UNIVERSIDAD
CATÓLICA DE CUENCA.
UNIDAD ACADÉMICA DE
INGENIERÍA QUÍMICA, BIOFARMACIA,
INDUSTRIAS Y PRODUCCIÓN.
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.
MONOGRAFÍA PREVIO A LA
OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL.
TEMA:
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC) COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE MEJORA CONTINUA EN UNA PYMES DE CERÁMICA.
AUTOR:
ORLANDO BOLIVAR BRAVO PINEDA.
DIRECTORA:
ING. IND. TANIA TAMAYO CALLE.
CUENCA – ECUADOR
2013
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA. Unidad Académica de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industrias y Producción.
II
CERTIFICACIÓN:
El presente trabajo de Monografía previo a la obtención del Título de
Ingeniero Industrial fue guiado satisfactoriamente por Ing. Ind. Tania Tamayo
Calle, quien certifica que el presente trabajo fue realizado bajo su dirección
por: Orlando Bolívar Bravo Pineda con número de cédula 010364521-4.
Cuenca, Mayo del 2013.
……………………………………………
Ing. Ind. Tania Tamayo Calle
DIRECTORA DE MONOGRAFÍA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA. Unidad Académica de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industrias y Producción.
III
DEDICATORIA:
Dedico esta monografía a mi familia, quienes siempre me apoyaron y
confiaron en mí; a mi madre y padre, gracias por ayudarme a crecer y
desarrollarme profesionalmente.
A mis hermanos que siempre estuvieron a mi lado dándome fortaleza para
cumplir con esta meta.
A la persona que amo mi esposa Susana, que con su apoyo y compañía
supo estar en los momentos más difíciles, darme fuerza para luchar por algo y
valorar lo bueno de la vida.
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IV
AGRADECIMIENTO:
El más sincero agradecimiento a todos los docentes de la Facultad de
Ingeniería Química, Biofarmacia, Industrias y Producción que durante mis años de
estudios supieron compartir sus conocimientos.
A mi directora de monografía por su apoyo en el desarrollo de este trabajo,
a todas las personas que de alguna manera colaboraron en su realización.
Y principalmente a Dios por darme la capacidad necesaria para culminar
este proyecto.
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V
ÍNDICE
CONTENIDOS: Páginas.
CARÁTULA.................................................................................................I CERTIFICACIÓN……………………………………………………………….II DEDICATORIA……………………………………………………….….….….III AGRADECIMIENTO…………………………………………………………...IV ÍNDICE……………………………………………………………………..….…V CAPITULO I. GENERALIDADES.
1.1. Introducción…………………………………………………….………....1 1.2. Justificación…………………………………………………………….....2 1.3. Objetivos…………………………………………………………………...2 1.4. Metodología de Investigación…………………………………….……..3
CAPITULO II. FILOSOFÍA DE LA TEORIA DE LAS RESTRICIONES. 2.1. Antecedentes……………………………………………………………...4 2.2. Bases del TOC…………………………………………………………….5 2.3. Proceso de Mejora Continua……………………………………………6 2.4. Método Socrático………………………………………………………….9 2.5. Recursos del Sistema…………………………………………………...10 2.6. La Meta del Sistema……………………………………………………..10 2.7. Restricciones Físicas……………………………………………………13 2.8. Indicadores o Medidores TOC………………………………………….15 2.9. Concepto de Tambor, Amortiguador y Cuerda (TAC)…………….…16 2.10. Producción. Cómo Mejorar con TOC…………………………………..17 2.11. Restricciones Políticas…………………………………………………..21 2.12. Proceso de Pensamiento……………………………………………….22 2.13. Síntomas, causas raíz y el problema raíz……………………………..28 2.14. ¿Por qué no ha sido resuelto el problema raíz?................................29 2.15. Una idea aun no es una solución……………………………………..30 2.16. Un camino largo necesita marcadores intermedios…………………32 2.17. Plan de acción…………………………………………………………...33
CAPITULO III. COMPARACIÓN DEL TOC CON OTRAS NUEVAS FILOSOFÍAS DE
GESTIÓN.
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3.1. Calidad Total……………………………………………………………..36 3.2. Justo a Tiempo…………………………………………………………...36 3.3. Reingeniería………………………………………………………….…..37 3.4. Planificación de Recurso de la Empresa (ERP)………………….….37 3.5. Lean…………………………………………………………………….....37 3.6. Lo común de estas filosofías…………………………………………...38
CAPITULO IV. LA INDUSTRIA DE LA CERÁMICA. 4.1. Definición de la Cerámica……………………………………………...42 4.2. Materias Primas Cerámicas…………………………………………….42 4.3. Función de la Cerámica………………………………………………...45 4.4. El Proceso Cerámico………………………………………………….....46 CAPITULO V. APLIACIÓN PRÁCTICA EN UNA PYMES DE CERÁMICA.
5.1. Características Generales de la PYMES de Cerámica……………..59 5.2. Descripción de los Procesos de Producción………………………...70 5.3. Proceso de Focalización del TOC…………………………………….76
5.3.1. Información General…………………………………………76 5.3.2. Modelo de decisión…………………………………………..81
5.4. Los Procesos de Pensamiento………………………………………..94 5.4.1. ¿Qué cambiar?...................................................................94 5.4.2. ¿Hacia qué cambiar?.........................................................98 5.4.3. ¿Cómo causar el cambio?................................................103
CONCLUSIONES……….……….………………………………………..…106 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………109
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Teoría de las Restricciones (TOC) como Herramienta Estratégica
de Mejora Continua en una PYMES de Cerámica.
CAPITULO I
GENERALIDADES.
1.1. Introducción.
En las últimas décadas, las empresas se han visto bombardeadas por
diversas herramientas gerenciales que buscan facilitar la toma de decisiones
estratégicas y llevarlas a la mejora continua; puesto que cada día necesitan
ser más competitivas para enfrentarse al mundo globalizado. Las diversas
herramientas gerenciales como Teoría de las Restricciones (Theory of
Constraints, TOC), Balanced Scorecard (BSC), Just in Time (JIT), Kaizen,
Lean, etc. proponen métodos que llevan a maximizar las utilidades como
consecuencia del mejoramiento en los procesos y la asignación correcta de los
recursos; pero sobre todo lograr desarrollar ventajas competitivas que les
permitan liderazgo para asegurar su futuro.
Pues toda organización es creada para lograr una meta, y el alcance de
ésta, esta determinado por uno o varios aspectos que restringen su logro
durante la marcha, si estos no existieran, los logros (ganancias) debieran ser
infinitos.
La mejora continua en la administración de operaciones es la función
que permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente
adquisición y utilización de recursos. Esta administración es decisiva, y una
organización sólo puede alcanzar sus metas mediante la acertada toma de
decisiones estratégicas sobre la dirección de personas, capital, información,
materiales y otros recursos.
Las decisiones que se toman dentro de las distintas operaciones deben
estar vinculadas entre sí. La estrategia (planes a largo plazo) y el análisis
táctico (para la toma de decisiones a corto plazo) deben complementarse
mutuamente.
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1.2. Justificación.
La globalización es el factor que en las últimas décadas ha originado un
crecimiento considerable de competitividad en el mundo, ha generado en
nuestro país la llegada de algunas industrias y productos provenientes de
varios países, forzando a las PYMES locales a ensayar sistemas de
mejoramiento continuo para lograr optimizar sus procesos, elevar la
rentabilidad y permanecer en el mercado.
A esto adicionamos los efectos de la crisis socio-económica
experimentada a nivel mundial, que ha ocasionado la contracción de un
mercado más o menos estable, obstaculizando de esta forma el crecimiento y
mantenimiento de las PYMES, introduciéndolas en un círculo vicioso de altos
costos, productos sin valor agregado, baja capacidad de respuesta, baja
capacidad de aprendizaje, entre otros.
Por ello, que en la lucha por sobrevivir y alcanzar la meta, la PYMES
han visto a la Teoría de las Restricciones (TOC) como herramienta de mejora
continua, buscando establecer un sistema que permita tomar decisiones ágiles
y oportunas, que afecten la línea de fondo, es decir que tiendan a elevar la
utilidad y el retorno sobre la inversión de la compañía.
De ahí que este trabajo se enfoca en la Teoría de las Restricciones
como una herramienta estratégica de mejora continua en una PYMES de
Cerámica para lograr cumplir su meta, utilizando algunos de los instrumentos
que ofrece TOC se propondrán soluciones a los problemas que presenta la
misma, en especial enfocándose en las restricciones del sistema.
1.3. Objetivos.
1.3.1. Objetivo General.
Describir sistemáticamente la utilización de algunos instrumentos de la
Teoría de las Restricciones (TOC) como herramienta estratégica de mejora
continua en una PYMES de Cerámica.
1.3.2. Objetivos Específicos.
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1. Detallar el marco conceptual para la Teoría de las Restricciones
(TOC).
2. Desarrollar el análisis comparativo del TOC con otras nuevas
filosofías de gestión: TQM: Administración de la Calidad Total,
JIT: Justo a Tiempo, ERP: Planificación de Recursos de la
Empresa y Lean.
3. Conceptualizar lo relacionado a la Industria Cerámica.
4. Efectuar la aplicación práctica de algunas instrumentos del
modelo TOC en una PYMES de Cerámica; a través de:
El proceso de focalización.
Proceso de pensamiento.
1.4. Metodología de Investigación.
Para esta investigación se procedió a realizar un estudio general de la
Teoría de las Restricciones considerando las siguientes fuentes de
información:
1.4.1. Fuente primaria.
La información obtenida de las charlas del Seminario de Graduación
recibidas sobre Teoría de las Restricciones, a través del docente de la
Facultad de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industria y Producción a lo largo
de 25 horas.
1.4.2. Fuente secundaria.
Para este trabajo se investigó en libros, videos y la búsqueda de
documentos a través de Internet; asi como también información encontrada en
la biblioteca de la Facultad de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industria y
Producción de la Universidad Católica de Cuenca.
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CAPITULO II
FILOSOFÍA DE LA TEORIA DE LAS RESTRICIONES (TOC).
2.1. Antecedentes.
Existen diferentes versiones que intentar establecer el origen de la
Teoría de las Restricciones TOC (por el acrónimo de Theory of Constraints), la
más conocida de ellas se atribuye al Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 -
Junio 11, 2011) y se base en la creación de un algoritmo de programación en
los años 1970, dicho algoritmo requirió de cambios adicionales en muchas
políticas y criterios de decisión de las empresas.
Eliyahu Goldratt fue educador, escritor, científico, filósofo y líder
comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador; él exhortaba a su
público para examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una visión
fresca y nueva.
Algunos autores afirman que en realidad TOC nace del trabajo de
diversas investigaciones de todo el mundo; entre ellas se mencionan: la teoría
de colas, el costeo directo, la simulación, etc.
Lo que sí se puede afirmar es que la aplicación incorrecta de
herramientas y procesos provoca diversos problemas en las empresas y el Dr.
Goldratt tiene el mérito de haber desarrollado un método o encontrado una
fórmula que permite a la mayoría de las personas el uso correcto de dichas
herramientas con una alta probabilidad de conseguir mejores resultados.
Esta filosofía ha sido altamente difundida con la publicación de los libros
del Dr. Eli Goldratt, el primero de ellos: “La Meta” ha vendido más de 800.000
ejemplares. El éxito de “La Meta” decidió al Dr. Goldratt fundar el Abraham y
Goldratt Institute. Otros libros del mismo autor son: “El Síndrome del Pajar” y
“No fue la suerte”, así como también ha publicado: “La Cadena Crítica” y
“Necesario Pero No Suficiente”.
Actualmente la difusión de la Teoría de las Restricciones es
responsabilidad del Abraham y Goldratt Institute. La cual es una organización
internacional, cuyo objetivo es el continuo desarrollo y enseñanza de la “Teoría
de las Restricciones”. La sede oficial del instituto está localizada en: 442
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Orange Street. New Haven Connecticut. U.S.A. El instituto tiene oficinas
sucursales en varios países como Inglaterra, España, Holanda, África y
México.
La metodología del TOC ha permitido ver todo como un conjunto de
procesos de pensamiento, que utiliza la lógica de la causa y efecto, para
entender lo que sucede como un complejo sistema de fácil solución, en el
desarrollo de sus libros La Meta, La Carrera y No es Cuestión de Suerte,(2008)
resalta, como algo lógico y que se desarrolla por inercia, puede ser un factor
determinante en supervivencia de una empresa o una buena convivencia
personal, familiar y laboral , es basada en el simple hecho de que los procesos
en cualquier ámbito solo se mueven a la velocidad del paso más lento.
TOC, es romper paradigmas, verdades absolutas impuestas por
costumbres, es dejar de ver nuestras organizaciones como sistemas de
variables independientes y llegar a percibirlas como sistemas de variables
dependientes, es un instrumento administrativo utilizado para la mejora de las
habilidades gerenciales, como la comunicación en la empresa, manejo de
conflictos, resistencia al cambio, soluciones innovadoras creadas a partir de la
aplicación de los procesos de pensamiento en la operación, las finanzas,
gerencia de proyectos, distribución, mercadeo, ventas y la estrategia.
“La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma constante, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas, el Dr. Eli Goldratt no desconoce esto y por tanto
plantea:
Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo, en la descripción de esta teoría los factores limitantes se
denominan restricciones o "cuellos de botella”. (Goldratt, 2008)
2.2. Bases del TOC.
La Teoría de las Restricciones es una filosofía de administración de
sistemas o empresas llevándolos a la mejora continua de su meta.
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Esta Filosofía de Gestión permite enfocar las soluciones en función de
los puntos críticos de las empresas (sin importar su tamaño o giro) para que
estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.
Restricción viene a ser todo aquello que impide acercarse a la meta, no
se habla de cuellos de botella, sino del cuello de los cuellos y/o las razones por
las que existe dicho cuello.
Este proceso de mejora continua se aplica a todas las áreas de la
empresa como:
Generar estrategias del negocio.
Desarrollar formas para aumentar las ventas.
Acoplar la mercadotecnia a las estrategias y a las ventas.
Modificar algunos métodos administrativos para convertir el
océano de datos en información para tomar decisiones.
Alinear desde Recursos Humanos, la meta de la empresa con la
de los individuos.
Sincronizar el proceso de manufactura con el mercado, para un
menor tiempo de entrega y un mejor servicio.
Aumentar la confiabilidad de los proyectos haciéndolos más
rentables, cumpliendo fechas y presupuestos.
Implantar un sistema de distribución que permita un mejor
servicio con un menor inventario, tanto para la empresa como
para sus clientes.
La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “meta” del sistema
o empresa sin violar las condiciones necesarias.
2.3. Proceso de Mejora Continua.
TOC es un proceso de mejora continua y para definirlo se analiza por
separado las tres palabras: Proceso, Mejora y Continúa.
Proceso: Es una secuencia relacionada de acciones, de pasos
iterativos (se repiten y cada vez suman mejora).
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En TOC existen diferentes tipos de restricciones que pueden limitar el
progreso y obtención de utilidades de una compañía, las más comunes son
dos las Restricciones Físicas y las Restricciones Políticas, (Figura 1).
Figura 1.
I. Las Restricciones Físicas._ Que generalmente son: la
manufactura, el mercado, la disponibilidad de materia prima y la
logística.
o Restricciones de manufactura: Se refieren a obstáculos en la
capacidad de producción que impiden mantener el ritmo de la
demanda.
o Restricciones de mercados: Cuando la demanda del mercado
atendido es menor que la capacidad de la empresa.
o Restricciones de materiales: Cuando el suministro, la calidad
y la oportunidad de los materiales impide cumplir con la
demanda.
o Restricciones logísticas: Problemas en los métodos de trabajo
que impiden el adecuado flujo del producto desde las fuentes
de materia prima hasta los clientes finales.
II. Las Restricciones Políticas._ Son formas de actuar, de medir los
resultados y costumbres que obstaculizan un mejor desempeño del
sistema productivo; se encuentra detrás de las restricciones físicas.
Ejemplos de este tipo son: las reglas (escritas o no), los conceptos
con los cuales se entrena a la gente y la forma en que es medida.
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Mejora: En TOC se define “mejora” como obtener más meta o
acercarse más a la meta, sin violar las condiciones necesarias, (Figura 2).
Figura 2.
Para ellos es necesario romper algunos paradigmas (puntos de
referencia mentales en los que uno se basa para tomar decisiones), algunos
de estos paradigmas generales son:
Operar el sistema como si fuera una caja llena de eslabones vs.
operar el sistema como una cadena, en la que el resultado de un
eslabon siempre depende de otros.
El tratar de fijar el precio de los productos o servicios en función
de un costo contable y no de su contribución a la meta del
sistema (Throughput, en español Truput).
Lo que se requiere no es muchos datos sino información clave
que nos indique cual debe ser la decisión apropiada.
TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle
sus propias soluciones, basándose en relaciones lógicas de
“efecto-causa-efecto”.
Continua: Se defina “continua” como acercarse cada vez más a la
meta, (Figura 3).
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Figura 3.
Para acercarse a la meta es necesario predecir el resultado de las
acciones en función de dicha meta. Adicionalmente se debe tener un plan
aterrizado de las acciones. Este plan resulta de aplicar los tres pasos de TOC
para las restricciones políticas:
¿Qué cambiar? Lo que equivale a hacer un análisis de la problemática
actual del sistema, para observar como el problema se relaciona con la meta.
¿Hacia qué cambiar? Lo que corresponde a generar una estrategia o
una idea de solución, ésta idea no es una solución y puede fracasar si no está
bien aterrizada (con detalles y contingencias).
¿Cómo lograr que dicho cambio se de en el sistema? Lo que se
asemeja a generar la táctica de la implementación.
Para desarrollar una buena táctica es necesaria la colaboración de
otros, esto se logra utilizando el Método Socrático que adicionalmente favorece
y creo el trabajo en equipo.
2.4. Método Socrático.
Otra forma de ver la mejora continua es como se observa en la Figura 4,
una mejora de forma exponencial de algún tipo. En realidad se refiere a que la
mejora se va acelerando cuando se utiliza el Método Socrático. El cual
sostiene en utilizar una buena metodología para desarrollar sus propias
soluciones.
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Mientras que la otra línea ejemplifica el traer una solución de fuera
(como decreto), tan pronto se dejan de actualizar, éstos se obsoletizan, la
mejora se estaca y declinan los resultados.
Figura 4.
No cualquier cambio produce una mejora, pero si cualquier mejora
conlleva un cambio y si se quiere una mejora continua, necesariamente se
requerirá de cambios continuos; por lo que es necesario que el sistema sea
autosuficiente en el diseño y la implementación de dichos cambios.
2.5. Recursos del Sistema.
En toda planta existen recursos con mayor capacidad disponible que
otros, teniendo así estos tipos de recursos:
Recurso que no es cuello de botella.- cualquier recurso cuya
capacidad es mayor a la demanda que se le impone.
Recurso que es cuello de botella.- cualquier recurso cuya
capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone.
Recursos Restrictivos de la capacidad.- es un recurso que se ha
convertido en cuello de botella como resultado de un incorrecto
manejo o programación.
2.6. La Meta del Sistema.
Todos los sistemas deben tener una sola meta (a la vez) y esta meta
debe poder cuantificarse de alguna forma tangible.
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Un sistema o empresa es la unión de recursos (personas, máquinas,
dinero, conocimientos, etc.) para lograr una meta en común.
Esta meta va acompañada de condiciones necesarias y para el caso de
la iniciativa privada se pueden mencionar algunas posibles:
Flujo de efectivo: sin el cual las empresas pueden cerrar sus
operaciones a pesar de tener utilidades en libros.
Calidad: cuando no llegan a la esperada del mercado, no podrían
vender.
Función social: que implica desde las responsabilidades de la empresa
hacia sus trabajadores hasta la responsabilidad ecológica hacia el medio
ambiente.
Los sistemas pueden tener diferentes metas y no por eso dejan de
administrarse con TOC.
Agrupando los sistemas en función de su meta, se pueden distinguir dos
grandes grupos:
o Los sistemas de iniciativa privada como: industria, comercio y
servicios; estos sistemas normalmente comparten la meta de
“Más utilidades ahora y en el futuro”.
o El segundo grupo, los sistemas sin fines de lucro como:
universidades, gobiernos, asociaciones civiles, etc.; normalmente
no tiene como meta las utilidades, e incluso cada sistema tiene
una meta diferente.
De cualquier forma, si un sistema tiene bien clara su meta y sus
condiciones necesarias, entonces es administrable utilizando TOC en algunas
de sus formas (Restricciones Físicas o de Políticas).
Los sistemas no son una caja llena de eslabones, son una cadena en
donde los resultados de un eslabón dependen de su interacción con otros
eslabones.
El concepto de cadena no es nuevo, lo nuevo es que lo importante de
la cadena es su resistencia y no necesariamente su peso, (Figura 5).
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Tradicionalmente se ha considerado que disminuir el peso de la cadena
es la meta del sistema y por esto constantemente las empresas tratan de
reducir gastos en todos sus eslabones sin considerar que toda cadena tiene un
eslabon más débil que los demás.
Figura 5.
TOC indica que lo importante de un sistema es resistir más, lo que al
traducir la analogía de la cadena a la realidad de los negocios es aumentar las
utilidades, es decir, aumentar la resistencia de la cadena, concentrándose en
el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la
cadena.
Otra analogía que ayuda a entender es la de un tubo con
incrustaciones, en la Figura 6 se tiene un corte transversal de un tubo al que
se le echa agua por el lado izquierdo (a presión constante), esta agua
representa el dinero que se le ingresa al sistema (vía inventarios, mejoras,
inversiones, etc.), por el extremo derecho del tubo sale agua que logra pasar la
incrustaciones o los cuellos de botella (sarro o residuos que le disminuyen su
diámetro), el número de litros/mes que sale representa las utilidades
generadas por el sistema.
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Figura 6.
Si se desea que al sistema le salgan más litros/mes entonces se
necesita remover la incrustación más estrecha (en este caso la de la salida),
porque esta es la restricción actual del sistema.
La mejor solución es la de atacar la restricción del sistema en equipo y
atacar solo hasta el punto en que se cambie de lugar, en ese momento el
equipo debe orientarse hacia la nueva restricción. Ya que siendo las
restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más
ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe estar focalizada en las
restricciones.
2.7. Restricciones Físicas.
Una empresa es una cadena de eventos o pasos de proceso. La
existencia de una cadena implica el hecho de que haya recursos dependientes
(un paso no se puede hacer antes que su anterior) y por la existencia de
“Murphy” (Ley de Murphy: si algo puede salir mal, va a salir mal) existen
fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo del producto a través de los
recursos. Esta realidad puede presentarse en (cuanto menos) tres escenarios:
Materia prima, Proceso y Mercado.
Para obtener la mejora continua en el caso de las Restricciones Físicas,
TOC ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el
acercamiento enfocado a la meta; sostenido que el máximo rendimiento de un
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sistema NO se consigue mediante el máximo rendimiento individual de cada
uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo
para obtener todo lo esperable del sistema.
TOC propone un proceso para gestionar una empresa según el
Pensamiento Sistémico y enfocar los esfuerzos de mejora. Este proceso,
conocido como "El Proceso de Focalización", consiste en los siguientes pasos
(Figura 7):
Figura 7.
1. Identificar la restricción del sistema total, no las de un área, esas
pueden ser solo cuellos de botella. La observación es la mejor herramienta
para detectar este tipo de restricciones.
2. Explotar la restricción del sistema, esto significa: si las
restricciones determina la cantidad de meta que el sistema puede obtener,
entonces se debe sacar la mayor cantidad de “metas” de dicha restricción, la
clave de este paso es hacerlo casi sin invertir dinero, sólo esfuerzo mental,
buscar soluciones que no cuesten.
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3. Subordinar el sistema, esto significa que para las decisiones
(soluciones) del paso anterior sucedan se requiere que todo el sistema esté
enterado de qué se va a hacer ahora y que tiene que hacer el resto del sistema
para que suceda. Esto implica en muchos casos un cambio de prioridades
importantes.
4. Elevar la restricción del sistema, este paso se refiere a que una
vez que se está explotando la restricción y ya se agotaron las soluciones que
casi no cuestan, es el momento de implementar soluciones que requieren
inversión de dinero.
5. Si se rompe la restricción regresar al paso # 1, es muy importante
el cuidar la inercia (revisar las soluciones anteriores), ya que fueron diseñadas
para una restricción que ya no existe.
2.8. Indicadores o Medidores TOC.
TOC plantea el establecimiento de parámetros operativos y de gestión
que a continuación se detalla, (Figura 8).
Figura 8.
Truput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de
las ventas, se explica mejor como el dinero ingresado por las ventas menos el
costo de la materias primas involucradas, dentro de un periodo de tiempo
(mes).
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Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema para producir el
Truput, es decir, es el conjunto de dinero que se encuentra retenido en el
sistema.
Es el dinero que el sistema ha invertido en cosas que piensa vender,
mide el inventario sólo en términos del costo de la materia prima excluyendo el
valor de la mano de obra y los gastos de fabricación.
Gastos de Operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que
gastar para producir el Truput, es decir, todo el dinero que sale del sistema.
Utilidad Neta (T – GO): Es la suma de todo el Truput generado en el
mes y la resta de todos los gastos del mes. Se lo reporta normalmente en el
estado de resultados.
Rendimiento de Inversiones [(T – GO) / I]: Se obtiene dividiendo las
utilidades del mes (o del año) entre el inventario. Se lo reporta en el balance
general.
2.9. Concepto de Tambor, Amortiguador y Cuerda (TAC).
En la terminología TOC los recurso cuello de botella o que determinan
la salida de producción también son denominados Tambores, ya que ellos son
los que determinan capacidad de producción de una empresa. Tomando como
base esta analogía, sobrevino el método llamado Tambor–Amortiguador–
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Cuerda (TAC) que es la forma o tecnología de aplicación de la Teoría de las
Restricciones a las empresas industriales, (Figura 9).
El amortiguador detiene los impactos basados en el tiempo que protege
al Truput de los paros del día a día. El tiempo de preparación y ejecución
necesario para todas las operaciones anteriores al tambor, más el tiempo del
amortiguador, se llama Cuerda. El método de programación TAC conlleva a
beneficios considerables, asegurando que la planta esté operando a la
máxima velocidad con un nivel bajo de inventarios y logrando satisfacer las
fluctuaciones de las demandas.
Figura 9.
2.10. Producción: Cómo Mejorar con TOC.
De acuerdo a TOC, el punto de partida de todo análisis es ganar dinero,
para hacerlo es necesario elevar el throughput (ingreso de dinero a través de
las ventas); el cual está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt
concentra su atención y su metodología en ellos.
Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad
instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas
unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E.
Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de
operación y permanece constante el throughput; Goldratt sostiene que todo el
mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada;
entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los
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recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado, tal como
se puede apreciar en la Figura 10.
Figura 10.
Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una
capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso
necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.
A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los
medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de
cada uno de los recursos con la demanda del mercado.
Figura 11.
Suponiendo que sea posible y de acuerdo a la Figura 11, se reduce la
capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100
unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y
supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Según
Goldratt todo esto es un error. Igualar la capacidad de cada uno de los
recursos productivos a la demanda del mercado implica gravemente perder
throughput y elevar los inventarios.
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Las razones expuestas son las siguientes distinguiéndose dos
fenómenos denominados:
A) Eventos dependientes.
B) Fluctuaciones estadísticas.
Eventos Dependientes._ Un evento o una serie de eventos deben
llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una
demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero
dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga
el recurso productivo número uno.
Fluctuaciones Estadísticas: Suponer que los eventos dependientes se
van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen
fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos
productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal,
rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e
incluso disminución de la demanda.
La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste
inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de
throughput y el incremento de inventarios.
La forma de pensar anteriormente, era que hay que trabajar tanto como
sea posible generando altos inventarios innecesarios de producto en proceso.
Actualmente se está promoviendo que toda la filosofía anterior se la mantenga
para los cuellos de botella, es decir aprovecharlos al máximo, y para los otros
recursos se deberá trabajar cuando se lo tenga que hacer.
Para precisar un poco más sobre estos valores de tiempo, tamaños de
lote, coordinación etc., se pasará a revisar el modelo: Tambor-Amortiguador-
Cuerda, (Figura 12).
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20
Figura 12.
Drum – Tambor.
La lista de trabajo para el cuello de botella se la llama TAMBOR, puesto
que todos los recursos deberían ser administrados tal que el cuello de botella
sea utilizado tanto como sea posible; de esta manera, la lista de trabajo para el
cuello de botella debe ser el golpe de tambor que determina el ritmo de la
operación total.
En organizaciones en las cuales existe amplia capacidad en exceso,
también existe la restricción, y el referente de planificación o TAMBOR es la
lista de órdenes de producción y sus fechas de entrega.
Buffer – Amortiguador.
Para proteger la planificación de la producción en cuanto a fechas de
cumplimiento, se tiene que definir a la perturbación y los daños que ocasiona.
Una perturbación es cualquier asunto particular que hace que el centro de
trabajo se bloquee momentáneamente y como consecuencia exista una falta
de alimentación a los recursos.
Entonces, la restricción debería tener un inventario apropiado de
producto en proceso, para el caso en que los recursos aguas arriba tengan
problemas inesperados, y por consiguiente no hayan vacíos de trabajo en los
recursos tipo CCR (recursos con restricción de capacidad).
De esta manera se reconoce que en el recurso anterior a la restricción,
se debe liberar producto en proceso con un tiempo de anticipación adecuado,
al cual se lo llamará AMORTIGUADOR.
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21
Rope – Cuerda.
En este punto del análisis, hace falta regular el flujo de liberación de
material de acuerdo a lo que disponga el tambor y el amortiguador. Este papel
es el que desempeña la CUERDA.
Es decir, la cuerda define el cronograma de liberación de los materiales
en proceso, que se encuentran justo antes de una restricción, con un tiempo
de antelación igual al amortiguador. Claro está que el momento de liberación
antes de la restricción es el importante, pero no es el único definido por la
cuerda, ya que esta define el cronograma de todo el avance de la producción,
puesto que se supone se mantiene registros de tiempo de proceso en todos
los demás recursos no restricción.
2.11. Restricciones Políticas.
Las Restricciones Políticas están tipificadas por el problema raíz, ésta
es la causa de la mayoría de los efectos indeseables que se observan en los
sistemas. A esto se refiere con el ¿QUÉ CAMBIAR?
La razón por la cual existe el problema raíz, es la presencia de conflictos
que no han podido resolverse. Para resolver estos conflictos se utiliza un
diagrama lógico llamado “Nube”. A este paso se le denomina “La Generación
de una Estrategia de Solución”, la cual se tiene que revisar a detalle para
prevenir posibles contingencias. Si la solución generada y propuesta es
satisfactoria, se ha resuelto el “HACIA QUÉ CAMBIAR”.
Finalmente con otro diagrama lógico, al que se denomina “Árbol de
Implementación o de Transición”, se logra aterrizar la solución. A este último
paso se le llama Táctica y resuelve el ¿CÓMO LOGRAR EL CAMBIO?
En la Figura 13 se muestra la secuencia de pasos y el nombre
respectivo del diagrama lógico utilizado en cada uno de ellos:
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Figura 13.
En el lado izquierdo se observa el nombre de la etapa: Análisis,
Estrategia y Táctica.
Al completar los tres pasos se puede iniciar la implementación de
la solución; es importante recalcar que una idea no es una
solución, solamente cuando la idea representa una estrategia y
tenga una táctica de implementación bien definida, se puede
decir que se tiene una solución.
Excelentes ideas fracasan por falta de una buena táctica de
implementación, al grado de que se catalogan como “pésimas
ideas” cuando la idea es brillante.
2.12. Proceso de Pensamiento.
Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeño
óptimo de uno de los 5 pasos. Es decir, cuando nos encontramos atrancados
y no sabemos cómo Identificar, Explotar, Subordinar o Elevar, entonces
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23
debemos utilizar herramientas lógicas que nos permitan vencer estos
bloqueos.
Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer dichos
bloqueos, a través del apalancamiento en la simplicidad inherente del
ASPECTO LÓGICO del sistema. El enfoque de mejora, se hace concreto en la
aplicación de los procesos de pensamiento, con los cuales se busca responder
a tres preguntas clave (Figura 14):
Figura 14.
¿Qué cambiar? Cuál es el supuesto errado acerca de la realidad que
dicta el nivel de desempeño actual de la compañía.
¿Hacia qué cambiar? Cuáles son las soluciones simples y poderosas
que permitirán alcanzar un nivel de desempeño superior.
¿Cómo causar el cambio? Cuáles son las estrategias y tácticas
necesarias para permitir una implementación exitosa de la solución con la
menor resistencia al cambio posible.
Las herramientas lógicas de TOC que permiten responder estas tres
preguntas son:
1. ¿Qué cambiar?
• Árbol de Realidad Actual.
• Nube Genérica.
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24
Árbol de la realidad actual (Figura 15): El propósito del ARA es
describir, por medio de una estructura lógica, las relaciones de Efectos-
Causas-Efectos, comenzando con los efectos indeseables y utilizando
conocimiento disponible, este proceso de pensamiento (PP) le permite a una
persona determinar el problema raíz. Con el ARA logramos describir esas
relaciones entre los síntomas indeseables que queremos eliminar y el conflicto
o problema raíz.
Figura 15.
La nube (evaporación) (Figura 16): También conocida como diagrama
de resolución de conflictos, el PP que permite a una persona presentar de
forma precisa el conflicto o dilema, luego de identificarlo se inicia la búsqueda
de una solución. La Nev aflora los supuestos que subyacen al conflicto,
buscando en profundidad porque existe el conflicto y enfocándose en la raíz,
las soluciones propuestas tiene una premisa de gana-gana, existe casos en
que se trabajara con nubes de conflicto para lograr determinar un nube
genérica.
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25
Figura 16.
2. ¿Hacia qué cambiar?
• Determinación de la Inyección de la C3.
• Definición de Efectos Deseables y Obj. Estratégicos.
• Árbol de Realidad Futura.
Árbol de la realidad futura (Figura 17): Es una técnica para evaluar
(PP) la solución reemplazando los efectos indeseables existentes por efectos
deseables sin crear nuevos efectos indeseables denominadas inyecciones,
encontrar posibles contingencias y neutralizarlas antes que ocurran.
Figura 17.
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26
3. ¿Cómo causar el cambio?
• Mapa de Objetivos Tácticos.
• Árbol de Prerrequisitos.
• Árbol de Transición.
• Transformar TRT en Plan de Proyecto.
Árbol de prerrequisitos (Figura 18): Ya que con cada nueva solución
se producen realidades diferentes, es necesario analizar la aplicabilidad de las
inyecciones, aterrizándolas ya que entre más se afecten los paradigmas su
implementación será complicada al punto de parecer imposible.
Figura 18.
Árbol de transición (Figura 19): El PP utilizado para construir un plan
de acción detallado, basado completamente en las acciones del iniciador (las
acciones de los demás aparecen como reacciones).
Adicionalmente es en este paso en donde se cuantifican las
necesidades económicas (si las hay) y los beneficios esperados. Además sirve
como mapa de seguimiento y verificación, ya que contiene la secuencia de
efectos cuantitativos y cualitativos esperados de la solución; este tipo de
árboles pueden fácilmente convertirse a gráficas de Gantt para seguimiento
tradicional y como Plan de Implementación.
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Figura 19.
Árbol de Estrategia y Tácticas (Figura 20): El Árbol de Estrategia y
Tácticas “S&T” (Strategy & Tactics) es el plan del proyecto global y métrico que
llevarán a una implementación exitosa a través de una mejora continua.
Actualmente es la herramienta utilizada para guiar las implementaciones
del TOC. El Árbol de Estrategia y Táctica de TOC (S&T) es el eje central de
una implementación de TOC (Visión Viable); pues:
Provee tanto el plan como el camino para que la compañía alcance el
objetivo ambicioso (Visión Viable) y se convierta en Siempre-Próspera.
Es una herramienta de análisis y comunicación que construye una
estructura armónica, en la cual cada sección de la organización actúa por el
máximo beneficio del todo.
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28
Figura 20.
2.13. Síntomas, causas raíz y el problema raíz.
Para crear un proceso de mejora más efectivo se debe buscar aquellos
elementos, que causan la mayoría de los efectos indeseables existentes en el
asunto primario. Entre menos causas raíz se identifique como responsables de
los efectos indeseables, más preciso y poderoso será el proceso de mejora.
Si se está de acuerdo que un efecto indeseable es solo un síntoma, un
efecto resultante de un problema raíz; entonces es obvio que la búsqueda del
problema raíz se debe basar en las relaciones causa efecto.
Por ende, se debe dedicar a construir un árbol de realidad actual (Figura
21), un diagrama que por medio de las relaciones causa efecto, conecte los
efectos indeseables principales.
Cada entidad en el árbol que no aparece como resultado de otra, cada
punto de entrada al árbol, es una causa raíz. Siempre es posible crear un árbol
de realidad actual claro y lógico en el cual cuando menos una de las causas
raíz lleva a la mayoría de los efectos indeseables. Esta entrada no es solo una
causa raíz como las demás, es el problema raíz. Debe ser el objetivo real de
los esfuerzos de la mejora.
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29
Figura 21.
2.14. ¿Por qué no ha sido resuelto el problema raíz?
La gente posee una gran intuición y desean que sus organizaciones
tengan éxito. ¿Cómo puede ser que en tanto tiempo el problema raíz no haya
sido resuelto? Algo debe estar obstaculizando la implementación de la
solución. ¿Qué puede ser si no un estire y afloje inevitable? Un conflicto que
desvía las energías hacia estirar y aflojar.
Si este es el caso, el conflicto quedara al descubierto en el árbol de
realidad actual, y el estire y afloje será notorio en la realidad.
Para resolver el problema raíz, primero se debe en forma clara señalar
el objetivo deseado, el opuesto del problema raíz; identificar las dos
condiciones necesarias, aquellos requisitos que son esenciales para lograr el
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30
objetivo y verbalizar el conflicto resultante, el choque directo entre dos
prerrequisitos, (Figura 22).
Luego es necesario vencer la tendencia de buscar una negociación. Si
hubiera una negociación aceptable, la organización la habría encontrado hace
mucho tiempo. Teniendo en mente que la mejor solución es la eliminación del
problema raíz, se debe investigar sistemáticamente que cambios en la realidad
eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. Se debe “evaporar la
nube”.
Figura 22.
2.15. Una idea aun no es una solución.
El encontrar una inyección, es solo el primer paso. Esto indica el punto
de partida, pero por si sola está muy lejos de solucionar el problema.
La intención original es la eliminación de muchos efectos indeseables
específicos. Si se quiere que los esfuerzos de mejora nos lleven a un entorno
donde, en lugar de efectos indeseables, su opuesto: los efectos deseables
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correspondientes, existan. Se debe revisar si la inyección original conduce a
los efectos deseables específicos. Entonces suponiendo que la inyección
existe, y recurriendo a las relaciones causa efecto, se debe predecir los
resultados lógicos, se debe construir el árbol de realidad futura, (Figura 23).
Generalmente la inyección inicial resulta insuficiente, pero el proceso de
construir el árbol de realidad futura permite encontrar los elementos faltantes, a
descubrir que más (inyecciones adicionales) es necesario para lograr el
objetivo deseado.
Recordando que en muchas ocasiones una idea brillante no es perfecta,
que el medicamento puede ser más dañino que la enfermedad, se debe
examinar cuidadosamente que la solución no provoque nuevos efectos
indeseables devastadores. Estos esfuerzos adicionales completan la solución,
el conjunto de cosas que deben ser inyectadas a la realidad.
Figura 23.
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32
2.16. Un camino largo necesita marcadores intermedios.
Una vez definidos los objetivos claramente, es necesario implementar
cada una de las inyecciones. El árbol de realidad futura muestra que una vez
implementadas, se logra el resultado deseado. El conjunto de objetivos
estratégicos.
La implementación de las inyecciones no es una tarea fácil, no hay que
olvidar que una de estas inyecciones es un descubrimiento importante que se
aleja de las formas de trabajo adicionales. Por esto, generalmente es
necesario desglosar la implementación en pasos más pequeños. Para esto se
usa el árbol de prerrequisitos, (Figura 24).
Empezando por los obstáculos que se espera encontrar, se verbaliza los
marcadores necesarios, los objetivos intermedios. Cada obstáculo nos ayuda a
fijar un objetivo intermedio, un objetivo que será suficiente para sobreponer el
obstáculo correspondiente.
Para completar este paso, se necesita secuenciar los objetivos
intermedios; cuál es primero, cuál se puede realizar en forma paralela, etc. Las
conexiones surgen de la dependencia cronológica necesaria para vencer todos
los obstáculos.
El poder del árbol de prerrequisitos proviene del hecho que no ignora
los obstáculos, al contrario, toma ventaja de ellos como la principal
herramienta de este paso.
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33
Figura 24.
2.17. Plan de acción.
Identificado el problema raíz que causa la mayoría de los efectos
indeseables. Sabiendo donde se quiere estar; se determinan las inyecciones
que provocaran los resultados deseados. También se fijan los marcadores
intermedios en el camino, los objetivos intermedios secuenciados de forma
lógica. Se planea todo muy bien, pero si no se toma una acción, la realidad no
cambiara. Al determinar las acciones necesarias, se debe fijar la atención no
en lo que se planea hacer, sino en lo que se quiere lograr.
La “espina dorsal” del árbol de transición es la descripción detallada de
los cambios que se visualiza en la realidad, (Figura 25). Las “costillas” son las
necesarias para provocar ese cambio gradual hasta lograr los objetivos.
Este método obliga a examinar cuidadosamente que acciones
realmente son necesarias y si son suficientes o no para garantizar el logro de
los objetivos. Muy a menudo, depende de una serie de acciones simplemente
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34
porque “es lo que siempre hemos hecho”, sin revisar que sean esenciales para
una situación particular.
Pero más importante, el colocar el cambio gradual como “espina dorsal”
del plan provee una seguridad esencial cuando se planifica el futuro. Se
adopta la visión de causar un cambio específico en la realidad, más que seguir
con una acción en particular simplemente porque así se ha planeado, (Figura
26).
Figura 25.
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Figura 26.
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CAPITULO III
COMPARACIÓN DEL TOC CON OTRAS NUEVAS FILOSOFÍAS DE
GESTIÓN.
La Teoría de las Restricciones es una nueva forma de pensamiento de
dirección organizacional. Esta es el pensamiento de la empresa como un todo,
como un sistema, los expertos la han llamado pensamiento sistemático y en
los últimos años empezó a fortalecerse con nuevas filosofías de gestión
empresarial como: Calidad Total, Sistemas de Producción Justo a Tiempo,
Reingeniería, Planificación de Recursos de la Empresa y Lean.
En realidad todas son herramientas se complementan unas con otras
para poder obtener la mejora continua.
4.1. Calidad Total.
Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir
drásticamente todos los costos de no-calidad y está basada en principios,
entre los cuales se encuentra la orientación al cliente, las mejoras continuas y
el trabajo en equipo; también es una estrategia administrativa dentro del
movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos,
humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración,
estrategias y mejora continua.
4.2. Justo a Tiempo (JIT).
Es una filosofía de trabajo para lograr una significativa reducción de
todo lo que es desperdicio de recursos en el proceso total del negocio, como
son:
Demoras y esperas tanto en la planificación como en la ejecución
de las tareas.
Movimientos innecesarios al ejecutar operaciones.
Transporte innecesario de materiales, materias primas, productos
en proceso y terminado.
Reproceso por tareas mal ejecutadas.
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37
Exceso de inventarios, como protección de mala planificación o
incertidumbre por desconocimiento del contexto. Cubre las malas
políticas.
4.3. Reingeniería.
Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento tales como costos,
calidad, servicio y repuesta al cliente. En realidad el rediseño siempre existió y
las empresas que tienen varias décadas han hecho reingenierías a lo largo de
su existencia para permanecer en el mercado.
La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de
lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia
de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la
obtención de ventajas competitivas.
4.4. Planificación de Recursos de la Empresa (ERP).
Es un sistema de gestión que permite integrar mediante la información
los diferentes sectores de las empresas: abastecimiento de materiales,
desarrollo de productos, producción, administración, comercialización,
mantenimiento, distribución. El objetivo es planificar todos los recursos
necesarios para la ejecución de los procesos tendientes a satisfacer los
requerimientos de los clientes y los objetivos del negocio. En el mercado se
conocen como sistemas ERP.
4.5. Lean.
Lean Manufacturing es una manufactura magra, o sea, sin grasa;
comprende un conjunto de técnica desarrolladas por la Compañía Toyota que
ayudan a eliminar operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a
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38
los procesos bajo los principios de la reducción de desperdicios y mejora de
las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.
Sus técnicas se están utilizando en la optimización de las operaciones
de forma que se puedan obtener tiempos de reacción más cortos, mejor
atención-servicio al cliente, mejor calidad, costos más bajos.
La metodología Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de
mejora continua, desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la
industria de servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es
intangible (servicio puro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad); pero en las que los
procesos y el enfoque al cliente es inherente en todas ellas, Lean se basa en
tres pilares:
1. Gestión centrada en el mercado con prioridad en el servicio.
2. La organización: el conjunto de las personas y los recursos.
3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la
organización.
4.6. Lo común de estas filosofías.
Todas estas filosofías requieren de un gran esfuerzo de
implementación, debido a que provocan un cambio cultural en la organización,
una manera más dinámica de coordinar ideas y esfuerzos. Todas las personas
de estas organizaciones ven afectadas su forma de trabajar, su forma de
comunicarse y de compartir la información; ya que por lo general demandan:
o Gran interacción entre distintos sectores.
o Mayor autonomía en las tareas.
o Mayor responsabilidad en la ejecución.
o Aporte de ideas para mejorar el proceso.
o Participación directa en el control del proceso.
o Permiso para innovar y cometer errores.
Para que las nuevas filosofías sean exitosas, requieren básicamente
que:
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39
Las necesidades básicas deben estar cubiertas en el mayor
grado posible.
Educación en las nuevas herramientas de eficiencia. No solo
saber que son y cómo se utilizan, sino cómo afectan a los demás
integrantes del proceso.
Capacitación en Trabajo en Equipo, Liderazgo y Dominio
Personal. Hoy se habla más de Inteligencia Emocional.
El compromiso de los niveles más altos de la organización, para
que las nuevas ideas tengan fuerza permanente y estén
alineadas con los objetivos estratégicos de la organización.
La utilización de estos sistemas de gestión y en especial TOC puede
resultar una ilusión, pero porque no hacer el intento si empresas exitosas como
3M Corporation, AT&T, Delta Airlines, Ford Electronic, General Motor
Corporation, Intel Internacional, entre otras utilizan TOC como su sistema de
operaciones y afirman haber tenido resultados como:
La reducción del Lead Time.
Mejora en el cumplimiento de las fechas de entrega a sus
clientes.
Reducción de sus inventarios.
Incremento de las ventas.
Incremento de las utilidades netas y reducción de sus gastos de
fabricación.
Y por supuesto, han logrado llegar rápidamente a su meta, han
conseguido dinero.
Un estudio publicado por la revista de la APICS "American Production
and Inventory Control Society" (Asociación Americana de Control de
Producción e Inventarios) en el mes de mayo de 2006, nos resume los
beneficios para una empresa de las implementaciones de TOC, Lean y Seis
sigma. El estudio es el siguiente:
Una empresa con 21 plantas, 45.000 empleados y 211 líderes de
equipos, de California, EEUU; decide llevar a cabo un estudio durante dos
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años, donde 11 plantas se mantuvieron con la aplicación de Seis Sigma, 4
plantas con Manufactura Esbelta (Lean), sobre las cuales ya estaban
experimentados, y 6 plantas se iniciaron con TOC como estrategia para
mejorar los procesos y puntualmente aplicar las técnicas de manufactura
esbelta y seis sigma cuando sean apropiadas.
Cabe destacar que este es el único estudio científico de su tipo
realizado, en plantas de negocio real.
Los autores resumen los resultados de más de 100 proyectos de
mejora, en donde:
11 plantas aplicaron Seis Sigma.
4 plantas aplicaron Lean.
6 plantas aplicaron TOC, Lean y Six Sigma
Los resultados son indiscutibles (Figura 27):
Figura 27.
Los resultados se resumen a continuación: del total de reducción de
costos, resultantes de mejores niveles de inventarios, reducción de
desperdicios, y posible eliminación de trabajos en procesos, manejando la
liberación de trabajos y materiales de acuerdo al mercado, el 89% provino de
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las 6 plantas que aplicaron TOC, 4% de las plantas bajo manufactura esbelta,
y 7% de las plantas bajo seis sigma; todo como resultado de los más de 100
proyectos completados durante los dos años.
Este notable resultado de la implementación de TOC, guiando los
programas de Lean y Seis Sigma, es especialmente interesante, porque el
ahorro de costos es solo un beneficio colateral de TOC. Este se centra en el
incremento cada vez mayor del Trúput.
Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones
TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados:
Tiempo de Entrega: una reducción del 69%.
Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%.
Niveles de inventario: reducción del 50%.
Ingresos: incremento del 68%.
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42
CAPITULO IV
LA INDUSTRIA DE LA CERÁMICA.
4.1. Definición de la cerámica.
El término "cerámica" proviene de la palabra griega "Kerameicos", que
significa "de barro". Los productos cerámicos son artículos hechos por el
"hombre", que han sido primero moldeados o modelados usando un amplio
número de minerales y rocas, luego permanentemente endurecidos por el
calor (Adams, 1961). Esta definición clásica de producto cerámico se puede
simplificar como: "objeto moldeado con materias primas naturales plásticas y
endurecido permanentemente por el calor".
Pero también se puede generalizar como "el producto final de un
proceso industrial (proceso cerámico) en el que se transforman y endurecen
los materiales de partida (materias primas)".
En la actualidad se aplica a muchos productos utilitarios, artísticos,
decorativos entre los que tenemos: objetos de uso cotidiano, vajillas,
esculturas y dentro de la industria: ladrillos, tejas, azulejos, sanitarios, aislantes
térmicos y eléctricos.
4.2. Materias primas cerámicas.
Las materias primas cerámicas son los materiales de partida con
los que se fabrica el producto cerámico. Los productos cerámicos clásicos, que
constituyen la "cerámica tradicional", están preparados con materias primas
naturales, que de acuerdo con su función pueden ser plásticas o no plásticas.
Las primeras son esencialmente arcillas. Las no plásticas pueden tener
una función de "desgrasantes" (materiales que reducen la plasticidad
permitiendo una mejor trabajabilidad y facilitando el secado), o son elementos
"fundentes" (que facilitan una cocción a menor temperatura e introducen los
elementos necesarios para la formación de nuevas fases).
Son cerámicas tradicionales la cerámica estructural (ladrillos, tejas,
bovedillas, termoarcilla, clinkers y otros), la loza, la porcelana de mesa y
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43
artística, la cerámica sanitaria, los pavimentos y revestimientos, los esmaltes y
fritas, y los refractarios.
Frente a estos productos cerámicos existen otros que empiezan a
fabricarse a pequeña escala al final de los años sesenta del siglo pasado, y
que hoy tiene un interés extraordinario para las nuevas tecnologías. Son las
llamadas cerámicas no tradicionales, cerámica técnica, cerámicas especiales o
materiales avanzados. Estos materiales cerámicos se basan en un proceso
cerámico similar al ya comentado anteriormente, pero que difiere en tres
aspectos:
a) Las materias primas utilizadas no son las tradicionales, sino un
grupo de materiales no metálicos, que en la mayoría están formados por
polvos de alta pureza a base de óxidos de Al, Si, Zr, Be, B, nitruros y boruros.
b) El proceso de producción parte de la elevada pureza de las materias
primas a utilizar, que luego deben ser especialmente preparadas para las
fases de conformado y densificación, y
c) El control de calidad del producto es extremadamente estricto, en lo
que respecta a la microestructura y propiedades físicas. Estas cerámicas
especiales se pueden subdividir en biocerámicas, ferroeléctricas,
piezoeléctricas, electroópticas, materiales compuestos a base de mullita, de
fibra, o de metales y cerámica, etc.
La preparación de estos cuerpos cerámicos ha dado lugar a nueva
tecnología cerámica, a través de la cual se producen cerámicos de alto valor
añadido, que suponen un reducido volumen en relación con las cerámicas
clásicas.
La arcilla es una roca sedimentaria formada por partículas muy finas
(>50% es <2ʯm), que mezclada con agua es plástica, se endurece con el
secado y calor, y que contiene filo silicatos y otros minerales que le imparte las
mismas propiedades (minerales de la arcilla).
Las arcillas tienen otros minerales diferentes de los anteriores, que se
denominan minerales asociados (cuarzo, feldespatos, calcita, pirita) y ciertas
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44
fases asociadas no cristalinas, que pueden o no impartir plasticidad, y la
materia orgánica (Guggenheim y Martin, 1995).
Cuando el porcentaje en carbonato es superior al 25% se denominan
arcillas margosas, que pueden llegar a margas (-50% carbonatos), y que
también son materias primas cerámicas.
Asi mismo las arcillas compactadas, diagenetizadas (pizarras) pueden
ser materias primas.
El origen de las arcillas puede ser marino, lacustre o continental, de
cualquier edad, si bien las principales materias primas se encuentran en los
terrenos terciarios y cuaternarios, que no han sufrido metamorfismo y
conservan mejor sus propiedades plásticas.
Las reservas de arcilla a nivel mundial son ilimitadas y debido a su
bajo coste se usan preferentemente los yacimientos más próximos a las
industrias. Estas arcillas reciben la denominación industrial de arcillas
comunes y su papel en la preparación del cuerpo cerámico es múltiple y
consiste en:
a) Impartir la plasticidad necesaria para su moldeo.
b) Mejorar las propiedades mecánicas.
c) Mejorar las propiedades de la suspensión, y
d) Aportar los componentes para la formación de fases líquidas y
cristalinas durante la cocción.
Las materias primas no plásticas reducen la plasticidad y facilitan la
defloculación, mejoran la permeabilidad y empaquetamiento de la pasta, y
aportan óxidos para la formación de fases líquidas y cristalinas o son inertes.
Los principales minerales no plásticos son: feldespatos (y feldespatoides) que
son fundentes; cuarzo y arenas silíceas que actúan como inertes; calcita y
dolomita, que pueden ser reactivos y también fundentes; y los óxidos de
Fe y otros elementos (Cu, Co, Mn, Ti); que suelen actuar como pigmentos, y
en ciertos casos como fundentes.
En general las materias primas cerámicas mayormente utilizadas son
silicatos y rocas silicatadas. Los principales minerales que entran en
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45
composiciones cerámicas son: cuarzo, feldespatos, nefelina, talco, magnesita,
olivino, serpentina, sepiolita, vermiculita, wollastonita, cromita, grafito,
andalucita/sillimanita/distena, cordierita, pirofilita, minerales de Li y B, zircón.
Como rocas se usan o han sido usadas: arcillas comunes (y margas),
caolines y arcillas caoliníferas, pizarras, bauxitas y lateritas, areniscas y
cuarcitas, basaltos, tobas, vidrios volcánicos, granitos y pegmatitas, diatomitas,
caliza y dolomias.
4.3. Funciones de la cerámica.
La cerámica además de su función decorativa, sirve para otras
funciones o intenciones, las cuales son variables con el tiempo, la cultura o
creencias de la persona. Sin embargo es posible distinguir algunas de sus
funciones específicas como son:
Función social: cuando la cerámica da a conocer un estatus
específico del portador.
Función de identidad: da a conocer la adhesión del usuario a un
grupo específico (ya sea religioso, profesional, político, étnico o
de otro tipo).
Función mágico-religiosa: la cerámica es entonces amuletos,
talismanes o cualquier otro objeto que represente este tipo de
creencias populares.
Función de utilidad: la cerámica juega entonces un papel
específico en la vida diaria del usuario. En esta función se puede
agrupar objetos como los cintillos, prendedores, sujetadores para
el pelo, llaveros y accesorios tanto para el hogar como para otros
lugares.
Función sentimental: la cerámica se convierte en un vehículo de
la memoria, acerca de una persona, cosa o lugar y otros que
sean de particular importancia en la vida del portador.
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46
4.4. El proceso cerámico.
Los productos cerámicos tradicionales (piezas de cerámica porosa),
desde los ladrillos hasta los refractarios, se obtienen mediante procesos
semejantes aunque cada uno con particularidades según los tipos.
Las etapas de fabricación, de un modo general se pueden esquematizar
según puede verse en la Figura 28:
Figura 28.
Como resultado de todo ello se obtiene el producto cerámico, que
deberá pasar controles de calidad.
Los procesos más comunes de preparación de las pastas cerámicas,
desde la trituración hasta la formación de pieza, son principalmente los
siguientes: proceso en seco, proceso en plástico y proceso en barbotina.
La preparación de las pastas cerámicas es la fase inicial del ciclo de
producción de los diversos productos cerámicos. Esta fase se considera la
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47
más importante, ya que determina las características básicas del producto y
tiene implicaciones en todas las etapas de producción posteriores.
Incluso antes de considerar la elección de la maquinaria y el equipo, es
importante el estudiar la composición de la pasta en función del producto a
obtener y del proceso industrial a seguir. Las pastas cerámicas abarcan desde
una simple arcilla solamente, hasta formulaciones complejas con diversos
componentes. Además, la maquinaria y el equipo a utilizar en la preparación
de la pastas se determinan al elegir las materias primas.
El diagrama de flujo de la Figura 29; es una representación de los
diferentes métodos de preparación de pastas cerámicas, para los diversos
procesos de fabricación.
Figura 29.
A continuación se da una breve explicación de los procesos más
relevantes:
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48
4.4.1. Extracción y transporte.
Las canteras de arcilla, llamadas también barreros (Figura 30), suelen
estar en las inmediaciones de las fábricas, donde se transformarán en
materiales para la construcción.
Figura 30.
Se utilizan medios mecánicos simples al ser la arcilla una roca
disgregada, aunque si está húmeda dificulta su extracción. La explotación se
realiza a cielo abierto con palas excavadoras de cuchara o de cangilones.
El transporte depende de la proximidad de la fábrica, pudiendo hacerse
por vagonetas o cintas transportadoras si está cerca y con camiones volquete
o mejor Dumpers para mayores distancias.
En la explotación a cielo abierto es frecuente tener que desechar una
capa de espesor más o menos grande, de material que no es apto para su
utilización, éste material en gran parte está formado por: tierra vegetal, arenas,
gravas, etc.
4.4.2. Preparación de las pastas.
En la producción de materiales cerámicos, el secreto para obtener un
buen producto final está en tener el máximo cuidado en la preparación de la
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49
pasta, incluyendo homogeneización de materias primas, dosificación, molienda
y mezclado.
El objeto de la trituración y molienda de materiales es reducir el tamaño
de un sólido con vistas a:
1. Aumentar la superficie específica, ya que la velocidad con que se
verifican las reacciones sólido-sólido, así como la velocidad con que
se desarrollan las operaciones de transferencia de materia (secado,
etc.) es proporcional a la superficie especifica del sólido y, por tanto, al
reducir el tamaño se favorece el desarrollo de las mismas.
2. Disminuir la trayectoria del soluto dentro del sólido en las operaciones
de transferencia de materia sólido-fluido (secado, etc.), consiguiendo
de este modo que se verifiquen con mayor rapidez.
3. Conseguir una mezcla más uniforme de varios materiales sólidos.
4. Obtener un polvo impalpable para la aplicación correcta del material,
por ejemplo fabricación de pigmentos, esmaltes, etc.
Además, en nuestro caso concreto, el tamaño de partícula influye
notablemente y de manera muy especial sobre:
La plasticidad y, por lo tanto, sobre la formación de la pieza cerámica.
El estado coloidal y, por lo tanto, sobre el proceso de colado.
Reacciones que tienen lugar durante la cocción (formación de fase
vítrea, producción de nuevos compuestos, difusión, sinterización, etc.).
Eliminación de sustancias gaseosas durante el calentamiento (vapor
de agua, CO2, etc.).
Características del producto acabado (porosidad, resistencia a la
compresión, capacidad de aislamiento térmico, etc.).
Se debe tener en cuenta también, que el objeto de la trituración y
molienda no es únicamente reducir el tamaño del sólido sino también el de
obtener un conjunto de partículas con una determinada distribución
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50
granulométrica, ya que en muchos casos será necesario obtener una
granulometría comprendida entre limites muy estrechos.
4.4.2.1. Preparación de las materias primas en estado plástico.
Una vez extraída la arcilla y transportada a fábrica, se mezcla con otras
de distintas procedencias, o se les añaden desgrasantes, para que alcance
las características necesarias para una fabricación determinada y
experimentada.
Antes de proceder al conformado debe de hacerse una depuración de la
arcilla, y darle una homogeneidad a las mezclas, ya que es indispensable para
la pasta que se va a producir, la no existencia de guijarros, nódulos de caliza,
sales solubles, etc. que además de producir una perturbación en los
tratamientos mecánicos, con posterioridad darán problemas de acabado que
influirán definitivamente en la calidad del producto.
La homogeneidad de la pasta es fundamental para obtener un buen
producto, las distintas clases de arcilla o desgrasantes deben de mezclarse tan
íntimamente como sea posible, y con la cantidad de agua precisa, puesto que
ésta aumenta la facilidad de homogeneización.
El conjunto de operaciones, con sus finalidades, en el que se realiza la
mezcla de las materias primas y se dejan las pastas listas para su conformado
son las siguientes:
Depuración: Eliminación de elementos gruesos e impurezas nocivas,
tanto de los nódulos de caliza y arenas, como de las sales solubles.
División: Reducción de las arcillas a pequeños fragmentos y de los
desgrasantes a polvo para que no causen problemas de heterogeneidad.
Homogeneidad: Mezcla íntima de los componentes y perfecto amasado
para conseguir una pasta uniforme.
Grado de humedad: Debe ser el adecuado para el moldeo dando la
plasticidad necesaria pero no excesiva por la retracción a la que daría lugar.
Preparación mecánica. _La preparación de la pasta cerámica debe de
ser lo más barata posible, por exigirlo así el producto fabricado, es pues,
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necesario ahorrar espacio y tiempo, esto lo conseguimos utilizando maquinaria
apropiada que produzca en las arcillas los efectos que los tratamientos no
mecánicos lograban (meteorización, maduración, podrido, levigación), con
mucha mayor rapidez, y con unas exigencias espaciales menores.
La materia prima tal como llega de cantera se hace pasar por un tren
de preparación, que la tritura, homogeneiza y humedece hasta el grado
deseado.
La depuración en cuanto a la caliza, no se lleva a cabo en el estricto
sentido de la palabra, por medio de cribado, ya que los nódulos de caliza
pueden ser finamente divididos y repartidos en toda la masa, lo que hace
desaparecer el peligro.
Todo éste proceso se lleva a cabo con máquinas de distintos tipos de
acuerdo con la naturaleza de la materia prima y del fabricante. Hay que tener
presente que no puede aumentarse indefinidamente el número de máquinas
por las que ha de pasar la arcilla, porque se llegaría a obtener un resultado
opuesto al que se desea.
Así el molino de rulos, el desmenuzador o los laminadores deben de ser
convenientemente elegidos y combinados de tal forma que se obtenga el
máximo de mejoría de la materia prima, máximo que no se debe de
sobrepasar, pues se obtendría un descenso de calidades como quedó dicho
anteriormente.
Entonces, en la actualidad, las operaciones mecanizadas que sustituyen
a las anteriores son:
Tamizado: Para eliminar los granos gruesos, no correspondientes a la
fracción arcillosa, haciendo pasar el material por tamices o cribas rotativas.
Lavado: Mediante corriente de agua aplicada en la criba de tamizar,
eliminándose así las sales solubles.
Molido: Fundamental para reducir a polvo las impurezas de arena y
caliza y disgregar las arcillas. Se utilizan molinos de rulos o de bolas, (Figura
31). Un efecto múltiple de desmenuzado, aplastado, mezcla, humectación y
amasado se logra por la acción de los dos pesados rulos sobre el material.
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52
Figura 31.
Mezclado y amasado. _ Se trata de homogeneizar la pasta y darle el
grado de humedad adecuado, dejándola lista para su conformado. Se realiza
con mezcladoras-amasadoras de paletas helicoidales llamadas malaxadoras.
Las palas de amase, dispuestas de forma especial, efectúan un trabajo
de "pala contra pala" muy intenso y eficaz.
Las amasadoras filtro se usan además para retener y separar las raíces
y otras impurezas contenidas en algunas arcillas. El cambio de la reja filtrante
se efectúa sin parar la producción.
Raspado y laminado. _El raspado y laminado son operaciones que
mejoran la homogeneidad de la pasta. En el primero se hace pasar la pasta
por una boquilla ranurada formándose virutas y en el segundo por rodillos
laminadores que la desgarran formando láminas. Luego se vuelve a amasar la
pasta.
4.4.2.2. Preparación de las materias primas en estado seco y
barbotina.
Los procesos de fabricación son similares a los vistos en productos
porosos, extrusión, prensado y colada, pero altamente mecanizados. La
principal diferencia estriba en el vidriado para el que se someten las piezas a
doble cocción.
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53
4.4.3. Formación de la pieza conformada.
Prensado en seco. _ El procedimiento predominante de conformación
de las piezas es el prensado en seco (5-7% de humedad), mediante el uso de
prensas hidráulicas. Este procedimiento de formación de pieza opera por
acción de una compresión mecánica de la pasta en el molde y representa uno
de los procedimientos más económicos de la fabricación de productos
cerámicos de geometría regular.
El sistema de prensado se basa en prensas oleodinámicas que realizan
el movimiento del pistón contra la matriz por medio de la compresión de aceite
y presentan una serie de características como son: elevada fuerza de
compactación, alta productividad, facilidad de regulación y constancia en el
tiempo del ciclo de prensado establecido.
Las prensas se han desarrollado mucho en los últimos años y son
equipos con automatismos muy sofisticados fácilmente regulables y muy
versátiles.
Extrusión._ Básicamente el procedimiento de conformación de pieza
por extrusión consiste en hacer pasar una columna de pasta, en estado
plástico, a través de una matriz que forma una pieza de sección constante.
Los equipos que se utilizan constan de tres partes principales: el
sistema propulsor, la matriz y la cortadora. El sistema propulsor más habitual
es el sistema de hélice.
Colado._ Este proceso (Figura 32) es algo artesanal que permite
estructurar la pieza deseada, en un molde de yeso el cual es llenado de
barbotina; el proceso se basa principalmente en el cumplimiento estricto de
tiempos, los cuales son: tiempo de toma de espesor, tiempo de formación de
pared, tiempo de moldeo con aire y tiempo de reposo o moldeo sin aire. Cada
uno de estos tiempos varía de acuerdo al número de colados que se realizan
en el molde por la humedad que llegan a adquirir.
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54
Figura 32.
4.4.4. Secado y Cocción.
Secado de piezas conformadas._ La pieza cerámica una vez
conformada se somete a una etapa de secado, con el fin de reducir el
contenido en humedad de las piezas tras su conformado hasta niveles lo
suficientemente bajos (0,2-0,5 %), para que las fases de cocción y en su caso,
esmaltado se desarrollen adecuadamente.
En los secaderos que normalmente se utilizan en la industria cerámica,
el calor se transmite mayoritariamente por convección, desde gases calientes
a la superficie de la pieza, participando ligeramente el mecanismo de radiación
desde dichos gases y desde las paredes del secadero a dicha superficie. Por
lo tanto, durante el secado de piezas cerámicas, tiene lugar simultánea y
consecutivamente un desplazamiento de agua a través del sólido húmedo y a
través del gas.
El aire que se utiliza debe ser lo suficientemente seco y caliente, pues
se utiliza, no sólo para eliminar el agua procedente del sólido sino también
para suministrar la energía en forma de calor, que necesita esa agua para
evaporarse. Actualmente el secado de las piezas se realiza en secaderos
verticales u horizontales.
Tras el conformado de las piezas éstas se introducen en el interior del
secadero, en donde se ponen en contacto en contracorriente con gases
calientes. Estos gases calientes son aportados por un quemador aire-gas
natural o por gases calientes procedentes de la chimenea de enfriamiento del
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55
horno. El principal mecanismo de transmisión de calor entre el aire y las piezas
es el de convección.
En los secaderos verticales las piezas se colocan en planos metálicos,
formando entre varios planos diferentes unidades denominadas habitualmente
“cestones”. El conjunto de cestones se mueve por el interior del secadero
verticalmente, entrando el conjunto cestón-pieza en contacto con los gases
calientes.
Normalmente la temperatura en este tipo de secaderos es inferior a
200ºC y los ciclos de secado suelen estar entre los 35 y 50 minutos.
La concepción de los secaderos horizontales es del tipo horno
monoestrato de rodillos. Las piezas se introducen en diversos planos en el
interior del secadero y se mueven horizontalmente en su interior por encima de
los rodillos. El aire caliente, que entra en contacto en contracorriente con las
piezas, es aportado por quemadores situados en los laterales del horno. La
temperatura máxima en este tipo de instalaciones suele ser mayor que en el
caso de los secaderos verticales (alrededor de los 350ºC) y los ciclos de
secado son menores, entre 15 y 25 minutos.
En general los secaderos horizontales tienen un consumo menor que
los verticales, debido a la mejor disposición de las piezas dentro del secadero
y a la menor masa térmica. La emisión resultante de la operación de secado es
una corriente de gases a temperatura del orden de los 110ºC y con muy baja
concentración de partículas en suspensión arrastradas de la superficie de las
piezas por esta corriente.
Cocción o cocciones, con o sin esmaltado. _En los productos no
esmaltados, tras la etapa de secado se realizan la cocción. Asi mismo, en el
caso de productos esmaltados fabricados por bicocción, tras el secado de las
piezas en crudo se realiza la primera cocción.
Todas las etapas son importantes, pero es sin duda la cocción la más
crítica e interesante, tanto desde un punto de vista básico, por cuanto supone
un conjunto de reacciones de mayor interés científico, como aplicado porque
en esta etapa se consigue realmente el producto cerámico final. El proceso de
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cocción se realiza a temperaturas superiores a los 900°C, cuando la mayoría
de los minerales comunes que entran a formar parte de la pasta son
inestables. A estas temperaturas unos minerales se transforman en polimorfos
de alta, otros funden parcial o totalmente y se producen reacciones entre los
distintos fundidos o reaccionan con los más resistentes, y se neoforman fases
estables ante las nuevas condiciones termodinámicas.
Con el enfriamiento, más o menos rápido, se produce en general una
congelación del equilibrio alcanzado a alta temperatura y coexisten antiguos
minerales, que soportan la elevación de la temperatura, junto con otros
neoformados (ahora metaestables) y fases vítreas que no llegan a cristalizar.
Este proceso de sinterización es el que proporciona realmente el producto
cerámico duro y resistente.
En general los hornos utilizados para la cocción son recubiertos con
material refractario, para que puedan lograr altas temperaturas, en la Figura 33
se presenta un tipo.
Figura 33.
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Esmaltado. _ El esmaltado consiste en la aplicación por distintos
métodos de una o varias capas de vidriado con un espesor comprendido entre
75-500 micras en total, que cubre la superficie de la pieza. Este tratamiento se
realiza para conferir al producto cocido una serie de propiedades técnicas y
estéticas, tales como: impermeabilidad, facilidad de limpieza, brillo, color,
textura superficial, resistencia química y mecánica.
La naturaleza de la capa resultante es esencialmente vítrea, aunque
incluye en muchas ocasiones elementos cristalinos en su estructura.
El vidriado, al igual que la pasta cerámica, está compuesto por una serie
de materias primas inorgánicas. Contiene sílice como componente
fundamental (formador de vidrio), así como otros elementos que actúan como
fundentes (alcalinos, alcalinotérreos, boro, cinc, etc.), como opacificantes
(circonio, titanio, etc.), como colorantes (hierro, cromo, cobalto, manganeso,
etc.).
Dependiendo del tipo de producto, de su temperatura de cocción, y de
los efectos y propiedades a conseguir en el producto acabado, se formula una
amplia variedad de esmaltes.
En otros procesos cerámicos (porcelana artística, sanitarios) se utilizan
en la formulación de vidriados única y exclusivamente materias primas
cristalinas, naturales o de síntesis, que aportan los óxidos necesarios. En
cambio, en el proceso de pavimentos y revestimientos cerámicos se vienen
usando materias primas de naturaleza vítrea (fritas), preparadas a partir de los
mismos materiales cristalinos sometidos previamente a un tratamiento térmico
de alta temperatura.
El proceso de preparación de los esmaltes consiste normalmente en
someter a la frita y aditivos a una fase de molienda, en molino de bolas de
alúmina, hasta obtener un rechazo prefijado. A continuación se ajustan las
condiciones de la suspensión acuosa cuyas características dependen del
método de aplicación que se vaya a utilizar.
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58
El esmaltado de las piezas cerámicas se realiza en continuo y los
métodos de aplicación más usuales en la fabricación de estos productos
cerámicos son: En cortina, por pulverización, en seco o las decoraciones.
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CAPITULO V
APLIACIÓN PRÁCTICA EN UNA PYMES DE CERÁMICA.
5.1. Características Generales de la PYMES de Cerámica.
5.1.1. Antecedentes de la PYMES de Cerámica.
La PYMES de la cual se trata en este trabajo es la empresa
INNOVACIÓN CERÁMICA, que nace en Agosto de 1996, en la ciudad de
Cuenca. En sus inicios la empresa se estableció con el nombre de CERÁMICA
ARTE BELLO, se dedicaba a fabricar especialmente cosas sencillas y
pequeñas de tipo artesanal; su producción era en cantidades reducidas, la
conformación de la planta no exigía un espacio extenso para la elaboración de
sus productos, ni tampoco una tecnología avanzada; de la misma forma el
personal con el que se trabajaba era mínimo.
En sus inicios y hasta el año 2004 la producción, a la que se dedicaba
fueron artículos como: recuerdos para bautizos, matrimonios, cumpleaños,
grados y en definitiva fechas especiales, además de artículos de regalo que
incluían alcancías, portalápices, velas decorativas y aromatizadas, piezas
decoradas para navidad, fiestas infantiles, etc.
Para el año 2004 la empresa se constituye con el nombre de
INNOVACIÓN CERÁMICA, momento en el cual incursiona en la producción de
accesorios para baño e implementos para la industria cerámica, comenzando a
tener un crecimiento importante dentro de la sociedad como microempresa.
Esto provocó que todos los esfuerzos de la empresa, se encaminaran
específicamente en la producción, compra e implementación de maquinaria,
adquisición de mejores materias primas, esfuerzos en ventas y publicidad,
desarrollo e investigación tecnológica, mejora en los canales de distribución y
a su vez la necesidad de personal para cubrir las diferentes áreas; además del
asesoramiento externo que ayudara a la empresa a que siga creciendo como
tal.
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA. Unidad Académica de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industrias y Producción.
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5.1.2. Descripción de la empresa.
Se trata de una microempresa familiar. Su gerente propietario es el Ing.
Luis Enrique Chumbi Peñafiel. Se halla ubicada en la Autopista Cuenca-
Azogues, Km 10 sector Challuabamba.
La empresa cuenta actualmente con una planta productiva emplazada
en 300 metros cuadrados de un total de 1.090 metros cuadrados de terreno.
La fábrica cuenta con las obras de infraestructura necesarias para un
normal funcionamiento, entre las que anotamos:
El sistema de abastecimiento de agua potable.
El sistema de desagüe de aguas fluviales.
El sistema de vías.
El sistema de alumbrado público.
La red de distribución de energía eléctrica.
El servicio de recolección de residuos sólidos.
La fábrica brinda las facilidades necesarias para el ingreso de los
proveedores, sobre todo en lo que se refiere a las materias primas (tierras), en
donde por lo regular son transportadas en camiones o volquetas de gran
volumen y requieren que el lugar sea accesible, amplio en cuando a
infraestructura vial y espacio interno de la empresa.
La empresa cuenta con 13 colaboradores, 7 en el área de producción y
6 en el área administrativa y control.
En el cuadro 1 se presenta la nómina que conforma la empresa:
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA. Unidad Académica de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industrias y Producción.
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N° Nombre Área
1 Luis Chumbi Gerente
2 Azucena Pineda Administración Despachos
3 Juan Chumbi Contabilidad y Finanzas
4 Susana Chumbi Gerente de Ventas
5 Luis Alberto Chumbi Marketing
6 Jhony Murillo Representante de Ventas
7 Carmen Corte Producción
8 Isidro Lata Producción
9 Alexandra Juela Producción
10 Enma Upaya Producción
11 Catalina Lata Producción
12 Mayra Caguana Producción
13 Jessica Pérez Producción
Cuadro 1.
Y el organigrama de la empresa es presentado en la Figura 34:
Figura 34.
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA. Unidad Académica de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industrias y Producción.
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5.1.3. Logo de la Empresa.
El logo de la empresa es el siguiente (Figura 35):
Figura 35.
5.1.4. Filosofía corporativa.
Misión.
Somos una empresa cuencana que incansablemente realiza esfuerzos
para mostrar nuevas ideas al mercado en complementos y adornos cerámicos
para el hogar, desde un punto de vista diferente en cuanto a diseño,
innovación y calidad satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes
actuales y potenciales ofreciendo productos a precios que están al alcance de
personas de una economía limitada.
Visión.
Consolidarnos como una empresa dinámica, sólida, competitiva, líder
en artículos cerámicos para el hogar, buscando y desarrollando nuevas
unidades de negocio a través de una cultura empresarial basada en
diferenciación en precio, diseño y estética de sus competidores procurando el
crecimiento del talento humano y el uso apropiado de la tecnología.
Valores corporativos.
Dinamismo.
Innovación.
Creatividad y esfuerzo.
Orientación comercial.
Lealtad y contribución.
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA. Unidad Académica de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industrias y Producción.
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Ética profesional.
Respeto y agradecimiento.
5.1.5. Análisis del sector.
En el mercado de productos cerámicos, la producción nacional proviene
en su gran mayoría del sector industrial de la ciudad de Cuenca, catalogada
como la ciudad cerámica por excelencia, ya que en sus alrededores alberga
suelos arcillosos que han favorecido el desarrollo de la industria cerámica.
Las principales empresas nacionales de este producto son: GRAIMAN,
PELLA, KERÁMIKOS, RIALTO, CERAMICA ANDINA, ARTESA Y
ECUACERÁMICA. A pesar de estar localizadas lejos de las dos ciudades con
principal población del Ecuador, cuentan con numerosos distribuidores a lo
largo de todo el país.
Es importante mencionar que el crecimiento esperado de la demanda de
estos productos va a estar influenciado por la evolución del mercado de la
construcción.
5.1.5.1. Entorno Económico: El sector de la construcción fue uno de
los que más aportaron a la expansión de la economía nacional entre enero y
marzo de 2012, con un 13% interanual, según las cifras del Banco Central.
Los factores que favorecieron a este crecimiento, son los créditos
hipotecarios y los fideicomisos para constructores. Los créditos hipotecarios
ayudan, pues aumentan la demanda de vivienda. Otro aporte son los
fideicomisos que el Banco Ecuatoriano de la Vivienda (BEV) ha organizado
con los constructores; con ello, se consiguen fondos para nuevos proyectos
inmobiliarios.
Como se puede apreciar el sector vinculado con la actividad de la
empresa está creciendo, por ello la empresa no debe dejar pasar la
oportunidad de fortalecer su producto en el mercado ya que según se
pronostica tendrá una demanda considerable.
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5.1.5.2. Factores Culturales y Sociales: En ciudades como Quito,
Guayaquil, Cuenca, Ambato, Machala y Santo Domingo se han dado cambios
en los patrones socioculturales, valores, creencias, estilos de vida que han
producido una variación en las tendencias de consumo y se ha podido
observar a través del paso del tiempo como estos patrones han influenciado en
la preferencia de los productos fabricados en cerámica siendo desplazados por
artículos de metal o plástico con diseños más modernos y funcionales.
5.1.6. Producto.
INNOVACIÓN CERÁMICA, en la actualidad se encuentra realizando
algunas actividades de producción tal como: la elaboración de materiales para
la industria cerámica, barbotina y esmaltes; accesorios decorativos para baño
en tres distintos modelos Fénix, Zeus y Kronos; piezas decorativas para el
hogar como espejos y otros, (Figura 36).
Figura 36.
5.1.6.1. Materiales para la Industria Cerámica: Dentro de estos
materiales se encuentran la barbotina y los esmaltes que son preparados tanto
para el consumo de la empresa como para la venta, los principales clientes de
estos productos son en especial los artesanos y empresas afines a la industria
cerámica.
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65
La barbotina se comercializa a nivel nacional siendo en la actualidad
una de los productos más representativos para la empresa; su distribución se
la realiza en canecas plásticas de 5 galones para poder facilitar su traslado y
manipulación.
Los esmaltes son un producto especial ya que constan de ciertas
características tipificadas por el cliente para su consumo.
5.1.6.2. Accesorios decorativos para baño: Los accesorios
decorativos para baño son complementos necesarios e indispensables que
debe tener cualquier baño de hogar. Estos accesorios, generalmente son
vendidos por juegos y cada uno contiene: una jabonera, una cepillera, dos
soportes para el papel higiénico, dos soportes para toalla y dos ganchos para
colgar alguna prenda ligera. Este además incluye artículos complementarios
tales como un porta rollo punta fina para papel higiénico, un tubo estriado
dorado para la toalla y un pegamento que se utilizará para la colocación del
juego.
Una característica especial de este producto es que el consumidor
podrá combinar con cualquier tipo de ambiente en el baño de su hogar ya que
la empresa cuanta con una extensa gama de colores siendo perfectamente
ajustable con los colores del lavamanos y sanitarios de las marcas Edesa y
Corona.
La empresa maneja tres tipos de modelos, siendo iguales en su
fabricación con algunas características diferentes en cuando a su diseño,
decoración y su terminado. Estos modelos son los siguientes:
Modelo Fénix (Figura 37).
Es el primer modelo que la empresa comercializo en el mercado
nacional, su diseño se basa en acabados redondeados; generalmente se
vende y se distribuye en los centros de acabados para la construcción tal y
como son: ferreterías, comercializadoras y mega centros de la construcción.
Teniendo presencia en las principales ciudades del país como: Quito,
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66
Guayaquil, Cuenca, Ambato, Riobamba, Manta, Portoviejo, Santo Domingo,
Machala, entre otras.
Cabe recalcar que en la elaboración de estos accesorios, los acabados
de la pieza son decorados a mano con filos de oro, que le dan una diferencia y
distinción con otros productos.
Figura 37.
Modelos Zeus (Figura 38).
Este modelo fue el segundo en incorporarse al mercado, con un
renovado e innovador diseño basado en las hojas de plantas convirtiéndose
en una alternativa diferente para los clientes y ampliando nuestra línea de
productos; el juego básicamente consta del mismo número de piezas que el
modelo anterior, siendo diferente en su diseño pero manteniendo la misma
calidad.
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Figura 38.
Modelo Kronos (Figura 39).
Es el modelo de más reciente incorporación al mercado con un cambio
drástico en su diseño puesto que se basa en formas rectas y cuadradas; se
espera que sea una opción más para los clientes que buscan algo diferente en
estos productos.
Figura 39.
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68
5.1.7. Características y beneficios del producto (Cuadro 2).
Características. Beneficios.
1. Elaborado en cerámica. 2. Sometido a altas temperaturas. 3. Elegante. 4. Variedad en colores. 5. Diseño del producto. 6. Modelo diferente del mercado. 7. Producto en juegos. 8. No es contaminante. 9. Acabados distintivos.
1. Fácil mantenimiento y limpieza. 2. Duradero y resistente. 3. Combinación con el ambiente. 4. Fácil colocación. 5. Cubre necesidades básicas. 6. No perjudica la salud. 7. Opción de repuestos. 8. No corrosivos. 9. Disponibilidad.
Cuadro 2.
5.1.8. Gama de colores (Figura 40).
Como se menciona con anterioridad la empresa dispone de una amplia
gama de colores de sus productos, los cuales están divididos en tonos suaves
e intensos; y se los describe en el cuadro 3:
Suaves Intensos
Azul Cielo Azul Galaxie
Celeste Cherry
Beige Negro
Blanco Merlot
Bone Milemium
Caribe Shell Navy Blue
Gris Mist Rubí
Rosa Bahama Verde Teal
Rose Rojo
Verde Mist Verde Limón
Cuadro 3.
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69
Figura 40.
5.1.9. Canales de distribución.
El producto una vez embalado conforme a las notas de pedidos, se
traslada a las diferentes compañías de transporte en caso de que la
distribución sea fuera de la ciudad de Cuenca, para que luego sean dirigidos
a los respectivos lugares de destino, contando con una guía que detalla el
nombre del cliente, la dirección, teléfonos, cantidades, etc. Si el cliente se
encuentra dentro de la ciudad la entrega es directa.
5.1.10. Comunicación-Publicidad.
INNOVACIÓN CERÁMICA realiza su comunicación a través de la
entrega de exhibidores o muestrarios en cada una de los lugares donde se
comercializa el producto. La empresa hasta la fecha no ha realizado ningún
tipo de publicidad para ofrecer su producto y no cuenta con una página web
indispensable que permita actualizarse frente a las nuevas formas de
comercialización y comunicación.
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70
5.1.11. Los Clientes.
El producto accesorios decorativos para baño está dirigido a los
distribuidores como son los centros de acabados para la construcción,
comercializadores y ferreterías.
Los productos son adquiridos y distribuidos por nuestros clientes,
específicamente por la necesidad de tener una amplia variedad de productos
para ofrecer a su clientela que desean renovar su ambiente del hogar o
simplemente se encuentran en construcción del mismo; de ahí se deslumbra
la necesidad de la empresa por ubicar e identificar a las cuentas más grandes
de distribuidores y conocerlos más a fondo con la finalidad de llegar a
fidelizarlos y crear el deseo por distribuir nuestro producto en sus lugares de
comercio.
5.2. Descripción de los Procesos de Producción.
La empresa como se señaló con anticipación se dedica a dos líneas de
negocios de las cuales se explica a continuación los procesos productivos de
forma detallada.
5.2.1. Proceso de elaboración de la barbotina y esmaltes.
El proceso de la elaboración de la barbotina comienza con la recepción
de la materia prima, para lograr un excelente producto las materias primas
tales como: las arcillas, caolín, feldespatos y otras deben tener las
características de ser estacionarias; es decir su extracción serán de tierras
vírgenes o donde no exista demasiada manipulación. Este tipo de arcillas y
materiales son obtenidos de canteras o minas ubicadas alrededor de la
provincia del Azuay y principalmente del Oriente.
El acopio de estas materias primas dentro de la fábrica se lo realiza al
aire libre y en la medida de lo posible adecuadamente separadas para que
resulte fácil su tratamiento futuro.
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71
Posteriormente la arcilla, junto a los demás componentes son
inspeccionados; se realizan pruebas con pequeñas muestras de los materiales
para lograr determinar sus características y el resultado que se obtendrá.
Luego de ello, se dosifican los materiales, debiendo ser pesados de
acuerdo a la formulación, se los traslada y deposita en un molino de bolas,
para proceder a realizar la molienda y homogenización de los materiales,
conjuntamente con agua; este proceso tarda alrededor de 12 horas, por lo cual
se lo realiza especialmente en la noche.
En la siguiente etapa la pasta obtenida es descargada del molino y
tamizada, logrando recoger las posibles impurezas que no han sido molidas
durante el proceso.
Finalmente, la barbotina cerámica es envasada en tachos plásticos de 5
galones para su almacenamiento o aprovisionamiento al siguiente proceso y la
venta.
El proceso de elaboración de los esmaltes es muy similar al de la
barbotina, con la diferencia en las materias primas que se utilizan,
básicamente fritas y pigmentos de varios colores, para lograr obtener la
coloración deseada del producto.
El proceso anterior se puede expresar en el siguiente diagrama de flujo,
(Figura 41).
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72
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO DE BARBOTINA
A. Recepción Materia Prima B. Inspección y Pruebas de materialesC. Dosificación y Pesado de materialesD. Molienda y Homogenización del productoF. Descarga y Tamizado del productoG. Envasado de productoH. Almacenamiento de productoI. Control
A
B
C
SI
NO
D
F
G
H
I
Figura 41.
5.2.2. Proceso de elaboración de los accesorios de baño.
La elaboración de los accesorios decorativos para baño es a través de
procesos manufactureros en los cuales se usan: barbotina cerámica producida
en la empresa, moldes de yeso para el colado de las piezas, esmalte y oro
cerámica para su decoración.
La empresa se encarga de la elaboración de su propia materia prima
base para este producto (barbotina) mediante procedimientos técnicos que
garanticen la uniformidad y que aseguren que la pieza una vez formada resista
tanto los elementos químicos como la temperatura a las cuales son sometidas.
Tanto para sus etapas de producción como en la etapa de cocción se ha
procurado disponer de un número adecuado y variado de proveedores en
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73
temas de fritas y pigmentos, así como elementos necesarios para su
decoración, terminado y almacenamiento.
El proceso típico de producción que sigue la empresa para la
elaboración de accesorios de baño es: preparación de la materia prima
(barbotina), colado, secado, recorte, pulido, quema 1 (biscocho), esmaltado,
quema 2 (vidriado), decorado, quema 3 (oro), embalaje y almacenamiento.
La técnica de producción para la formación de sus piezas es la del
colado utilizando moldes de yeso. En este proceso la barbotina es vaciada
dentro de los moldes en forma de pasta fluida y una vez formada la pieza
después de cierto tiempo, se procede a evacuar su excedente; quedando una
capa de material que da forma a la pieza en el molde. Los moldes de yeso
son apropiados para esta producción debido a que reúnen las características
adecuadas para una correcta absorción de la humedad lo que facilita la
formación de la pieza.
Los productos una vez que son moldeados se sacan del molde y se los
seca a la intemperie y cuando estos reúnen las cualidades adecuadas para su
manipulación; se procede al recorte proceso que es necesario ya que es aquí
donde se elimina las líneas excedente de su forma, luego de algunas horas se
realiza el pulido donde se procura que la base de las piezas sean totalmente
lisas, de manera que elimine cualquier inconveniente que pudiera tener al
momento de la colocación de los accesorios en las paredes del baño.
El proceso de pulido garantiza que las definiciones y texturas de la
pieza sean las adecuadas, apoyando también a que los elementos adicionales
como los esmaltes se acoplen de manera perfecta a la pieza.
Una vez terminado estos procesos el siguiente paso es la cocción o
quema de bizcocho. La quema se lo realiza en hornos eléctricos de cámara
con revestimiento refractario, que alcanzan una temperatura que oscila entre
los 900 y 950 grados centígrados; este proceso toma alrededor de 8 horas;
más un tiempo de enfriamiento.
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74
La empresa generalmente realiza una quema diaria en cada horno que
son encendidos en diferentes horarios durante el día, para poder optimizar el
consumo de energía eléctrica.
Luego las piezas entran a un proceso de esmaltado que se lo realiza a
través de inmersión, en donde cada una de las piezas es bañada en esmalte,
previamente preparado en la misma empresa; controlando de una manera
especial la humedad y la evaporación del esmalte.
Para luego ser quemadas por segunda vez, a idéntica temperatura que
la quema anterior y de igual forma esta tarda 8 horas, más el enfriamiento que
es paulatino.
Después, se procede a su almacenamiento dependiendo de las
necesidades y los niveles de pedido que se tenga, caso contrario inicia su
terminación con la decoración de oro a mano haciendo diferente y exclusivo al
producto. También existen pedidos que no llevan oro, con la finalidad de
abaratar el producto para el cliente.
Una vez decorado el producto nuevamente es sometido a una nueva
quema, la misma que es a una temperatura menor de las anteriores;
aproximadamente unos 600 °C; de igual forma su tiempo de proceso es menor
3 horas.
Existen dentro de los productos modelos que llevan pegados su
elemento decorativo, conocidos como botones, este es el caso de los
modelos Zeus y Cromos. Estos botones son elaborados de forma similar de
cerámica y decorados con oro.
Al final, los productos son empacados en sus cajas correspondientes
con sus complementos adicionales; y almacenados para posteriormente ser
distribuidos hacia los clientes.
Todo el proceso se explica en el siguiente diagrama de flujo, (Figura
42):
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75
A. Preparación Materia Prima (barbotina)B. Preparación moldesC. ColadoD. Secado 1E. DesmoldeF. Secado 2G. Recorte H. Secado 3I. PulidoJ. Quema 1 (biscocho)K. Preparación esmalteL. EsmaltadoM. Quema 2 (vidriado)N. DecoradoO. Quema 3 (oro)P. EmbalajeQ. AlmacenamientoR. Desperdicio
A
B
C
D
E
F
G
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO DE ACCESORIOS DE BAÑO.
J
SI
SI
NO
NO
R
M
L
SI
NO
N
O
P
Q
H
I K
Figura 42.
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76
5.3. Proceso de Focalización del TOC.
5.3.1. Información General.
La PYMES Innovación Cerámica es una empresa importante en la
producción y comercialización de accesorios cerámicos de baño e
implementos para la industria cerámica en el mercado nacional; que ha venido
contribuyendo al desarrollo de esta industria, especialmente en el apoyo a
pequeños artesanos y micro empresas.
En la actualidad, la empresa ha decidido ajustar su capacidad de
producción, como respuesta a las proyecciones de crecimiento del mercado,
de tal forma que garantice a sus clientes el abastecimiento oportuno y
continuo de sus productos. Para que lo anterior sea posible, ha resuelto
implementar un modelo gerencial basado en los principios de la TOC que
siguen las tendencias contemporáneas de administración, enfocadas en la
obtención de dinero y por supuesto, en la satisfacción de todos sus clientes.
El departamento de ventas de la empresa según la demanda del año
pasado (Cuadro 4), ha pronosticado una demanda promedio de accesorios de
baño equivalente a 238 juegos/mes (1.904 piezas) y de implementos para
industria cerámica, en especial barbotina equivalente a 9.490 galones/mes.
CUADRO DE DEMANDA 2012
MES BARBOTINA
Galones ACCESORIOS
Juegos
ENERO 7.893 286
FEBRERO 6.629 292
MARZO 8.211 94
ABRIL 7.819 211
MAYO 10.290 282
JUNIO 8.169 175
JULIO 10.854 313
AGOSTO 11.813 264
SEPTIEMBRE 9.681 257
OCTUBRE 12.362 281
NOVIEMBRE 11.855 225
DICIEMBRE 8.302 171
Promedio 9.490 238
Cuadro 4.
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77
El precio de venta de un juego de accesorios bordea los $12 y un
envase de 5 galones de barbotina tiene un precio de $4,5. Entonces se espera
aproximadamente ingresos de $2.856 por los accesorios de baño y $8.541 por
la barbotina.
Como se dijo con anterioridad la empresa tiene dos unidades de
negocio: la de los accesorios de baño y la de fabricación de implementos para
la industria cerámica, esmaltes en pequeña cantidad y barbotina para piezas
cerámicas; la última como se puede apreciar es una unidad de negocio
consolidada y que representa los mayores ingresos para la empresa, sin
embargo la unidad de negocios de los accesorios de baño es muy importante
puesto que en esta se presenta un mayor valor agregado por unidad de
producto es asi que su precio es 2.7 veces mayor que el de una envase de 5
galones de barbotina.
Entonces según este análisis es un campo de oportunidad que la
empresa no debe desaprovechar para poder conseguir su meta. Por lo cual
este estudio se realizara enfocándose en esta unidad de negocio
específicamente ya que el sector de la construcción al cual pertenece esta en
crecimiento.
Para ello es necesario conocer las capacidades que dispone cada una
de los procesos que se realizan en este producto. Se debe indicar que el
tiempo que dedica la empresa para elaborar los accesorios de baño es la
mitad de la jornada de un día más o menos, con la cantidad de personal que
labora en la empresa; ya que la otra la dedica a la elaboración de la barbotina.
Por lo regular se procesan en lotes de 250 piezas ya que según la experiencia
esta cantidad es la mejor para aprovechar todos los recursos. Se ha optado
por realizar el cálculo en piezas/mes que se puede procesar por cada centro
de trabajo; lo cual es indicado en el figura 43.
En el proceso de los accesorios de baño, una vez preparada la materia
prima que es una barbotina de tipo especial debido a los procesos a los que
es sometido, es almacenada para su uso en un recipientes que contiene
aproximadamente 75 galones; la que es repuesta según la necesidad, ya que
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78
la empresa cuenta con un molino preparado solo para este proceso, el cual
por lo regular labora entre 2 y 3 días a la semana; con una capacidad de 5.200
piezas/mes.
DIAGRAMA DE PROCESOS
(PIEZAS CERAMICA).
Almacenamiento
6000 Pz/mes
Colado
5040 Pz/mes
Desmolde
5040 Pz/mes
Secado 2
5040 Pzmes
Pulido
5000 Pz/mes
Quema 1
4000 Pz/mes
Esmaltado
4000 Pz/mes
Quema 2
4000 Pz/mes
Decorado
6656 Pz/mes
Quema 3
5200 Pz/mes
Embalaje
5200 Pz/mes
Preparación
MP
5200 Pz/mes
Secado 1
5040 Pz/mes
INPUT
OUTPUT
Recorte
5000 Pz/mes
Secado 3
5000 Pz/mes
Figura 43.
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79
Luego se procede con el colado de las piezas que es un proceso
manual que consiste en una vez preparado el molde vertir barbotina dentro de
este hasta el nivel máximo; el cual depende del número de moldes disponibles
de cada modelo para realizarlo; se cuenta con 60 moldes del modelo Fénix
que es el de mayor demanda, 40 moldes del modelo Zeus y 10 del modelo
Kronos; se debe de considerar que la mitad de los moldes se los usa para
producir y la otra mitad están en proceso de secado, puesto que luego de
realizar una cantidad de procesos de colado (5 veces) estos pierden sus
condiciones de absorción y para volver a colar dependen del tiempo de
secado del molde (15 días dependiendo del clima). Se estima que se puede
colar 5.040 piezas/mes.
Seguidamente se deja reposar para que se proceda a secar la pasta y
tomar la forma deseada según el molde, aproximadamente unos 15 minutos
en donde una capa de más o menos 1 cm se adhiere a las paredes del molde
y el exceso de material es vaciado; este proceso de secado es dependiente
del colado.
Se continua el proceso con el desmolde de la piezas ya formadas; para
posterior a ello dejar que la pieza obtenida se seque al ambiente un tiempo de
1 hora. En estos procesos se pueden producir la misma cantidad de piezas
que en el colado, ya que van en secuencia.
Una vez que las piezas tenga las características necesarias para poder
manejarlas se procede al recorte de las venas de unión que se producen por
los moldes, esto es manual y se tiene una capacidad de 5.000 pieza/mes;
luego se debe dejarlas secar un tiempo de 8 horas más o menos dependiendo
de las condiciones ambientales, este tiempo de reposo por lo general se lo
hace coincidir con las horas no laborables de la noche; aquí las piezas
obtienen una consistencia mayor para el siguiente proceso.
Posteriormente se procede al pulido de la superficie de las piezas con
una esponja humedecida en agua, obteniendo un acabado de las piezas con
condiciones aptas para los procesos consecutivos; este es un actividad
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80
manual que depende de la destreza y habilidad de las operadoras; 5.000
piezas/mes es la capacidad de este proceso.
A continuación se realizan la primera quema que se la denomina
biscocho, en hornos eléctricos de paredes refractarias, los cuales son llenados
a su capacidad máxima (250 piezas/horno) ya que en este proceso no se
producen defectos por el contacto de las piezas entre si durante el proceso de
cocción; el tiempo de quema en este proceso es de 8 horas más un tiempo de
enfriamiento, la empresa cuenta con 4 hornos eléctricos pero solo uno de ellos
se lo utiliza para este proceso; su capacidad es de 4.000 piezas/mes.
Conseguida las piezas ya en biscocho, se las prepara para el
esmaltado, en este paso se realiza una clasificación de las piezas buenas y
malas para el este proceso en donde se da el acabado especial del producto;
el cual es por inmersión en su gran mayoría en donde se somete a toda la
pieza a un baño de un esmalte dependiendo del color deseado. Existe el
esmaltado por aspersión pero solo para colores especiales que por
condiciones técnicas lo necesitan. El esmalte de igual forma es preparado en
la misma empresa con la calidad necesaria para el producto; la capacidad del
proceso de esmaltado es de 5.000 piezas/mes.
Posterior a ello se realiza la segunda quema o conocida como vidriado
por la presentación de la pieza luego de este proceso; aquí no se puede
aprovechar al máximo la capacidad de los hornos ya que se debe tener sumo
cuidado en el momento del llenado del horno de que no exista contacto entre
ellas, existen tres hornos para poder realizar este proceso con una capacidad
de dos 160 piezas/horno y uno de 96 piezas/horno, el tiempo promedio de la
quema de estas es de 7 horas más un tiempo de enfriamiento. Pero por
condiciones técnicas de las instalaciones de la planta y por políticas de
consumo de energía se puede mantener encendido solo un horno a la vez lo
que hace que se alternen el uso de los hornos; su capacidad es de 4.000
piezas/mes.
El producto obtenido de este paso, ya puede ser comercializado; ya que
existen pedidos sin oro y con oro como se lo define en la empresa. Para un
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81
mayor valor agregado del producto se lo decora con oro a mano dependiendo
del modelo; por lo regular el modelo Fénix lleva este detalle en cambio los
modelos Zeus y Kronos llevan pegados un botón decorado con oro, el cual
tiene otro proceso; la capacidad del proceso de decorado es de 6.656
piezas/mes. Luego de decoradas las piezas nuevamente tiene que ser
quemadas de idéntica forma que en el proceso de esmalte pero por un tiempo
inferior 3 horas, los tres hornos destinados para la Quema 2 también se utiliza
para este proceso; pero como no todas las piezas pasan por este proceso se
considera un 30% más de capacidad para efectos de cálculo, entonces se
tiene una capacidad de 5.200 piezas/mes aproximadamente.
Finalmente se clasifican por colores y modelos las piezas para ser
embaladas en sus respetivas cajas de cartón con las demás componentes y
almacenadas para su distribución. El proceso de embalaje tiene una
capacidad de 5.200 piezas/mes y el almacenamiento una capacidad de 6.000
piezas/mes.
La producción de accesorios sigue una cadena de eventos
dependientes, (un paso no se puede hacer antes de su antecesor), no se
puede realizar el pulido sin antes hacer el colado, no hay como esmaltar las
piezas sin antes quemarlas, en ese orden. En otras palabras, las operaciones
de procesamiento de los accesorios son de fin-comienzo, su secuencia es
rígida. Además de ello existen ciertas fluctuaciones en los procesos que no
permiten en algunas ocasiones alcanzar las capacidades declaradas.
5.3.2. Modelo de decisión.
Conforme al modelo de toma de decisión propuesto por la TOC, se
analiza el caso desarrollando cada uno de los 5 pasos:
1. Identificar la restricción.
2. Aprovechar las restricciones del sistema.
3. Subordinar todo el sistema a la restricción.
4. Elevar la restricción.
5. Una nueva restricción aparecerá.
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82
5.3.2.1. Identificar la restricción.
Este es el paso más difícil ya que normalmente se la llama restricción a
los síntomas de no usar correctamente el sistema. Hay básicamente dos tipos
de restricciones como se definió anteriormente: Físicas y Políticas.
Sólo se puede decir que existen restricciones físicas cuando ya han
sido eliminadas las restricciones políticas. En la mayoría de las empresas las
restricciones son políticas; esto es reglas formales o informales que impiden al
sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a la meta. Como
consecuencia de la existencia de restricciones políticas no se puede obtener el
máximo provecho de los escasos recursos de la empresa.
Por ello en este punto trataremos de identificar las restricciones de tipo
político y físico para darles una solución encaminada a mejorar el enfoque a la
meta.
De acuerdo con el modelo TOC, el primer paso para la empresa es
identificar sus cuellos de botella. Gracias a que los procesos se encuentran en
secuencia, es posible realizar un diagrama de proceso por centros de trabajo,
como muestra la figura 43 y una descripción detallada de los mismos que se
expresa en el cuadro 5.
En el cuadro se relacionan las capacidades de operación para
Innovación Cerámica en cada proceso necesario para obtener el producto
accesorios de baño.
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83
CAPACIDAD DE OPERACIÓN PROCESO ACCESORIOS DE BAÑO
OPERACIÓN CAPACIDAD U/M TIEMPO DE OPERACIÓN
(MES) U/M
CAPACIDAD TOTAL/MES
U/M CAPACIDAD
REQUERIDA/MES U/M
Preparación MP 650 Pz/día 8 día 5200 Pz 1904 Pz
Colado 42 Pz/hr 120 hr 5040 Pz 1904 Pz
Secado 1ᵃ 42 Pz/hr 120 hr 5040 Pz 1904 Pz
Desmolde 63 Pz/hr 80 hr 5040 Pz 1904 Pz
Secado 2ᵇ 63 Pz/hr 80 hr 5040 Pz 1904 Pz
Recorte 25 Pz/hr 200 hr 5000 Pz 1904 Pz
Secado 3ᶜ 25 Pz/hr 200 hr 5000 Pz 1904 Pz
Pulido 25 Pz/hr 200 hr 5000 Pz 1904 Pz
Quema 1 250 Pz/día 16 día 4000 Pz 1904 Pz
Esmaltado 25 Pz/hr 200 hr 5000 Pz 1904 Pz
Quema 2 250 Pz/día 16 día 4000 Pz 1904 Pz
Decorado 80 Pz/hr 64 hr 6656 Pz 1904 Pz
Quema 3ᵈ 250 Pz/día 16 día 5200 Pz 1904 Pz
Embalaje 65 Pz/hr 80 hr 5200 Pz 1904 Pz
Almacenamiento 300 Pz/día 20 día 6000 Pz 1904 Pz
ᵃ El Secado 1 es un proceso que tarda 15 minutos por cada molde a la intemperie e interfiere con el colado.
ᵇ El Secado 2 es un proceso que tarda 1 hora por pieza.
ᶜ El proceso de Secado 3 es una actividad de reposo que tarda 8 horas más o menos dependiendo del ambiente.
ᵈ La Quema 3 se considera una capacidad de 30% más, ya que los accesorios que no llevan oro o llevan botones de oro no pasan por este proceso.
Cuadro 5.
Como se puede apreciar la restricción de la demanda de mercado es la
que actualmente está causando que la empresa no pueda cumplir su meta; ya
que esta es tan solo 1.904 piezas/mes promedio cuando la empresa en
condiciones actuales pudiera producir 4.000 piezas/mes. Esta restricción de la
demanda del mercado se la tratara más a profundidad con el uso de la
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84
herramienta Procesos de Pensamiento, ya que aparentemente son cuestiones
de políticas las que están causando inconvenientes.
En el cuadro 6 de porcentaje de carga de los recursos, se está
evaluando la carga diaria en cada recurso para poder identificar la restricción
física del proceso a través de un perfil de capacidad de los recursos por día,
para un lote de 250 piezas; cabe indicar que los datos registrados son
aproximaciones ya que la empresa no cuenta con datos estándar en los
procesos.
PORCENTAJE DE CARGA DE LOS RECURSOS
OPERACIÓN N° PIEZAS TIEMPO
TOTAL (MIN) TIEMPO
DISP. (MIN) % CARGA
Preparación MP 250 277 720 38%
Colado 250 360 480 75%
Secado 1 250 360 480 75%
Desmolde 250 240 480 50%
Secado 2 250 240 480 50%
Recorte 250 600 720 83%
Secado 3 250 480 720 67%
Pulido 250 600 720 83%
Quema 1 250 480 480 100%
Esmaltado 250 600 720 83%
Quema 2 250 840 660 127%
Decorado 250 168 240 70%
Quema 3 250 252 300 84%
Embalaje 250 240 480 50%
Almacenamiento 250 180 480 38%
Cuadro 6.
También se hizo una comparación del tiempo que cada recurso se
demora en procesar dicho lote, es decir se calculó la proporción del tiempo de
procesamiento de cada recurso versus el tiempo total del proceso (Cuadro 7).
El tiempo más lento durante el proceso es claramente visible en la figura 44,
pues está destacado por la barra de mayor tamaño.
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85
PORCENTAJE DE TIEMPO DE PROCESAMIENTO
OPERACIÓN N° PIEZAS TIEMPO
(MIN) %
Preparación MP 250 277 4,7%
Colado 250 360 6,1%
Secado 1 250 360 6,1%
Desmolde 250 240 4,1%
Secado 2 250 240 4,1%
Recorte 250 600 10,1%
Secado 3 250 480 8,1%
Pulido 250 600 10,1%
Quema 1 250 480 8,1%
Esmaltado 250 600 10,1%
Quema 2 250 840 14,2%
Decorado 250 168 2,8%
Quema 3 250 252 4,3%
Embalaje 250 240 4,1%
Almacenamiento 250 180 3,0%
TOTAL 250 5.917 100%
Cuadro 7.
Figura 44.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900Preparación MP
Colado
Secado 1
Desmolde
Secado 2
Recorte
Secado 3
Pulido
Quema 1
Esmaltado
Quema 2
Decorado
Quema 3
Embalaje
Almacenamiento
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Analizando estos dos criterios, se puede decir que el proceso de mayor
carga es el proceso Quema 2 con un 127%, igualmente es el proceso de
mayor tiempo con 840 minutos, para obtener un lote de 250 piezas; lo que
representa un 14,2% del tiempo total del proceso. Por lo cual se concluye que
el cuello de botella evidente dentro del proceso de producción es el proceso
de Quema 2; pues, es el recurso con más carga y a la vez su tiempo de
proceso también es el más altos.
Dado que la empresa sólo puede producir con la misma rapidez con la
que puede procesar su restricción, es menester explotarla, ya que el tiempo de
producción perdido o la subutilización de este recurso, resulta
automáticamente en una pérdida en la empresa.
5.3.2.2. Aprovechar las restricciones del sistema.
Una vez identificado el cuello de botella como una restricción en la
operación de los hornos o denominado Quema 2, la gerencia necesita
determinar la forma de aprovechar dicha restricción para maximizar su utilidad.
En el modelo de decisión de la TOC, la parte más importante y, por
ende, la que mayor atención requiere es la operación cuello de botella. Los
pedidos no pueden ser completados ni despachados antes de que el cuello de
botella haya completado su ciclo de producción.
Al considerar que el desempeño de un sistema se determina por sus
restricciones, se debe empujar todas las posibles acciones para maximizar el
uso de las mismas. Explotar la restricción, para el caso del proceso de
Quema 2, significa sacarle el mayor provecho.
Una vez identificada la restricción en la producción de accesorios de
baño, lo que se pretende al usar TOC es explotarla haciendo mejoras, sin
necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad.
La forma en que se explotará la restricción del sistema es a través de
disminución de tiempos de espera y la aproximación al 100% de uso de la
capacidad de los hornos (tiempo de procesamiento mayor), mediante el uso
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correcto de los hornos para el proceso Quema 2; ya que su tiempo de proceso
no es susceptible de disminución.
Al ser el lote de 250 piezas lo que se estaba haciendo para poder
procesar todo el lote era usar dos hornos uno de capacidad 160 piezas/horno
y otro de 96 piezas/horno de capacidad, el cual tiene un tiempo de espera
para encenderlo por lo antes expuesto; de los tres que se destinan para el
proceso de Quema 2 y Quema 3, quedando libre un horno de 160
piezas/horno de capacidad que se lo destinaba para la Quema 3.
Lo que se propone es procesar lotes de 160 piezas y en lo posible en
vez de usar los dos hornos de distinta capacidad usar los dos de 160
piezas/horno para el proceso de Quema 2; puesto que como se conoce no
todas las piezas pasan por el proceso de Quema 3. Además se debe poner
mucha atención en la programación para poder encender los hornos ya que
por restricción de las instalaciones de la empresa no se puede encender dos
hornos a la vez.
Al disminuir el lote de transferencia de 250 piezas a 160 piezas, el flujo
se vuelve más rápido, los tiempos de procesamiento disminuyen
conjuntamente con los tiempos de espera de entrega del lote de un recurso
hacia otro; haciendo permisible el trabajar con una mayor cantidad de lotes de
160 piezas, al tiempo que se explotará la restricción.
En el cuadro 8, se puede apreciar como las capacidades se nivelan con
la producción de lotes de 160 piezas y a la vez se incrementar el volumen de
rendimiento de los hornos.
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PORCENTAJE DE CARGA DE LOS RECURSOS
OPERACIÓN N° PIEZAS TIEMPO TOTAL (MIN)
TIEMPO DISP. (MIN)
% CARGA
Preparación MP 160 177 720 25%
Colado 160 230 480 48%
Secado 1 160 230 480 48%
Desmolde 160 154 480 32%
Secado 2 160 154 480 32%
Recorte 160 384 720 53%
Secado 3 160 480 720 67%
Pulido 160 384 720 53%
Quema 1 160 307 480 64%
Esmaltado 160 384 720 53%
Quema 2 160 420 660 64%
Decorado 160 120 240 50%
Quema 3 160 180 300 60%
Embalaje 160 154 480 32%
Almacenamiento 160 115 480 24%
Cuadro 8.
Permitiendo que también se pueda disminuir el tiempo de entrega de
las piezas de un proceso hacia otro y por ende la producción del producto final
(Cuadro 9).
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PORCENTAJE DE TIEMPO DE PROCESAMIENTO
OPERACIÓN N° PIEZAS TIEMPO
(MIN) %
Preparación MP 160 177 4,7%
Colado 160 230 6,1%
Secado 1 160 230 6,1%
Desmolde 160 154 4,1%
Secado 2 160 154 4,1%
Recorte 160 384 10,1%
Secado 3 160 480 8,1%
Pulido 160 384 10,1%
Quema 1 160 307 8,1%
Esmaltado 160 384 10,1%
Quema 2 160 420 14,2%
Decorado 160 120 2,8%
Quema 3 160 180 4,3%
Embalaje 160 154 4,1%
Almacenamiento 160 115 3,0%
TOTAL 160
3.873 100%
Cuadro 9.
Es asi que de 840 minutos para un lote de 250 piezas se baja a 420
minutos para un lote de 160 piezas; logrando mejorar el tiempo de proceso por
cada unidad en 22% como se demuestra en el cuadro 10, para el proceso
cuello de botella.
UN/DIA TIEMPO
TOTAL (MIN) TIEMPO/UN
(MIN)
Actual 250 840 3,36
Propuesto 160 420 2,63
Cuadro 10.
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5.3.2.3. Subordinar todo el sistema a la restricción.
Claramente, los excesos de capacidad resultantes en las operaciones
que no son cuello de botella no pueden ser utilizados para producir más
accesorios de baño. Lo único que lograría la empresa sería la acumulación
permanente de inventario de trabajo en proceso.
La acumulación de trabajo en proceso si se pone a trabajar a todos los
proceso a su máxima capacidad sería incontrolable, además de que la
empresa cuenta con poco espacio para los proceso de producción; es por ello
que en los cálculos anteriores se estimó ya los tiempos que duran cada
proceso.
La materia prima preparada para el proceso de colado comenzará a
acumularse rápidamente frente a este proceso en espera de ser procesada.
Adicionalmente, las piezas formadas por la operación de colado empezarán a
acumularse frente al área desmolde en espera a ser procesadas; y así por el
estilo cada proceso tendría un inventario innecesario.
De este inventario de trabajo en proceso resultan dos situaciones
desfavorables para la consecución de utilidades:
1. Innovación Cerámica gastará grandes cantidades de dinero en los
materiales necesarios para la elaboración de algunos procesos que no pueden
transformar en throughput.
2. El inventario de piezas que se obtiene después de la operación de
algunos procesos consume tiempo que podría ser utilizado para satisfacer la
demanda de algún otro producto que la empresa ofrece al mercado.
Para evitar estos problemas, Innovación Cerámica necesita subordinar
las operaciones no cuello de botella a la operación de los hornos, usando el
sistema de Goldratt: tambor, pulmón y cuerda.
La figura 45 señala que primero se debe establecer un inventario
pulmón de piezas frente a los hornos que se usan para la Quema 2, ese
inventario debe ser controlado y lo suficientemente grande para garantizar
que, en caso de que se llegara a necesitar piezas para procesar por los
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hornos del proceso Quema 2, no haya que esperar para conseguirlas; esto
con el fin de que la operación Quema 2 no se detenga por faltantes de piezas.
P1 P2 P3 P4
INPUT
P15P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14
OUTPUT
Buffer de
piezas
esmaltadas
PROCESOS
P1 = Preparación MP
P2 = Colado
P3 = Secado 1
P4 = Desmolde
P5 = Secado 2
P6 = Recorte
P7 = Secado 3
P8 = Pulido
P9 = Quema 1
P10 = Esmaltado
P11 = Quema 2
P12 = Decorado
P13 = Quema 3
P14 = Embalaje
P15 = Almacenamiento
Trabajara al ritmo
de Quema 2
Esmaltado debe
trabajar a mayor
capacidad que
Quema 2
SISTEMA AMORTIGUADOR, CUERDA Y TAMBOR.
Figura 45.
Segundo, por medio del sistema cuerda, Innovación Cerámica requiere
que las piezas procesadas en el proceso de Esmaltado sean mayores que la
capacidad de procesamiento de los hornos, de manera que pueda obtener
materia prima necesaria para la operación Quema 2.
Por último, el ritmo de producción (compás de tambor) de los hornos del
proceso Quema 2 debe ser comunicado a los procesos posteriores, de
manera que puedan poner su capacidad de procesamiento a una tasa más
baja que su potencial de trabajo.
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5.3.2.4. Elevar la restricción.
Con la información obtenida por medio de los análisis anteriores, la
empresa debe enfocar todos sus esfuerzos en elevar la capacidad de
procesamiento de los hornos en la Quema 2 para producir más piezas de
accesorios de baño.
Aprovechando al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente),
se sugiere, extender el rendimiento de la restricción, pues a más de ser éste el
recurso que dilata la producción también está siendo subutilizado.
La explotación de la restricción se logrará a través de la programación y
planeación de la capacidad, se usaran los recursos que no son cuello de
botella: Quema 1 y Quema 3 (con una carga diaria menor), para servir al
cuello de botella; esto servirá para aumentar el volumen de producción y
aprovechar toda la capacidad disponible del cuello de botella.
Lo que se propone es disminuir el tamaño de lote de transferencia de
250 a 160 piezas para agilizar el flujo del proceso y, consecuentemente
incrementar el uso de los recursos que no son cuello de botella (usarlos
durante un mayor número de veces al día); claro está que en algunos de ellos
se presentaran inconvenientes como en la Quema 1 donde en lo posible se
debe de tratar de explotar su capacidad máxima por ahorros de energía.
En la figura 46 se muestra mediante un diagrama Gantt como con la
propuesta se puede mejorar el rendimiento del proceso Quema 2 y mantener
controlado el tiempo de disponibilidad para los hornos.
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Decorado
Quema 3
Embalaje
Almacenamiento
Recorte y pulido
Quema 1
Esmaltado
Quema 2
Colado
Secado 1
Desmolde
Secado 2
Preparado MP
Hr 141210 14 16 18 20 22 24 2 4 6 8 10 128 16 18 20 22 24 2 4 6 8 10 12 14 16
8 Hr (250 pz.)
7 Hr (160 pz.)
3 Hr (160 pz.)
160 pz.
8 Hr (250 pz.)
7 Hr (160 pz.)
3 Hr (160 pz.)
160 pz.5 Hr
4 Hr
5 Hr
4 Hr
5 Hr
4 Hr
8 Hr (250 pz.)
7 Hr (160 pz.)
3 Hr (160 pz.)
160 pz.
18 20 22 24 2 4
Lote 1
Lote 2
Lote 3
LOTES
DIAGRAMA GANTT PROCESOS HORNOS.
Figura 46.
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94
5.3.2.5. Una nueva restricción aparecerá.
Eventualmente, Innovación Cerámica ha elevado la restricción crítica
del sistema actual; pero han surgido una restricción más que exigen un nuevo
cálculo para proponer sus posibles soluciones. Esta se refiere al Secado 3 al
cual necesita un tiempo de 8 horas para cumplir con las condiciones
necesarias.
Ahora, el modelo de decisión de la TOC comienza otra vez con nuevos
análisis basados en las horas de operación del centro de trabajo indicado
como recurso cuello de botella.
5.4. Los Procesos de Pensamiento.
A través de los Procesos de Pensamiento, el gerente logrará resolver
tres preguntas esenciales, con las cuales podrá alcanzar más unidades de la
meta de la empresa. La primera pregunta que debe realizarse el gerente y la
cual le ayudara a iniciar este proceso es:
5.4.1. ¿Qué cambiar?
Con esta pregunta se logrará ver los problemas raíces de la empresa.
En un principio estos problemas son las situaciones que no son favorables
para la empresa y ponen en riesgo alcanzar el objetivo, estas situaciones se
conocen como los EIDES o efectos indeseados de la empresa.
Dentro de la empresa Innovación Cerámica se pudieron identificar cinco
áreas de EIDES:
1. Atrasos en las entregas: En este momento la empresa cuenta con
altos costos de trasporte para poder distribuir sus productos a
diferentes sectores donde se negocia, por lo cual esta demora
genera atrasos en las ventas al consumidor final.
2. Productor regional: Innovación Cerámica es una empresa que
distribuye accesorios de baño para las ciudades más importantes del
país, por lo cual solo se está pensando en las necesidades de los
clientes de esta región; se desarrollan productos para este tipo de
consumidores, así mismo nunca se ha pensado en buscar nichos de
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95
mercado diferentes a los del país, lo que da como resultado que no
se han logrado generar grandes ventas.
3. No admitir nuevos clientes: Actualmente la organización cuenta con
una planta reducida, la que permite cubrir la producción requerida por
los clientes actuales de la empresa. Entonces, la capacidad de
producción limitada hace que la empresa no pueda tener una mayor
demanda, de igual forma es importante mencionar que la producción
está limitada por la disponibilidad de tiempo de la gente que
administra la empresa quienes también forman parte de los procesos
de producción.
4. Poco posicionamiento de la empresa: La empresa tiene un mail, el
cual le sirve para la comunicación directa con sus clientes, además
de números telefónicos. Así mismo se elaboraron exhibidores del
producto que son distribuidos por el gerente en los locales de venta.
Adicionalmente cuanta con un vendedor que da a conocer el
producto en la región de la costa; estos son los únicos medios por los
cuales la empresa da a conocer sus productos, nunca se han
generado inversiones para publicidad, por lo cual los consumidores
no están familiarizados con la empresa y sus productos.
5. Productos sustitutos: En el mercado existe un gran número de
productos sustitutos de los accesorios de baño realizados en
cerámica, estos son especialmente hechos en plastico y metal que
aparentemente tienen mejores ventajas que los realizados por la
empresa.
Con estos efectos indeseables se procede a elaborar el Árbol de
Realidad Actual (Figura 47), para identificar el problema raíz; teniendo en
cuenta las relaciones que pudieren existir.
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96
ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL
Planta reducida
Altos costos de
distribución
Atrasos en las
entregas
Reducido tiempo
disponible de la
administración
Escasa
inversión en
publicidad
Poco
posicionamiento
de la empresa
No admitir
nuevos clientes
No buscar
nuevos nichos
de mercadoProductos
sustitutos
Productos
regional
Figura 47.
Una vez identificados los EIDES de la empresa se hace necesario
desarrollar las Nubes de Conflicto (Figura 48), las cuales permitirán conocer
cuáles son las necesidades que busca la empresa y que se ponen en riegos.
Así mismo estas nubes ayudaran a visualizar cual es el objetivo que persigue
la empresa.
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97
Ampliación de la
planta
Admitir nuevos
clientes
No admitir
nuevos clientes
Cumplir con la
demanda de los
clientes actuales
Aumentar los
ingresos
NUBE 1
Atrasos en las
entregas
Entregas a
tiempo
Mantener los
gastos operativos
Satisfacer la
demanda
Sostenibilidad de
la empresa
NUBE 2
Poco
posicionamiento
de la empresa
Empresa
posicionada
Mantener un nivel
bajo de gastos
Atraer y fidelizar
nuevos clientes
Aumentar el
truput
NUBE 3
Figura 48.
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98
Luego la Nube Genérica (Figura 49), es la cual permite integrar los
EIDES fundamentales de la organización en un único EIDE, con el fin de
lograr visualizar el problema raíz de la empresa.
Dedicar mayor
tiempo a la
administración de
la empresa
Tener ingresos
fijos
Crecimiento de la
empresa
Mejor
posicionamiento de
los productos de la
empresa
NUBE
GENERICA Reducido tiempo
disponible de la
administración
Figura 49.
Esta nube permite analizar el conflicto con más detalle y extraer los
paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea de
solución (Figura 50).
5.4.2. ¿Hacia qué cambiar?
Una vez propuesta una solución, llamada inyección (Figura 51), se
empieza a construir el Árbol de Realidad Futura; este se construye y se
examina para comprobar la solución, una vez más usando un método de
efecto-causa-efecto.
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99
Dedicar mayor
tiempo a la
administración de
la empresa
Tener ingresos
fijos
Crecimiento de la
empresa
Mejor
posicionamiento de
los productos de la
empresa
IDENTIFICACIÓN DE LOS SUPUESTOS O PARADIGMAS
Reducido tiempo
disponible de la
administración
Supuesto: La
administración se
ocupan de producción
Supuesto: La
administración debe
planificar su desarrollo
Supuesto: La toma de
decisiones demanda de
tiempo y una planificación
estrategica
Figura 50.
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100
Dedicar mayor
tiempo a la
administración de
la empresa
Tener ingresos
fijos
Crecimiento de la
empresa
Mejor
posicionamiento de
los productos de la
empresa
INYECCIONES NECESARIAS PARA CAMBIAR LOS SUPUESTOS
O PARADIGMAS
Reducido tiempo
disponible de la
administración
Supuesto: La
administración se
ocupan de producción
Supuesto: La
administración debe
planificar su desarrollo
Supuesto: La toma de
decisiones demanda de
tiempo y una planificación
estrategica
Esta debe mejorar la forma de
controlar y medir su
desarrollo.
Debe de asesorarse en
algunos temas para poder
desarrollar un mejor
posicionamiento
La administración debe tener
tiempo necesario para poder
analizar lo que pasa en la
empresa
Figura 51.
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101
Una vez planteadas las inyecciones necesarias para poder romper las
flechas y solucionar el conflicto del sistema en análisis, detallamos los posibles
objetivos o efectos deseables que se quiere alcanzar:
Aumentar su trúput para lo cual no debe aceptar un desplome
dentro del mercado.
Mejorar el rendimiento y sostenibilidad de la empresa.
Incrementar el número de personas que reconozca sus productos.
Dar inversiones dentro de las actividades del mix de productos y
analizar la posible ampliación de la planta.
El gerente debe dedicar más tiempo a la toma de decisiones y
concentrarse en el crecimiento de la empresa.
Buscar asesoramiento en temas que ayuden al desarrollo de la
empresa.
Con estos efectos deseables y a partir de las inyecciones se empezara
a desarrollar el Árbol de Realidad Futura (Figura 52) para los cambios,
cuidando de no crear nuevos efectos indeseables, es necesario implementar
inyecciones adicionales para el logro de los objetivos.
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102
ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA PARA LOS CAMBIOS
Se planifica la
ampliación de la
planta
Se aumenta el
truput
Se mejora el
tiempo de
entrega
Se dispone de
mayor tiempo para
administrar
Se invierte en
publicidad
Se fortalece el
posicionamiento
de la empresa
Se amplia la
cartera de
clientes
Se examina nuevos
nichos de mercadoSe difunden ventajas
competitivas del
productos
Se exporta el
producto
Se mejora la
rentabilidad de la
empresa
Se mejora el
posicionamiento de los
productos
Se busca
asesoramiento en
planificación
estrategica
Figura 52.
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103
5.4.3. ¿Cómo causar el cambio?
Aquí se empieza con la parte táctica. El Árbol de Prerrequisitos (Figura
53), el que ayuda a identificar qué cambiar en la aplicación de la solución.
Goldratt afirma que uno de los principios de TOC es que "Las ideas no son aún
las soluciones." Él siente que no puede ser llamada una solución hasta la
aplicación completa y que el sistema esté funcionando según lo previsto.
El Árbol de Prerrequisitos trata de identificar los obstáculos que impiden
las inyecciones que se están implementado; utiliza una lógica diferente que los
árboles anteriores, la lógica de la necesidad, identificando los elementos
críticos u obstáculos.
ÁRBOL DE PRERREQUISITOS
Se planifica la
ampliación de la
planta
Se dispone de
mayor tiempo para
administrar
Se fortalece el
posicionamiento
de la empresa
Se amplia la cartera
de clientes
Se examina nuevos
nichos de mercado
Se mejora la
rentabilidad de la
empresa
Se mejora el
posicionamiento de los
productos
Necesidad
de mayor
inversión
Mayor
gastos de
operación
Gastos en
publicidad
Poder de
negociación
Figura 53.
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104
La última herramienta en el proceso de pensamiento es el Árbol de
Transición (Figura 54), que nos permite poder determinar las acciones
necesarias para aplicar la solución; se utiliza el método de efecto-causa-efecto
para construir y examinar los detalles del plan de acción, conocido como el
Árbol de Transición.
ÁRBOL DE TRANSICIÓN
Planificar
ampliación de la
planta
Se dispone de
mayor tiempo para
administrar
Se fortalece el
posicionamiento de la
empresa
Ampliar la cartera
de clientes
Introducción a nuevos
nichos de mercado
Mejorar la rentabilidad
de la empresa
Alto posicionamiento de
los productos
Buscar fuentes de
inversión
Revisión de nuevos
gastos operativos
Buscar
asesoramiento
Figura 54.
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105
Este se considera como una herramienta estratégica en la que los
cambios importantes pueden ser esbozados. La aplicación de estos, sin
embargo, requieren intervenciones complejas necesidad de un mayor detalle
de las acciones que se deben tomar; así el Árbol de Transición pasa a ser
como un instrumento operativo o táctico, cuyo propósito es implementar el
cambio.
Siguiendo lo expuesto en el Árbol de Transición el gerente lograra
mejorar la meta y volver a la empresa próspera, sostenible y rentable; tanto
ahora como en el futuro.
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106
CONCLUSIONES.
1. Con lo conocido en la descripción del marco conceptual de la Teoría de
las Restricciones se puede definir que: TOC es una metodología de
gestión y mejora para las empresas, que hace sincronizar el flujo a la
capacidad del mismo.
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenible, esto es satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitado es porque
algo se lo está impidiendo; sus restricciones que son en general
criterios de decisión erróneos.
La única manera de mejorar realmente el funcionamiento de una
empresa según los conceptos TOC, es identificando y eliminando las
restricciones de forma sistemática; fueran del tipo que fueran: políticas
o físicas.
2. Del análisis comparativo realizado sobre el TOC con otras nuevas
filosofías de gestión se puede manifestar que: en su gran mayoría si
trabajaran de forma conjunta con TOC dan excelentes resultados en los
objetivos para los cuales se las utiliza; es así que se mejora el tiempo
de entregas, al igual que su cumplimiento, se reducen los niveles de
inventario y sobre todo aumentan notablemente los ingresos.
Empresas exitosas en el ámbito mundial, que han optado por el cambio
del pensamiento tradicional al pensamiento sistemático y han elegido
TOC como una filosofía de gestión lograron fácilmente llegar a la meta y
gozan hoy de gran reconocimiento internacional.
3. En base a desarrollo en relación a la industria cerámica se puede
afirmar que: es una de las más antiguas industrias clara esta que con el
paso del tiempo ha ido evolucionando en la forma de elaboración de los
artículos, utensilios y materiales; pero su proceso o etapas de
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107
fabricación siguen siendo igual basándose en las siguientes
actividades: extracción y transporte de las materias primas, preparación
de las pasta, formación de la pieza, secado y cocción, seleccionado y
empaquetado, y finalmente almacenamiento.
Al ser su sistema de producción en forma secuencial no se puede
alterarlo fácilmente; ciertos proceso son críticos para la obtención de un
excelente producto es más son de gran dependencia dentro de la
cadena tanto en el calidad como en el tiempo de proceso de las demás
etapas. Uno de ellos es la preparación de la pasta, se puede decir que
de ello depende todo el proceso; otro es el proceso de cocción ya que
de este depende el acabado final de la pieza o producto.
4. Gracias a la práctica desarrollada sobre el TOC se puede decir que
para aplicar una herramienta como la que propone la Teoría de
Restricciones es necesario comenzar por un conocimiento y
comprensión del tema tanto en el área administrativa como operativa,
principalmente en la gerencia. La Teoría de Restricciones, más que una
herramienta de mejoramiento, es una cultura de trabajo o forma de
pensamiento en la cual prima el sentido común sobre las tradiciones de
"lo que siempre se ha hecho".
La Teoría de Restricciones se puede aplicar a las PYMES, pero se
requiere un período cercano a un año para adaptar los sistemas de
trabajo actuales a los propuestos por TOC, es decir, para comprender y
organizar el flujo de producción de acuerdo con los requerimientos del
cliente, para identificar las desventajas de tener los inventarios fuera de
control, para estructurar todas las condiciones previas que se requieren
para que funcione TOC, para estructurar los sistemas de información de
tal forma que brinden información real y confiable para tomar decisiones
y sobre todo para que toda la empresa conozca la nueva forma de
laborar, generando así un ámbito de trabajo en equipo en función de la
meta de la empresa.
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108
En resumen, antes de poder aplicar cualquier filosofía de mejoramiento
o de embarcarse en un proceso de cambio de la forma de operar de una
empresa es necesario organizar la casa, comenzando por los aspectos
fundamentales de gestión empresarial: la definición de estrategias, la
organización para cumplirlas, los sistemas de comunicación para brindar a
todos los involucrados una mejor visión de su papel dentro del trabajo de la
empresa, una adecuada distribución de las instalaciones y sistemas de
calidad, entre otros, son requisitos que permitirán que una empresa se
transforme positivamente de manera sostenible, es decir, logrando
mejoramiento reales y consistentes que no sean fruto de una moda, y creando
la disciplina necesaria para afrontar nuevos cambios y retos impuestos por el
entorno de los negocios.
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109
BIBLIOGRAFÍA.
1. ACERO NAVARRO, Elías German. “Administración de operaciones aplicando la Teoría de las Restricciones en una PYME”. Lima, Perú. Año 2003.
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