Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
1
Universidad Autónoma de Yucatán
Marco de referencia para el estudio del proceso de
cambio en la organización
Ernesto Pacheco Ojeda
Leonor Elena López Canto
Asuntos Sociales, Culturales y Filosóficos de la
Administración
21 al 24 de abril de 2015, Durango, Durango
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
2
RESUMEN
El cambio es un fenómeno que involucra diferencias en cómo una organización
funciona, quiénes son sus miembros y líderes, qué forma adopta, y cómo asigna los
recursos. La capacidad de cambio de una organización es crucial para su sobrevivencia
y desarrollo, por lo que aquéllas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente
cambios fundamentales serán las que tengan mayor oportunidad de permanecer.
Dada la importancia del cambio el trabajo que se presenta tiene como objetivo
analizar diferentes teorías, modelos y tipos de cambio organizacional con la finalidad de
dar un marco de referencia a aquellas personas interesadas en investigar sobre este
tema. Para ello se realizó una investigación documental presentando diferentes, teorías,
niveles, tipos y modelos de cambio.
Palabras clave: cambio, teorías, modelos.
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
3
INTRODUCCIÓN
Esta investigación parte de una revisión documental de las principales teorías de
cambio organizacional, ya que lo que se pretende es mostrar un marco de referencia
que ayude al estudio del mismo en las organizaciones. Una organización es un acuerdo
deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico, el cual generalmente
se expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir y, para ello, cuenta
con personas y con una estructura creada deliberadamente dentro de la cual, los
miembros de la organización realizan el trabajo (Robbins y Coulter, 2010). De acuerdo
con Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) para que la organización sea efectiva depende de
la interacción de varios factores: estructura, estrategia, sistemas, metas subordinadas,
habilidades, estilo y personal de apoyo. La interacción de todos estos factores le dan
dinamismo a la organización y provocan cambios.
Se puede definir el cambio organizacional como una diferencia en la forma,
calidad o estado de una entidad organizativa en el tiempo. La entidad puede ser un
individuo, un grupo de trabajo, una subunidad de la organización, la organización en
general, o comunidades más grandes de las organizaciones, como las industrias. El
cambio en cualquiera de estas entidades puede ser determinado mediante su medición
en dos o más puntos en el tiempo en un conjunto de dimensiones, y luego comparar las
diferencias. Si la diferencia es mayor que cero (suponiendo que no hay errores de
medición), podemos decir que la entidad ha cambiado. Gran parte de la literatura sobre
cambio organizacional se centra en la naturaleza de esta diferencia, lo que la produjo, y
sus consecuencias (Poole y Van de Ven, 2004).
El cambio es un fenómeno que involucra diferencias en cómo una organización
funciona, quiénes son sus miembros y líderes, qué forma adopta, y cómo asigna los
recursos (Huber, Sutcliffe, Miller y Glick 1993 citado por Bazzoli, Dynan, Burns y Yap,
2004).
Para Jacobs (2011) la capacidad de cambio de una organización es crucial para
su sobrevivencia y desarrollo, por lo que aquéllas que sean capaces de adoptar rápida
y eficazmente cambios fundamentales serán las que tengan mayor oportunidad de
permanecer.
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
4
El cambio organizacional representa alteraciones de las rutinas de trabajo
existentes y las estrategias que afectan a toda una organización (Herold y Fedor 2008,
citados por Shin, Taylor y Seo 2012).
En los años 90 se elimina la concepción del que el cambio es utilizado y
manipulado como un elemento dentro de la organización y que como tal podía medirse
y controlarse. En su lugar empieza a verse como un proceso que implica la interacción
de distintos elementos tanto internos como externos. Mintzberg y Westley (1992)
consideran que el cambio organizacional es un proceso que se genera dentro de las
organizaciones y que puede darse de dentro hacia afuera (inductivo) o viceversa
(deductivo). Para estos autores el cambio tiene cuatro contenidos distintos las
personas, los sistemas, la cultura y la estructura, los dos primeros considerados como
contenidos más concretos y los segundos como contenidos conceptuales. Esta forma
dicotómica planteada ha sido común para interpretar el cambio organizacional.
En función de las personas Marsden y Friedkin (1993) consideran el cambio
como la alteración de una actitud o comportamiento de un actor en respuesta a las
acciones de otro actor.
Los ambientes y condiciones evolucionan cotidianamente provocando
importantes cambios en la vida del ser humano así como en las organizaciones. Por el
lado de las organizaciones, existen presiones tanto exógenas como endógenas que
alteran el estado en el que se encuentra una organización y provoca, en muchas
ocasiones, el movimiento hacia un cambio de estado. Estos cambios se ven reflejados
en las constantes transiciones de formas de administrar los procesos, las estructuras,
las funciones, los procedimientos los recursos e incluso las exigencias de los clientes.
Los esquemas estables y constantes ahora son, por exigencias del mercado y por la
disponibilidad de recursos, dinámicos y flexibles (Rivera, 2013).
El cambio organizacional se ha convertido en uno de los aspectos importantes de
las organizaciones para garantizar su supervivencia en el entorno de negocios cada vez
más variable debido a las diversas presiones que se ejercen sobre la misma, lo cual
hace pertinente profundizar en su estudio.
MÉTODO
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
5
El cambio es un fenómeno organizacional respecto del cual han existido distintas
corrientes de pensamiento y propuestas teóricas. Este trabajo tiene como objetivo
analizar diferentesteorías, modelos y tipos de cambio organizacional con la finalidad de
dar un marco de referencia a aquellas personas interesadas en investigar sobre este
tema. Con ello se espera dar respuesta a la siguiente pregunta:
1. ¿Cómo se han ido desarrollando las teorías y modelos de cambio
organizacional?
Mediante una revisión documental, se citan y analizan las aportaciones de los
autores y se emite una conclusión respecto del tema. Para la obtención de la
información analizada, se realizó una revisión de la literatura de los autores más
representativos e influyentes en el tema. Se consultaron materiales útiles para la
construcción y análisis de la perspectiva dela gestión del cambio; de ellos se extrajo y
recopiló información relevante y necesaria para orientar el estudio y ampliar el marco de
referencia, para tal propósito se compararon y complementaron las aportaciones de
diversos autores (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010).
DESARROLLO Y DISCUSIÓN
Teorías de Cambio
La literatura acerca de cambio organizacional ha ido evolucionado en gran
manera a lo largo de los años, no obstante, sigue una remarcable continuidad. Demers
(2007) para darle mayor claridad, segmenta esta literatura en tres grandes períodos, el
primero inició después de la Segunda Guerra Mundial, e hizo énfasis en el crecimiento
y la adaptación. El segundo, el cual se desarrolló a inicios de los años 80, se preocupó
más por la transformación organizacional, y finalmente el tercer período, el cual empezó
a finales de 1980, ha tomado gran revuelo, a través de los conceptos de aprendizaje e
innovación vistos en el amplio sentido de la literatura en cambio organizacional.
En el tercer período, el cual contiene las teorías más contemporáneas, se puede
observar que a pesar de los diferentes acercamientos, el cambio es ahora estudiado
como un episodio, una serie de acciones y eventos, más que como un resultado o una
consecuencia, como lo era en los períodos anteriores. Una serie de cuestionamientos
relacionados con la naturaleza del cambio (su contenido, alcance, magnitud, y
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
6
dirección) y las dinámicas de cambio (su paso, sincronización, y la secuencia de las
acciones) pasan a primer plano.
Dentro de este período se ha explicado el cambio desde diferentes
acercamientos:
1. Acercamiento Configuracional. De acuerdo a Miller y Friesen citados por Demers
(2007), está caracterizado por su visión holística de las organizaciones, la cual está
concebida como un compuesto de elementos estrechamente interdependientes y
los cuales se refuerzan mutuamente, de manera que la importancia de cada
elemento puede ser entendida de mejor manera haciendo referencia a toda la
configuración. A pesar de que este acercamiento tiene su raíces en la Teoría de la
Contingencia, compartiendo con ella un punto de vista funcionalista y un énfasis en
el concepto de “adaptación”, el acercamiento configuracional es una ruptura
significante con el pasado. Una de sus contribuciones principales es traer a primer
plano la idea de cambio radical o transformación. Basándose en la premisa de que
las organizaciones son concebidas como configuraciones o arquetipos, sus
proponentes definen cambio radical como un cambio de configuración. Finalmente,
la perspectiva configuracional explora el concepto de cambio radical, en términos
tanto de contenido como de su dinámica. A pesar de esto, y debido a que ve al
cambio desde arriba, sigue en gran parte sin método y sin contexto.
2. Acercamiento Cognitivo. Dentro de este acercamiento existen dos principales
corrientes, las cuales de acuerdo a Burrell y Morgan citados por Demers (2007) son,
la objetiva-funcionalista, cuyos principales autores son Miller, Friesen, Tushman y
Romanelli, la cual ve a la cognición como una función de procesamiento de
información, que produce una imagen del mundo que se encuentra “ahí afuera” más
o menos acertada, y la subjetiva-interpretativa, tomando sus principales
aportaciones de Greenwood y Higgins, ve a la cognición como un proceso de
creación de significado que construye la realidad organizacional. En términos de
cambio organizacional, el acercamiento cognitivo está caracterizado por dos líneas
de estudio. El primer grupo, el cual tiene como principales autores a Dutton,
Jackson, Barr, Stimpert, Huff e Isabella, apoya y elabora el modelo del equilibrio
puntuado. Los cambios dentro del marco ocurren únicamente hasta que una crisis
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
7
se presenta, y el cambio radical ocurre con la llegada de un alto directivo con un
marco de referencia diferente. El segundo grupo, apoyado por Bartunek, Goia y
Chittipeddi, traen a colación la naturaleza social del proceso de interpretación. La
visión del gerente como un agente de cambio como consecuencia es alterada; su
rol es gestionar un significado, para liderar un proceso de legitimación. La principal
contribución del acercamiento cognitivo es atraer la atención a la idea de que el
cambio organizacional tiene una dimensión subjetiva y que la manera en que los
actores interpretan los problemas influye en cómo ellos cambian.
3. Acercamiento Cultural. Su atractivo principal se debe a su enfoque en lo simbólico,
emocional, y expresivo del cambio organizacional, en contraposición de las
aproximaciones racionales y técnicas. Existen dentro de este acercamiento, dos
modelos, los cuales muestran procesos de cambio diferentes, el primero de ellos,
denominado gestión del cambio cultural-visión funcionalista, tomando como
principales autores a Hedberg, Jönsson, Gagliardi y Schein, se basa en un cambio
de equilibrio puntuado como un proceso radical de quebrantar una cultura antigua y
convertirla en una nueva. El segundo proceso, de dinámicas culturales-visión
interpretativa, propone un cambio gradual y una evolución emergente de los
patrones culturales. Esta visión recibe sus principales aportaciones de autores
como Meyerson, Martin y Hatch.
4. El Acercamiento Político. Dentro de este acercamiento existen dos perspectivas, la
primera llamada Política de Cambio Deliberado, cuyos principales autores son
Hardy, Kanter y Quinn, llama a un proceso de cambio de procesos políticos de altos
ejecutivos o de empleados de bajo nivel, los cuales llevan a un proceso de cambio
gradual y acumulativo. Su contraparte, denominada Dinámicas Políticas, basa sus
principios en Crozier, Friedberg y Pettigrew, quienes ven al cambio como un
proceso de negociación y competición continuos con resultados indeterminados. La
principal contribución de este acercamiento, es mostrar que el proceso de cambio
es más complejo y precario que el presentado por la perspectiva dominante. En vez
de concentrarse solamente en los medios de acción visibles realizados por los
directivos, presta atención a los menos visibles, acciones del día a día que ayudan
a llevar a cabo este cambio.
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
8
Niveles de cambio
Para Scott y Davis (2006) los cambios se pueden dar a tres niveles distintos: el
nivel psicosocial, el nivel estructural y el nivel ecológico.
En el nivel psicosocial, una de las contribuciones más importantes es la de
Simon quien trabajó inicialmente desde una perspectiva cerrada-racional pasando a
una visión de un sistema abierto-racional. En su formulación de “racionalidades
limitadas”, Simon mantiene su preocupación por los limites cognitivos de la toma de
decisiones individual y las formas en que las estructuras pueden ayudar a mejorar estas
decisiones, pero se le otorga mayor reconocimiento a la variedad de retos que
presentan las tareas y el ambiente. Las organizaciones y los tomadores de decisiones
son vistos como más abiertos a su ambiente. March y Simon identifican “programas de
desempeño” que guían las decisiones de los individuos, pero algunos de estos
programas pueden ser rutinarios, otros deben ser respuestas a soluciones de
problemas, requiriendo que el tomador de decisiones ejercite mayor discreción frente a
una mayor incertidumbre. Así mismo, se reconoce que algunas organizaciones
enfrentan ambientes tan volátiles que deben institucionalizar la innovación, desarrollar
meta programas para cambiar programas de desempeño existentes con mayor rapidez.
En segunda instancia se encuentra el nivel estructural, los primeros esfuerzos de
Fayol y Weber para examinar las características estructurales de las organizaciones a
principios del siglo XX fueron seguidos en la década de 1960 y 1970 por analistas de
estructuras comparativas, quienes adoptaron un acercamiento de sistema abierto. Udy,
Woodward, Pugh, Hickson, Blau y Schoenherr son algunos de los considerados
pioneros en el área. Viendo a la estructura formal como la variable dependiente, estos
analistas fueron los primeros en recolectar datos sistemáticos en largas muestras de
organizaciones en vez de participantes individuales o subunidades organizacionales.
Un buen ejemplo de un marco de sistema abierto-natural desarrollado en un nivel
estructural es representado por los sistemas socio técnicos (Trist, 1981) citado por
Scott y Davis (2006). Este acercamiento trata de dar igual atención a los componentes
técnicos y sociales de la organización al momento de diseñar el sistema de trabajo.
Por último el nivel ecológico le otorga mayor atención al ambiente que rodea a la
organización. La revolución del sistema abierto en la teoría organizacional estimuló
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
9
mucha de la nueva teoría e investigación en la cual las organizaciones son vistas como
actores en, o componentes de, sistemas más amplios. En una rápida sucesión un gran
número de teorías surgieron en la década de 1970 y 1980, incluyendo de contingencia,
de costos de transacción, dependencia de recursos, población ecológica, institucional y
de redes.
Tipos de cambio
De acuerdo con French y Bell (1995) el cambio tiene diferentes facetas, siendo
una de ellas el que sea planeado (deliberado) o accidental (no planeado). Todo cambio
planeado se realiza en el contexto de los procesos de cambio ambiental que se
producen naturalmente en las organizaciones en tanto que el no planeado puede ser
domesticado a través de intervenciones e impulsado en direcciones útiles (Poole y Van
de Ven, 2004).
Los cambios se pueden dar a nivel individual/grupal u organizacional. El nivel
individual/grupal abarca las intervenciones dirigidas a los equipos, relaciones de
subordinación y subconjuntos de miembros de la organización, mientras que el nivel de
la organización se centra en intervenciones dirigidas a todo el sistema en su conjunto.
Se pueden centrar en dar respuesta a las fuerzas externas que exigen modificaciones
organizativas o en considerar los problemas y factores que surgen en el interior de las
organizaciones, tales como el aumento de la satisfacción de los empleados.
Los sistemas humanos se refieren a las necesidades, motivos y patrones de
interacción de los miembros de la organización, mientras que los sistemas técnicos
implican la información y los materiales que se transforman en resultados económicos,
estratégicos y técnicos. Los problemas que se derivan de cualquiera de los sistemas
pueden desencadenar el cambio organizacional, pero una vez activado el cambio es
probable que afecte ambos sistemas, aunque en formas que a menudo no son
anticipadas. Los dos sistemas no están necesariamente en armonía, ya que los
problemas y las necesidades de un sistema a menudo contrarrestan las del otro,
causando problemas inesperados y obstáculos para el cambio.
Las características de los procesos de cambio representan como éste se
produce centrándose en su dinámica temporal y la forma en que se implementa dentro
de las organizaciones. De acuerdo con Weick y Quinn (1999), los cambios episódicos y
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
10
continuos representan dos patrones temporales diferentes de las iniciativas de cambio.
En el enfoque episódico, se entiende el cambio como una interrupción ocasional o una
divergencia del equilibrio. Por el contrario, el enfoque continuo asume que el cambio es
un patrón de modificación en curso en los procesos de trabajo y la práctica social.
Se pueden cambiar los procesos antes de que ocurran los problemas dando
origen a los llamados cambios proactivos. En contraste, los cambios reactivos se
producen en respuesta a sucesos imprevistos o situaciones de crisis. En función de si
los procesos de cambio son participativos se consideran abiertosy los cerrados no lo
son. O’Connor (1995) señala que los intervencionistas también cuestionan si los
gerentes abdican demasiada autoridad cuando promueven altos niveles de la toma de
decisiones participativa.
Muchas de las clasificaciones de los tipos de cambio se presentan como
dicotómicas, para reconocerlas Poole y Van de Ven (1989) proponen el uso de la
selección, la separación, la integración y la trascendencia. En la selección se favorece
uno de los polos sobre el otro, pudiendo producir que se ignoren los patrones dinámicos
de sistemas contradictorios. Como señalan Baxter y Montgomery (1996) al igual que las
dos manos son necesarias para aplaudir, dos polos de oposición son esenciales para
entender las dicotomías implícitas en la teoría y la investigación.
En el enfoque de la separación los dos polos de la dicotomía se separan a través
de niveles de análisis, dominios, tópicos, o procesos temporales (Pearson, 2001).
Aunque incorpora ambos polos, hace caso omiso de las tensiones, la interdependencia
y la influencia mutua de los polos, tratándolos de manera autónoma. Un ejemplo de
esto es cuando el cambio en sus primeras fases se considera cerrado y abierto en
fases posteriores.
El tercer enfoque, la integración, combina las dicotomías mediante la
neutralización o la fusión forzada. Para Pearson (2001) la neutralización es similar a
dividir la diferencia en el manejo de contradicciones. Se refiere a un equilibrio en el que
ambos extremos del continuo son legítimos a la vez, pero no se han cumplido en su
totalidad. Para Baxter y Montgomery (1996) este enfoque es una respuesta inestable a
las tensiones entre los pares. En la perspectiva de fusión forzada se reconocen ambas
posiciones binarias pero se unen de manera confusa y en muchos casos un lado del
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
11
polo normalmente termina privilegiado en la elección final, como ocurre en la selección.
Por último en la trascendencia, la gestión se realiza a través de la transformación de las
dicotomías en una nueva perspectiva o un todo reformulado. Se reconocen ambos
polos pero con la finalidad de llegar a una síntesis o una nueva definición.
Una de las formas más comunes de clasificar los tipos de cambio es distinguir
entre los cambios de primer orden, también llamados continuo o incremental, y los de
segundos órdenes también conocidos como revolucionarios discontinuos. A
continuación se señala en que consiste cada uno de ellos de acuerdo con Palmer,
Dunford y Akin (2006).
1. De primer orden, cambio incremental o continuo. Puede involucrar ajustes en los
sistemas, procesos o estructuras, pero no implicará un cambio fundamental en la
estrategia, valores fundamentales, o identidad corporativa. Tienden a mantener y
desarrollar la organización, son cambios diseñados, casi paradójicamente, para
apoyar la continuidad de la organización y el orden.
2. De segundo orden, revolucionario o discontinuo. Este tipo de cambio es
transformador, radical, y altera la organización en su núcleo. El cambio de
segundo orden no implica desarrollo, sino la transformación de la naturaleza de la
organización.
Frohman (1997) sostiene que no se ha prestado suficiente atención al impacto
global sobre las organizaciones de cambios a pequeña escala y al papel de la iniciativa
personal en la identificación e implementación de los cambios de primer orden. Afirma
que lo que es más importante para las organizaciones son las personas que, a nivel
local, son capaces de identificar los cambios organizativos pertinentes e innovadores.
Sostiene que, por mucho tiempo, los gestores han ignorado el impacto final de cambios
organizativos locales más pequeños y, que en muchas organizaciones, no fomentan las
condiciones que permitan a la iniciativa personal emerger. Las personas que generan
cambios organizacionales locales son los que van más allá de sus puestos de trabajo,
se esfuerzan por hacer la diferencia, están orientados a la acción, y se centran menos
en el trabajo en equipo y más en los resultados. Sin embargo, señala que, aunque
estas personas son capaces de ser fácilmente identificadas por el resto del personal en
su organización, a menudo no son vistas por los administradores como individuos de
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
12
alto potencial. Para que la iniciativa personal produzca cambios se requiere un equilibrio
entre un liderazgo fuerte, los sistemas burocráticos, y el trabajo en equipo.
Para Feldman (2000) los cambios transformacionales se basan en la suposición
de que las rutinas son una fuente de estabilidad en las organizaciones y por lo tanto
tienen que ser interrumpidas para producir el cambio. Sin embargo en su estudio de las
rutinas organizativas de la vida residencial de una universidad, encontró que las
acciones asociadas a rutinas tales como la contratación, la formación, y la
presupuestación evolucionaron con el tiempo en respuesta a las interpretaciones y
acciones de los individuos que participan en su realización. De esta manera, las rutinas
implican tanto la estabilidad como el cambio.
Nadler y Tushman (1995) plantean una clasificación de cuatro tipos de cambio
considerando el ajuste que la organización realiza con su medio ambiente, si se anticipa
o simplemente reacciona.
1. Sintonización. Se produce cuando se realizan cambios incrementales que
anticipan cambios en el ambiente externo. Estos cambios implican modificaciones
para permitir un mejor ajuste entre la organización y el medio ambiente.
2. Adaptación. Implica cambios incrementales pero reactivos a los cambios
realizados por otras organizaciones.
3. Reorientación. Es un cambio discontinuo anticipatorio, implica una modificación
importante de la organización, pero aprovechando sus puntos fuertes y su historia.
4. Re-creación. Es un cambio de segundo orden que es reactivo e implica que la
organización rompa con las prácticas y las direcciones anteriores.
Flamholtz y Randle (1998), citados por Palmer et al. (2006), plantean tres tipos
de cambio transformacional:
1. Tipo 1, que se produce cuando una organización pasa de un emprendedor a una
estructura de gestión profesional.
2. Tipo 2, que implica la revitalización de la compañía pero con confirmación de
algunos aspectos. La organización se mantiene en el mismo mercado, pero se
centra en cómo reconstruirse para operar con mayor eficacia.
3. Tipo 3, que implica un cambio visionario en el que la organización cambia
fundamentalmente el negocio en el que está involucrado.
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
13
También pueden ocurrir transformaciones compuestas, cuando una organización
simultáneamente lleva a cabo dos tipos de transformaciones. La Tabla 1 resume los
factores asociados a cada uno de los tres tipos de transformaciones.
Tabla 1. Tipos de cambio transformacional
Fuente: Flamholtz y Randle (1998) citados por Palmer et al. (2006).
En un estudio de organizaciones de Europa occidental, Whittington, Pettigrew,
Peck, Fenton & Conyon, (1999) identificaron una gama de cambios que dividieron en
tres tipos: cambios en las estructuras organizativas, en los procesos y en los límites.
Estos cambios, y las razones para entrar en ellos, se resumen en la Tabla 2.
Tabla 2. Justificación de los nuevos cambios en la organización.
Tipos de transformación
Factores clave que
influyen en la
transformación de
diseño
Tipo 1
Gestión
empresarial a
profesional
Tipo 2
Revitalización
Tipo 3
Visión del negocio
Ambiente
organizacional
Crecimiento en
mercados y en la
competencia
Cambio mayor en el
ambiente
Puede o no
involucrar cambio
en el ambiente
Concepto del
negocio Sin transformación Sin transformación
Transformación
mayor
Construcción de
bloques de éxito
organizacional
Cultura de cambio,
organización y
sistemas de
operación
Cambios necesarios
en mercados,
servicios, recursos,
operaciones y
sistemas medidos y
cultura
Cambios en
mercados, servicios,
recursos,
operaciones y
medidas
Tamaño
organizacional
Asociado con el
rápido crecimiento
Usualmente cambio
incluyendo
downsizing
Puede involucrar
cambio en el
tamaño
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
14
Nuevos cambios
organizacionales Razón fundamental
Estructuras
organizacionales
Desjerarquización Mejorar los flujos de información, la velocidad de respuesta,
y la remoción de los mandos intermedios caros.
Descentralización
Estrategia operativa
Animar a los equipos multifuncionales Aprovechar el
conocimiento, aumentar los beneficios, mejorar los tiempos
de respuesta.
Estructuras basadas en
proyectos Flexibilidad
Procesos
organizacionales
Tecnologías de la
información
Intercambio electrónico
de datos
Intensificar las interacciones en la nueva economía.
Mejorar los flujos de información, la flexibilidad y la
participación.
Prácticas de recursos
humanos
Mejorar el compromiso y la motivación para comprometerse
con las nuevas prácticas
Networking Horizontal
Mejorar el intercambio de comunicación y trayectorias
profesionales limitantes.
Integración
Organizacional Fomentar la identidad corporativa
Fronteras
organizacionales
Downscoping Aumentar la flexibilidad estratégica y permitir una mayor
concentración
Alianzas de Outsourcing Aumentar el acceso de la organización a las habilidades y
competencias externas
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
15
Fuente: Whittington et al. (1999)
En lugar de empujar a los administradores hacia el cambio, ya sea incremental o
revolucionario, Reger, Mullane, Gustafson y DeMarie (1994) apuntan a un camino
intermedio que ellos describen como un cambio tectónico que, sostienen, es adecuado
para entornos dinámicos como los que actualmente enfrentan las organizaciones. Para
los autores es a través de modelos mentales que los individuos establecen la identidad
de la organización y cómo se reciben los cambios anunciados. Cuando el cambio se
percibe como innecesario, existiendo poco espacio entre la identidad actual y la
propuesta puede presentarse alta inercia. Por otra parte cuando el cambio se percibe
como inalcanzable puede generar alta tensión.
Señalan que el cambio tectónico es aquel que es lo suficientemente grande
como para vencer la inercia que afecta a las grandes organizaciones, evitando los
efectos secundarios catastróficos de cambios revolucionarios. Deben diseñarse para
destruir los aspectos obsoletos de identidad de la organización y al mismo tiempo la
construcción de otros elementos relevantes.
Otra posición alternativa entre el cambio incremental y el transformacional es la
teoría del equilibrio puntuado. Romanelli y Tushman (1994) consideran a las
organizaciones como en evolución a través de períodos relativamente largos de
estabilidad (períodos de equilibrio) en sus patrones básicos de actividad que son
interrumpidas por períodos de corta duración de un cambio fundamental (períodos
revolucionarios). Los períodos revolucionarios perturbarán considerablemente los
patrones de actividad establecidos e instalan la base para nuevos períodos de
equilibrio.
Según Burke (1992) el término de desarrollo organizacional (DO) aparece a
finales de los 50’s y principios de los 60’S. Para Beckhard (1969) el DO es un esfuerzo
planificado para gestionar desde la alta gerencia y aumentar la eficacia y la salud
organizacional a través de intervenciones en procesos utilizando el conocimiento
científico. Para French y Bell (1995) incluye varios componentes: se centran en todo el
cambio de sistema; las intervenciones se orientan a los procesos, y la confianza en el
conocimiento científico del comportamiento como base para la intervención.
Modelos de cambio
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
16
Van de ven y Poole (1988) proponen cuatro escuelas básicas de pensamiento
Este enfoque preserva la autenticidad de distintas teorías, y al mismo tiempo permite un
poder explicativo de los procesos de cambio. Mediante una revisión de la literatura
interdisciplinaria los autores encontraron cerca de 20 diferentes teorías de procesos que
varían en sustancia o de la terminología en todas las disciplinas. Inductivamente
encontraron que la mayoría de ellas podrían agruparse en cuatro escuelas básicas de
pensamiento: ciclo de vida, teleología, dialéctica, y teoría de la evolución. La Tabla 3
muestra los cuatro tipos de teorías de proceso en términos de sus miembros,
académicos pioneros, progresiones de eventos, mecanismos generativos, y las
condiciones bajo las cuales pueden operar.
Tabla 3. Familias de tipos ideales de teorías de cambio social.
Familia Ciclo de vida Evolución Dialectico Teleología
Miembros
Desarrollismo
, ontogénesis,
metamorfosis,
modelos de
escenarios y
cíclicos.
Evolución
Darwiniana.
Genética
Mendeliana.
Saltacionismo.
Equilibrio
puntuado.
La teoría del
conflicto.
Materialismo
dialéctico.
Pluralismo.
Acción
colectiva.
Establecimiento de
objetivos,
planificación.
Funcionalismo.
Construcción social.
Pioneros
Comte (1798-
1857)
Spencer
(1820-1903)
Piaget (1896-
1980)
Lamarck
(1744-1829)
Darwin (1809-
1882)
Mendel (1822-
1884)
Gould y
Eldridge (1977)
Hegel (1770-
1831)
Marx (1818-
1883)
Freud (1856-
1939)
Mead (1863-1931)
Weber (1864-1920)
Simón (1916-)
Metáfora
clave
Crecimiento
orgánico.
Supervivencia
competitiva.
Oposición,
conflicto.
Cooperación con
propósito.
Lógica Programa
inherente.
La selección
natural entre
Fuerzas
contradictorias,
Estado final previsto.
Construcción social.
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
17
Secuencia
prefigurada.
Adaptación
compatible.
los
competidores
en una
población.
Tesis, antítesis,
síntesis.
Equifinalidad.
Progresión
de eventos
Lineales e
irreversibles
secuencias
de escenarios
prescritos en
descubrir
potenciales
inminentes
presentes en
el inicio.
Secuencia
recurrente,
acumulativa y
probabilística
de variación,
selección y
retención de
eventos.
Secuencia
recurrente y
discontinua de
confrontación,
conflicto, y
síntesis entre
valores
contradictorios
o eventos.
Secuencia recurrente
y discontinua de
establecimiento de
metas,
implementación, y
adaptación de
significados para
alcanzar un estado
final deseado.
Fuerza de
generació
n
Programa o
regla
prefigurado
regulada por
la naturaleza,
la lógica o
instituciones.
La escasez de
población.
Competencia.
Comensalismo
.
Conflictos y
confrontacione
s entre fuerzas
opositarias,
intereses o
clases.
Promulgación de
objetivo.
Consenso sobre los
medios,
cooperación/simbiosis
.
Fuente: Van de Ven y Poole (1995).
Estas teorías proporcionan fundamentalmente diferentes cuentas de la secuencia
de eventos que se desarrollan para explicar el proceso de cambio en una entidad
organizativa.
Teoría del Ciclo de Vida
Muchos estudiosos de la administración han adoptado la metáfora del
crecimiento orgánico como recurso heurístico para explicar el desarrollo en una entidad
organizativa desde su inicio hasta su terminación. Al lado de la teleología, el ciclo de
vida es tal vez la explicación más común de desarrollo en la literatura de gestión.
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
18
De acuerdo con la teoría del ciclo de vida, el cambio es inminente: es decir, el
desarrollo de la entidad tiene en su interior una forma subyacente, programa o código
que regula el proceso de cambio y mueve la entidad desde un punto de partida dado
hacia un fin posterior que se prefigura en el estado actual. Por lo tanto, la forma que se
encuentra latente, prematura, u homogénea en el estado embrionario o primitivo se
convierte progresivamente más realizada, madura y diferenciada. Eventos y procesos
ambientales externos pueden influir en cómo la entidad se expresa, pero siempre están
mediadas por las lógicas inherentes, reglas, o programas que rigen el desarrollo de la
entidad (Van de Ven y Poole, 1988).
Las teorías del ciclo de vida de entidades organizativas menudo explican el
desarrollo en términos de reglas o programas que requieren las actividades de
desarrollo para avanzar en una secuencia prescrita institucionalmente. Otras se basan
en secuencias lógicas o naturales en el desarrollo de las entidades organizativas. Por
ejemplo, Rogers (1983) postuló cinco etapas de la innovación: necesidad de
reconocimiento, investigación sobre un problema, desarrollo de la idea en forma útil,
comercialización, difusión y adopción.
Teoría Teleológica
De acuerdo con la teleología, el desarrollo de una entidad organizativa procede
hacia una meta o un estado final. Supone que la entidad es útil y adaptativa; por sí
misma o en interacción con los demás, la entidad construye un estado final previsto,
toma medidas para llegar a él, y monitorea el progreso. Por lo tanto, los defensores de
esta teoría ven el desarrollo como una secuencia repetitiva de formulación de metas,
implementación, evaluación y modificación de metas basadas en lo aprendido. La teoría
puede funcionar para una persona o para un grupo de personas u organizaciones que
sean lo suficientemente afines para actuar como una sola entidad colectiva. La
teleología permite inherentemente la creatividad, porque la entidad, que consta de un
individuo o grupo, tiene la libertad de adoptar cualquier objetivo que desee.
A diferencia de la teoría del ciclo de vida, la teleología no prescribe una
secuencia necesaria de eventos o especifica qué trayectoria se va a seguir. Sin
embargo, esta teoría implica un estándar para juzgar el cambio. Aunque la teleología
destaca la intencionalidad del actor o unidad como motor para el cambio, también
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
19
reconoce límites de acción. El medio ambiente y los recursos de la organización
restringen lo que se puede lograr.
Una vez que una entidad alcanza su objetivo, esto no quiere decir que se
mantiene en equilibrio permanente. Las metas son socialmente reconstruidas y
promulgadas sobre la base de acciones pasadas (Weick, 1979). Las influencias en el
entorno exterior o dentro de la propia entidad pueden crear inestabilidades que empujan
hacia un nuevo cambio.
Teoría dialéctica
La teoría dialéctica, requiere de dos o más entidades distintas que encarnan
oposiciones para enfrentar y acoplarse entre sí en conflicto. La estabilidad y el cambio
se explican en función de la relación de fuerzas entre entidades opuestas. Las luchas y
el alojamiento que mantienen el status quo entre oposiciones producen estabilidad. El
cambio ocurre cuando estos valores opuestos, fuerzas, o eventos ganan poder
suficiente para enfrentar y comprometer el status quo. El poder relativo de una antítesis
puede movilizar una entidad organizativa a un grado suficiente para impugnar la tesis
actual o estado de cosas y prepara el escenario para la producción de una síntesis.
Sin embargo, no hay garantía de que los conflictos dialécticos produzcan síntesis
creativa. A veces, un grupo de oposición moviliza el poder suficiente para simplemente
derrocar y sustituir el statu quo. Así, también, muchas organizaciones continúan
manteniendo el poder suficiente para suprimir y prevenir la movilización de los grupos
de la oposición. En la literatura de gestión y negociación de conflictos, la síntesis
creativa deseada es aquella que representa una solución de ganar-ganar, mientras
tanto el mantenimiento de la tesis o su sustitución por una antítesis a menudo se trata
como un resultado de ganar-perder (Neal y Northcraft, 1991). En términos de cambio
organizacional, el mantenimiento del statu quo representa la estabilidad, pero su
reemplazo, ya sea con la antítesis o la síntesis representa un cambio, para bien o para
mal.
Teoría Evolutiva
De acuerdo con la teoría evolutiva, al igual que en la evolución biológica, el
cambio avanza a través de un ciclo continuo de variación, selección y retención. Las
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
20
variaciones, las creaciones de nuevas formas de organización, se ven a menudo a
surgir por casualidad o al azar (Aldrich, 1979).
La selección de la organización se produce principalmente a través de la
competencia por los recursos escasos y el medio ambiente selecciona a las entidades
que mejor se adapten a la base de recursos de un nicho ambiental (Hannan y Freeman,
1977). La retención implica fuerzas (incluyendo inercia y persistencia) que perpetúan y
mantienen ciertas formas de organización. La retención sirve para contrarrestar el bucle
de auto-refuerzo entre las variaciones y la selección. Weick (1979) y Pfeffer (1982)
observaron que las variaciones estimularon la selección de nuevas formas de
organización, pero la retención mantiene formas y prácticas anteriores.
Los teóricos darwinistas enfatizan un proceso continuo y gradual de la evolución
en tanto que otros postulan una teoría de la evolución con saltos, tales como el
equilibrio puntuado (Arnold & Fristrup, 1982).
El ciclo de vida, la teleología, la dialéctica, y las teorías evolutivas proporcionan
cuatro formas internamente consistentes de los procesos de cambio. ¿Dónde y cuándo
se aplican estas teorías?
1. Un modelo de ciclo de vida muestra el proceso de cambio en una entidad, como
progresa a través de una secuencia necesaria de etapas. Un programa
institucional, natural o lógica prescribe el contenido específico de estas etapas.
2. Un modelo teleológico considera que el desarrollo de un ciclo de formulación de
metas, implementación, evaluación y modificación de los objetivos sobre la base
de lo aprendido por la entidad. Esta secuencia surge a través de la construcción
social deliberada entre individuos dentro de la entidad.
3. En los modelos dialécticos de desarrollo, surgen conflictos entre las entidades que
exponen tesis opuesta y la antítesis que colisionan para producir una síntesis, que
con el tiempo se convierte en la tesis para el siguiente ciclo de una progresión
dialéctica. La confrontación y el conflicto entre entidades opuestas generan este
ciclo dialéctico.
4. Un modelo evolutivo de desarrollo consiste en una secuencia repetitiva de
variación, selección y retención de eventos entre las entidades en una población
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
21
designada. La competencia por los recursos ambientales escasos entre las
entidades que habitan una población genera este ciclo evolutivo.
La figura 1 muestra dos dimensiones analíticas que son útiles para la
clasificación de estas progresiones de desarrollo en las cuatro teorías de proceso tipo
ideal: la unidad y el modo de cambio.
Figura 1. Teorías del Proceso de Desarrollo Organizacional y Cambio
Fuente: Van de Ven y Poole (1995).
Las flechas en líneas representan probables secuencias entre los
acontecimientos, no la causalidad entre los eventos.
Las dos dimensiones de la unidad y el modo de cambio clasifican las cuatro
teorías en términos de acción y proceso. Estas dimensiones clasifican los cambios por
sus consecuencias o resultados, en lugar de por sus condiciones de partida o de
proceso. Una ventaja de la tipología es que es posible identificar el motor (s) de un
proceso de cambio antes de que haya concluido.
Situando los cuatro motores ideales de cambio en las dos dimensiones se
acentúan sus diferencias y permite a los investigadores describirlos en sus formas
puras. Cada uno de los cuatro motores depende de un conjunto diferente de
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
22
condiciones, que se muestran en la Tabla 4. Determinar si se cumplen estas
condiciones permite a los investigadores hacer un juicio inicial acerca de si un
determinado tipo de motor, explica el desarrollo de una situación particular.
Tabla 4. Condiciones para la operación de teorías del Cambio
Para un motor de ciclo de vida
Existe una entidad discreta singular que sufre el cambio, sin embargo, mantiene
su identidad durante todo el proceso.
La entidad pasa a través de etapas diferenciadas en forma o función.
Un programa, rutina, norma o código existe en la naturaleza, instituciones
sociales, o la lógica que determina las etapas de desarrollo y administra la progresión a
través de las etapas.
Para un motor Teleológico
Existe un individuo o grupo que actúa como una entidad discreta singular que
participa en la acción supervisada reflexiva y cognitivamente, compartiendo un estado
final o meta común.
La entidad puede imaginar su estado final de desarrollo antes o después de las
acciones que puede tomar, y la meta se puede establecer de forma explícita o implícita.
Sin embargo, el proceso de construcción social o creación de sentido, toma de
decisiones y el establecimiento de metas debe ser identificable.
Existe un conjunto de requisitos y limitaciones para alcanzar la meta, y las
actividades y transiciones de desarrollo llevadas a cabo por la entidad contribuyen al
cumplimiento de estos requisitos y limitaciones.
Para un motor dialéctico
Existen al menos dos entidades (cada una con su propia identidad) que se
oponen o contradicen entre sí.
Las entidades opuestas deben enfrentarse entre sí y participar en un conflicto o
lucha a través de algún lugar físico o social, en el que la oposición juega por sí misma.
El resultado del conflicto debe consistir en una nueva entidad que es diferente de
las dos anteriores, o (en casos degenerados) la derrota de una entidad por la otra, o de
un punto muerto entre las entidades.
Para un motor evolutivo
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
23
Existe una población de entidades en una relación comensalista (es decir, en un
lugar físico o social con recursos limitados que cada entidad necesita para su
supervivencia).
Existen mecanismos identificables para la variación, selección y retención de las
entidades en la población.
Características de la macro población establecen los parámetros para la
variación a nivel micro, la selección y mecanismos de retención.
Fuente: Van de Ven y Poole (1995).
Cada teoría tipo ideal describe un mecanismo generativo para el motor del
cambio. Las combinaciones de estos motores crean, en efecto, teorías de cambio
híbridos. La forma más simple de combinación es determinar cuál de los mecanismos
subyacentes que generan los cuatro tipos ideales son evidentes o en operación en una
teoría aplicada dada de cambio organizacional. Al especificar la presencia
(funcionamiento) o ausencia (no operación) de los cuatro motores en una situación
dada, surgen 16 explicaciones posibles del cambio organizacional
El modelo de cambio propuesto por Lewin (1958) incluye tres fases, la primera
consiste en descongelar una situación determinada, para ello es necesario decodificar y
establecer los parámetros de esa situación, como son las ideas, actitudes,
comportamientos, etc. a través de los cuales se manifiesta. En la segunda fase se
emprende la acción, mediante una intervención, para cambiar la situación que ha sido
descongelada. Mediante el proceso de intervención se adoptan los nuevos modelos de
pensamiento y acción que llevarán a una situación diferente. En la tercera fase se trata
de estabilizar la nueva situación promoviendo los dispositivos necesarios para asegurar
la permanencia del cambio realizado. A continuación se aborda cada una de las fases.
Descongelamiento
En esta primera fase se prepara a la organización para que vea la necesidad de
cambio y acepte que es necesario. Para ello se requiere romper el status quo antes de
poder implementar una nueva forma de trabajo.
La clave para poder hacerlo es desarrollar un mensaje contundente de que la
forma actual de hacer las cosas no puede continuar. Entre las formas comunes
utilizadas están las de mostrar pobres resultados económicos, pérdida de participación
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
24
de mercado, disminución de las ventas o cualquier otro argumento similar. Esto con la
intención de exponer, de forma fácilmente entendible, que el cambio se necesita.
Para que el cambio sea real y efectivo se debe empezar convenciendo a las
personas clave más influyentes en la organización. Se trata de aprovechar una crisis (o
incluso crear una que sea controlable) para incentivar la motivación necesaria y buscar
un nuevo equilibrio. Sin esta motivación no se producirá ningún cambio.
Cambio
Después de la fase de descongelamiento, se tiene la fase de cambio en la que la
organización empieza a buscan nuevas maneras de hacer las cosas. La organización
empieza a trabajar alineada con la nueva dirección.
La transición Descongelamiento-Cambio no pasa de un día para el otro, se
necesita tiempo para que la organización haga suya la nueva manera de actuar y, así,
participar proactivamente en el proceso de cambio. La curva de cambio se centra en la
transición a nivel personal en un escenario de cambio y puede ayudar a entender mejor
este aspecto del cambio organizacional.
Para aceptar el cambio y contribuir a él, la organización y las personas que la
componen, necesitan entender cómo les van a beneficiar los cambios. No todo el
mundo adoptará el cambio sólo porque es necesario y porque beneficie a la empresa.
Esto es algo que no se debe asumir y que, de hecho, debe evitarse para poder
planificar teniendo en cuenta la posible resistencia al cambio.
Re-congelamiento
Cuando los cambios van tomando forma y la organización ha aceptado la nueva
forma de trabajo es cuando está preparada para “congelarse” de nuevo. Los signos
externos que deben buscarse son cosas como un organigrama definido y
estable, descripción de puestos de trabajos consistentes o similares.
Esta fase requiere mucho trabajo de ayuda personal individualizada y global en
la organización para internalizar el cambio y hacerlo permanente. Esto conlleva el
asegurarse de que los cambios están incorporados en las rutinas organizacionales y
son usadas de manera correcta. Debe crearse un sentido de estabilidad en el que los
miembros de la organización se sientan cómodos con los nuevos procesos de trabajo.
Este sentido de estabilidad puede parecer un contrasentido en un mundo siempre
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
25
cambiante pero, aunque el cambio es constante, la etapa de “congelación” es muy
importante. Sin esta etapa la organizaciones se vería en una transición continua e
infinita en la que nunca se sabría muy bien cómo hacer las cosas.
Sin esta fase de re-congelado es muy difícil emprender el siguiente proceso de
cambio de una manera efectiva corriendo el riesgo que el cambio será percibido como
un cambio por el cambio y la motivación tenderá a desaparecer.
Como parte del proceso de cambio los éxitos deben ser celebrados y
comunicados, se debe premiar a aquellos que han participado y romper barreras para
aquellos que todavía no estén interesados en el proceso.
CONCLUSIONES
Como señalan Gioia y Pitre (1990), para entender cómo las organizaciones
cambian, estudiosos de la administración han prestado muchos conceptos, metáforas y
teorías de otras disciplinas, lo que ha creado un pluralismo teórico que ha descubierto
nuevas formas de explicar el cambio organizacional y sus procesos de desarrollo. Sin
embargo, la diversidad de teorías y conceptos tomados de diferentes disciplinas a
menudo alienta que se compartan perspectivas que no se enriquecen mutuamente y
producen líneas aisladas de investigación.
Por otra parte, la yuxtaposición de diferentes perspectivas teóricas pone en
contraste cosmovisiones del cambio social y el desarrollo. La elaboración de las
relaciones entre tales puntos de vista aparentemente divergentes proporciona
oportunidades para desarrollar nueva teoría que tenga un poder explicativo más fuerte y
más amplio que las perspectivas iniciales.
Van de Ven y Poole (1988) sostienen que la integración es posible si las
diferentes perspectivas proporcionan imágenes alternativas de los mismos procesos de
organización, sin anularse entre sí. Esto se puede lograr mediante la identificación de
los puntos de vista desde los que se aplica cada teoría y las circunstancias en las que
estas teorías están relacionadas entre sí.
Si bien como señalan Battilana y Casciario (2012) la investigación sobre el
cambio organizacional ha mejorado la comprensión de los desafíos inherentes en la
aplicación del cambio, aún falta más estudios orientados a cómo las características de
una iniciativa de cambio afectan su adopción en las organizaciones.
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
26
REFERENCIAS
Aldrich, H. 1979. Organizations and environments. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Arnold, A. I., & Fristrup, K. (1982). The theory of evolution by natural selection: A
hierarchical expansion. Paleobiology, 8: 113-129.
Battilana, J. y Casciario, T. (2012).Change agents, networks, and institutions: A
contingency theory of organizational change. Academy of Management Journal,
55 (2), 381–398. http://dx.doi.org/10.5465/amj.2009.0891
Baxter, L. A. & Montgomery, B. M. (1996). Relating: Dialogues and dialectics. New York:
Guilford.
Bazzoli, G., Dynan, L., Burns, L. y Yap, C. (2004). Two Decades of Organizational
Change in Health Care: What Have we learned. USA: Sage Publications Inc.
Beckhard, R. (1969). Organizational development: strategies and models. Reading, MA:
Addison-Wesley.
Burke, W. W. (1992). Organization development: A process of learning and changing.
Reading, MA: Addison-Wesley.
Demers, C. (2007). Organizational change theories a synthesis, USA: Sage
Publications.
Feldman, M.S. (2000). Organizational routines as a source of continuous change.
Organization Science, 11(6) 611-629.
French, W. L. & Bell, C. H. (1995). Desarrollo Organizacional (5th ed.). México, D.F:
Prentice Hall.
Frohman, A.L. (1997). Igniting organizational change from below: the power of personal
initiative. Organizational Dynamics 25(3), 39-53.
Gioia, D. A., & Pitre, E. (1990). Multiparadigm perspectives in theory building. Academy
of Management Review, 15: 584-602.
Hannan, M. T., & Freeman, F. (1977). The population ecology of organizations.
American Journal of Sociology, 82: 929-964.
Hernandez, R., Fernandez, C. y Baptista, P. (2010). Metodología de la investigación.
Cuarta edición. México: McGraw-Hill.
Jacobs, R. (2011). Real Time Strategic Change. San Francisco: Berret-Koehler
Publishers, Inc.
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
27
Lewin, K. (1958). Group Decisions and Social Change. In Readings in Social
Psychology. E. E. Maccobby, T. M. Newcomb, and E. L. Hartley (eds.). Pp. 330-
344. New York: Holt, Rinehart & Winston.
Marsden, P. V., & Friedkin, N. E. (1993). Network studies of social influence.
Sociological Methods and Research, 22(1), 127–151.
Mintzberg, H., Quinn, J. B., Voyer, J. (1997). El Proceso Estratégico. Concepto,
contextos y casos. México, D.F: Pearson Prentice Hall.
Mintzberg, H. y Westley, F. (1992). Cycles of organizational change. Strategic
management journal 13, 39-59. DOI: 10.1002/smj.4250130905.
Nadler, D. A. & Tushman, M.L. (1995). Types of organizational change: from
incremental improvement to discontinuous transformation. In Discontinuous
change: leading organizational transformation, ed. D. A. Nadler, R.B. Shaw, A.E.
Walton, and Associates, 15-34. San Francisco: Jossey-Bass.
Neal, M. A., & Northcraft, G. B. (1991). Behavioral negotiation theory: A Framework for
conceptualizing dyadic bargaining. In L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds.).
Research In organizational behavior, vol. 13: 147-190. Greenwich, CT: JAI Press.
O’Connor, E. S. (1995). Paradoxes of participation: A textual analysis of case studies on
organizational change. Organizational Studies, 16, 769–803.
Palmer, I., Dunford, R. & Akin, G. (2006). Managing organizational change a multiple
perspectives approach. New York: McGraw Hill.
Pearson, J. C. (2001). Conflict in our intimate relationships. In W. F. Eadie & P. E.
Nelson (Eds.), The language of conflict and resolution (pp. 47–56). Thousand
Oaks, CA: Sage.
Pfeffer, J. (1982). Organizations and organization theory. Boston: Pitman.
Poole, M. S. & Van de Ven, A. (1989). Using paradox to build management and
organizational theories. Academy of Management Review, 14, 562–578.
Poole, M. S. & Van de Ven, A. (2004). Handbook of organizational change and
innovation.New York: Oxford University Press.
Reger, R. K., Mullane, J. V., Gustafson, L.T., & De Marie, S.M. (1994). Creating
earthquakes to change organizational mindsets. Academy of management
executive, 8(4), 31-43.
Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización
28
Rivera, A. (2013). El cambio organizacional: un proceso estratégico de adopción y
adaptación. Gestión y estrategia (44), 93-105.
Robbins, S. P. y Coulter, M. (2010). Administración. México D.F.: Pearson Educación.
Rogers, E. (1983).Diffusion of innovations (3rd ed.). New York: Free Press.
Romanelli, E. & Tushman, M.L. (1994). Organizational transformation as punctuated
equilibrium: an empirical test. Academy of management journal, 37(5), 1141-66.
Scott, W. R., & Davis, G. F. (2006). Organization and organizing. Rational, natural, and
open system perspectives. USA: Pearson
Shin, J., Taylor, M.S. y Seo, M. (2012). College Resources for change: the relationships
of organizational inducements and psychological resilience to employees
attitudes and behaviors toward organizational change. Academy of Management
Journal 55(3), 727–748. http://dx.doi.org/10.5465/amj.2010.0325.
Van de Ven, A. H., & Poole, M. S. (1988). Paradoxical requirements for a theory of
organizational change. In R. Quinn & K. Cameron (Eds.), Paradoxand
transformation: Toward a theory of change in organizationand management: 19-
80. New York: HarperCollins.
Van de Ven, A. H., & Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in
organizations. Academy of management review, 20(3), 510-540.
Weick, K. E. (1979). The social psychology of organizing (2nd ed.). Reading, MA:
Addison-Wesley.
Weick, K. E. & Quinn, R. E. (1999). Organizational change and development. Annual
Review of Psychology, 50, 361–386.
Whittington, R., Pettigrew, A., Peck, S., Fenton, E., & Conyon, M. (1999). Change and
Complementarities in the new competitive landscape: A European panel study,
1992-1996. Organization science 10(5), 583-600.
Top Related