques industriales (OPC).
� Cajas de cambios neumáticas.
� Compuertas neumáticas.
� Transiciones.
� Todo tipo de tuberías (de bajada y aspiración).
2.2. MAQUINARIAS Y EQUIPOS CON QUE CUENTA.
La empresa cuenta con una variedad de maquinas y equipos para su
capacidad de producción, servicios, montaje y son:
CUADRO No. 4
MAQUINARIAS Y EQUIPOS.
Máquinas y Equipos Capacidad Marcas
1- Dobladora Eléctrica Pl. de 1 a 10 mm MIAG
2- Dobladora Manual Pl. de 1 a 3 mm OFISNA
3- Cisaya Eléctrica Pl de 1 a 8 mm MIAG
4- Torno Long. 5 metros TORRENT
5- Torno Diam. 600 mm TORRENT
6- Capacidad Varios BOMBOSI
7- Compresor 300 Bar BOTAR
8- Pestañadota Todo Diámetro MILLER
9- Baroladora Eléctrica Tubos Long. 1.2 mt. OFISNA
10- Esmeriles, Lijadoras ------------- BOSH
11- Pistolas de Aire Para 4 Bar DELTA
12- Otros, para varios -------------- VARIAS
Fuente: Planta de producción de la empresa OFISNA.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
2.3. NÚMERO DE EMPLEADOS.
La empresa está subdivida, en áreas, que son: administración,
producción, diseño y montaje.
La empresa cuenta con el siguiente número de personal distribuido de
la siguiente manera.
CUADRO No. 5
PERSONAL QUE LABORA EN LA EMPRESA.
Gerente General 1
Recepcionista 1
Departamento de contabilidad y finanzas 1
Asistente de contabilidad y finanzas 1
Departamento de diseño (JEFE) 1
Ayudante de diseño 2
Departamento de compras (Jefe) 1
Ayudante 1
Departamento de producción (Jefe) 1
Supervisor de producción 1
Jefe de bodega 1
Ayudante de bodega 1
Jefe de montaje 1
Supervisor 1
Bodega 1
Obreros 50
Total 66
La empresa cuenta con 66 personas, es decir, corresponde a una
mediana empresa, por la clasificación indicada en el folleto de Gestión de
la Competitividad diseñado por el Departamento de Graduación de la
Facultad de Ingeniería Industrial y por el cuestionario guía de Análisis de la
Competitividad, que expresa que una empresa se considera mediana,
cuando el número de personas fluctúa entre 50 a 100 personas.
2.4. GRADO DE INSTRUCCIÓN.
A continuación se expone el grado de instrucción del personal.
CUADRO No. 6
NIVEL DE INSTRUCCION.
Nivel académico Cantidad
Primaria 16
Secundaria 20
Bachiller 15
Universitarios 5
Profesionales 10
Total 66
Fuente: Empresa OFISNA.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
GRAFICA No. 3
NIVEL DE INSTRUCCION DE LOS EMPLEADOS
28%
25%22%
13%
7%5%
Primaria
Secundaria
Bachiller
Universitarios
Profesionales
Ciclón
Según lo indicado anteriormente se puede observar que solo el
personal administrativo son profesionales, jefes de diseño, de producción
y montaje son profesionales, el personal de proceso y producción tienen
un nivel de instrucción baja, todo los conocimientos lo han adquirido
dentro de la empresa el 30% de los mismos tienen experiencia, lo cual
tienen un conocimiento total dentro de determinado proceso de
producción, también siguiendo las indicaciones que se les da dentro de
un determinado proceso de producción.
En lo relacionado a la parte legal:
� Forma Jurídica. – Compañía limitada (Cía. Ltda.).
� Registro Único de Contribuyente (RUC) No. 190697754001.
2.5. VISION DE LA EMPRESA.
La visión de la empresa es que en el futuro se consolide en su
totalidad ya que cuenta con una gran proyección en las mejoras de su
servicio para su satisfacción y el de los clientes.
2.6. MISION DE LA EMPRESA.
La misión de la empresa es cumplir y satisfacer con sus servicios
a los clientes dándoles un mejor servicio y haciendo un reajuste en los
costos, y un mejoramiento total de los mismos.
2.7. PRINCIPIOS Y VALORES.
Uno de los principios de la empresa es cumplir a cabalidad con
determinados servicios, y si por una u otra razón surge algún
inconveniente en un trabajo realizado, ésta asume inmediatamente su
responsabilidad a las soluciones de los mismos, para la satisfacción del
cliente y por ende de la empresa.
2.8. DISTRIBUCION DE LA PLANTA.
La planta se encuentra distribuida de la siguiente manera: (Ver Anexo
No. 3)
2.9. DEPARTAMENTO DE DISEÑO.
Al departamento de Diseño ingresan los datos de las mediciones
efectuadas por el personal de esta sección, las cuales sirven de base para
el diseño del producto que se quiere fabricar. Para ello se utiliza el
programa Autocad versión 2000.
2.10. DEPARTAMENTO DE PRODUCCION.
El departamento de producción, está dirigido por el Jefe de Producción
y está conformado por el área de la planta y por el personal de montaje,
éste realiza sus labores en los exteriores de la empresa, sea en provincias
distintas o dentro de la capital de la República.
Las secciones descritas en el plano de distribución de planta, se
refieren al interior de la planta.
2.11. DEPARTAMENTO DE SUPERVISION.
Labora dentro del interior de la planta y supervisa la materia prima y el
producto del proceso efectuado.
Es decir, se limitan a verificar si la materia prima cumple los requisitos
especificados por el proveedor, utilizando instrumentos de medición
manuales y de forma visual.
Luego, controlan el estado del producto terminado, para confirmar el
buen cumplimiento del trabajo.
2.12. SECCION BODEGA.
El Jefe de bodega es quien dirige las acciones en la Bodega de
materias prima y de herramientas, puesto que el producto terminado sale
inmediatamente para su entrega y/o montaje.
2.13. AREAS DE PRODUCCION DE LA PLANTA.
Area de preparación del material. - En esta sección se saca la
cantidad de material que se va a utilizar, también se lo prepara antes de
seguir con el paso siguiente de producción. En esta sección es más
utilizada en la preparación de planchas de acero negra acerada que
consiste en cuadrar las planchas y colocarles las medidas que se
necesita antes de pasar a la siguiente sección que es la sección de
cortado.
Area sección cortado.- En esta sección se encuentra una máquina
cortadora hidráulica, puede efectuar trabajos de doblado en planchas de
0.5 milímetro hasta de 12 milímetro de espesor y una longitud de 3000
milímetro, aquí se lo realiza según el plan de corte y medidas que se les
dan para determinado producto. Su marca es Hung Sang Word serie No.
1895-05 de procedencia Hong Kong.
En esta sección trabajan tres personas.
Area sección dobladora. – En esta sección se encuentra una
máquina plegadora eléctrica que puede efectuar dobleces en plancha de
0.5 milímetro hasta de 10 mm, el la cual se doblan las planchas según el
plan de doblés o las medidas que se desean en la fabricación de un
determinado producto. Su marca es Die Casting Machine serie No. 164-7-
7-95 de procedencia americana.
En esta sección trabajan 3 personas.
Area sección barolado. – En esta sección se encuentra una
maquina baroladora eléctrica de tubos, en esta se hacen tuberías de
diferente diámetro, longitud y espesor. En esta sección trabajan 4
personas.
Area sección ensamblado. – Por esta sección pasa todo lo que va a
ser armado y ensamblado en la cual se encuentra el personal con
experiencia para todo tipo de producción de fabricación. En esta sección
trabajan 4 personas.
Area sección soldadura. – Aquí se encuentran todos los equipos de
soldadura, por esta sección pasan prácticamente todo lo ensamblado y
armado para darle su terminado de soldadura. En esta sección trabajan 6
personas.
Area sección pintura. – Aquí se encuentran todos los equipos
necesarios de pintura para el proceso final donde se realiza la limpieza,
lijado, pulido y pintado de toda la producción. En esta sección trabajan 7
personas.
Bodega producto terminado. – En esta sección antes de
almacenar el producto terminado se hace un control de calida a simple
vista de todo lo procesado para su siguiente paso que es el montaje.
2.14. COSTOS.
Los costos se dan de acuerdo a la cantidad o tipo de producción que
necesita el cliente, por lo cual la mano de obra y de fabricación es
bastante costosa debido a que la producción esta combinada con materia
prima nacional y extranjera, en este caso los elevadores industriales que
son fabricados de acuerdo a su capacidad y altura, en la cual resulta
dificultosos para algunos clientes su adquisición.
CAPITULO III
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION.
3.1. PLANIFICACION DE LA PRODUCCION.
La producción se realiza según los pedidos de los clientes, siguiendo
un proceso de las Diferentes etapas de producción, recorrido realizando
en cada una de ellas un control y seguimiento, rigiéndose a planos y
diseños establecidos por el cliente. Para el efecto se consideran los
siguientes parámetros:
a) Tipo de elemento que se va a fabricar y/o montar.
b) Tipo de material que ha solicitado el cliente.
c) Cantidad de elementos que se van a fabricar y/o montar.
d) Dotación de operadores para fabricación y/o montaje de los productos.
e) Duración del trabajo de fabricación y/o montaje.
Considerado todos los factores que requiere la producción del
elemento solicitado por el cliente, se procede a programar la producción.
3.2. PROGRAMACION DE LA PRODUCCION.
Una vez que se planifica los pedidos se procede a programar la
producción pero se tiene que verificar la cantidad de materia prima que
existe en bodega. También si existe un pequeño stock de los productos
pedidos tanto de proceso como de producto terminados, después se
programa la cantidad que se necesita para completar determinado pedido
y en que tiempo se lo va ha realizar determinada producción. Para el
efecto se considera los siguientes factores:
a) Inventario de materiales existentes en bodega que son necesarios para
la producción del elemento.
b) Programación de las compras del material que no se encuentra en
stock.
c) Diseño del cronograma de los trabajos de fabricación y/o montaje.
d) Establecimiento de las actividades que debe realizar cada operador.
e) Verificación del estado de las maquinarias.
3.3. CONFIALIDAD EN LA ENTREGA.
La empresa no tiene problemas de entrega en determinado producto o
servicio por que siempre se hace una programación de fabricación y
montaje, siempre deja un rango de tiempo que esta dentro de lo previsto,
y si por algún contra tiempo no se cumple con lo establecido la empresa a
sume toda la responsabilidad y multas que están vigentes.
3.4. INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS.
La empresa no tiene la necesidad de introducir nuevos productos o
servicios en un determinado mercado por que toda la producción o
servicios ya están definidos dentro de las industrias a la que presta los
servicios, lo único lo que se hace es mejorar la tecnología de fabricación
de los productos y las técnicas a seguir durante su proceso productividad y
servicio.
3.5. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO.
Hacer un seguimiento total en la fabricación de los elevadores
industriales, y mejora de su productividad.
3.6. MATERIA PRIMA UTILIZADA EN SU FABRICACIÓN.
Las materias primas utilizadas en la fabricación de los elevadores son:
CUADRO No. 7
MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS EN EL PROCESO DE
FABRICACION.
Material Descripción Medidas
Planchas Tol acerado 3 Mm.
Planchas Tol acerado 4 Mm.
Planchas Tol acerado 6
Angulo Hierro 50 x 6 mm.
Perno Acerado M 6
Perno Acerado M 10
Arandelas Acerado M 6
Arandelas Acerado M 10
Arandela Acerado M 19
Arandela Acerado M 24
Anillo Acerado M 6
Anillo Acerado M 10
Anillo Acerado M 19
Anillo Acerado M 24
Tuerca Acerado M 6
Tuerca Acerado M 10
Tuerca Acerado M 19
Tuerca Acerado M 24
Acero Bonificado Diam. 4 pulg.
Chumaceras Acero Diam. 3 pulg
Sellante Silicona ---------------
Banda Lona Ancho 10 pulg.
Canjilones PVC 12 x 7 pulg.
Seguros Acero M 8
Motor ------- 10 KV.
3.7. PRODUCTO, CARACTERISTICAS.
La empresa OFISNA Cía. Ltda. Tiene tres líneas para los diversos
tipos de producción que tiene, mencionadas en el capitulo anterior,
pero en este caso solo mencionaremos la línea que es la fabricación
de los elevadores industriales a cangilones:
3.8. FABRICACION DE ELEVADORES INDUSTRIALES A
CANGILONES.
Son fabricados de acuerdo a las especificaciones, dimensiones,
velocidades y capacidades, son, detallados según los planos diseñados.
Están constituidos Por las siguientes partes:
Cabezal.- Su construcción es apernada en plancha de acero al carbón
de 3 y 5 mm de espesor. Eje apoyado en soportes tipo SN con
rodamiento a bolas.
� Polea con cobertura de caucho vulcanizado.
� Placa de fricción (envolvente) apernada para fácil sustitución y
compuerta de
� Inspección lateral apernada.
� Pie, construcción apernada en acero, componentes laterales y
perimetrales en planchas de 3 mm.
� Eje, apoyado en soportes de pared con rodamiento a bolas
montados sobre placas corredizas, que conforman el dispositivo tensor
de la banda, con 2 pernos de ajuste.
Cajas. – Construcción modular en planchas de 3 mm. de espesor, en
tramos de 2.4 m. de largo, con bridas en ángulos y pernos para el
acoplamiento. Uno de los tramos llevará una compuerta apernada para la
instalación de la banda.
Acabado. – Todas las superficies metálica s son recubiertas con
fondo anticorrosivo y esmalte de acabado.
Todas las superficies metálicas serán recubiertas con fondo
anticorrosivo y esmalte de acabado.
� Accionamiento. – Motor reductor de engranajes helicoidales, de eje
hueco, acoplado directamente al eje del cabezal con freno ante
retroceso incorporado.
� Banda de PVC con lona de nylon.
� Cangilones. – Plástico TAPCO o similar.
� Pernos. – Especiales para sujetar los cangilones a la banda (Ver
Anexo No. 4 ).
CAPITULO IV
4.1. DESCRIPCION DEL PROCESO.
Se refiere a la descripción, o más bien al seguimiento del proceso de
fabricación; la misma que ayuda a una mejor comprensión y medición de
aquellas operaciones necesarias para la fabricación.
El proceso de producción de los Elevadores a Cangilones en la
empresa OFISNA Cía. Ltda. Está determinado por los siguientes centros
de producción que son los siguientes:
Sección No. 1. – En esta sección llegan las planchas y materiales
donde son preparados según los planos, plan de corte y dobles, aquí se
cuadra las planchas se marcan y se dejan lista para su siguiente paso
que es el cortado. Aquí trabajan 2 personas.
Sección No. 2 Cortado. – Aquí se encuentra una maquina cortadora
eléctrica
Donde se corta el material, en este caso las planchas y ángulos, se
lo realiza de acuerdo a las medidas deseadas. En esta sección trabajan
tres personas.
Sección No. 3 Doblado. – En este lugar se encuentra una maquina
dobladora eléctrica aquí se doblan las planchas, donde se le da la
forma, en este caso un rectángulo de 200 x 300 mm de ancho en dos
partes con una longitud de 2400 mm. cada una.
En esta sección trabajan 3 personas.
Sección No. 4 Enderezada. – Se realiza la enderezada y escuadran
las planchas las que son formados por la dobladora, también se realiza la
fabricación del marco de ángulo donde van hacer colocadas las cajas que
forman el elevador. En esta sección trabajan 4 personas.
Sección No. 5 Soldadura. – Aquí se encuentra todos los equipos de
soldadura, donde se rematan las cajas y marcos de los elevadores. En
esta sección trabajan 6 personas.
Sección No. 6 de Ensamblaje. – Se arma todas las partes, se
colocan en los marcos y, regresa de nuevo a la sección de soldadura. En
esta sección trabajan 4 personas.
Sección No. 7 Torno. – En esta sección se encuentran dos tornos
Torrent modelo 377-78 serie No. 433-92 de 12 velocidades, con diámetro
de volteo 640 mm. y diámetro del usillo 8mm, donde se realiza la
fabricación de las poleas que se colocan en el cabezal y pié del elevador
estas poleas son generalmente de diámetro redondo de 400mm. el pié y
500mm. el cabezal, aquí trabajan 2 personas.
Sección No. 8 Acabado. – En esta sección, cuyo proceso se utilizan
pulidoras, lijadoras, desoxidantes y químicos de limpiezas, donde se le
da un acabado final, para luego ser enviados al área de pintura y control
de calidad, por último son embalados y almacenados y esperar el
siguiente paso que es el montaje de los mismos.
4.2. DIAGRAMA DE ANALISIS Y OPERACIONES DEL PROCESO .
Estos diagramas se realizan en base de todas las operaciones del
proceso y los tiempos estándar que servirán para la información precisa,
con las cuales se podrá realizar mejoras (ver Anexo No. 5 y Anexo No. 6 )
En el esquema para el proceso de cajas de elevador se presentan 11
operaciones, 7 transportes, 4 inspecciones y 3 demoras.
El tiempo es variable y depende del elemento que se vaya a realizar.
Por ejemplo la fabricación de todas las partes de un elevador de 10 m x
2.40 x 3.10, tarda alrededor de 160 horas hombres. Por otra parte el
montaje del mismo elemento tarda 90 horas hombres aproximadamente.
4.3. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO.
Se utiliza para analizar costos que no son detectados fácilmente o
indirectos como los retrasos, almacenamiento y manejo de materiales. Es
uno de los mejores análisis en el proceso de fabricación (ver Anexo No.
7). Se han detectado 7 operaciones para el proceso de un elemento desde
la preparación de las materias primas hasta que es montado y/o entregado
al cliente. El proceso debe contar al menos con 6 inspecciones.
4.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO.
El diagrama de recorrido es la presentación del recorrido de los
procesos en la planta, especificando gráficamente todas las actividades
que se encuentran registradas en el diagrama de proceso de los
elevadores a cangilones, desde la entrada de la materia prima hasta su
salida como producto terminado (Ver Anexo No. 8 ).
4.5. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA.
La productividad es la relación entre la producción y los insumos, aquí
se puede visualizar el resultados logrado y los recursos empleados.En la
empresa OFISNA Cía. Ltda. La productividad se la calcula por día y por
mes en cada una de las operaciones del proceso.
4.6. CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL MES DE DICIEMB RE
DEL 2002.
Se ha elaborado el siguiente reporte mensual de la productividad.
CUADRO No. 8
PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES.
� Reporte mensual de la Productividad.
� Mes: Diciembre – 2002.
� Materia prima: Planchas 2, 4, 3 y 6mm.
Sección Piezas
Program.
(1)
Pieza
Malas
(2)
Piezas
Buena
(3)=(1)–
(2)
Desperdidi
cio %
(4) = (2)/(1)
Productivi
dad %
(5) = (3)/(1)
Cortado Pl. 1,151 24 1,127 2.09% 97.91%
Doblado Pl. 1,159 32 1,127 2.76%% 97.24%
Soldado Pl. 1,161 34 1,127 2.92% 97.07%
Perforación 1,202 75 1,127 6.24% 93.76%
Ensamble 1,206.5 79,5 1,127 6.59% 93.41%
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
4.7. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS.
4.7.1. ANALISIS DEL PROBLEMA No. 1.
Desperdicio de Materia Prima.
El desperdicio de materia prima se produce por diversas causas, entre
ellas se tienen las siguientes:
Causa asignable al método de trabajo: Ausencia de técnicas de
ensamblaje cuya precisión sea superior al 95% de confiabilidad.
Esto se produce puesto que la medición se la efectúa mecánicamente,
utilizando un metro, lo que trae como consecuencia que cada vez que se
vaya realizando una medición se incremente el error entre las partes que
se van a ensamblar.
Causa asignable al material: Dimensiones de la plancha. Por que la
plancha contiene una medición estándar y para cuadrarla se necesita
ejecutar un corte o una limadura.
Causa asignable a la mano de obra: Inexperiencia del personal.
Muchos de los operadores que trabajaron para la empresa se encuentran
en el extranjero, pretendiendo mayores aspiraciones salariales.
Actualmente solo se encuentran cinco operadores con experiencia en la
organización.
Causa asignable a la maquinaria: La maquinaria fue adquirida de
segunda mano, es decir, el equipo era usado, por tal motivo, no realiza un
trabajo ciento por ciento eficaz. Por ejemplo, la dobladora y la cortadora
datan del año 1986, a pesar, de que la empresa la adquirió en el año
2000, sin embargo, son equipos con más de 16 años de uso.
� Efecto: Pérdida de productividad.
Para establecer los índices de desperdicio, ha sido necesario
establecer la cantidad de planchas utilizadas vs.
La cantidad de planchas compradas, haciendo énfasis en el inventario.
CUADRO No. 9
CÁLCULO DEL DESARROLLO PARA LOS ELEVADORES DE 39 M DE
ALTURA.
Dimensiones /
Módulo 1 en mm
Dimensiones /
Módulo 2 en mm
Total
Dimensiones 285 ancho, 255 alto 285 ancho, 50 alto
Perímetro 285 + 255 + 255 285 + 50 + 50 1,180 Mm.
Longitud 2.440 Mm.
Area del módulo = Perímetro X longitud = 2,879,200 mm2
Area del elevador = Area del módulo X número de
módulos
92,134,400 mm2
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Nota: E1 elevador de 39 m de altura está compuesto por 16 cuerpos,
cada cuerpo contiene 2 módulos, es decir, que 32 módulos conforman un
elevador de esta característica.
De similar forma, como se ha calculado el desarrollo para los
elevadores de 39 M de altura se ha procedido para la determinación del
desarrollo para los elevadores de 44 M de altura.
Este cuadro se lo muestra a continuación.
CUADRO No. 10
CÁLCULO DEL DESARROLLO PARA LOS ELEVADORES DE 44 M DE
ALTURA.
Dimensiones /
Módulo 1 en Mm.
Dimensiones /
Módulo 2 en mm
Total
Dimensiones 285 ancho, 270 alto 285 ancho, 50 alto
Perímetro 285 + 270 + 270 285 + 50 + 50 1,210 mm
Longitud 2,440 mm
Area del módulo = Perímetro X longitud = 2,952,400
mm2
Area del elevador = Area del módulo X número de
módulos
106,286,40
0 mm2
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Nota: 1 elevador de 44 m de altura está compuesto por 18 cuerpos,
cada cuerpo contiene 2 módulos, es decir, que 36 módulos conforman un
elevador de esta característica.
CUADRO No. 11
CÁLCULO DEL DESARROLLO PARA LOS BINES.
Dimensiones / Módulo 1 en mm Total
Dimensiones 10000 altura, 1500 diámetro
Area 10,000 x 1,500 x (4 módulos) 60,000,000 mm2
Con estos desarrollos, se ha procedido a calcular el total de planchas
utilizadas en la construcción de los elevadores de 39 y de 44 m. de altura.
CUADRO No. 12
CÁLCULO DEL DESARROLLO PARA LOS BINES.
Canti Descripción Estándar Espesor mm2 / Plan Total
Area mm2 plancha plancha chas Planchas
3
Elevadores
39 m 92,134,400 2mm 2,928,000 31 94.4
7
Elevadores
44 m
106,286,40
0 4mm 2,928,000 36 254.1
38
Tolvas (bines)
10 m h 60,000,000 3 y 6 mm 2,928,000 20 778.68852
área de 1500
mm2
48 88 1,127
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Con los datos obtenidos se calcula el desperdicio de planchas,
considerando las planchas compradas y aquellas que se encontraron
almacenadas a fines del año 2002.
Cálculo del Índice de desperdicio de Planchas de 2 y 4 mm.
necesarias para la construcción de elevadores.
Fórmula:
Indice de desperdicio = Desperdicio
Planchas compradas + Inventario
CUADRO No. 13
INDICE DE DESPERDICIO PLANCHAS DE 2 mm Y 4 mm.
Descripción/Espesor 2 mm 4 mm Inventario Total
Compradas 111 306 41 458
Utilizadas 94.4 254.1 348.5
Inventario 76
Faltante (desperdicio) 33.5
Indice de desperdicio 7.31%
Fuente: Departamentos de Compras y de Producción.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
CUADRO No. 14
INDICE DE DESPERDICIO DE 3 mm. Y 6 mm.
Descripción/Espesor 3 mm 6 mm Inventario Total
Compradas 653 202 28 883
Utilizadas 778.69
Inventario 58
Faltante (desperdicio) 46
Indice de desperdicio 5.24%
Fuente: Departamentos de Compras y de Producción.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Para calcular el costo de la pérdida por concepto del desperdicio, se
efectúa un cálculo, el cual se lo indica a continuación en la siguiente
operación:
� Costo del desperdicio anual en la construcción de elevadores =
(Desperdicio anual de planchas de 2 mm. X costo de la plancha de 2
mm.) + (Desperdicio anual de planchas de 4 mm X costo de la plancha
de 4 mm.).
� Costo del desperdicio anual = (14 planchas X $ 15.86) + (19.5
planchas X $ 36.73).
� Costo del desperdicio anual = $ 938.28
� Costo del desperdicio anual en la construcción de bines = (Desperdicio
anual de planchas de 3 mm X costo de la plancha de 3 mm.) +
(Desperdicio anual de planchas de 6 mm X costo de la plancha de 6
mm.).
� Costo del desperdicio anual = (15 planchas X $ 21.31) + (31 planchas
X $ 45.06).
� Costo del desperdicio de planchas anual = $ 1,716.51
� Costo del desperdicio de planchas anual = $ 1,716.51 + $ 938.28
� Costo del desperdicio de planchas anual = $ 2,654.7 9.
El tiempo de trabajo para cortar, medir, ensamblar y realizar las 48
perforaciones en cada plancha, se demoran 10 horas trabajando diez
personas. Luego:
El salario de los operadores que realizan esta función son de: $ 180.00
de sueldo básico. Luego el sueldo por hora será de:
Sueldo por hora = Sueldo mensual
176 horas
Sueldo por hora = Promedio [($ 380 * 3) + ($ 420 * 4) +($ 180.00 * 3)]
176 horas
Sueldo por hora = Promedio [($ 1,140) + ($ 1,680) +($ 540.00)]
176 horas
Sueldo por hora = $336.00
176 horas
Sueldo por hora = $ 1.91
Pérdida por tiempo improductivo = $ 1.91
x 10 horas
x 10 operadores
hora día Día
Pérdida por tiempo improductivo = $ 191.00 por plancha
Pérdida por tiempo improductivo = $ 191.00
x 79.5 planchas plancha
Pérdida por tiempo improductivo = $ 15,184.50
Finalmente el costo del desperdicio total asciende a:
� Costo del desperdicio anual total = Costo del Desperdicio anual de
planchas + Costo del Tiempo improductivo
� Costo del desperdicio anual total = $ 2,654.79 + $ 15,184.50
� Costo del desperdicio anual total = $ 17,839.29.
4.7.2. ANALISIS DEL PROBLEMA No. 2.
Accidentes en el trabajo.
Los accidentes de trabajo se producen por diversas causas, entre ellas
se tienen las siguientes:
Causa asignable al Medio Ambiente de trabajo: Altos riesgos en el
trabajo. Puesto que se trabaja en altura, lo que significa, que si un
trabajador no posee toda la protección necesaria pondría en grave riesgo
su propia vida.
Causa asignable al material: Planchas de gran tamaño. El material
que se utiliza para el trabajo tiene grandes dimensiones y ofrece varios
riesgos de corte, de golpes, etc.
Causa asignable a la mano de obra: Desconcentración del personal.
Por motivo de que el trabajo es pesado, la fatiga se transforma en un
común denominador en las actividades cotidianas, es decir, un operador
fatigado puede perder la concentración.
Causa asignable a la maquinaria: Falta de protección en las
maquinarias. La Dirección no se ha preocupado por proteger a las
máquinas para disminuir los riesgos de accidentes.
� Efecto: Pérdida de productividad y eficiencia.
Para obtener las pérdidas anuales por concepto de esta problemática
se ha realizado un registro de frecuencias de accidentes en los últimos
seis meses.
Indice de frecuencia = No. de accidentes x 1,000,000
Total de horas hombres
Indice de Gravedad = Días Perdidos x 1,000,000
Total de horas hombres trabajadas
Tasa de Riesgo = Indice de gravedad Indice de frecuencia
Fuente: Reglamento General del Seguro de Riesgos de l Trabajo,
Resolución No. 741.
� Horas hombres trabajadas = 50 operadores x 40 horas semanas x 52
semanas anuales
� Total de horas hombres trabajadas en el año = 104,000
CUADRO No. 15
CALCULO DE LA TASA DE RIESGOS.
Fecha Detalle
Días de
para No.
Índice
Frec.
Índice
Grav.
Tasa de
Riesgo
Jul-02 Golpe en el cráneo 182 1
Sep-02 Fallecimiento 182 1
Oct-02 Fractura en la pierna 30 1
Feb -
02
Desviación de
columna 8 1
Total 402 4 38.46 3,865.38 100.5
Fuente: Anexo No. 9 .
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Índice de frecuencia = 4 x 1,000,000
= 38.46 104,000
Índice de gravedad = 402 x 1,000,000
= 3,865.38 104,000
Tasa de riesgo = 3,865.38
= 100.5 38.46
La Tasa de Riesgo indica que por cada trabajador accidentado se ha
perdido un total de 100.5 días por motivo de que este operador no puede
laborar.
Para obtener el valor de la pérdida económica, se ha procedido de la
siguiente manera:
CUADRO No. 16
PERDIDA TOTAL POR TRABAJADOR ACCIDENTADO EN EL
CRANEO.
Accidente Golpe en el cráneo
Intervención quirúrgica 3,500
Cobro diario 180
No. de días de hospitalización 30
Cobro consulta 5,400
Gasto de medicina 2,435
Gasto mensual en medicina 200
No. de meses de reposo en casa 5
Gasto total en medicina 3,435
Sueldo mensual 130
No. de meses de paralización 6
Sueldo total 780
Costo Total 13,115
(-)Seguro Privado 3,500
Pérdida Total 9,615
Fuente: Area de Montaje.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
No. de meses de paralización = No. de días de hospitalización + No. de
meses de reposo en casa.
CUADRO No. 17
PERDIDA POR TRABAJADOR FALLECIDO EN ACCIDENTE LABOR AL
Accidente Golpe en el cráneo
Gastos fúnebres 1,135
Indemnización 16,000
Total 17,135
(-) Seguros 3,500
Pérdida total 13,635
Fuente: Area de Montaje.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
CUADRO No. 18
PERDIDA TOTAL POR TRABAJADOR ACCIDENTADO EN LA PIER NA.
Accidente Golpe en el cráneo
Intervención quirúrgica 135
Cobro diario 30
No. de días de hospitalización 15
Gasto de medicina 450
Sueldo mensual 130
No. de meses 1
Sueldo total 130
Costo Total 715
(-)Seguro Privado 214.5
Pérdida Total 500.5
No. de meses de paralización = No. de días de hospitalización + No. de
meses de reposo en casa.
CUADRO No. 19
PERDIDA TOTAL POR TRABAJADOR ACCIDENTADO EN LA
COLUMNA.
Accidente Golpe en el cráneo
Cobro diario 35
No. de días 8
Cobro acumulado 280
Gasto de medicina 235
Sueldo mensual 330
No. de meses ¼
Sueldo total 82.5
Costo Total 597.5
(-)Seguro Privado 179.25
Pérdida Total 418.25
Fuente: Area de Montaje.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Como se puede apreciar en los cuadros, los rubros por intervenciones
quirúrgicas, cobros de consulta, gastos en medicinas y el sueldo del
operador, se suman y el monto resultante es el gasto total que trae como
consecuencia el accidente de trabajo. El Seguro Privado cubre tan solo el
30% del costo total de la pérdida.
Cabe anotar que los empleados están afiliados al I.E.S.S., sin
embargo, son tratados en Clínicas Privadas en caso de ocurrir accidentes
de trabajo. Así, los cuatro accidentados que se han presentado en el
estudio fueron internados en la Clínica Kennedy, por tal motivo los costos
generados pertenecen a los rubros que están estipulados en este centro
de salud privado.
Luego la pérdida total, será la suma de las pérdidas parciales
obtenidas en los cuadros asciende a: $ 13,635 + $ 9,615 + $ 500.5 + $
418.25 = $ 24,168.75.
Luego, $ 24,168.75 han sido cubiertos con capital de la empresa a las
Clínica Kennedy, por motivo de accidentes de trabajo producidos en la
sección de montaje y desembolsados en el instante en que los
accidentados han salido de dicho centro asistencial de salud.
4.7.3. ANALISIS DEL PROBLEMA No. 3.
Defectos en el Producto Terminado.
Causa asignable al Método: Transporte inadecuado del producto.
Todos los productos que son elaborados en la planta, son trasladados al
cliente, en diferentes puntos del país, sin utilizar las herramientas y
accesorios adecuados en la manipulación de estos equipos, como por
ejemplo el material de embalaje para protección del equipo transportado.
Causa asignable al medio ambiente: Medio ambiente inseguro, Los
vehículos (trailers) que transportan los productos no tienen las
seguridades del caso.
Causa asignable a la mano de obra: Descuidos del montacarguista.
El montacarguista desconoce las normas básicas para la protección del
producto que se manipula, por tal motivo estropea las partes externas del
elemento que debe entregarse al cliente.
Causa asignable a la Dirección: No se ejecuta la Gestión de la
calidad. La Supervisión del producto es ineficaz, puesto que no se cuenta
con un Departamento de Control de calidad.
� Efecto: Pérdida de competitividad y productividad.
Para calcular las pérdidas anuales por concepto de esta problemática
se ha obtenido un total de trasportaciones por mes.
En el periodo de un mes se efectúan un promedio de tres
transportaciones, cada una de ellas cuesta $ 80.00.
Además de ello por cada transportación se debe enviar a 4 personas
con las respectivas herramientas, para que corrijan los defectos del
producto. Esto le cuesta a la empresa, $ 100.00 por cada bulto de
herramienta.
Para detallar esta problemática se ha elaborado el siguiente cuadro:
CUADRO No. 20
PERDIDA POR DEFECTOS EN EL PRODUCTO.
Descripción Cantidad Costo unitario Costo por
transporte
Transporte por
bulto de
herramienta
4 $ 80.00 $ 320.00
Transporte por
cada persona
4 $ 25.00 $ 100.00
Viático por día 4 $ 6.00 x 4 $ 96.00
Total $ 516.00
Fuente: Control de Calidad.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Como son tres transportaciones en el mes, entonces, para obtener el
valor mensual se debe multiplicar por tres.
� Pérdida mensual = $ 516.00 x 3
� Pérdida mensual = $ 1,548.00
El valor obtenido se lo multiplica por 12:
� Pérdida anual = $ 1,548.00 x 12 =
� Pérdida anual = $ 18,576.00.
4.8. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE INGENIERIA PARA
DETERMINAR LAS INCIDENCIAS DE LOS PROBLEMAS.
El diagrama causa efecto es una técnica de análisis donde se
muestran las causas del problema y el efecto que produce, desde luego
negativo para el interés de la empresa, en el se puede observar de una
forma simplificada los problemas más Importante que están afectando la
producción de la empresa.
GRAFICAS 4,5,6
DIAGRAMA CAUSA EFECTO.
Otra de las herramientas de ingeniería que se utiliza para este estudio
es el análisis de Pareto que consiste en categorizar la importancia de los
problemas, de acuerdo al nivel de pérdidas que genere cada uno de ellos.
Se ha realizado un esquema mediante una tabla de datos, indicados en
términos medibles (Costos en $).
CUADRO No. 21
COSTOS DE LAS PERDIDAS.
Item Descripción Costos %
%
acumulado
1 Accidentes de trabajo $24,168.75 39.89% 39.89%
2 Defectos en el producto $18,576.0 30.66% 70.55%
3 Desperdicio de materia prima $17,839.3 29.45% 100.00%
Total $60,584.0 100.00%
Fuente: Cuadros No. 10 al No. 20.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Nota: Los costos de las pérdidas que originan los problemas, se
encuentran desglosados en los ítem 4.7.1., 4.7.2 y 4.7.3., en los cuadros
No. 10 al No. 14, el problema referente al desperdicio de materia prima, en
los cuadros No. 15 al No. 19 el problema referente a la Seguridad e
Higiene Industrial, y en el cuadro No. 20 el problema relacionado con los
defectos del producto.
GRAFICA No. 7
ANALISIS DE PARETO
$24.169
$18.576$17.839
70,55%
100,00%
39,89%
$0
$10.000
$20.000
$30.000
$40.000
$50.000
Accidentes de trabajo Defectos en el producto Desperdicio de materiaprima
FACTORES QUE AFECTAN A LA PRODUCTIVIDAD
DO
LA
RE
S
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
PO
RC
EN
TA
JE
El problema que genera la mayor pérdida para la empresa es por
accidentes de trabajos que genera costos por $ 24.168.75.
El segundo problema son los defectos el producto, por el cual se pierde
$ 18.576,00.
Finalmente por concepto del desperdicio de la materia prima se pierde
un valor monetario de $17,839.30, que afecta a la productividad de la
empresa. El monto total de la pérdida asciende a $60,584.00.
4.9. ANALISIS FODA.
El análisis FODA nos permite establecer la situación actual en que se
desenvuelve la empresa, a continuación se describe cuales son las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:
Fortalezas.
Es una de las principales empresas dedicadas a este tipo de actividad.
� Infraestructura física que le permite sostener afanes de crecimiento en
el crecimiento.
� La materia prima que utiliza tiene una calidad aceptable.
� La empresa adquirió equipos nuevos para el área de soldadura.
� Capacidad financiera.
� Cuentan con planes estratégicos para lo relacionado a las ventas.
Oportunidades.
� Demanda potencial alta del producto, debido a que los elevadores de
cangilones lo utilizan todas las industrias graneleras.
� Los proveedores entregan producto de buena calidad y en el instante
en que la empresa requiere el producto.
Debilidades.
� Falta de métodos e instrumentación para la medición correcta de las
planchas.
� Utilización de maquinarias y equipos obsoletos en montaje.
� Inexistencia de un Departamento de Control de Calidad.
� Medio ambiente con alto índice de riesgos de accidentes de trabajo.
� No se cuenta con servicios de apoyo para la sección operativa.
� Trabajos en altura sin protección.
� Falta de Organización de la Seguridad e Higiene Industrial.
Amenazas.
� Competencia.
� Incrementos de precios de los insumos.
� Disminución del poder adquisitivo de todos los ecuatorianos.
CUADRO No. 22
ANALISIS FODA.
OPORTUNIDADES. � Demanda potencial alta del
producto, debido a que los elevadores de canguilones lo utilizan todas las industrias graneleras.
� Los proveedores entregan producto de buena calidad y en el instante en que la empresa requiere el producto.
FORTALEZAS. � Infraestructura física que le
permite sostener afanes de crecimiento en el crecimiento.
� La materia prima que utiliza tiene una calidad aceptable.
� La empresa adquirió equipos nuevos para el área de soldadura.
� Capacidad financiera.
Aprovechamiento de las fortalezas: infraestructura física, materia prima y capacidad financiera, captar la demanda requerida por el mercado, representado por las industrias graneleras.
DEBILIDADES. � Falta de métodos e
instrumentación para la medición correcta de las planchas.
� Utilización de maquinarias y equipos obsoletos en montaje.
� Inexistencia de un Departamento de Control de Calidad.
� Medio ambiente con alto índice de riesgos.
� No se cuenta con servicios de apoyo para la sección operativa.
� No se controlan los Riesgos laborales ni medio ambientales.
Conociendo que existe una demanda potencial que no está siendo captada la empresa debe solucionar sus problemas de métodos de trabajo, implementar un control de calidad eficaz y prevenir la ocurrencia de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, mediante la planificación para el control de los riesgos en el trabajo y del medio ambiente.
CUADRO No. 23
ANALISIS FODA.
AMENAZAS. � Competencia. � Incrementos de precios de los
insumos. � Disminución del poder
adquisitivo de todos los ecuatorianos.
FORTALEZAS. � Infraestructura física que le
permite sostener afanes de crecimiento en el crecimiento.
� La materia prima que utiliza tiene una calidad aceptable.
� La empresa adquirió equipos nuevos para el área de soldadura.
� Capacidad financiera.
Aprovechamiento de las fortalezas: infraestructura física, materia prima y capacidad financiera, para hacerle frente a la competencia, con el afán de reducir costos para no tener que incrementar los precios del producto, debido a la escalda del costo de los insumos.
DEBILIDADES. � Falta de métodos e
instrumentación para la medición correcta de las planchas.
� Utilización de maquinarias y equipos obsoletos en montaje.
� Inexistencia de un Departamento de Control de Calidad.
� Medio ambiente con alto índice de riesgos de accidentes de trabajo.
� No se cuenta con servicios de apoyo para la sección operativa.
� No se controlan los Riesgos laborales ni medio ambientales.
�
Si se conoce cuales son las debilidades de la empresa, los directivos tienen que poner énfasis en las mismas para poder controlar las amenazas, caso contrario los competidores y el incremento de los precios de los insumos podrían tener un impacto negativo en la actividad productiva que realiza la organización.
Fuente: Análisis de los capítulos I, II, III y IV.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
4.10. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPR ESA.
La empresa OFISNA Cía. Ltda. ha logrado mantenerse en el mercado
en tiempos críticos, en lo que se refiere a la producción, pero se presenta
una serie de problemas que le ocasionan pérdidas y a continuación se
describen los perjuicios que causan.
Mala utilización de la materia prima.
En el área de producción existe un gran porcentaje de materia prima de
desperdicio, debido a la falta de métodos e instrumentación adecuados.
Falta de un Departamento de Control de Calidad.
La falta de control de calidad de los productos terminados, trae como
consecuencia que un gran porcentaje de la producción llegue al cliente
con fallas, pasando desapercibido en el control de calidad, trayendo
problemas en el momento de ser instalados, lo cual significa pérdidas
porque hay que hacer esos correctivos en el montaje.
Problemas de Seguridad Industrial.
Problemas de seguridad industrial, en los últimos 6 meses se ha
presentado problemas de seguridad industrial ocasionando accidentes de
trabajo, debido a que ha habido abandono del trabajo, por tal motivo, la
empresa se ha visto en la obligación de contratar personal nuevo sin
experiencia para realizar los diferentes tipos de trabajos dentro de la
empresa y fuera de ella.
CAPITULO V
SOLUCION A LOS PROBLEMAS EMPLEANDO TECNICAS DE
INGENIERIA.
5.1. DESCRIPCION DE LAS SOLUCIONES ESCOGIDAS.
Los problemas que se han presentado en el estudio hacen referencia a
las áreas de Seguridad e Higiene Industrial, Control de le Calidad del
producto terminado, Control del Desperdicio.
Para solucionar las tres problemáticas que han afectado con un alto
margen de pérdidas económicas, se deberá utilizar técnicas adecuadas en
las tres áreas mencionadas para minimizar las pérdidas económicas y
además para que la organización se beneficie, tanto en lo tecnológico y en
lo social, en busca de mejorar los índices de productividad de la empresa.
5.2. DESCRIPCION DE LA SOLUCION No 1.
IMPLANTACION DE UN PROGRAMA DE SEGURIDAD E HIGIENE
INDUSTRIAL EN LA EMPRESA OFISNA.
El Manual del Ingeniero Industrial, Tomo II, de autoría de Maynard, en
su cuarta edición, expresa textualmente lo siguiente: “El sistema de
seguridad se ha definido como el conjunto total de hombres, equipo y
procedimientos diseñados específicamente para imponerse en un sistema
industrial con el propósito de incrementar la seguridad” (Brown, 1973).
Las etapas de un programa de Seguridad e Higiene Industrial, son las
que siguen a continuación:
CUADRO No. 24
PROGRAMA DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL.
AREAS ETAPAS DESCRIPCIÓN Prevención de accidentes. Control de pérdidas. Higiene Industrial. Medicina Ocupacional. Control Ambiental.
Diagnóstico Situacional
Es la jerarquización de los riesgos de acuerdo al nivel de gravedad que cada uno de ellos revista,
según el trabajo desempeñado en cada puesto de trabajo.
Planeación Es la programación de actividades, que conlleven al
control de todos los riesgos que existiesen en un área de trabajo.
Organización Es la asignación de autoridades y responsabilidades, deberes y derechos, que deben seguirse
tanto por la parte directiva como por la parte operativa.
Integración Es la unión de todos los elementos que requiere un
sistema productivo (recursos físicos, materiales, humanos, técnicos y económicos, que
hacen posible la implantación del programa.
Dirección Lo conforman las personas que tienen a su cargo la
responsabilidad de hacer cumplir el programa diseñado.
Control Es la verificación, seguimiento y monitoreo del programa
diseñado, con el fin de evaluar su funcionamiento.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
El plan de Seguridad e Higiene Industrial, constará además de
documentación pertinente, a las funciones de cada puesto de trabajo, a los
registros de accidentes, los documentos sobre investigación de
accidentes, evaluación y monitoreo de los puestos de trabajo, el
cronograma de actividades para la capacitación, para el control y para los
programas de señalización, etc.
Otro de los documentos importantes es el Reglamento Interno de
Seguridad e Higiene Industrial que deberá ser definido en este estudio,
basado en los Reglamentos establecidos por las Instituciones encargadas
de esta área.
El documento, deberá establecer como principal sustento del mismo,
las políticas, objetivos y metas de Seguridad, que la empresa esté
dispuesta a cumplir en un plazo determinado.
Firenzi (1991) expresa que la seguridad es la ausencia de peligros o la
reducción de la exposición a peligros.
El objetivo de la Seguridad e Higiene Industrial en la empresa
OFISNA será: “Prevenir y controlar los riesgos en los puestos de trabajo,
con el fin de conservar el buen estado físico, mental y social del personal
que labora en la organización”.
La meta es reducir la tasa de riesgo en un 85%, es decir, 15 días
perdidos por accidente.
Los objetivos específicos que estarán contemplados en el Plan de
Seguridad e Higiene Industrial serán los siguientes:
� Prescribir un sistema adecuado para la prevención y control de los
riesgos en los puestos de trabajo, empleando técnicas que proporciona
la Seguridad e Higiene Industrial.
� Señalar los actos y condiciones inseguras, potencialmente peligrosos y
las medidas correctivas convenientes para hacerle frente a las
situaciones de riesgo.
� Demostrar el beneficio que conllevan las técnicas prevencionales para
la parte Directiva y los trabajadores.
Las Políticas de Seguridad e Higiene Industrial, son las siguientes:
� La Dirección tiene la responsabilidad de proteger las instalaciones de la
empresa, conjuntamente con todos los recursos que existen en ella, en
primer lugar los recursos humanos, luego los físicos y materiales.
� Todos los miembros de la organización son responsables por la
Seguridad propia y de los demás, debiendo poner su máximo esfuerzo
por cumplir las metas empresariales en lo que a esta área se refiere.
� Los trabajadores están obligados a participar en las acciones de
Seguridad e Higiene Industrial, a cumplir con lo que el plan exprese, a
reclamar por sus derechos cuando estos no se hayan establecidos y a
informar de todo riesgo que no haya sido considerado por la Dirección,
con el fin de que se lo controle en el tiempo oportuno.
Organización de Seguridad e Higiene Industrial. – De acuerdo al
Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del
Medio Ambiente de Trabajo, Decreto 2393, en el Art. 14, referente a los
Comités de Seguridad e Higiene del Trabajo, expresa que en todo centro
de trabajo en el cual laboren más de 15 trabajadores, deberá organizarse
el Comité de Seguridad e Higiene del Trabajo, integ rado en forma
paritaria por tres representantes del empleador y t res representantes
de los trabajadores , los cuales deben ser mayor de edad, saber leer y
escribir y tener conocimientos básicos de seguridad e higiene industrial.
La Reglamentación base para el desarrollo del estudio se encuentra en
el Código del Trabajo, en especial, en los siguientes Reglamentos:
a) Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento
del Medio Ambiente de Trabajo.
b) Reglamento de de Seguridad del Trabajo contra riesgos en
instalaciones de energía eléctrica.
c) Art. 425, referente a los Servicios Médicos de Empresa, en conjunto
con el reglamento de Servicios Médicos de Empresa del I.E.S.S.
d) Resolución 741: Reglamento General del Seguro de Riesgos del
Trabajo.
Los artículos de mayor importancia del Reglamento de Seguridad y
Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo,
que han sido considerados para el desarrollo de la solución son:
a) Art. 14: Comité de Seguridad.
b) Art. 16: De los Servicios Médicos de Empresa.
c) Art. 17: Formación, capacitación, divulgación y propaganda.
d) Art. 73. Instalaciones de máquinas fijas: Ubicación.
e) Art. 76: Protección de máquinas fijas.
f) Art. 164: Señalización de seguridad: Objeto.
g) Art. 167: Tipos de colores.
h) Art. 169: Clasificación de las señales de seguridad.
i) Art. 176: Protección Personal.
j) Art. 183: Cinturones de seguridad.
k) Art. 184: Otros equipos de protección personal.
En el Anexo No. 10 se detallan cada uno de estos artículos del
mencionado Reglamento.
Para el efecto, la empresa planificará programas de formación y
posterior capacitación (actualización) en lo referente al área de Seguridad
e Higiene Industrial.
La formación irá exclusivamente hacia los Jefes de áreas, que serán
los encargados de dirigir las acciones en lo relacionado a Seguridad e
Higiene Industrial, mientras que la capacitación irá enfocada hacia los
trabajadores que forman parte de las áreas operativas.
Los miembros del Comité de Seguridad e Higiene del Trabajo serán
elegidos por los Directivos en caso de la parte patronal y por mayoría
simple de los trabajadores para los representantes de los empleados. Los
miembros del Comité durarán en sus funciones un año, pudiendo ser
reelegidos indefinidamente.
Las funciones del Comité de Seguridad e Higiene del Trabajo son las
siguientes:
� Promover la observancia de las disposiciones sobre prevención de
riesgos profesionales.
� Analizar y opinar sobre el Reglamento Interno de Seguridad e Higiene
de Trabajo a tramitarse en el Ministerio de Trabajo y Recursos
Humanos.
� Realizar la inspección general de edificios, instalaciones y equipos de
los centros de trabajo, recomendando la adopción de medidas
preventivas necesarias.
� Conocer los resultados de las investigaciones que realicen organismos
especializados sobre accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales. Realizar sesiones mensuales.
� Cooperar y realizar campañas de prevención de riesgos y Vigilar el
cumplimiento del Reglamento Interno de Seguridad e Higiene del
Trabajo.
A continuación se señala el organigrama referente a los aspectos
inherentes a la Seguridad e Higiene Industrial.
GRAFICA No. 8
ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA LAS ACTIVIDADES DE
SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL EN LA EMPRESA OFISNA .
Este organigrama expresa que las mismas personas que se
encuentran actualmente dentro de la organización serán las encargadas
de fomentar las actividades de Seguridad e Higiene del Trabajo, para lo
cual será necesaria la ayuda de la formación en esta área, que será
proporcionada por especialistas en la materia. A continuación se presenta
los cuadros que detallan el Programa de Seguridad e Higiene Industrial
que se establecerá dentro de la planta.
Gerente General
Jefe de Producción Jefe de Diseño Jefe de Montaje
Dpto. Seg. e Hig. Ind.
Asistente de Montaje
Asistente de Diseño
Operadores Producción
Operadores Montaje
Jefe de Seguridad e Higiene Industrial
Asistente 1 Asistente 2 Brigada de Seg. e Hig. Industrial
Comité de Seg. e Hig. Industrial
CUADRO No. 25
FORMACIÓN.
Acción Responsable Plazo
Diseño del plan de
formación dirigido para
los operadores de
montaje en lo referente
a los cinco factores de
riesgo.
Gerente General y
Comité de Seguridad e
Higiene del Trabajo
3 días
Determinación de los
recursos para la puesta
en marcha del plan de
formación
Gerente General 1 semana
Contratación de un
profesional en el área
de Seguridad e Higiene
Industrial
Gerente General 2 Semanas, para su
contratación.
Seguimiento y
Evaluación del Plan de
formación en Seguridad
e Higiene Industrial
Instructor contratado y
Comité de Seguridad e
Higiene del Trabajo
Mientras dure la
formación (un año)
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
CUADRO No. 26
MAPEO DE RIESGOS:
Acción Responsable Plazo
Diseñar el plano de los
puestos de trabajo, a escala,
mostrando con la simbología
correcta, los riesgos
potenciales en cada uno de
ellos.
Ayudante de
Diseño
Mensualmente
(actualización)
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
A continuación se grafica el mapa de riesgos, que se lo ha diseñado
con base en los siguientes artículos del Reglamento de Seguridad y Salud
de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo (Ver
anexos No. 10 y No. 11):
a) Art. 164: Señalización de seguridad: Objeto.
b) Art. 167: Tipos de colores.
c) Art. 169: Clasificación de las señales de seguridad.
GRAFICA 9 PLANO DE RIESGOS
CUADRO No. 27
INSPECCION DE SEGURIDAD.
Acción Responsable Plazo
Definición del
cronograma del trabajo
y plan de actividades.
Jefe de Montaje y
Comité de Seguridad e
Higiene del Trabajo
Dos días
Notificación de las
inspecciones realizada
Ayudante de Montaje y
Comité de Seguridad e
Higiene del Trabajo
Mensualmente
Investigación de
accidentes e incidentes
Jefe, Ayudante de
Montaje y Comité de
Seguridad e Higiene del
Trabajo
Cuando ocurran los
accidentes
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
CUADRO No. 28
PLAN DE EMERGENCIAS.
Acción Responsable Plazo
Diseño del plan de
emergencias.
Comité de Seguridad e
Higiene del Trabajo
1 semana
Asignación de
responsabilidades y
recursos.
Gerente General 1 semana
Simulacros. Comité de Seguridad e
Higiene del Trabajo
Cada tres
meses
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
CUADRO No. 29
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS.
Acción Responsable Plazo
Elaboración del reglamento
interno de Seguridad e
Higiene del Trabajo.
Comité de Seguridad
e Higiene del
Trabajo
Actualizarlo
cada año
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Para la elaboración del Reglamento Interno de Seguridad e Higiene del
Trabajo se ha empleado como referencia el Reglamento de Seguridad y
Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo
(Decreto 2393), Reglamento de de Seguridad del Trabajo contra riesgos
en instalaciones de energía eléctrica. Art. 425 del Código de Trabajo,
referente a los Servicios Médicos de Empresa, en conjunto con el
reglamento de Servicios Médicos de Empresa del I.E.S.S., y el
Reglamento General del Seguro de Riesgos del Trabajo (Resolución No.
741).
Además, se ha considerado como base las políticas y objetivos
definidos en este capítulo.
En el Anexo No. 11 se presenta el Reglamento Interno de Seguridad e
Higiene del Trabajo propuesto para la empresa Ofisna Cía. Ltda. En el
Anexo No. 10 se presentan los reglamentos de mayor relevancia en este
estudio.
CUADRO No. 30
EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL.
Acción Responsable Plazo
Identificación de los
puestos que requieren
E.P.P.
Jefe de Montaje Diario
Actualización de E.P.P. Jefe de Montaje Cada seis meses
Control y mantenimiento
de E.P.P.
Jefe de Bodega Cada tres meses
Los artículos 175, 176, 177 y 184 del Reglamento de Seguridad y
Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo,
exponen los criterios legales acerca de la temática de protección personal.
Los equipos de protección personal que existen actualmente en la
empresa son los siguientes:
CUADRO No. 31
LISTA DE EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL.
Cant
Descripción Características Estado V. Unitario
V. total
60 Cascos PVC, 3 mm de grosor
Bueno $ 10.00 $ 600.00
35 Cinturones de seguridad
Cuero con capacidad de 500
kilos de peso
Bueno $ 80.00 $ 2,800
40 Cinturones de fuerza
Elástico Bueno $ 72.00 $ 2,880
10 Arnet Nylon con capacidad de600
kilos de peso
Bueno $ 130.0 $ 1,300
60 Guantes (mensuales)
Cuero, 4 mm de grosor, cortos
Bueno $ 3.00 $ 180.00
60 Guantes (mensuales)
Cuero, 4 mm de grosor, largos
Bueno $ 6.00 $ 360.00
60 Guantes (mensuales)
neopreno
Tela, 1 mm de grosor, cortos
Bueno $ 3.00 $ 180.00
30 Mandiles de cuero
3 mm de espesor Bueno $ 8.00 $ 240.00
100
Tapones auditivos (mensual)
Goma Bueno $ 0.90 $ 90.00
20 Orejeras Bueno $ 2.00 $ 40.00 60 Gafas PVC y lunas
cambiables Bueno $ 6.00 $ 360.00
100
Mascarillas Desechables dobles
Bueno $ 20.00 $ 2,000
60 Zapatos industriales
Con punta de fierro, Wellco
Bueno $ 29.00 $ 1,740
40 Pantalón jean Azul Bueno $ 7.00 $ 280.00 40 Camisetas Algodón Bueno $ 6.00 $ 240.00 40 Chompas jean Bueno $ 9.00 $ 360.00 Total $ 13,650
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Nota: Los costos de los equipos de protección personal se exponen en
el capítulo VI.
Estos equipos existen actualmente, pero debería existir una mayor
cantidad de arnet, puesto que los trabajos en su mayoría se realizan e
altura, además los cascos y los cinturones de seguridad deben ser
cambiados porque se encuentran deteriorados.
CUADRO No. 32
PLAN DE CAPACITACION.
Acción Responsable Plazo
Asignación de un
responsable del plan de
capacitación.
Gerente General Dos días
Determinación de los
recursos necesarios.
Gerente General Dos días
Contratación de un
instructor
Gerente General 1 semana
Diseño del plan de
capacitación.
Instructor
designado
1 semana
Control de las charlas de
capacitación.
Ayudantes de
Jefes de Areas
Durante el curso
(3 cursos al año)
Evaluación de las charlas
de capacitación.
Jefes de Areas Después del
curso.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
El objetivo de la capacitación en Seguridad e Higiene Industrial tiene
como finalidad, instruir, actualizar y concientizar al personal de la
organización sobre las ventajas y beneficios que ofrece la prevención de
los riesgos en el trabajo, para lo cual es necesario aplicar todas las
actividades señaladas en el Plan de Seguridad e Higiene Industrial. La
meta de la empresa es capacitar a los 40 trabajadores de las áreas
operativas, de la planta en el Departamento de Supervisión.
Cada curso de capacitación tendrá una duración de 32 horas, con
cuatro horas por charla. Los beneficiarios del plan de Seguridad e Higiene
Industrial serán todas las personas que conforman la empresa.
5.3. DESCRIPCION DE LA SOLUCION No 2.
5.3.1. CONSTRUCCION DE UN EMBALAJE PARA PROTEGER EL
PRODUCTO TERMINADO.
Los productos terminados (ventiladores industriales, molinos de
martillos, transportadores, etc.), necesitan ser transportados desde Quito
hacia el lugar donde serán utilizados por el cliente que los solicita, por este
motivo, a pesar, de que las condiciones de salida de estos productos sean
muy buenas, las paredes de estos equipos se estropean durante el
recorrido y además mientras los montacargas manipulan estos elementos,
se producen daños que traen como consecuencia pérdidas para la
compañía.
La solución seleccionada para corregir este problema se refiere a la
construcción de material de embalaje, que permita proteger al producto y
entregar al cliente un equipo con cero defectos, para incrementar en él, la
percepción de calidad del producto.
El embalaje al que se hace referencia, debe ser de material orgánico,
preferiblemente de madera.
El diseño de la caja de madera (cuartones de pino de 40 mm2 x 6 m de
largo y planchas de aglomerado de 22 mm.), lo debe realizar el
Departamento de Diseño, éstos deben tener una dimensión algo superior
al del producto que se intente proteger.
CUADRO No. 33
CARACTERISTICAS DE LAS CAJAS DE EMBALAJE PARA EL
PRODUCTO.
Factor Detalle
Material que forma la estructura
interna de la caja
Cuartones de pino de 40 mm.2 x 6
m de largo
Material que forma la superficie
de la caja
Aglomerado de 22 mm.
Capacidad de carga de la caja
de madera
400 a 800 Kilogramos, dependiendo
del tipo de caja
Resistencia de embalaje Hasta tres veces mayor al peso que
tiene en su interior
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
En la siguiente hoja se muestra el diseño de la caja del producto, con
sus respectivas dimensiones, según el tipo de maquinaria que se desee
embalar.
GRAFICA No. 10
DISEÑO DE LA CAJA Y UTILIZADA PARA TRANSPORTE DE
MOLINOS DE MARTILOS Y VENTILADORES CENTRIFUGOS.
2 m
1 m
1,5 m
GRAFICA No. 11
DISEÑO DE LA CAJA, UTILIZADA PARA MOVILIZACION DE
TRANSPORTADORES Y TUBERIAS DE BAJADA Y ASPIRACIONES .
0,6 m
0,6 m
m
4,5 m
GRAFICA No. 12
DISEÑO DE LA CAJA UTILIZADA PARA TRANSPORTE DE MOTO RES
QUE SERAN INSTALADOS EN EL SITIO DE MONTAJE.
El costo del material de embalaje se lo enuncia en el siguiente cuadro:
0,9 m
0,9 m
0,9 m
CUADRO No. 34
COSTOS DE LAS CAJAS DE EMBALAJE PARA EL PRODUCTO.
Cajas para movilización de Molinos de martillo y ven tiladores
centrífugos
Materiales Unidad Cantidad V. unitario Valor total
Cuartones 6 m Unidad 6 $ 14.00 $ 84.00
Aglomerado de 22
mm Planchas 6 $ 39.90 $ 239.40
Plástico Rollo 1 $ 110.00 $ 110.00
Clavos Kilogramos 2 $ 2.64 $ 5.28
Total $ 438.68
Cajas para movilización de Transportadores y tubería s de bajadas y
aspiración
Materiales Unidad Cantidad V. unitario Valor total
Cuartones 6 m Unidad 4 $ 14.00 $ 56.00
Aglomerado de 22
mm Planchas 4 $ 39.90 $ 159.60
Plástico Rollo 1 $ 110.00 $ 110.00
Clavos Kilogramos 2 $ 2.64 $ 5.28
Total $ 330.88
Cajas para movilización de Motores
Materiales Unidad Cantidad
Valor
unitario Valor total
Cuartones 6 m Unidad 4 $ 14.00 $ 56.00
Aglomerado de 22
mm Planchas 4 $ 39.90 $ 159.60
Plástico Rollo 1 $ 110.00 $ 110.00
Clavos Kilogramos 2 $ 2.64 $ 5.28
Total $ 330.88
CUADRO No. 35
RESUMEN DE COSTOS DEL MATERIAL PARA EMBALAJE.
Tipo de Cajas
Cantidad
Costo
Unitario
Costo
Total
Movilización de
Molinos de martillo y ventiladores 4 $ 438.68 $ 1,754.72
Transportadores y tuberías 3 $ 330.88 $ 992.64
Motores 3 $ 330.88 $ 992.64
Total 10 $ 3,740.00
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Luego, el costo total de construir las 10 cajas de madera, que servirán
para empacar los productos que fabrica la empresa, suma la cantidad de $
3,740.00.
Para la construcción de las cajas de madera que servirán como
material de embalaje, hay que asumir un costo por concepto de mano de
obra el cual tiene un costo dentro de la solución considerada.
Para la construcción de estas cajas, se contratará a dos trabajadores
en un plazo de 10 días para la realización de esta labor.
Se estima un tiempo de duración de 10 días para la construcción de las
cajas por las cuales se pagará $ 130.00, lo que se sumará a los $
3,740.00, sumando $ 3,870.00.La empresa cuenta con las maquinarias
adecuadas para la realización de este trabajo, por lo que es factible la
construcción de las mismas, incluso en instalaciones de la planta de
producción, dependiendo del acuerdo logrado con el personal contratado
para el desarrollo del trabajo.
5.3.2. IMPLEMENTACION DE TECNICAS PARA MEJORAR EL
CONTROL DE LOS DEFECTOS EN LOS PROCESOS DE
FABRICACION Y MONTAJE.
Los operadores dedicados a las tareas de fabricación y montaje,
generalmente, bajan su rendimiento cuando no se encuentran siendo
controlados por el Supervisor de turno, o el Jefe de área. Esto se produce
por la desmotivación que el personal siente, conociendo las políticas
salariales de la organización, en la cual un Jefe sobrepasa hasta 10 veces
el sueldo de un operador, y existen operadores que poseen sueldos
superiores hasta tres veces que otros que no son especializados.
Es decir, el trato varía de acuerdo a la jerarquía, y los que menos
ganan no son considerados para las evaluaciones periódicas. A
continuación se presentan los resultados del referido estudio efectuado en
la planta:
CUADRO No. 36
MUESTRA TOMADA EN EL AREA DE MONTAJE DE UN ELEVADOR
DE CANGILONES.
Operador Tiempo empleado en el
montaje de 8 cajas de un
elevador de cangilones
Tiempo empleado en el
montaje de 5 cajas de un
elevador de cangilones
8h00 – 18h00 (23 Abril del
2003)
8h00 – 18h00 (24 Abril del
2003)
Alfredo 8 horas 8 horas
Angel 8 horas 8 horas
Geovanny 8 horas 8 horas
Félix 8 horas 8 horas
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
El Supervisor estuvo presente el 23 de Abril, pero el 24 de Abril, delegó
la responsabilidad al Jefe de Grupo sin embargo, el rendimiento disminuyó
en un alto porcentaje de 8 cajas montadas a 5 cajas, es decir, en un 37%.
Se puede apreciar en la investigación de campo realizada, que los
trabajadores observados bajaron su rendimiento cuando el Supervisor
encargado del control de los procesos de montaje se encontraba ausente,
esta aseveración se basa en el resultado obtenido, que expresa que
durante el mismo trabajo que los operadores necesitaban para ensamblar
una caja de un elevador de cangilones, durante el mismo horario (de 8h00
a 18h00) en dos días distintos, cuando el Supervisor no se encontraba
presente, la mismo actividad tardaba mayor tiempo para su realización.
Luego las hipótesis que se formulan, son las siguientes:
a) ¿Por qué el trabajador no laboró en el mismo ritmo de trabajo, cuando
el Supervisor estuvo ausente?
b) ¿Puede el trabajador disminuir su rendimiento de trabajo de un día a
otro?
c) ¿Es normal este bajón en el rendimiento? ¿Cuáles son las causas por
la que esto se produce?
La respuesta a la que se ha llegado es la desmotivación, a la que se
hace referencia en el primer párrafo de este capítulo, la cual se debe
principalmente a la diferencia entre los Sueldos (recompensa por el trabajo
realizado) que percibe un operador en comparación con la del Jefe de
área.
Las técnicas de la propuesta son: el Programa de Modificación
Conductual (Mod CO) y la conformación de equipos de trabajo.
Stephen Robbins, en su obra Fundamentos del Comportamiento
Organizacional, en la quinta edición, manifiesta lo siguiente:
El Mod CO representa la aplicación de la teoría del reforzamiento a los individuos en el trabajo. El programa del Mod CO característico sigue un modelo de solución de problemas de cinco pasos (Pág. 70).
Los cinco pasos del Mod CO son:
1) Identificación de las contingencias conductuales.
2) Identificación de los comportamientos.
3) Medición de los comportamientos.
4) Elaboración e implantación de una estrategia de intervención.
5) Evaluación de la mejora del desempeño.
No todo lo que los empleados hacen en su puesto de trabajo
resulta en un incremento del desempeño, por tal motivo el primer paso
del Mod CO es identificar los comportamientos críticos que tienen un
efecto particular en su rendimiento laboral, se trata del 5 al 10% de
conductas que pueden dar cuentas de hasta 70 u 80% del desempeño de
cada trabajador.
El segundo paso requiere que el Gerente recopile información básica
del desempeño.
El tercer paso es realizar el análisis funcional para identificar las
contingencias conductuales o consecuencias del desempeño, lo que indica
al Gerente qué claves emite el comportamiento y las consecuencias que
hacen que se mantenga, quedando listo para poner en práctica una
estrategia de intervención que fortalezca los comportamientos de
desempeño deseables y debilite los indeseables, premiándose más a la
meta de desenvolverse en niveles superiores.
El último paso del Mod CO consiste en evaluar la mejora en el
desempeño, que permita ascender los niveles actuales de desempeño y
mantenerlos por periodos prolongados.
La Mod CO en la práctica ha sido utilizada para aumentar la
productividad de los empleados y reducir errores, ausentismo, retardos e
índices de accidentes.
La segunda técnica que se desea implantar en la organización se
refiere a los equipos de trabajo, los cuales en la actualidad representan
una debilidad para aquellas compañías que no lo tienen conformado.
Stephen Robbins, en su obra Fundamentos del Comportamiento
Organizacional, en la quinta edición, manifiesta lo siguiente:
El equipo de trabajo genera una sinergia positiva merced al esfuerzo coordinado. Los empeños individuales dan lugar a un nivel de desempeño que es mayor que la suma de las entradas de cada miembro (Pág. 121).
Se plantea además la instauración de los equipos autodirigidos que se
componen, generalmente, por 10 a 15 miembros que adquieren la
responsabilidad de su Supervisor, y lo reemplazan en sus tareas en
ausencia de éste.
Cabe recordar, que los problemas sobre el incorrecto control de los
procesos y/o productos en los procedimientos de fabricación y montaje,
son el resultado de una supervisión ineficaz, debido a que, por lo general,
el Supervisor adquiere una sobrecarga de trabajo, lo que no le permite
cumplir de buena manera la labor a él encomendada, originándose el
problema.
La implantación de los equipos autodirigidos que reemplacen al
Supervisor de turno, mientras éste se encuentra ocupado en otras tareas,
brindará muchas ventajas para el buen desempeño de la organización.
Actualmente, las recompensas que se manejan en la organización,
definen que los Jefes (15 en total) ganan el 15% de las utilidades
generadas en una obra.
Por ejemplo, si las utilidades ascienden a $ 300,000.00 el 15% de esta
cantidad, que representan un monto de $ 45,000.00 serán destinados para
los quince Jefes, es decir, $ 3,000.00 por cada Jefe de área. La propuesta
plantea que cada Jefe debe compartir sus ganancias con tres empleados,
habida cuenta que son 40 empleados en total.
Es decir, los $ 3,000.00 que percibe cada Jefe de área, en el ejemplo,
serán divididos de la siguiente manera: el 40% para el Jefe y el 60%
restante para tres obreros, compartidos en partes iguales es decir, 20%
para cada uno. Luego, el Jefe de área recibirá $ 1,200.00 mientras que
cada trabajador percibirá un monto de $ 600.00.
Este sistema hará que la percepción de justicia a nivel de políticas
salariales, que siente el trabajador hacia la empresa podrá ayudar al
sistema que se desea implantar como son el Mod CO y los equipos
autodirigidos de trabajo.
En general, esto colaborará con el sistema que se propone en este
estudio, permitiendo mejorar el desempeño en los puestos de trabajo e
incrementar la productividad.
5.4. DESCRIPCION DE LA SOLUCION No 3.
ADQUISICION DE MAQUINAS TROQUELADORAS.
El objetivo de esta solución es reducir el nivel de desperdicio generado
actualmente en la empresa desde el 6,50% en que se encuentra
actualmente (ver cuadro 4.6. Cálculo de la Productividad del mes de
Diciembre del 2002 ) hasta el 2.50% (aspiración de la empresa), que son
producidos por fallas en las maquinarias o por las mediciones y cortes
imprecisos, debido al método utilizado, que estipula medir punto por punto
con un instrumento de medición inadecuado que no permite el correcto
desempeño en el proceso.
Las máquinas troqueladoras permitirán eliminar los defectos que se
presentan en las mediciones y las perforaciones, en la planta y en el lugar
de montaje, puesto que este equipo cuenta con un tope y una escala
graduada en milímetros que permite gran precisión en las mediciones
efectuadas, además de que las perforaciones se realizan de un solo golpe,
en cambio, el taladro no puede realizar este trabajo, puesto que éste se
mueve, conforme el pulso del operador lo decide. El costo de la máquina
troqueladora es el siguiente:
CUADRO No. 37
COSTOS DE LA MAQUINA TROQUELADORA.
Maquinaria Valor unitario Cantidad Valor Total
Troqueladora $12,820.00 2 $25,640.00
Descuento 20% $5,128.00
Subtotal $20,512.00
IVA 12% $2,461.44
Subtotal $22,973.44
G. instalación y
montaje 12% $2,756.81
Total $25,730.25
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Las dos maquinarias troqueladoras costarán a la empresa $ 25,730.25
(ver Anexo No. 12 ) y tardará quince días aproximadamente para ser
montada en la empresa. A continuación se presenta la distribución
propuesta de la planta.
GRAFICA 13: DIAGRAMA DE PLANTA PROPUESTO.
En lo relacionado a la productividad se tiene las siguientes
capacidades:
Perforación = 1,202 piezas programadas en el mes de Diciembre.
Piezas por hora = 1,202 piezas
200 horas mensuales
Piezas por hora =6 piezas por hora .con cuatro operadores.
Horas hombre = 6 piezas
4 horas hombres
Horas hombre = 1.5 piezas por hora – hombre.
Por otra parte, la máquina troqueladora tiene una mayor capacidad de
producción, puesto que realiza 1 pieza cada 10 minutos. Luego en una
hora de trabajo de un hombre, realiza 6 piezas, es decir, cuatro veces la
capacidad de perforación actual.
La productividad se la ha calculado de la siguiente manera:
Productividad actual del proceso de perforación = Piezas en mal estado
Piezas realizadas
Productividad actual del proceso de perforación = 75 piezas
1,202 piezas
Productividad actual del proceso de perforación = 6.24%.
Productividad actual del proceso de perforación = 15 piezas
1,202 piezas
Productividad de las máquinas troqueladoras = 1.25% < 2.50, aceptable.
CAPITULO VI
ANALISIS ECONOMICO DE LAS SOLUCIONES.
6.1. ANALISIS DE LA INVERSION.
La inversión requerida para implementar las soluciones propuestas, se
clasifica en dos tipos: la inversión en activos y los gastos de operación.
La inversión en activos corresponde a la solución 3, referente al control
del desperdicio, para lo cual se requiere adquirir dos máquinas
troqueladoras.
Los gastos de operaciones corresponden a los costos del programa de
Seguridad e Higiene Industrial y a la construcción de material de embalaje
para evitar defectos en el producto.
La inversión en activos asciende a $ 25,730.25 que corresponde al
costo de adquisición de dos máquinas troqueladoras y de los gastos de
instalación y montaje cuya duración (vida útil) es de 10 años.
Por otra parte los gastos de operación ascienden a: $ 3,870.00 por
concepto de los materiales para la construcción y la mano de obra que
requiere la construcción del material de embalaje de las cajas y un monto
adicional por el programa de Seguridad e Higiene Industrial. A
continuación se presenta el resumen de gastos de operación:
CUADRO No. 38
COSTOS DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRI AL.
Programa de Seg. Unidad Cantidad Valor Valor total
e Higiene
Industrial anual unitario Anual
Jefe de Seguridad
e Higiene
Industrial Meses 12 $ 550.00 $ 6.600,00
EPP
Cascos Unidad 60 $10.00 $600.00
Cinturones de seg. Unidad 20 $80.00 $1,600.00
Arnet Unidad 15 $130.00 $1,950.00
Subtotal $4,150.00
Reglamento y
Mapa
Folleto Unidad 55 $12.00 $660.00
Capacitación
Intructor Horas 96 $25.00 $2,400.00
Suministros de of. $200.00
Sueldo operador Horas 96 $1.91 $3,300.48
Subtotal $5,900.48
Formación
Personas Unidad 18 $120.00 $2,160.00
Subtotal $2,160.00
Total $19,470.48
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Luego los gastos operativos suman la cantidad de:
� Gastos operativos = Material de empaque + Programa de Seguridad e
Higiene Ind.
� Gastos operativos = $3,870.00 + $ 19,470.48
� Gastos operativos = $23,340.48
Por otra parte la inversión en activos (compra de dos máquinas
troqueladoras), requerirá de un préstamo bancario, que ha sido tasado con
un 20% de interés anual. La suma asignada para el préstamo asciende al
40% de la inversión en activos, es decir:
� Monto del préstamo = $ 25,730.25 x 70%.
� Monto del préstamo = $ 18,011.18.
Con estos datos se procede a realizar la amortización del préstamo:
CUADRO No. 39
DATOS DEL PRESTAMO BANCARIO.
Factor Detalle Simbología
Fecha del préstamo 30 de Junio del 2003
Monto del préstamo $ 18,011.18 C
Tasa máxima anual 20%
Plazo de pagos 1 año
Forma de pago Trimestral
Tasa de descuento 5% (Trimestral) i
Número de pagos 4 M
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Pago P = C . i
1 – (1-i)-n
Pago P = $ 18,011,18 X 0.05
1 – (1 – 0,05)-4
Pago P = 5,079.37
Conociendo el monto del pago trimestral que se deberá pagar a la
Institución Bancaria, por concepto del préstamo efectuado, que asciende a
$ 5,079.37, se procede a la elaboración del cuadro de amortización
mediante el cual se puede conocer el valor de los intereses del préstamo.
A continuación se presenta este cuadro:
CUADRO No. 40
CUADRO DE AMORTIZACION.
Fecha Monto del Interés Pago C + i – P
Préstamo 5,00%
30/06/2003 $18,011.18
30/09/2003 $18,011.18 $900.56 $5,079.37 $13,832.37
30/12/2003 $13,832.37 $691.62 $5,079.37 $9,444.62
30/03/2004 $9,444.62 $472.23 $5,079.37 $4,837.49
30/06/2004 $4,837.49 $241.87 $5,079.37 $0.00
Total $2,306.28 $20,317.46
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Se puede observar un gasto financiero (por intereses) que asciende a
la suma de $ 2,306.28 que deben ser considerados como parte de la
inversión total que se va a realizar.
Ahora se procederá a calcular la inversión total, que se presenta en el
siguiente cuadro:
CUADRO No. 41
INVERSION TOTAL DE LA PROPUESTA.
Soluciones Inversión total
Programa de Seguridad e Higiene Industrial $19,470.48
Implementación de control de calidad (mat.
Embalaje) $3,870.00
Adquisición de dos máquinas troqueladoras $ 25,730.25
Gastos financieros $2,306.28
Total $51,377.02
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
La inversión total, que incluye los gastos financieros, asciende a
$51,377.02.
6.2. CALCULO DEL PERIODO DE RECUPERACION DE LA
INVERSION.
El alcance de la propuesta es de 10 años, vida útil aproximada de la
troqueladora, según información proporcionada por el proveedor.
Para calcular el periodo de recuperación de la inversión, debe
conocerse el beneficio que generarán las soluciones, es decir, cuanto
ahorrará la empresa o ganará al invertir en los activos y gastos que
requiere la implementación de las soluciones.
Para el efecto se consideran las pérdidas que se obtuvieron en el
capítulo IV, en el análisis de Pareto y la cuantificación de los problemas,
debido a que la solución pretende evitar y/o reducir las pérdidas actuales.
Por tal motivo, se presenta el siguiente cuadro:
CUADRO No. 42
AHORRO RESULTANTE.
Problemas identificados
en el estudio
Costos
en $
Indicador
actual
Indicador
meta
% de
ahorro
Ahorro
resultante
Accidentes de trabajo $24,168.8 100.50 15.08 85.42 $20,542.2
Defectos en el producto $18,576.0 80% $14,860.8
Desperdicio de materia
prima $17,839.3 6.50% 2.50% 4.00% $10,978.0
Total $60,584.0 Total $46,381.1
Fuente: Cuadro No. 21
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Para obtener el ahorro resultante se relaciona la diferencia (% de
ahorro) de los indicadores actuales y propuestos (meta) conjuntamente
con las pérdidas.
De esta manera:
Si: $ 24,168.80 con una tasa de riesgos de 100.5
Cuántos $ con una tasa de riesgos de 85.42
$ = $ 24,168.80 x 85.42
= $ 20,542.20 100.5
De similar forma:
Si: $ 17,839.30 con un índice de desperdicio de 6.50%
Cuántos $ con un índice de desperdicio de 4.00%
$ = $ 17,839.30 x 4.00%
= $ 10,978.00 6.50%
� Porcentaje de ahorro (reducción) esperado de defectos en el producto
= 80%
� Pérdida por productos defectuosos = $18,576.00
� Ahorro anual resultante = $ 18,576.00 x 80%.
� Ahorro anual resultante = $14,860.80.
El ahorro anual esperado al implementar las soluciones es de $
46,381.10. Se estima este valor constante para efectos del cálculo,
primero se efectuará el cálculo del TIR y luego del periodo de
recuperación de la inversión.
Se simula un flujo de caja en el cual los ingresos están representados
por el ahorro esperado, es decir, $ 46,381.10; mientras que los gastos
están representados por los costos del programa de Seguridad e Higiene
Industrial, la construcción del material de embalaje y los gastos
financieros.
La inversión inicial está representada por el valor de las máquinas
troqueladoras (incluida su instalación y montaje).
Según este cuadro, la inversión generará una Tasa interna de Retorno
TIR del 85.23%, con un Valor actual neto de $57,454.03, que representa la
ganancia entre la solución propuesta comparada con una inversión
alterna.
Para el efecto se ha utilizado como base para el cálculo las funciones
financieras del programa Excel.
Mediante esta herramienta, se ha podido establecer los resultados,
ingresando los valores de la tasa de descuento y los flujos de caja que
resultan de la inversión en la propuesta.
Para visualizar con mayores detalles lo expresado se ha elaborado un
cuadro que muestra las relaciones mencionadas.
Fórmula:
F = P
(1 + i)n
Donde:
� F = Flujos de efectivos.
� P = Valor presente.
� i = Interés anual (20%).
� n = Número de años.
CUADRO No. 44
CALCULO DEL TIR.
Número Flujo de (1 + i) n F(1+i)-n (1 + i)n F(1+i)-n
De años efectivo F 90,00% 90,00% 85,00% 85,00%
1 $20,734.3 1.90 $10,912.79 1.85 $11,207.73
2 $23,040.6 3.61 $6,382.43 3.42 $6,732.09
3 $23,040.6 6.86 $3,359.17 6.33 $3,638.97
4 $23,040.6 13.03 $1,767.99 11.71 $1,967.01
5 $23,040.6 24.76 $930.52 21.67 $1,063.25
6 $23,040.6 47.05 $489.75 40.09 $574.73
7 $23,040.6 89.39 $257.76 74.17 $310.66
8 $23,040.6 169.84 $135.66 137.21 $167.93
9 $23,040.6 322.69 $71.40 253.83 $90.77
10 $23,040.6 613.11 $37.58 469.59 $49.07
Total $228,099.5 $24,345.06 $25,802.20
Fuente: Cuadros No. 42 y No. 43.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
El valor obtenido estimando un interés de 85%, es de $ 25,802.20, que
se aproxima en alto grado a la inversión inicial (máquinas troqueladoras)
que ascendió a $ 25,730.25, por tal motivo, se está comprobando lo
expresado en el cuadro anterior en el cual se calcula la Tasa TIR mediante
la herramienta funciones del programa Excel. Por esta razón, confirmamos
que la tasa TIR es igual al 85.23%.
Para calcular el periodo de recuperación de la inversión se ha aplicado
similar fórmula, de la siguiente manera:
CUADRO No. 45
CALCULO DEL PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION .
Número Flujo de (1 + i) n F(1+i)-n F(1+i)-n
de años
efectivo
F 20,00%
1 $20,734.3 1.2 $17,278.58 $17,278.58
1,5 $11,520.3 1.1536897 $9,985.60 $27,264.19
2 $23,040.6 1.44 $16,000.40 $33,278.98
3 $23,040.6 1.728 $13,333.67 $46,612.65
4 $23,040.6 2.0736 $11,111.39 $57,724.04
5 $23,040.6 2.48832 $9,259.49 $66,983.53
6 $23,040.6 2.985984 $7,716.24 $74,699.78
7 $23,040.6 3.5831808 $6,430.20 $81,129.98
8 $23,040.6 4.299817 $5,358.50 $86,488.48
9 $23,040.6 5.1597804 $4,465.42 $90,953.90
10 $23,040.6 6.1917364 $3,721.18 $94,675.08
Fuente: Cuadros No. 42 y No. 43.
Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.
Luego, la inversión se recupera en 1 año y medio.
En conclusión las soluciones propuestas generan una Tasa interna de
retorno TIR del 85.23%, un Valor actual neto de $ 57,454.03, será
recuperada en un año medio y comparada con la tasa de descuento del
20% el TIR será mayor, por tanto se decide invertir en las soluciones
previstas.
CAPITULO VII
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO.
7.1. PROGRAMACION Y PUESTA EN MARCHA.
La programación de la propuesta ha sido realizada con la ayuda del
programa Microsoft Project 2000, e incluye, el Programa de Seguridad e
Higiene Industrial, la construcción del material de embalaje de productos y
la adquisición de dos máquinas troqueladoras.
Cada una de las soluciones planteadas, contiene actividades, que
tienen una fecha de inicio y de culminación, tiempo de duración estimada,
recursos materiales y humanos.
Se debe respetar la secuencia de estas actividades, para optimizar la
propuesta.
7.1.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
El cronograma de actividades para la puesta en marcha de la
propuesta, se lo expresa en las siguientes líneas:
a) Programa de Seguridad e Higiene Industrial, con una duración de 65
días, divididos de la siguiente manera:
1. Mapeo de riesgos, con una duración de 13 días.
2. Elaboración del Reglamento Interno de Seguridad e Higiene Industrial,
con una duración de 13 días.
3. Plan de Formación, con una duración de 36 horas.
4. Plan de capacitación, con una duración de 96 horas.
5. Plan de Emergencias, con una duración de 15 días.
6. Inspección de Seguridad, con una duración de 5 días.
7. Actualización y mantenimiento de E.P.P., con una duración de 5 días.
b) Construcción de material para embalaje de productos.
1. Elaboración de la lista de necesidades, con una duración de 1 día.
2. Compra de materiales para construcción de cajas de madera, con una
duración de 4 horas.
3. Diseño de caja de madera para embalaje de productos, con una
duración de 3 días.
4. Construcción de cajas de madera, con una duración de 9 días.
5. Entrega de cajas de madera a Dpto. encargado, con una duración de 1
día.
c) Adquisición de máquina troqueladora.
1. Cotización de las máquinas troqueladoras, con una duración de 3 días.
2. Análisis de las cotizaciones recibidas, con una duración de 1 día.
3. Realización del préstamo bancario, con una duración de 4 días.
4. Compra de máquinas troqueladoras, con una duración de 2 días.
5. Montaje de máquinas troqueladoras, con una duración de 3 días.
6. Entrenamiento en campo, con una duración de 2 días.
7. Puesta en marcha, con una duración de 1 día.
Las soluciones propuestas se pondrán en marcha en un periodo de 67
días.
7.1.2. ELABORACION DEL DIAGRAMA DE GANTT.
En el diagrama de Gantt, se observan todas las variables
especificadas, tales como fechas de inicio y de finalización de cada tarea,
tiempo de duración en días, recursos humanos y materiales asignados,
secuencia de las operaciones.
La hoja de recursos, manifiesta los recursos necesarios para la puesta
en marcha del proyecto, con sus codificaciones y los costos que se
requerirán para proveerlos a la empresa en el plazo previsto.
El presupuesto de las soluciones propuestas indica el costo de cada
tarea y finalmente la hoja de presupuesto global manifiesta la inversión
total en la propuesta, que asciende a $ 51,377.02.
7.1.3. ELABORACION DEL DIAGRAMA PERT.
7.2. CONCLUSIONES.
Las conclusiones del estudio son las siguientes:
1. La empresa presenta problemas en los aspectos de:
a. Seguridad e Higiene Industrial, debido a pérdidas cuantiosas
generadas por accidentes de trabajo suscitados en las secciones de
montaje principalmente y en producción.
b. Control de Calidad, debido a la insuficiente Supervisión de las tareas; a
la falta de motivación del personal operativo; a la incorrecta
manipulación y transporte de los productos que serán entregados al
clientes; y, por el desperdicio de planchas ocasionado por la aplicación
de métodos inadecuados.
2. Los problemas detectados en la empresa, generan pérdidas por $
60,584.00.
3. Las soluciones propuestas incluyen:
a. La aplicación de un Programa de Seguridad e Higiene Industrial.
b. La implantación de un Programa de motivación e incentivos para el
personal de la línea de montaje y de las otras secciones operativas.
c. La construcción de cajas de madera para embalar los productos que se
trasladan y entregan a los clientes.
d. La adquisición de dos máquinas troqueladoras.
4. La inversión necesaria para la puesta en marcha de las soluciones
asciende a la cantidad de $ 49,070.73, de las cuales $ 25,730.25
serán requeridos para la inversión fija (adquisición de máquinas
troqueladoras), mientras que $ 23,340.48, se necesitarán para gastos
operativos, tales como construcción de cajas de madera para embalaje
de productos e implantación de Programa de Seguridad e Higiene
Industrial. Esta inversión requerirá efectuar un préstamo a una entidad
del sector financiero por el 70% de la inversión fija, es decir, por la
cantidad de: $ 18,011.18. Esta deuda genera un gasto de intereses por
la cifra de $ 2,306.28, incrementando el monto de la inversión a la
suma de $ 51,377.02.
5. La propuesta planteada, reducirá la Tasa de Riesgos de 100.5 a 15.08,
es decir, en 85.42%, y, disminuirá el desperdicio de planchas de 6.5%
a 2.5%, o sea, en un 4%. Además evitará los defectos en el producto
transportado al cliente hasta en un 80%.
6. Si se aplica las soluciones propuestas, la recuperación de las pérdidas
será por la cantidad de $ 46,381.10. Por tanto, la inversión será
recuperada en el periodo de un año medio, puesto que tendrá una
Tasa Interna de Retorno de 85.23% y un Valor actual neto de
$57,454.03, que comparado con la tasa de descuento del 20% con la
cual es comparada, expresa la factibilidad de la misma, por tanto
conviene invertir en las soluciones propuestas.
7.3. RECOMENDACIONES.
Del estudio que se ha llevado a cabo, se expresan las siguientes
recomendaciones:
a) Aplicar un Programa de Seguridad e Higiene Industrial en la planta, con
vistas a prevenir los accidentes de trabajo y futuras enfermedades
profesionales.
b) Adquirir tecnología que ofrezca mayor confiabilidad en los procesos
que desarrolla la empresa.
c) Aplicar métodos adecuados en el transporte de los productos.
d) Mejorar la comunicación en la organización.
e) Motivar e incentivar al recurso humano, con base en la equidad y la
justicia, premiando al personal que mayores esfuerzos y resultados
entrega a la empresa, en referencia al personal operativo.
f) Aplicar sistemas de control adecuados en los procesos, para reducir al
mínimo las pérdidas ocasionadas actualmente.
g) Capacitar al recurso humano en Seguridad e Higiene Industrial,
Gestión de la Calidad, Procesos Tecnológicos de Ind. metalmecánica.
h) Analizar concienzudamente las soluciones que se han propuesto en
este estudio para mejorar la situación actual de la empresa.
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