UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA “OPTIMIZAR PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA
EMPRESA WINREP S.A. PARA REDUCIR COSTOS EN EL DEPARTAMENTO DE EXPORTACIONES”
AUTOR ROMERO CANTOS JOSÉ COLÓN
DIRECTORA DEL TRABAJO ING. COM. MORENO MARCIAL PRISCILLA ELIZABETH, MSC.
2018
GUAYAQUIL – ECUADOR
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ING. COM. MORENO MARCIAL PRISCILLA
ELIZABETH, MSC., tutor del trabajo de titulación certifico que el presente
trabajo de titulación ha sido elaborado por JOSÉ COLÓN ROMERO
CANTOS, C.C.: 0918523846, con mi respectiva supervisión como
requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO
INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “OPTIMIZAR PROCESOS
LOGÍSTICOS DE LA EMPRESA WINREP S.A. PARA REDUCIR
COSTOS EN EL DEPARTAMENTO DE EXPORTACIONES” ha sido
orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa
antiplagio (indicar el nombre del programa antiplagio empleado)
quedando el 1 % de coincidencia.
NOMBRE DEL DOCENTE TUTOR
C.I. _______________________
ii
DECLARACIÓN DE AUDITORÍA
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Romero Cantos José Colón
C.C. 0918523846
iii
DEDICATORIA
Por todo el esfuerzo y todo el sacrificio que año tras año han tenido
para mí, dedico este presente trabajo a mis padres, a los que amo con
todo el corazón y que sentirán al igual que yo una gran satisfacción y
orgullo por este nuevo logro.
Y por siempre dedicaré todo mi esfuerzo a la personita más
especial que vive en mis pensamiento y en el día a día, mi pequeña por
siempre Daniela.
iv
AGRADECIMIENTO
Primero a Dios, por permanecer siempre conmigo, por brindarme
cada día de vida. A mis padres, a mí hija, a toda mi familia que siempre
han procurado apoyarme en todo emprendimiento.
A mis tutores que con paciencia han permitido que este trabajo sea
culminado con éxito, a la Universidad de Guayaquil que ha sido mi
segunda casa y me ha brindado todas las herramientas de aprendizaje y
cada uno de mis amigos, profesores y colegas que con sus consejos y
comentarios me ayudaron a terminar este objetivo.
v
ÍNDICE GENERAL
N° Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
N° Descripción Pág.
1.1 Antecedentes 2
1.1.1 Objetivo de estudio 3
1.1.2 Campo de Acción 4
1.1.3 Filosofía Estratégica 5
1.1.4 Visión 5
1.1.5 Misión 5
1.2 Justificativo 5
1.2.1 Situación problemática / la empresa 6
1.2.2
La empresa y su Clasificación Industrial
Internacional Uniforme – CIIU 4 Ecuador
7
1.2.3
Productos (bienes o servicios) que produce o
comercializa
7
1.2.4 Delimitación del problema 7
1.2.5
Formulación del problema (Forma interrogativa o
Forma Declarativa)
8
1.2.5.1 Sistematización del problema 8
1.3 Objetivos 10
1.3.1 Objetivo General 10
1.3.2 Objetivos Específicos 10
vi
N° Descripción Pág.
1.4 Marco Teórico (Marco Conceptual – Marco Histórico
– Marco Referencial – Marco Legal) 11
1.4.1 Marco Histórico 11
1.4.2 Marco Conceptual 11
1.4.3 Marco Referencial 20
1.4.4 Marco Legal 21
1.5 Metodología de la investigación 23
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
N° Descripción Pág.
2.1. Situación Actual de la empresa 31
2.1.1 Producción y Mercado que atiende 31
2.1.2 Volúmenes de producción y Ventas 31
2.1.3 Tamaño y participación de Mercado 32
2.1.4 Capacidad de producción instalada y utilizada 32
2.1.5 Procesos Principales 32
2.2 Análisis interno de la empresa 33
2.2.1 La Cadena de Valor 33
2.2.1.1 Actividades primarias 34
2.2.2 Actividades secundarias o de apoyo 35
2.2.2.1 Compras 35
2.2.2.2 Infraestructura 35
2.2.2.3 Gestión de Recursos Humanos 36
2.2.2.4 Desarrollo de Tecnología 37
2.2.2.5 Compras 37
2.2.3 Definiciones de Fortalezas y Debilidades 37
2.2.4 Matriz E. F.I. (Evaluación de Factores Internos) 38
2.2.5 Propuesta de Valor al cliente 39
2.3 Análisis del entorno 39
vii
N° Descripción Pág.
2.3.1
Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas
de Porter)
39
2.3.1.1 Poder del comprador 40
2.3.1.2 Poder del Proveedor 41
2.3.1.3 Amenazas de productos sustitutos 41
2.3.1.4 Amenaza de competidores potenciales 42
2.3.1.5 Rivalidad entre competidores 42
2.3.2 Análisis P.E.S.T. 42
2.3.2.1 Análisis del ambiente político 42
2.3.2.2 Análisis del ambiente económico 43
2.3.2.3 Análisis del ambiente social 43
2.3.2.4 Análisis del ambiente tecnológico 44
2.3.3 Definición de oportunidades y amenazas 44
2.3.4 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos) 46
2.4 Diagnostico 47
2.4.1
Análisis e Identificación de los principales
problemas, el origen, sus causas y efectos
50
2.4.2 Matriz FODA – Estrategias del FODA 50
2.4.3 Representación gráfica (Ishikawa) 51
2.4.4
Análisis de la frecuencia de presentación de
problemas (Pareto)
52
2.4.5 Costos asignados a los problemas 61
CAPÍTULO III
PROPUESTA
N° Descripción Pág.
3.1
Propuesta: Diseño de manual de procedimientos
para el departamento de exportaciones
64
3.1.2 Planteamiento de solución de problema 67
3.1.3 Costos de alternativas de solución al problema 69
viii
N° Descripción Pág.
3.1.4 Evaluación y selección de alternativa de solución 70
3.2 Análisis Costo – Beneficio 71
3.3 Evaluación económica y financiera 72
3.3.1 Resultados 81
3.4 Conclusiones 81
3.5 Recomendaciones
ANEXOS 82
BIBLIOGRAFÍA 96
ix
ÍNDICE DE CUADROS
N° Descripción Pág.
1 Procesos Logísticos 29
2 Matriz E.F.I. (Evaluación De Factores Internos) 38
3 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos) 48
4 Matriz FODA 50
5 Frecuencia de Problemas 52
6 Origen de Proformas de Ventas 53
7 Decisión de Escoger Naviera 54
8 Indicadores para Selección de Naviera 56
9 Indicadores para selección de transporte terrestre 56
10 Información de carga 57
11
Factores que retrasan la generación de
documentos
58
12 Ocurrencias de inspecciones 59
13 Sistema Nacional de Aduanas 60
14 Costos Por Errores 61
15 Costos de alternativas de solución al problema 69
16 Evaluación y selección de alternativa 70
17 Relación Beneficio - Costo 72
18 Evaluación proceso 74
19 Flujo de Efectivo 79
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
N° Descripción Pág.
1 Factores - Incidencia 52
2 Origen de Proformas de Ventas 53
3 Decisión de Escoger Naviera 54
4 Indicadores para Selección de Naviera 56
5 Indicadores para selección de transporte terrestre 56
6 Información de carga 57
7
Factores que retrasan la generación de
documentos
58
8 Ocurrencias de inspecciones 59
9 Sistema Nacional de Aduanas 60
xi
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
N° Descripción Pág.
1 Causas del Problema 9
2 Cadena de Valor de Empacadora 33
3 Estructura Organizacional 36
4 Fuerzas de Porter 40
5 Flujo de Exportación Actual 47
6 Diagrama de Flujo 48
7 Cursograma Análitico (Actual) 49
8 Árbol de Problemas 50
9 Ishikawa - Winrep 51
10 Cursograma Analítico (Propuesto) 68
11 Proceso (Eficiencia-Eficacia) 75
xii
ÍNDICE DE ANEXOS
N° Descripción Pág.
1 Cronograma Fundación Educativa Camae-
Seminarios/Programas
84
2 Resumen De Inversión 87
3 Costos Terminal Contecon 88
4 Cotización y Costos en Navieras 90
5
Cursograma Analítico - Exportación de Contenedor
- Propuesto
93
6
Cursograma Analítico- Exportación de Contenedor
-Actual
94
7 Diagrama De Flujo De Proceso 95
xiii
AUTOR: ROMERO CANTOS JOSÉ COLÓN TEMA: “OPTIMIZAR PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA
EMPRESA WINREP S.A. PARA REDUCIR COSTOS EN EL DEPARTAMENTO DE EXPORTACIONES”
DIRECTORA: ING. COM. MORENO MARCIAL PRISCILLA ELIZABETH, MSC.
RESUMEN Mantener la eficiencia de cada departamento es el objetivo principal de cada empresa, más aún si este influye directamente en los costos administrativos y de operaciones. El departamento de exportaciones posee una serie de actividades que generan por su campo de acción y decisiones una fluctuante variación de costos. El presente trabajo OPTIMIZAR PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA EMPRESA WINREP S.A. PARA REDUCIR COSTOS EN EL DEPARTAMENTO DE EXPORTACIONES busca identificar las actividades y los factores que influyen en altos costos a través del estudio cualitativo y cuantitativo de estos factores, se diseñara un manual de procedimientos para el departamento. Donde se establecerá las responsabilidades, obligaciones y deberes de la empresa y así también de cada empleado que intervenga en las decisiones en el proceso logístico de exportación, con la finalidad de entregar las mejores decisiones para la exportación de contenedores y que brinden un beneficio para la empresa y el cliente final PALABRAS CLAVES: Costos administrativos, costos de operación,
empresa, logística de exportación, cliente final, manual de procedimientos.
Romero Cantos José Colón Ing. Com. Moreno Marcial Priscilla Elizabeth, Msc. C.C. 0931537468 Directora del Trabajo
xiv
AUTHOR: ROMERO CANTOS JOSÉ COLÓN SUBJECT: “OPTIMIZE LOGISTIC PROCESSES TO REDUCE COSTS
IN THE EXPORTS DEPARTMENT OF THE COMPANY WINREP S.A.”
DIRECTOR: COM. ENG. MORENO MARCIAL PRISCILLA ELIZABETH, MSC.
ABSTRACT The main objective of each company is to maintain the efficiency of each department, even more so if it directly influences administrative and operations costs. The export department has a series of activities that generate a fluctuating cost variation due to its field of action and decisions. The present work OPTIMIZE LOGISTIC PROCESSES TO REDUCE COSTS IN THE EXPORTS DEPARTMENT OF THE COMPANY WINREP S.A. seeks to identify the activities and the factors that influence high costs. An improvement proposal was designed to design a procedures manual for the department through the qualitative and quantitative study of these factors. Where will be established the responsibilities, obligations and duties of the company and also of each employee that intervenes in the decisions in the company and also of each employee that intervenes in the decisions in the export logistics process, in order to deliver the best decisions for the export of containers and to provide a benefit for the company and the final customer KEY WORDS: Administrative costs, operation costs, company, export
logistics, final client, procedures manual.
Romero Cantos José Colón Com. Eng. Moreno Marcial Priscilla Elizabeth, Msc. I.D 0931537468 Work of Director
xv
PRÓLOGO
El presente trabajo tiene como objetivo mejorar la eficiencia del
departamento de exportaciones de la empresa Winrep S.A., mediante el
diseño del manual de procedimientos.
La investigación se ha realizado mediante una investigación
cuantitativa y cualitativa del proceso logístico de exportación. En cada
capítulo se mencionara los factores que intervienen en el proceso
logístico de exportación, en el primer capítulo se mencionan las
principales características de la empresa y se relacionará con referencias
de autores que han demostrado interés por el sistema de logística para
empresas.
En el segundo capítulo se valorara la información adquirida con
herramientas de investigación, cuadros estadísticos, cursogramas, para
identificar, analizar, las actividades y factores que provocan el aumento
de costos en la logística de exportación en la empresa según información
histórica de los movimientos que se han realizado durante el periodo de
estudio.
En el tercer capítulo se detalla la propuesta para el mejoramiento
de costos a través de establecer un procedimiento físico para el proceso
logístico de exportación, detallando información necesaria y requerida
para manejar un sistema de suministros que permitan en correcto
funcionamiento del departamento de exportación.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
El mercado Ecuatoriano de camarón se encuentra en proceso de
desarrollo, por tanto, trata de implementar procesos nuevos,
vanguardistas y adecuarlos a sus empresas. No siempre logra los
resultados deseados; por lo que muchas pequeñas y medianas empresas
intentan salir adelante sin un futuro prometedor. Cabe mencionar que
existen empresas grandes que ya tienen un mercado fijo.
Para competir en este mercado global, las nuevas empresas
tienen que estar comprometidas a realizar inversiones considerables,
todas encaminadas a brindar un producto y servicio de calidad; deben
establecer compromisos, acuerdos; es decir, necesariamente deben
participar activamente en los innumerables eventos y citas comerciales
que se realizan a nivel nacional, como así también en las ferias
internacionales.
Las pequeñas y medianas empresas surgen para dar soporte a las
grandes empresas, cubriendo segmentos que las primeras han dejado a
un lado. La oportunidad de negocio existe, pero el mercado es más
exigente; la calidad, el precio, los requerimientos son más negociados por
los clientes finales, que conocen que el camarón ecuatoriano es uno de
los mejores del mundo.
El mercado asiático en lo que va del año 2017 ha incrementado las
importaciones de camarón ecuatoriano en un rango de 9 a 12%, siendo
Introducción 3
ya este mercado con el 57% (según información- Cámara Nacional de
Acuacultura) el principal destino de las exportaciones, pero pagan el
producto a bajo precio y después de procesarlo venden nuestro camarón
a precios altos perjudicando al mercado ecuatoriano.
Este antecedente demuestra que en Ecuador, debe realizarse un
proceso más elaborado, las pequeñas empacadoras están dispuestas a
agregar valor al camarón ecuatoriano, aumentando la inversión con la
expectativa de cubrir mercados, como Estados Unidos y Europa, que son
más exigentes pero a su vez dejarán la utilidad superior.
Para alcanzar estas metas, las pequeñas empacadoras debe ser
competitivas, estar actualizadas con las nuevas tecnologías, entregar
calidad de producto y servicio, mantener una estructura organizacional
bien fundamentada, poseer personal enfocado en mejorar continuamente,
así también las empresas deben capacitar por medio de talleres y
estudios, tanto al personal operativo, administrativo y de producción.
A su vez las pequeñas y medianas empresas deben establecer
alianzas estratégicas con proveedores, transportistas, empleados y
demás actores que están presentes en su cadena de suministros, desde
que se comercializa la materia prima hasta cuando el cliente recibe el
producto final acompañado del servicio de post venta. Obtener una
integración debe ser el primer objetivo a seguir por las empresas.
1.1.1 Objeto del estudio
El trabajo busca entregar una herramienta de consulta, donde los
directivos puedan tener una base de información para tomar decisiones,
con el objetivo de mejorar el proceso logístico que manejan; el mismo
será analizado y evaluado para entregar un diseño de manual de
procedimientos como propuesta de mejora.
Introducción 4
Se determinará cada una de las actividades que intervienen en el
proceso de exportación, y conocer factores externos e internos con el fin
de abaratar los costos en el departamento de exportaciones, así también
el factor humano que interviene en cada una de las actividades, sean
empleados de la empresa o personal externo miembro de empresas
asociadas.
Por último con la evaluación realizada de cada una de las
actividades, se realizarán las correcciones pertinentes, para mejorar o
eliminar aquellas que sean innecesarias. Se pretende elaborar un manual
de procedimientos en el departamento de exportaciones, para la toma de
decisiones basadas en el análisis previo de la investigación y en los
resultados que se obtendrán del trabajo.
1.1.2 Campo de acción
El análisis de actividades que intervienen generando altos costos,
se realizará en el departamento de exportaciones de la planta
empacadora de camarón Winrep S.A. en la ciudad de Guayaquil, ubicada
en el sector norte; para identificar los factores externos, analizar, evaluar y
realizar conclusiones. Se realizarán visitas a los principales proveedores
de bienes y servicios logísticos, agencias navieras, empresas de
transportes.
Las instalaciones de la empresa, serán la base para recopilar
información relacionada al funcionamiento y las operaciones que se
desarrollan para el proceso logístico de exportación, la información
relacionada a proveedores y participantes en la cadena de suministros se
obtendrán en físico, con la información histórica de procesos de
exportación realizados, y con el apoyo de las diferentes herramientas
informáticas tales como scaner, cámaras fotográficas, celulares, y
software de procesamiento como Word, Excell y Power Point.
Introducción 5
Las herramientas informáticas, permitirán analizar desde un punto
con acceso a internet y correo electrónico toda la información relevante y
que interviene en la cadena de suministro en el proceso logístico de
exportación, por tanto no habrá la necesidad puntual de visitar a todos los
eventuales proveedores de materia prima, de transporte, de seguridad, de
control y demás, solo se realizará una visita para comprobar información
en el caso que lo amerite a un proveedor por categoría.
1.1.3 Filosofía Estratégica
Ser reconocida como empresa líder en responsabilidad social,
respetando leyes nacionales e internacionales, brindando un servicio de
calidad es la filosofía de la empresa.
1.1.4 Visión
Winrep S.A. se concentra en cumplir y satisfacer necesidades del
cliente, proporcionando productos acuícolas de la mejor calidad,
garantizando su eficacia en el tiempo para así ser distinguidos como
líderes en cuanto al servicio y la calidad.
1.1.5 Misión
Ser identificados como una empresa líder en el mercado acuícola
internacional, siendo destacados por la eficacia en cuanto a calidad y el
trato con clientes bajo un estricto cumplimiento de buenas prácticas de
manufactura, capacitando permanentemente al personal y actualizando
tecnologías de punta; preocupados por la conservación del medio
ambiente con responsabilidad social.
1.2 Justificativo
Para la empresa es importante este estudio porque ayudará a
determinar las causas y minimizar los factores que generan los altos
Introducción 6
costos, por tanto, podrá contar con un departamento eficiente, todos los
actores del proceso logístico de exportación podrá contar con una
herramienta que apoye las decisiones.
El personal de la empacadora se beneficiará de las continuas
capacitaciones que serán necesarias para mantener actualizados los
conocimientos relacionados a los diferentes portales y sistemas
aduaneros, que se utilizan en los procesos logísticos de exportación,
brindando un beneficio a la empresa y personalmente.
Por último la sociedad en general se beneficiará de tener una
empresa competitiva que se mantiene actualizada en tecnología,
información, con la visión de brindar productos de calidad que serán bien
recibidos por los clientes permitiéndole ser sostenible y rentable en el
tiempo.
1.2.1 Situación problemática / la empresa
Los costos en el departamento de exportaciones de una planta
empacadora de camarón no son fijos, dependiendo de factores dentro de
la logística de exportación pueden elevarse y encarecer cierto envío de
determinado pedido en contenedor, los mismos pueden ser por factores
internos o externos.
Es prioritario reducir los gastos para aumentar las utilidades sin
afectar las exportaciones, se trata de una empresa nueva con menos de
5 años de funcionamiento, los procesos no han sido definidos
correctamente o no existen manuales de procedimientos actualizados, las
decisiones son tomadas por el jefe de exportaciones. El criterio para
reservar espacios en navieras, para seleccionar un transporte terrestre
adecuado, o para enviar documentos a través de Courier, en la actualidad
es decisión del jefe de exportaciones. Existe la necesidad de desarrollar e
implementar procedimientos para la toma de decisiones y poder analizar
Introducción 7
el proceso que lleva a la toma de decisión final. Con relación a la
documentación habilitante para el despacho en las exportaciones, estos
documentos son generados a través de portales, de las navieras o del
Sistema Nacional de Aduanas del Ecuador por medio de su sistema
Ecuapass, en el departamento se desarrolla el proceso integral de
reservas, programación, supervisión de embarque, despacho de
contenedores, documentación aduanera y facturación relacionada a los
embarques.
1.2.2 La empresa y su Clasificación Industrial Internacional
Uniforme – CIIU 4 Ecuador
CIIU (5190) - Venta al por mayor de otros productos.
1.2.3 Productos (bienes o servicios) que produce o comercializa
• Venta al por mayor y menor de productos del mar.
• Venta por mayor y menor de alimentos.
• Actividades de empacado de productos del mar.
Entre los principales productos de la empacadora están:
• Camarón entero de piscina.
• Camarón congelado Shell – On de piscina
• Camarón de piscina Pelado y Desvenado P&D
• Camarón de piscina pelado con vena PUD y TAIL –ON
• Camarón entero de mar.
1.2.4 Delimitación del problema
Tema: Optimizar procesos logísticos de la empresa Winrep S.A.
para reducir costos en departamento de exportaciones.
Introducción 8
Campo: Investigación Operativa
Área:
• Distribución y transporte
• Programación Lineal
Aspecto:
• Procesos logísticos
• Procesos de transportes y distribución
Delimitación espacial: Guayaquil – Ecuador
Delimitación Temporal: Enero 2017 – Diciembre 2017
1.2.5 Formulación del problema (Forma interrogativa o Forma
Declarativa)
¿Qué factores generan altos costos en la logística de exportación
en la empresa Winrep S.A.?
1.2.5.1 Sistematización del problema
¿Cuáles son los factores internos y externos que intervienen en la
logística de exportación de la empresa Winrep S.A.?
¿Cuáles son las actividades principales en la logística de
exportación de la empresa Winrep S.A.?
¿El personal operativo posee el conocimiento y las herramientas
para poder efectuar un trabajo eficaz?
Introducción 9
DIAGRAMA N° 1
CAUSAS DEL PROBLEMA
Fuente: Planta empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Factores Humanos
• Poca concentración
• Cansancio
• Estrés
• Monotonía de procesos
• Exceso de confianza
• Desconocimiento de información
Instalaciones
• Reducida área de trabajo
• No existe privacidad para procesar información
• Cámara de mantenimiento de poca capacidad
Equipos
• Disponibilidad de equipos tecnológicos
Introducción 10
• Escasez de herramientas para revisión de contenedores
• No se dispone de tracto camiones para movilizar contenedores
• No se dispone de montacargas
Métodos
• Procedimientos internos de la empresa
• Procedimientos navieras
• Procedimientos en terminales portuarios
• Procedimientos aduaneros
Procesos
• Producción por pedidos
• Compra de camarón deficiente
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Identificar los factores que influyen en los altos costos en el
proceso logístico en el departamento de exportaciones de la empresa
Winrep S.A.
1.3.2 Objetivos Específicos
- Determinar todos los factores que intervienen en el proceso logístico de
exportación.
- Identificar y analizar las principales actividades dentro del proceso
logístico de exportación.
- Diseñar un manual de procedimientos para mejorar los costos en el
proceso logístico de exportación.
Introducción 11
1.4 Marco Teórico (Marco Conceptual – Marco Histórico – Marco
Referencial – Marco Legal)
1.4.1 Marco Histórico
A comienzos de la década de los 80, se reconoce la importancia y
el ahorro que significa aplicar la logística a los procesos de distribución de
materiales y al aprovisionamiento de materiales para la producción.
En este caso Donald J. Bowersox (1979) consideró a la misma
como: ‘’la aplicación del enfoque en sistema a la solución de los
problemas de suministros y distribución de las empresas. ’’
Luego de revisar la logística de proceso en años precedentes, el
cliente toma relevancia y se lo considera como parte importante, dentro
de la cadena de suministros, quedando enunciado por el Council of
Logistic Management, 1985: ‘’El proceso de planificar, implementar,
eficiencia, costo efectivo del flujo y almacenamiento de las materias
primas, en proceso, terminados y la información desde el punto de origen
al de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del
cliente. ‘’
1.4.2 Marco Conceptual
Administración de la cadena de suministros.
Como menciona (Ronald H. Ballou, 2004) “la novedad de este
campo estriba en el concepto de dirección coordinada de las actividades
relacionadas, en vez de la práctica histórica de manejarlas de manera
separada”, en la actualidad las empresas practican el sistema integral con
el fin de comunicar y hacer parte de la información a cada uno de los
integrantes de la empresa.
Introducción 12
Cada una de las personas, factores internos o externos y procesos
que integran la cadena de suministros son importantes; sin el correcto
funcionamiento de cualquier operación sufriría retrasos, pérdidas que
afectan directamente a la satisfacción del cliente, y al verse afectado el
cliente, el fabricante pierde futuras ventas, al igual que el transportista,
proveedores de materia prima y actores de la cadena de suministros; por
el error no previsto.
Talento Humano.
Dentro de cualquier organización existe la columna vertebral, que
participa de forma directa en las decisiones que afectan el
funcionamiento de las operaciones de la organización, es de vital
importancia tener lineamientos establecidos dentro del departamento de
Talento Humano, como menciona: (Idalberto Chiavenato, 2012– 8va Ed.)
“El área de Talento Humano es un área extremadamente sensible, que
impera en las organizaciones, razón por la cual es contingente y
situacional”.
En el caso de las empresas empacadoras en Ecuador tienen un
problema por el alto índice de rotación de personal, debido a la
producción continua y la presión que se manifiesta en épocas de mayor
producción (aguajes). “Depende la filosofía en cada organización, así
como de la cultura organizacional, que se adopte e igualmente depende
de las características internas, del giro de la organización, de las
características internas de sus funciones y procesos y de sin número de
otras variables importantes”. (Idalberto Chiavenato, 2012– 8va Ed.)
En la actualidad todos los procesos aduaneros, tienen la
participación activa de sistemas informáticos, sistemas integrados,
portales y correos corporativos, las empresas que se dedican a la
exportación deben tener personal con el perfil adecuado para manejar
estos portales, y relacionarse con las diferentes instituciones del estado y
Introducción 13
privadas; las personas del departamento de exportación deben poseer un
nivel de estudio promedio y alto.
El personal que está inmerso en las operaciones debería tener un
nivel de educación medio, para que las oportunidades que se presentarán
fuesen bien acogidas, la empresa debe capacitar al personal y fomentar
estudios de especialización con el objetivo de mantener una formación
continua en conocimientos, sean estos en programas formales y talleres
que son entregadas por las instituciones del estado, para socializar
mejoras en las diferentes plataformas, o promocionar nuevos mercados y
nuevos requerimientos de estos mercados.
Organización y gestión.
El proceso logístico de exportación debe contar con un sistema
control y supervisión de operaciones. Las empresas empacadoras deben
tener un sistema para controlar todo el recurso material, financiero y
humano; en este caso de estudio, el departamento de exportaciones,
debe satisfacer la demanda del cliente externo, pero sin dejar de atender
a sus proveedores (camaroneras) y propios empleados.
El sistema de control servirá para que el departamento de
exportaciones utilice de la manera más eficiente, cada recursos a su
disposición, los empleados tendrán que tomar decisiones basados en
índices o variaciones establecidas dentro de un manual de
procedimientos, por tanto, decidir desde el transporte terrestre hasta el
final sea aéreo o marítimo, deberá ser la mejor opción: por costos,
tránsito o beneficios.
Establecer procedimientos es el primer paso a seguir; en el caso
de las empresas empacadoras de camarón por el movimiento continuo y
con tiempo limitado para la toma de decisiones, se debe garantizar que el
funcionamiento del departamento, tiene que ser el más óptimo y debe
Introducción 14
asegurar que la comunicación e integración con todas las áreas que
intervienen en el proceso logístico de exportación.
Tecnología de la información y sistemas de software.
Las empresas tienen algún manera para procesar información, las
pequeñas empresas con un pequeño archivador o cuaderno, donde se
resumen actividades y datos principales para su funcionamiento, en
cambio las medianas y grandes empresas cuentan con sistemas más
complejos de información, estos tienden a satisfacer necesidades básicas
y primordiales para el correcto funcionamiento de todos los
departamentos en la empresa, estos deben registrarse, ser medibles
para poder ser procesados.
Para la operación de logística en el departamento, es necesario el
uso de sistemas de información y tecnologías actuales, tales como
computadoras, laptops, dispositivos móviles, redes, plataformas públicas
o privadas, base de datos, correos electrónicos y todo lo que facilite el
flujo de información desde el proveedor, el productor o fabricante, hasta el
cliente final; así que, esta información será compartida con todos los
miembros de la organización.
En el departamento de exportaciones se debe aplicar modelos de
captación de información, procesamiento, transmisión y la correcta
utilización de toda la información con la que cuenta en su base. Al
mantener actualizado los datos, el departamento puede brindar a la alta
gerencia herramientas e indicadores que van a reflejar los procesos y sus
resultados, así también el estado del sistema en general. En pocas
palabras permitirán a los directivos tomar decisiones acertadas.
Los sistemas informáticos y plataformas dejaron de ser una
herramienta opcional, ya que influyen en la integración de mercados
Introducción 15
globales. Es necesario que las empresas empacadoras cuenten con un
departamento de exportaciones que maneje todo tipo de sistemas,
plataformas, o formatos que hagan uso los diferentes proveedores de
servicios logísticos, así mismo sistemas integrados que manejan las
instituciones del estado relacionadas al Sistema Aduanero.
Tecnología de almacenaje y procesos internos.
Las empresas empacadoras medianas y grandes cuentan como
mínimo con una planta de procesamiento de camarón, capaces de
procesar entre 40 mil a 200 mil libras de camarón diariamente, para esto
deben establecer procedimientos internos que permitan el correcto
funcionamiento de las actividades, poseer todos los permisos vigentes y
más que todo funcionar bajos estrictas normas de calidad e inocuidad; el
manejo de productos alimenticios es de gran responsabilidad.
La tecnología está presente desde la recepción de materia prima
con diversos controles para el producto. El camión ingresa a la planta y el
encargado del laboratorio toma muestras, en forma aleatoria para realizar
diversos análisis, se da una calificación y se procede a descargar. La
planta empacadora tiene varios procesos pero los dos a destacar son de
valor agregado y producto para entero. Para ambos casos al momento de
tener una aprobación para el ingreso a proceso son desembarcados y
colocados en la sala de recepción con suficiente hielo para conservar el
producto.
Para el primer caso que es valor agregado, el camarón pasa a
mesas especiales para su descabezado, luego a la máquina de
clasificado, los operarios de máquina de clasificado empacan el camarón
en dos tipos de presentaciones, una que es empaque final listo para ser
masterizado y embalado para exportación, y otro en presentación de
cajas básicas para ser ingresados a una cámara de mantenimiento para
su conservación hasta ser requerido por un proceso especifico.
Introducción 16
En el caso que la materia prima sea óptima para entero, se
procede de una manera más cuidadosa y se da prioridad a está, luego de
pasar por recepción es colocado en la primera tolva, luego pasa por la
banda de inspección donde se retira el camarón quebrado, mudado o de
mala calidad, además cualquier materia extraña que pueda estar
presente. Pasa por la segunda tolva y luego por la clasificadora donde
llega a las bandas transportadoras y se realiza el empaque directo.
El producto más grande o más pequeño que sale por otros chutes
se clasifica manualmente. Luego se empaca en cajas plastificadas o con
pañales (fundas platicas), si es el requerimiento del cliente, siempre
controlando la presencia de metabisulfito de sodio, se procede a pesar y
sellar las cajas, en diferentes presentaciones o en cajas estándar para
futuros pedidos.
Luego del proceso de congelación, para ambos casos el producto
es masterizado y enviado a la cámara de mantenimiento a una
temperatura menor a -18° C, aquí espera la orden de embarque, el
transporte interno de todo el producto por las diferentes áreas dentro de la
planta se garantiza con una identificación continua del proceso que
depende del tipo de unidad de manipulación recibida, esta puede ser
pallets, gavetas, unidades sueltas, según sea la unidad se identifica
utilizando métodos formalizados que se registran en el área informatizada
de producción.
Transporte externo y tecnología de manipulación.
Para el caso de empacadoras de camarón en su mayoría utilizan
contenedores refrigerados, para el traslado del producto terminado, hasta
el puerto de embarque y de ahí hasta el puerto final en destino, esta es la
unidad apropiada para el tipo de producto. El uso de transportes externo
involucra una decisión basada en indicadores que van a satisfacer al
proveedor, así también beneficiarán al cliente.
Introducción 17
Para la logística de transporte externo, se solicita la cotización de
varios proveedores con requerimientos establecidos por la empresa, y
para el embarque relacionado, cada embarque es diferente a otro, no se
puede mantener relación con un solo proveedor de transporte, por
normativa de seguridad y por prevención en caso de falla.
El departamento de exportaciones es encargado de supervisar y
vigilar la carga; cuando el tránsito es normal y no existe ningún tipo de
verificación dentro de puertos requeridos por la policía, la carga es
embarcada sin novedad; la naviera dueña de la unidad Reefer es la
encargada de comunicar dicha información al exportador. Si existe
requerimiento de inspección, se coordina con la terminal la manipulación
de la carga durante el tiempo que dure la inspección para mantener la
cadena de frío del producto y conservar la calidad de la mercancía.
Integración de la cadena de suministros.
En la actualidad la forma de manejar los negocios requiere de una
apertura total, tanto de enfoque interno y local, para poder incluir un
trabajo en conjunto con clientes y proveedores; con el fin de mejorar la
relación costo/servicio.
Es aquí donde vemos la clave de todo el proceso poder integrar a
todos los actores de la cadena de suministros.
Se busca la integración funcional con proveedores y clientes; con
esto mantener la entrega de camarón, el transporte y la seguridad en el
tránsito hasta la llegada a la planta de procesamiento y de ahí los
procesos propios de la planta hasta obtener el producto final, que debe
cumplir con todos los requerimientos del cliente, elegir un medio de
transporte adecuado, que cumpla los requerimientos del cliente, como así
también las del proveedor.
Introducción 18
Barreras del entorno.
La logística presenta barreras en su entorno, debido al
movimiento, la cantidad de información, recursos que se utilizan, y todos
los actores que intervienen en el proceso. Estas son desde la forma de
comunicarse, hasta las diferentes formas de pago, por tanto, la empresa
debe estar preparado de forma preventiva, capacitar a todo su personal
para que pueda identificar barreras existentes y las posibles para futuras
negociaciones.
Conocer el mercado, utilizar herramientas de marketing,
herramientas de apoyo, de decisión para saber cómo las empresas de la
competencia superan las dificultades, debe ser estrategia si se desea
superar un entorno muy cambiante. Mantener relaciones comerciales con
proveedores y clientes que manejan un mercado global con valores
muchas veces fuera del mercado local, debe ser objeto de una constante
evaluación enfocada en resolver estas barreras.
Modelo de decisión.
El estudio realizado en la empacadora analiza cada uno de los
factores que intervienen en el proceso logístico de exportación. Para
identificar que actividades generan los altos costos. “un modelo de
decisión resume un problema en una forma que permita la identificación y
evaluación sistemática, de todas las opciones del problema” (Hamdy A.
Taha, 2006).
Luego de resumir las actividades e identificar las principales, se
evaluada según criterios de factibilidad, de costos, de tiempo, etc., para
conocer cuales se pueden mejorar o eliminar. “Así se llega a una decisión
escogiendo la opción que se considera como la mejor entre todas las
posibilidades. Los elementos básicos de un modelo de decisión son:
Introducción 19
opciones de decisión, restricciones del problema y criterio de objetivo”.
(Hamdy A. Taha, 2006).
Modelos de transporte.
Escoger la mejor opción de transporte sea marítimo, aéreo y
terrestre es una de las funciones principales del departamento de
exportaciones, la habilidad para determinar que proveedor es el idóneo es
experiencia pura. “Minimizar costos dentro del proceso logístico de
exportación, trata de escoger la mejor opción para movilizar carga
contenerizada” (Hamdy A. Taha, 2006).
Si la empresa desea ser competitiva debe mantener el control en
todas las áreas que intervienen directa e indirectamente en el proceso
logístico de exportación. “El modelo se puede extender de manera directa
para abarcar situaciones prácticas de las áreas de control de inventario,
programación del empleo y asignación de personal, entre otros.” (Hamdy
A. Taha, 2006).
Costos Logísticos.
En una empresa empacadora de camarón y con perspectiva de
desarrollo a corto plazo, los costos logísticos pueden convertirse en un
gran problema, porque estos abarcan desde la compra de materia prima
hasta la exportación del camarón en contenedores fuera del país, con la
participación activa del recurso humano, que será el encargado de la
toma de decisiones.
Los costos en el proceso logístico de exportación son
todos los recursos que se utilizan en las actividades
como son: compra y adquisición de materia prima,
aranceles o impuestos cancelados para su adquisición,
los costos asociados a la administración de órdenes de
Introducción 20
compra, preparación y reservas para espacios, el
transporte marítimo, terrestre, la documentación de
agencias y todo el trámite aduanero que implica la
exportación de la carga. (Escalante Gómez, Juan – Uribe
Marín, Ricardo, 2016)
Contabilidad de costos.
El correcto manejo de costos permite a las empresas ser
competitivas. Escoger el sistema de contabilidad y contar con un personal
capacitado y con la habilidad de registrar, acumular, controlar, analizar,
direccionar, interpretar toda la información relacionada a los costos de
producción, venta, administración y financiamiento, permitirá a la empresa
ser rentable.
Manual de procedimientos.
Un manual de procedimientos es una herramienta para el área que
desea mejorar, corregir o mantener, basados en la enumeración
sistemática de las actividades que deben cumplirse de manera lógica para
el quehacer cotidiano de la empresa. Dentro del manual se especifica
cada función que debe cumplir él o los integrantes de cada área, detallado
en la descripción de cargo.
1.4.3 Marco Referencial
El objetivo principal del trabajo es encontrar soluciones a los
problemas de altos costos en los procesos logísticos de exportación. Tal
como lo afirma Guerrero, Natalia. (2012) “Un modelo de minimización de
costos logísticos basado en estrategias de clase mundial conducentes a
la reducción de costos”. Es importante mencionar que las empresas que
desean competir en un mercado global, con el flujo de información
constate y con sistemas muy cambiantes debe fortalecer a través de
Introducción 21
capacitaciones a su personal y mantener sus equipos actualizados. Así
menciona Guillermo, Cevallos (2014), en su artículo, “5 claves para
reducir costos de la logística. Este artículo es el estudio de las tecnologías
aplicadas a procesos logísticos orientados a la reducción de costos y
también para crear un cultura tecnológica dentro de la empresa”.
Siempre se debe considerar que habrá nuevos mercados, que
siempre se tendrá que pensar en alcanzar nuevos destinos. Esto se
puede considerar según el plan de exportador, logístico y de
comercialización de uchuva al mercado de Estados Unidos para Frutexpo
S.C.I. de (Maria Mercedes Cedeño-Diana Margarita Montenegro, 2004).
“La incursión hacia un nuevo mercado presenta nuevas barreras, nuevas
restricciones, y requerimientos incluso para empresas que tienen
experiencia en el campo”.
Toda organización que desea mantenerse en el tiempo y cuyo giro
de negocio sea el mercado internacional. Debe considerar la cadena de
suministro. Como lo menciona la Revista Escuela de Administración de
Negocios (Gerencia Logística y global – Bogóta - Colombia, 2016). En el
artículo se conceptualiza “la logística integral, dando énfasis a la cadena
de abastecimiento global, su alcance, estrategias. Macro procesos,
procesos de clase mundial, principios, ventajas y mega tendencias que
hace que sea competitivo la cadena de valor en las organizaciones”.
1.4.4 Marco Legal
Constitución del Ecuador.
Art.319.- Se reconocen diversas formas de organización de la
producción en la economía, entre otras las comunitarias, cooperativas,
empresariales públicas o privadas, asociativas, familiares, domésticas,
autónomas y mixtas.
Introducción 22
El estado promoverá las formas de producción que aseguren el
buen vivir de la población y desincentivará a aquellas que atenten contra
sus derechos o de la naturaleza; alentará la producción que satisfaga la
demanda interna y garantice una activa participación del Ecuador en el
contexto internacional.
Art.320.- En las diversas formas de organización de los procesos
de producción se estimulará una gestión participativa, transparente y
eficiente. La producción, en cualquiera de sus formas, se sujetará a
principios y normas de calidad, sostenibilidad, productividad sistémica,
valoración del trabajo y eficiencia económica y social.
Art. 321.- El estado reconoce y garantiza el derecho a la propiedad
en sus formas pública y privada, comunitaria, estatal, asociativa,
cooperativa, mixta y que deberá cumplir su función social y ambiental.
Art. 337.- El estado promoverá el desarrollo de infraestructura para
el acopio, transformación, transporte y comercialización de productos para
la satisfacción de las necesidades básicas internas, así como para
asegurar la participación de la economía ecuatoriana en el contexto
regional y mundial a partir de una visión estratégica.
Ley de compañías del Ecuador.
Art. 143.- La compañía anónima es una sociedad cuyo capital,
dividido en acciones negociables, está formado por la aportación de los
accionistas que responden únicamente por el monto de sus acciones. Las
sociedades o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las reglas
de las sociedades o compañías mercantiles anónimas.
Art. 42.- Las personas que según lo dispuesto en el Código de
Comercio tienen capacidad para comerciar, la tiene también para formar
Introducción 23
parte de una compañía en nombre colectivo. El menor de edad, aunque
tenga autorización general para comerciar, necesita de autorización
especial, para asociarse en una compañía en nombre colectivo,
autorización que se concederá en los términos previstos en el mismo
Código.
Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones
(Copci).-
Art. 31.- Consideraciones Generales.- el transportista de la
mercancía deberá entregar a la autoridad el manifiesto de la carga a
través de presentación física o de transferencia electrónica de datos.
Art. 63.- Declaración Aduanera.- La declaración aduanera será
presentada de manera electrónica y/o física de acuerdo al procedimiento
y al formato establecido por el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador.
Art. 64.- Declarante.- La declaración Aduanera es única y
personal, consecuentemente, será transmitida o presentada por el
importador, exportador o pasajero, por sí mismo, o a través de un agente
de aduanas.
Art. 65.- Contenido de la declaración Aduanera.- Los datos que se
deban consignar en la declaración aduanera estarán fijados por el
Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador en el formato que se
determine para el efecto, teniendo en cuenta los requisitos contemplados
en los convenios o tratados internacionales de los cuales Ecuador forma
parte.
1.5 Metodología de la investigación
Tipo de Estudio.
Introducción 24
El trabajo a realizarse es de tipo descriptivo, con un enfoque mixto,
es decir cuantitativo y cualitativo, por la rigurosidad y variabilidad de
factores e información que se manejan dentro del proceso de exportación,
se hará necesario evaluar diversos elementos del proceso. Esto significa
la selección de varios elementos que conforman el proceso logístico y se
medirá cada uno de manera independiente, para poder describir el
proceso correcto en función de eficiencia en el departamento.
La Metodología cualitativa tiene como objetivo la
descripción de cualidades de un fenómeno. No se trata de
probar o de medir en qué grado una cierta cualidad se
encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de
describir tantas cualidades como sea posible. En
investigaciones cualitativas se debe hablar de
entendimiento en profundidad en lugar de exactitud: se
trata de obtener un entendimiento lo más profundo
posible. (Paz, 2014)
Diseño de Estudio.
El presente estudio se basará en un tipo de diseño no
experimental, porque no se pretende cambiar los factores que influyen en
los altos costos, por lo que, los sucesos ya han ocurrido y por lo general el
tipo de procedimiento es estándar no varía constantemente. Se podrá
observar procesos básicos o elementales, y también procedimientos
específicos por proveedor o instituciones que intervienen en la logística.
Se observará los procesos en su forma habitual para luego ser
analizados.
“La investigación no experimental es investigación sistemática y
empírica en la que las variables independientes no se manipulan porque
ya han sucedido. Las inferencias sobre las relaciones ente variables se
Introducción 25
realizan sin intervención o influencia directa y dichas relaciones se
observan tal y como se han dado en su contexto natural” (Hernández
Sampieri, 2006)
Técnicas e instrumentos de investigación.
Para este trabajo se realizará el siguiente proceso para recolección
de información.
1. Recopilación de información de los diferentes procesos.
2. Observación y toma de información in situ basados en procesos tanto
administrativos como operativos.
3. Análisis e interpretación de resultados.
Para poder realizar la evaluación de la planta se debe conocer que
el tiempo que la misma tiene funcionando la categoriza como una planta
nueva, que se encuentra integrando procesos y mejorando los existentes
hasta encontrar el equilibrio necesario.
Recopilación de información de los diferentes procedimientos.
Se considera el procedimiento típico para la exportación de un
contenedor, a continuación se detalla:
Solicitud de proforma.- cuando el gerente de comercialización
concreta una nueva orden de pedido solicita la confección de la proforma
previa para ser envía al cliente para su respectiva aprobación.
Si el cliente está conforme devuelve el documento con su firma y
se concreta el pedido.
Requerimiento de contenedor.- el gerente de comercialización
luego de confirmar el pedido solicita al departamento de exportación el o
los espacios requeridos para el pedido.
Introducción 26
Requerimiento de contenedor a naviera.- se solicita a las navieras y
agencias la cotización de espacios, que debe incluir costos, tiempo de
tránsito, días ingreso y cut off (día y hora hasta donde se puede ingresar a
puerto), y días libres de conexión en destino, estos son los principales
indicadores para seleccionar la naviera.
Confirmación de contenedor.- una vez seleccionada la naviera esta
devuelve la confirmación por medio de correo indicando el número de
reserva (Booking).
Requerimiento de transporte terrestre.- teniendo la confirmación de
espacio, se selecciona una empresa de transporte para que realice el
retiro y despacho de contenedor hacia la planta y luego el despacho hacia
la terminal portuaria.
Recepción de contenedor.- antes de que el contenedor llegue a la
planta se recibe la información de la empresa de transporte terrestre que
debe incluir datos del transportista e información del tracto camión.
Cuando el contenedor llega a planta se procede con el
procedimiento de revisión el mismo que se realiza con la presencia de
personal de seguridad de la siguiente manera:
• Se pide identificación del chofer
• Se solicita la documentación del contenedor
El personal de seguridad procede a la revisión externa e interna del
contenedor, todo el procedimiento es respaldado con fotografías.
Una vez que se verifica que la información detallada en el
documento del contenedor es correcta, se procede con la autorización
para su ingreso a la planta.
Introducción 27
Entrega de orden de embarque.- el gerente de producción entrega
la orden de embarque al jefe de cámara y este a su vez informa al
departamento de exportaciones la información del producto a embarcar
en el contenedor.
Estiba/ embarque de carga.- confirmada la información de carga y
se procede a la estiba de la carga, todo el proceso de embarque es
respaldado con fotografías.
Documentación de contendor para su despacho.- aquí se genera
toda la documentación habilitante para el despacho del contenedor desde
la planta, así mismo la documentación necesaria para el ingreso del
contenedor a la terminal portuaria, los documentos básicos son:
- Declaración Aduanera de exportación
- Carta de temperatura
- Factura Comercial
- Guía de transporte
- Registro de vehículo para la terminal
Revisión de documentación.- una vez terminada la estiba del
contendor, este es enfriado. Para poder despachar el contenedor se
verifica la documentación, la misma que debe estar completa y en
concordancia con documentos.
Despacho de contenedor.- se procede al despacho del contenedor,
al tener la temperatura adecuada, teniendo la documentación, y con la
custodia de seguridad respectiva.
Facturación.- Despachado el contenedor se procede con la
facturación respectiva de la carga, se recibe el correo por parte del jefe de
cámara con los datos finales embarcados, se imprime y se procede a
facturar.
Introducción 28
Ingreso de contenedor a puerto.- cuando el contenedor llega a
puerto se genera un aviso de ingreso a la terminal, y se debe ingresar
información de respaldo y habilitante para que el contenedor sea
embarcado sin problemas.
Inspección de contenedor.- el contenedor es inspeccionado en la
terminal portuario, de forma aleatoria se decide el tipo de inspección que
puede ser:
- Inspección pre-embarque
- Inspección antinarcóticos
- Aforos físicos o documentales
Embarque del contenedor.- una vez que la nave arriba a puerto
comienza las operaciones, si existe alguna novedad o si no existe el
contenedor es embarcado a la nave.
Aceptación de información Aduana.- el procedimiento de
aceptación consiste en declarar que se ha comprado materia prima a
proveedores y generar un anexo por cada transacción
Compensación de Anexos.- este procedimiento validado por la
Aduana consiste en compensar la información relacionada a cada
Declaración de exportación realizada.
Regularización.- para cerrar la información de una carga, se tiene
que regularizar todo los datos ingresados de forma previa, en este paso
se debe confirmar datos finales y tener las compensaciones actualizadas
para cada Declaración Aduanera.
Observación y toma de información in situ basados en procesos
tanto administrativos como operativos.
Introducción 29
Según la observación realizada en el departamento de
exportaciones se concluyó:
El proceso de exportación es realizado por los siguientes actores:
- Jefe de exportaciones
- Asistente de exportaciones
- Gerente de comercialización
- Gerente de producción
- Jefe de seguridad
- Jefe de cámara
CUADRO N° 1
PROCESOS LOGÍSTICOS
Fuente: Planta empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Según la observación realizada en el departamento los procesos
principales son realizados por el jefe de exportaciones, y estos acumulan
en total 8 actividades principales en el proceso de exportación.
Conociendo quienes participan en las actividades principales para el
proceso se procede con el análisis de las principales observaciones
realizadas.
Población.- con un total de 100 embarques los mismos que
corresponden a los meses de enero a diciembre de 2017 se plantea el
detalle de información para el análisis.
Introducción 30
Fuente de información.- Considerando el Cuadro No 1, se
tomará la información del departamento de exportaciones según la
población considerada y con dos actores principales, el jefe de
exportaciones y el asistente de exportaciones.
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Situación actual de la empresa
La empresa tiene tres años de funcionamiento en instalaciones
propias y está se encuentra en un proceso de desarrollo con sus
departamentos establecidos, y en un constante perfeccionamiento de
procesos y actividades propias del camarón, así como también de
actividades auxiliares y que brindan el respaldo requerido para cumplir
con normas y estándares de calidad internacional.
Se están implementando adecuaciones a los sistemas con la
ejecución de mejoras en: Sistemas contables, como el sistema SAP, en
Sistemas de producción, como son las Buenas Prácticas de Manufactura,
Sistemas de Calidad, como es la implementación de BRC.
2.1.1 Producción y Mercado que atiende
En la actualidad la empresa se dedica a procesar camarón entero,
camarón cola, y camarón pelado en varias presentaciones como son
P&D, PUD, Butterfly y los principales mercados que abastece son:
Estados Unidos, Europa y Asía
2.1.2 Volúmenes de producción y Ventas
Sus volúmenes de producción ascienden a 80 000 libras diarias
Marco Metodológico 32
2.1.3 Tamaño y participación de Mercado
La planta empacadora por la capacidad instalada y la cantidad de
obreros permanentes en las operaciones se considera como una gran
empresa. Su participación en el mercado la ubica en el rango de 15 a 30
por el volumen de producción exportado
2.1.4 Capacidad de producción instalada y utilizada
La capacidad de producción es de 80.000 libras de camarón
diarias, se posee cuatro túneles de congelación los mismos que son
utilizados en dos ocasiones en el día
2.1.5 Procesos Principales
Los principales procesos dentro de la estructura organizacional de
la planta son:
- Compra.- es la primera actividad de las empacadoras, con un
departamento se contacta a los principales proveedores de camarón,
para establecer vínculos de negocios.
- Producción.- Su giro de negocio se basa en el procesamiento del
camarón, por lo tanto, deben contar con maquinarias y equipos que
permitan tener el mejor producto y la mejor calidad.
- Empacado.- Dependiendo de la orden de pedido el empaque se
elaborada en varias presentaciones según especificaciones entregadas
por el cliente.
- Comercialización.- poner a la venta uno o varios productos y dar las
condiciones óptimas para la distribución. Es de vital importancia brindar
las herramientas necesarias, y poder tener un producto de calidad y
presente.
Marco Metodológico 33
- Exportación.- la operación incluye selección de transporte, coordinación
de envió, elaboración de documentación y facturación.
2.2 Análisis interno de la empresa
2.2.1 La Cadena de Valor
Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una empresa, agregar un valor al producto y minimizar los
costos, descrito y popularizado por Michael Porter.
Con el poco tiempo de funciones se ha establecido un flujo de
actividades: detallando las actividades primarias y de apoyo para el
funcionamiento de la empacadora.
DIAGRAMA N° 2
CADENA DE VALOR DE EMPACADORA
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Dentro de las actividades primarias se ha considerado:
Marco Metodológico 34
- Logística de entrada.- todo el proceso de compra, recepción del
camarón
- Operaciones.- el proceso principal de la planta, de empacado y
exportación.
- Logística de salida.- comprende el proceso de documentación, para la
exportación.
- Ventas y Gestión Comercial.- se realiza por el jefe de comercialización
y es considerado como principal por el valor sobre los demás procesos.
2.2.1.1 Actividades primarias
En la planta empacadora existen las siguientes actividades
primarias:
- Logística de entrada.
- Operaciones
- Logística de Salida
- Ventas
- Servicio
Logística de Entrada.
Todo lo referente al almacenamiento del camarón, control de
inventarios, distribución de la materia prima en diferentes procesos de
valor agregado.
Operaciones.-
Las operaciones que se realizan como:
- Descabezado
- Clasificado
- Congelado
Marco Metodológico 35
- Masterizado
- Empacado
Logística de Salida.
- Comprende la entrega de materia prima no conforme al proveedor
- La distribución comercial
- El almacenamiento del producto terminado en la cámara de
conservación
- Las inspecciones de producto terminado
Servicio y Gestión Comercial.
Desarrollado por el gerente de comercialización, entre sus
funciones principales es el acercamiento con prospectos de nuevos
clientes
2.2.2 Actividades secundarias o de apoyo
2.2.2.1 Compras
Se la puede considerar como una actividad de apoyo en el contexto
de abastecimiento de materiales para el proceso propio de la planta. Sea
este material para de empaque, cartones, cintas y todo los químicos que
se necesitan para el mantenimiento de limpieza e higiene del producto e
instalaciones.
2.2.2.2 Infraestructura
Actividades secundarias o de apoyo
Infraestructura de la planta.
Marco Metodológico 36
La infraestructura de la planta la conforman:
- Departamento Financiero
- Departamento de Planificación
- Departamento de Mantenimiento
- Departamento de Seguridad Industrial
Consiste en varias actividades, incluyendo la administración,
planificación, finanzas, contabilidad, normas legales y gubernamentales y
la calidad total. Por tanto, apoya a todas las actividades de la empresa.
DIAGRAMA N° 3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
2.2.2.3 Gestión de Recursos Humanos
La administración de Recursos Humanos, tiene sus funciones
específicas dentro de la organización, es la primera actividad y forma
parte principal del desenvolvimiento de las operaciones, por ser la parte
encargada del reclutamiento, selección, contratación, capacitación y
desarrollo del recurso humano.
Marco Metodológico 37
El área de Talento Humano se encarga:
- Del reclutamiento
- Capacitación
- Sistemas de remuneración y pagos
2.2.2.4 Desarrollo de Tecnología
Se cuenta con un asesoramiento externo en sistemas informáticos,
estos manejan las nuevas tecnologías de información que manejan el
personal. Los diseños de nuevos productos y la investigación de nuevos
mercados, son funciones para el departamento de planificación, este se
encarga de implementar y mejorar procesos con el objetivo certificar a la
planta con los mayores estándares internacionales y de inocuidad.
2.2.2.5 Compras
En este caso de compras se hace mención a la actividad de
adquirir insumos y materiales, que permiten el proceso principal del
camarón.
2.2.3 Definiciones de Fortalezas y Debilidades
Fortalezas.- Capacidades especiales y recursos con que cuenta la
empresa.
- Buen ambiente laboral
- Pro actividad en la gestión
- Conocimiento del mercado
Debilidades.- Factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia
Marco Metodológico 38
- Falta de capacitación
- Empresa nueva
- Falta de marketing
2.2.4 Matriz E. F.I. (Evaluación de Factores Internos)
CUADRO N° 2
MATRIZ E.F.I. (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)
MATRIZ DE EVALUACIÓN
INTERNA PESO CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
FORTALEZAS
Empleados capacitados 0,10 4,00 0,40
Adecuada planeación de compra
de materia prima 0,05 1,00 0,05
Excelente calidad de producto 0,10 2,00 0,20
Los precios de los productos son
competitivos 0,05 1,00 0,05
Maquinaria adecuada en la
producción 0,05 2,00 0,10
Recursos físicos disponibles 0,10 2,00 0,20
DEBILIDADES
Bajo presupuesto de I & D 0,10 1,00 0,10
Existe una estructura
organizativa en desarrollo 0,10 1,00 0,10
Bajo motivación de empleados 0,10 3,00 0,30
Dificultades para acceder a
financiamiento 0,05 2,00 0,10
El presupuesto con el que se
trabaja es limitado 0,10 3,00 0,30
Improvisación en las acciones de
planeación 0,10 2,00 0,20
2,10
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Marco Metodológico 39
Los totales ponderados debajo de 2,5 definen a una organización
débil en lo interno, sin embargo cuando la calificación supera el 2,5
muestran una posición interna fuerte.
2.2.5 Propuesta de Valor al cliente
El presente trabajo permitirá a la empacadora ser más competitiva
y como consecuencia entregara al cliente un producto de calidad.
Mantener a la empacadora en el mercado y fidelizar a los clientes con
precios y calidad es el mejor valor como objetivo que las empresas deben
seguir.
2.3. Análisis del entorno
La empresa debe tener ventajas sobre sus competidores, debe
siempre estar actualizada en información y vigilando cambios que se
realizan, existen factores que se mueven y lo mejor es manejar un análisis
continuo, que le permita actuar rápidamente tomar decisiones y
aprovechar las oportunidades y poder estar preparada ante posibles
riesgos antes de que generen daños a la empresa.
2.3.1 Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)
Se establece el modelo de Porter, para analizar los niveles de
competencia que existen dentro del mercado para la industria en este
caso las exportaciones, con el objetivo de implementar mejoras en todos
los procesos y afianzar estrategias propias de cada organización. Porter
se refería a estas fuerzas como el micro entorno y operan en el ambiente
próximo afectando la habilidad para satisfacer a sus clientes. El estudio
enmarca a los clientes internos y externos, asociados de negocio y cada
uno de los actores dentro de la cadena de suministros en la logística de
exportación.
Marco Metodológico 40
DIAGRAMA N° 4
FUERZAS DE PORTER
Fuente: (González, 2014) Fuerzas del modelo de competitividad de Porter. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
2.3.1.1 Poder del comprador
El poder de compra del comprador en este sector es alto, los
compradores europeos ocupan una posición importante en la cadena de
suministros, conocen muy bien las tendencias y desarrollos en el mercado
de camarones. “Los supermercados europeos, compran a proveedores
que tengan la aprobación Global-GAP de las granjas de cultivo de
camarones. Esto ha convertido a los compradores europeos en
seguidores de precios. (CBI Ministry of Foreign Affairs , 2013)
Marco Metodológico 41
2.3.1.2 Poder del Proveedor
El poder que ejerce la industria en razón de proveedores, a causa
que llegan a disponer de insumos de mejor calidad, de características
especiales y del impacto, en el mercado del camarón pueden existir
proveedores con un producto de mejor calidad pero por el tipo de proceso
que mantienen, no los haces diferenciar.
2.3.1.3 Amenazas de productos sustitutos
El camarón por ser un producto con características especiales y
con mayor valor comercial, presenta productos sustitutos en todos los
mercados internacionales, el marketing que se utiliza para dar a conocer
productos derivados de carne desfavorecen al camarón que tiene que
defender su calidad y sabor propio e incomparable.
Existen productos sustitutos de mayor costo que pueden favorecer
en ciertos mercados. “Puede ser reemplazado por otro tipo de crustáceo
con cualidades similares, pero con mucho mayor costo, como sería el
langostino, la jaiba o la langosta. En el mercado estadounidense China
está exportando grandes cantidades de camarones empanizados”. (FAO
Globefish, 2014)
Hay algunos estudios recientes que mencionan la posibilidad del
“surimi” como un producto sustituto del camarón que tiene como
característica fundamental que es sumamente barato. Sin embargo,
varios números del Sea-Food Report 2008, “señalan que el surimi no
alcanza los niveles deseados en sabor, en imitación del camarón por lo
que no se considera de seria competencia para este”.
El surimi se elabora o se procesa con las especies de pescados
más abundantes, de poca salida o bajo costo y también de los restos
Marco Metodológico 42
procedentes de fileteado de todos los peces grandes, en donde una vez
que se lavan y limpian se obtiene un gel o pasta que se mezcla con otros
productos que permiten que la carne procesada no pierda sus
propiedades y no se deteriore durante su congelación y almacenamiento.
2.3.1.4 Amenaza de competidores potenciales
En este mercado de camarón existen competidores potenciales, los
mismos que disponen de recursos, capacidad de endeudamiento,
liquidez, capacidad productiva, infraestructura y principalmente convenios
con clientes. Estar atentos a las oportunidades o segmentos de mercados
que no han sido tomados en consideración por estos competidores,
permitirán desarrollar a un nuevo miembro.
2.3.1.5 Rivalidad entre competidores
La rivalidad a nivel mundial en el cultivo de camarón blanco
(Litopenaeus vannameí) es alta por existir en el mercado un gran número
de proveedores, países como Indonesia, Taiwan son reconocidos por sus
volúmenes de producción y por sus precios bajos.
2.3.2 Análisis P.E.S.T.
Esta herramienta servirá a la empresa para entender los factores
que influyen en el crecimiento o declive de un mercado, por lo tanto,
conocer la posición y fortalezas y dirección del mercado. Mide los
principales factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos,
utilizados para analizar el mercado en el que se desempeña la empresa.
2.3.2.1 Análisis del ambiente político
Clima político actual.
Marco Metodológico 43
- Estabilidad y riesgos que se presentan en el ambiente
- Niveles de endeudamiento personales
- Restricciones de exportaciones
- Flujos financieros internacionales
- Convenios internacionales
- Tratados y convenios comerciales
En el ámbito político las empresas empacadoras – exportadoras,
se están viendo afectadas por una estabilidad muy tambaleante en la
actualidad, se han mantenido mesas de conversaciones con
representantes del gobierno, para llegar a conclusiones que favorezcan
las actividades de todos los actores de la economía, los resultados aún
están pendientes pero se vislumbra poca aceptación.
2.3.2.2 Análisis del ambiente económico
Tasa de desempleo.
- Tasa de inflación
- Confianza del consumidor
- Confianza de inversionistas
- Tendencias a futuro de la empresa
- Salarios y Leyes de seguridad en el empleo
La visión de la empacadora es ampliar sus instalaciones, mejorar
sus ingresos, por tanto en la actualidad y siendo un mercado que aún se
permite tener expectativas, se ha invertido en ampliaciones de
instalaciones y los salarios se mantienen.
2.3.2.3 Análisis del ambiente social
Tamaño de la población.
Marco Metodológico 44
- Niveles de formación
- Afiliaciones religiosas
- Importancia del trabajo
2.3.2.4 Análisis del ambiente tecnológico
- Poseer una infraestructura que permita un flujo eficiente
- Nuevos procesos
- Nuevos productos y servicios.
- Nuevas tecnologías aplicadas a la empresa
2.3.3 Definición de oportunidades y amenazas
Oportunidades.- Son tendencias, eventos o factores externos
principalmente que llevan a la empresa a un significativo aumento en sus
ventas y las utilidades, siempre que sean tomadas apropiadamente las
decisiones. Por ejemplo las prácticas de manufactura que se realizan en
gran parte de países asiáticos como se menciona en el siguiente artículo:
“El mercado europeo ha criticado a Asia, uno de los mayores
productores de camarón, por su impacto negativo social y ambiental, por
esta razón ahora los compradores europeos buscan proveedores que
demuestren la sustentabilidad y responsabilidad de su producto”. (CBI
Ministry of Foreign Affairs of the Netherlands, 2013).
En el caso de cliente en Europa, donde el mercado es muy
exigente y a pesar de los problemas económicos permanecen constantes
en sus requerimientos por productos de calidad. “Los consumidores de la
UE, debido a la crisis económica, tienden a comprar productos baratos de
camarón, esto hará que aumente la demanda del camarón blanco
(Litopenaeus vannamei) y se reduzca la demanda del camarón (Penaeus
monodon)”. CBI Ministry of Foreign Affairs of the Netherlands,( 2013)
Marco Metodológico 45
Ecuador es uno de los países beneficiarios con el tratado, con
aranceles preferenciales de importación para la Unión Europea. “La
escasez de oferta de camarón blanco a nivel mundial dará una mejor
posición de negociación en corto y largo plazo con los compradores
europeos a quienes tengan este producto”. (CBI Ministry of Foreign Affairs
of the Netherlands, 2013)
Existen mercados que ya se encuentran familiarizados con el sabor
y la calidad de ciertos productos, y este caso es EEUU, donde el camarón
ecuatoriano se ha ganado su espacio. “Los consumidores
estadounidenses prefieren el sabor del Penaeus vannamei sobre el
Penaeus monodon particularmente la producción de agua dulce”. (FAO,
2014)
Otra brecha de oportunidad es la calidad, inocuidad que presentan
casi todos los productos procesados en Ecuador y son reconocidos
principalmente por EEUU y Europa donde son muy exigentes “Demanda
de productos con valor agregado de acuerdo a las tendencias de Europa
y Estados Unidos”. (CBI Ministry of Foreign Affairs of the Netherlands,
2013)
Amenazas.- Son tendencias, eventos o factores que afectan a la
empresa que pueden provocar pérdidas si no se actúa de manera
inmediata dando una solución al evento, pueden ser tanto internas como
externas. Cambio climático: Exceso de lluvias, inundaciones y bajas de
temperatura en la región.
Al ser el camarón un producto de fácil comercio y tener rutas de
circulación de la materia prima muchas veces complicadas en acceso,
permite que piratas en el mar y bandas criminales en carreteras hagan del
Marco Metodológico 46
comercio de camarón su negocio. “Robo de camarón en las fincas crea
competencia desleal en cuanto a los precios del mercado”. (Juan Jara,
2012)
En la actualidad en todas las regiones del mundo existe la
tendencia por consumir productos que brinden beneficios para la salud,
que peritan la sostenibilidad del medio ambiente y todas las empresas
tienen que dirigir sus objetivos a cumplir las necesidades que el consumir
final exige. “Existe una tendencia a la creación de productos amigables
con el medio ambiente lo cual se podría transformar en un requisito a
nivel mundial. Por lo que dejaría de ser un aspecto diferenciable para la
empresa”. (CBI Ministry of Foreign Affairs of the Netherlands, 2013)
2.3.4 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos)
CUADRO N° 3
MATRIZ E.F.E. (EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS)
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Los factores externos en el caso de las exportaciones y procesos
logísticos son los principales factores que afectan y provocan los costos
altos, para la empacadora de camarón que necesita de transporte
terrestre y marítimo.
Marco Metodológico 47
2.4 Diagnostico
DIAGRAMA N° 5
1 FLUJO DE EXPORTACIÓN ACTUAL
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Marco Metodológico 48
DIAGRAMA N° 6
DIAGRAMA DE FLUJO
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Marco Metodológico 49
DIAGRAMA N° 7
CURSOGRAMA ANÁLITICO (ACTUAL)
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Marco Metodológico 50
2.4.1 Análisis e Identificación de los principales problemas, el
origen, sus causas y efectos
DIAGRAMA N° 8
ARBOL DE PROBLEMAS
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
2.4.2 Matriz FODA – Estrategias del FODA
CUADRO N° 4
MATRIZ FODA
MATRIZ F.O.D.A.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Empleados capacitados Contar con una demanda nueva
Adecuada planeación de compras de materia prima
Abrir la nuevas oportunidades de exportar nuevos productos
Excelente calidad de producto Explotar el deseo de Europeos por un producto
saludable
Los precios de los productos con competitivos
La demanda del camarón ecuatoriano por su sabor y calidad
Maquinaria adecuada en la producción
Recursos físicos disponible
Marco Metodológico 51
DEBILIDADES AMENZAS
Bajo presupuesto de I&D La oferta de empresas de mayor capacidad
Existe una estructura organizativa en desarrollo
Nuevas organizaciones con precios más bajos
Baja motivación de empleados Saturación del mercado
Dificultades para acceder a financiamiento
Posicionamiento de competidores internacionales
El presupuesto con el que se trabaja es limitado
Dificultades de créditos
Improvisación en las acciones de planeación
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
2.4.3 Representación gráfica (Ishikawa)
DIAGRAMA N° 9
ISHIKAWA - WINREP
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Marco Metodológico 52
2.4.4 Análisis de la frecuencia de presentación de problemas
(Pareto)
CUADRO N° 5
FRECUENCIA DE PROBLEMAS
FACTORES -INCIDENCIAS 2017
FACTORES SUB-CAUSAS INCIDENCIA ACUMULADO PORCENTAJE
PROCESOS INSUFICIENCIA EN PRODUCTO TERMINADO 25 25 25%
INSTALACIONES DISPONIBILIDAD DE ESPACIO 20 45 20%
METODOS INSPECCIONES ANTINARCOTICOS 15 60 15%
METODOS INSPECCIONES PRE-EMBARQUE 10 70 10%
EQUIPOS DISPONIBILIDAD DE TRANSPORTE TERRESTRE 5 75 5%
METODOS ERRORES DE TRANSMISIÓN ADUANA 4 79 4%
HUMANO ERRORES EN DOCUMENTACIÓN HABILITANTE 6 85 6%
HUMANO CORRECCIONES EN NAVIERAS 5 90 5%
HUMANO CORRECCIONES EN TERMINALES PORTUARIAS 4 94 4%
HUMANO CORRECCIONES DE PROFORMAS 4 98 4%
EQUIPOS CONTENEDOR EN MAL ESTADO 2 100 2%
100
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Se calificó la importancia de la insuficiencia de materia prima como
la más relevante, considerando que el giro de negocio es el camarón y la
falta de este elemento no permitirá que el proceso sea el correcto.
Provoca que los costos tengan un incremento considerable si la orden
requiere de una talla o presentación especial y hay que recurrir a pagar un
precio elevado considerando la necesidad de cubrir el requerimiento.
GRÁFICO N° 1
FACTORES - INCIDENCIA
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Marco Metodológico 53
Análisis e interpretación de resultados.
1.- ¿Por qué se realiza la proforma de pedido?
CUADRO N° 6
ORIGEN DE PROFORMAS DE VENTAS
Descripción Frecuencia Porcentaje
Por petición del cliente 4 20%
Por requerimiento de Gerente
Comercial 1 5%
Por requerimiento de Financiera 2 10%
Por documentación 13 65%
TOTAL 20 100%
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
GRÁFICO N° 2
ORIGEN DE PROFORMAS DE VENTAS
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
El 65% de proformas generadas son requeridas como respaldo de
documentación, el 20% son solicitadas por el cliente, 10% para trámites
de financiamiento y 5% por petición del gerente comercial para cerrar una
nueva orden.
Marco Metodológico 54
2.- ¿Quién solicita el contenedor a naviera?
CUADRO N° 7
DECISIÓN DE ESCOGER NAVIERA
Descripción Frecuencia Porcentaje
El jefe de exportaciones 18 90%
Asistente de exportaciones 2 10%
TOTAL 20 100%
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
GRÁFICO N° 3
DECISIÓN DE ESCOGER NAVIERA
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
El 90% de las reservas de espacio – contenedores son decididas
por el jefe de exportaciones y solo 10% por el asistente, esto describe la
poca práctica del asistente.
Marco Metodológico 55
3.- ¿Cómo se escoge la naviera?
CUADRO N° 8
INDICADORES PARA SELECCIÓN DE NAVIERA
Descripción Frecuencia Porcentaje
Costos 2 10%
Tiempo de tránsito 7 35%
Contrato Cliente 7 35%
Días libres de conexión 1 5%
Documentación 3 15%
TOTAL 20 100%
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
GRÁFICO N° 4
INDICADORES DE SELECCIÓN DE NAVIERA
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Tiempo de tránsito y contrato de los clientes con 35 % aparecen
como los indicadores más utilizados al momento de seleccionar una
naviera, por la complejidad de la documentación 15%, los costos con
10% y con 5% los días de conexión, todo se debe analizar antes de
contratar una naviera.
Marco Metodológico 56
4.- ¿Cómo se escoge el transporte terrestre?
CUADRO N° 9
INDICADORES PARA SELECCIÓN DE TRANSPORTE TERRESTRE
Descripción Frecuencia Porcentaje
Costos 10 50%
Disponibilidad de
camiones 4 20%
Puntualidad 4 20%
Certificación 1 5%
Costos adicionales 1 5%
TOTAL 20 100%
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
GRÁFICO N° 5
INDICADORES PARA SELECCION DE TRANSPORTE TERRESTRE
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
El 50% de la elección de transporte para los embarques han sido
por los costos totales, 20% por la disponibilidad de unidades y
puntualidad, con 5% costos adicionales que se generan y 5% por la
certificación de seguridad vigente de la empresa.
Marco Metodológico 57
5.- ¿La orden de embarque esta lista al momento de la estiba?
CUADRO N° 10
INFORMACIÓN DE CARGA
Descripción Frecuencia Porcentaje
Disponible 3 15%
A media estiba 8 40%
Al finalizar la estiba 9 45%
TOTAL 20 100%
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
GRÁFICO N° 6
INFORMACIÓN DE CARGA
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
En el 45% de los embarques la información se entregó al finalizar
la estiba, el 40% cuando se encontraba cargado medio contenedor y solo
el 15% de los embarques fueron cargados con la información entregada
anticipadamente.
Marco Metodológico 58
6.- ¿Cuáles son los atrasos que se presentan al momento de generar
documentación para el despacho del contenedor?
CUADRO N° 11
FACTORES QUE RETRASAN LA GENERACIÓN DE DOCUMENTOS
Descripción Frecuencia Porcentaje
Fallo de conexión de internet 2 10%
Falta información de carga 8 40%
Falta de información de transporte
2 10%
Errores en Declaración Aduanera
4 20%
Problemas en terminales portuarias
4 20%
TOTAL 20 100% Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
GRÁFICO N° 7
FACTORES QUE RETRASAN LA GENERACIÓN DE DOCUMENTOS
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
El 40% de retrasos son generados por la falta de información con
relación a la carga, 20% errores al digitar información en el Sistema
Aduanero, 20% por problemas relacionados a las terminales portuarias,
10% problemas de conexión al internet y 10% por falta de información de
transportista.
Marco Metodológico 59
7.- ¿Con qué frecuencias se presentan las inspecciones?
CUADRO N° 12
OCURRENCIAS DE INSPECCIONES
Descripción Frecuencia Porcentaje
Inspecciones antinarcóticos 3 15%
Inspecciones pre-embarques 2 10%
Aforos 0 0%
Ninguna de las anteriores 15 75%
TOTAL 20 100%
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
GRÁFICO N° 8
OCURRENCIAS DE INSPECCIONES
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
El 75 % de los embarques no presento inspecciones, 15% fueron
requeridas para inspección antinarcóticos y 10% para inspecciones pre-
embarques. Aforos no aparecen en los embarques seleccionados para el
análisis.
Marco Metodológico 60
8.- ¿Cuáles son los principales problemas que se presentan con el
Sistema Aduanero?
CUADRO N° 13
SISTEMA NACIONAL DE ADUANAS
Descripción Frecuencia Porcentaje
Registros de Anexos 2 10%
Compensaciones 2 10%
Tiempos 7 35%
Descuido 8 40%
Inconsistencias 1 5%
TOTAL 20 100%
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
GRÁFICO N° 9
SISTEMA NACIONAL DE ADUANAS
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
El 40% de los problemas con el sistema aduanero se generaron
por no mantener actualizada la información, 35% por los tiempos que
brinda el sistema para el ingreso de información, 10% por problemas de
registro de anexos, 10% por compensaciones de anexos y 5% por
inconsistencias en datos ingresados.
Marco Metodológico 61
2.4.5 Costos asignados a los problemas
Interpretación de resultados en análisis.
La información mostrada anteriormente indica los tipos y
frecuencias de errores que se pueden presentar para cada uno de los
embarques. El siguiente cuadro N° 14 Costos por errores, indica los
costos adicionales generados para un embarque.
CUADRO N° 14
COSTOS POR ERRORES
COSTOS POR ERRORES COSTOS CON CAPACITACIÓN
Cambio en información en reserva
$ 150,00 -
Envío tardío de documentos $ 30,00 -
Retiro Tardío de BL $ 30,00 -
Cambio de formato de BL $ 50,00 -
Corrección en información ingresada
$ 250,00 -
Multa por anexos $ 183,00 -
Costo por horas extras en transporte
$ 15,00 $
15,00
Alquiler de Chasis $ 30,00 $
30,00
Doble Flete $ 200,00 $
200,00
Ingreso tardío de contenedor $ 25,00 -
Conexión extra de energía $ 3,75 -
Inspecciones $ 450,00 $
450,00
TOTAL $1.416,75 $ 695,00
COSTO DE CAPACITACIÓN $ 355,00
COSTOS INEVITABLES $ 695,00
TOTAL $ 1.050,00
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
El cuadro No. 14 indica valores que se incurren por errores,
omisión, por falta de conocimiento o propios del proceso logístico de
exportación, también se incluyen costos por operaciones o factores en los
cuales no se tiene incidencia debido a que son aleatorios en el caso de
Marco Metodológico 62
inspecciones por parte de la policía o aforos solicitados igualmente al azar
por el Servicio de Aduanas del Ecuador.
Se conoce que le valor de capacitaciones tiene un costo
aproximado de $ 355 (según anexos) y sumando el valor de costos que
no se pueden evitar $ 695, se tiene un total sería de $1050. Este costo de
capacitaciones sería por una sola ocasión cada 6 meses si es requerido
por posibles actualizaciones, pero los cursos son prácticos y sirven base
para los operarios de exportaciones.
Para el caso de estudio en el departamento de exportación y en el
proceso logístico se asigna valores referenciales con relación a un
embarque, el mismo presenta la siguiente información:
- Insuficiencia de producto terminado.- para las situaciones en las
cuales se presenta un faltante parcial o total del producto terminado, la
pérdida es total en relación a tiempos, el flujo de dinero de la empresa
se verá seriamente afectado y dependerá del valor de la orden a
embarcar.
- Correcciones en navieras.- por errores de transmisión en portales de
las diferentes navieras, estas cobran un valor adicional que representa
corrección por cambios que se presentan en la información entregada
por el operario del departamento de exportaciones.
- Disponibilidad de espacio.- se refiere a la confirmación de
contenedores, cuando es la temporada del mango por mencionar un
producto, los espacios en su mayoría son reservados con anticipación
por las empresas que exportan mango y dejan sin espacio a los demás
exportadores, que se ven afectados con él envió de sus cargas.
- Inspección antinarcóticos.- operación solicitada por la policía
nacional basándose en indicadores y de manera aleatoria, se puede
mejorar estos indicadores con certificaciones de seguridad (Certificado
BASC), pero no exceptúa a la empresa.
Marco Metodológico 63
- Inspecciones pre-embarque.- las mismas son realizadas por la policía
antinarcóticos con la presencia de representantes de la naviera, es una
operación rápida.
- Disponibilidad de transporte terrestre.- aunque es de menor
influencia en los costos por reserva, los costos de este rubro pueden
aumentar, si el contenedor permanece por horas extras a las
acordadas al momento de su contrato, debido a imprevistos.
- Errores de información transmitida a aduana.- para los casos donde
se cometa un error de transmisión de información al Servicio de
Nacional de Aduanas, existen varios costos dependiendo el error
incurrido, puede ser desde la transmisión de la declaración aduanera
con un aproximado de 250 usd, hasta un sueldo básico por día hasta
que se solucione el problema en casos de compensaciones.
- Errores en Documentación Habilitante.- para la exportación de carga
fuera del país se necesita de documentación especial dependiendo el
tipo de producto y partida arancelaria, por ejemplo:
• Certificado de origen
• Certificado Sanitario
• Certificados de Calidad
• Documentación Aduanera
Para todos los casos en costo por un error varía, pero son costos
extras que se pueden presentar por error del operario, como, por
problemas de operación de la nave e incluso por requerimientos de la
policía (cambio de sellos por inspecciones).
CAPÍTULO III
PROPUESTA
3.1.1 Propuesta: Diseño de manual de procedimientos para el
departamento de exportaciones
Para el diseño del manual de procedimientos dentro de la
propuesta se hace referencia a las cláusulas de normas ISO 9001:2008,
enfocada en cumplir los requerimientos del cliente mediante la adopción
de procesos que se desarrollen, implementen y mejoren la eficiencia de
los procedimientos en el departamento de exportaciones.
Dentro del manual de procedimientos de exportaciones se incluirá
la responsabilidad de todos los integrantes del departamento, tipos de
documentos y formatos que se utilizan en las diferentes actividades, los
tiempos para dar fluidez a la exportación del contenedor. Se plantea la
siguiente estructura para el manual de procedimientos para el
departamento de exportaciones:
- Introducción
- Objetivos
- Áreas de aplicación
- Responsables
- Políticas
- Descripción de las operaciones
- Formatos
- Diagrama de flujo
- Terminología
Propuesta 65
Introducción
Dentro de la estructura de la empresa el departamento de
exportaciones cumple una de las funciones principales, las diferentes
actividades tienen que ser eficientes y permitir que el producto final llegue
al cliente en el tiempo indicado y con la calidad deseada, tiene que estar
en constante comunicación con todas las áreas de la empresa para
cumplir con el misión establecida, y así, permitir a la ser rentable en el
tiempo y ser reconocida.
Objetivos
Objetivo general.- Disminuir los costos en el departamento de
exportaciones.
Objetivos específicos
➢ Controlar y verificar todas las actividades de la logística de exportación.
➢ Capacitar constantemente al personal de exportación.
➢ Establecer un manual de procedimientos para el departamento de
exportaciones.
Áreas de aplicación
• Departamento de Comercialización
• Departamento de exportaciones
• Área de Cámara
• Área de seguridad física
• Departamento Contable
Responsables
➢ Jefe de exportaciones
Propuesta 66
➢ Asistente de exportaciones
➢ Jefe de cámara
➢ Jefe de seguridad física
Políticas
➢ Obtener las mejores tarifas en transportes a través de cotizaciones
constantes con operadores de servicio
➢ Cumplir con los tiempos establecidos en el despacho de contenedores
➢ Entrega oportuna de documentación a las diferentes instituciones de
control
➢ Entrega de Documentos de factura a cliente de una forma eficaz
➢ Mantener la información actualizada
Descripción de las operaciones (actividades)
➢ Reservar espacio para envío de contenedores
➢ Confirmar transporte marítimo
➢ Confirmar transporte terrestre
➢ Recepción de contenedores
➢ Estiva de carga en contenedores
➢ Generar documentación para despacho de contenedores
➢ Despacho de contenedores
➢ Facturación
➢ Documentación
Formatos
➢ Formato para calificar proveedores
➢ Formatos para revisión de contenedores
➢ Formatos para despacho de contenedores
➢ Permiso de ingreso a terminales AISV o DISV
Propuesta 67
Terminología
Terminal Portuario.- espacio físico donde se almacena la carga que
ingresa y sale del país por medio marítimo o aéreo
AISV o DISV.- permiso para el ingreso de contenedores a las
terminales portuarias donde se registra información de la carga,
exportador y transportista.
Booking.- solicitud de reserva de espacio en bodega de un medio
de transporte
3.1.2 Planteamiento de solución de problema
El desarrollo de procedimientos documentados
Con el análisis del trabajo, se estableció que el correcto uso de
información permitiría que el proceso logístico de exportación sea más
eficiente en actividades y eficaz en relación a costos. Si se mantiene un
control de documentación y formatos actualizados, permitirá el correcto
desarrollo de actividades en la logística de exportación.
Capacitación de los operarios
Mantener a los operarios continuamente capacitados permitirá que
estos no incurran en errores u omisiones que provoquen costos extras a
las actividades dentro de la logística de exportación. Adicional permitir
que estos sean capacitados constantemente permitirá mantener un
personal identificado con la empresa.
Propuesta 68
DIAGRAMA N° 10
CURSOGRAMA ANÁLITICO (PROPUESTO)
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Propuesta 69
3.1.3 Costos de alternativas de solución al problema
CUADRO N° 15
COSTOS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
CURSO CAIRO S.A
$ 190,00
SEMINARIO : PROCESO DE
EXPORTACION UTILIZANDO
HERRAMIENTA SISTEMA
ECUAPASS
Este curso es dictado para conocer las opciones del portal ecuapass, como
generar documentación y como actualizar
información
CAPACITACIONES ADUANA
SIN COSTO
CAPACITACION EN TALLERES SOBRE
SISTEMA ECUAPASS
La SENAE mensualmente capacita exportadores
sobre todo los cambios y/o actualizaciones dentro del
sistema para poder canalizar la información
requerida por los exportadores
CURSO CAIRO S.A.
$ 165,00
CURSO: ANEXOS COMPENSATORIO
S Y DRAWBACK
Curso especializado en anexos – información complementaria sobre
insumos utilizados en la exportación
BASC ( BUSINESS ALLIANCE SECURE
COMERCE)
$ 500,00 (AFILIACIÓN) CERTIFICACIÓN:
CONTRATO ANUAL
Certificación que entrega calificación de seguridad
en procesos aduaneros en todas sus etapas
CERTIFICACIÓN DE SEGURIDAD
$ 135,00 (CUOTAS)
Mantener certificación BASC permite establecer con clientes específicos
que requieren esta calificación
BASC ( BUSINESS ALLIANCE SECURE
COMERCE)
$ 250,00
COSTO APROXIMADO POR
CURSOS DE CAPACITACIÓN
NSF CERTIFICATION (CERTIFICADO DE CALIDAD)
$ 15600,00
COSTOS QUE INCUYEN
La certificación NSF de certificación Total en Calidad e Inocuidad, adicional que permite
mantener estándares para la empresa, permite
generar negocios en un mercado más exigente,
como es el mercado europeo.
Una certificación internacional que tiene un proceso de calificación y posterior un programa de seguimiento y verificación anual, para mantener la
certificación
DIAGNSTICO INICIAL
PROESO DE ACOMPAÑAMIENT
O
AUDITORIA DE CERTIFICACIÓN
PRE-AUDITORIA
AUDITORIA PROGRAMA DE
FORMACIÓN
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Propuesta 70
En el cuadro n° 15, indica las posibles alternativas de solución,
considerando que la empresa es nueva. Para comenzar se capacitará al
jefe de exportaciones y al asistente, y luego como meta la empresa desea
adquirir una o varias certificaciones, se menciona la Certificación NSF de
Calidad de producto, esta certificación tiene un costo inicial para su
aprobación y costos posteriores para conservar la misma.
El costo de $ 15600 solo incluye capacitación previa para la
auditoria de certificación.
En el cuadro n° 15 se identifica los costos que se evitan con la
capacitación de los operarios, este tipo de capacitación en muchas
ocasiones son impartidas de manera gratuita por el Sistema de Aduanas
del Ecuador, para mantener actualizado su sistema y brindar facilidades a
los usuarios del Sistema Ecuapass, adicional se menciona cursos
privados que capacitan con un enfoque especial en ciertos procesos
dentro del sistema.
3.1.4 Evaluación y selección de alternativa de solución
CUADRO N° 16
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVA
INDICADORES
COSTO DE INVERSIÓN
ACCESIBILIDAD DE
INFORMACIÓN
IMPLANTACIÓN RÁPIDA
USO de RECURSOS INTERNOS
RESULTADO
ALTERNATIVA
VALOR 4 3 2 1 Puntos
A CAPACITACIÓN
PRIVADA 3x4=12 5x3=15 8x2=16 5x1=5 48
B CAPACITACIÓN
ADUANA 1x4=4 3x3=9 7x2=14 5x1=5 32
C CERTIFICACIÓN 9x4=36 9x3=27 2x2=4 8x1=8 75
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Propuesta 71
En el cuadro No 16 evaluación y selección de alternativa.- se
evalúa según indicadores de costo, información, tiempos y recursos,
cada uno con un valor de importancia.
Luego con las alternativas A, B, C, se califica el uso de los
indicadores con una calificación de 1 a 10 de menor a mayor utilización o
beneficio.
Según en el cuadro No 16 indica que la mejor opción sería la C,
con una calificación de 75 puntos aunque sus costos son los más
elevados, tendrían accesibilidad a la información que es de vital
importancia para el estudio.
La Segunda opción que son las capacitaciones privadas brindan la
accesibilidad y costos razonables, y la tercera opción que es la B, con
costos mínimos permite accesibilidad a información limitada.
Para el caso de estudio y propuesta de solución al problema, se
escoge la opción A, capacitación privada, donde se beneficiaran a corto
plaza de resultados que servirán para disminuir los costos en el
departamento de exportaciones, se realizará una inversión baja
comparada con la opción C, pero los resultados de estas capacitaciones
se podrán evidenciar desde el primer momento. Por tanto será de rápida
adaptación, la información será accesible a los operarios.
3.2 Análisis Costo – Beneficio
Según Cuadro No 17 Simulador de Costos, se considera valores
para un embarque (según anexos de costos por terminales) con los
posibles factores que generan costos extras, el resultado final indica
1416,75 usd, por lo tanto tomando la alternativa de solución según la
evaluación de puntos el costo sería de 1050 usd.
Propuesta 72
CUADRO N° 17
RELACIÓN BENEFICIO - COSTO
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Efectuando el cálculo el beneficio –costo de invertir en
capacitaciones sería de: 6,24. El Costo beneficio de la capacitación es de
6 veces por cada dólar que se invierta en la capacitación. El tiempo de
recuperación será de 0.16, por tanto en un embarque se recupera el
dinero invertido en capacitación, con la que queda demostrada la
rentabilidad. El beneficio de embarque ($51342,00) se refiere al costo por
errores que se evitarán, y la inversión ($8220,00) hará referencia al costo
de capacitación más el costo de rubros que no pueden evitarse.
3.3 Evaluación económica y financiera
Introducción.- se debe tener muy claro que la inversión debe
realizarse tiene que ser fundamentada en base a los análisis realizados
en el trabajo. Se considerará como cualquier proyecto de inversión, para
el departamento de exportaciones y debe contar con un estudio de
mercado, el cual describirá las cantidades demandadas de recursos,
datos de proveedores, información de la competencia; para poder
determinar la función de producción óptima para la utilización de todos los
Propuesta 73
recursos disponibles de manera eficiente y poder brindar un producto o
servicio deseados, a través del estudio técnico.
Otro aspecto importante a considerar es el organizativo, después
del análisis de factores se puede determinar la reorganización de la figura
ya existente en el departamento, todos los procesos deben ser estudiados
exhaustivamente, a fin de determinar que procedimientos hay que
implementar, cambiar o eliminar dentro del departamento.
El estudio económico determinará los costos en los cuales se
incurrirá en la propuesta, y las inversiones serán de básicamente tres:
inversiones de activo fijo, inversiones en activos intangibles y la inversión
capital de trabajo.
Objetivos.- establecer fundamentos metodológicos para formular
y evaluar el proyecto, bajo un esquema para a toma de decisiones.
Objetivos específicos
- Manejar los conceptos básicos para formulación y evaluación de
proyectos
- Analizar los costos relevantes y efectos de decisiones
- Analizar casos y realizar conclusiones.
Gestión del proceso
Se plantea como el análisis y medida de la actividad que se va a
estudiar, con el objetivo de visualizar, comprender y que concuerde con lo
planificado. La gestión en la empresa abarcará las técnicas tales como:
planificación, dirección y control eficiente de las actividades. En la
actualidad el estudio de la gestión empresarial comprende factores
Propuesta 74
sociales, de la misma forma, como el comportamiento de los individuos
dentro de la organización.
El término de la gestión de la empresa surgió a finales del siglo
XIX, gracias al ingeniero estadounidense Frederick Taylor, que desarrolló
técnicas para analizar las operaciones de la producción y establecer los
mínimos a cumplir en una jordana laboral.
CUADRO N° 18
EVALUACIÓN PROCESO
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Se busca que la gerencia tenga herramientas para planificar, tomar
decisiones en la organización, dar una dirección con liderazgo y control de
la empresa con el objetivo de mayor eficiencia.
Eficacia.- obtención de resultados sin importar los recursos
utilizados.
Eficiencia.- Lograr objetivos por medio de la utilización de lo
mínimo en recursos.
Propuesta 75
Calidad.- Satisfacción del cliente apreciaciones del producto o
servicio.
DIAGRAMA N° 11
PROCESO (EFICIENCIA-EFICACIA)
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
En el diagrama se ilustra como la perfecta relación y cumplimiento
entre Eficacia, Eficiencia y Calidad, brindan mayor productividad del
proceso, de igual forma, incluyendo factores como calidad de vida laboral
e innovación y creatividad se obtendrá un desempeño exitoso.
Competitividad.- las cualidades que posea una empresa o
persona, con relación a un mercado o ambiente donde se desarrolla, le da
una ventaja, sea poder de reacción, ser previsivo, o estar constantemente
informado.
Empresa
- Alta calidad de productos y servicios
- Mejor productividad
- Eficiencia
Propuesta 76
- Bajos costos
- Mejor presentación
Persona
- Eficiente
- Capacitado
- Proactivo
Premisas De Inversión
- Conocer cuánto dinero existe para invertir
- La inversión es lo que se compromete o se paga antes de implementar
la propuesta.
- La inversión se pagará hoy con expectativa de generar rentabilidad
futura
Inversión – Activos Fijos
- Compra de computadora de escritorio
- Laptop
- Celulares
Depreciación
Computadora de escritorio.
El precio de computadora de escritorio sería de $ 825 y se
especifica una vida útil de 3 años. Esto quiero decir que cada año, es
como si se hubiese gastado la tercera parte de su vida.
$ 825 / 3 años = $ 275 por año
Propuesta 77
Entonces la depreciación anual de la computadora de escritorio
será de $ 275.
Como se adquiere para jefe y asistente el valor será de $ 550
Laptop
Según especificaciones requeridas la laptop que se acerca más a
los requerimientos estaría en un costo de $ 900 con una vida útil de 3
años $ 1800 / 3 años = $ 600.00
La depreciación anual para las laptops sería de $ 600
Celulares
Para cubrir al departamento de exportaciones tendríamos dos
dispositivos:
Jefe de exportaciones $ 700
Asistente $ 400
Total de equipos = $ 1100
Conociendo el valor de equipos a adquirir, los mismos que tiene
una vida útil de 1 año, por tanto su valor depreciado será igual a $ 1100
Inversión – Activos Intangibles
Aquí se mencionan los servicios o derechos adquiridos necesarios
para que la propuesta se ponga en marcha. Estos pueden ser:
• Licencias y/o certificados
• Sofware
Propuesta 78
• Base de Datos
• Viajes y otros gastos
• Gastos de capacitación
• Para el caso de estudio de la empresa se utilizarán:
• Gastos de capacitación - $ 2500
Inversión – Capital De Trabajo
El resultado de las capacitaciones se podrán observar
inmediatamente luego de los cursos, por tanto se tomará el ciclo
productivo.
Como el tiempo necesario para terminar la orden del cliente, y
adicional el tiempo que lleva embarcar y tiempo tránsito de la carga al
destino más próximo, todo este recorrido del camarón sería
aproximadamente de un mes, este puede ser de dos a tres aguajes
(tiempo de cosecha de camarón).
Es decir después de un mes tendremos los resultados de la
propuesta, y recuperaríamos nuestra inversión.
Los valores aproximados de capital que debemos mantener hasta
recuperar la inversión serían:
Gastos de movilización - $ 50
Alimentación - $ 100
Materiales o papelería - $ 20
Errores involuntarios - $ 1000
TOTAL = $ 1170
Propuesta 79
CUADRO N° 19
FLUJO DE EFECTIVO
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
+
Ingresos
(ahorro) $ 51.342,00 $ 56.476,20 $ 62.123,82
- Egresos
$ (2.500,00) $ (2.500,00) $ (2.500,00)
- Depreciación
$ (2.250,00) $ (2.250,00) $ (2.250,00)
=
Utilidad antes
de impuestos $ 46.592,00 $ 51.726,20 $ 57.373,82
+
Impuesto
(10%) $ (4.659,20) $ (5.172,62) $ (5.737,38)
=
Utilidad
después de
impuesto
$ 41.932,80 $ 46.553,58 $ 51.636,44
+ Depreciación
$ 2.250,00 $ 2.250,00 $ 2.250,00
= Flujo de caja $ (8.220,00) $ 44.182,80 $ 48.803,58 $ 53.886,44
VAN
$ 108.880,39
TIR
545%
ACTIVOS
FIJOS $ 4.550,00
ACTIVOS
INTANGIBLES $ 2.500,00
CAPITAL
PROPIO $ 1.170,00
$ 8.220,00
Fuente: Planta Empacadora Winrep S.A. Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Conociendo que la solución al problema es la capacitación de
operarios del departamento, el cuadro No.4 muestra la siguiente
información:
Ingresos (ahorro) considerando que un promedio de 100
contenedores son embarcados en el primer año, y teniendo un ahorro de
Propuesta 80
$ 513.42 por mes, el ingreso sería de $ 51342.00, seguido de valor de
capacitación que se consideró las capacitaciones anuales que tomaría el
personal por un valor de $ 2500 y menos la depreciación de los activos
fijos adquiridos para el personal del departamento por un valor de $ 2250,
muestran una utilidad de $ 46592,00. Suponiendo un impuesto de 10 %
se resta de la utilidad $ 4659.2, este valor se descuenta de la utilidad y da
como valor $ 41932,80, a este mismo valor le agregamos la depreciación
de los equipos y obtendremos nuestra utilidad para el primer año por un
valor total de $ 44182,80, este procedimiento se realiza en los demás
años.
Segundo año= $ 48803, 58
Tercer año= $ 53886,44
Calculo de Van
Siendo: Q1, Q2, Q3 = 44182.8, 48803.58, 53886.44
K = 16%
A = 8220.00
Obtendremos
VAN = $ 108.880,39
Calculo de Tir
Llevando el VAN a =0 tendremos:
Propuesta 81
Donde el TIR será igual a 545 %, ambas cantidades confirman la
rentabilidad de la inversión. Si se considera la tercera opción que es la
puesta en práctica de una certificación los costos por dicha certificación
abarca desde la compra de materiales dentro de las instalaciones de
producción, áreas de seguridad en general involucraría a la organización,
para el caso del presente trabajo estos valores son mostrados pero no
aplicaría para la solución que se desea corto plazo.
3.3.1 Resultados
En la primera parte del presente trabajo se identificó todos los
factores que intervienen en el proceso de logística de exportación,
permitiendo conocer cuáles de estos factores generaban costos altos al
proceso logístico, también se relacionó con las actividades que son
necesarias para que un contenedor pueda ser exportado. Además se
valoró cada una de las funciones que cumplen los operarios del
departamento.
En la segunda parte del trabajo se analizó cada una de las
actividades del proceso logístico de exportación para poder evaluar,
cuales eran necesarias y cuales se podían mejorar. Se revisó los costos
de estas actividades y se visualizó la que podían ser mejoradas con la
capacitación de personal del área, según el cuadro No. 14 Costos por
errores.
3.4 Conclusiones
El presente trabajo de estudio permitió identificar los factores
externos e internos que intervienen en la logística de exportación, estos
Propuesta 82
factores son los que provocan un alza en costos por desconocimiento o
mal uso de variables que sirven para manejar el flujo de información.
Se pudo detallar actividades principales que sirven para el
desenvolvimiento normal de la logística, el buen manejo de información
evitó que el proceso se llene de actividades que no prestaban valor, y
más aun causando retrasos y costos extras.
En relación al personal operativo se demostró que la capacitación
constante, permitirá que el personal sea capaz de afrontar cada uno de
los problemas de una manera más fluida, y tendrán la capacidad y
conocimiento suficiente para lograr un eficaz trabajo
3.5 Recomendaciones
➢ Realizar capacitaciones constantes para todos los actores que
intervienen en la cadena logística de exportación dentro de la
organización que generan altos costos, con el fin de obtener mejores
resultados dentro del departamento y poder contar con un personal
capaz de obtener resultados eficaces.
➢ Mantener actualizada la información de base para proveedores de
servicios del departamento con la finalidad de brindar herramientas a
los operarios del departamento y que sirva como base de datos para
conocer costos actualizados.
➢ Gestionar la adquisición de equipos de tecnología actualizada que
permita a los operarios responder de forma oportuna a las necesidades
de información y conectividad.
➢ Fomentar a través de talleres la importancia de la cadena de
suministros, para que cada individuo dentro de la organización conozca
la importancia de su trabajo.
Anexos 87
ANEXO Nº 2
RESUMEN DE INVERSIÓN
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Anexos 93
ANEXO Nº 5
CURSOGRAMA ANALÍTICO - EXPORTACIÓN DE CONTENEDOR -
PROPUESTO
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Anexos 94
ANEXO Nº 6
CURSOGRAMA ANALÍTICO- EXPORTACIÓN DE CONTENEDOR -
ACTUAL
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Anexos 95
ANEXO Nº 7
DIAGRAMA DE FLU JO DE PROCESO
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Romero Cantos José Colón
Bibliografía 96
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