Valeo Martorellas
Autores:
Dansel Urbáez
Daniel Garcia
Máster en Logística, Transporte y Movilidad.
Administración y Dirección de Empresas (2012)
Índice
1 - Introducción ............................................................................................................................. 1
2 - Función directiva ...................................................................................................................... 2
3 - Diseño organizativo .................................................................................................................. 3
4 - Estrategia ................................................................................................................................. 5
4.1 – Misión ............................................................................................................................... 5
4.2 - Estrategia de crecimiento en mercados emergentes ....................................................... 5
4.3 - Valores............................................................................................................................... 5
4.4 - La metodología de los 5 ejes ............................................................................................. 6
5 – Función Comercial ............................................................................................................... 7
6 - Innovación ................................................................................................................................ 8
7.2- Análisis activo no corriente .............................................................................................. 10
7.3- Análisis activos corrientes ................................................................................................ 11
7.4- Análisis patrimonio neto .................................................................................................. 12
7.5- Análisis pasivos no corrientes .......................................................................................... 13
7.6- Análisis pasivos corrientes ............................................................................................... 13
7.7- Análisis Fondo de Maniobra ............................................................................................. 14
8. Conclusiones............................................................................................................................ 14
9. Bibliografia y agradecimientos ................................................................................................ 15
10. Anexo..................................................................................................................................... 16
1
1 - Introducción
Valeo es una multinacional de origen francés dedicada al sector de componentes auxiliares para la industria de la automoción, y tiene cerca de 68000 trabajadores distribuidos por todo el mundo con cerca de la mitad de su actividad concentrada en Europa (Figura 1)
Figura 1.Mapa de distribución de los centros del grupo Valeo. El grupo Valeo esta subdividido en cuatro unidades de negocio: sistemas de propulsión,sistemas térmicos, comfort y ayuda a la conducción, y sistemas de visibilidad. En el presente trabajo se analizaráde forma específica la fábrica de Valeo que se encuentra Martorelles (Figura 2), la cualactualmente está centrada en la producción de aires acondicionados (unidad de sistemastérmicos) y desde el año 2010, también se realiza la actividad sistemas de seguridad y cierre (unidad de comfort y ayuda a la conducción) debido al cierre y traslado de la planta de Olesa de Montserrat, que estaba dedicada a esta actividad.
Figura 2. Imagen aérea de la planta.
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Valeo Martorellas es una sociedad anónima que actualmente se encuentra en una fase intermedia entre la madurez y el declive, ya que es una empresa altamente organizada y compleja,con procedimientos estándares de acción, pero a su vez se encuentra en una tendencia negativa debido a la situación actual de la economía y del sector de la automoción.
Para completar este apartado se presenta también informaciones relacionadas con la cuota de
mercado de Valeo Martorellas, como son la distribución de los clientes en la península ibérica
(Figura 3), y el % de ventas de aires acondicionados a cada uno de ellos (Figura 4).
Figura 3. Distribución de clientes. Figura 4. Cuota de cada cliente.
2 - Función directiva
En Valeo Martorellas se unen básicamente dos tipos de estilos de dirección, el autoritario, y el
burocrático. Esto es visible en varios aspectos como puede ser, el trabajo por objetivos, la
toma de decisiones de los directores de los distintos departamentos, y por último el alto nivel
de estandarización de procesos.
En cuanto al trabajo por objetivos se utiliza tanto para el trabajo productivo de los operarios
como en los distintos departamentos de la estructura de la empresa. Para el trabajo de los
operarios hay definidos indicadores que permiten seguir el funcionamiento de la producción, y
según los resultados obtenidos se dan primas por los distintos conceptos controlados. En
cuanto a los trabajadores de la estructura de la empresa, tienen que cumplir con los objetivos
tanto de la planta como del grupo. Los objetivos de la planta son dados por la dirección de la
empresa que pide a sus colaboradores que realice una serie de tareas o proyectos en un
período de tiempo determinado. En cuanto a los objetivos del grupo, suelen estar relacionados
con la implantación de nuevos procesos o métodos que han sido identificados como mejores
prácticas en otras plantas del grupo. Así pues, hay un control externo periódico para cumplir
objetivos en la implementación de temas como las 5S, formación impartida a los empleados,y
3
métodos para el control de procesos, entre otras herramientas, la mayoría de las cuales se
tratan dentro del marco de los 5 ejes de Valeo que se exponen en el apartado 4.4.
Sobre la toma de decisiones cabe remarcar que son tomadas básicamente por la dirección de
la empresa, dejándose muy pocos espacios de decisión para los colaboradores ya sea en los
trabajadores de la estructura o en los operarios. Este hecho se entiende debido al alto nivel de
estandarización de los procesos y el elevado número de empleados que requiere de un cierto
control para detectar las desviaciones respecto los objetivos marcados.
Relacionados con lo anterior, la estandarización de procesos produce que hayan varias
condiciones a cumplir que requieren del tiempo de los empleados para ser solucionadas. Un
ejemplo de ello, son los procesos de compra de material desde cualquiera de los
departamentos. Sea cual sea el coste de la compra se requiere de una serie de validaciones de
personas relacionadas con el mismo departamento, el departamento de compras y la dirección
de la empresa, así si una compra supera los 600€ debe ser validada previamente por unas
cinco personas. Otro ejemplo relacionado con las compras es la validación de un nuevo
proveedor, para la cual se necesita cerca de ocho validaciones para ser aceptada, hecho que
junto a otros similares, conlleva una necesidad de tiempo elevada, reduciendo así la capacidad
de respuesta de la empresa.
3 - Diseño organizativo
El diseño de la estructura en Valeo es la forma que tiene la empresa de ordenar un conjunto
de relaciones entre los elementos y partes de la empresa, bien para formalizar los flujos de
autoridad, decisiones y los niveles jerárquicos en que las acciones se ponen en práctica, o bien
para lograr la adecuada comunicación y coordinación entre los componentes de la
organización.
En un análisis a priori del tipo de estructura que se utiliza en esta empresa se podría concluir
que es del tipo funcional en orden vertical, como se puede ver en el esquema que se presenta
más adelante (Figura 5). Este hecho se produce porque únicamente se está analizando el
organigrama de la dirección de la empresa. Sin embargo, si se amplía el organigrama viendo las
estructuras que dependen del director comercial y proyectos, se llega a la conclusión que
Valeo Martorellas tiene un organigrama del tipo matricial. Esto es así porque del director
comercial dependen diferentes jefes de proyecto, que a su vez son responsables de distintos
equipos de proyectos, los cuales están formados por personas de distintos departamentos,
intentando romper así las estructuras verticalizadas.
Que la estructura del organigrama de la empresa sea matricial es además coherente con las
características de la propia empresa. Esto se observa en primer lugar en que es una empresa
que tiene como sistema de control y planificación por resultados. Y en segundo lugar, Valeo
Martorellas es una empresa antigua, grande y diversificada, que está situada en un entorno
dinámico y competitivo como es el sector de la automoción, y donde el poder como ya se ha
comentado en el apartado anterior lo tiene el grupo directivo. Todas estas características son
características de una empresa con un organigrama matricial.
4
Figura 5. Organigrama Dirección General.
DIRECTOR GENERAL
Director Financiero TCC
Director producción TCC & Vice Director
Director Recursos
Humanos
Director Calidad
Director Compras TCC
Director Comercial y Proyectos
Director de Estudios
Responsable Plan -30
Responsable Servicios Generales, Medioambiente y PRL
Responsable Control Gestion Traslado B95
5
4 - Estrategia
La meta de Valeo como grupo multinacional es realizar, cada año, un crecimiento de dos dígitos en su facturación y sus márgenes así como generar los recursos financieros necesarios para la autofinanciación de las inversiones y de los dividendos distribuidos. Esta estrategia ofrece oportunidades de desarrollo profesional a todos los empleados del Grupo. La descentralización de las ramas y divisiones del Grupo les sitúa en una posición privilegiada para demostrar su capacidad para tomar iniciativa y responsabilidades. Además, uno de los objetivos de Valeo es contribuir a la protección del medio ambiente garantizando que sus operaciones, sus instalaciones y sus productos eliminan o reducen la contaminación ambiental.La estrategia de Valeo también se enfoca en reducir las emisiones de CO2 en todos los segmentos del mercado. A través de la innovación y el crecimiento acelerado en los mercados emergentes, el grupo Valeo garantiza que participara activamente ante el crecimiento de materiales orgánicos, para mantener la consolidación de la industria. Así pues, Valeo busca alinear todos los recursos para trabajar de forma que se cumpla con la estrategia, proveedores, recursos humanos y clientes.
4.1 – Misión
En la planificación de la estrategia, Valeo toma en cuenta la Misión de la empresa, que es la satisfacción del cliente. Este actúa como elemento fundamental para garantizar el crecimiento rentable del grupo a corto y largo plazo. La organización y el management de Valeo evolucionan constantemente con el fin de responder a las expectativas de un mercado cada día más exigente.
Concretamente en Valeo Martorellas, el director de la planta L. Chica, definió en 2010 la misión de la zona dedicada a los aires acondicionados de su planta como:
“Producir y entregar los vólumenes de unidades de aires acondicionados a las plantas españolas de nuestros clientes: Renaul, PSA, GM, Volkswagen, Seat, Nissan, Daimler, y Ford”
4.2 -Estrategia de crecimiento en mercados emergentes
Valeo tiene como objetivo acelerar su presencia en mercados emergentes, particularmente en
China e India. El Grupo tiene previstoinvertir en torno a dos tercios de su gasto de capital en
los mercados emergentes para reforzar sus posiciones históricas, esto será notable en China,
India, Brazil, Tailandia, Turquía, y progresivamente se vera una importante presencia en Rusia.
4.3 - Valores
Una parte importante de la estrategia de Valeo es mantener sus valores.
El grupo Valeo ha definido cinco valores fundamentales para alcanzar la excelencia, estos cinco valores se aplican a todos los empleados, como son:
6
Ética
Transparencia
Empowerment
Profesionalismo
Trabajo en equipo
4.4 - La metodología de los 5 ejes
Para asegurar la satisfacción del cliente en término de costo, calidad y entrega, Valeo ha
desarrollado e implementado rigurosamente la metodología de los 5 ejes, los cuales son
manejados continuamente por un sistema de mejoramiento continuo. Calidad Total es el
factor clave en Valeo, la participación de todos los empleados en todos los niveles y en todo
momento. Estos cinco ejes son los siguientes y actúan como en la figura 6: Calidad Total,
Innovación Continua, Integración de proveedores, Sistema de producción e Involucramiento
del Personal.
Figura 6. The 5 Axes (Los 5 ejes)
Además de la calidad total, Valeo realiza otras acciones para alcanzar los objetivos fijados.
Estos básicamente son tres, el control de los costes, el uso de tecnología avanzada y la
capacidad de tener presencia a nivel global.
7
5 – Función Comercial
Para entender la función comercial es importante conocer en qué mercado se desenvuelve
Valeo Martorellas. Al tratarse de una empresa del sector de la automoción, su mercado
consiste en la venta de un bien industrial como es el aire acondicionado.
La producción de aires acondicionados requiere de una serie de estructuras que dificulta la
entrada de nuevos competidores en el sector. Así pues el mercado de los aires acondicionados
se encuentra en una especie de oligopolio en el que participan pocos competidores.
En cuanto a la venta en si misma del aire acondicionado no se realiza de forma directa, sino
que requiere la integración de Valeo dentro de la empresa del cliente, o sea, es necesario
realizar un proyecto de forma conjunta con el cliente para desarrollar el producto que desee.
Esto permite una fidelización del cliente, pero a su vez requiere que Valeo sea más competitivo
y transparente.
Actualmente Valeo se encuentra en la etapa entre la madurez y el declive debido a la crisis
económica en que se encuentra tanto el país como sector de la automoción. Debido a esto, y
sabiendo que a partir del 2009 aparece una partida de desarrollo en el balance de situación
dentro de activos no corrientes (ver apartado 7-Análisis Financiero), es posible deducir que
desde el inicio de la crisis económica se han adoptado medidas estratégicas para mantenerse
en el mercado mediante las innovaciones de los aires acondicionados, buscando adquirir así
una ventaja comparativa en el mercado.
Figura 8.Ciclo de vida de la empresa
Ventas
Introducción
Madurez
Tiempo
Crecimiento
Valeo
Declive
8
6 - Innovación
Valeo, como grupo empresarial, tiene innovaciones en el rendimiento de los aires
acondicionados, reduciendo el consumototal del combustible del vehículoen un 3%.
Dependiendo del modelo, unsistema de aire acondicionado que se utiliza muchopuede
consumirentre el 5 yel 12% dela potencia del motor. Valeo esta innovando continuamente en
los sistemas de aires acondicionados haciéndolos más eficiente, de esta forma se ha
conseguido que generando la misma cantidad de frio, el sistema consume 30% menos de lo
que normalmente consume un sistema normal de aire acondicionado.Esta innovación en este
producto colabora directamente en el medio ambiente, disminuyendo las emisiones de CO2
significativamente.
Además, Valeo realiza innovaciones en todos los procesos de la compañía. Dentro de la
producción de los aires acondicionados, se busca reducir continuamente los tiempos de
producción para disminuir costos de manufactura, analizar continuamente los stocks que
requiere en su proceso productivo, reduciéndolos los máximo posible, y encontrar soluciones
al coste del transporte, intentado que todo el sistema en su conjunto sea óptimo. Así pues,
Valeo en general, y Valeo Martorellas en particular utilizan sobre todo herramientas de Lean
Manufacturing para lograr innovaciones en sus procesos.
7– Análisis Financiero
7.1- Balances de situación y cuentas de resultados del 2007 – 2010
A continuación se presentan los datos resumidos del balance de situación (para ver el
completo ir al apartado 10- Anexo), y la cuenta de resultados.
ACTIVO
Año 2010 2009 2008 2007
A) ACTIVO NO CORRIENTE 25.0% 31.2% 41.6% 28.6%
I Inmovilizado intangible 1.6% 1.2% n.d. 0.0%
II Inmovilizado material 61.3% 85.6% 81.4% 88.6%
III Inversiones financieras a largo plazo n.d. 0.5% n.d. n.d.
IV Activos por impuesto diferido 37.0% 12.7% 18.6% 11.4%
B) ACTIVO CORRIENTE 75.0% 68.8% 58.4% 71.4%
I Existencias 18.2% 10.1% 10.9% 11.7%
II Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar
37.8% 85.5% 89.0% 88.3%
III Inversiones financieras a corto plazo 42.8% n.d. n.d. n.d.
IV Periodificaciones a corto plazo 0.07% 0.04% 0.10% 0.02%
V Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 1.1% 4.3% n.d. n.d.
TOTAL ACTIVO (A + B) 67,743,576 39,451,054 29,191,279 37,568,691
9
PASIVO
Año 2010 2009 2008 2007
A) PATRIMONIO NETO -18.9% -40.5% -35.9% -6.7%
I Reservas 23.9% 2.8% 4.0% 22.9%
II Resultados de ejercicios anteriores -126.0% -72.5% -29.9% -154.8%
III Otras aportaciones de socios 20.5% n.d. n.d. n.d.
IV Resultado del ejercicio -19.9% -31.2% -80.6% 29.3%
B) PASIVO NO CORRIENTE 44.2% 41.2% 36.0% 21.8%
I Provisiones a largo plazo 15.0% 14.5% 28.0% n.d.
II Deudas a largo plazo 16.2% 20.2% 19.5% 36.6%
III Deudas con empresas del grupo y asociadas a largo plazo
68.7% 64.8% 49.5% 63.4%
IV Pasivos por impuesto diferido n.d. 0.2% 2.4% 0.0%
V Periodificaciones a largo plazo 0.1% 0.3% 0.6% n.d.
VI Acreedores comerciales no corrientes n.d. n.d. n.d. n.d.
C) PASIVO CORRIENTE 74.6% 99.4% 99.9% 84.8%
I Provisiones a corto plazo 1.9% 13.0% 20.5% 10.7%
II Deudas a corto plazo 6.5% 6.0% 7.1% 0.2%
III Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo
36.3% 22.5% 14.9% n.d.
IV Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar
55.3% 58.4% 57.5% 89.1%
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A + B + C)
67,743,576 39,451,054 29,191,279 37,568,691
CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Año 2010 2009 2008 2007
Ingresos de explotación 94,033,654 74,178,415 82,310,869 101,803,027
Importe neto de Cifra de Ventas 93,197,963 72,826,443 81,987,295 101,255,958
Resultado Explotación -4,887,609 -3,685,731 -8,614,584 -1,063,609
Ingresos financieros 161,826 918 35,097 92,022
Gastos financieros 1,430,887 605,482 114,040 346,256
Resultado financiero -1,269,061 -604,564 -78,943 -254,234
Result. ordinarios antes Impuestos -6,156,670 -4,290,295 -8,693,527 -1,317,843
Impuestos sobre sociedades -3,610,118 690,278 -238,760 -2,050,267
Resultado Actividades Ordinarias -2,546,552 -4,980,573 -8,454,767 732,424
Resultado del Ejercicio -2,546,552 -4,980,573 -8,454,767 732,424
Materiales 73,955,722 54,395,378 59,881,838 71,832,008
Gastos de personal 20,511,700 16,826,880 20,311,048 15,945,144
Dotaciones para amortiz. de inmovil. 1,940,119 1,596,808 1,734,503 1,868,237
Gastos financieros y gastos asimilados 1,384,079 605,482 114,040 336,052
Cash flow -606,433 -3,383,765 -6,720,264 2,600,661
Valor agregado 17,679,228 14,738,875 13,466,064 16,831,590
EBIT -4,887,609 -3,685,731 -8,614,584 -1,063,609
EBITDA -2,947,490 -2,088,923 -6,880,081 804,628
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El análisis del balance de situación (activos y pasivos) se realiza en los siguientes apartados
mediante el uso de gráficos para poder detectar de forma más visual la importancia de las
distintas partidas y como se va produciendo su variación en el tiempo.
En cuanto a la cuenta de resultados solo cabe destacar los malos resultados que se han
obtenido en los últimos ejercicios. Se aprecia que en 2008 hubo la mayor deterioración de los
resultados, llegando a unas pérdidas de más de ocho millones de Euros, y que a partir de este
momento hasta 2010, han continuado habiendo pérdidas pero gradualmente estas han ido
siendo menores.
7.2- Análisis activo no corriente
En el grafico anterior se observa la evolución del activo no corriente. En primer lugar cabe
remarcar que este ha ido aumentando progresivamente en los últimos años hasta llegar a
cerca de 17 millones de Euros. En general, la mayoría de los activos no corrientes son debidos
al inmovilizado material (instalaciones y terrenos), sin embargo, la mayor contribución al
incremento descrito se encuentra en la partida de activos por impuestos diferidos. El término
diferido hace referencia a que las diferencias surgidas debido al desfase temporal, entre el
pago de la base imponible en los beneficios y los propios beneficios al final del año. Este hecho
acarrea un mayor o menor pago de impuestos.
Otro hecho a destacar, aunque no tiene un impacto elevado en el valor del activo no corriente,
es la aparición de inmovilizado intangible a partir del 2009. Viendo en el anexo los activos
corrientes de forma más ampliada, se detecta que la partida que ha hecho aparecer el
inmovilizado intangible es la de desarrollo, con lo que se induce a pensar que debido al auge
de la crisis económica del país, y los malos resultados obtenidos, se realizaron acciones para
lograr una mayor competitividad en base al desarrollo, el cual está íntimamente ligado con la
innovación.
0.0E+00
2.0E+06
4.0E+06
6.0E+06
8.0E+06
1.0E+07
1.2E+07
1.4E+07
1.6E+07
1.8E+07
20102009
20082007
IV Activos por impuesto diferido
III Inversiones financieras a largo plazo
II Inmovilizado material
I Inmovilizado intangible
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7.3- Análisis activos corrientes
En cuanto a los activos corrientes lo que más destaca es el aumento de las inversiones
financieras a corto plazo, junto con un aumento de las existencias en 2010. Aún más
interesante se vuelve esta temática cuando observando la partida de existencias esta se
compone básicamente por materia prima y producto acabado, y se encuentra que en el año
2010 cerca del75% de las existencias son producto acabado y el 25% materia prima. Mientras
que para los años anteriores este hecho es inverso, cerca del 20% es producto acabado y el
70% es materia prima.
Estos hechos, gran aumento de la inversión en 2010, gran aumento de las existencias, y la
inversión de porcentajes entre materia prima y producto acabado, se pueden explicar
mediante dos supuestos, o por una combinación de ambos. El primer supuesto sería que en
base a superar la crisis que vive tanto el país como el sector de la automoción, se realizan un
gran número de inversiones para lograr ser más competitivo, a la vez que la venta de aires
acondicionados se estanca quedándose una gran cantidad de producto acabado sin vender. El
otro supuesto, consiste en que estos cambios vienen producidos debido a que en el año 2010
la planta de Olesa de Montserrat, dedicada a la actividad de sistemas de seguridad y cierres, se
cierra y se traslada la actividad a Valeo Martorellas. Este hecho explicaría la elevada inversión a
corto plazo, para lograr la reestructuración y puesta en marcha de las instalaciones en Valeo
Martorellas. Además el cambio de porcentajes entre materia prima y producto acabado se
puede explicar debido a que, en su mayoría, el producto final de la actividad de sistemas de
seguridad y cierre son las llaves para el coche. Este, es un producto de un tamaño mucho
menor al del aire acondicionado, con lo que la compañía se puede permitir tener unos niveles
de stocks más elevados en su planta, aumentando así las existencias y invirtiendo los
porcentajes entre producto acabado y materia prima que se habían producido en años
anteriores. En general se considera que este último fue el factor más influyente para estos
cambios.
0.0E+00
1.0E+07
2.0E+07
3.0E+07
4.0E+07
5.0E+07
6.0E+07
20102009
20082007
V Efectivo y otros activos líquidos equivalentes
IV Periodificaciones a corto plazo
III Inversiones financieras a corto plazo
II Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar
I Existencias
12
En cuanto a los deudores comerciales el nivel se mantiene similar al largo de los años, con lo
que no se pueden extraer conclusiones sobre su evolución con la crisis. Aún así se debe tener
en cuenta que es una partida sumamente importante en los activos corrientes, ya que
suponen gran parte de los mismos.
7.4- Análisis patrimonio neto
El patrimonio neto es la diferencia entre los bienes y derechos de la empresa y las deudas y
compromisos hasta la fecha dada. Así pues, como se aprecia en el gráfico Valeo Martorellas se
encuentra en quiebra técnica desde el 2007, en que ya se tenía un patrimonio neto negativo.
Además se puede apreciar como la situación ha ido empeorando sobre todo por el arrastre de
los malos resultados anteriores. El primer ejercicio con resultado del ejercicio negativo fue el
de 2008 y en 2009 se produjeron resultados negativos pero cada vez menores.
Debido a estos resultados se observa que los socios en 2010 hicieron una serie de aportaciones
y que las reservas aumentaron para poder hacer frente a los pagos. Sin embargo, a la vista de
los resultados cada vez peores la duda a esclarecer sería ver cómo ha podido continuar
haciendo frente a los pagos. Esta duda es fácilmente clarificable mediante el análisis de los
pasivos tanto no corrientes como corrientes.
-2.0E+07
-1.5E+07
-1.0E+07
-5.0E+06
0.0E+00
5.0E+06
1.0E+07V Resultado del ejercicio
IV Otras aportaciones de socios
III Resultados de ejercicios anteriores
II Reservas
I Capital
13
7.5- Análisis pasivos no corrientes
En la gráfica de pasivos no corrientes se puede observar claramente el motivo por el cual Valeo
Martorellas no ha entrado en impagos con sus deudores, y por lo tanto no ha quebrado. El
hecho que produce tal fenómeno es el impago de las deudas a largo plazo con empresas del
grupo o asociadas al mismo. De este modo las deudas a largo plazo se han mantenido en
niveles similares.
7.6- Análisis pasivos corrientes
Del mismo modo que en el caso anterior, del 2008 al 2010 han aumentado las deudas a corto
plazo con empresas del grupo o asociadas a ellas, manteniendo las deudas a corto plazo con
otros en niveles similares.
0.0E+00
1.0E+07
2.0E+07
3.0E+07
4.0E+07
5.0E+07
6.0E+07
20102009
20082007
IV Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar
III Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo
II Deudas a corto plazo
I Provisiones a corto plazo
14
7.7- Análisis Fondo de Maniobra
El fondo de maniobra se calcula como la diferencia del activo corriente y el activo no corriente,
y permite conocer si los pasivos corrientes son suficientes para mantener los activos
corrientes, aportando una idea sobre la liquidez de la empresa. En la siguiente tabla se
muestran los resultados de los fondos de maniobra de los distintos años estudiados.
Fondo maniobra
2010 2009 2008 2007
280594 -12065119 -12110115 -5034948
Los resultados obtenidos permiten suponer que la empresa ha tenido problemas por falta de
liquidez durante el período comprendido entre el 2007 y el 2009. En 2010 el fondo de
maniobra es positivo, pero suficientemente bajo como para considerar que Valeo Martorellas
se encontraba en situación de equilibrio inestable. Una de las consequenciasde esta situación
seguramente fueque el período de pago de deudas fue superior al número de días requeridos
para cobrar.
8. Conclusiones
A partir de todo lo visto en el presente trabajo es posible tener una visión panorámica del
funcionamiento de Valeo Martorellas. Para ello, se han analizado distintos aspectos genéricos
y se ha hecho un estudio en más profundidad de las finanzas de la empresa mediante,
sobretodo, el análisis del balance de situación.
A nivel genérico se ha concluido que Valeo Martorellas es una empresa madura, parte de una
gran multinacional, y esto junto con el mercado en el que se encuentra, la automoción, han
producido dos hechos importantes. El primero es que se utilice un sistema altamente
burocratizado para la realización de acciones y la delimitación de responsabilidades, que a su
vez está relacionado con el uso de directrices autoritarias para lograr cumplir los objetivos de
la organización.El segundo es que la empresa se organice de forma matricial para poder
romper los sistemas verticales y aumentar el flujo de comunicación a través de toda la
organización.
Además, Valeo Martorellas como parte de la multinacional, tiene definidas una serie de
directrices y de herramientas para usar a nivel estratégico. La herramienta más importante són
los cinco ejes para obtener así el concepto de calidad total, y mediante este lograr cumplir con
las estrategias marcadas por el grupo. Estas estrategias están focalizadas en el crecimiento, la
expansión, y la sostenibilidad de las actividades del grupo.
15
Es importante también remarcar que Valeo como grupo, muestra su interés en la innovación
dentro del producto, haciendo énfasis sobretodo en aspectos medioambientales. Aún así, en
Valeo Martorellas solo se ha detectado partidas económicas relacionadas con el desarrollo a
partir del 2009, hecho que hace pensar que hubo una mayor implicación en este sentido con el
inicio de la crisis económica. Con lo que sí está implicada la empresa Valeo Martorellas es con
el uso de herramientas de Lean Manufacturing, para reducir stocks y tiempos de producción
en la planta.
Finalmente el análisis financiero ha confirmado que desde el 2008, Valeo Martorellas está
viviendo una situación crítica, la cual ha llevado al crecimiento de su deuda, hasta límites que
les pueden haber producido problemas de liquidez importantes. Esta deuda debería haber
hecho quebrar a Valeo Martorellas pero se ha conseguido mantener la actividad gracias a que
las deudas que han crecido de forma elevada han sido las que se tienen con otras compañías
del grupo, permitiendo devolver las deudas a otros entes externos.
9. Bibliografia y agradecimientos
Toda la información presente en este trabajo, a excepción de los datos financieros que han
sido obtenidos mediante el portal SABI, ha sido obtenida de documentos internos de Valeo
Martorellas.
Estos documentos han sido extraídos con el consentimiento de David Romero, actual director
de la actividad de seguridad y cierres acualmente presente en Valeo Martorellas, y exdirector
de logística de la empresa, al cual se le agradece su ayuda para la confección de este estudio.
16
10. Anexo
ACTIVO
Año 2010 2009 2008 2007
A) ACTIVO NO CORRIENTE 25.0% 31.2% 41.6% 28.6%
I Inmovilizado intangible 1.6% 1.2% n.d. 0.0%
1. Desarrollo 88.2% 65.0% n.d. n.d.
5. Aplicaciones informáticas 11.8% 35.0% n.d. n.d.
II Inmovilizado material 61.3% 85.6% 81.4% 88.6%
1. Terrenos y construcciones 46.4% 39.1% 43.5% n.d.
2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material
51.9% 57.6% 54.5% n.d.
3. Inmovilizado en curso y anticipos 1.7% 3.3% 1.9% n.d.
V Inversiones financieras a largo plazo n.d. 0.5% n.d. n.d.
2. Créditos a terceros n.d. 100.0% n.d. n.d.
VI Activos por impuesto diferido 37.0% 12.7% 18.6% 11.4%
B) ACTIVO CORRIENTE 75.0% 68.8% 58.4% 71.4%
II Existencias 18.2% 10.1% 10.9% 11.7%
2. Materias primas y otros aprovisionamientos
25.0% 67.4% 73.1% n.d.
3. Productos en curso 3.6% 9.9% 10.1% n.d.
b) De ciclo corto de producción 100.0% 100.0% 100.0% n.d.
4. Productos terminados 71.5% 22.0% 15.7% n.d.
b) De ciclo corto de producción 100.0% 100.0% 100.0% n.d.
6. Anticipos a proveedores n.d. 0.8% 1.1% n.d.
III Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar
37.8% 85.5% 89.0% 88.3%
1. Clientes por ventas y prestaciones de servicios
93.6% 88.8% 84.2% 86.3%
b) Clientes por ventas y prestaciones de servicios a corto plazo
100.0% 100.0% 100.0% n.d.
2. Clientes empresas del grupo y asociadas
4.6% 10.9% 15.1% 12.5%
4. Personal 0.04% 0.19% 0.02% 0.00%
5. Activos por impuesto corriente n.d. 0.03% 0.05% n.d.
6. Otros créditos con las Administraciones Públicas
1.8% 0.1% 0.6% 1.2%
V Inversiones financieras a corto plazo 42.8% n.d. n.d. n.d.
2. Créditos a empresas 51.6% n.d. n.d. n.d.
5. Otros activos financieros 93.9% n.d. n.d. n.d.
VI Periodificaciones a corto plazo 0.07% 0.04% 0.10% 0.02%
VII Efectivo y otros activos líquidos equivalentes
1.1% 4.3% n.d. n.d.
1. Tesorería 100.0% 100.0% n.d. n.d.
TOTAL ACTIVO (A + B) 67,743,576 39,451,054 29,191,279 37,568,691
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PASIVO
Año 2010 2009 2008 2007
A) PATRIMONIO NETO -18.9% -40.5% -35.9% -6.7%
A-1) Fondos propios -100.9% -100.5% -105.7% -100.2%
I Capital 0.5% 0.4% 0.5% 2.4%
1. Capital escriturado 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
III Reservas 23.9% 2.8% 4.0% 22.9%
1. Legal y estatutarias 0.8% 5.5% 5.5% 4.2%
2. Otras reservas 99.2% 94.5% 94.5% 95.8%
V Resultados de ejercicios anteriores -126.0% -72.5% -29.9% -154.8%
2. (Resultados negativos de ejercicios anteriores)
-100.0% -100.0% -100.0% -100.0%
VI Otras aportaciones de socios 20.5% n.d. n.d. n.d.
VII Resultado del ejercicio -19.9% -31.2% -80.6% 29.3%
A-3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos
-0.9% -0.5% -5.7% -0.2%
B) PASIVO NO CORRIENTE 44.2% 41.2% 36.0% 21.8%
I Provisiones a largo plazo 15.0% 14.5% 28.0% n.d.
1. Obligaciones por prestaciones a largo plazo al personal
0.4% n.d. 3.2% n.d.
3. Provisiones por reestructuración 83.8% 87.8% 69.7% n.d.
4. Otras provisiones 15.9% 12.2% 27.0% n.d.
II Deudas a largo plazo 16.2% 20.2% 19.5% 36.6%
5. Otros pasivos financieros 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
III Deudas con empresas del grupo y asociadas a largo plazo
68.7% 64.8% 49.5% 63.4%
IV Pasivos por impuesto diferido n.d. 0.2% 2.4% 0.0%
V Periodificaciones a largo plazo 0.1% 0.3% 0.6% n.d.
VI Acreedores comerciales no corrientes n.d. n.d. n.d. n.d.
C) PASIVO CORRIENTE 74.6% 99.4% 99.9% 84.8%
II Provisiones a corto plazo 1.9% 13.0% 20.5% 10.7%
III Deudas a corto plazo 6.5% 6.0% 7.1% 0.2%
2. Deudas con entidades de crédito 77.7% n.d. 87.9% 100.0%
4. Derivados n.d. 0.0% 0.4% n.d.
5. Otros pasivos financieros 22.3% 100.0% 11.7% n.d.
IV Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo
36.3% 22.5% 14.9% n.d.
V Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar
55.3% 58.4% 57.5% 89.1%
1. Proveedores 61.4% 59.8% 55.7% 59.9%
b) Proveedores a corto plazo 100.0% 100.0% 100.0% n.d.
2. Proveedores, empresas del grupo y asociadas
28.0% 28.6% 34.3% 32.6%
3. Acreedores varios 2.4% 2.2% 1.5% n.d.
4. Personal (remuneraciones pendientes de pago)
5.1% 4.1% 4.3% 4.3%
6. Otras deudas con las Administraciones Públicas
2.8% 5.3% 4.2% 3.2%
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7. Anticipos de clientes 0.4% n.d. n.d. n.d.
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A + B + C)
67,743,576 39,451,054 29,191,279 37,568,691
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