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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CUBOS DE AMARANTO
MEDIANTE EL COACHING”
T E S I N A Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L P R E S E N T A : E R I K A K A R E N G O N Z A L E Z M E N D E Z Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N : J U L I O C É S A R T A P I A G A R C Í A R A Q U E L R A M Í R E Z C A M P O S Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA P R E S E N T A : L U I S M I G U E L S Á N C H E Z F E R N Á N D E Z Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : Q U Í M I C O F A R M A C É U T I C O I N D U S T R I A L P R E S E N T A : J U L I O C É S A R Q U I N T A N A R C H Á V E Z MÉXICO. DF 2010
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ÍNDICE Página. Resumen iIntroducción ii Capítulo I Marco Metodológico 1 1.1 Planteamiento del Problema 11.2 Objetivo General 11.3 Objetivos Específicos 11.4 Justificación del estudio 11.5 Hipótesis 31.6 Tipos de Investigación 31.7 Diseño de Investigación 41.8 Técnicas de Investigación 4 Capítulo II Marco Teórico 5 2.1 Pymes 5 2.1.1 PyMES en México 52.2 Innovación 52.3 Emprendedor 6 2.3.1 Emprendimiento 62.4 Cliente 72.5 Mercado 92.5.1 Investigación de Mercados 92.6 DOFA 92.7 Organigramas funcionales 92.8 Procesos 102.9 Procedimientos 102.10 Gráfica de Gantt 102.11 PEPS 102.12 Diagrama Analítico 10 2.12.1 Diagrama de flujo del Proceso 11 2.12.2 Diagrama de Recorrido 112.13 Estudio del Trabajo 11 2.13.1 Estudio de Tiempos 11 2.13.2 Estudio de Métodos 122.14 Bases de datos Relacionales 122.15 SQL 132.15.1 Características del Lenguaje 132.16 Teoría de Deming 142.17 Teoría de la Gestión de Calidad 142.18 Plan de Muestreo 152.19 Gráficas de Control 152.20 Teoría de Juran 162.21 Diagrama de Ishikawa 162.22 Buenas prácticas de Manufactura 17 2.22.1 Patentes y Requisitos 17 2.22.2 Licencias y permisos para iniciar Operaciones 182.23 Herramientas Utilizadas en Equipo Multidisciplinario 21
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2.23.1 Ingeniería Industrial 21 2.23.2 Administración Industrial 22 2.23.3 Ciencias de la Informática 22 Capítulo III Diseño del Modelo de Negocio 23 3.1 Detección de la oportunidad de Negocio 233.1.1 Identificación y evaluación de la idea 233.1.2 Descripción de la idea y definición del concepto de negocio a emprender 233.1.3 Diferenciación con respecto a lo existente en el mercado 233.2 Análisis de la situación actual e investigación de mercado 243.2.1 Objetivo 243.3 Estudio de mercado 243.3.1 Objetivo 243.3.2 Análisis del entorno y sus tendencias 243.3.3 Criterios de segmentación 253.3.4 Análisis del sector 263.3.4.1 Análisis y descripción del mercado 27 3.3.4.1.1 Mercado 27 3.3.4.1.2 Estudio del macro escenario 283.3.4.2 Matriz de evaluación de factores externos 283.3.4.3 Matriz de evaluación de factores internos 303.3.4.4 Macro escenario 313.3.4.5 Matriz DOFA 323.4 Descripción del Producto 333.4.1 Empaque 343.5 Determinación del mercado meta u objetivo 353.5.1 Análisis de la Demanda 353.5.2 Determinación del mercado meta u objetivo 353.5.3 Definición Del Perfil Del Cliente Y Definición Del Tamaño Del Mercado u Objetivo 353.5.3.1 Muestra 363.5.4 Estudio de la demanda 393.6 Determinación del Crecimiento y Posicionamiento en el mercado 413.6.1 Planeación estratégica 41 3.6.1.1 Imagen De La Empresa 41 3.6.1.2 Nuevos mercados 42 3.6.1.3 Nuestros clientes 42 3.6.1.4 Nuestro crecimiento 423.6.2 Misión 433.6.3 Visión 433.6.4 Objetivos A Corto, Mediano Y Largo Plazo 433.6.4.1 Objetivo a Largo 433.6.4.2 Objetivo a Mediano Plazo 443.6.4.3 Objetivo a Corto Plazo 443.6.5 Políticas 453.6.6 Estrategias 453.7 Modelo de Negocio Mediante el Coaching 463.8 Análisis De La Oferta 473.8.1 Demanda insatisfecha 483.9 Identificación De Los Productos Sustitutos Y Complementarios 493.10 Identificación Y Evaluación De Competidores 50
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3.10.1 Investigación de competidores 503.11 Identificación Y Definición De Proveedores 533.12 Identificación De Los Canales De Comercialización 54 Capítulo IV Diseño del Modelo de Gestión de Calidad 55 4.1 Diseño de la Cadena de Suministro 554.1.1 Evaluación y selección de proveedores de materia prima 574.2 Diseño del producto 604.2.1 Materia prima 604.2.2 Preliminar del producto 614.2.3 Diseño definitivo del producto 634.2.4 Empaque primario 654.2.4.1 Sello del empaque 654.2.4.2 Etiqueta auto adherible 654.2.4.3 Empaque primario 664.2.5 Empaque secundario para entrega 674.3 Cadena de valor para la cadena de suministro 674.4 Identificación del proceso principal y sus subprocesos 694.5 Identificación y diseño de los procesos de apoyo 704.6 Descripción de funciones de cada proceso de apoyo (nivel 0) 764.6.1 Definición de subprocesos de apoyo 794.6.2 Identificación del proceso principal y sus subprocesos (nivel 2) 794.6.3 Definición de los dueños de proceso por estructura Organizacional de departamentos 804.6.3.1 Identificación de los Clientes – Proveedores Internos 81 4.6.3.1.1 Diagrama de flujo Cliente – Proveedor Interno 854.6.3 Fichas de proceso 864.7 Aplicación Ingeniería Industrial 884.7.1 Localización óptima de la planta 884.7.2 Determinación de la capacidad instalada óptima de la planta 924.7.3 Distribución de planta 924.7.4 Diagrama de recorrido 994.8 Requerimientos para la fabricación para producir cubos de amaranto 1004.8.1 Materia prima 1004.8.2 Maquinaria 1004.9 Comparativo entre los equipos para planta 1014.9.1 Temperador 1014.9.2 Amasadora (mezcladora) 1024.9.3 Selladora 1034.9.4 Rodillo, pala de nylon y etiquetadora 1044.9.5 Tarima y bascula 1044.9.6 Carro de plataforma, mesa de trabajo y molde 1054.9.7 Selección de proveedores 1054.10 Comparación de costos entre un laboratorio propio y un laboratorio de tercería 1074.11 Diagrama de proceso de elaboración del producto 1084.12 Matriz de Valor Agregado 1124.13 Balanceo de Línea 1124.14 Diagrama de precedencias 1134.15 Pronostico de Ventas 1144.16 Planeación de requerimientos de materiales 115
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4.17 Plan Maestro de Producción 1164.17.1 MRP 1164.18 Costo unitario del producto 1214.19 Cálculo de inventarios 1234.20 Sistema de Información 1254.20.1 Tecnología aplicada y el diseño conceptual 1254.21 Evaluación de los Requerimientos 1284.21.1 Requerimientos mínimos o críticos y requerimientos necesarios 1294.21.2 Sistema ERP 1304.21.3 Módulos necesarios para la administración del Negocio e Interfaz 1324.21.4 Recursos de red 1334.21.5 Descripción de los módulos de click balance 1334.21.6 Implementación Hardware 1354.22 Plan de inversión inicial para la Tecnología Informática 1364.23 Diseño del modelo de competencias para el proyecto de emprendimiento 1374.23.1 Mapa funcional de competencias 1374.24 Diseño del perfil del puesto y norma basado en competencias laborales 1374.24.1 Identificación del puesto 1374.24.2 Propósito del puesto 1374.24.3 Funciones esenciales, criterios y entorno de desempeño 1384.24.4 Evidencia de competencia 1384.24.5 Formación académica 1394.24.6 Habilidades requeridas 1394.24.7 Experiencia laboral requerida 1394.25 Diseño del organigrama 1394.26 Costos de sueldos y salarios 1404.27 Marco legal para el proyecto de emprendimiento 1424.27.1 Costeo de requerimientos legales 142 Capítulo V Indicadores de Gestión 143 5.1 Definición de Indicador de Gestión 1435.2 Criterios para establecer Indicadores de Gestión 1435.3 Diseño de Indicadores 1445.4 Ficha técnicas de indicadores de gestión 146 Capítulo VI Evaluación Económica 147 6.1 Estudio Económico Financiero 1476.1.1 Ingresos 1476.1.2 Depreciaciones 1476.1.3 Inversión 1496.1.3.1 Plan de Inversión 1496.1.3.1.1 Plan de inversión sin la parte de informática 1506.1.3.1.2 Plan de inversión de informática 1506.1.3.2 Plan de inversión total 1516.1.4 Balance General de apertura 1516.1.5 Estado de resultados Proforma con Producción Variable 1526.2 Estudio Financiero 1526.2.1 Razones Financieras 152 6.2.1.1 Tasas de Liquidez 153
200
6.2.1.2 Tasas de Apalancamiento 1536.2.2 Evaluación del Proyecto 153 6.2.2.1 Determinación de la trema 153 6.2.2.2 Financiamiento 155 6.2.2.3 Determinación de la TREMA con Financiamiento 156 6.2.2.4 Valor Actual Neto 156 6.2.2.5 Tasa Interna de Retorno 157 6.2.2.6 Punto de Equilibrio 158 Conclusión 159 Bibliografía 161 Anexos 165 Índice de Tablas Tabla 1. Herramientas Ingeniería Industrial 21Tabla 2. Herramientas Administración Industrial 22Tabla 3. Herramientas Ciencias de la Informática 22Tabla 4. Dulcerías en D.F (SIEM) 25Tabla 5. Criterios de Segmentación 26Tabla 6. Análisis por sector (Fuente SIEM) 27Tabla 7. Matriz de Factores Externos 29Tabla 8. Matriz de Factores Internos 30Tabla 9. Matriz DOFA 32Tabla 10. Dulcerías al por mayor D.F 36Tabla 11. Directorio de Dulcerías 38Tabla 12. Consumo aparente mensual 40Tabla 13. Demanda Proyectada 40Tabla 14. Demanda Pronosticada Delg, G.A.M. 40Tabla 15. Oferta Delg. G. A. M 47Tabla 16. Oferta Pronosticada para la Delegación G.A.M 47Tabla 17 .Demanda Insatisfecha Delg. G.A.M 48Tabla 18. Principales Competidores 51Tabla 19. Competidores nivel nacional 52Tabla 20. Proveedores de amaranto 53Tabla 21. Proveedores complementarios 54Tabla 22. Ponderación para evaluación de proveedores. 59Tabla 23. Lista de proveedores seleccionados La casa de los Amarantos 60Tabla 24. Especificaciones de M.P 61Tabla 25. Especificaciones Microbiológicas de M.P 61Tabla 26. Especificaciones Físico-químicas 61Tabla 27. Especificaciones Fisicoquímicas de P.T 62Tabla 28. Especificaciones Sensoriales de P.T 62Tabla 29. Especificaciones Microbiológicas de P.T 62Tabla 30. Pruebas a M. P. 63Tabla 31. Pruebas a P. T. 63Tabla 32. Función de los procesos de apoyo 78Tabla 33. Proceso principal y subprocesos 80Tabla 34. Dueño del Proceso por Estructura Organizacional 81
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Tabla 35. Clientes - Proveedores Internos proceso ventas 82Tabla 36. Clientes - Proveedores Internos proceso compras 83Tabla 37. Clientes - Proveedores Internos proceso fabricación 84Tabla 38. Ficha de Proceso Ventas 86Tabla 39. Ficha de Proceso Compras 87Tabla 40. Ficha de Proceso Producción 88Tabla 41. Características Delegación Azcapotzalco. 89Tabla 42. Características Delegación Gustavo A. Madero. 90Tabla 43. Tabla de factores 90Tabla 44. Ponderación de factores 91Tabla 45. Cantidades a Producir 92Tabla 46. Áreas físicas de la empresa 93Tabla 47. Código de razones 94Tabla 48. Ponderación de Proveedores 106Tabla 49. Proveedores Seleccionados 106Tabla 50. Costos de Maquinaria 106Tabla 51. Cotización de los requerimientos 107Tabla 52. Decisión de Laboratorio Propio o Tercería 107Tabla 53. Cursograma Analítico 112Tabla 54. Análisis del valor de los subprocesos centrales 112Tabla 55. Pronóstico de ventas 115Tabla 56. PMP en necesidades brutas 116Tabla 57. MRP 120Tabla 58. Calculo por el Modelo Punto de Reorden 124Tabla 59. Requerimientos del Sistema 129Tabla 60. Comparativa de las posibles soluciones 129Tabla 61. Costos de implementación de Hardware 135Tabla 62. Costos Red e Internet 136Tabla 63. Plan de Inversión 136Tabla 64. Funciones esenciales, criterios y entorno de desempeño 138Tabla 65. Evidencias de competencias. 138Tabla 66. Habilidades Requeridas. 139Tabla 67. Experiencia requerida para el puesto 139Tabla 68. Indicadores de Gestión 145Tabla 69. Ingresos a cinco años 147Tabla 70. Plan de inversión 148Tabla 71.Balance general 151Tabla 72. Estados Proforma con y sin Financiamiento 152Tabla 73. Tasas de liquidez. 153Tabla 74. Tasas de apalancamiento. 153Tabla 75. VAN Sin Financiamiento 154 Índice de Imágenes Imagen 1. Símbolos de Diagrama Analítico 11Imagen 2. Diagrama de Ishikawa 17Imagen 3. Ubicación Delegación Gustavo A. Madero 25Imagen 4. Presentación individual 34Imagen 5. Imagen de la empresa 41Imagen 6. Crecimiento 43Imagen 7. Productos Sustitutos o complementarios 49
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Imagen 8. Matriz del perfil competitivo 52Imagen 9. Cadena de Comercialización 55Imagen 10. Cadena de Suministro 56Imagen 11 .Selección de Proveedores 58Imagen 12. Dimensiones del cubo de amaranto 64Imagen 13. Valor nutrimental 64Imagen 14. Comparación con otros cereales 64Imagen 15. Medidas de Empaque 65Imagen 16. Medidas de Etiqueta 66Imagen 17. Dimensiones de empaque final 66Imagen 18. Dimensiones de la caja 67Imagen 19. Diagrama Cadena de Valor 68Imagen 20. Diagrama Proceso Central 69Imagen 21. Proceso de Contabilidad 70Imagen 22. Proceso de Compras 71Imagen 23. Proceso de Ventas 72Imagen 24. Proceso de Almacén 73Imagen 25. Proceso de Distribución y Logística 73Imagen 26. Proceso de Mantenimiento 74Imagen 27. Proceso de Sistema de Gestión de Calidad 74Imagen 28. Proceso de Sistemas 75Imagen 29. Proceso Cliente – Proveedor Interno 85Imagen 30. Plano de la localización 91Imagen 31. Código de cercanía 94Imagen 32. Diagrama general de relación de actividades 95Imagen 33. De hilos. 95Imagen 34. Plano de la Empresa Planta Baja 97Imagen 35. Plano de la Empresa Planta Alta 98Imagen 36. Diagrama de Recorrido 99Imagen 37. Descripción del Proceso de Fabricación 109Imagen 38. Diagrama de Precedencias 113Imagen 39. Asignación de Estaciones de Trabajo 114Imagen 40. Diagrama de proceso central para el sistema de información 125Imagen 41. Diagrama Compras – Ventas 126Imagen 42. Diagrama Reportes 127Imagen 43. Diagrama de Actividades Generales 128Imagen 44. Costos para la compra de Software Externo 128Imagen 45. Mapa Funcional de Competencias 137Imagen 46. Organigrama 140Imagen 47. Ficha Técnica de Indicador de Gestión 146 Índice de Gráficas Gráfica 1. Demanda pronosticada vs Oferta pronosticada en la Delegación G.A.M 48Grafica 2. Porcentajes a nivel nacional de los competidores 52 Índice de Anexos 1 Encuesta aplicada 1652 Resultados de la Encuesta 1663 Cálculos para determinar la demanda 168
203
4 Cálculos para determinar la oferta 1715 Cálculos para la Distribución de Planta 1746 Cálculos de Balanceo de Línea 1777 Tabla de los costos de maquinaria, herramienta y otros materiales 1798 Cotización de Pruebas de Laboratorio 1819 Sistemas 18210 Identificación de Puestos 18911 Fichas Técnicas de Indicadores de Gestión 203
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RESUMEN
Este proyecto consiste en la invención de una empresa manufacturera de cubos de amaranto y se
planteo con el objetivo de proponer un modelo de negocio bajo la gestión de calidad, contribuyendo
al consumo del amaranto y la economía del país con un producto innovador.
Nuestro nicho de mercado se localizara en la delegación Gustavo A. Madero, nuestro producto
brinda calidad, imagen e innovación en un cereal poco consumible y el principal objetivo es la
necesidad y satisfacción de cliente.
Por medio de un análisis profundo en los siguientes apartados se detallara la factibilidad de crear
una PYME mediante datos obtenidos en el estudio de mercado en dicha delegación del Distrito
Federal así como la rentabilidad económica y posicionarnos en el mercado.
Se aplicaran diversas herramientas pero una de gran ayuda será la de Coaching, con la cual se
potencializara las habilidades y capacidades de los miembros de la organización obteniendo los
beneficios y mejora continua en el realización de sus funciones.
ii
INTRODUCCIÓN
Este proyecto tiene como propósito generar una empresa bajo un modelo de gestión de calidad,
que favorezca al consumo de este cereal, así como generar fuentes de empleo.
Es un producto innovador en el mercado el cual buscara estabilidad y posicionarse en el mercado,
haciendo referencia a una empresa competitiva en el área manufacturera de cubos de amaranto de
sabor chocolate.
El estudio está compuesto de seis capítulos:
- Marco Metodológico
- Marco Teórico y Referencial
- Diseño del Modelo de Negocios
- Diseño del Modelo de Gestión de Calidad
- Diseño de Indicadores de Gestión
- Evaluación Económica del Proyecto
Cada capítulo hace referencia al objetivo que se pretende y expone de forma precisa el
planteamiento del problema, los objetivos de la investigación, así como la descripción de los
distintos métodos y las técnicas de investigación que posibilitarán a obtener la información
necesaria.
Se tendrá una base teórica con la cual se apoyara y hará referencia a leyes, teorías,
observaciones, descripciones, métodos y conocimientos que ayudan para el desarrollo del modelo
de negocio.
Para saber quiénes iban a ser nuestros clientes, se hizo un estudio enfocado principalmente a:
- Cómo seleccionar a los clientes
- Cómo definir y diferenciar sus ofertas de producto
- Como crear utilidad para sus clientes
- Cómo conseguir y conservar a los clientes
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- Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
- Cómo definir las tareas que deben llevarse a cabo
- Cómo configura sus recursos y conseguir beneficios
Un punto fundamental del producto y del modelo es que se pretende realizar y garantizar la calidad
de cada uno de los procesos para llevar a cabo desde la obtención de la materia prima hasta la
distribución de cubos de amaranto, tomando en cuenta la seguridad alimentaria por medio de las
áreas de control por parte de las BPM esto es, higiene recomendada para que el manejo de
alimentos garantice la obtención de productos inocuos.
Se efectuara el análisis de los resultados del modelo de gestión de calidad, así como de los
resultados técnicos, operativos y financieros, los cuales nos permitirán obtener una serie de
indicadores de gestión que eficientaran, el control y la supervisión del modelo de negocio basado
en la elaboración y distribución de cubos de amaranto.
Se hará referencia evaluación económica y financiera del proyecto permitirá determinar la
factibilidad y viabilidad del proyecto por medio de métodos matemáticos - Financieros, lo cual
servirá como una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones, ya que es un análisis
que se anticipa al futuro para poder evitar posibles desviaciones y problemas a largo plazo.
Así mismo, la evaluación económica presupone una adecuada formulación y evaluación
administrativa, como también una adecuada formulación y evaluación institucional y legal.
1
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dado el bajo consumo de cereales y en particular del amaranto así como la creciente oferta de
productos denominados chatarra, la escasa difusión de los beneficios que tiene el amaranto, el
ajetreado ritmo de vida y al entorno económico que se vive en la actualidad en México, se complica
el poder tener una alimentación adecuada, rica en cereales y por consiguiente saludable.
Por lo cuál se propone producir y distribuir cubos de amaranto en una bolsa de 40g, esto es como
un complemento alimenticio ya que este es uno de los productos de origen vegetal más completo,
es una de las fuentes más importante de proteínas, minerales y vitaminas naturales: A, B, C, B1,
B2, B3; además de ácido fólico, niacina, calcio, hierro y fósforo. También, es uno de los alimentos
con alta presencia de aminoácidos como la lisina y accesible en cuanto a precio.
De acuerdo a lo anterior se propone un modelo de negocio para generar una empresa que elabore
cubos de amaranto basado en un modelo de gestión de calidad como estructura estratégica de
operación, así como el trabajo colaborativo de un equipo interdisciplinario potencializando los
talentos de cada uno de sus integrantes, empleando como herramienta el coaching.
1.2. OBJETIVO GENERAL
Proponer un modelo de negocio para una empresa productora de cubos de amaranto, bajo un
modelo de gestión de calidad que favorezca al consumo de este grano. Introduciendo un producto
innovador y económico al mercado, utilizando el Coching como herramienta para potencializar las
competencias del capital humano y poder alcanzar estabilidad en el mercado.
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Diseñar un modelo de Negocio
• Diseñar un modelo de Gestión de Calidad
• Definir y establecer indicadores Financieros y de Gestión
• Evaluar la viabilidad económica y financiera del proyecto
1.4. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Las pequeñas y medianas empresas, popularmente conocidas por la abreviación de PYMES, están
dando que hablar en América Latina y el Caribe. Y es que su espectacular crecimiento en la última
década ha propiciado que éstas formen parte fundamental de las propuestas políticas presentadas
2
tanto por los que aspiran a formar parte de los gobiernos como por aquellos que conforman la
sociedad civil.
Por ello se determino la creación de una empresa, que esta basada en un proyecto a mediano
plazo y con ayuda de conocimientos y especialidades que se integra el equipo, se realizará la
elaboración y distribución de cubos de amaranto y que dicho producto se ubique en el mercado,
adquirir una rentabilidad y así emprender un producto innovador y creativo que a su ves sea una
fuente generadora de empleo y además de que contribuya al consumo del amaranto.
De acuerdo a lo anterior las especialidades se involucraran de la sigueinte manera:
• Administración Industrial
La parte de administración industrial estará encargada de las áreas Administrativas tales como:
planeación estratégica para definir la visión, misión y estrategias que ayudaran a la empresa a
posicionarse dentro del mercado de barras de cereales, organización de la estructura empresarial
para el logro de los objetivos y control de los resultados obtenidos en el seguimiento de los
objetivos planteados, así como en el control de gastos invertidos en el proceso. Como parte del
área comercial en: compras, ventas y búsqueda de mercados para la comercialización adecuada
de barras de amaranto. En el área Financiera lo hara en la búsqueda y administración de capitales
que permita el desarrollo y establecimiento de la empresa. Por último en el área de Contabilidad,
se encargará de los registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas y precios
de nustros competidores.
• Ingeniería Industrial
La aplicación de la ingeniería industrial estará enfocada a establecer los criterios, análisis y
evaluación relacionados con la producción de cubos de amaranto así como su distribución y
comercialización, por lo cuál, se realizará el estudio para determinar la localización, diseño,
tamaño, y distribución de la Planta Manufactura, así mismo, establecerá los planes y programas de
MRP, Punto de Reorden, mantenimiento, calidad, compras, distribución, y pronósticos para el
arranque y operación de la misma.
• Licenciatura en Ciencias de la Informática
La aportación que tendrá la carrera de ciencias de la informática al proyecto será mediante la
evaluación e interpretación sobre cuál será la opción más viable para implementar un sistema de
información lo suficientemente rentable para los requerimientos de la empresa así como la
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recomendación del hardware óptimo para que dicho sistema tenga la funcionalidad deseada.
Esto con el propósito de tener fuentes confiables de información para los niveles gerenciales de la
empresa y esto conlleve a una toma de decisiones correctas basada en una información e
indicadores de gestión confiables. Otro punto dentro de la aportación que realizarán las ciencias de
la informática será el diseño de la marca como lo son logotipos, diseños de empaques primarios y
etiquetas del producto terminado apoyándose en herramientas informáticas.
• Químico Farmacéutico Industrial
Aportará la consolidación en el control y aseguramiento de la calidad de la adquisición, fabricación,
acondicionamiento, distribución así como la inocuidad alimentaria, implementando las buenas
prácticas de manufactura que contempla los puntos de:
- Auditoria a los proveedores.
- Control en la cadena del proceso operativo.
- Satisfacción del cliente.
1.5. HIPÓTESIS
El diseño de un modelo de negocio basado en un modelo de gestión de calidad y de seguridad
alimentaria, a través de la integración de un equipo interdisciplinario, haciendo uso de las
tecnologías de la información e innovación y aplicando las herramientas del coaching, se
desarrollarán las competencias empresariales para generar una empresa de manufactura
productora de cubos de amaranto que permitirá la viabilidad y factibilidad para posicionarse y
permanecer en el mercado.
1.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN
La investigación que se realizará, será:
Descriptiva: ya que dará a conocer el mercado meta al cual nos enfocaremos
Explorativa: es una investigación que permite un sondeo de necesidades y características del
mercado en forma muy relevante
Evaluativa: se evaluarán productos o servicios que ya están en el mercado así como los próximos
a integrarse al mismo.
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DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación será de tipo transversal, ya que la medición será mediante la
recolección y análisis de datos basándonos en encuestas para conocer las necesidades, diseño,
gustos y hábitos alimenticios del cliente potencial lo cual nos proporcionará datos cualitativos y
cuantitativos, para realizar el análisis estadístico y comprobar la hipótesis.
1.7. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
• ENCUESTA
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador. Es una técnica que se puede aplicar a sectores más
amplios del universo, de manera mucho más económica que mediante entrevistas.
En el estudio de mercado será de gran importancia y utilidad esta herramienta, para saber qué es
lo que espera el consumidor al comprar nuestro producto.
• OBSERVACIÓN
A veces, las respuestas individuales en las encuestas y los grupos de opinión son lo contrario del
comportamiento real de la gente. Al observar a los consumidores en los negocios, el trabajo o su
hogar, se puede conocer su verdadero comportamiento de compra. Con esto nos dará una imagen
más definida de los hábitos de uso y patrones de compra de los clientes.
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1. PyMES
El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad, usualmente
estos se integran por familiares.
Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es empírica.
Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas.
Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo que en el capital.
Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o
regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el
mercado internacional.
Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera
causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.
2.1.1. PYMES EN MÉXICO
El problema fundamental de las Pymes en México es la falta de apoyo y financiamiento por parte
de las instituciones financieras nacionales y más aún las internacionales, ya que es difícil obtener
financiamientos si la idea no se justifica adecuadamente.
En cuanto al apoyo por parte del gobierno existen financiamientos, los cuales no se han difundido
apropiadamente y los microempresarios no tienen conocimiento de estos.
El mercado nacional no cuenta con reglas claras de mercado libre para incentivar a las Pymes,
logrando “enganchar al tren de producción y / o exportación de una empresa grande”.
Una de las soluciones sería el obtener recursos vía mercado de valores, ya que el mercado de
valores representa una alternativa de financiamiento para las empresas, promoviendo el desarrollo
económico de cualquier país.
2.2. INNOVACIÓN
“La innovación es el proceso de integración de la tecnología existente y los inventos para crear o
mejorar un producto, un proceso o un sistema. Innovación en un sentido económico consiste en la
consolidación de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado (Freeman, C., 1982, citado por
6
Medina Salgado y Espinosa Espíndola, 1994).
2.3. EMPRENDEDOR
Se denomina emprendedor/a a aquella persona que sabe descubrir, identificar una oportunidad de
negocios en concreto y entonces se dispondrá a organizar o conseguir los recursos necesarios
para comenzarla y más luego llevarla a buen puerto. Generalmente, este término, se aplica para
designar a las personas que de la nada, solamente, con el capital de la idea, logran crear o fundar
una empresa o ayudan a otro a realizarlo.
Aunque si bien no existe una definición concreta sobre el término, características como ser la
flexibilidad, el dinamismo, creatividad, orientación hacia la aventura y el riesgo, sirven para
describir muy bien el perfil que observará la persona emprendedora.
Hoy en día, ya no abundan los expedicionarios ávidos de encontrar riquezas y aventuras en algún
virgen continente, por lo tanto, las personas que ostentan este perfil emprendedor suelen estar
más volcadas a la función o actividad de tipo económico, como por ejemplo pueden ser los
responsables de darle vida a la mayor parte de las Pymes (Pequeñas y Medianas Empresas) que
existen en el mundo.
2.3.1. EMPRENDIMIENTO1
El emprendimiento es un término últimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el
emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad, pues es
inherente a ésta, en las últimas décadas, éste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante la
necesidad de superar los constantes y crecientes problemas económicos.
La palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero), y se refiere a la capacidad
de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo, siendo utilizada
también para referirse a la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto, término que
después fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o agregaban valor a un producto o
proceso ya existente
Emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos,
nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso más, ir más allá de donde ya ha llegado.
Es lo que hace que una persona está insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como
consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.
1 Manual-Básico-para-Emprender
7
Importancia del emprendimiento. El emprendimiento hoy en día, ha ganado una gran
importancia por la necesidad de muchas personas de lograr su independencia y estabilidad
económica. Los altos niveles de desempleo, y la baja calidad de los empleos existentes, han
creado en las personas, la necesidad de generar sus propios recursos, de iniciar sus propios
negocios, y pasar de ser empleados a ser empleadores.
Todo esto, sólo es posible, si se tiene un espíritu emprendedor. Se requiere de una gran
determinación para renunciar a la “estabilidad” económica que ofrece un empleo y aventurarse
como empresario, mas aun sí se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como si lo
hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un ingreso mínimo que le permite
sobrevivir.
En muchos países (Casi todos los países Latinoamericanos), para muchos profesionales, la única
opción de obtener un ingreso decente, es mediante el desarrollo de un proyecto propio. Los niveles
de desempleo, en gran parte de nuestras economías, rondan por el 20%, por lo que resulta de
suma urgencia buscar alternativas de generación de empleo, que permitan mejorar la calidad de
vida de la población.
Los gobiernos han entendido muy bien la importancia del emprendimiento, tanto así, que han
iniciado programas de apoyo a emprendedores, para ayudarles en su propósito de crear su propia
unidad productiva.
Sólo mediante el emprendimiento se podrá salir triunfador en situaciones de crisis. No siempre se
puede contar con un gobierno protector que este presto a ofrecer ayuda durante una crisis. El
emprendimiento es el mejor camino para crecer económicamente, para ser independientes, y para
tener una calidad de vida acorde a nuestras expectativas lo cual implica desarrollar una Cultura del
emprendimiento encaminada a vencer la resistencia de algunas personas a dejar de ser
dependientes.
2.4. CLIENTE
Según la American Marketing Association (A.M.A.), el cliente es "el comprador potencial o real de
los productos o servicios".
Según The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido), el cliente es "una persona o
empresa que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el Consumidor final)".En el
Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., encontramos que "cliente" es un "Término que define a
la persona u organización que realiza una compra. Puede estar comprando en su nombre, y
disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar para otro, como el caso de los artículos
8
infantiles. Resulta la parte de la población más importante de la compañía.
En el libro "Marketing de Clientes ¿Quién se ha llevado a mi cliente?" se menciona lo siguiente: "La
palabra cliente proviene del griego antiguo y hace referencia a la «persona que depende de». Es
decir, mis clientes son aquellas personas que tienen cierta necesidad de un producto o servicio que
mi empresa puede satisfacer".
En este punto, teniendo en cuenta y ampliando lo anterior, planteo la siguiente Definición de
Cliente:
Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria
productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa
u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y
comercializan productos y servicios.
Algunas consideraciones de Philip Kotler acerca de los clientes:
Si no prestan atención a sus clientes, alguna otra empresa lo hará.
Las empresas deben considerar a sus clientes como un activo que debe ser gestionado como
cualquier otro activo de la empresa.
Los productos van y vienen. El reto de las empresas se centra en que sus clientes duren más que
sus productos. Tienen que considerar más los conceptos ciclo de vida del mercado y ciclo de vida
del cliente en lugar del concepto ciclo de vida del producto.
En toda estrategia empresarial, el cliente es una figura que siempre está presente, es lógico, es
quien demanda los productos y servicios que las empresas ofrecen y por lo que consiguen
consolidarse en el mercado y obtienen los ingresos y rendimientos para posicionarse y sobrevivir.
El cliente y su importancia:
- No es una cifra de ventas a final de mes, es una persona y, como tal, tiene sentimientos. Es
nuestra tarea tratarle de forma cordial y afable.
- El cliente es la persona más importante de una empresa y dar respuesta a sus demandas se
hace necesario e imprescindible. Cualquier comunicación que se reciba debe ser respondida o
resuelta. Se tienen que cuidar las formas por escrito o por teléfono.
-Cuando recibimos una visita o una llamada de teléfono de un cliente, no es una interrupción, es
9
nuestra obligación. No le estamos haciendo ningún favor es nuestro deber y debemos actuar de
forma cortés y eficaz.
-El cliente nos hace llegar sus necesidades y si deseamos ser los mejores y destacar ante nuestros
competidores, tenemos que resolverlas.
-Al cliente hay que darle atención y debemos resolver cualquier tipo de sugerencia o propuesta. Él
no depende de nosotros, nosotros sí.
2.5. MERCADO
"Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una
necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relación de intercambio"
2.5.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
La investigación de mercado es una técnica que permite recopilar datos, de cualquier aspecto que
se desee conocer para, posteriormente, interpretarlos y hacer uso de ellos. Sirven al comerciante o
empresario para realizar una adecuada toma de decisiones y para lograr la satisfacción de sus
clientes.
2.6. DOFA
Es una herramienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los departamentos de la
organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos: nuevo
producto, nuevo producto-mercado, línea de productos, unidad estratégica de negocios, división,
empresa, grupo etc.
Un análisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información para la toma de
decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una mejor perspectiva antes de
emprender un nuevo proyecto de producto.
DOFA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia para determinar
fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y profunda del entorno que
identifique las oportunidades y las amenazas que en él se presentan.
2.7. ORGANIGRAMAS FUNCIONALES
Incluyen las principales funciones que se tienen asignadas dentro de una empresa, además sus
interrelaciones.
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Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la
organización en forma general.
2.8. PROCESOS
Es un conjunto de actividades o eventos, que se realizan o suceden (alternativamente o
simultáneamente con un fin determinado.
2.9. PROCEDIMIENTOS
Un procedimiento es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la
misma forma, con una serie común de pasos claramente definidos, que permiten realizar una
actividad correctamente.
2.10. GRÁFICA DE GANTT
Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para
diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en
principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de
cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e
interdependencias
2.11. PEPS
El método PEPS parte de que las primeras unidades de productos que se compraron fueron las
que primero se vendieron. En una economía inflacionaria esto quiere decir que el costo de las
mercancías o productos vendidos se determina con base en los precios más antiguos y, en
consecuencia, las utilidades presentadas van a ser artificialmente más altas, aunque los
inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios más próximos o actuales.
Por supuesto, éste método de valoración de inventarios se emplea para efectos contables más no
para propósitos tributarios, pues a mayor utilidad también mayor impuesto a pagar.
2.12. DIAGRAMA ANALITICO
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su
naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Estas se conocen bajo los
términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
11
Imagen 1. Símbolos de diagrama analítico
2.12.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía
en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesión de
trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos
ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.
2.12.2. DIAGRAMA DE RECORRIDO
El diagrama de recorrido de actividades se efectúa sobre un plano donde se sitúan las máquinas a
escala. En él se traza una línea que indique la secuencia que seguirá el producto. En este
diagrama se puede trazar el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento
de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.
2.13. ESTUDIO DEL TRABAJO
Es la aplicación de ciertas técnicas y en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo,
que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan
sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la
situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
2.13.1. ESTUDIO DE TIEMPOS
Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y
para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una
norma de ejecución preestablecida.
12
2.13.2. ESTUDIO DE MÉTODOS
Es el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo
un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducirlos costos.
2.14. BASES DE DATOS RELACIONALES2
La función básica de una base de datos es permitir el almacenamiento y la recuperación de la
información necesaria, para que las personas de la organización puedan tomar decisiones. Es así
que las Bases de Datos se tornan esenciales para la supervivencia de una empresa; pues los
datos estructurados constituyen un recurso básico sobre todo para llevar una administración
correcta tomando la información adecuada.
Dependiendo de la capacidad de almacenamiento y procesamiento del hardware, la organización
puede contar con una única Base de Datos, o con múltiples Bases de Datos.
Es común que en las pequeñas y medianas empresas se cuente con microcomputadoras, y por
ello tengan que distribuir su información en un conjunto de Bases de Datos; asignándole a cada
una de ellas, información sobre cada área específica de la empresa.
Independientemente de la Base de Datos que se utilice ésta necesita de un Sistema de Gestión de
Base de Datos. Que son programas de software para la administración de las Bases de Datos; y
en particular, para: almacenar, manipular y recuperar datos en una computadora.
El SGBD también se encargará de la comunicación entre el usuario y la base de datos,
proporcionándole al usuario, los medios necesarios para poder obtener información, introducir
nuevos datos y actualizar los ya existentes.
Los SBD se diseñan para gestionar grandes cantidades de información. La gestión de los datos
implica tanto la definición de estructuras para almacenar la información como la provisión de
mecanismos para la manipulación de la misma.
Los SBD deben proporcionar la fiabilidad de la información almacenada, a pesar de las caídas del
sistema o intento de acceso sin autorización. Anteriormente se utilizaba el sistema de
procesamiento de archivos en el cual toda la información de la empresa se almacenaba en
archivos permanentes manejados por un sistema operativo convencional, se tenían que escribir
diversos programas de aplicación para extraer registros y añadir registros a los archivos
adecuados. 2 www.siem.gob.mx
13
2.15. SQL
El SQL (Structured query language), lenguaje de consulta estructurado, es un lenguaje surgido de
un proyecto de investigación de IBM para el acceso a bases de datos relacionales. Actualmente se
ha convertido en un estándar de lenguaje de bases de datos, y la mayoría de los sistemas de
bases de datos lo soportan, desde sistemas para computadoras personales, hasta grandes
ordenadores.
A partir de dicho estándar cada sistema ha desarrollado su propio SQL que puede variar de un
sistema a otro, pero con cambios que no suponen ninguna complicación para alguien que conozca
un SQL concreto.
Como su nombre indica, el SQL nos permite realizar consultas a la base de datos. Pero el nombre
se queda corto ya que SQL además realiza funciones de definición, control y gestión de la base de
datos. Las sentencias SQL se clasifican según su finalidad dando origen a tres ‘lenguajes’ o mejor
dicho sublenguajes:
-El DDL (Data Description Language), lenguaje de definición de datos, incluye órdenes para definir,
modificar o borrar las tablas en las que se almacenan los datos y de las relaciones entre estas. (Es
el que más varia de un sistema a otro)
-El DCL (Data Control Language), lenguaje de control de datos, contiene elementos útiles para
trabajar en un entorno multiusuario, en el que es importante la protección de los datos, la seguridad
de las tablas y el establecimiento de restricciones en el acceso, así como elementos para coordinar
la compartición de datos por parte de usuarios concurrentes, asegurando que no interfieren unos
con otros.
-El DML (Data Manipulation Language), lenguaje de manipulación de datos, nos permite recuperar
los datos almacenados en la base de datos y también incluye órdenes para permitir al usuario
actualizar la base de datos añadiendo nuevos datos, suprimiendo datos antiguos o modificando
datos previamente almacenados.
2.15.1. CARACTERÍSTICAS DEL LENGUAJE
Una sentencia SQL es como una frase (escrita en inglés) con la que decimos lo que queremos
obtener y de donde obtenerlo. Todas las sentencias empiezan con un verbo (palabra reservada
que indica la acción a realizar), seguido del resto de cláusulas, algunas obligatorias y otras
opcionales que completan la frase. Todas las sentencias siguen una sintaxis para que se puedan
ejecutar correctamente.
14
2.16. TEORIA DE DE DEMING
Deming ofreció catorce principios fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia
empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en
práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto,
mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el
costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en
una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento
de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos
constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El
objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar
su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de
cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de
la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la
fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la
alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos
que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.
2.17. TEORÍA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
15
El principal foco en la gestión de la calidad es de la calidad final, o productos acabados. Los
instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de
inspección, y las gráficas de control.
El muestreo de aceptación es la inspección por muestras en la que se toma la decisión de aceptar
o no un producto o servicio; también la metodología que trata de los procedimientos por los que las
decisiones de aceptar o no se basan sobre los resultados de la inspección de las muestras.
Tres aspectos del muestreo son importantes:
1- El propósito del muestreo de aceptación es dictaminar los lotes, no estimar su calidad.
2- Los planes de muestreo de aceptación no proporcionan ninguna forma directa de control
de calidad.
3- El uso más efectivo del muestreo de aceptación no es para “inspeccionar la calidad de
un producto”, sino más bien como herramienta de auditoría a fin de asegurarse de que la
salida de un proceso cumple con los requerimientos.
2.18. PLAN DE MUESTREO3
Un plan de muestreo indica el número de unidades del producto de cada lote o producción que
debe ser inspeccionado (el tamaño de muestra o serie de tamaños de muestra), y el criterio para la
determinación de la aceptabilidad del lote o producción (los números de aceptación y el rechazo).
2.19. GRAFICAS DE CONTROL3
Las graficas de control se utilizan en la industria como técnica de diagnósticos para supervisar
procesos de producción e identificar inestabilidad y circunstancias anormales.
Una gráfica de control es una comparación gráfica de los datos de desempeño de proceso con los
“límites de control estadístico” calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la gráfica. Los
datos de desempeño de proceso por lo general consisten en grupos de mediciones que vienen de
la secuencia normal de producción y preservan el orden de los datos.
GRAFICOS DEL CONTROL PARA ATRIBUTOS: Muchas características de la calidad no pueden
representarse convenientemente con valores numéricos. En tales casos, cada artículo
inspeccionado por lo general se clasifica como conforme o disconforme respecto de las
especificaciones para esas características de la calidad. A las características de la calidad de este
tipo se les llama atributos.
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El término atributos se utiliza en para describir dos situaciones:
1.- Cada pieza producida es defectuosa o no defectuosa (cumple las especificaciones o no).
2.- Una sola pieza puede tener uno o más defectos y el número de estos es determinado.
GRÁFICAS DE CONTROL PARA NO CONFORMIDADES: Un artículo disconforme es una unidad
del producto que no satisface una o más de las especificaciones para ese producto. Cada punto
específico en el que no se satisface una especificación resulta en un defecto o disconformidad.
GRÁFICAS X y R: Las cartas de control X y R se usan ampliamente para monitorear la media y
la variabilidad.
2.20. TEORIA DE JURAN3
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la
calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas
son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la
causa fundamental de las cuestiones de calidad
2.21. DIAGRAMA DE ISHIKAWA3
También llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo
largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el
análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los
productos y servicios.
A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan
las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su
vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible
causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con
naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de
mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones
de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan
un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.La primera parte de este
Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los
problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o
valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales,
17
esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por
investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.
Imagen 2. Diagrama de Ishikawa3
2.22. BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA
NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-093-SSA1-1994, BIENES Y SERVICIOS. PRACTICAS DE HIGIENE Y SANIDAD EN LA PREPARACION DE ALIMENTOS QUE SE OFRECEN EN ESTABLECIMIENTOS FIJOS
El control sanitario en la preparación de alimentos que se ofrecen en establecimientos fijos, es el
conjunto de acciones de orientación, educación, muestreo y verificación que deben efectuarse con
el fin de contribuir a la protección de la salud del consumidor, mediante el establecimiento de las
disposiciones sanitarias que se deben cumplir tanto en la preparación de alimentos, como en el
personal y los establecimientos, en los puntos críticos presentes durante su proceso; que permitan
reducir aquellos factores que influyen durante su preparación en la transmisión de enfermedades
por alimentos (ETA). Esta norma tiene como propósito el de asegurar que todos los alimentos que
se preparen y ofrezcan en los establecimientos fijos lleguen al consumidor de manera inocua.
2.22.1. PATENTES Y REQUISITOS2
Una marca debe registrarse para que el propietario, obtenga el titulo de registro que da derecho a
usarlo en forma exclusiva en toda la republica mexicana; de esta manera nadie podrá usarla sin
autorización.
2 www.siem.gob.mx, 3Calidad Y Mejora Continua
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PRIMERO
Se Inicia una búsqueda fonética y visual, esto quiere decir que se inicia una investigación con la
finalidad de saber si ya existe alguna idéntica o similar a la que se quiere registrar y que impida su
registro respectivo.
SEGUNDO:
Siendo que haya viabilidad, se inicia el trámite para el registro de la marca.
Requisitos
-Nombre completo del titular.
-Credencial de elector por ambos lados.
-Indícame fecha desde cuando se usa o sino se ha usado.
-Carta poder firmada (cuando es por un intermediario)
-Nombre completo, domicilio, teléfono, e-mail, nacionalidad, curp, código postal.
-Giro (especificar el producto o servicio que se pretende proteger.)
2.22.2. LICENCIAS Y PERMISOS PARA INICIAR OPERACIONES
El registro de una empresa ayuda a reducir el número de proyectos que se convierten en empresas
evasoras de impuestos que fomentan la informalidad y por tanto reducen las oportunidades de
negocio, obteniendo obligaciones pero también derechos y beneficios.
Para un registro de empresa, se debe definir el régimen fiscal decidiendo si será una persona
moral para una sociedad o física para una actividad empresarial, para una persona moral se
requiere de un acta constitutiva de la empresa e identificación oficial que será expedido por un
notario público; para este registro se debe presentar ciertos requisitos, tales como:
- CURP o Acta de Nacimiento
- Identificación Oficial
- Comprobante de domicilio Fiscal
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- Acta Constitutiva de la Empresa
- Aviso de Funcionamiento
- Alta SAT, Aviso de apertura
- Registro Hacienda
- Aviso de Responsable Sanitario
Identificación de contratos, reglamentos y lineamientos de operación
Patentamiento:
Ley de la Propiedad Industrial (D.O.F. 25/01/2006)
Reglamento de la Ley de la Propiedad Industrial (D.O.F. 19/09/2003)
Ley General del Trabajo
Artículos principales: 123, 134, 135, 473, 474, 475, 478, 479, 480, 487, 488, 489, 509
Secretaria de Salud
- Ley General de Salud.
- NOM-017-SSA2-1994, Para la vigilancia epidemiológica.
- NOM-026-SSA2-1998, Para la vigilancia epidemiológica, prevención y control de las infecciones
nosocomiales.
- NOM-030-SSA2-1999, Para la prevención, tratamiento y control de la hipertensión arterial.
- NOM-056-SSA1-1993, Requisitos sanitarios del equipo de protección personal.
- NOM-120-SSA1-1994, Bienes y servicios, prácticas de higiene y sanidad para el proceso de
alimentos, bebidas no alcohólicas y alcohólicas.
- NOM-147-SSA1-1996, Bienes y servicios. cereales y sus productos. harinas de cereales, sémolas
o semolinas. alimentos a base de cereales, de semillas comestibles, harinas, sémolas o semolinas
o sus mezclas. productos de panificación. disposiciones y especificaciones sanitarias y
20
nutrimentales.
- NOM-188-SSA1-2002, Productos y Servicios. Control de aflatoxinas en cereales para consumo
humano y animal. Especificaciones sanitarias.
- Guía de análisis de riesgos, identificación y control de puntos críticos.
- Manual de buenas prácticas de higiene y sanidad.
- Guía para el auto verificación de las buenas prácticas de higiene en su establecimiento.
- Guía para la elaboración de procedimientos y registros en establecimientos que procesan
alimentos.
- Secretaría del Trabajo y Prevención Social.
- NOM-001-STPS-2008, Edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros de trabajo
Condiciones de seguridad.
- NOM-004-STPS-1999, Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la maquinaria y
equipo que se utilice en los centros de trabajo.
- NOM-006-STPS-2000, Manejo y almacenamiento de materiales-Condiciones y procedimientos de
seguridad.
- NOM-022-STPS-2008, Electricidad estática en los centros de trabajo-Condiciones de seguridad.
- NOM-029-STPS-2005, Mantenimiento de las instalaciones eléctricas en los centros de trabajo-
Condiciones de Seguridad.
1
21
2.23. HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
2.23.1. Ingeniería Industrial
HERRAMIENTA UTILIZADA APLICACIÓN Regresión Lineal Es un método matemático que modeliza la relación entre una variable dependiente Y, las variables independientes Xi
y un término aleatorio, nos sirvió para el análisis de la oferta y la demanda. Tamaño de la muestra Nos ayudo para determina y obtener una estimación apropiada de un determinado parámetro poblacional y de ahí
partir al número de encuestas y aplicarlas. Cadena de Suministro Su apoyo fue para identificar el intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de
cada organización como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Diagramas de Flujo Formalizo la representación gráfica y los detalles de cada uno de los procesos incluidos en el modelo de negocio,
indicando la secuencia de las operaciones. Fichas de Proceso Mostrar las actividades entre proveedores – clientes internos dentro de nuestra organización y para consultar si se
presenta una duda acerca de las etapas que se deben cubrir. SLP Nos auxilio para elaborar el patrón de procedimientos de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta y un
juego de conveniencias, tomando en cuenta los cuatro pasos de SLP localización, planeación de la organización, preparación a detalle e instalación.
Diagrama de Relación de Actividades Fue una técnica ideal para planear la relación entre cualquier grupo de actividades de la empresa, es decir muestra cada actividad y su relación e importancia con otra.
Diagrama de Hilos Nos permitió estudiar la trayectoria detallada del movimiento de materiales, el movimiento del operario en el área de trabajo inmediata o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro.
Diagrama de Recorrido del Proceso Visualizar la secuencia y movimientos por medio de símbolos que se expresan gráficamente las distintas operaciones que componen el proceso de fabricación del producto.
Diagrama de Proceso de Operación (Sinóptico)
Contribuyo a la representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones verificando el flujo.
Cursograma Analítico Creamos la secuencia cronológica de todas las operaciones, las inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.
Balanceo de línea Se estableció un balance para igualar los tiempos de trabajo, considerando cantidades, equilibrio en los tiempos para cada operación y continuidad en material para así evitar cuellos de botella
Diagrama de Precedencias Este diagrama va en conjunto con el balanceo de línea ya que nos ayuda a la asignación de estaciones de trabajo. Plan Maestro de Producción (MRP) Se integraron las actividades de producción y compras, programando las adquisiciones a proveedores en función de
la producción programada y de gestión de stocks, nos brindo un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
Punto de Reorden Esta herramienta nos sirve para la existencia de una señal al departamento encargado de colocar pedidos, indicando que la existencia de determinado material ha llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido. El punto debe ser aquel que le permita seguir produciendo mientras llega el otro pedido.
Indicadores de Gestión Para administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.
Tabla 1. Herramientas utilizadas en Ing. Industrial
2
2.23.2. Administración Industrial
HERRAMIENTA UTILIZADA APLICACIÓN DOFA Análisis para la introducción de un nuevo producto en el mercado, así como las estrategias de
negocio, línea de productos. MEFE Permitirá resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
tecnológica y competitiva. Organigramas Presentación de la organización en forma general, con sus diferentes áreas y funciones. MEFI Resume la planeación estratégica que utilizaremos para entrar al mercado como una nueva
empresa. Cargo decreciente (Depreciación)
Este método nos permitirá hacer cargos por depreciación más altos en los primeros años y más bajos en los últimos períodos.
Tasas de Liquidez y de
apalancamiento
Estos métodos no toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo pero nos permiten conocer hechos relevantes de las operaciones y la evaluación financiera de la empresa.
Estado de Resultados Proforma Nos permite conocer las pérdidas o ganancias según sea el caso, de un periodo determinado de tiempo pero proyectado a futuro.
PEPS Se utilizara para el control de inventarios, y que los mismos circulen de una manera adecuada. Tabla 2. Herramientas utilizadas en Administración Industrial
2.23.3. Ciencias de la Informática
HERRAMIENTA UTILIZADA PARA QUE NOS SIRVIO Lenguaje Unificado de Modelado (UML) Para visualizar de forma gráfica el sistema y su utilidad. Casos de uso. Configuración de Redes. Tener una red dentro de las instalaciones de la empresa. Evaluación de sistemas Para saber cual sistema es el óptimo de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Tabla 3. Herramientas utilizadas en Ciencias de la Informática
22
23
CAPÍTULO III DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIOS
3.1. DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Debido al importante aumento en el consumo de productos saludables pero sobre todo productos
hechos a base de cereales, la propuesta de negocio en la que nos enfocaremos es: la fabricación
de barras de amaranto, innovando en los de distintos sabores a fabricar (chocolate amargo,
chocolate blanco, fresa y capuchino), su presentación, tamaño, forma y empaque, otro punto
importante es la falta de publicidad, información y medios que den a conocer los beneficios y
aportaciones para la salud del consumo de los distintos cereales que existen para su producción.
Ya detectada la oportunidad se tendrá que hacer la identificación y evaluación del modelo de
negocio.
3.1.1. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IDEA
Para llegar a una identificación sobre el tipo de mercado que abarcaremos es importante realizar
un análisis del entorno, del sector manufacturero y del mercado con mayor factibilidad, para ello
también es importante la evaluación de la ubicación del mercado, teniendo en cuenta el principal
factor que tendrá mayor impacto para el estudio, teniendo el mejor resultado se hará el análisis de
la demanda, la muestra y el análisis de la oferta.
Tomando en cuenta los productos sustitutos o complementarios que de alguna manera son
competencia y principales competidores, proveedores, así como identificar cuáles serán los
canales de comercialización. Finalizando con la conclusión y determinación de la factibilidad del
mercado evaluado con los estudios previos.
3.1.2. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA Y DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO A EMPRENDER
La idea es la evaluación de un modelo de negocio y que sea rentable es su creación, tomando en cuenta el estudio de mercado, el estudio técnico y el estudio económico.
El negocio de emprender es la implementación de una PYME identificando los obstáculos y riesgos que existe en cada estudio así como su evolución.
3.1.3. DIFERECIACIÓN CON RESPECTO A LO EXISTENTE EN EL MERCADO
La gran diferenciación que existe de nuestro producto respecto al resto es que supervisara el control de calidad que permitirá verificar y efectuar los controles necesarios para asegurar las condiciones higiénico-sanitarias y bromatológicas de los alimentos adquiridos a proveedores o de producción propia. Esto es porque existen pocas empresas que cuenten con estas medidas sanitarias.
24
3.2. ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL E INVESTIGACION DE MERCADO 3.2.1. OBJETIVO
El objetivo será ver el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es
el cómo se planificará y servirá a los clientes. En forma más detallada:
- Se seleccionarán a los clientes
- Se definirá y hará diferencia de las ofertas de producto
- La utilidad para los clientes
- Cómo conseguir y conservar a los clientes
- Estrategia de publicidad y distribución del como sale al mercado
- Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
A continuación se analizara el Estudio de Mercado justificando cual será el mercado, la zona de
ubicación, el tipo de mercado y los criterios de segmentación y perfil para elegir a nuestros clientes.
3.3. ESTUDIO DE MERCADO 3.3.1. OBJETIVO
Es obtener información que nos ayude para enfrentar las condiciones del mercado, tomar
decisiones y anticipar la evolución del mismo.
Esta información debe de ser lo suficientemente veraz para poder demostrar:
- Que existe un número suficiente de consumidores con las características necesarias para
considerarlo como demanda de los productos a ofrecer
- Que dichos consumidores pueden ejercer una demanda real que justifique la producción de
productos
- Contar con las bases para utilizar canales de comercialización adecuados
- Calcular los efectos de la demanda con respecto a productos y/o servicios sustitutos y
complementarios.
3.3.2. ANALISIS DEL ENTORNO Y SUS TENDENCIAS
25
El mercado al cuál se pretende ingresar son las dulcerías de la delegación Gustavo A. Madero, es
una de las 16 delegaciones del Distrito Federal.
La Delegación Gustavo A. Madero se ubica en el extremo noreste del Distrito Federal; ocupa una
posición estratégica con respecto a varios municipios conurbanos del Estado de México; ya que se
encuentra atravesada y/o limitada por importantes arterias que conectan la zona central con la
zona norte del área metropolitana, tales como son: Insurgentes Norte, que se prolonga hasta la
carretera a Pachuca, el Eje 3 Oriente (Avenida Eduardo Molina), el Eje 5 Norte (Calzada San Juan
de Aragón); que conecta con la Avenida Hank González o Avenida Central; en la zona poniente de
la delegación se ubican la Calzada Vallejo y el Eje Central Lázaro Cárdenas (Avenida de los Cien
Metros).Colinda con los municipios de Coacalco de Berriozábal, Tlalnepantla de Baz, Ecatepec de
Morelos, Netzahualcóyotl y Tultitlan y con las delegaciones Venustiano Carranza, Cuauhtémoc y
Azcapotzalco.
Esta delegación se escogió después de una evaluación con todas las delegaciones que integra el
distrito, ya que esta cuenta con un mayor número de dulcerías de venta al por mayor.
Imagen 3. Ubicación Delegación Gustavo A. Madero
DULCERIAS AL MAYOREO EN EL DF
DELEGACION Total GUSTAVO A. MADERO 36
CUAUHTEMOC 11 IZTAPALAPA 11
BENITO JUAREZ 7 VENUSTIANO CARRANZA 6
TLALPAN 4 AZCAPOTZALCO 3 MIGUEL HIDALGO 3
TLAHUAC 3 ALVARO OBREGON 2
COYOACAN 1 IZTACALCO 1
MAGDALENA CONTRERAS 1 Total general 89
Tabla 4. Dulcerías en D.F (SIEM)
En la realización del Estudio de Mercado se hizo una investigación secundaria para saber las
características demográficas, geográficos, clase social y la conducta de los posibles clientes, esto
es criterios de segmentación.
3.3.3. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
26
CRITERIOS SEGMENTOS DE MERCADO
Aspectos Geográficos:
Ubicación
Clima
D.F al norte de la ciudad se encuentra la
delegación Gustavo A. Madero, el clima es
templado sub-húmedo.
Aspectos Demográficos:
Edad
Sexo
Escolaridad
PEA
La delegación Gustavo A. Madero cuenta con una
población total de 1, 193,161 que equivale al
13.68% de la población del Distrito Federal,
573,847 son hombres y 619,314, Cuenta con una
población económicamente activa de 506,521
habitantes y cuenta con 26,810 casas
particulares, el analfabetismo en edades de 15 a
30 años es de 9381 de sexo masculino y 12564
de sexo femenino. Población de 15 y más años
con estudios técnicos de nivel medio superior y
superior principal áreas de estudio Administrativas
y de comunicación con un
60.4%
Aspecto Psicográficas:
Clase Social
Estilo de Vida
Creencias y Religión
Valores
La clase social es media, la religión que
predomina es la católica, el estilo de vida esta de
lleno de historia y tradiciones en los barrios y
colonias populares. Las colonias más
sobresalientes son: Lindavista, Aragón, San
Felipe, Acueducto, Insurgentes Norte, Cuautepec,
Ticomán
Aspecto de Comportamiento:
Clientes
Variedad de productos
Productos con mayor demanda
Precios
Específicamente los clientes principales son
personas que compran por mayoreo y surten sus
propios negocios, existe una gran variedad de
productos referentes a dulces de todo tipo, los
productos con mayor demanda son dulces
macizos, los precios son muy accesibles para el
consumidor ya que venden por mayoreo y
menudeo.
Tabla5. Criterios de Segmentación
Esta segmentación nos sirvió en la investigación para identificar el tipo de cliente tomando los
aspectos anteriores, nos da como resultado un panorama más amplio sobre los factores que se
tomaran en cuenta para seguir nuestro estudio.
3.3.4. ANÁLISIS DEL SECTOR
27
Para este análisis es importante definir en qué sector nos vamos a ubicar, que en este caso es el
sector industrial manufacturero ya que transformaremos materias primas en producto terminado
para su venta.
En la siguiente tabla se muestra un pequeño resumen sobre el total del tipo de empresas que se
ubican en el Distrito Federal, haciendo referencia a un macro entorno para el estudio.
EMPRESAS MUNICIPIO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS TOTAL
Azcapotzalco 480 2,776 1,431 4,687
Coyoacán 347 3,584 2,274 6,205
Cuajimalpa De Morelos 96 1,168 728 1,992
Gustavo A. Madero 515 10,729 2,372 13,616 Iztacalco 347 2,064 750 3,161
Iztapalapa 838 10,237 1,955 13,030
La Magdalena Contreras 79 1,548 460 2,087
Milpa Alta 14 226 21 261
Álvaro Obregón 423 3,589 2,250 6,262
Tlahuac 48 1,153 117 1,318
Tlalpan 229 2,751 1,445 4,425
Xochimilco 71 1,544 391 2,006
Benito Juárez 735 4,500 4,521 9,756
Cuauhtémoc 1,205 16,100 7,252 24,557
Miguel Hidalgo 697 4,294 5,005 9,996
Venustiano Carranza 245 2,914 1,623 4,782 TOTAL 6,369 69,177 32,595 108,141
Tabla 6. Análisis por sector2
Gustavo A. Madero tiene un total de 515 industrias con diferentes con diferentes giros y sobresalen
24 empresas fabricantes de productos de madera para la construcción, seguido de la fabricación de joyas y
orfebrería de oro y plata con 11 empresas.
3.3.4.1. ANALISIS Y DESCRICIÓN DEL MERCADO 3.3.4.1.1. MERCADO
Tipo de Mercado:
• Consumo inmediato
2 www.siem.gob.mx
28
A continuación se hará el estudio del macro escenario que nos ayudará hacer el análisis de los
factores internos y externos, evaluándolos por medio de matrices, dando como resultado las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
3.3.4.1.2. ESTUDIO DEL MACRO ESCENARIO
Analizando los factores externos por medio de una matriz, nos permitirá evaluar toda la
información, identificando los nichos más apropiados para realizar el negocio.
El análisis evalúa:
- OPORTUNIDADES: son aquellos elementos favorables y no controlados por la organización.
- AMENAZAS: son aquellos elementos desfavorables y no controlados por la organización.
Para este análisis se hará uso de las siguientes herramientas:
EVALUACIÓN DE MACRO ESCENARIO
Matriz de factores externos. Permitirá resumir y evaluar la información externa como:
EVALUACIÓN DEL MICRO ESCENARIO
Matriz de factores internos. Resume la planeación estratégica que se utilizara para entrar en el
mercado.
3.3.4.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
La matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) nos permitirá resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, tecnológica y competitiva. La
elaboración de la Matriz MEFE será de vital importancia para determinar de una mejor manera con
que oportunidades contaremos en el proceso de emprendimiento de una nueva empresa, en este
caso la nuestra La Casa de los Amarantos y las amenazas que encontraremos en nuestro camino.
29
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
Importante aumento en el consumo de productos
saludables.
.10 3 .3
Presentación nueva e innovadora que facilita el
consumo del amaranto en presentación de bocados.
.13 4 .52
Variedad de sabores en una misma presentación. .10 2 .2
Debido a sus características agrícolas y nutricionales el
amaranto es considerado como la planta más
prometedora para el desarrollo económico por la FAO.
.08 3 .24
La diversificación de sabores en barras de amaranto es
un mercado que aun no ha sido explotado.
.06 3 .18
AMENAZAS
La fabricación artesanal, que representa una importante
disminución en los costos del producto final.
.13 1 .13
Por su condición de fabricación al ser un proceso
rudimentario, es un producto que se puede producir en
casa.
.05 3 .15
Posicionamiento en el mercado de marcas libres en
barras de amaranto.
.14 2 .28
Las tradicionales barras de amaranto mejor conocidas
como “alegrías” con una producción de 449,232 barras
en el 2007 tan solo en el Valle de México.
.11 2 .22
La diversificación de productos sustitutos que ya existen
en el mercado.
.10 3 .3
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia
con que las estrategias de la empresa responden a cada
factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la
respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta
es la media y1 = la respuesta es mala. (2) El total
ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
Total 1 2.52
Tabla 7. Matriz de Factores Externos.
Interpretación
30
Mediante la evaluación de los factores externos podemos determinar que el posicionamiento de
marcas libres productoras de barras de amaranto tiene un gran impacto dentro del mercado con
una puntuación de .14 y podríamos considerarlo como una amenaza fuerte. En cuanto a la mayor
oportunidad que tenemos en el mercado es el la presentación del producto que lo hace más fácil
para su consumo son una puntuación de .13. El total ponderado de 2.52 indica que esta empresa
está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las
oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores
que se usan en la matriz MEFE y el correcto aprovechamiento de los mismos es más importante
que asignarles los pesos y las calificaciones.
3.3.4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
La matriz MEFI será de gran utilidad en nuestro proyecto ya que nos permite resumir la planeación
estratégica que utilizaremos para entrar al mercado como una nueva empresa. Este instrumento
para formular estrategias nos permitirá resumir y evaluar las fuerzas y debilidades más importantes
dentro de las áreas funcionales de la empresa, además nos ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas.
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
FUERZAS Empresa integrada por un grupo multidisciplinario. .13 3 .39 Diferentes aéreas de experiencia profesional de cada socio.
.10 4 .40
Contamos con un producto innovador. .08 3 .24 Dominio de distintas herramientas de calidad aplicables a la empresa.
.11 3 .33
Por ser una nueva empresa integrado por jóvenes se cuenta con ideas nuevas e innovadoras.
.06 2 .12
DEBILIDADES Dificultad para obtener apoyos de financiamiento por ser una nueva empresa.
.12 1 .12
Trámites legales complicados y largos. .11 3 .33 Falta de experiencia en establecimiento de una nueva empresa.
.13 2 .26
Jerarquización de áreas. .06 2 .12 Adecuada administración y división de funciones. .10 3 .33
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
Total 1 2.64 Tabla 8. Matriz de Factores Internos.
31
Interpretación.
Nótese que las fuerzas más importantes de la empresa es el estar integrada por profesionistas de
distintas disciplinas, con diferentes experiencias profesionales y dominio de distintas herramientas
que de manera tanto individual como grupal podrán ejercer dentro de la empresa, para el mejor
funcionamiento de la misma. Las mayores debilidades con las que nos enfrentaremos por ser una
nueva empresa son la falta de apoyos de financiamiento tanto por el gobierno como bancarios. El
total ponderado es de 2.64 lo cual indica que la posición estratégica interna general de la empresa
está arriba de la media.
3.3.4.4. MACRO ESCENARIO
COMPETENCIA Las principales competencias que se tienen es: Tlahui, FloryVida y los negocios familiares que se encuentran en Tuyehualco, estas dos empresas elaboran barras de amaranto de sabores con una presentación cuadrada y redonda con precios accesibles al consumidor ya que van de $5 a $10 pesos. Los sabores son de chocolate amargo, fresa y chocolate blanco.
ASPECTO SOCIO-CULTURAL Hoy en día la falta de difusión de las propiedades y beneficios del amaranto y cereales es poca, por lo tanto el consumo no es tan alto. Es importante tomar en cuenta a la Asociación Mexicana del Amaranto, A.C. (AMA) es una asociación civil sin ánimo lucrativo, integrada por profesionales y personas interesadas en promover la integración de la cadena productiva del amaranto en México y establecer estrategias, objetivos y líneas de acción para consolidar la producción, el consumo y el aprovechamiento integral del amaranto.
INDUSTRIA DEL AMARANTO En México existen diversas empresas que se dedican a la siembra, extracción, fabricación y comercialización del amaranto, un lugar en particular es Tulyehualco muy cerca de Xochimilco ya que son negocios familiares. Uno de los principales estados como productor de amaranto es el estado de Puebla con un 51% total nacional, seguido de Morelos 22%, Tlaxcala 18%, D.F 9%, Edo. De México 6% y Guanajuato 2%.
ASPECTOS ECONOMICOS Los costos varían según la marca, los precios promedio de la barras de amaranto es de $6.00 - $25, esto depende de la marca y el lugar donde se compre.
32
3.3.4.5. MATRIZ DOFA
La matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) nos servirá como
instrumento de ajuste importante, lo cual nos ayudara a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de
fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y
externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz DOFA y esto fue basado en juicios
sólidos de parte de cada unos de los socios.
FORTALEZAS (F) Variedad de sabores en una misma presentación. Diferentes aéreas de experiencia profesional de cada socio.
DEBILIDADES (D) Dificultad para obtener apoyos de financiamiento por ser una nueva empresa. Trámites legales complicados y largos.
OPORTUNIDADES (O) Importante aumento en el consumo de productos saludables. Presentación nueva, innovadora y práctica.
ESTRATEGIAS (FO) Por ser un equipo multidisciplinario proponemos un producto innovador que satisfaga la necesidad de un producto saludable.
ESTRATEGIAS (DO) Vender nuestra idea de innovación con la apropiada justificación para poder obtener un financiamiento que nos permita crecer.
AMENAZAS (A) Posicionamiento en el mercado de marcas líder en barras de sabores de amaranto como Tlahui. Las tradicionales barras de amaranto mejor conocidas como “alegrías”
ESTRATEGIAS (FA) Debido a las diferentes áreas de experiencia hemos determinado las cualidades del producto y como introducir el mismo al mercado.
ESTRATEGIAS (DA) Los trámites gubernamentales se harán con la debida anticipación con base al conocimiento de tiempo que estos toman.Al obtener un financiamiento se facilitara la promoción y publicidad de nuestro producto.
Tabla 9. Matriz DOFA
CONCLUSION: Al ser una nueva empresa dentro del mercado, los financiamientos para
establecimiento, maquinaria y equipo pueden ser difíciles de obtener, ya que como emprendedores
no contamos con capital propio., y necesitaremos de apoyo tanto del gobierno como del sector
33
financiero para la inversión inicial. Por otra parte la introducción en el mercado podemos
visualizarla como una ventaja competitiva, por ser un nuevo producto en el mercado en cuanto a
presentación y variedad de sabores en un mismo empaque, y tener como base de fabricación
materia prima saludable y nutritiva, que nos pone en competencia en un mercado demandante de
este tipo de productos.
En cuanto a la amenaza de marcas Líderes de barras de amaranto de sabores, las enfrentaremos
con un producto nuevo e innovador, con una presentación totalmente diferente a la tradicional.
3.4. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
Identificación del producto: CUBOS DE AMARANTO SABOR CHOCOLATE.
El producto a elaborar en el proyecto de innovación, serán cubos de amaranto de sabor chocolate
obscuro ó amargo.
Dicho producto se trata de un bien de consumo final, ya que el cliente hará uso de ellos
directamente.
Las características físicas del producto son las siguientes:
1.- Cubos de amaranto.
2.- Sabor a ofrecer: Chocolate amargo.
3.- Presentación de bolsa con 12 cubos con un peso aproximado de 40 grs.
4.- Los ingredientes para fabricar el producto son: Amaranto reventado, Cobertura de
chocolate y Manteca de cacao, saborizante artificial.
Características principales del producto:
1.- Bajo costo.
2.- Fácil proceso de elaboración.
3.- Producto de consumo.
4.- Precios competitivos.
5.- Materia prima accesible.
34
El presente pretende hacer una descripción del producto a comercializar así como las
presentaciones en las que se venderá una vez terminado:
Peso aproximado de cada cubo de amaranto: 3 grs.
Medidas aproximadas: 1.5 x 1.5 x 1.5 cm.
3.4.1. EMPAQUE:
El empaque del producto consiste en una bolsa de polipropileno sellada de alta densidad mejor
conocida como celofán, ya que debido a que se trata de un alimento perecedero esta es lo
suficientemente resistente para soportar la humedad del ambiente.
Dicha bolsa tendrá una etiqueta auto adherible con la información necesaria para identificar
nuestro producto.
Una vez empacado, el producto, tendrá la siguiente presentación:
Imagen 4. Presentación individual
El objetivo que se pretende alcanzar para el producto, es comercializarlo entre los distribuidores de
dulces al mayoreo de la delegación Gustavo A. y se entregarán a estos en cajas de cartón con 60
bolsas.
35
La materia prima y otros materiales para su elaboración son de gran importancia ya que como es
un producto de consumo se deberán tomar ciertas medidas de sanidad y calidad, inspeccionando
el proceso para generar un producto de primera clase.
Este producto que deseamos posicionar en el mercado, pretende que se consuma mas este grano
explotándolo de una manera rica y con un sabor diferente así como dar a conocer cuáles son las
propiedades nutrimentales que tiene este producto.
3.5. DETERMINACIÓN DEL MERCADO META U OBJETIVO 3.5.1. ANALISIS DE LA DEMANDA
Para el análisis de la demanda se utilizaron fuentes emitidas por una cámara de comercio del país,
como lo es el SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicano) para conocer el número de
establecimientos dedicados al comercio de dulces al por mayor en el Distrito Federal y de esta
manera seleccionar como mercado meta a la delegación con mayor numero de estos
establecimientos, además de datos obtenidos mediante la investigación de campo que se hizo en
la delegación seleccionada para conocer la demanda potencial y así determinar los factores
macroeconómicos que afectan el consumo de dicho mercado meta y como estos nos permitirán
acceder a él.
3.5.2. DETERMINACIÓN DEL MERCADO META U OBJETIVO
El mercado meta del proyecto de emprendimiento es alguna delegación del distrito federal que nos
brinde oportunidades de desarrollar nuestra empresa la selección del mercado se hace mediante
los siguientes factores:
1.- Dulcerías de compra y venta por mayoreo y menudeo
2.- Una delegación con tendencia a población de media clase.
Los factores antes mencionados se deben a que hay delegaciones en el Distrito Federal con un
nivel de vida elevado, por lo cual el pretender establecer una planta en esta zona es inviable por
ser esta una empresa nueva y donde el capital es escaso además de los elevados precios por
metro cuadrado en estas zonas, por lo cual la opción a elegir es la de buscar una delegación con
población mayoritariamente ubicada en la denominada clase media.
3.5.3. DEFINICION DEL PERFIL DEL CLIENTE Y DEFINICIÓN DEL TAMAÑO DEL MERCADO U OBJETIVO
36
El perfil de cliente de nuestro producto son todas aquellas Dulcerías de comercio al por mayor
ubicadas en el Distrito Federal, para lo cual se hizo una investigación en el SIEM y nos arrojo datos
significativos que están plasmados en las siguientes tablas para determinar nuestro mercado meta.
La primera tabla nos muestra el número Dulcerías de comercio al por mayor ubicadas en el Distrito
Federal.
Delegación Dulcerías de comercio al por mayor
Gustavo A. Madero 36 Cuauhtémoc 11 Iztapalapa 11 Benito Juárez 7 Venustiano Carranza 6 Tlalpan 4 Azcapotzalco 3 Miguel Hidalgo 3 Tlahuac 3 Álvaro Obregón 2 Coyoacán 1 Iztacalco 1 Magdalena Contreras 1 Total general 89
Tabla 10. Dulcerías al por mayor en el Distrito Federal3
Una vez conocidas las cifras de Dulcerías de comercio al por mayor en el Distrito Federal, los
números arrojan que la delegación Gustavo A. Madero tiene más negocios con el giro comercial
que buscamos que es el de comercio de dulces, chocolates y confitería.
3.5.3.1. MUESTRA
Con los datos anteriores y teniendo la ubicación de nuestro mercado meta y su número de
Dulcerías de comercio al por mayor en la delegación Gustavo A. Madero se hizo el siguiente
cálculo para sacar el tamaño de nuestra muestra, quedando de la siguiente manera:
……. (1) y ...... (2)
= )( 2se .....(3)
)1(2 pps −= …..(4)
En donde:
3 www.siem.gob.mx
37
N = 36 Dulcerías de comercio al por mayor en la delegación Gustavo A. Madero
se = 5 % Error máximo admisible
p = 95 % de confiabilidad
Sustituyendo (3) y (4) en (2) tenemos que:
2'
)()1(
seppn −
= 2'
)05.0()95.01(95.0 −
=n
19' =n ….. (5)
Sustituyendo (5) en (1) tenemos que
( )3619119
+=n
encuestasn 1243.12 ≈=
El número de encuestas a aplicar a las Dulcerías de comercio al por mayor en la delegación
Gustavo A. Madero es de 12, la aplicación de las mismas serán hechas personalmente.
El objetivo de aplicar la encuesta es la recolección de información para los investigadores y está
conformada por un conjunto de preguntas debidamente preparadas y ordenadas a base de un
formulario en el que se recogen las respuestas que deben ser procesadas para el análisis
posterior.
Es una herramienta muy utilizada ya que los resultados que arroja son las necesidades, gustos,
consumo y preferencias que tiene el cliente hacia el producto y/o servicio. La encuesta se formulo
en base preguntas cerradas con una secuencia lógica desde lo general hasta lo específico,
teniendo en cuenta que fuese comprensible y fácil de leer, el formato de la encuesta se puede ver
en el Anexo 1.
El directorio de las Dulcerías de comercio al por mayor en la delegación Gustavo A. Madero4 es el
siguiente:
38
Razón social Nombre de dulcería Contacto Delegación
Dulcería La Bodega del Dulce Carlos Resendiz
G.A.M
Dulcería Dulce Oferta Cristina Escamilla G.A.M Dulcería Dulcería Oscarin Norma Alicia G.A.M Dulcería El Bofito Lidia Zavala G.A.M Dulcería Amadeus Pablo López G.A.M Dulcería Que Barato Alfonso Rivera G.A.M Dulcería San Juanita María Ramos G.A.M Dulcería Mi Fiesta Edaena Rodríguez G.A.M 4Dulcería Guerrero Adán Guerrero G.A.M Dulcería Melissa Georgina Corral G.A.M Dulcería Don Poncho Alfonso Martínez G.A.M Dulcería Charly Carlos González G.A.M
Tabla 11. Directorio de Dulcerías
Todas las dulcerías mencionadas están ubicadas en Norte 70, Calle Victoria Oriente, Col.
Bondojito, en la delegación Gustavo A. Madero con C.P. 07850. Y son nuestros futuros clientes, ya
que son las dulcerías más grandes, con mayor variedad de productos y con atractivos precios en
su mercancía para sus clientes.
Sus productos son: paletas, caramelos macizos y suaves, bombones, chicles, chocolates,
chiclosos, palanquetas de cacahuate, cacahuate con pepita, obleas, barras de amaranto,
borrachitos, chicharrones, papas, surtido botanero, platos, vasos y cubiertos desechables, bolsas
dulceras, juguetes, pelotas y piñatas.
El resultado de la aplicación de las encuestas (Anexo 1. Formato de Encuesta) nos arrojo a los
siguientes resultados (Anexo 2 Resultados):
- El 100% de las dulcerías vende barras de amaranto tradicionales (pasas, nueces)
- La frecuencia con la que la compran barras de amaranto las personas que frecuenta las
dulcerías es de 3 veces por semana con un 67%, seguido de una compra semanal.
- El 41% de sus clientes son mayoristas, el 42% son minoristas y el 17% tienen ambos
clientes.
- El 100% de las dulcerías su proveedor principal son los artesanos de las barras de
amaranto clásicas.
4 www.siem.gob.mx
39
- El 92% de los encuestados el producto lo entregan en buena condición y solo el 8%
como regular.
- El 75% no tiene ningún problema en la entrega del producto y el 25% no lo entregan a
tiempo.
- Para satisfacer su demanda el 25% compra producto entre 1000 y 2000 piezas, y el
75% menos de 1000 piezas.
- La frecuencia con que compra dicha cantidad viene siendo el 75% quincenal y el 25%
semanal.
- El 83% estaría dispuesto a incluir un producto nuevo (bocaditos de amaranto de
sabores), y el 17% no estaría dispuesto.
Concluyendo que se podrá lanzar un producto nuevo e innovador en presentación, tamaño y
diversidad de sabores como: el chocolate amargo, fresa, y chocolate blanco, teniendo un
competidor principal que son los artesanos que elaboran la barra de amaranto en forma tradicional
y clásico. El resultado de esta encuesta es que los clientes serian minoristas y mayoristas, aunque
también es importante que hacer una campaña publicitaria para que conozcan el producto, la
presentación y los beneficios y aportaciones de este cereal.
Para seguir con nuestro estudio y con toda la investigación previa, se realizo el estudio de la
demanda que nos servirá para determinantes de las cantidades que los consumidores desean
adquirir el producto.
3.5.4. ESTUDIO DE LA DEMANDA
La demanda se obtuvo mediante una investigación de campo a falta de fuentes de información que
nos digan claramente la demanda anual de barras de amaranto nacional, estatal, municipal y/o
delegacional de la republica mexicana, para hacer dicha investigación se tomo un segmento
(muestra) de el total de nuestros potenciales clientes todo esto para observar de primera mano el
comportamiento y las tendencias del mercado meta y así determinar la viabilidad del negocio que
se pretende fundar, la recolección de datos mediante la encuesta aplicada nos muestra a
continuación el consumo aparente mensual y la demanda en los 5 años subsecuentes en dicho
mercado de la delegación Gustavo A. Madero primero en barras y posteriormente para un mayor
manejo de la información se hizo una conversión a bolsas de amaranto que pretendemos ofrecer al
mercado meta dado que esa será nuestra unidad (bolsas) de comercialización
40
Dulcerías de comercio Al por mayor
Consumo mensual (pz) promedio % de consumo Total consumo Demanda
mensual 36 500 0.75 13,500 40,500
36 1500 0.25 13,500 27,000
Total 27,000 67,500
Tabla 12. Consumo aparente mensual
Ya conocida la demanda mensual, se proyecto la demanda anualmente de barras de amaranto
bajo la influencia de indicadores macroeconómicos obteniéndose las siguientes tablas.
Año Demanda Inflación PIB Paridad
2010 810,000 4.75 2.1 13.5
2011 810,403 3.5 2.7 13.7
2012 810,806 3.5 3.5 14
2013 811,209 3.5 3.3 14.2
2014 811,612 3.5 3.1 14.4
2015 812,015 3.5 1.9 14.7
Tabla 13. Demanda Proyectada
Año Demanda (pza)
2010 810,000 2011 810,403 2012 810,806 2013 811,209 2014 811,612 2015 812,015
Tabla 14. Demanda Pronosticada Delg, G.A.M.
Como se puede ver en el gráfico de demanda pronosticada tiene una tendencia al alza dado que
los producto derivados de la semilla de amaranto tienen un auge alimenticio en la republica
mexicana y en particular la barra de amaranto, ya que es en este mercado, el de las barras de
amaranto, en la que se pretende ingresarla bajo la modalidad de un empaque en bolsa de 12
cubos que tienen un peso promedio de 40 gr en base a la Norma Oficial Mexicana NOM-086-
SSA1-1994, BIENES Y SERVICIOS. ALIMENTOS Y BEBIDAS NO ALCOHOLICAS CON
MODIFICACCIONES EN SU COMPOSICION ESPECIFICACIONES NUTRIMENTALES.
La demanda pesimista y optimista para el proyecto se comporta de igual manera dado que el
coeficiente de correlación es igual a 1 lo cual indica que los datos para la proyección de dichas
41
demandas tienen una correlación lineal perfecta y directa.
3.6. DETERMINACIÓN DEL CRECIMIENTO Y POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO 3.6.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es importante fomentar el consumo de este grano rico en propiedades alimenticias y es una de las
razones por el cual vimos una oportunidad de entrar al mercado como una PYME ya que también
es un mercado poco explorado. Planearemos, formularemos y evaluaremos decisiones
interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos para lograr un
determinado fin.
Promoveremos la importancia del consumo de este cereal y que poco a poco sea más consumible
y explorado en cuanto los beneficios y aportaciones.
Estos planteamientos nos servirán para cumplir nuestra misión
3.6.1.1. Imagen de la empresa
La casa de los amarantos, es una empresa comprometida a generar un producto de calidad, se
identificara con la siguiente imagen:
Imagen 5. Imagen de la empresa
Los colores con los cuales nos identificaremos son: amarillo, naranja y verde, ya que son colores
vistosos y llamativos pero a la vez nos son tan agresivos para la vista.
- El color amarillo simboliza alegría, felicidad, inteligencia y energía, estimula la actividad
mental y genera energía muscular.
- El verde es el color de la naturaleza representa armonía, crecimiento y frescura.
42
- El naranja representa entusiasmo, atracción, creatividad y estímulo, la visión de este
color estimula la actividad mental.
Los colores se escogieron con bases al marketing, publicidad y diseñadores industriales y
asociarlos coherentemente al tipo del producto que se quiere hacer llegar al consumidor.
3.6.1.2. Nuevos Mercados
Nuestra empresa buscara la expansión en busca de otros clientes que su venta sea al por mayor
como bodegas, comercios de abarrotes, se una manera muy coloquial serían: Central de Abastos,
Bodegas de la Merced, Mercados grandes como Jamaica, incluirnos en tiendas de autoservicio
cercanas a la planta y dentro de cinco años ya posicionados en el mercado, se podrán hacer
campañas publicitarias en medios de comunicación o publicitarios.
3.6.1.3. Nuestros Clientes
Nuestros clientes son personas que conocen perfectamente todo el entorno y giro de los dulces así
como sus complementos, son distribuidores mayoristas que se preocupan por incluir en su gama
de productos, productos innovadores que llamen la atención, que sean económicos, buen sabor y
sobre todo de calidad.
3.6.1.4. Nuestro Crecimiento
En el primer año el objetivo es posicionar nuestro producto en el mercado y por ende crecer como
empresa, para ello se harán visitas con los dueños de las dulcerías ya que estos son nuestros
clientes, los primeros ingresos serán para cubrir los próximos gastos y pagar deudas o prestamos
que se hayan solicitado en su momento.
En el segundo año nuestra empresa previamente habrá tenido contacto con los futuros clientes y
contara con la capacidad de proveer a las bodegas de dulces al por mayor principalmente, también
seguiremos cubriremos otro porcentaje de requerimientos económicos que se solicitaron
previamente.
Para el tercer año nuestro enfoque será los comercios que su venta es al mayoreo y menudeo de
diferentes mercancías, llevar nuestro producto a exposiciones gastronómicas y que de alguna
forma contactar con clientes privados.
En el cuarto año haremos una retroalimentación de los resultados obtenidos así como un análisis
te los logros, beneficios o bien los errores y/o problemas que tuvimos en el transcurso de los años,
43
un estudio interno y externo para corregir errores, fallas y mejorar el proceso, la comunicación, la
programación, re-asignar roles y estructura organizacional, esto llevara a cabo por medio de juntas
estratégicas y una herramienta muy útil para este estudio será el Coaching y como metodologías
de apoyo serán Six Sigma y Lean Manufacturing, es para dar seguimiento a los años futuros, esto
dará como resultado la expansión a comercializar y exportar en el interior de la Republica.
Con estas estrategias podemos formar alianzas con empresas que se dediquen a la elaboración de
productos a base del amaranto con esto esteremos adaptándonos a otros mercados.
Imagen. 6 Crecimiento
3.6.2. MISION
Consolidar una empresa en el mercado a través de la fabricación y distribución de bolsas con
cubos de amaranto de sabor chocolate como producto innovador y accesible en precio, cubriendo
la necesidad de los mercados, contando con él la normatividad de higiene, sanidad y calidad en la
preparación de alimentos.
3.6.3. VISION
Ser empresa líder en la fabricación y distribución de bolsas con cubos amaranto de sabor
chocolate en el mercado, creciendo en un futuro a otros mercados y diversificando nuestra gama
de productos presentación, sabores, modelo y diseños. Así como entrar a otro sector de clientes y
generar fuentes de empleo.
3.6.4. OBJETIVOS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO 3.6.4.1. Objetivo a Largo Plazo.
Año 1
Año 2
Año 4
44
- Situar a la empresa como líder dentro del ramo del amaranto en el mercado que se va a
penetrar.
- Perdurar como una empresa innovadora
- Impulsar nuevos productos y servicios a los clientes
- Renovar la tecnología de fabricación
3.6.4.2. Objetivo a Mediano Plazo.
- Incrementar las utilidades, aumentar las ventas extendiendo la cartera de los clientes y
disminuir los costos de producción haciendo un análisis con las estadísticas de semestres
anteriores.
- Sostener la estructura y operación organizacional
- Lograr altas ventas, superando los índices históricos de cada mes.
- Dar capacitación al personal conforme al crecimiento de la empresa
- Proporcionar bienestar y desarrollo a los miembros de la organización
- Eliminar tiempos y movimientos para aumentar la eficiencia operativa y administrativa
de la organización.
3.6.4.3. Objetivo a Corto Plazo.
- Elaborar bolsas con cubos de amaranto de calidad para los consumidores
- Dentro de poco tiempo posicionarnos dentro de la competencia de los fabricantes de
amaranto
- Implementar controles e indicadores de calidad para la fabricación del producto
- Conocer los requerimientos y necesidades de los clientes
- Alcanzar que nuestro producto se posicione en el mercado
- Implementar Marketing para abarcar clientes potenciales
45
3.6.5. POLITICAS
- Brindar un trato amable y cordial a los clientes informando cual es nuestro producto,
precios, presentación, créditos, promociones, formas de entrega y los beneficios que
tiene al invertir en amaranto.
- Inspeccionar las entregas al cliente y asegurar la calidad del producto.
3.6.6. ESTRATEGIAS
- Por ser un equipo multidisciplinario proponemos un producto innovador que satisfaga la
necesidad de un producto saludable.
- Vender nuestra idea de innovación con la apropiada justificación para poder obtener un
financiamiento que nos permita crecer.
- Debido a las diferentes áreas de experiencia hemos determinado las cualidades del
producto y como introducir el mismo al mercado.
- Al obtener un financiamiento se facilitara la promoción y publicidad de nuestro producto.
- Los trámites gubernamentales se harán con la debida anticipación con base al
conocimiento de tiempo que estos toman.
46
3.7. MODELO DE NEGOCIO MEDIANTE EL COACHING
Aná
lisis
de
mac
ro
y m
icro
ent
orno
47
3.8. ANALISIS DE LA OFERTA
El análisis de la oferta ayudara al conjunto de factores que determinan el precio del producto y/o
servicio que se desea ofrecer.
Para determinar la oferta se hizo mediante hacer una serie de operaciones matemáticas dada la
falta de un estadística de las fuentes de información secundarias, solo se cuenta con datos de la
Asociación Mexicana del Amaranto en donde refleja el número de toneladas de amaranto
destinadas a fabricantes de barras de amaranto en la republica mexicana y por parte del OEIDRUS
la producción anual de amaranto y se obtuvo el porcentaje de participación del distrito federal en la
producción de barras de amaranto y por último la oferta de barras de amaranto para la delegación
Gustavo A. madero Cálculos para determinar la oferta ver Anexo 4.
Año Oferta en la Delegación Gustavo A. Madero Inflación PIB Paridad
2004 346,011 4.54 4.00 11.2
2005 306,875 3.33 3.21 10.71
2006 346,698 3.45 4.9 10.88
2007 356,149 3.23 3.2 10.90
2008 405,659 6.04 1.4 13.77
Tabla 15. Oferta Delg. G. A. M
Aplicando regresión lineal para pronosticar la oferta optimista y pesimista, mediante indicadores
macroeconómicos como los son la inflación, el PIB y la paridad peso-dólar siendo la inflación el
indicador que nos permite el proyectar el comportamiento más real, en los 6 años subsecuentes,
además de 2009 dado que no existen datos en ese año dado que su correlación es el más cercano
a 1, se obtuvo el siguiente resultado:
Año Oferta optimista
Inflación optimista
Oferta pesimista
Inflación pesimista
2009 371,859 3.25 372,848 4 2010 410,291 4.75 416,800 5.5 2011 399,689 3.5 396,647 4 2012 411,375 3.5 408,547 4 2013 423,061 3.5 420,446 4 2014 434,747 3.5 432,346 4 2015 446,433 3.5 444,245 4
Tabla 16. Oferta Pronosticada para la Delegación G.A.M
48
Como se puede ver tanto oferta real como en el de oferta pronosticada, la tendencia es a la alza
esto debido que en la actualidad el cultivo de la semilla del amaranto ha crecido a la par que la
fabricación y distribución de productos derivados de dicha semilla, es por esto que la oferta va en
aumento año con año en la republica mexicana.
3.8.1. DEMANDA INSATISFECHA
Ya habiendo obtenido los datos tanto de la demanda pesimista como de la oferta pesimista en la
delegación Gustavo A. Madero se prosigue a comprobar que en efecto haya demanda insatisfecha
en el mercado meta, dicha comprobación se hace mediante la diferencia que haya de la demanda
con la oferta y así es como se obtiene la demanda insatisfecha, además de tener un grafico que
nos permita ver la tendencia futura que tendrá nuestro producto en el mercado.
Demanda Demanda Insatisfecha al 50%
Año Demanda Oferta (barras) (bolsas) 2010 810,000 416,800 393,200 196,600 2011 810,403 396,647 413,756 206,878 2012 810,806 408,547 402,259 201,130 2013 811,209 420,446 390,763 195,381 2014 811,612 432,346 379,266 189,633 2015 812,015 444,245 367,770 183,885
Tabla 17 .Demanda Insatisfecha Delg. G.A.M
Demanda vs Oferta
810,000 810,403 810,806 811,209 811,612 812,015
416,800 396,647 408,547 420,446 432,346 444,245
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
900,000
1,000,000
2010 2011 2012 2013 2014 2015años
barr
as
demanda
oferta
Gráfica 1. Demanda pronosticada vs Oferta pronosticada en la Delegación G.A.M
49
Como se observa en la grafica en esta delegación en particular hay una demanda insatisfecha
importante dado que la competencia que se encuentra en dicha delegación tiene como forma de
producir barras de amaranto de forma artesanal y no han potenciado su producción mediante una
producción masiva de su producto, así como la calidad e higiene con que fabrica sus productos,
además de no hacer una análisis de sus proveedores y compradores dado que los dos casos son
intermediarios los que les venden materia prima y compran sus productos, por lo cual es factible
pasar al estudio técnico dado de que el 83% de los clientes estarían dispuestos a incluir en su lista
de productos la propuesta que se les planteo de la presentación de nuestro producto en bolsas de
12 cubos de amaranto con chocolate que manejamos y es ahí en esta demanda insatisfecha en
donde nuestro diseño de producto puede incursionar, como principio de negocio se tiene como
meta atacar el 50% de la demanda insatisfecha que está presente en las dulcerías de comercio al
por mayor y tener un crecimiento a mediano plazo en este nicho de mercado en el cual se estarían
produciendo al año 2010 (año en que iniciaría la empresa en funcionamiento) , 196,600 bolsas de
bocaditos de amaranto.
Consumo aparente = 393,200 x 0.83 = 326,356 bolsas de bocaditos en el primer año
3.9. IDENTIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS Y COMPLEMENTARIOS
Es importante identificar a los productos que propiamente no están hechos a base de amaranto
pero son productos sustitutos que son barras elaboradas con otro tipo de cereales (avena, trigo y
linaza) y son competencia indirectamente.
Imagen 7. Productos Sustitutos o complementarios (Fuente Propia)
50
Este enfoque o panorama nos sirvió para identificar a las principales marcas con productos
sustitutos o complementarios que impactaran a nuestro producto.
Dichas marcas son reconocidas e identificadas ampliamente en el mercado y eso es un factor que
tiene gran impacto en nuestro estudio.
Continuando con nuestro estudio se hará el análisis, identificación y evaluación de los principales
competidores.
3.10. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE COMPETIDORES 3.10.1. Investigación de Competidores
A continuación se detallan los principales competidores identificados en el mercado, es decir
aquellos que son más susceptibles de reaccionar y afectarnos en lo que hagamos.
Junto a cada competidor se encuentra el motivo por el que son competencia y cuál es su principal
ventaja competitiva a tener en cuenta.
51
NOMBRE COMPETIDOR DATOS
Tonanxochihuautli Amaranto
Empresa familiar productora y comercializadora de productos de amaranto, tamales, atoles, tortillas, galletas, pan, panqués, pasteles, mazapanes, granola, aguas frescas y sopas.
Ubicación: Vicente Guerrero 6 Bo. El Chinito, Tulyehualco, Xochimilco D.F.Teléfonos: 2161-0417 y 5842-2739 Producto: Barras de Amaranto sabor chocolate y natural con nuez y pasas. Precio: Mayoreo $3 pesos Menudeo $ 8 pesos Distribuyen: Merced, Central de Abastos y a su propio local. Formas de pago: depósito bancario Días de entrega: 3 días aprox. Contacto: Estela Franco, Pedro Molotla
Productos Zam-Fre S.A. de C.V.
Empresa productora y comercializadora de barras de amaranto y de granola, pero su principal giro son los chocolates.
Ubicación: Circonio 45, Col. El Manto Iztapalapa C.P. 09830 México, D.F.Conmutador: (52) 5612-16-26, 5612-20-22 fax: 5612-22-61 Producto: Barras de amaranto sabor chocolate amargo y chocolate claro, barras de granola. Sobre pedido mayor a 1000 piezas. Precio: $ 6 pesos Distribuyen: clientes independientes Formas de pago: anticipo del 50% y el resto en la entrega del producto. Días de entrega: 1a 2 semanas Contacto: Raúl Picard
Nayú Empresa productora y comercializadora de cuadretas de chocolate y amaranto.
Ubicación: Mérida No. 224 Col. RomaMéxico, D.F. 264.24.94 Producto: Barras de amaranto sabor chocolate y natural con nuez, pasas y pepitas. Precio: $ 6 pesos Distribuye: comerciantes de bolsas de desayunos, clientes propios y tiendas de abarrotes de la Col. Roma
Formas de pago: al contado en la entrega del producto. Días de entrega: dependiendo el volumen Contacto: Telma Pérez
Tlahui Empresa productora y comercializadora de productos y amaranto, con 20 Años de experiencia, con conocimiento del mercado, posicionamiento y amplia distribución de sus productos en el mercado.
Ubicación: DF Producto: Barras de amaranto natural, sabor fresa, piña, limón, nuez, chocolate, canela, sándwich tricolor, obleas, galletas de jengibre, calaveras de amaranto, corazón de hojuelas de chocolate, cuadros hojuela de nuez, pepitorias, tortilla de amaranto con semillas de girasol, tres leches, fruta seca. Precio: $10 pesos Distribuye: Establecimientos de periódicos y misceláneas Formas de pago: al contado en la entrega del producto Días de entrega: a la semana
Integradora de Amaranto y producto integrado Quetzalcóatl Empresa Productora y comercializadora de Barras de Amaranto
Ubicación: Tulyehualco, S.A. De C.V. Mod. 1 Distrito Federal Tel:(55)2594-2410 Producto: Barras de Amaranto natural con nuez y pasas. Precio: $ 4 pesos Distribuye: a Central de abastos Formas de pago: al contado Días de entrega: a la semana
Amaranto San Emeterio Amaranto Elabora y promueve productos innovadores y nutritivos para la población que guste de consumir productos diferentes y saludables para el individuo. Generando una necesidad de carácter alimentario, la cual es cubierta con la calidad de los productos.
Ubicación: Calle Juárez 4 san Antonio Tecomitl delegación Milpa Alta, DF, Cp. 12100 Tel:(55)5847-0045 Producto: Barras de Amaranto con frutas deshidratadas, nuez y miel, miel y linaza, chocolate y hojuelas de maíz, chocolate y arroz inflado, chocolate, chocolate y nuez; Harina de amaranto, cereal de amaranto y granola de amaranto. Precio: $15 pesos Distribuye: Distribuidores independientes Formas de pago: crédito del 30% Días de entrega: cada 2 semanas
Flor y Vida Fabrica y distribuye barras de amaranto de sabor chocolate y fresa a mayoristas y minoristas.
Ubicación: Elaborado y envasado para soyita cereal SA de CV, zona 1 sector IV bodega b-30 central de abastos Iztapalapa cp. 09040 México D.F. Producto: barras de amaranto sabor chocolate y fresa. Precio: $ 6 pesos Distribuye: Central de Abastos y mayoristas independientes Formas de pago: al contado Días de entrega: a la semana
Tabla 18. Principales Competidores (Fuente Propia)
52
En la siguiente tabla se muestra el total de empresas a nivel nacional, visualizando en que parte se
ubican más competidores.
Competidores a nivel nacional
Número de Empresas
DF 7 TLAXCALA 3 PUEBLA 2 MORELOS 1
Tabla 19. Competidores nivel nacional
COMPETIDORES A NIVEL NACIONAL
23%
15%
8%
54%
DF TLAXCALA PUEBLA MORELOS
| Gráfica 2. Porcentajes a nivel nacional de los competidores (Fuente Propia)
Ya identificados a los competidores se aplico una estrategia mostrando los principales factores
críticos de cada empresa y evaluando cada factor se obtuvo el resultado con la empresa de mayor
amenaza como se muestra:
Imagen 8. Matriz del perfil competitivo (Fuente Propia)
53
Dados los resultados como se observa Tlahui es nuestra mayor amenaza con un total de 3.6 esto
es porque es una empresa totalmente posicionada en el mercado con más de 20 años, tiene gran
variedad de productos y sabores de barras de amaranto, su distribución es sumamente amplia y es
por ello que es reconocida en el mercado y los precios son económicos.
La empresa FloryVida con un 2.75 es la mayor competencia que tiene Tlahui ya que tiene
productos similares aunque no en sabores tan diversos, es económica y su distribución es un poco
más reducida a la de Tlahui, Productos Zam-Free es una empresa un poco más conservadora y
solo produce barras de dos sabores: chocolate amargo y chocolate claro, su mayor debilidad es
que no tiene una gran participación en el mercado con total de 2.6.
Teniendo un escenario un poco más amplio se visualizo que la mayor fortaleza que tiene la casa
de los amarantos es la calidad con la que vamos a elaborar el producto y la gama de productos,
teniendo en cuenta que la mayor debilidad es que no tendremos un posicionamiento en el mercado
y por lo tanto la marca no la identificaran de inmediato.
3.11. IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE PROVEEDORES
Para la elaboración de las barras de amaranto que se van a comercializar, se obtuvo información
de los proveedores para los insumos principales del proceso de elaboración que a continuación se
mencionan:
En la investigación que se realizó acerca de los proveedores de amaranto reventado, se obtuvo
que en la zona metropolitana la gran mayoría son comercializadoras del producto ya que los
productores se encuentran en el interior de la república, principalmente en los estados de Puebla,
Morelos y Tlaxcala, en ese orden, la ventaja que tenemos con dichos productores es el precio que
nos estarían ofreciendo debido a que la cadena de suministro es más corta.
Se obtuvieron los siguientes proveedores principales: NOMBRE PROVEEDORES DE AMARANTO DATOS Casa Quali La cadena agroindustrial Quali inicia con las familias campesinas e indígenas responsables del cuidado del agua y la tierra en que cultivan las semillas de amaranto orgánico seleccionadas desde hace un cuarto de siglo.
Ubicación: Coyoacán D.F. (01 55) 56 59 60 18 y 55 54 58 87 Producto: Amaranto orgánico (cereal) Precio: $33.00 a $35.00 de acuerdo al volumen de compra Distribución: Si, $75.00 Presentación: Saco de 7 kg.
Grupo cooperativo Quali: Quali utiliza insumos naturales para garantizar su inocuidad. No aplica químicos agrotóxicos, además de garantizar la higiene del personal, insumos y equipos en todos sus procesos agroindustriales.
Ubicación: Tehuacán, Puebla (238) 382 16 40 Producto: Amaranto orgánico (cereal) Precio: $35.00 kg Distribución: Si, $ de acuerdo a la zona Presentación: Saco de 7 kg.
Bazarmex S.A.: Comercializadora de productos mexicanos
Ubicación: Puebla, Puebla (222) 237-6409 Producto: Amaranto natural y reventado Precio: $30.00 (Puede variar de acuerdo a volumen) Distribución: No Presentación: Saco de 15 kg.
Tabla 20. Proveedores de amaranto (Fuente Propia)
54
Insumos complementarios: Cobertura de chocolate, Manteca de cacao, Saborizantes artificiales y
bolsas de polipropileno.
Para obtener Proveedores de los productos mencionados fue relativamente fácil ya que dentro de
la zona metropolitana existe una gran variedad de proveedores y fabricantes, el único
inconveniente que se encontró es que la gran mayoría tiene entregas a domicilio sólo en caso de
que los pedidos sean en grandes cantidades.
A continuación se enuncian los principales proveedores encontrados así como las características
del producto que ofrecen:
NOMBRE PROVEEDORES COMPLEMENTARIOS DATOS
Dulces Recuerdos y Chocolate
Chocolate fino 100% de manteca de cacao a granel
Ubicación: Juan Hernández y Dávalos #238 P.B. Col. Asturias, Del. Cuauhtémoc Producto: Cobertura de chocolate (blanco y obscuro) Precio: $180.00 kg Distribución: No Presentación: 250 grs. ó 1 kg.
Global Imex S.A.
Global Imex SA de CV es una empresa fundada en 1989 y pionera en México en la importación y comercialización de coberturas de chocolate y derivados de Cacao, así como de otros productos y servicios relacionados.
Ubicación: Global Imex SA de CV / Seneca 35 Colonia Polanco / Del. Miguel Hidalgo México DF CP 11560 México Tels. 5280 9347 / Fax 5280 0998 Producto: Cobertura de chocolate y manteca de cacao Precio: $120.00 Kg Cobertura y $89.00 kg. Manteca de cacao Distribución: Si, de acuerdo a la zona Presentación: Venta por bloques de 2.5Kg. Para cobertura de chocolate y Bloques de 5 kg. para manteca de cacao
AMSA FOOD COLOURS S.A. DE C.V. Empresa que ofrece sabores, escancias y colorantes a la industria alimentaria.
Ubicación: Calle 47 No. 50 Col. Ignacio Zaragoza 15000 México D.F. 5571-6248 Producto: Saborizantes artificiales Precio: $ 100 kg. Saborizantes $172.00 kg. Distribución: A partir de 17 kg. Presentación: Envase de Polietileno 1kg.
Tabla 21. Proveedores complementarios (Fuente Propia)
3.12. IDENTIFICACIÓN DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN
Se determino un canal de distribución para poder hacer llegar el producto de la mejor manera
posible a los consumidores, el cuál es:
El ancla, bolsas y empaques
Somos fabricantes de bolsas especiales para uso industrial, blancas y cafés para panaderías, en papel fantasía, blancas para pizzas y panes grandes, en fondo automático para despensas y para café, bolsas de celofán con o sin fuelle.
Ubicación: Mesones 158 col. Centro CP 06090 tels. 5542-1147 y 5542-1873 Producto: Bolsas de Polipropileno Precio: $54.20 millar ó $769.50 15 millares Distribución: Si gratis a partir de $2000.00 Presentación: Millar
55
Imagen 9. Cadena de Comercialización.
La comercialización se hará de manera directa en las misceláneas de la delegación Coyoacán,
esto es como estrategia para que poco a poco empezar a competir con los precios que están
posicionados en el mercado e ir abarcando y extendiéndonos hacia otras delegaciones.
Se tomaron en cuenta los siguientes aspectos:
- Costo de distribución del producto
- Capacidad de distribución
- Control de precios
56
CAPITULO IV. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
4.1. DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Imagen 10. Cadena de Suministro
La empresa debe cumplir con una serie de procedimientos para ofrecerle al consumidor final no
solo el servicio o el producto terminado, sino la satisfacción que éstos desean obtener. Para ello es
necesario mostrar el flujo de información que establece la organización con sus respectivos
proveedores y clientes, esto es para asegurar que este proceso logístico funcione de la mejor
forma posible.
Fases:
Suministro. Se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias
primas para fabricación de los productos terminados.
Fabricación. Convierte las materias primas en productos terminados. Mientras más bajos sean los
costos de producción, más barato será el producto.
Distribución. Traslada el producto final hasta los comercios, factorías y lugares de venta para que
pueda ser adquirido por el consumidor.
Un papel importante que se juega en la cadena se suministro es elegir a los proveedores, para ello
se evaluaran y se seleccionaran, tomando en cuenta factores importantes como: ubicación, precio,
presentación, calidad, formas de pago, entrega y servicio post-venta.
57
4.1.1. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA
El contar con buenos proveedores no sólo significa contar con insumos de calidad, sino también la
posibilidad de tener bajos costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos cada
vez que se requieran.
Lo primero que hay que evaluar de un proveedor es el precio y la calidad de sus productos o
servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores, que se deben tomar en cuenta.
A continuación se presenta una tabla con la evaluación de los posibles proveedores de materias
primas que se han obtenido durante el desarrollo de la investigación y las conclusiones de cuáles
serán los idóneos para el cumplir las condiciones requeridas para el desarrollo de nuestro producto
con la calidad que necesitamos.
Las principales características que se evaluaron se enlistan a continuación:
1.- Precio
2.- Presentación
3.- Calidad
4.- Forma de Pago
5.- Entrega
6.- Servicio de Postventa
58
Nombre del Proveedor Ubicación Precio Presentación Calidad Pago Entrega Servicio de Postventa
Casa Quali Coyoacán D.F $33.00 Kg. Sacos de 7 Kg.Amaranto orgánico,
Inocuidad garantizada, Higiene en el personal.
Contado en pedidos < $10,000, financiamiento
50%
Con costo $75.00 área metropolitana, 1 día
Garantía de inocuidad, Devoluciones
Bazarmex S.A de C.V Puebla, Puebla $30.00 Kg. Sacos de 15 Kg.
No se especifica Contado a la entrega No Devoluciónes
Grupo Cooperativo Quali Tehuacán, Puebla
$35.00 Sacos de 7 Kg.
Insumos Naturales, garantizan inocuidad, no
aplican químicos agrotóxicos
Contado a la entregaCon costo $250.00
área metropolitana, 1 día
Devoluciónes en caso de no cumplir con las normas de calidad
Productores de amaranto de Atlixco Atlixco, Puebla $2,100.00 1/2 tonelada El cereal es tostado Contado a la entrega No Ninguno
Coatlahui Alimentos Ecatepec Edo. Mex
$47.25 Kg. orgánico, $33.00 normal
Sacos de 7 Kg.Amaranto orgánico,
Inocuidad garantizada, Higiene en el personal.
Contado, son intermediarios de Casa
QualiNo Garantía de inocuidad,
Devoluciones
Irma Ríos Alimentos Centro Hist. D.F. $34.00 Kg. 1/4 Kg. No se especifica Contado a la entrega No Ninguno
Dulces Recuerdos y Chocolate
Cuahutemoc, D.F.
$180.00.00 5 Kg. Chocolate fino a granel, leche 100%
50% al pedido, 50% entrega, mediante
depósito interbancario, pedidos vía página web
Con costo $100.00 área metropolitana
Consejos sobre utilización de productos, devolución en caso de no cumplir con las condiciones de
venta establecidas
Global IMEX Polanco, D.F. $120.00 Bloque 2.5 Kg.
Con perfil europeo, en cuya elaboración se utilizan solamente los mejores
granos de Africa Occidental y de Centro América .
Contado ó 50% crédito en compras > $20,000, depósito interbancario
Con costo $80.00 Area metropolitana, sin
costo pedidos mayores a $3,000.00
Asesoría y descuentos en productos relacionados a
repostería, moldes, batidoras, cortadoras
Puratos Tizayuca Hgo. $250.00 Caja de 5 kg.Lab. Análisis sensorial, certificados FDA USA
Depósito interbancario, contado. No Asesor comercial
Global IMEX Polanco, D.F. $300.00 Bloque 5 Kg.
Con perfil europeo, en cuya elaboración se utilizan solamente los mejores
granos de Africa Occidental y de Centro América .
Contado ó 50% crédito en compras > $20,000, depósito interbancario
Con costo $80.00 Area metropolitana, sin
costo pedidos mayores a $3,000.00
Asesoría y descuentos en productos relacionados a
repostería, moldes, batidoras, cortadoras
Productos Rossi S.A de C.V Guadalupe del Moral D.F.
$350.00 Kg Caja de 20 Kg. Manteca de caco 100% Pura
Contado a la entrega Con costo en el área metropolitana $ 100.00
Garantía del producto, Devoluciones
Lirio Monterrey N.L. $40.00 Kg. Bloque de 25 Kg
Control en los procesos de refinación , blanqueo,
hidrogenación y deodorización
Contado a la entrega Con costo $120.00 al D.F.
Ninguno
Global IMEX Polanco, D.F. $45.00 Kg.Cuñete de 24
Kg
Con perfil europeo, en cuya elaboración se utilizan solamente los mejores
granos de Africa Occidental y de Centro América .
Contado ó 50% crédito en compras > $20,000, depósito interbancario
Con costo $80.00 Area metropolitana, sin
costo pedidos mayores a $3,000.00
Asesoría y descuentos en productos relacionados a
repostería, moldes, batidoras, cortadoras
AMSA Food Colours S.A. DE C.V.
Ignacio Zaragoza, D.F.
$185 Kg. Envase de Polietileno 1 Kg.
Certificación en calidad
Crédito 40% a 2 semanas compras > $5,000.00, Depósito
interbancario
No Ninguno
Aceites Essencefleur Popotla, D.F $150.00 Kg. Bote 1 Kg.Laboratorio y Depto. de
control de calidad certificadoContado a la entrega en centro de distribución No
Buzón de sugerencias y seguimiento a estas.
El ancla, bolsas y empaques Centro Hist. D.F.
$54.20 millar, $769.50 por 15 millares
Bolsa con un millar
73 años en el mercado, control de calidad en el
producto
Contado depósito interbancario, crédito en compras > a $15,000.00
A partir de $2000.00 sin costo Ninguno
Sorpresas de México Centro Hist. D.F. $65.00 millar Bolsa con un millar
Área de control de calidad Contado a la entrega No Ninguno
Cajas de Cartón Cedro S.A. de C.V.
Tlanepantla Edo. Mex.
$ 4.20 unitario Paq. 200 cajas
Fundada en 1983 certificada en sus procesos. Contado a la entrega A domicilio sin costo Ninguno
Grupo GondiTlanepantla Edo.
Mex. $ 5,500 millar Por millar ISO 9001-2000 Crédito compras > 1,000
unidadesCon costo compras >
1,000 unidadesCentro de atención
telefónica
CAJAS DE CARTÓN PARA EMPAQUE SECUENDARIO
AMARANTO
COBERTURA DE CHOCOLATE
MANTECA DE CACAO
SABORIZANTE Y COLORANTE ARTIFICIAL
BOLSAS DE POLIPROPILENO (CELOFÁN) PARA EMPAQUE PRIMARIO
MANTECA VEGETAL
Imagen 11 .Selección de Proveedores (Fuente Propia)
59
Nombre del Proveedor
Prec
io
Pres
enta
ción
Cal
idad
Pago
Entre
ga
Serv
icio
de
Post
vent
a
Valo
r
Casa Quali 2 2 1 1 1 2 9Bazarmex S.A de C.V 1 1 3 2 3 4 14
Grupo Cooperativo Quali 5 2 1 2 2 1 13
Productores de amaranto de Atlixco 6 4 2 2 3 5 22
Coatlahui Alimentos 4 2 1 3 3 3 16
Irma Ríos Alimentos 3 3 3 2 3 5 19
Dulces Recuerdos y Chocolate 2 1 2 1 2 2 10Global IMEX 1 3 3 2 1 1 11
Puratos 3 2 1 3 3 3 15
Global IMEX 1 2 2 1 1 2 9Productos Rossi S.A de C.V 2 1 1 2 2 1 9
Global IMEX 1 2 1 1 1 1 7Lirio 2 1 2 2 2 2 11
AMSA Food Colours S.A. DE C.V. 1 1 1 1 1 2 7Aceites Essencefleur 2 1 2 2 1 1 9
El ancla, bolsas y empaques 1 1 1 1 1 1 6Sorpresas de México 2 1 2 2 2 1 10
Cajas de Cartón Cedro S.A. de C.V. 1 1 2 1 1 2 8Grupo Gondi 2 2 1 2 2 1 10
CAJAS DE CARTÓN, EMPAQUE SECUNDARIO
AMARANTO
COBERTURA DE CHOCOLATE
MANTECA DE CACAO
SABORIZANTE Y COLORANTE ARTIFICIAL
BOLSAS DE POLIPROPILENO (CELOFÁN), EMPAQUE PRIMARIO
MANTECA VEGETAL
Para poder determinar cuál de los anteriores proveedores sería el más rentable en función de lo
que busca “La casa de los amarantos”, se realizó con base en la siguiente metodología:
Se dio a cada proveedor una calificación en función al total de proveedores que se tienen para
cada producto, un ejemplo, para el caso del amaranto, la puntuación máxima podía ser 5 de
acuerdo a los 5 posibles proveedores que tenemos.
En caso de que más de un proveedor cumpliera las mismas características que otro, la calificación
se repetirá.
Al final el proveedor más rentable será el que tenga la menor cantidad de puntos.
A continuación se anexa la tabla con las ponderaciones que se dieron a cada proveedor:
Tabla 22. Ponderación para evaluación de proveedores. (Fuente Propia)
De acuerdo a lo siguiente se obtuvo que los proveedores sean los siguientes:
60
Producto ProveedorAmaranto Casa Quali
Cobertura de chocolate Dulces Recuerdos y Chocolates
Manteca de cacao Global IMEX
Manteca de vegetal Global IMEX
Saborizante y colorante artificial AMSA Food Colours
Bolsas de Polipropileno El ancla, bolsas y empaques
Cajas de Cartón Cajas de Cartón Cedro S.A. de C V
Tabla 23. Proveedores seleccionados5(Fuente Propia)
En cuanto a la disponibilidad de los insumos, se obtuvo que todos estén disponibles durante el año
y únicamente el amaranto tiene una temporalidad específica como a continuación se describe:
El grano de amaranto conserva un valor de mercado muy importante para el productor a diferencia
de otros cereales tradicionales. Como la mayoría de productos agrícolas el amaranto también
presenta oscilaciones en los precios del mercado, esto generalmente durante la Época de la
cosecha y cuando comienza a escasear el grano, por lo que resulta difícil fijar los precios de los
productos para todo el año. Esto es una desventaja para los industriales de amaranto pues reduce
la competitividad, pues la cotización de los productos está determinada por el precio y
disponibilidad de este.
Durante la Época de cosecha, los precios del grano de amaranto se encuentran en su Índice más
alto, el cual se paga al productor hasta 3.5 pesos el kilogramo de grano puesto en campo, pero
luego el precio empieza a recuperarse hasta alcanzar los 12 o 14 pesos el kilogramo, dependiendo
de la disponibilidad del producto.
Pero lo que hay que rescatar es que el grano de amaranto conserva un valor de mercado muy
importante para el productor a diferencia de otros cereales tradicionales. Para lograr resultados
óptimos en los cultivos de amaranto es necesario planificar estos procesos para recudir las
fluctuaciones del precio del producto, pues esto logra afectar tanto al productor como al procesador
y al industrial de amaranto.
4.2. DISEÑO DEL PRODUCTO
4.2.1. Materia prima
Los granos de Amaranto, en cualquiera de sus grados de calidad, deben:
- Estar exentos de sabores y olores extraños.
61
- Presentar color típico de la variedad.
Las materias primas que se empleen deben encontrarse dentro del periodo de caducidad
autorizado y las que evidentemente no sean aptas, deben separarse y eliminarse del lugar, a fin de
evitar mal uso, contaminaciones y adulteraciones.
Para lo cual se han seleccionado los estándares con los cuales debe cumplir la materia prima
utilizada para la fabricación de barras de amaranto1 y se cuenta con pruebas y especificaciones
establecidas en normas oficiales mexicanas, que a continuación se describen.
PRUEBA SENSORIAL DE LA MATERIA PRIMA
Características Especificaciones Sabor Exento de Sabores Extraños Olor Exento de Olores Extraños Color Típico de la Variedad
Tabla 24. Especificaciones de M.P6
ESPECIFICACIONES MICROBIOLÓGICAS DE LA MATERIA PRIMA ESPECIFICACIONES LIMITE MÁXIMO Mesofílicos aerobios 10, 000 UFC/g Coliformes totales < 30 UFC/g Mohos 50 UFC/g Levaduras 50 UFC/g Humedad 0.15%
Materia extraña No más de 50 fragmentos de insectos, no más de un pelo de roedor y estar exentos de excretas, en 50 g de Producto
Tabla 25. Especificaciones Microbiológicas de M.P
ESPECIFICACIONES FISICOQUIMICAS DE LA MATERIA PRIMA
Fisicoquímicas Extra Clase I Clase II Contenido de material ferroso (%) 0 – 0,05 0,051 – 0,2 0,21 – 0,7 Retención en criba con malla 14 (%) ≤ 0,04 Impurezas fluidizables (%) 0 – 0,25 0,26 – 0,8 0,81 – 1,8 Impurezas clasificables (%) 0 – 0,05 0,051 – 0,09 0,1 – 0,5 Excretas de insectos (%) 0 – 0,01 0,011 – 0,05 0,051 - 0,2 Semilla negra (%) ≤ 0,5 Humedad (g/100) 11 máx. Proteína (g/100) 11 min. Índice de Peróxidos (meq/Kg.) 7,0 máx. SANITARIAS Aflatoxinas (µg/Kg. AF totales) <20
Tabla 26. Especificaciones Físico-químicas de MP
6 NMX-FF-114-SCFI-2009, Grano de Amaranto (AMARANTHUS spp.). Para Uso Humano, México 2009.
62
4.2.2. PRELIMINAR DEL PRODUCTO
Para saber si los productos elaborados cuentan con la calidad, y no hay riesgo a la salud al ser
humano por la ingesta de estos productos, se cuenta con pruebas que ayudan a determinar que un
producto cuenta con las características establecidas por las normas oficiales mexicanas y es
segura la ingesta de los mismos.
Para ello se establecen los requisitos que se describen a continuación
Especificaciones:
Prueba Sensorial del Producto Terminado Especificaciones Resultado Uniformidad de color Característico Olor característico Característico, sin olores extraños y rancidez Presencia de partículas extrañas Exento Aspecto Tamaño Uniforme Consistencia Característica
Tabla 27. Especificaciones Fisicoquímicas de P.T9
ESPECIFICACIONES MICROBIOLÓGICAS DEL PRODUCTO TERMINADO Especificaciones Máximo Cuenta de Bacterias Mesofílicos aerobias col/g 30,000 Hongos y Levaduras col/g 10 Escherichia coli Negativo Cuenta de Organismos Coliformes Totales Negativo
Tabla 28. Especificaciones Sensoriales de P.T9
ESPECIFICACIONES FISICOQUIMICAS DEL PRODUCTO TERMINADO Especificaciones Mínimo Máximo Humedad % 0 8 pH 6 8 Cenizas % 0 2 Proteínas % 6 8 Fibra Cruda% 0 0.5 Extracto Etéreo % 5 15
Tabla 29. Especificaciones Microbiológicas de P.T7 Todas estas pruebas están fundamentadas en metodologías aprobadas y apoyadas por las
normas oficiales mexicanas que a continuación se enlistan.
7 NMX-F-006-1983 Alimentos, Galletas, Food, México 1983.
63
Pruebas y Fundamentos para la Materia Prima Pruebas NORMA Prueba Contenido de material ferroso (%) NMX-FF-114-SCFI-2009 Química Retención en criba con malla 14 (%) NMX-FF-114-SCFI-2009 Química Impurezas fluidizables (%) NMX-FF-114-SCFI-2009 Química Impurezas clasificables (%) NMX-FF-114-SCFI-2009 Química Excretas de insectos (%) NMX-FF-114-SCFI-2009 Química Semilla negra (%) NMX-FF-114-SCFI-2009 Química Humedad (g/100) NOM-116-SSA1-1994 Química Proteína (g/100) NMX-F-608-NORMEX-2002 Química Índice de Peróxidos (meq/Kg.) NMX-F-614-NORMEX-2004 Química Sanitarias Aflatoxinas (µg/Kg. AF totales) NOM-188-SSA1-2002 Microbiológica
Tabla 30. Pruebas a M. P.
Pruebas y Fundamentos para el Producto Terminado Pruebas NORMA Prueba Determinación de Cenizas en Alimentos NMX-F-66-S Química Determinación de Proteínas NMX-F-68-SS Química Determinación de Humedad en alimentos NMX-F-83 Química Determinación de Extracto Etéreo NMX-F-90-S Química Determinación de Reductores Directos y Totales NMX-F-312 Química Determinación de pH NMX-F-317 Química Cuenta de Bacterias Mesofílicos aerobias NMX-F-253 MicrobiológicaCuenta de Organismos Coliformes NMX-F-254 MicrobiológicaHongos y Levaduras NMX-F255 MicrobiológicaDeterminación de Aflatoxinas NOM-188-SSA1-2002 MicrobiológicaPrueba de Salmonella NOM-114-SSA1-1994 MicrobiológicaPrueba de Staphylococcus aureus NOM-115-SSA1-1994 MicrobiológicaCuenta de Organismos Coliformes Totales NMX-F-308 Microbiológica
Tabla 31. Pruebas a P. T.
Las pruebas microbiológicas, permiten garantizar la ausencia de microorganismos capaces de
provocar una reacción que provoque una enfermedad, así mismo las pruebas químicas
garantizaran que los productos fabricados por la casa del amaranto, cumplas con los estándares
marcados por las normas oficiales mexicanas.
4.2.3. DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO
Una vez obtenido el producto terminado con las características arriba mencionadas, se tiene el
diseño definitivo para la entrega de este con las siguientes características:
- Cubo de amaranto:
- Medidas: 1.5 cms²
64
- Peso por cada cubo: 3 grs.
Imagen 12. Dimensiones del cubo de amaranto
Imagen 13. Valor nutrimental8
Tiene un alto contenido proteico compitiendo con variedades convencionales de trigo que contiene
de 12 a 14 % de proteína, al arroz que contiene de 7 a 10 % y al maíz que contiene de 9 a 10 % de
proteína y con otros cereales de gran consumo. Además, el amaranto tiene abundante lisina
comparado con el trigo, el maíz y la leche.
Imagen 14. Comparación con otros cereales 8 Asociación Mexicana del Amaranto (www.amaranto.com.mx).
65
4.2.4. Empaque Primario:
El empaque de los cubos de amaranto, consiste en una bolsa de Polipropileno de alta densidad de
un grosor de 30 micras con fuelle que tiene las siguientes propiedades:
- Alta flexibilidad y brillo.
- Gran capacidad de resistencia a esfuerzos de torsión.
- Buen manejo en maquinaria.
4.2.4.1. Sello del empaque:
La bolsa de polipropileno se sellará con una máquina con máquina Semi-40 de la marca Protoramx
de 200 watts.
Imagen 15. Medidas de Empaque
4.2.4.2. Etiqueta auto adherible:
En la parte frontal de la bolsa de celofán estará adherida una etiqueta con los datos que identifican
la empresa y el producto, todo esto basado en la norma NMX-F-228-19729 de la Secretaría de
comercio y desarrollo industrial.
Imagen 16. Medidas de Etiqueta
9 Secretaría de Comercio y Fomento industrial.
66
De acuerdo al análisis realizado en el estudio de mercado que nos indica cuál es el consumo
aparente y demanda potencial, se utilizarán mensualmente 16,667 etiquetas para lo cual se
seleccionó al proveedor CEI S.A de C.V quiénes cuentan con servicio de envío sin costo en
compras mayores a $2,000.00 y tomando en cuenta que el precio por etiqueta es de $0.20
tenemos que:
$0.20 * 16,667 = $3,333.40 mensuales para la compra de etiquetas del producto con base al punto
de reorden.
Dónde 16,667.00 = Producción mensual.
$0.20 = costo unitario por etiqueta
Por lo tanto la entrega a domicilio es sin costo.
Las características de las etiquetas son las siguientes:
Descripción: Papel auto adherible tipo couche súper calandrado semi-brillante para impresión
hasta 175 lpi en flexografía base agua y flexografía UV. Adhesivo aprobado por FDA 175.105 para
contacto incidental con alimentos.
Vida de almacenamiento: Hasta un año a 22°C y 50% de humedad relativa.
Periodos de entrega: 2 días hábiles después de realizar el pedido.
La presentación final serán los 12 cubos de amaranto dentro de la bolsa de celofán sellada y
etiquetada:
4.2.4.3. EMPAQUE PRIMARIO:
Imagen 17. Dimensiones de empaque final
67
4.2.5. EMPAQUE SECUNDARIO PARA ENTREGA:
Cajas de cartón corrugado sencillo y liso con resistencia de hasta 7 kg. Lo cual es suficiente para el
contenido del producto que será de 2.4 kg. Aproximadamente.
Medidas de las cajas: 30 cm. largo x 20 cm. de ancho x 22 cm de alto.
Imagen 18. Dimensiones de la caja
El volumen de cajas que se estará utilizando mensualmente de acuerdo al análisis realizado en el
estudio de mercado contemplando el consumo aparente y la demanda potencial, será de 300 cajas
y el proveedor seleccionado “Cajas de cartón el cedro S.A de C.V.” con un costo unitario de $4.20,
por lo tanto tenemos que:
$4.20 * 300 = $1260.00 mensual con base al punto de reorden.
Dónde $4.20 = Costo unitario de las cajas de cartón corrugado con el proveedor seleccionado.
300 = Número de cajas a utilizar de forma mensual.
4.3. CADENA DE VALOR PARA LA CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de valor permitirá describir el desarrollo de las actividades de la organización generando
valor al cliente final. Se categorizan las actividades que producen valores añadido en una
organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares de
micro. A continuación se muestra el mapeo de la cadena de valor “La casa de los Amarantos”, en
ella se muestra el proceso central del cual partimos así como los procesos de apoyo los cuales son
base para el buen funcionamiento productivo y organizacional, se hace referencia a los
proveedores y las característica a cubrir, los insumos requeridos y los atributos que deben tener,
las características del producto y cuáles son las necesidades del cliente a cubrir.
71
68
PROVEEDOR Casa Quali
Global Imex S.AAmsa FoodColours S.A
El ancla, bolsas y empaques
INSUMOSAmaranto Reventado
Cobertura de chocolateManteca de cacao
Saborizantes artificialesBolsas de polipropileno
PROCESO CENTRAL
Fabricación y distribución de
cubos de amaranto de
sabores
PRODUCTOSCubos de amaranto
chocolate amargo, chocolate blanco, fresa y capuchino
CLIENTESDulcerías al por mayor de la
delegación G.A.M
CARACTERÍSTICAS PROVEEDOR
Capacidad de entregaPrecio accesibleDisponibilidad
Frescura
ATRIBUTOSCalidadTamaño
OlorSabor
Facilidades de pagoCumplan con
especificacionesTiempos de entrega
CARACTERÍSTICAS PRODUCTOHigiénicoNutritivoDulzuraTamaño SaborOlor
PresentaciónPrecio accesible
Variedad de sabores
NECESIDADESFacilidad de consumoVariedad de sabores
Presentación Fabricación con medidas de
calidad e higiene
VENTAS CONTABILIDAD COMPRAS ALMACEN MANTENIMIENTODISTRIBUCIÓN Y LOGISTICA SISTEMAS MARKETING
PROCESOS DE APOYO
Recepción de Materia Prima Acondicionamiento Fabricación Distribución
SUB-PROCESOS PRINCIPALES
CADENA DE VALOR PARA LA CADENA DE SUMINISTROLA CASA DE LOS AMARANTOS
RHPCP
PlaneaciónEstratégica
Planeación Financiera
Sistema de Gestión de
Calidad
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Imagen 19. Diagrama Cadena de Valor
69
De este mapeo partiremos para el desglose de cada proceso, identificando la entra y la salida de
cada uno de ellos.
4.4. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO CENTRAL Y SUS SUBPROCESOS
Imagen 20. Diagrama Proceso Central
El proceso central se refiere a la actividad principal para la elaboración del producto, incluyendo los
procesos de apoyo que se involucran.
Identificados los procesos de apoyo, se muestra a continuación el proceso detalladamente de cada
área.
70
4.5. IDENTIFICACIÓN Y DISEÑO DE LOS PROCESOS DE APOYO
Imagen 21. Proceso de Contabilidad
71
Imagen 22. Proceso de Compras
72
Imagen 23. Proceso de Ventas
73
Imagen 24. Proceso de Almacén
Imagen 25. Proceso de Distribución y Logística
74
Imagen 26. Proceso de Mantenimiento
Imagen 27. Proceso de Sistema de Gestión de Calidad
75
Imagen 28. Proceso de Sistemas
Mapeado cada proceso de apoyo, se describirá las principales funciones de cada área.
82
76
4.6. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE CADA PROCESO DE APOYO (Nivel 0)
Ventas
Contabilidad
Compras
Almacén
Distribución física, ventas coordina y envíos que comprende los costos y métodos de transporte, la localización de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas
Proveer información cuantitativa y oportuna en forma estructurada y sistemática sobre las operaciones de una empresa, considerando los eventos económicos que la afectan para permitir a ésta y a terceros la toma de decisiones sociales, económicas y políticas.
La Planificación de Compras y cantidades de materiales a adquirir.
Recepción de materiales en el almacén
Estrategias de ventas tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.
Establecimiento de cuentas adecuadas, que servirán para la debida clasificación y análisis de la información.
La selección de los proveedores así como la negociación de las condiciones con éstos.
Registro de entradas y salidas del almacén
Financiamiento de las ventas operaciones a crédito y al contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios, desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores
Sistematización de registros diarios que sirvan de medio para hacer los pases a las cuentas. Dichos registros son indispensables para proveer y sintetizar eficazmente la información contenida en las mismas.
Realización del pedido para mantener el ciclo productivo
Almacenamiento de materiales
Costos y Presupuestos controlan los gastos y planean la ganancias
Control de las compras y que estos hayan pasado los controles de calidad establecidos
Mantenimiento de materiales y del almacén
Estudio de mercado debe recoger, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el análisis y la investigación de ventas, estudios estadísticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operación.
Despacho de materiales
Promociones de venta y publicidad se aprueba los planes de promoción y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda, las promociones especiales y la publicidad en colaboración con los comerciantes.
Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y de contabilidad
Planeación de Ventas debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las fechas de los planes de producción, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas.
83
77
Distribución
Mantenimiento
Sistema de Gestión de Calidad
La previsión de la actividad de los centros logísticos
Mantener, reparar y revisar los equipos e instalaciones
Conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones.
El traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos necesarios
Generación y distribución de los servicios eléctricos, aires, agua, gas, etc.
Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material
La preparación de los pedidos o la ejecución de Cross docking (tránsito)
Modificar, instalar, remover equipos e instalaciones
Algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación del producto (kitting, etiquetado…), el transporte de distribución hasta el cliente.
Generar nuevas instalaciones de equipos
Desarrollo de programas de mantenimiento preventivo Programado
84
78
Sistemas
Marketing
Recursos Humanos
Desarrollar y administrar sistemas informáticos.
Investigación de mercados, implica conocer quiénes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus características.
Seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización
Resolver problemas de información de cualquier organización haciendo uso de herramientas informáticas que tenga a su alcance
Decisiones sobre el producto y precio se refiere al diseño del producto que satisfará las necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, además de protegerlo, lo diferencie de los demás.
Alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización
Administrar en forma integrada los recursos informáticos
Distribución establece las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor
Determina las necesidades de personal en la empresa, con los objetivos, políticas, procedimientos y programas de administración de personal dentro de la empresa
Establecer mecanismos para mantener la seguridad y privacidad de la información, proteger los recursos y coordinar las actividades de emergencia y recuperación.
Promoción es dar a conocer el producto al consumidor, no sólo se promocionan los productos a través de los medios masivos de comunicación, también por medio de folletos, regalos, muestras, etc.
Inducción para los trabajadores e integrantes de la organización
Venta s toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio
Asignar valores monetarios a los puestos, de tal forma que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo. ( Administración de sueldos y salarios)
Postventa es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a través del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado
Prestaciones y servicio de personal
Seguridad e Higiene en el trabajo
Tabla 32. Función de los procesos de Apoyo
79
4.6.1. DEFINICIÓN DE SUBPROCESOS DE APOYO
Toda empresa debe hacer conciencia y tomar ciertas medidas para que no sean ineficientes como
organización y estén preparas para los cambios continuos, para ello se deberá tener en cuenta y
recurrir a los procesos. Un Proceso es el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,
equipos, técnicas y métodos.
Pero dentro de un proceso se deben tomar en cuenta los subproceso de cada proceso y que esto
se ligue para tener una mejor identificación sobre las funciones de cada área.
Un Subproceso son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para
aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un
mismo proceso.
Conociendo la importancia y lo que es un proceso y subproceso, en el siguiente punto se hará la
identificación de lo ya mencionado.
4.6.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO PRINCIPAL Y SUS SUBPROCESOS (NIVEL 2)
80
Tabla 33. Proceso principal y subprocesos (Fuente Propia)
1.6.3. DEFINICIÓN DE LOS DUEÑOS DE PROCESO POR ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE DEPARTAMENTOS
La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Define como se dividen, agrupan y coordinan
DEPAR-TAMENTO
PROCESO SUBPROCESO ACTIVIDAD
Compras - Administración de compras
Determinar la cantidad de materiales requeridos, verificar las cantidades existentes, determinar si son suficientes, y en
caso de no serlo hacer la requisición.
Sistemas
- Gestión informática
-Sistema de inventarios
El proceso de Sistemas involucra a todas las áreas de la empresa, ya que en este se registran todas las entradas y salidas de información que nos llevará a una correcta toma
de decisiones, así como la administración de bases de datos acerca de contabilidad e inventarios.
Administración
Recursos Humanos
- Nomina
Elaboración y calculo de nomina quincenal, pago quincenal a empleados y trabajadores, reparación y elaboración de
planillas IESS (mensual), registro de record de cada empleado a través de Kardex.
Sistema de Gestión de la
Calidad - Control de Calidad
Es el responsable de asegurarse de la calidad de los materiales, de que los procesos fabricación cumplan con las buenas prácticas de fabricación para el sector alimentario,
así como de asegurarse de que el producto que se distribuye y es consumido cumple con las normas higiénico-sanitarias
Distribución y Logística
- Gestión de la distribución
- Gestión logística
Realización de auditorías, control de recepción y elaboración de pautas de recepción de materiales, reclamaciones,
Entregar orden de pedido, solicitar al almacén el surtido de la orden.
Recibe la orden de salida del producto, carga el producto y
transporta el producto hacia el cliente.
Almacén
- Gestión de almacén.
Recepción de materiales en el almacén, Registro de entradas y salidas del almacén, Almacenamiento de
materiales, Mantenimiento de materiales y del almacén, constatación de inventarios físicos, registro de ingresos de
mercancía, registro de egresos de mercancía.
Mantenimiento -Mantenimiento
preventivo y correctivo
Se asegurara del funcionamiento óptimo de la maquinaria antes de dar inicio a la fabricación, para evitar retrasos y
permitiendo un avance hacia la optimización de los procesos. Mantenimiento usuario, correctivo de reparación, preventivo y
predictivo.
Producción
Administración de la
producción
- Planeación y control de la producción
Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega, Incremento en la eficiencia y Programa Maestro
de producción
Contable Financiera Contabilidad - Gestión contable
Generación de comprobantes contables, análisis y clasificación de información contable, revisión de informes y comprobantes fiscales, cruza saldos auxiliares y cuentas de
Control, vaciado de información en libro de diario, totalización de movimientos en libro mayor, balance general, elaboración
de estados financieros. Revisión de línea de crédito tanto de clientes como
proveedores, pago a proveedores.
Ventas - Administración de ventas
Prospección de nuevos clientes, consulta de existencias, presentación de productos, levantamiento de pedidos,
cotización negociación y cierre de ventas. Comercial
Marketing - Análisis de mercado
Obtiene los informes necesarios de las bases de datos para realizar las estrategias de publicidad, creación y elaboración
de artículos publicitarios, informar acerca de ofertas y promociones a los clientes.
81
formalmente las tareas de trabajo.
En primera instancia el dueño del proceso es el responsable del diseño del proceso, pero no de la
operación del mismo. Es además responsable de los mecanismos de medición y reacción del
sistema, de la documentación del proceso y, de la capacitación de las personas que participan en
la ejecución. Es el responsable del mejoramiento del proceso.
AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
DUEÑO DEL PROCESO
Administración Proceso de Compras
Proceso de Sistemas
Proceso de Recursos Humanos Comercial Proceso de Ventas
Proceso de Marketing Producción Proceso de Almacén
Proceso de Distribución y Logística Proceso de Mantenimiento
Proceso de Sistema de Gestión de la Calidad Administración de la Producción
Contable Financiera Proceso de Contabilidad
Tabla 34. Dueño del Proceso por Estructura Organizacional
4.6.3.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES – PROVEEDORES INTERNOS
En la siguiente tabla se observan las relaciones clientes – proveedores internos que existen en
nuestra organización para el proceso de compras, ventas y es en los dos anteriores en donde se
engloban los procesos de apoyo que directamente influyen al proceso central de la empresa, para
de esta manera tenerlos identificados plenamente y saber la procedencia de actividades de un
proceso a otro así como el destino de las mismas.
82
Tabla 35. Clientes - Proveedores Internos proceso ventas
Procesos de Apoyo
Subproceso Entrada (inicio)
Procedencia Actividad Salida
(entrega) Destino
Ventas Administración De ventas
Pedido del cliente
Cliente externo
Toma de pedido
Orden de pedido de venta
Almacén
Almacén Gestión de almacén
Entrega de toma de
pedido de venta
Administración de ventas
Revisión de existencias
Confirmación o rechazo de existencias
Distribución
y logística
Distribución y logística
Gestión de la distribución
Confirmación de existencias
Gestión de almacén
Surtido de producto
Recibe orden de salida
Gestión
logística
Distribución y logística
Gestión logística
Revisa orden de salida
Gestión de la distribución
Embarcar producto en transporte
Entrega al cliente
Cliente
Contabilidad Gestión contable
Orden de venta
Administración de ventas
Revisión línea de crédito
factura Gestión
logística
Sistema de Gestión de la
Calidad
Control de calidad
Muestra de producción
Plantación y control de la producción
Análisis de la muestra
en el laboratorio
Certificado de calidad
Gestión
logística
Distribución y logística
Gestión logística
Entrega de factura por
transportista
Gestión de almacén
Validar carga vs. factura
Salida de la unidad de
transporte de la empresa
Cliente
Sistemas Gestión informática
Pedido del cliente
Administración de ventas
Almacenamiento y
correcto flujo de la
información
Correcta administración de bases de
datos
Contabilidad
Marketing Análisis del mercado
Nivel de ventas del producto
Sistemas
Analizar las preferencias del mercado
y lanzamiento de nuevos productos
Toma de decisiones
acerca de cómo comercializar el
producto
Mercadeo y
ventas
83
Tabla 36. Clientes – Proveedores Internos Proceso de Compras
Procesos de apoyo
subproceso Entrada (inicio)
Procedencia Actividad Salida
(entrega) Destino
Almacén Gestión De almacén
Falta de existencias sistemas Hacer
requisición Requisición de
materiales Compras
Compras Administraci
ón de compras
Entrega de Requisición de
materiales almacén
Envió de orden de compra
Confirmación de recibo de orden
de compra Proveedor
Contabilidad Gestión contable
Orden de compra Compras
Revisión línea de crédito
Pago a proveedor Proveedor
Almacén Gestión de almacén
Entrega de materiales Proveedor Recibe
materiales
Entrada de materiales en
sistema de inventarios
Gestión de la
distribución
Distribución y logística
Gestión de la
distribución
Confirmación de materiales en sistema de
inventarios
Gestión de almacén
Transporte y acomodo en almacén de materiales
En cuarentena Control de calidad
Sistema de Gestión de la
Calidad
Control de calidad
Muestra de materiales
Gestión de la distribución
Análisis de la muestra
en el laboratorio
Aceptación y/o rechazo de
materiales en sistema de inventarios
Sistemas
sistemas Gestión informática
Administración de recursos informáticos
Almacén / Sistema de
Gestión de la Calidad
Almacenamiento y
correcto flujo de la
información
Correcta administración de bases de
datos
Empresa
84
Tabla 37. Clientes - Proveedores Internos proceso fabricación
Procesos de apoyo
subproceso Entrada (inicio)
Procedencia Actividad Salida
(entrega) Destino
Almacén Gestión De almacén
Falta de existencias PT sistemas
Hacer orden de
producción
Orden de producción
Administración de la
producción
Administración de la
producción
Planeación y control de la producción
Entrega orden de producción
Gestión De almacén
Revisión de existencias
MP
Confirmación o rechazo de existencias
Gestión De almacén
Almacén Gestión De almacén
Confirmación de existencias
Planeación y control de la producción
Surtido de MP
Nota de salida de almacén de
MP
Gestión de la
distribución
Distribución y logística
Gestión de la
distribución Entrega de MP Gestión
De almacén
Recibe materiales producción
Entrada en programa de producción
Planeación y control de
la producción
Administración de la
producción
Planeación y control de la producción
Preparación de maquinaria
y MP
Gestión de la distribución fabricación Producto
terminado Gestión logística
Sistema de Gestión de la
Calidad
Control de calidad
Muestra de producción
Planeación y control de la producción
Análisis de la muestra
en el laboratorio
Certificado de calidad
Gestión logística
Distribución y logística
Gestión logística
Revisa orden de salida
Gestión de la distribución
Embarcar producto en transporte
Entrega al cliente Cliente
85
4.6.3.1.1. 4.6.3.1.2. DIAGRAMA DE FLUJO CLIENTE – PROVEEDOR INTERNO
4.6.
3.1.
1 D
IAG
RA
MA
DE
FLU
JO C
LIEN
TE –
PR
OVE
EDO
R
Imag
en 2
9 P
roce
so C
lient
e –
prov
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r Int
erno
86
4.6.3. FICHAS DE PROCESO
A continuación se ven como están definidas las actividades entre proveedores – clientes internos
dentro de nuestra organización todo ello plasmado en las fichas de procesos para su consulta si se
presenta una duda acerca de los etapas que se deben cubrir, en este caso para el proceso de
ventas, fabricación y compras.
PROCESO: subproceso: ventas, subproceso: administración de ventas FECHA:
PROPÓSITO: entregar el producto en tiempo y forma con la calidad estipulada hasta las instalaciones del cliente
ALCANCE: 95 % LIMITES DEL PROCESO: DESDE: recepción del pedido HASTA: la entrega al cliente
INSUMOS PROVEEDORES RESULTADOS CLIENTES
Pedido del cliente
Entrega de toma de pedido de venta
Confirmación de existencias Revisa orden de
salida Orden de venta
Muestra de producción
Entrega de factura por
transportista Pedido del
cliente Nivel de ventas
del producto
Cliente externo Administración de ventas
Gestión de almacén Gestión de la distribución Administración de ventas
Producción Gestión de almacén
Administración de ventas sistemas
Orden de pedido de venta Confirmación o rechazo de
existencias Recibe orden de salida
Entrega al cliente factura Certificado de calidad Salida de la unidad de
transporte de la empresa Correcta administración de
bases de datos Toma de decisiones acerca de cómo comercializar el
producto
Almacén Distribución y logística
Gestión logística Cliente
Gestión logística Gestión logística
Cliente Contabilidad Mercadeo y ventas
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ESTANDARES DEL PROCESO MEDICION
Cero defectos de fabricación
Entrega en tiempo Certificado de calidad Cumplimiento de la
NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-093-SSA1-1994, bienes y servicios. practicas de higiene y sanidad en la
preparación de alimentos
número de devoluciones mensuales por falta de certificado de calidad
numero mensual de devoluciones por defecto
numero de análisis mensuales en el
laboratorio externo
Tabla 38. Ficha de Proceso Ventas (Fuente Propia)
87
PROCESO: subproceso: compras, subproceso: administración de compras FECHA:
PROPÓSITO: Disminuir el riesgo de faltantes en materia prima e insumos.
ALCANCE: 95 % LIMITES DEL PROCESO: DESDE: envió de orden de compra. HASTA: la entrega de los materiales al almacén
INSUMOS PROVEEDORES RESULTADOS CLIENTES
Falta de existencias
Entrega de Requisición de materiales
Orden de compra
Entrega de materiales
Confirmación de materiales en sistema de inventarios
Muestra de materiales
Administración de recursos informáticos
sistemas almacén Compras Proveedor Gestión de
almacén Gestión de la
distribución Almacén /
Sistema de Gestión de la Calidad
Requisición de materiales
Confirmación de recibo de orden de compra
Pago a proveedor Entrada de
materiales en sistema de inventarios
En cuarentena Aceptación y/o
rechazo de materiales en sistema de inventarios
Correcta administración de bases de datos
Compras Proveedor Proveedor Gestión de la
distribución Control de
calidad Sistemas Empresa
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ESTANDARES DEL PROCESO MEDICION
Requisición de materiales en tiempo
Orden de compra correctamente hecha
Certificado de calidad Cumplimiento de la
Norma Oficial Mexicana NOM-116-SSA1-1994, Bienes y Servicios. Determinación de humedad en alimentos por tratamiento térmico
Número de devoluciones mensuales por falta de certificado de calidad
número de devoluciones mensuales por orden de compra incorrecta
numero mensual de devoluciones por defecto
numero de análisis mensuales en el laboratorio externo
Tabla 39. Ficha de Proceso Compras (Fuente Propia)
88
PROCESO: subproceso: Administración de la producción , subproceso: planeación y control de la producción FECHA:
PROPÓSITO: fabricar el producto en tiempo y forma con la calidad estipulada y satisfacer las necesidades del cliente
ALCANCE: 95 % LIMITES DEL PROCESO: DESDE: recepción de orden de producción HASTA: la entrega de PT a gestión de la distribución.
INSUMOS PROVEEDORES RESULTADOS CLIENTES
Falta de existencias PT
Entrega orden de producción
Confirmación de existencias
Entrega de MP
Preparación de maquinaria y MP
Muestra de producción
Revisa orden de salida
Sistemas Gestión de almacén Planeación y control
de la producción Gestión de almacén Gestión de la
distribución Planeación y control
de la producción Gestión de la
distribución
Orden de producción
Confirmación o rechazo de existencias
Nota de salida de almacén de MP
Entrada en programa de producción
Producto terminado Certificado de
calidad Entrega al cliente
Administración de la producción
Gestión de almacén
Gestión de la distribución
Planeación y control de la producción
Gestión logística
Gestión logística
Cliente
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ESTANDARES DEL PROCESO MEDICION
Cero defectos de fabricación
Entrega en tiempo Certificado de
calidad Cumplimiento de
las especificaciones del producto.
número de devoluciones mensuales por falta de certificado de calidad
numero mensual de devoluciones por defecto
numero de análisis mensuales en el laboratorio externo
Tabla 40. Ficha de Proceso Producción (Fuente Propia)
4.7. APLICACIÓN INGENIERIA INDUSTRIAL
4.7.1. LOCALIZACION ÓPTIMA DE LA PLANTA
Una de los factores para determinar la localización de la planta es la de la cercanía de los clientes
potenciales de nuestro producto, es por eso que se contemplaron dos delegaciones del Distrito
89
Federal para ubicar la planta, las cuales son la delegación Gustavo A. Madero y la delegación
Azcapotzalco. A continuación se muestran características de las delegaciones que servirán como
base para bajo la modalidad de puntos ponderados tener la localización optima de la planta.
Concepto Características
Superficie
Territorial
La delegación Azcapotzalco tiene una superficie territorial de 3,337.4 has.
Lo que representa el 2.2% de la superficie del distrito federal. El 63.4% de
la superficie de esta demarcación está destinada al uso habitacional y de
usos mixtos.
Población
La delegación Azcapotzalco cuenta con el 4.88 % de la población total del
distrito federal. De ésta, el 52.6% son mujeres y el 47.4% hombres. la tasa
de crecimiento media anual de su población durante la presente década ha
sido negativa
Vialidad Longitud de vialidad primaria 944.5 kilómetros.
Educación
los porcentajes de analfabetismo en esta demarcación en la población en
general mayor de 15 años es de 1.9%, entre los hombres de 1.0% y la de
mujeres de 2.7%
Estructura
Empresarial y
valor agregado
La delegación participa con el 4.4% del total de establecimientos del distrito
federal. la industria manufacturera contribuye con el 5.4%, el sector
comercio y el sector servicios con el 4.3% cada uno
Seguridad publica
En materia de seguridad pública las denuncias más frecuentes ante el
Ministerio Público en la Delegación son por los delitos de robo con el 1.5%
del total, En general, en esta demarcación se denuncian el 51.7% de los
delitos del Distrito Federal.
Tabla 41. Características Delegación Azcapotzalco
90
Concepto Características
Superficie
Territorial
La Delegación Gustavo A. Madero tiene una superficie territorial de 8,808.9
has. Lo que representa el 5.9% de la superficie del Distrito Federal. El 70.0%
de la superficie de esta demarcación está destinada al uso habitacional y de
usos mixtos.
Población
La Delegación Gustavo A. Madero cuenta con el 13.68 % de la población
total del Distrito Federal, por lo que ocupa el segundo lugar por el número de
su población en la ciudad
Vialidad Longitud de Vialidad Primaria 602 kilómetros.
Educación
Los porcentajes de analfabetismo en la Delegación Gustavo A. Madero
resultan ser ligeramente mayores, frente a los que se presentan en promedio
en el Distrito Federal. En esta demarcación en la población en general
mayor de 15 años es de 2.7%, entre la de hombres de 1.6% y en la de
mujeres de 3.7 %
Estructura
Empresarial y
valor agregado
La Gustavo A. Madero participa con el 12% del total de establecimientos del
Distrito Federal. La industria manufacturera con 12.9%; el sector comercio,
que ocupa la mayor proporción de establecimientos en esta Delegación,
tiene el 12.0% y los servicios contribuyen con el 11.8%
Seguridad
pública
En materia de seguridad pública las denuncias más frecuentes ante el
ministerio Público en la Delegación son por los delitos de robo con el 50.4%
del total.
Tabla 42. Características Delegación Gustavo A. Madero.
Una vez observadas las características que brindan una y otra delegación el siguiente paso es el
hacer una ponderación por puntos en la que la delegación tenga mayor puntuación será la elegida
para establecer la planta a continuación se enumeran los factores y el peso asignado a cada uno
de ellos los factores serán calificados del cinco al diez siendo el número diez la mayor calificación a
obtener y cinco la más baja.
Factor Peso
1. Cercanía de los principales centros de consumo 0.3
2. Disponibilidad de materia prima 0.25
3. Infraestructura industrial 0.1
4. Mano de obra disponible 0.2
5. Clima 0.05
6. Estímulos fiscales 0.1
Tabla 43. Tabla de Factores
91
Factor Peso Calificación Calificación ponderada
Gustavo A. Madero Azcapotzalco Gustavo A. Madero Azcapotzalco
1 0.3 10 8 3 2.4
2 0.25 8 7 2 1.75
3 0.1 9 8 0.9 0.8
4 0.2 9 7 1.8 1.4
5 0.05 9 9 0.45 0.45
6 0.1 7 8 0.7 0.8
TOTAL 1 52 47 8.85 7.6
Tabla 44. Ponderación de Factores
Como se ve en la tabla anterior la ponderación nos arroja como resultado que la mejor opción para
nuestro proyecto es la de ubicar nuestra empresa en la delegación Gustavo A. Madero, además de
el resultado de la ponderación es importante mencionar que la delegación Gustavo A. Madero, es
una de las delegaciones con mayor índice de desempleo en el Distrito Federal por lo cual nuestra
empresa cumpliría un objetivo social como lo es ser generadora de empleos.
La empresa estará ubicada cerca de la avenida de los cien metros, en la calle 8 de Mayo en la
colonia San Bartolo Atepehuacan, Delegación Gustavo A. Madero con dimensión de 150 m2, con
planta baja y alta, cuya renta mensual es de $ 7000 pesos cuenta con servicios como son toma de
agua y corriente trifásica, tanque de gas estacionario y uso de suelo industrial.
Imagen 30. Plano de la localización.
92
4.7.2. DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA ÓPTIMA DE LA PLANTA
Para la determinación de la capacidad instalada esta será en base a la demanda potencialmente
insatisfecha pesimista que hay en el mercado a incursionar y la cantidad de insumos necesarios
para cubrirla, el porcentaje a cubrir de dicha demanda será del 50 %, haciendo un desglose de la
cantidad de bolsas de bocaditos a fabricar mensualmente, diariamente y por hora.
Año Demanda Insatisfecha (bolsas)
Producciónal 50% (bolsas)
Producción mensual promedio (bolsas)
Produccióndiaria promedio (bolsas)
Producción por hora promedio (bolsas)
2010 393,200 196,600 16,383 819 117
2011 413,756 206,878 17,240 862 123
2012 402,259 201,129 16,761 838 120
2013 390,763 195,381 16,282 814 116
2014 379,266 189,633 15,803 790 113
2015 367,770 183,885 15,324 766 109
Tabla 45. Cantidades a Producir
4.7.3. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Para poder realizar la distribución de planta primero se hace un listado de las áreas que se
considera debe de tener nuestra empresa para su correcto funcionamiento y además calcular el
espacio físico necesario de estas áreas a continuación se muestran las áreas:
93
PLANTA BAJA
Área Base de cálculo M
1.- Embarques y
almacenes
Embarques
Almacén de materia
prima e insumos.
Almacén de
producto terminado
Almacén de equipo
de limpieza y
detergentes
Espacio necesario para una camioneta.
Se contempla el punto de reorden de los inventarios los cuales
se rotaran cada mes.
Se contempla el punto de reorden de los inventarios los cuales
se rotaran cada mes.
Espacio necesario para almacenar detergentes y equipo de
limpieza.
17.25 m
20.94 m
9.54 m
6.77 m
2.- Producción
Se contempla el tamaño de la maquinaria, equipo y las mesas
de trabajo a utilizar y pasillos necesarios.
58.76 m
3.- Mantenimiento Espacio necesario para almacenar herramienta y una mesa de
trabajo
6.3 m
4.- Vigilancia Caseta 3.22 m
Total 122.78 m
PLANTA ALTA
Área Base de calculo M
1.- Oficinas
administrativas
Oficina
administrador
general
Oficina gerente de
ventas
Se deben tener al menos 2 m de área libre por trabajador de
oficinas de acuerdo a la reglamentación gubernamental, con 1
silla, 1 escritorio y un archivero y una PC.
7.52 m
7.84 m
2.- Oficinas de
producción y
control de calidad
Oficina jefe
de producción y
supervisor de
producción
Se deben tener al menos 2 m de área libre por trabajador de
oficinas de acuerdo a la reglamentación gubernamental, con 1
silla, 1 escritorio y un archivero y una PC, además de un área
para las pruebas de control de calidad internas y las muestras a
enviar al laboratorio externo.
9.54 m
3.- Sanitarios Sanitarios para mujeres y hombres
7.9 m
Total 32.8 m
Tabla 46. Áreas físicas de la empresa
94
Una vez determinadas las áreas necesarias para el funcionamiento de la empresa es necesario
distribuirlas en el terreno disponible y así minimizar el recorrido de materiales y además hacer más
seguro el trabajo para los operarios. (Ver Anexo 5. Cálculos)
Para hacer esta distribución se hará bajo el método SLP (systematic layout planning) el cual
consiste en diagramar la relación de las actividades, se usan dos tipos de códigos el primero es el
de cercanía el cual es representado por letras y líneas, el cual se muestra a continuación.
Imagen 31. Código de cercanía
El siguiente código es el de razones el cual está representado por números que equivalen a una
razón determinada.
NÚMERO RAZÓN
1 Por control
2 Por higiene
3 Por proceso
4 Por conveniencia
5 Por seguridad
Tabla 47. Código de razones
Al relacionar las actividades de las áreas físicas generales de la empresa se obtienen las
siguientes figuras la de diagrama general de relación de actividades y diagrama de hilos.
95
Imagen 32. Diagrama general de relación de actividades
Imagen 33. De hilos.
96
Una correcta distribución de planta se tienen ventajas como:
- Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.
- Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en
elaboración, etc.
- Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
- Seguridad del personal y disminución de accidentes.
- Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del producto.
- Disminución del tiempo de fabricación.
- Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
- Incremento de la productividad y disminución de los costos.
- Reducción de operaciones y cuellos de botella
97
Imagen 34. Plano de la Empresa Planta Baja
Unidades en metros
98
Imagen 35. Plano de la Empresa Planta Alta
Unidades en metros
99
4.7.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO
Una vez que se determinaron las áreas físicas de la empresa, lo siguiente es realizar el diagrama
de recorrido de las actividades, para ver el flujo en este caso del materia para esto el apoyo es el
diagrama 15 (Descripción del Proceso de Fabricación) el cual nos detalla los pasos a cubrir para la
fabricación de bolsas de cubos de amaranto.
Imagen 36. Diagrama de Recorrido
Unidades en metros
100
4.8. REQUERIMIENTOS PARA LA FABRICACIÓN PARA PRODUCIR CUBOS DE AMARANTO
Los requerimientos para la fabricación lo comprende principalmente las materias primas y la
maquinaria y lo integran producción y compras que se encargan de las especificaciones,
cantidades y características.
4.8.1. MATERIA PRIMAS:
• Cobertura de chocolate
• Manteca de Cacao
• Manteca Vegetal
• Amaranto Reventado
• Saborizante aumentar el sabor
• Color artificial intensifique el color
4.8.2. MAQUINARIA:
La maquinaria que se empleara es:
• Temperadora
• Mezcladora
• Selladora de Empaque
Se cotizaron con diferentes proveedores tomando en cuentas características importantes como:
capacidad, tamaño, rendimiento, precio y plan de financiamiento*, que a continuación se detallara.
*No todos los proveedores contaban con plan de financiamiento.
101
4.9. COMPARATIVO ENTRE LOS EQUIPOS PARA PLANTA 4.9.1. Temperador
Especificaciones Especificaciones Especificaciones Capacidad 5 Kg./Hr Capacidad 10 Kg./Hr Capacidad 8 L Longitud 45 cm. Longitud 45 cm. - Peso 65 Kg. Peso 65 Kg. Peso 8 Kg. Altura 70 cm. Altura 70 cm. 32 cm. Ancho 60 cm. Ancho 60 cm. Diámetro 37 cm. Voltaje 110 V Voltaje 110 V Voltaje 230 V Termómetro para el chocolate Termómetro para el chocolate - Termómetro para el agua Termómetro para el agua - Termostato Termostato Calor seco - Calefactor Resistencia para el agua Resistencia para el agua - Moto reductor Moto reductor Corriente eléctrica Acero inoxidable Acero inoxidable Aluminio Sistema de aspas para grado alimenticio
Sistema de aspas para grado alimenticio No utiliza agua, calor seco
Proveedor CASTAGO Proveedor CASTAGO Proveedor Salva Precio $7,700 Precio $15,000 Precio $11,034.72 (588,00 €) Modelo 6K-INDIGO Modelo 6K-INDIGO Modelo TC-5
Con base a las especificaciones de los equipos, requerimientos y costos que necesita y puede
absorber la empresa, se seleccionara al proveedor más adecuado.
102
4.9.2. Amasadora (Mezcladora)
Cap. harina (Kg.) 15 Cap. harina (Kg.) 30 Cap. harina (Kg.) 50 Cap. masa (Kg.) 20 Cap. masa (Kg.) 40 Cap. masa (Kg.) 80 Altura (mm.) 72 Altura (mm.) 96 Altura (mm.) 117 Longitud (mm.) 70 Longitud (mm.) 92 Longitud (mm.) 114 Anchura (mm.) 35 Anchura (mm.) 38 Anchura (mm.) 48 Altura artesa (mm.) 50 Altura artesa (mm.) 65 Altura artesa (mm.) 75 Diámetro artesa (mm.) 43 Diámetro artesa (mm.) 57 Diámetro artesa (mm.) 71 Peso (Kg.) 90 Peso (Kg.) 200 Peso (Kg.) 400 Potencia (C.V.) 1 Potencia (C.V.) 2/3 Potencia (C.V.) 3/4,5 Potencia (Kw) 0.75 Potencia (Kw) 1,5/2,2 Potencia (Kw) 2,2/3,4 Velocidades 1 Velocidades 2 Velocidades 2 Precio $19,670.96 Precio $67,306.05 Precio $89,674 Modelo Beta 15 Modelo BETA 30 Modelo BETA 50 Chasis compacto de chapa de 5 mm de espesor; Motor de 0,5HP C.A. 220/380 con reductor; Motor de dos velocidades 700-1450 RPM de 4-6 HP C.A. 220/380 de potencia, con temporizadores programables.
Para esta selección se considera la capacidad del equipo que satisficiera la producción que
producirá la empresa, además de que proporciona un buen precio que conviene a la reducción de
costos.
103
4.9.3. Selladora
Modelo SMR-50 Modelo SMRE-50 50 cm Modelo SEMI-40 Medida 50 cm. Medida 50 cm. Medida 40 cm. Alimentación 110 +- 10% V.C.A.
Alimentación 110 +- 10% V.C.A.
Alimentación 110 +- 10% V.C.A.
Consumo 200 Watts Consumo 200 Watts Consumo 200 Watts Precio $399 Precio $225 Precio $182.50 Proveedor Promotoramx Proveedor Promotoramx Proveedor Promotoramx
Para la selección de la selladora, comparamos costos y necesidades de la planta para el
acondicionamiento de los productos, la facilidad y agilidad que permiten estas selladoras y que se
acoplan al ritmo de la producción.
Se elige la selladora Semi-40 de Protoramx con un valor de $365
104
4.9.4. Rodillo, pala de Nylon y Etiquetadora
Rodillo Nylon 3" Pala de nylon Etiquetadora Manual Modelo: 1158 Diámetro 3 1/2" Espesor 3/4" Imprime 3 líneas
Largo 40 cm. Largo 50 cm. 12 caracteres alfanuméricos por línea
Rectángulo 11 cm. Tamaño de la etiqueta 25 x 31 mm Costo $656.37 Costo $113.84 Costo $175 Proveedor Meplamaq Proveedor Meplamaq Proveedor Avery denninson
Se seleccionaron estos materiales, por su funcionalidad, aptitud para la fabricación, fácil limpieza y
su precio accesible.
4.9.5. Tarima y Bascula
Tarima Madera Bascula L-EQ Series Peso 5.5 Kg. Capacidad 20 kg Largo 1.20 cm. Largo: 70 cm. Ancho 90 cm. Ancho: 50 cm. Madera Digital Costo $230 Costo $4,250.00 Proveedor San Esteban Tor Rey
105
Estos materiales permitirán el almacenamiento, permitirán el surtido de materiales, por lo cual se
han seleccionado para brindar un desempeño óptimo y aun costo accesible.
4.9.6. Carro de Plataforma, Mesa de Trabajo y Molde
Carro de Plataforma Mesa de Trabajo Molde Cuadriculado Acero Inoxidable Acero Inoxidable Longitud Plataforma 120 cm. Alto 90 cm. Ancho Plataforma 60 cm. Largo 90 cm. Largo: 1.5 m Capacidad 450 Kg. Ancho 70 cm. Ancho: 1.5 m Costo $1200 Costo $3,271.10 Costo: $1,000.00 Proveedor mercado libre Proveedor Servinox Proveedor: Moldesintermex
Estos materiales fueron seleccionados por su funcionamiento y facilidad en la fabricación del
producto y la transportación de los materiales, brindando un costo accesible.
4.9.7. SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Para determinar cuál de los proveedores sería el más rentable en función de lo que busca “La casa
de los amarantos”, se realizó con base en la siguiente metodología:
1. Se dio a cada proveedor una calificación en función al total de proveedores que se tienen para
cada producto.
2. En caso de que más de un proveedor cumpliera las mismas características que otro, la
calificación se repetirá.
3. Al final el proveedor más rentable será el que tenga la menor cantidad de puntos.
A continuación se anexa la tabla con las ponderaciones que se dieron a cada proveedor:
106
Proveedor Precio Capacidad Materiales Pago Calidad Entrega Servicio Técnico Valor
Temperador Castago 5Kg 1 3 2 1 2 1 1 11 Castago 10Kg 2 1 2 2 3 2 2 14 Salva 8 L 3 2 1 3 1 3 3 16 Amasadora Alphasimet 15Kg 1 3 3 1 2 1 1 12 Alphasimet 30Kg 2 2 2 2 2 2 2 14 Torey 50Kg 3 1 1 3 1 2 2 13 Selladora Promotoramx SMR35 2 3 2 2 1 2 1 13 Promotoramx SMRE50 3 1 1 2 2 2 1 12 Particular SEMI40 1 2 3 1 2 1 1 11
Tabla 48. Ponderación de Proveedores
De acuerdo a lo siguiente se obtuvo que los proveedores sean los siguientes:
SELECCIÓN DE PROVEEDORES Producto Proveedor Temperador Castago Amasadora Alphasimet Selladora Particular
Tabla 49. Proveedores Seleccionados
Equipo Proveedor Costo Individual
Piezas Requeridas Total
Amasadora de Espiral de 15 Kg Alphasimet $19,670.96 1 $19,670.96 Temperador 6K-INDIGO 5 Kg Castago $7,700.00 1 $7,700.00 Rodillo Nylon 3" Meplamaq $656.37 3 $1,969.11 Selladora Particular $365.00 3 $1,095.00 Etiquetadora Manual Avery Denninson $150.00 3 $450.00 Bascula 17 Kg Tor Rey $6,250.00 1 $6,250.00 Pala de nylon Meplamaq $113.84 3 $341.52 Carro Plataforma Particular $1,200.00 1 $1,200.00 Mesa de Trabajo Tor Rey $3,971.10 1 $3,971.10 Molde de Acero Inox. para 80 cubos Moldesintermex $1,000.00 6 $6,000.00 Total $48,647.69
Tabla 50. Costos de Maquinaria
107
TABLA DE COTIZACIÓN DE TODOS LOS REQUERIMIENTOS Cotización de los Equipos y Herramientas para el Inicio de Operaciones Cotización Costo Material de Limpieza $2,040.26 Papelería $3,175.30 Herramientas $8,530.00 Equipo $48,647.69 Equipo de Seguridad $2,426.28 Otros $26,063.28 Total $90,882.81
Tabla 51. Cotización de los Requerimientos El total de requerimientos se puede consultar en el anexo 7.
4.10. COMPARACIÓN DE COSTOS ENTRE UN LABORATORIO PROPIO Y UN LABORATORIO DE TERCERÍA
Para tomar la decisión de poner un laboratorio propio o mandar a tercería los análisis
Fisicoquímicos y Microbiológicos que requiere, tanto la materia prima con el Producto terminado,
se realizo la cotización de los requerimientos para un laboratorio y se comparo contra la cotización
de análisis de Tercería.
Obteniéndose los siguientes resultados:
Comparación de Tercería VS Laboratorio Propio Laboratorio Propio Costos Anuales
Laboratorio de Tercería
$199,518.46 $36,404.88 EBYSOS $199,518.46 $55,865.82 BUFETE QUÍMICO
Tabla 52. Decisión de Laboratorio Propio o Tercería
En base a esta tabla, se toma la decisión de mandar a análisis de Tercería, las muestras de
materia prima y producto terminado, ya que permite un ahorro de gastos para la empresa.
Los gastos para el análisis de laboratorio de tercería se muestran en el anexo 8.
Con estos resultados cumplimos, no solo con una reducción de gastos por un laboratorio propio, si
no que cumplimos con la normatividad vigente y así mismo le proporcionamos un valor agregado
en función de la preocupación por el bienestar de nuestros consumidores hacia nuestros productos
y también dando lugar a la calidad de los mismos.
108
4.11. DIAGRAMA DE PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRODUCTO A continuación se describirá el proceso para fabricación de cubos de amaranto:
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA Inicio Recepción de Materia Prima Se verifica si corresponde la cantidad a producir Preparación de maquinaria, M.P y se inspecciona MAQUINA 1. TEMPERADOR Se hace un precalentamiento de maquina temperadora para su mejor rendimiento Una vez precalentada se regula la temperatura aprox. 45 ºC Se inspecciona si la temperadora esta lista Se verifica temperatura Se agrega el agua Se inspecciona el nivel de agua Se agrega chocolate a temperador hasta que sea una mezcla líquida MAQUINA 2. MEZCLADORA Precalentamiento de maquina mezcladora Se selecciona, programa y adapta el nivel de mezclado Se incorpora la manteca vegetal Se incorpora manteca de cacao Se agrega amaranto reventado Se adiciona saborizante y color artificial Finalmente se incorpora el chocolate liquido Se retira del mezclador Se pasa al área de moldeado MOLDEADO/RODILLO La mezcla se coloca en la plancha del molde Se comprime la mezcla con rodillo y se eliminan excesos Se enfría la mezcla Se retira el molde Los cubos se colocan en contenedores que pasaran al área de empaque AREA DE EMPAQUE Se revisa la calidad del producto Se pesa la cantidad exacta Se colocan los cubos en bolsa propileno La bolsa se traslada a la maquina selladora MAQUINA 3. SELLADORA DE EMPAQUE Se sellan las bolsas Se coloca etiqueta auto adherible Se coloca la fecha de elaboración y fecha de caducidad Se empacan en caja para su transportación Se sella la caja con cinta Se transporta al área de almacén de P.T Se almacena en P.T
88
112
109
Imagen 37. Descripción del Proceso de Fabricación
110
CURSOGRAMA ANALITICO operario / material Diagrama #: 1 Hoja: 1 de 3 Resumen
Actividad actual propuesto PRODUCTO: bolsa de cubos de amaranto Operación
Transporte Inspección Espera Almacenamiento
48 10 11 0 1
INICIO: compras FIN: distribución y logística METODO: actual / propuesto Distancia
Tiempo (h-h) 102.87 Costo Mano de obra Material
COMPUESTO POR: Raquel Ramírez Campos Vo Bo. : Raquel Ramírez/Julio Tapia TOTAL 70
actividad
DESCRIPCIÓN distancia tiempo
OBSERVACION
COMPRAS 0.448 Determinar la cantidad de materiales requeridos 0.166
Verificación de cantidades existentes 0.05
Sistema de inventario interna
Confirmación por parte del sistema 0.033
Generar solicitud de autorización para la orden de compra 0.05
Elaborar y envío de orden de compra a proveedores 0.0833
Vía email / mensajería
Se notifica a Contabilidad 0.033 Vía email Se notifica a Almacén 0.033 Vía email CONTABILIDAD 0.266 Registra e ingresa al sistema el monto de la orden de compra 0.05
Sistema interno
Verifica la línea de crédito 0.05 Se realiza la transferencia de pago 0.166
Personal / Internet
ALMACEN 97.17 Proveedor entrega materia prima con documentación solicitada 48
Inspección y pesaje de M.P 0.5 Bascula Almacenista emite sellos de recepción y entrega remisión a proveedor 0.033
Alta de M.P en cuarentena en el sistema 0.166
Clasificación y almacenaje de M.P 0.333
Se toma una muestra de materia prima y se manda al Laboratorio de Calidad 0.0833
Se entregan documentación de resultados de la muestra de materia prima (certificado) 48
Se notifica a producción de la aprobación de M.P 0.05
Vía email VENTAS 0.682
Ventas envía pedido del cliente a producción 0.083
111
Producción verifica existencias de M.P en almacén 0.05 Sistema
interno Almacén confirma existencias de M.P a PCP 0.05
PCP notifica fecha de entrega a ventas 0.05
Ventas informa fecha de entrega de producto al cliente 0.0833
Email, Teléfono, Fax, Personalmente
CURSOGRAMA ANALITICO operario / material Diagrama #: 1 Hoja: 2 de 3 Resumen
Actividad actual propuesto PRODUCTO: bolsa de cubos de amaranto Operación
Transporte Inspección Espera Almacenamiento
48 10 11 0 1
INICIO: compras FIN: distribución y logística METODO: actual / propuesto Distancia
Tiempo (h-h) 102.87 Costo Mano de obra Material
COMPUESTO POR: Raquel Ramírez Campos Vo Bo. : Raquel Ramírez/Julio Tapia TOTAL 70
actividad
DESCRIPCIÓN distancia tiempo
OBSERVACION
Almacén surte orden de producción 0.2
Se lleva M.P al área Producción 0.166 Diablito MANTENIMIENTO 0.333 Verifica e inspecciona el estado de la maquinaria 0.0833
Hace mantenimiento preventivo y correctivo para iniciar producción 0.25
A. PRODUCCIÓN 0.2166 Recepción de M.P 0.0833 Se verifica si corresponde la cantidad a producir 0.05 Preparación de maquinaria, M.P y se inspecciona 0.0833 1. TEMPERARDOR 0.4495 Precalentamiento de maquina temperadora 0.0833
Se regula la temperatura aprox. 45 ºC temperador 0.025
Se inspecciona si la temperadora esta lista 0.033 Se verifica temperatura 0.0166 Se agrega el agua 0.075 Se inspecciona el nivel de agua 0.0166 Se agrega chocolate a temperador hasta que sea una mezcla líquida 0.2
2. MEZCLADOR 0.6573 Precalentamiento de maquina mezcladora 0.0833
Se selecciona, programa y adapta el nivel de mezclado 0.05
Se incorpora la manteca vegetal 0.075
112
Se incorpora manteca de cacao 0.075 Se agrega amaranto reventado 0.133 Se adiciona saborizante y color artificial 0.05
Finalmente se incorpora el chocolate liquido 0.133
Se retira del mezclador 0.033 Se pasa al área de moldeado 0.025 MOLDEADO/RODILLO 0.5659 La mezcla se coloca en la plancha del molde 0.05
Se comprime la mezcla con rodillo y se eliminan excesos 0.0833
Se enfría la mezcla 0.25
Tabla 53. Cursograma Analítico
4.12. MATRIZ DE VALOR AGREGADO
En este punto se describen los subprocesos que agregan o no valor al proceso central para de
esta manera tenerlos identificados y durante la puesta en marcha del proyecto ver cual o cuales
actividades del proceso central se pueden suprimir y así ahorrarle recursos a la empresa y por
ende eficientar los procesos.
VALOR AGREGADO VALOR NO AGREGADO
SUBPROCESO NecesarioNo necesario Necesario
No necesario
Compra de materia prima 100% Almacenamiento de MP 75% 25% Temperado de la cobertura de chocolate 57% 43% Mezclado 100% Moldeado 100% Empacado 75% 25% Sellado 71% 29%
Tabla 54. Análisis del valor de los subprocesos centrales
4.13. BALANCEO DE LINEA
Se realiza para minimizar el desequilibrio entre máquinas y personal mientras se cumple con la
producción requerida, el balance de nuestra línea de producción está basado por medio del
método heurístico.
Los datos de precedencia son los siguientes:
113
Donde:
A Recepción de materia prima
B Temperador
C Mezclador
D Moldeado
E Empaque
F Selladora
4.14. DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS
Imagen 38. Diagrama de Precedencias
ACTIVIDAD TIEMPO DE EJECUCIÓN (hrs) PRECEDENCIA
A 0.2166 ----
B 0.4495 A
C 0.6573 B,C
D 0.5659 B
E 0.2416 C
F 0.3161 D
TOTAL 2.4470 hrs E,F
114
El tiempo ciclo es de 0.71 min/Uds., con un tiempo de producción por día de 420 minutos, el
número de estaciones fue un total de 4. La asignación de estaciones de trabajo se realiza de la
siguiente manera:
La eficiencia de las estaciones es:
ESTACIÓN EFICIENCIA
1 93.81%
2 92.57%
3 79.70%
4 78.54%
El balanceo total de la línea es del 91.66%, (anexo 6 cálculos) por lo tanto la asignación de las
estaciones quedo diagramado de la siguiente manera:
Imagen 39. Asignación de Estaciones de Trabajo
4.15. PRONOSTICO DE VENTAS
Estación 4
Estación 2
Estación 3
Estación 1
115
El pronóstico de ventas se hizo en base al estudio de la demanda el cual nos arrojo una demanda
insatisfecha de 393,200 barras de amaranto anualmente, el porcentaje a cubrir de dicha demanda
insatisfecha será del 50%, que representa 196,600 unidades a producir anualmente, el pronóstico
de ventas mensual para el primer año de operación se hizo mediante la división de las 196,600
unidades anuales a producir entre los 12 meses que comprenden un año, esto se atribuye también
a la capacidad de la empresa, el pronóstico se presenta de la siguiente manera:
Tabla 55. Pronóstico de ventas
4.16. PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
Los requerimientos de los materiales se calculan en base al pronóstico de ventas ya mencionado,
se determinan por unidad para determinar el suministro mensual para la línea de producción, los
requerimientos son:
Teniendo:
Nivel 0 Producto Final
Nivel 1 Materias Primas
- Cajas
Periodo Necesidades Brutas
1 16,383 2 16,383 3 16,383 4 16,383 5 16,383 6 16,383 7 16,383 8 16,383 9 16,383 10 16,383 11 16,383 12 16,383
116
- Bolsas
- Etiquetas
4.17. PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
El plan maestro de producción se utiliza para planificar el producto que tienen una gran influencia
en los beneficios de la nuestro negocio o que asumen recursos críticos y que, por tanto, deben
planificarse con especial atención. Estos requerimientos se hacen en periodos mensuales como se
muestran:
PMP bolsas de cubos de amaranto
Periodo NecesidadesBrutas
1 16,383 2 16,383 3 16,383 4 16,383 5 16,383 6 16,383 7 16,383 8 16,383 9 16,383 10 16,383 11 16,383 12 16,383
Tabla 56. PMP en necesidades brutas
4.17.1. MRP
El procedimiento del MRP se hace por medio de las necesidades brutas de la empresa y las
existencias de productos que cabe mencionar que en nuestro caso no existen, con lo anterior se
muestra la siguiente información con las ordenes planificadas para los materiales que son
necesarios para la nuestra línea de producción.
Esto satisface las siguientes condiciones:
117
- Asegurar los materiales y los productos solicitados para la producción y sean repartidos
a los clientes.
- Mantener el mínimo nivel de inventario.
- Planear actividades de:
1.- Fabricación.
2.- Entregas.
3.- Compras.
113
NIVEL 0 Ítem Mes Bolsa 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 16383 16383 16383 16383 16383 16383 16383 16383 16383 16383 16383 16383 Disponibilidad 0 Stock de seguridad 0 Necesidad neta 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383
16,383
Emisión Orden Planificada 16383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383
16,383
NIVEL 1 Ítem Mes Cobertura 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 Disponibilidad 0 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 Stock de seguridad 0 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 Necesidad neta (sig. mes) 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 - Emisión Orden Planificada 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
300
NIVEL 1 Ítem Mes
Manteca de Cacao 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 Disponibilidad 0 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 Stock de seguridad 0 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 Necesidad neta (sig. mes) 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 - Emisión Orden Planificada 150.0 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
150
149
118
114
NIVEL 1 Ítem Mes Manteca Vegetal 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 Disponibilidad 0 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 Stock de seguridad 0 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Necesidad neta (sig. mes) 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 - Emisión Orden Planificada 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
68
NIVEL 1 Ítem Mes Amaranto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 Disponibilidad 0 310 185 370 244 429 304 179 364 239 424 299 174 Stock de seguridad 0 185 60 245 119 304 179 54 239 114 299 174 49 Necesidad neta (sig. mes) 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 - Emisión Orden Planificada 310 - 310 - 310 - - 310 - 310 - -
310
NIVEL 1 Ítem Mes Saborizante y Colorante 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 Disponibilidad 0 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 Stock de seguridad 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Necesidad neta (sig. mes) 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 - Emisión Orden Planificada 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
34
34
119
115
NIVEL 1 Ítem Mes Cajas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 Disponibilidad 0 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 Stock de seguridad 0 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Necesidad neta (sig. mes) 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 - Emisión Orden Planificada 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330
330
NIVEL 1 Ítem Mes Bolsas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 Disponibilidad 0 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 Stock de seguridad 0 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 Necesidad neta (sig. mes) 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 - Emisión Orden Planificada 18333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333
18,326
NIVEL 1 Ítem Mes Etiquetas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 Disponibilidad 0 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 Stock de seguridad 0 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 Necesidad neta (sig. mes) 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 - Emisión Orden Planificada 18333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333
18,326
Tabla 57. MRP * La unidad que se está dando esta en Kg. 120
121
4.18. COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO
El costo unitario es el precio en cual nos cuesta producir el producto, para ello dependerá de:
- Costo de Materias Primas
- Costo de Maquinaria y Equipo
- Costo de Herramientas
- Costos Administrativos
- Costo de Ventas
- Costos Variables (Capital de Trabajo)
Lo anterior se muestra de la siguiente manera:
MAQUINARIA: Mezcladora de Espiral $ 19670.96
Temperador $ 7700
Rodillo Nylon (2) $ 1312.74
Selladora $ 365
Etiquetadora Manual (2) $ 350
Bascula $ 4250
Pala de nylon (2) $ 227.68
Mesa de Trabajo (2) $ 6542.20
Molde de Acero Inoxidable (5) $ 5000
Equipo de Transporte $ 1200
Equipo de Seguridad $ 1094.30
TOTAL $ 47,712.88
HERRAMIENTAS: Juegos industriales para mantenimiento $ 4300
Taladro neumático $ 600
Caja portaherramientas $ 400
Tarimas (6) $ 1380
TOTAL $ 6 680
122
El total de los costos fijos es: $ 303 695.43
MUEBLES: Archivero (5) $ 4497
Silla de trabajo ergonómica (5) $ 2757
Escritorio en "L" (5) $ 7077 TOTAL $ 14 331
COSTOS ADMINISTRATIVOS (ANUALES) Personal $ 21900
Teléfono $ 14 325.24
Luz $ 50 300
Renta $ 84 000
Agua $ 1260
Papelería $ 2 149
Mantenimiento del Local $ 1967.58
Informática $ 34069.97
TOTAL $ 209971.55
CAPITAL DE TRABAJO (C. VARIABLES)
MATERIA PRIMA
Cobertura $ 8 964
M. Cacao $ 7 470
M. Vegetal $ 2 480
Amaranto Reventado $ 4 108.5
Saborizante y colorante $ 5 759. 05
Cajas $ 1 260
Bolsas $ 833.35
Etiqueta $ 3 333.40
TOTAL $ 34 208.30 MANO DE OBRA
Sueldo (2) $ 4 600
TOTAL $ 38 808.30
COSTOS DE VENTAS (ANUALES): Transporte $ 25 000
TOTAL $ 25 000
123
El total de los costos variables se tiene un total de $ 38 808.30
Teniendo los costos fijos y los costos variables se podrá calcular el costo fijo unitario, la
determinación de los costos es una parte importante para lograr el éxito en cualquier negocio.
Con ella podemos conocer a tiempo si el precio al que vendemos lo que producimos nos permite
lograr la obtención de beneficios, luego de cubrir todos los costos de funcionamiento de la
empresa. La producción que se espera tener en el primer año de operación es de 196,600
bolsitas.
Estimar el costo unitario es muy importante, porque consiste en la cotización que se suele hacer
para establecer el precio de venta del artículo que vamos a producir.
Calculando el costo Fijo Unitario del producto es como se muestra:
CFU= Costos fijos totales/No. Total de unidades
CFU= 307 695.43/ 196 600= $ 1.56
Haciendo el cálculo del Costo Variable Unitario:
CVU= Costos variables totales/No. Total de unidades durante un periodo de tiempo (2 meses)
CVU= 38 808.30/ 32 949= $ 1.17
Con lo anterior se calcula el Costo Total Unitario, redondeando:
CTU= CFU+CVU
CTU= 1.56 + 1.17 = $ 2.73
Esto es que nos cuesta producir una bolsa de amaranto en $ 2.73, del cual se pretende obtener
una utilidad del 150% por cada bolsa, por el cual el precio de venta del producto por unidad será de
$ 7.0.
4.19. CALCULO DE INVETARIOS
Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas también equilibra la línea
de producción. Los inventarios de materias primas tienden a proporcionar un flujo constante de
producción, facilitando su programación y esto ayuda al buen funcionamiento de la empresa.
124
Para analizar los inventarios de nuestra materia prima y llevar un óptimo control del amaranto
reventado (1), cobertura (2), manteca de cocoa (3), manteca vegetal (4), saborizante (5) y
colorantes (6), los cuales son los ingredientes críticos y básicos para la elaboración de nuestro
producto. Esto nos ayudara a mejorar el servicio para el cliente y mantener una producción sin
paros o demoras por falta de material, permitirá la flexibilidad de los programas de producción.
El modelo del cual nos apoyaremos para el cálculo de los inventarios es el Punto de Reorden, este
modelo se refiere al nivel de inventario que determina el momento en que se debe colocar una
orden de compra.
El punto de reorden es un modelo que consiste en la existencia de una señal o alarma en la
colocación de pedidos, indicando que la existencia de determinado material ha llegado a un nivel
donde se debe hacer un nuevo pedido.
Deben ser aprobados y estudiados por los departamentos de compras y producción para su
establecimiento y serán responsabilidad del departamento de producción junto con el almacén para
su control y vigilancia.
Se cálculo de la siguiente manera:
MATERIA PRIMA KG CONSUMO MENSUAL
CONSUMO DIARIO
DIAS DE ADQUISICIÓN MINIMO DEMORA
PUNTO DE REORDEN
CANTIDAD DE
RESERVA DIAS DE
RESERVA DIAS
ESPERADOS
1 Cobertura 249 12.5 20 250 20% 300 50 4 24
2 Manteca de
cacao 124.5 6.2 20 124 20% 149 25 4 24
3 Manteca vegetal 62 3.1 20 62 10% 68 6 2 22
4 Amaranto 124.5 6.2 40 248 25% 310 62 10 50
5 Saborizante y colorante 31.13 1.56 20 31.2 10% 34 3 2 22
6 Cajas (pzas) 300 15 20 300 10% 330 30 2 22
7 Bolsas (pzas) 16667 833 20 16660 10% 18326 1666 2 22
8 Etiqueta (pzas) 16667 833 20 16660 10% 18326 1666 2 22
Tabla 58. Modelo Punto de Reorden
Lo anterior nos dice el consumo mensual y diario de la materia prima los días en los cuales vamos
a hacer una requisición en los días 20 del mes, el mínimo es el consumo mensual, la demora es un
estimado en porcentaje de fallas que se pudieran dar como: errores por parte del proveedor, fallas
en el transporte, equivocación en la facturación, etc., el mayor riesgo que tenemos es del 25% del
amaranto que es la base principal del producto, este tiene tiende a temporadas altas y bajas en su
cultivo por el suministro de agua, y es que en su ciclo de vida es un elemento esencial con un 60%,
de ahí las mejores cosechas son en los meses de mayo y junio. El nivel que nos indicara cuando
pedir es la cantidad de reserva, por lo cual el Punto de Reorden es la cantidad para abastecer el
consumo y la reserva del inventario, los días en los cuales se espera la entrega de las materias
125
primas son los días 22, 24 y 26.
4.20. SISTEMA DE INFORMACIÓN 4.20.1. Tecnología aplicada y el diseño conceptual.
Para llevar a cabo una correcta administración y toma de decisiones dentro del proyecto de
innovación de “La casa de los amarantos”, es necesaria la integración de un sistema de
información del cual se puedan obtener datos específicos para proveer a las áreas administrativas
de información en tiempo y forma, llevar un control financiero, evaluar la rentabilidad del negocio y
sobre todo tener el control de la administración de personal, insumos, materias primas, producto
terminado, clientes y proveedores, para ello es necesario el tener la información de forma
centralizada pero al mismo tiempo respaldada.
El proceso de sistemas en sí, es un proceso de apoyo dentro del objetivo del negocio, este deberá
interactuar con todas las áreas ya que en él se llevará la gestión en general.
A continuación se muestra el diagrama correspondiente:
Imagen 40. Diagrama de proceso central para el sistema de información.
Casos de uso:
En las tablas que a continuación se mencionan, se observan las áreas y la forma en que interactúa
el personal de la empresa con el sistema:
Pedidos - Compras:
- Lo que se realiza es el registro de las entradas al almacén y las cuentas por pagar.
126
- Actualización de la información en almacenes y generación de los indicadores de
gestión para el área de administración.
- Revisión del punto de reorden.
- Altas de los pedidos de los clientes por parte del área de ventas y marketing
- Facturación de pedidos.
Imagen 41. Diagrama Compras – Ventas
Reportes del sistema:
- Generación de información para el área administrativa
127
Realiza el pedido
Ingresa y captura el pedido del cliente
Cliente
Producción -Almacén
Sistema
Ventas
Validación de inventarios
Genera el pedidoEntrega de producto terminado y factura
correspondiente
- Reportes de contabilidad para la toma de decisiones.
Imagen 42. Diagrama Reportes
Ventas:
3.- Actividades en general:
128
Imagen 43. Diagrama actividades generales
4.21. EVALUACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS
Evaluación del costo del sistema (software)
De acuerdo al número de módulos que se pretenden implementar, se realizó una evaluación del
software que hoy en día ofrece el mercado vs. Llevar a cabo un desarrollo hecho a la medida de
las necesidades de la empresa.
La evaluación se realizará sobre 3 herramientas que a continuación se mencionan y tomando en
cuenta el número de licencias que se van a requerir:
SOLUCIÓN PROVEEDOR COSTO LICENCIA REQUERIDAS TOTAL
Click Balance, Sistema administrativo integral con plataforma 100% web.
Sistemas de Autoaprendizaje.
$ 1,900.00 + IVA. Anual por licencia 3 $6,555.00
Bussines Admin, Software de gestión administrativa Logical Concept
$ 2,249.49, con 12 meses de mantenimiento
3 $6,748.00
SAE, Sistema administrativo empresarial que controla compras y ventas
Aspel $5,087.00 a partir de 4 licencias 3 $15,261.00
Imagen 44. Costos para compra de software externo.
129
Requerimiento Necesidad Click Balance Bussines Admin. SAE Software externoGeneración de reportes contables Crítico OK OK OK OKControl de almacén de MP y PT (entradas y salidas) Crítico OK OK OK OKReporte de puntos de reorden Crítico OK OK OK OKReportes ejecutivos (ventas, producción) Crítico OK OK OK OKBalances por fechas Crítico OK OK OK OKReportes de existencias Crítico OK OK OK OKReportes de facturación Deseable OK OK OK OKRegistros de compra de insumos Deseable OK OK X OKReportes R.H. Percepciones, deducciones, nóminas Deseable OK X X OKCatálogo de clientes Deseable OK OK OK OKSoporte en linea Deseable OK OK OK X
Soluciones evaluadas
Así mismo se realizó una evaluación para realizar un software a la medida de la empresa
considerando los siguientes factores:
1.- Tiempo de realización de análisis, diseño, desarrollo, pruebas e implementación del sistema: 1
mes, alrededor de 240 horas.
2.- Recursos a utilizar: un desarrollador tomando en cuenta el promedio de los honorarios es de
$200.00 por hora tenemos que:
240 horas para desarrollo * $200 por hora de desarrollo = $ 48,000.00
4.21.1. Requerimientos mínimos ó críticos y requerimientos deseados.
A continuación se anexa un comparativo entre las soluciones arriba mencionadas dónde se evalúa
si cumplen con los requerimientos mínimos de acuerdo a las necesidades de la empresa y los
requerimientos deseables que son un extra para facilitar la administración de los recursos.
Tabla 59.Requerimientos del Sistema.
Por lo tanto y debido a que todas las opciones cumplen con los requerimientos críticos para el
proyecto tenemos que:
Desarrollo de software a la
medida Click balance Bussines Admin. SAE
$ 48,000.00 $ 6,555.00 $ 6,748.00 $ 15,261.00
Módulos requeridos ok ok ok ok
Soporte Técnico ok ok ok ok
Requerimientos mínimos si Básicos si si Tabla 60. Comparativa de las posibles soluciones.
130
De acuerdo a lo anterior, se opta por la implementación de un software externo, de los cuales el
más viable es el proporcionado por la empresa “Sistemas de auto aprendizaje S.A de C.V” llamado
Click Balance que tiene las siguientes ventajas sobre los demás productos:
- Costo: Aunque el costo por la licencia es anual, se tiene la ventaja de tener soporte en
línea las 24 hrs. del día vía telefónica ó por chat.
- Plataforma 100% en internet, lo cual nos permite flexibilidad en los equipos a utilizar.
- Acceso controlado y atributos a usuarios.
- La información es automáticamente respaldada por duplicado en servidores AT&T, en
dos diferentes ciudades, por lo que nunca estará en riesgo por: virus, hackers, apagones,
robos, errores de respaldo, daños físicos al equipo, ciclones, inundaciones, incendios etc.
- Los edificios están localizados en puntos estratégicos donde cruzan importantes líneas
de comunicación de datos (Fibra Óptica, cable y redes inalámbricas), lo que garantiza su
conectividad y eficiencia.
- Ahorro de servidores.
- Acceso vía remota para los usuarios que tengan dicho atributo.
- Ahorro de personal de soporte técnico para la empresa.
- Es un completo ERP el cual cubre las necesidades que la empresa requiere a un bajo
costo de licencia incluyendo el soporte necesario para explotarlo de la mejor manera.
4.21.2. Sistema ERP:
La gran mayoría de las Pymes cuentan con sistemas de información aislados poco funcionales y
no disponen de un verdadero sistema integral ERP que permita a empresarios y directivos conocer
de manera confiable y oportuna el estado de la organización.10
Por sus siglas, ERP (enterprise resource planning) significa planeación de recursos empresariales.
Es un término de la industria informática que integra una amplia gama de actividades soportadas
por un software de aplicación multi-módulos como en este caso lo es “Click Balance” que ayuda a
los fabricantes u otro tipo de empresas a administrar las partes importantes del negocio, incluyendo
10 http://www.informaticamilenium.com.mx/
131
la planeación de producción, compra de materia prima y partes, control de inventarios, interacción
con proveedores, atención a clientes y seguimiento de pedidos. Un sistema ERP también puede
incluir módulos para el control de los recursos humanos y financieros de la empresa.
En términos prácticos, un ERP es un sistema integral que cubre todas las operaciones del negocio:
finanzas, contabilidad, manejo de inventarios, procesos de manufactura, recursos humanos,
comercialización, entre otros, que le permite al empresario y directivo conocer en cualquier
momento el estado de la organización.
Con la aparición del Internet como una plataforma segura y económica para operar transacciones
de negocios y la disponibilidad de una infraestructura de tecnologías de la información más
accesible, se está generando ahora una fuerte demanda de soluciones integrales para la
administración de negocios en el mercado de las Pymes.
Un buen sistema ERP para las pequeñas y medianas empresas necesita ofrecer lo siguiente:
- Un grupo de aplicaciones firmemente integradas con la contabilidad, ya que la
contabilidad es la columna vertebral del sistema ERP en su conjunto.
- Una implementación rápida y a bajo costo, ya que los retrasos y tiempos de
implantación excesivos afectan negativamente los resultados del negocio.
- Opciones flexibles en precios, paquetes e implementación, que permitan que las Pymes
vayan escalando en la implementación de aplicaciones de acuerdo a los propios
requerimientos del negocio.
- Accesibilidad a Internet y a dispositivos inalámbricos (wireless), hoy requisito esencial
dada la velocidad de los negocios y la necesidad de acceso en cualquier lugar y en
cualquier momento.
- Soporte local para consultoría e implementación, lo cual es crítico ya que las Pymes por
lo general no cuentan con suficientes recursos técnicos.
Las Pymes tienen hoy a su disposición un sinnúmero de soluciones para administración del
negocio que pueden darles una ventaja competitiva dentro de su industria. Sin embargo, se deben
evaluar adecuadamente las opciones disponibles para asegurarse de que su inversión continúe
siendo productiva también en el futuro por ello el sistema que se sugiere para el proyecto de “La
casa de los amarantos” fue evaluado y elegido con los lineamientos señalados
132
4.21.3. MÓDULOS NECESARIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO E INTERFAZ
La dirección web para acceder al sistema es la siguiente: http://www.clickbalance.com/
Una vez teniendo acceso al sistema cada administrador ó personal operativo tendrá su propio
usuario y password (Anexo 9) los cuales podrán ser administrados y dando acceso de acuerdo al
perfil de este (Anexo 9 - B)
De acuerdo a la estructura del negocio, los módulos dentro de las necesidades de la casa de los
amarantos son los siguientes:
- Administración:
• Contabilidad (Anexo 9 - C)
a- Balances
b- Estados de resultados
c- Pagos emitidos
• Finanzas (Anexo 9 - D)
a- Resultados
• Recursos Humanos (Anexo 9 - E)
a- Nóminas
b- Altas y bajas de empleados
- Ventas:
• Pedidos (Anexo 9 - F)
a- Altas y bajas
• Facturación (Anexo 9 - G)
a- Emisión a clientes y proveedores.
133
• Indicadores de ventas (Anexo 9 - H)
a- Generación de reportes.
- Producción:
• Almacén. (Anexo 9 - I)
a- Administración de entradas y salidas.
• Inventarios MP y PT. (Anexo 9 - J)
a- Entradas, salidas y alertas en los inventarios.
• Insumos. (Anexo 9 - K)
a- Entradas y salidas de insumos para producción
• Indicadores de Producción.
a- Indicadores de producto terminado, y administración de almacenes.
4.21.4. Recursos de Red.
Debido a la distribución de planta y departamentos de la empresa, es necesario el compartir ciertos
recursos en red para llevar a cabo de forma correcta las actividades en todas las áreas.
De acuerdo a las áreas con las que cuenta la empresa, la necesidad actual son 3 equipos, los
cuales se encontrarán en las áreas de Administración, Producción (almacén), Contabilidad y
Comercial. Así mismo un multifuncional compartido para las actividades administrativas.
4.21.5. DESCRIPCIÓN DE LOS MÓDULOS DE CLICK BALANCE
A continuación se realiza una descripción de las funciones principales de cada uno de los módulos
de la herramienta que se estará utilizando.
Administración:
- Generación de Balance general y estado de resultados en cualquier momento y actualizado.
- Movimientos de cuentas.
134
- Generación de reportes comparativos de años anteriores.
- Sección de recursos humanos para administración de nóminas, vacaciones, descripciones de
puestos, reportes de percepciones y deducciones.
- Administración de cuentas bancarias.
Ventas:
- Alta y baja de pedidos.
- Catálogos de clientes, generación de facturas.
- Reportes personalizados por periodos de venta.
- Cuentas por cobrar.
- Facturación, reportes por fechas y estatus.
Producción:
- Manejo de grupos de almacén por materia prima ó producto terminado.
- Traspasos entre almacenes.
- Reportes de existencias y de movimientos en almacén
- Catálogos de inventarios, materia prima y producto terminado
- Reportes de punto de reorden por venta.
Compras:
- Levantamiento de órdenes de compra.
- Recepción de documentos.
- Manejo de catálogos de proveedores.
- Reportes de órdenes de compra y cantidades sugeridas.
135
- Productos que se surten por cada proveedor.
4.21.6. IMPLEMENTACIÓN HARDWARE
Para llevar a cabo dicha tarea y tomando en cuenta que el sistema será en una plataforma que
vive 100% en una web, por lo cual no se comprará un servidor de aplicaciones, únicamente
equipos de escritorio para lo cual se evaluaron las siguientes opciones:
PRODUCTO y CARACTERÍSTICAS PROVEEDOR COSTO INDIVIDUAL REQUERIDOS TOTAL
Monitor LG, 17 pulgadas L1734S y resolución 1280 x 1024 con 1 año de garantía
PLAZAVIP $1,586.99 3 $4,760.97
CPU COMPAQ PRESARIO CQ2301LA Procesador Intel ATOM 230 1.6 GHZ Disco duro 160 GB, memoria 1 GB DVD/ROM Tarjeta de red Linux, 1 año de garantía, contiene teclado y mouse óptico.
KOBA $2,988.00 3 $8,964.00
Computadora de escritorio E-machines, EL1320 SERIES, procesador AMD ATHLON 64 LE-1660 (2.8 GHZ/1MB L2 CACHE FSB), RAM 2 Gb. DD 320 Gb. DVD-RW 18x, Red Gigabit Ethernet 1000 Baset, Monitor LCD 16", Windows 7 starter español.
OFFICE DEPOT $5,840.00 3 $17,520.00
Multifuncional Laser 1120 HP COMPUDABO $2,858.00 1 $2,858.00 Tabla 61. Costos de Implementación Hardware
La opción elegida es la mostrada en color gris, que se consideró que es la más viable por las
características que ofrece las cuales se adaptan para el sistema con plataforma en web que se
estará utilizando.
Cabe mencionar que cada CPU de la opción elegida cuenta con una licencia de Microsoft Windows
XP Home edition.
Así mismo se llevó a cabo la evaluación de un proveedor para la red de área local que se utilizará
dentro de la empresa de la cual se muestra el diagrama en la siguiente figura.
136
El costo de la instalación de la red y el servicio de internet se cotizó de acuerdo al siguiente cuadro
PRODUCTO y CARACTERÍSTICAS PROVEEDOR COSTO INDIVIDUAL REQUERIDOS TOTAL
Infinitum negocio red, paquete de datos anual con registro de dominio TELMEX $7,632.00 1 $7,632.00
Instalación de red alámbrica y equipo, incluyendo conmutador, configuración, cableado, conectores.
Directmex $3,300.00 1 $3,300.00
Tabla 62. Costos red e Internet
Con ello se podrá interactuar entre usuarios dentro de la misma empresa así como en el sistema a
utilizar.
4.22. PLAN DE INVERSIÓN INICIAL PARA LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
PRODUCTO y CARACTERÍSTICAS PROVEEDOR COSTO INDIVIDUAL REQUERIDOS TOTAL
Monitor LG, 17 pulgadas L1734S y resolución 1280 x 1024 con 1 año de garantía
PLAZAVIP $1,586.99 3 $4,760.97
CPU COMPAQ PRESARIO CQ2301LA Procesador Intel ATOM 230 1.6 GHZ Disco duro 160 GB, memoria 1 GB DVD/ROM Tarjeta de red Linux, 1 año de garantía, contiene teclado y mouse óptico.
KOBA $2,988.00 3 $8,964.00
Multifuncional Laser 1120 HP COMPUDABO $2,858.00 1 $2,858.00
Click Balance, Sistema administrativo integral con plataforma 100% web.
Sistemas de Autoaprendizaje.
$ 1,900.00 + IVA. Anual por licencia
3 $6,555.00
Infinitum negocio red, paquete de datos anual con registro de dominio TELMEX $7,632.00 1 $7,632.00
Instalación de red alámbrica y equipo, incluyendo conmutador, configuración, cableado, conectores.
Directmex $3,300.00 1 $3,300.00
INVERSIÓN INICIAL TOTAL $34,069.97
Tabla 63. Plan de inversión
137
4.23. DISEÑO DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA EL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO
4.23.1. Mapa funcional de competencias
Imagen 45. Mapa Funcional de Competencias
4.24. DISEÑO DEL PERFIL DEL PUESTO Y NORMA BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES
4.24.1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE: Gerente de producción
DEPARTAMENTO: Producción
No. DE PLAZAS: 1
CODIGO DEL PUESTO: LCDLA001PRODU
FECHA DE ELABORACIÓN: 27.FEB.2010
SUELDO: $6000 mensuales (según aptitudes y experiencia)
4.24.2. PROPOSITO DEL PUESTO
138
Conocer las funciones identificadas en este departamento establecen la competencia requerida
por el trabajador para que una vez detectados los recursos y alcances con la capacidad instalada,
pueda proponer las mejoras de los métodos de trabajo existentes, en el diseño del área de
producción derivados de la mejora y la capacidad para transmitir esto al personal de producción.
4.24.3. FUNCIONES ESCENCIALES, CRITERIOS Y ENTORNO DE DESEMPEÑO
Funciones esenciales del puesto
Criterios de desempeño Entorno de desempeño
Manejo de personal Reportar las necesidades de operación de la maquinaria, así como la relación
de habilidades del personal de producción.
Departamento de producción
Almacén, inventarios y
reportes El trabajador es competente cuando
elabora el reporte de análisis de consumos estimados y este contiene los datos relativos de cada producto que entrará a producción así como el
de insumos.
Departamento de almacén e
inventarios
Norma oficial Mexicana
aplicable a la industria. El trabajador es competente cuando
aplica correctamente las normas dentro
de la industria.
Departamento de producción
Manejo de alimentos, costos
y presupuestos Conoce la determinación de las
operaciones del proceso actual y las realiza con base en las
especificaciones del producto.
Área de producción
Departamento de Admón.
Tabla 56.Funciones esenciales, criterios y entorno de desempeño.
4.24.4. EVIDENCIA DE COMPETENCIA:
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO
EVIDENCIA POR PRODUCTO EVIDENCIA POR CONOCIMIENTO
El trabajador es competente cuando:
La determinación de las operaciones del proceso.
La verificación de la capacidad de producción de la maquinaria
en dos ocasiones.
El establecimiento de los estándares de cada
maquinaría lo realiza de acuerdo con el estudio de tiempos y movimientos.
Los diagramas de operación del proceso contienen la
información de las líneas o células de producto y/ o
producción.
El trabajador es competente cuando:
El trabajador es competente cuando 1. Realiza el reporte de análisis de
consumos. 2. Conoce las necesidades de operación de la maquinaría.
3. Realiza el requerimiento de materiales para tres productos o más.
El trabajador es competente cuando:
1. Tipos de habilidades
requeridas por puesto de trabajo o maquinaria, de
acuerdo al tipo de producto que se produce en el lugar de
trabajo del candidato. Define y explica las políticas
de entrega de la empresa relativa a tiempos de
producción y embarque. Gestionar la información que
debe obtenerse de la interpretación de diagramas
de operación.
Tabla 65. Evidencias de competencias.
139
4.24.5. FORMACIÓN ACADEMICA:
NIVEL DE ESTUDIOS AÑOS DE ESTUDIO (Diploma y o certificación)
ESPECIALIDAD (según el nivel de estudios)
Ing. En Alimentos Titulado (Mín. 4 años de estudio) Tiempos y movimientos
Calidad
4.24.6. HABILIDADES REQUERIDAS:
HABILIDADES
Comunicación Trabajo en equipo Análisis de problemas Orientación a resultados Innovación Profesionalismo Compromiso y responsabilidad
Tabla 66. Habilidades Requeridas.
4.24.7. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
DETALLES DE LA EXPERIENCIA EXPLICACIÓN
Tiempo de experiencia (1 a 3 años)
Elaboración de reportes y estadísticas
Control
Estadístico de Procesos Sentido de Urgencia Balanceo de líneas de producción Estudio de Tiempos y Movimientos
Mejora Continua (SMED, 5s, etc.)
Buenas Prácticas de Manufactura
La experiencia por conocimiento, se evaluara
mediante exámenes previos al ingreso del
trabajador así como en un recorrido de campo
cuando el mismo ya se encuentre laborando,
relacionando las distintas interpretaciones con
los lugares físicos de trabajo.
Tabla 67. Experiencia requerida para el puesto.
Lo anterior se hizo en base al diseño del perfil del puesto y norma basada en competencias
laborales, en el anexo 9 se pueden consultar los demás puestos que se requieren.
4.25. DISEÑO DEL ORGANIGRAMA
La representación grafica de la estructura formal de la empresa se presenta en forma horizontal
donde los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
140
Imagen 46. Organigrama
4.26. COSTOS DE SUELDOS Y SALARIOS
Todos los puestos incluyen prestaciones de Ley y los salarios se determinaron de acuerdo al nivel,
funciones y habilidades previamente establecidas, en el análisis de competencias laborales, así
como del promedio de los Salarios actualmente vigentes en el DF.
NOMBRE: Gerente de producción
SUELDO: $6000.00 mensuales.
CONCEPTO 2010 2011 2012 2013 2014
Sueldo Mensual 6,000.00 6420 6869.4 7350.258 7864.77606
Total Anual de Sueldo
72,000.00 77,040.00 82,432.80 88,203.10 94,377.31
I.S.P.T
Subsidio 294.63 253.54 253.54 217.61 0
Cuota fija 247.23 247.23 247.23 247.23 594.24
Porcentaje sobre excedente
194.71 240.4 289.3 341.61 74.45
Impuesto Retenido 147.31 234.09 282.99 371.23 668.69
Neto a recibir Individual
5,558.06 5,932.37 6,332.87 6,761.42 7,196.09
Neto Anual a Recibir
66696.72 71188.44 75994.44 81137.016 86353.0327
141
NOMBRE: Administrador General
SUELDO: $6000.00 mensuales.
CONCEPTO 2010 2011 2012 2013 2014
Sueldo Mensual
6,000.00 6420 6869.4 7350.258 7864.77606
Total Anual de Sueldo
72,000.00 77,040.00 82,432.80 88,203.10 94,377.31
I.S.P.T Subsidio 294.63 253.54 253.54 217.61 0 Cuota fija 247.23 247.23 247.23 247.23 594.24 Porcentaje sobre excedente
194.71 240.4 289.3 341.61 74.45
Impuesto Retenido
147.31 234.09 282.99 371.23 668.69
Neto a recibir Individual
5,558.06 5,932.37 6,332.87 6,761.42 7,196.09
Neto Anual a Recibir
66696.72 71188.44 75994.44 81137.016 86353.0327
NOMBRE: Gerente de Ventas
SUELDO: $6,000.00 mensuales.
CONCEPTO 2010 2011 2012 2013 2014
Sueldo Mensual
6,000.00 6420 6869.4 7350.258 7864.77606
Total Anual de Sueldo
72,000.00 77,040.00 82,432.80 88,203.10 94,377.31
I.S.P.T Subsidio 294.63 253.54 253.54 217.61 0 Cuota fija 247.23 247.23 247.23 247.23 594.24 Porcentaje sobre excedente
194.71 240.4 289.3 341.61 74.45
Impuesto Retenido
147.31 234.09 282.99 371.23 668.69
Neto a recibir Individual
5,558.06 5,932.37 6,332.87 6,761.42 7,196.09
Neto Anual a Recibir
66696.72 71188.44 75994.44 81137.016 86353.0327
NOMBRE: Almacenista y Chofer
142
SUELDO: $2,150.00 mensuales.
NOMBRE: Operario
SUELDO: $2,3000.00 mensuales
NOMBRE: Encargado de Mantenimiento y Limpieza
SUELDO: $1,750.00 mensuales.
4.27. MARCO LEGAL PARA EL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO 4.27.1. COSTEO DE REQUERIMIENTOS LEGALES
Costos de Patentamiento Para Marcas y Nombres Comerciales
Proveedor
Búsqueda Fonética y Visual Tiempo
Costo Para el Registro Descuento Vigencia Total Descuento
Marcandur $ 395 24 Hr $ 6,565 10 % 10 años 6,960 $ 6,264 Patentes y Marcas $ 365 5 Hr $ 5,900 0 10 años 6,265 $ 6,265 IPN $ 551 24 Hr $ 4,357 0 10 años $4,908 $ 4,908
*Descuento visita Expo PyME
Costos por Trámites legales Tramite Tiempo de Respuesta Costo Instancia Aviso de Funcionamiento Es aviso y no requiere respuesta Gratuito COFEPRIS Alta SAT Aviso de apertura Inmediata Gratuito SAT Aviso de Responsable Sanitario Es aviso y no requiere respuesta Gratuito COFEPRIS
143
CAPITULO V INDICADORES DE GESTION
5.1. DEFINICIÓN DE INDICADOR DE GESTION
Los indicadores de gestión son determinantes para que todo proceso de producción se lleve a
cabo con eficiencia y eficacia.
Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido, la
calve de este consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y con ello obtener
una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte
la administración y le permite evaluar el desempeño de la empresa.
Los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas y entre otros;
es decir, que es como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una
organización.
Se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad, de
utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de
"resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Posee los siguientes atributos de la información:
- exactitud
- forma
- frecuencia
- extensión
- origen
- temporalidad
- relevancia
- oportunidad
5.2. CRITERIOS PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN
144
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de
características:
- Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización)
- Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación)
- Fácil de Comprender y Usar
- Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma
organización a lo largo del tiempo),
- Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para
obtenerlo).
Una vez establecidos los criterios se determinaron cinco principales indicadores que medirán la
eficiencia y eficacia de la empresa:
1- Indicador de Rentabilidad
2- Indicador de Aceptación del Producto
3- Indicador de Capacidad de Producción
4- Indicador de Eficiencia de la Producción
5- Indicador Cumplimientos de Objetivos
6- Indicador de Disponibilidad
7- Indicador de Desempeño
5.3. DISEÑO DE INDICADORES
El diseño de indicadores se muestra continuación:
129
IINNDDIICCAADDOORR
AARREEAA
FFOORRMMUULLAA
QQUUEE MMIIDDEE
EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN
Producción
Productos Defectuosos *100 Producción Total
La cantidad de productos que no cubren las especificaciones técnicas que estableció la empresa.
DISPONIBILIDAD Producción Tiempo de Operación Tiempo Neto Disponible
Tiempo disponible y efectivo, tomando en cuenta paros, fallas, cortos y mantenimientos
DESEMPEÑO Producción Output Actual Output Ideal *Output Actual = Número de Piezas Producidas Output Ideal = Número ideal de piezas que pueden ser producidas en el tiempo de operación.
Estándar meta presupuestado
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
Producción
Producción Real *100 Capacidad Instalada
Aprovechamiento de la capacidad de producción de la planta.
RENTABILIDAD
Finanzas
Activo Circulante Pasivo Circulante
Disponibilidad de los recursos de la empresa.
ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO
Ventas
Devoluciones *100 Ventas Netas
Cantidad de productos devueltos por los clientes
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
Administración
No. de Objetivos Alcanzados No. de Objetivos Definidos
Eficiencia de los logros alcanzados por la empresa.
145
Tabla 68. Indicadores de Gestión
130
5.4. FICHAS TÉCNICAS DE INDICADORES DE GESTIÓN
Imagen 47. Ficha Técnica
La fichas técnicas para los indicadores de: disponibilidad, desempeño, capacidad de producción, rentabilidad, aceptación del producto y
cumplimiento de objetivos se encuentran en el Anexo 11 para su consulta.
DEPARTAMENTO: Producción
Mensual
La cantidad de productos que no cubren las especificaciones técnicas que estableció la empresa.
Productos Defectuosos / Producción Total *100
Supervisor de Control de Calidad Crece 80% X
REGULAR BIEN
SEGUIMIENTO QUE MIDE FORMULA RESPONSABLE TENDENCIA CRITERIO DE ACEPTACIÓN
INDICADOR DE EFICIENCIA EN LA PRODUCCIÓNFICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
MAL
146
147
CAPITULO VI EVALUACIÓN ECONOMICA
6.1. ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO
6.1.1. INGRESOS
Para evaluar los ingresos es necesario conocer la demanda que proyectamos de nuestro producto
en el mercado, por lo que hacemos referencia al pronóstico de ventas que citamos en el Capítulo
III, con base a ello determinaremos los ingresos de nuestra empresa en el primer año.
Año Periodo Demanda Ingresos
2010 1 196,600 $ 1,376,200
2011 2 206,878 $ 1,448,145
2012 3 201,129 $ 1,407,906
2013 4 195,381 $ 1,367,670
2014 5 189,633 $ 1,327,430
2015 6 183,885 $ 1,287,194
Tabla 69. Ingresos a cinco años
6.1.2. DEPRECIACIÓNES
El método que se utilizo para el cálculo de la depreciación es el de Cargo Decreciente este método
nos permitirá hacer cargos por depreciación más altos en los primeros años y más bajos en los
últimos períodos. Con el avance tecnológico, algunos activos tienden a hacerse obsoletos
rápidamente, lo cual justifica también la necesidad de depreciarlos en forma más acelerada.
AÑO DEPRECIACION ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS
Camioneta 25,000.00 ACUMULADA
0 25,000.00 1 8,333.33 4,545.45 16,666.67 2 6,666.67 11,212.12 10,000.00 3 5,000.00 16,212.12 5,000.00 4 3,333.33 19,545.45 1,666.67 5 1,666.67 21,212.12 0.00
AÑO DEPRECIACION ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS
Amasadora de espiral ACUMULADA
0 9,670.96 1 3,223.65 1,758.36 6,447.31 2 2,578.92 4,337.28 3,868.38 3 1,934.19 6,271.47 1,934.19 4 1,289.46 7,560.94 644.73 5 644.73 8,205.67 0.00
148
AÑO DEPRECIACION ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS Temperador ACUMULADA VALOR
0 7,700.00 1 2,566.67 1,400.00 5,133.33 2 2,053.33 3,453.33 3,080.00 3 1,540.00 4,993.33 1,540.00 4 1,026.67 6,020.00 513.33 5 513.33 6,533.33 0.00
AÑO DEPRECIACION ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS Maquinaria y Equipo ACUMULADA VALOR
0 22,897.62 1 7,632.54 4,163.20 15,265.08 2 6,106.03 10,269.23 9,159.05 3 4,579.52 14,848.76 4,579.52 4 3,053.02 17,901.77 1,526.51 5 1,526.51 19,428.28 0.00
AÑO DEPRECIACION ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS Herramientas ACUMULADA VALOR
0 6,680.00 1 2,226.67 4,163.20 4,453.33 2 1,781.33 5,944.53 2,672.00 3 1,336.00 7,280.53 1,336.00 4 890.67 8,171.20 445.33 5 445.33 8,616.53 0.00
AÑO DEPRECIACION
ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS
Equipo de Computo ACUMULADA VALOR
0 16,582.97
1 5,527.66 4,163.20 11,055.31
2 4,422.13 8,585.33 6,633.19
3 3,316.59 11,901.92 3,316.59
4 2,211.06 14,112.98 1,105.53
5 1,105.53 15,218.51 0.00
AÑO DEPRECIACION
ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS
Equipo de Oficina ACUMULADA VALOR
0 14,331.00
1 4,777.00 4,163.20 9,554.00
2 3,821.60 7,984.80 5,732.40
3 2,866.20 10,851.00 2,866.20
4 1,910.80 12,761.80 955.40
5 955.40 13,717.20 0.00
149
6.1.3. INVERSIÓN
El análisis de la inversión inicial necesaria para nuestra empresa es primordial ya que un cálculo
erróneo del mismo dificultaría la puesta en marcha de nuestro negocio por lo que analizaremos en
este capítulo los costos de producción, administración, venta, financieros y de capital.
6.1.3.1. PLAN DE INVERSIÓN
Para realizar el plan de inversión tomamos en cuenta tres aspectos fundamentales como son el
total de nuestros activos fijos: maquinaria, equipo de oficina, vehículo, computadoras y
herramientas, cada uno de estos con sus respectivas depreciaciones que se incluirán en el
Balance General, y los costos mencionados en el punto anterior.
150
6.1.3.1.1. PLAN DE INVERSION SIN LA PARTE DE INFORMÁTICA:
PLAN DE INVERSIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE BARRAS DE AMARANTO ACTIVOS MONTO MAQUINARIA Y EQUIPO Amasadora de Espiral de 40 Kg $19,670.96 Maquinaria y equipo 24,882.83 HERRAMIENTAS Herramientas Generales 6,680.00 EQUIPO DE TRANSPORTE 25,000.00 EQUIPO DE OFICINA Archiveros 4,497.00 Sillas 2,757.00 Escritorios 7,077.00 COSTOS ADMINISTRATIVOS Sueldos del Personal 246,000.00 Teléfono 14 325.24 Luz 50,300.00 Agua 1,260.00 Renta 84,000.00 Papelería 2,149.00 Patentes 4,908.00 Licencias y permisos para iniciar operaciones 903.00 GASTOS DE OPERACION Laboratorio para análisis bacteriológicos 7,445.48 Uniformes y Equipos de seguridad 1,833.71 Materiales de Limpieza 1,967.58 COSTOS DE VENTAS Sueldo del gerente de ventas 72,000.00 CAPITAL DE TRABAJO Materia Prima: Amaranto 49,302.00 Cobertura de chocolate 107,568.00 Manteca de cacao 89,640.00 Manteca Vegetal 29,920.00 Saborizante y Colorante Artificial 69,190.00 Bolsas de Polipropileno 10,000.00 Etiquetas 40,000.00 Cajas 15,120.00 TOTAL $ 998,382.92
6.1.3.1.2. PLAN DE INVRESIÓN DE INFORMÁTICA
EQUIPO DE COMPUTO Computadoras e Impresoras 16,582.97 Licencias y costos de Informática 21,390.00
$ 37,962.97
151
6.1.3.2. PLAN DE INVERSION TOTAL
Plan de inversión sin la parte de informática $ 998,382.92
Plan de inversión de informática $ 37,962.97
Plan de inversión total $ 1,036,355.89
Tabla 70. Plan de inversión.
Con base a la representación grafica de los gastos y costos anualizados necesarios para iniciar
operaciones se determina que necesitaremos de un capital inicial de $1, 036,355.89. Del cual un
porcentaje será capital propio y otro porcentaje en Financiamiento Externo.
6.1.4. BALANCE GENERAL DE APERTURA
El balance General es una fotografía clara y sencilla de interpretar que nos muestra la situación
financiera de la empresa, en el caso de la casa de los Amaranto refleja la situación de la empresa
al inicio de operaciones.
Tabla 71.Balance general
ACTIVO PASIVO CIRCULANTE CIRCULANTE Caja y Bancos $ 27,915.44 Sueldos $ 318,000 Inventarios 410,740.00 Proveedores 422,725.23 Clientes 1,376,199.85 Acreedores Diversos 250,066.31 SUMA DE ACTIVO CIRCULANTE 1,814,794.44
SUMA DE PASIVO CIRCULANTE 978,806.31
FIJO FIJO
Equipo de Transporte 25,000.00 Deudas por pagar a Largo Plazo 250,000.00
Maquinaria y Equipo 58,933.79 SUMA DE PASIVO FIJO Equipo de Computo 16,582.97 Equipo de Oficina 14,331.00 SUMA TOTAL DEL PASIVO SUMA DE ACTIVO FIJO 102,862.53 DIFERIDO Capital Social 775,000.00 Papelería 2,149.00 SUMA DEL CAPITAL Rentas pagadas por anticipado 84,000.00 SUMA DE ACTIVO DIFERIDO
86,149.00
SUMA TOTAL DEL ACTIVO =
$ 2,015,852.05
SUMA TOTAL DE PASIVO + CAPITAL= $ 2,015,852.05
152
6.1.5. ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA CON PRODUCCIÓN VARIABLE
SIN FINANCIAMIENTO
CONCEPTO 2010 2011 2012 2013 2014 Producción 196,600 206,878 201,129 195,381 189,633
Precio de venta $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 Ingresos de ventas $1,376,200.00 $1,448,146.00 $1,407,903.00 $1,367,667.00 $1,327,431.00 Costo de lo vendido $465,700 $490,045.77 $476,427.73 $462,812.06 $449,196.39
Utilidad bruta $910,500.40 $958,100.23 $931,475.27 $904,854.94 $878,234.61 Costos de
Administración $209,971.55 $220,948.57 $214,808.56 $208,669.62 $202,530.67 Costos de ventas -72000 -72000 -72000 -72000 -72000 Costos financieros - - - - -
Utilidad de operación $628,528.85 $665,151.66 $644,666.71 $624,185.32 $603,703.94 ISR (%) $188,558.66 $199,545.50 $193,400.01 $187,255.60 $181,111.18
IETU (%) $109,992.55 $116,401.54 $112,816.67 $109,232.43 $105,648.19 Utilidad neta $329,977.65 $349,204.62 $338,450.02 $327,697.29 $316,944.57 Depreciación $38,282.59 $30,626.07 $22,970 $15,313.03 $7,656.52
Pago a fonaes - - - - - Flujo de efectivo
(FNE) $291,695.06 $318,578.55 $315,480.47 $312,384.26 $309,288.05 CON FINANCIAMIENTO
CONCEPTO 2010 2011 2012 2013 2014 Producción 196,600 206,878 201,129 195,381 189,633
Precio de venta $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 Ingresos de ventas $1,376,200.00 $1,448,146.00 $1,407,903.00 $1,367,667.00 $1,327,431.00 Costo de lo vendido $465,700 $490,045.77 $476,427.73 $462,812.06 $449,196.39
Utilidad bruta $910,500.40 $958,100.23 $931,475.27 $904,854.94 $878,234.61 Costos de
Administración $209,971.55 $220,948.57 $214,808.56 $208,669.62 $202,530.67 Costos de ventas -72000 -72000 -72000 -72000 -72000 Costos financieros - - - - -
Utilidad de operación $628,528.85 $665,151.66 $644,666.71 $624,185.32 $603,703.94 ISR (%) $188,558.66 $199,545.50 $193,400.01 $187,255.60 $181,111.18
IETU (%) $109,992.55 $116,401.54 $112,816.67 $109,232.43 $105,648.19 Utilidad neta $329,977.65 $349,204.62 $338,450.02 $327,697.29 $316,944.57 Depreciación $38,282.59 $30,626.07 $22,970 $15,313.03 $7,656.52
Pago a fonaes -50,000.00 -50,000.00 -50,000.00 -50,000.00 -50,000.00 Flujo de efectivo
(FNE) $241,695.06 $268,578.55 $265,480.47 $262,384.26 $259,288.05 Tabla 72. Estados Proforma con y sin Financiamiento
6.2. ESTUDIO FINANCIERO
6.2.1. RAZONES FINANCIERAS
153
Las razones financieras constituyen un método de análisis que no toma en cuenta el valor del
dinero a través del tiempo para conocer hechos relevantes de las operaciones y la evaluación
financiera de la empresa. Para fines de este proyecto se tomara en cuenta los siguientes rubros de
estas razones.
6.2.1.1. Tasas de Liquidez
Tasa Circulante Tasa de la Prueba de Acido Liquidez = Activo Circulante/Pasivo Circulante Liquidez = 1, 814,855.29/728,740 = 2.45 Por el resultado obtenido se entiende que la empresa tiene la solvencia suficiente para cubrir sus deudas corto plazo solo con activo circulante, ya que lo aceptable es 2.5 y es el número donde cae la empresa actualmente es de 2.45.
Activo Circulante – Inventarios = 1, 404,115.29/ 728,740.00 = 1.90 Pasivo Circulante Dado que lo aceptable en cuanto a esta razón se refiere es 1 y nuestra empresa obtuvo 1.90, lo que demuestra una buena capacidad para pagar las deudas a corto plazo sin necesidad de vender nuestros inventarios.
Tabla 73. Tasas de Liquidez.
6.2.1.2. Tasas de Apalancamiento
Tasa de Deuda Capital de trabajo
Pasivo Total / Activo Total = 1, 228,866.82/ 2, 003,866.82= 0.62 Lo cual indica que el 61% de los recursos con los que cuenta la empresa están financiados. Capital Contable / Activo Total = 775,000.00/ 2, 003,866.82= 0.38 El 39% de los recursos de los activos totales de la Empresa son propios.
Capital de Trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante Capital de Trabajo = 1, 814,855.29 - 978,866.82= $ 1,074,130.06
Tabla 74. Tasas de Apalancamiento.
6.2.2. EVALUACIÓN DEL PROYECTO
6.2.2.1. DETERMINACIÓN DE LA TREMA
Para realizar esta evaluación, se tomaron 2 escenarios, 1 mediante el financiamiento de alguna
institución y el otro únicamente con la inversión de los socios describiendo a continuación esta
última:
La inversión inicial requerida del proyecto es de $1, 036,355.89
154
La TREMA se calcula como un promedio ponderado de todos los portadores de capital de la
empresa que en este primer caso serán los socios, por lo tanto:
Rendimiento pedido es del 15% = TREMA por ser la única opción de financiamiento donde los
socios cubrirán el 100% de capital inicial y sumando un riesgo del 15% y premio del 5% tenemos
que la TREMA es de 35%.
Obteniendo como Valor actual neto lo siguiente:
Años Inversión Inicial Ingresos Egresos FNE Factor (35%) Flujo Descontado
Flujo Acumulado
0 1,036,355.89$ -1,036,355.89 1.00000 -1,036,355.89 -1,036,355.891 1,376,200.00$ 829,375.00$ 546,825.00 0.74074 405,055.56 -631,300.332 1,448,145.95$ 887,708.42$ 560,437.53 0.54870 307,510.31 -323,790.033 1,407,906.40$ 854,929.70$ 552,976.69 0.40644 224,753.01 -99,037.024 1,367,670.34$ 822,150.99$ 545,519.36 0.30107 164,238.55 65,201.535 1,327,430.79$ 789,372.27$ 538,058.52 0.22301 119,994.31 185,195.846 1,287,194.74$ 756,593.56$ 530,601.18 0.16520 87,652.76 272,848.61
2,238,062.39 272,848.61Tabla 75 VAN sin financiamiento
Obteniendo un Valor actual neto de $272,848.61
155
Requ
isito
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dito
6.2.2.2. FINANCIAMIENTO
156
Dado lo anterior se buscaron diversas fuentes de financiamiento en instituciones Privadas y
Públicas como se muestra en la siguiente.
Optando por la opción de FONAES debido a que los plazos de pago son obtenidos del estudio
financiero que se realice.
6.2.2.3. Determinación de la TREMA con Financiamiento
Para hacer la inversión inicial de “La casa de los amarantos”, los socios aportaran $157,300.00
cada uno, lo que nos da un total de $ 786,500.00 Por lo cual podemos determinar que la TREMA
que se manejara es la siguiente:
La TMAR se calcula como un promedio ponderado de todos los portadores de capital de la
empresa. La tabla que a continuación se presenta es un cálculo de ello.
Entidad Aportación Porcentaje de
Aportación
Rendimiento
pedido
= Promedio
ponderado
Accionistas
Fonaes
$ 786,500.00
$ 250,000.00
0.76
0.24
0.15
0.15
=
=
0.11
0.04
La TREMA de esta empresa es de 15%
emioRiesgoTasaActivaTREMA Pr++=
%5%10%15 ++=TREMA
%30=TREMA
6.2.2.4. Valor Actual Neto
Años Inversión Inicial Ingresos Egresos FNE Factor (30%) Flujo
DescontadoFlujo
Acumulado0 1,036,355.89$ -1,036,355.89 1.00000 -1,036,355.89 -1,036,355.891 1,376,200.00$ 829,375.00$ 546,825.00 0.76923 420,634.62 -615,721.272 1,448,145.95$ 887,708.42$ 560,437.53 0.59172 331,619.84 -284,101.433 1,407,906.40$ 854,929.70$ 552,976.69 0.45517 251,696.26 -32,405.174 1,367,670.34$ 822,150.99$ 545,519.36 0.35013 191,001.49 158,596.325 1,327,430.79$ 789,372.27$ 538,058.52 0.26933 144,914.80 303,511.126 1,287,194.74$ 756,593.56$ 530,601.18 0.20718 109,927.94 413,439.07
2,238,062.39 413,439.07
157
07.439,413$=VAN
Razón Costo – Beneficio
nicialInversiónIescontadoldelFlujoDValorActua
BeneficioRazónCosto ∑=−
39.189.355,036,1901,449,794.
==− BeneficioRazónCosto
Por cada $1 invertido se recupera $1.39
Periodo de recuperación de la Inversión
[ ]nFDnFADNPRIV )/(1)(1 −+−= 4
díasmesañosPRIV 27/1/349.001,19117.405,3214 =⎟
⎠
⎞⎜⎝
⎛+−=
6.2.2.5. Tasa Interna de Retorno
Años Inversión Inicial Ingresos Egresos FNE Factor (10%) Flujo
DescontadoFlujo
Acumulado0 1,036,355.89$ -1,036,355.89 1.00000 -1,036,355.89 -1,036,355.891 1,376,200.00$ 829,375.00$ 546,825.00 0.90909 497,113.64 -539,242.252 1,448,145.95$ 887,708.42$ 560,437.53 0.82645 463,171.51 -76,070.743 1,407,906.40$ 854,929.70$ 552,976.69 0.75131 415,459.57 339,388.834 1,367,670.34$ 822,150.99$ 545,519.36 0.68301 372,597.06 711,985.905 1,327,430.79$ 789,372.27$ 538,058.52 0.62092 334,092.01 1,046,077.906 1,287,194.74$ 756,593.56$ 530,601.18 0.56447 299,510.53 1,345,588.44
2,238,062.39 1,345,588.44
Años Inversión Inicial
Ingresos Egresos FNE Factor (50%) Flujo Descontado
Flujo Acumulado
0 1,036,355.89$ -1,036,355.89 1.00000 -1,036,355.89 -1,036,355.891 1,376,200.00 829,375.00 546,825.00 0.66667 364,550.00 -671,805.892 1,448,145.95 887,708.42 560,437.53 0.44444 249,083.35 -422,722.543 1,407,906.40 854,929.70 552,976.69 0.29630 163,844.95 -258,877.604 1,367,670.34 822,150.99 545,519.36 0.19753 107,756.91 -151,120.695 1,327,430.79 789,372.27 538,058.52 0.13169 70,855.44 -80,265.246 1,287,194.74 756,593.56 530,601.18 0.08779 46,582.27 -33,682.97
2,238,062.39 -33,682.97
158
[ ] ⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡+
−+=orVANTAsaMayorVANTAsaMen
orVANTAsaMenTasaMenorTasaMayorTasaMenorTIR
[ ] %77.4897.682,33431,345,588.
431,345,588.105010 =⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡+
−+=TIR
6.2.2.6. Punto de Equilibrio
Se determinara el punto de equilibrio por medio del métodos analítico.
Para determinarlo por medio del método analítico se calculan las siguientes fórmulas:
Bolsas con barras cubicadas de amaranto
CVrVentaIngresosPoUnidadesCFxNFísicasenUnidadesEqP
−=
º..
8.321.5115801364620
16383443280.. =−
=xFísicasenUnidadesEqP
porVentaIngCV
CFMonetariasenUnidadesEqP
.1
..−
=
81.073,447$
1364620115801
443280.. =−
=MonetariasenUnidadesEqP
159
CONCLUSIÓN
Esta experiencia de proponer un modelo de negocio para una empresa productora de cubos de
amaranto mediante el Coaching, esto bajo un modelo de gestión de calidad fue la culminación de
resultados positivos y negativos es todos los estudios, herramientas y procesos aplicados.
En primera instancia nuestros principales objetivos eran el diseño de un modelo de negocio y un
modelo de gestión de calidad, establecer indicadores financieros y de gestión y por último evaluar
la viabilidad económica y financiera del proyecto. Como consecuencia de lo anterior el desarrollo
de cada uno de los objetos planteados fue exitoso, logramos el diseño de los modelos a base de
estudios, investigaciones descriptivas, explorativa y evaluativa, así como diferentes herramientas
que aplico nuestro grupo interdisciplinario que en su campo son fundamentales para el éxito de
este proyecto. Cada punto que hacemos referencia en el índice fue aplicado para llevar a cabo
todo el planteamiento del contenido y cada punto es lo que se necesita para iniciar este modelo y
llevarlo a la práctica, lo que nos parece un resultado negativo es que no es tan viable este modelo
propuesto ya que cuando se hizo el estudio de financiero que cabe mencionar que se llevó a cabo
mediante la aplicación de indicadores como son: Tasa de Rentabilidad Financiera, Valor Actual
Neto, Período de Recuperación de la Inversión, Tasa Interna de Retorno, Relación Costo-Beneficio
y Punto de Equilibrio, el comportamiento del VAN es mayor a cero y realizando el cálculo de la TIR
se determinó que el retorno se encuentra por encima del 27% mínimo esperado y contando con un
retorno de la inversión a 3 años y 9 meses. La TMAR se calculó como un promedio ponderado de
todos los portadores de capital de la empresa.
Entidad Aportación Porcentaje de
Aportación
Rendimiento
pedido
= Promedio
ponderado
Accionistas $ 786,500 0.76 0.15 = 0.11
FONAES $ 250,000 0.24 0.04 = 0.04
La TMAR de esta empresa es 15%, obteniendo una TREMA del 30% al incluir un 10% de Riesgo y
un 5% de Premio. El VAN representó $413,439.07 con un Periodo de Recuperación de la Inversión
de 3 años y 9 meses; y una Tasa Interna de Retorno del 48.77%. Al realizar el análisis de la
Razón Costo- Beneficio, se obtuvo que por cada $1 invertido se recupere $1.39.
Por lo tanto proponemos que se puede abarcar otro tipo de oportunidad de negocio con el mismo
producto como puede ser:
- Participar en concursos de licitación en el DIF para incluir nuestro producto dentro de los
desayunos escolares.
160
- Exportación a América Latina.
- Venta directa a proveedores de maquinas despachadoras.
- En caso de ser un o dos socios la utilidad puede ser la esperada, ya que entre más de
dos socios el margen de utilidad es mínimo.
161
BIBLIOGRAFIA
1- Arranz Alberto, Domingo Acinas José, Calidad Y Mejora Continua, Editorial
Donostiarra, España, 2ª Edición, 2006, Paginas 102-115.
2- Baca Urbina Gabriel, Evaluación De Proyectos, Editorial Mcgraw-Hill, México 5ª
Edición, 2005, Paginas 125-245
3- Barros Cristina y Buenrostro Marco, Amaranto Fuente Maravillosa De Sabor Y
Salud, Editorial Grijalbo, México, 1997, Paginas 26-57.
4- Consejo Nacional de Ciencias de la Academia Nacional de Ciencias de E.U.A, El
Amaranto, Perspectivas modernas para un cultivo olvidado, Editorial Villicaña, México,
1987, Paginas 10-21.
5- Giner de la Fuente, Fernando, Gil Estallo, Mª de los Ángeles, Cómo Crear y Hacer
Funcionar Una Empresa, 7ª edición, Editorial. ESIC, España, 2007, Paginas 5-26, 37-
42.
6- Gómez Bravo Oscar, Contabilidad De Costos, Editorial McGraw-Hill, Colombia 5ª
Edición, 2005, Paginas 22- 30.
7- Jean Paul Sallenave, Gerencia y Planeación Estratégica, Editorial Norma, Colombia
2003, Paginas 12-26, 38-53, 61-64.
8- Laso Ballesteros, Iglesias Meléndez, M, Internet, Comercio Colaborativo y
Comercio: Nuevos Modelos De Negocio, Editorial Mundi-Prensa, España 1ª edición,
2002, Paginas 21 – 48.
9- López Eguílaz, Máxima J., Gestión Y Viabilidad De La Pyme: La Gestión De La
Innovación Y Su Aplicación En La Pyme, Universidad Nacional de Educación a
Distancia. Editorial Uned, España 1ª edición, 06/1998, Paginas 25-43.
10- Mike Leibling, Robin Prior, Coaching: pasó a paso, Editorial Gestión 2000, España,
Paginas 4-13.
11- Ortiz Frida, García María del Pilar, Metodología de la Investigación, Editorial
Limusa, México, 2000.
12- Ortiz Ricardo, El Amaranto, Historia y Perspectivas, Editorial Yug, México, 1997,
162
Paginas 6-39.
13- Perry Zeus, Suzanne, Coaching práctico en el trabajo, Editorial McGraw-Hill,
España 1ª edición, 2004, Paginas 250-282
14- Redondo López Carmen, Díez De Castro José. Administración De Empresas.
Editorial Ediciones Pirámide, España 1ª Edición, 1995, Paginas 54-79.
15- Urías Jesús, Análisis De Estados Financieros, Editorial McGraw-Hill, España 2.ª
Ed. 1995, Paginas 335-348.
16- Vallhonrat Bou Josep María, Localización, Distribución En Planta Y Manutención,
Editorial Marcombo, España 1ª Edición, 1991, Paginas 45-68.
17- Velasco Sánchez Juan, Organización De La Producción Teoría Y Práctica
"Distribución En Planta Y Mejora De Los Métodos Y Los Tiempos", Editorial Ediciones
Pirámide, España 1ª Edición, 2007, Paginas 312- 326.
163
MARCO REFERENCIAL
1. SECRETARIA DE ECONOMIA
Alfonso Reyes No. 30 Col. Hipódromo Condesa C.P. 06140, Delegación Cuauhtémoc,
México, D.F. Tel: 5729 9100 [email protected]
2. NACIONAL FINANCIERA
Avenida Insurgentes Sur 1971, Colonia Guadalupe Inn, C. P. 01020 México DF
3. ASOCIACIÓN NACIONAL DEL AMARANTO
Melchor Ocampo Col. Cuauhtémoc C.P 06500 Tel. 5665077, México DF
4. FONDO NACIONAL DE APOYOS PARA EMPRESAS EN SOLIDARIDAD (FONAES)
Av. Parque Lira No. 65, Col. San Miguel Chapultepec 11850 Tel. (0155) 2636-4100 ext.
4323 y 4329, México D.F.
5. SECRETARIA DE ECONOMIA
Alfonso Reyes No. 30 Col. Hipódromo Condesa C.P. 06140, Delegación Cuauhtémoc,
México, D.F. Tel: 5729 9100 [email protected]
6. NACIONAL FINANCIERA
Avenida Insurgentes Sur 1971, Colonia Guadalupe Inn, C. P. 01020 México DF
7. INEGI
Instituto nacional de estadística, geografia e informática.
8. Biblioteca Gilberto Loyo
Balderas 71, Centro CP 06040, Teléfono: (0155) 5130-7900 Ext. 7502 y 7503 ext. 7502 –
7503
9. Centro de Consulta y Comercialización Aeropuerto, Aeropuerto Internacional de la Ciudad
de México Local C11, Col. Peñón de los Baños, CP 15621 Teléfono: (0155) 5786-0212,
www.inegi.org.mx
164
SITIOS WEB
Anuarios estadísticos regionales
Http://www.oeidrus-portal.gob.mx/aagricola_siap/icultivo/index.jsp , Noviembre 2009.
Indicadores económicos,
www.banxico.org.mx, Noviembre 2009.
Número de dulcerías con venta al por mayor en el Distrito Federal
www.siem.org.mx , Noviembre 2009.
Patentes, Marcas e Información Tecnológica
http://www.impi.gob.mx/, Diciembre 2009
Asociación nacional del amaranto
http://www.amaranto.com.mx/menucorp/somos/somos.htm , Octubre 2009.
165
ANEXOS ANEXO 1
166
1. ¿Usted vende amaranto?
100%
Si
2.¿Cuales son las presentaciones que vende?
100%Clasica
3. ¿Con que frecuencia lo compran?
0%
67%
33%0%
Diario 3 veces x sem Semanal Otros
4. ¿Quienes son sus principales clientes?
41%
42%
17%
Mayoristas Minoristas Ambos
5. ¿Quién le provee las barras de amaranto que vende?
0%
100%
0%
Empresa Constituida Artesanos Lo elaboran
ANEXO 2. RESULTADOS OBTENIDOS EN LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA
1. ¿Usted vende amaranto?
a) Si (12)
b) No (0)
2. ¿Cuáles son las presentaciones que vende?
a) Clásica Alegría (12)
b) Barras de amaranto de sabor (0)
3. ¿Con que frecuencia lo compran?
a) Diario (0)
b) 3 veces a la semana (8)
c) Semanal (4)
d) Mensual (0)
4. ¿Quiénes son sus principales clientes?
a) Mayoristas (5)
b) Minorista (5)
c) Ambos (2)
5. ¿Quién le provee las barras de amaranto que vende?
a) Empresa constituida (0)
b) Productor artesanal (12)
c) Ustedes la elaboran (0)
167
6. ¿En que condiciones le entregan los proveedores el producto?
0%
92%
8% 0%
Excelente Buena Regular Mala
7. ¿Que dificultad tiene con sus proveedores?
25%
0%0%75%
No entregan a tiempo Produc. MaloNo satisfac. D Ninguna
8. ¿Que cantidad de producto compra para satisfacer su demanda?
42%
58%
0%0%
Menos 1000 Entre 1000 y 2000Entre 2000 y 4000 Mas de 4000
9. ¿Con que frecuencia compra dicha cantidad?
25%
75%
0%
Semanal Quincenal Mensual
10. ¿Estaría dispuesto a incluir un producto nuevo en una presentación de
bocaditos deamaranto de sabores?
83%
17%
Si No
6. ¿En qué condiciones le entregan los proveedores el producto?
a) Excelente (0)
b) Bueno (11)
c) Regular (1)
d) Mala (0)
7. ¿Qué dificultad tiene con sus proveedores?
a) No entregan a tiempo (3)
b) Entregan producto en mal estado (0)
c) No satisfacen su demanda (0)
d) Ninguna (9)
8. ¿Qué cantidad de producto compra para satisfacer su demanda?
a) Menos de 1000 (5)
b) Entre 1000 y 2000 (7)
c) Entre 2000 y 4000 (0)
d) Mas de 40000 (0)
9. ¿Con que frecuencia compra dicha cantidad?
a) Semanal (3)
b) Quincenal (9)
c) Mensual (0)
10. ¿Estaría dispuesto a incluir un producto nuevo en una presentación de bocaditos de amaranto
de sabores (chocolate, fresa, c. blanco y capuchino)?
a) Si (10)
b) No (2)
168
ANEXO 3.
Cálculos para determinar la demanda.
Para calcular la demanda de nuestro producto en la delegación Gustavo A. Madero se tuvo que
hacer una investigación de campo, mediante la aplicación de encuestas a una muestra
anteriormente calculada de nuestro mercado meta que es de 36 dulcerías de comercio al por
mayor que arrojaron datos a cerca del consumo que hacen estas dulcerías que van de menos de
1000 y de entre 1000 y 2000 de barras de amaranto y de estos dos consumos se saco un consumo
medio en el primer caso de menos de 1000 el consumo medio es de 500 y en el de 1000 a 2000 de
1500 barras de amaranto, en la siguiente tabla se muestra la cantidad de piezas que consumen en
una solo pedido.
Dulcerías de comercio al por mayor
Consumo (pzs) prom
% de consumo
Total consumo
36 500 0.75 13,500
36 1500 0.25 13,500
total 27,000
Consumo barras de amaranto en un solo pedido
En la segunda tabla se muestra las veces que consumen por mes, todas las dulcerías
encuestadas hacen consumos ya sea quincenal que es el 75% o semanalmente que es el 25% de
ahí se obtuvo la demanda mensual y anual, además el consumo aparente ya que solo el 83% de
los encuestados introduciría nuestro producto de bocaditos de amaranto en sus negocios
obteniéndose los siguientes datos reflejados en la tabla siguiente.
Demanda (pzas) Quincenal Semanal Demanda mensual Demanda anual
38,880 20,250 40,500 486,000
38,880 6,750 27,000 324,000
Total 67,500 810,000
Demanda mensual y anual
Ya obtenida la demanda anual se hizo una proyección con regresión lineal bajo indicadores
macroeconómicos como lo son la inflación, PIB y la paridad peso-dólar, obteniéndose los
siguientes datos en Excel.
169
Año Demanda Inflación PIB Paridad
2010 810,000 4.75 2.1 13.5
2011 810,403 3.5 2.7 13.7
2012 810,806 3.5 3.5 14
2013 811,209 3.5 3.3 14.2
2014 811,612 3.5 3.1 14.4
2015 812,015 3.5 1.9 14.7
Indicadores macroeconómicos.
Al correlacionar la demanda (Y), con los años ( 1X ) y la inflación ( 2X ), obteniéndose la siguiente
fórmula:
Y = 402.985075 1X +0 2X + 3.2596E-09
Donde r = 1
Al correlacionar la demanda (Y), con los años ( 1X ) y el PIB ( 2X ), obteniéndose la siguiente
fórmula:
Y = 402.985075 1X +0 2X + 4.3074E-09
Donde r = 1
Al correlacionar la demanda (Y), con los años ( 1X ) y la paridad peso-dólar ( 2X ), obteniéndose la
siguiente fórmula:
Y = 402.985075 1X +0 2X + 3.2596E-09
Donde r = 1
Como se puede ver al correlacionar la demanda con la inflación, PIB y la paridad peso-dólar el
comportamiento de los datos es igual, pero dado que para calcular la demanda optimista y la
pesimista se necesitan indicadores macroeconómicos tanto pesimistas como optimistas se elije
170
utilizar la inflación dado que BANXICO emite estos indicadores desde el escenario pesimista y
optimista de la situación financiera en el país.
Año Demandaoptimista
Inflación optimista
Demanda pesimista
Inflación pesimista
2010 810,000 4.75 810,000 5.5 2011 810,403 3.5 810,403 4 2012 810,806 3.5 810,806 4 2013 811,209 3.5 811,209 4 2014 811,612 3.5 811,612 4 2015 812,015 3.5 812,015 4
Demanda optimista demanda pesimista
La demanda pesimista y optimista para el proyecto se comporta de igual manera dado que el
coeficiente de correlación es igual a 1 lo cual indica que los datos para la proyección de dichas
demandas tienen una correlación lineal perfecta y directa.
Para calcular el peso promedio de la barra de amaranto se consulto la Norma Oficial Mexicana
NOM-086-SSA1-1994, BIENES Y SERVICIOS. ALIMENTOS Y BEBIDAS NO ALCOHOLICAS
CON MODIFICACCIONES EN SU COMPOSICION. ESPECIFICACIONES NUTRIMENTALES, la
cual nos dice que el peso de las barras de cereal con o sin cobertura debe de ser de 40 g
promedio.
171
ANEXO 4.
Cálculos para determinar la oferta.
Para calcular la oferta de barras de amaranto, se investigo de la producción anual de amaranto en
el OEIDRUS, este dato se multiplico por el porcentaje (37 %) de toneladas destinadas a la
fabricación de barras de amaranto este dato fue extraído de la Asociación Mexicana del Amaranto,
unas ves hecho este cálculo se multiplico por el promedio de barras obtenidas por tonelada de
amaranto que 25,000 barras/Ton, este resultado se multiplico por el porcentaje de población del
D.F del total de la república mexicana que es 8.4% y así se obtuvo la oferta en el D.F y para
calcular la oferta en la delegación Gustavo A. Madero se multiplico la oferta del D.F por el
porcentaje de población de la delegación Gustavo A. Madero del total del D.F que es 13.89 % .
Cálculo de barras de amaranto
Donde
1 barra = 0.040 Kg. promedio
KgbarraKgn
040.0)1)(1000(
=
Tonamarantodebarrasn /000,25=
Año Producción anual (Ton)
% Destinado a barras
Número de barras
Oferta en el DF
Oferta en la Delegación Gustavo A. Madero
2004 3,295.16 1,186.26 29,656,440.00 2,491,141 346,011 2005 2,922.45 1,052.08 26,302,050.00 2,209,372 306,875 2006 3,301.70 1,188.61 29,715,300.00 2,496,085 346,698 2007 3,391.70 1,221.01 30,525,300.00 2,564,125 356,149 2008 3,863.20 1,390.75 34,768,800.00 2,920,579 405,659
Oferta histórica de barras de amaranto
172
Año Oferta en la Delegación Gustavo A. Madero Inflación PIB Paridad
2004 346,011 4.54 4.00 11.2
2005 306,875 3.33 3.21 10.71
2006 346,698 3.45 4.9 10.88
2007 356,149 3.23 3.2 10.90
2008 405,659 6.04 1.4 13.77
Al correlacionar la oferta (Y), con los años ( 1X ) y la inflación ( 2X ), obteniéndose la siguiente
fórmula:
Y = 12788.4382 1X + 19512.8617 2X -25348449.4
Donde r = 0.9379182
Al correlacionar la oferta (Y), con los años ( 1X ) y el PIB ( 2X ), obteniéndose la siguiente fórmula:
Y = 15100.465 1X - 6423.61442 2X -29884553.4
Donde r = 0.77200778
Al correlacionar la oferta (Y), con los años ( 1X ) y la paridad peso-dólar ( 2X ), obteniéndose la
siguiente fórmula:
Y = 7584.55683 1X + 20380.1337 2X -15063317.9
Donde r = 0.91128045
Como se puede ver al correlacionar la oferta con la inflación, PIB y la paridad peso-dólar el
comportamiento de los datos de la inflación presentan la r = 0.9379182 y por lo tanto es la más
cercana a 1, es por esto que se calculara la oferta optimista y la pesimista en los 6 años venideros,
además de 2009 dado que no existen datos en ese año, bajo el indicador macroeconómico de la
inflación, obteniéndose los siguientes resultados.
173
Año Oferta optimista
Inflación optimista
Oferta pesimista
Inflación pesimista
2009 371,859 3.25 372,848 4 2010 410,291 4.75 416,800 5.5 2011 399,689 3.5 396,647 4 2012 411,375 3.5 408,547 4 2013 423,061 3.5 420,446 4 2014 434,747 3.5 432,346 4 2015 446,433 3.5 444,245 4
Oferta pronosticada para la delegación G.A.M
174
ANEXO 5.
Para determinar el tamaño de los almacenes se calcularon las necesidades brutas del proceso y se
calculo un punto de reorden para saber la frecuencia con la que se almacenaría la materia prima e
insumos así como el producto terminado.
Determinación del almacén de materia prima e insumos:
En este apartado tenemos cinco materias primas y dos insumos los cuales se pedirán una vez al
mes (ver detalle en determinación de inventarios) las cuales nos llegaran en diferentes cantidades.
Cálculos para materia prima.
Para la cobertura de chocolate se recibirán 300 Kg. en presentación de 5 kilogramos caja, de 20
cm. de ancho, 25 cm. de largo y 15 cm. de alto o lo que es lo mismo 60 cajas de cobertura de
chocolate que serán colocadas en tarimas de 120 cm. x 90 cm., a dichas tarimas le caben 18 cajas
y para almacenar las 60 cajas se necesitan 3 1/3 de camas de 18 en la tarima, la recomendación
del fabricante de coberturas de chocolate es no estibar más de 5 camas por lo cual se cumple con
la recomendación.
Para la manteca de cacao se recibirán 149 kilogramos en presentación de 5 kilogramos caja, de 20
cm. de ancho, 25 cm. de largo y 15 cm. de alto o lo que es lo mismo 30 cajas de manteca de cacao
que serán colocadas en tarimas de 120 cm. x 90 cm., a dichas tarimas le caben 18 cajas y para
almacenarlas solo se necesita 1 cama 2/3 , se almacenaran junto con la cobertura de chocolate de
la siguiente manera, la primer cama 18 cajas de cobertura de chocolate, en la segunda y tercer y
cuarta cama serán colocadas 9 cajas de cobertura y 9 de manteca de cacao respectivamente, y en
la última cama serán colocada 3 de manteca vegetal y 15 de cobertura de chocolate, por lo cual
solo será necesaria una tarima de 1.08 m2 para las 2 materias primas.
Para el saborizante y el colorante se recibirán 34 kilogramos en presentación de 8 kilogramos caja,
de 40 cm. de ancho, 40 cm. de largo y 40 cm. de alto o lo que es lo mismo 4.5 cajas de manteca
de cacao que serán colocadas en tarimas de 120 cm. x 90 cm., a dichas tarimas le caben 6 cajas y
para almacenarlas solo se necesita una ½ cama para dos cajas y encima de estas dos mas y
encima de estas, la media caja se colocara encima de las cuatro primeras, se almacenaran junto
con la manteca vegetal de la cual se recibirán 68 kilogramos en presentación de 5 kilogramos
caja, de 20 cm. de ancho, 25 cm. de largo y 15 cm. de alto o lo que es lo mismo 14 cajas de
manteca vegetal se usara la ½ cama restante, por lo cual solo será necesaria una tarima de 1.08
175
m2 para las 2 materias primas.
Para el amaranto se recibirán 310 kg para cubrir dos meses de producción y en ocasiones 430 Kg
para cubrir tres meses de producción esto es porque hay temporadas que el amaranto escasea y
hay que prevenir los posibles faltantes, por lo tanto las estibas serán calculadas bajo 430 kg de
presentación de 7 kilogramos por saco, de 30 cm. de ancho, 45 cm. de largo y 15 cm. de alto o lo
que es lo mismo 61 sacos de amaranto que serán colocadas en tarimas de 120 cm. x 90 cm., a
dichas tarimas le caben 8 sacos y para almacenar las 61 sacos se necesitan 7.7 camas en la
tarima por lo cual solo será necesaria una tarima de 1.08 m2.
RESUMEN
Materia prima m2
Cobertura de chocolate y
Manteca de cacao 1.08 m2
Saborizante y colorante 1.08 m2
Amaranto 1.08 m2
Total 3.24 m2
Cálculos para insumos:
Se tienen 3 insumos los cuales se pedirán una vez al mes las cuales nos llegaran en diferentes
cantidades.
Para las cajas de cartón se recibirán 330 en presentación de 25 amarrados de cajas, de 42 cm. de
ancho, 50cm de largo y 25 cm. de alto o lo que es lo mismo 13.2 amarrados de caja que serán
colocadas en tarimas de 120 cm. x 90 cm., a dichas tarimas le caben 4 amarrados de caja y para
almacenar las 13.2 amarrados se necesitan 3.3 camas en la tarima por lo cual solo será necesaria
una tarima de 1.08 m2.
Las bolsas y las etiquetas al ser un insumos de poco volumen y de riesgo de extravió se
almacenaran en la oficina de producción para un mejor control.
RESUMEN GENERAL
Materia prima e insumos m2
Cobertura de chocolate y
Manteca de cacao 1.08 m2
Saborizante y colorante 1.08 m2
Amaranto 1.08 m2
Cajas 1.08 m2
176
Total 4.32 m2
Como se puede ver para el almacén de materia prima e insumos es necesaria un área de 4.32 m2
se le agregaran 16.62 m2 contemplando pasillos para maniobras y para un posible aumento en la
producción, quedando con una medida final de 20.94 m2.
Cálculos para almacén de producto terminado.
Se producirán al mes 16,383 bolsas de bocaditos de amaranto en promedio las cuales serán
empacadas en cajas de de 20 cm. de ancho, 30 cm. de largo y 22 cm. de alto a las que les caben
60 bolsas de bocaditos de amaranto o lo que es lo mismo se obtendrán 273 cajas de producto
terminado por mes, que serán colocadas en tarimas de 120 cm. x 90 cm., a dichas tarimas le
caben 18 cajas producto terminado y para almacenar 273 cajas de producto terminado se
necesitan 15.7 camas y en la tarima pero la política que usaremos de almacenaje al ser un
producto delicado en su manejo se harán 8 estibas máximo, por lo cual solo serán necesarias dos
tarimas de 1.08 m2.
RESUMEN GENERAL
Producto terminado m2
Cajas 1.08 m2
Total 2.16 m2
Como se puede ver para el almacén de producto terminado es necesaria un área de 2.16 m2 se le
agregaran 7.38 m2 para maniobras y para un posible aumento en la producción, quedando con
una medida final de 9.54 m2.
177
ANEXO 6.
Para el cálculo del balanceo de línea fue por el método heurístico, el balanceo de líneas se realiza
para minimizar el desequilibrio entre máquinas y personal mientras se cumple con la producción
requerida. Con la finalidad de producir a una tasa especificada, la administración debe conocer las
herramientas, el equipo y los métodos de trabajos empleados.
Para el tiempo ciclo se aplico la siguiente fórmula:
Tiempo del ciclo=Tiempo de producción disponible por día/Unidades requeridas por día
TC= 420 min / 585 uds = 0.71 min/uds; esto es el tiempo máximo que el producto está disponible
en cada estación de trabajo si debe lograrse la tasa de producción.
Calculando las eficiencias de cada estación de trabajo, se realizo lo siguiente:
ESTACIÓN 1
A, B
0.2166+0.4495= 0.6661
Por lo tanto:
Eficiencia= Tiempo de actividad/TC * 100
Efic. 1 = 0.6661/ 0.71*100% = 93.81%
ESTACIÓN 2 - C
0.6573
Efic 2 = 0.6573/0.71*100%= 92.57%
ESTACIÓN 3 - D
0.5659
Efic. 3 = 0.5659/0.71*100%= 79.70%
178
ESTACIÓN 4 - E, F
0.2416+0.3161=0.5577
Efic. 4 = 0.5577/0.71*100= 78.54%
Dando como resultado final del balanceo de la línea así:
Eficiencia de línea de producción= Tiempo Total de actividades/No. De estaciones*TC
Eficiencia de línea de producción= 2.4470/4*0.71 = 0.8616 por lo tanto 86.16%
179
ANEXO 7.
Tabla de Costos para Maquinaria, Herramientas y Otros materiales.
Equipo de Seguridad Proveedor Costo
Individual Piezas
Requeridas Total Botas Antiderrapantes con
casquillo Café Almacén Vallen $200.00 1 $200.00 Camisola Café Almacén Vallen $75.00 1 $75.00
Casco de seguridad Azul Almacén,
Mantenimiento Cabel $56.16 1 $56.16 Cofias Planta Vallen $1.39 10 $13.90
Cubre bocas Planta Vallen $1.33 10 $13.30 Gogles Limpieza Cabel $25.00 1 $25.00
Guantes de nitrilo Alphatec Limpieza Vallen $50.00 1 $50.00 Guantes de Carnaza Almacén Cabel $35.94 1 $35.94
Mascarilla para gases y polvos Limpieza Cabel $150.00 1 $150.00 Overol Algodón Completo Azul Mantenimiento Vallen $50.00 1 $50.00 Overol Algodón Completo Baco Planta Vallen $50.00 1 $50.00
Guantes desechables Planta Vallen $40.00 1 $40.00 Pantalón Café Planta Vallen $75.00 1 $75.00
Zapato Choclo Antiderrapantes con Casquillo Blanco Planta Vallen $200.00 1 $200.00
Zapatones Planta Vallen $60.00 1 $60.00
Costos de Equipos de Seguridad
Material de Limpieza Proveedor
Costo Individual
Piezas Requeridas Total
Escoba Acabado Sanitario Limpieza Saniklin $ 17.50 3 $ 52.50
Jalador Acabado Sanitario Limpieza Saniklin $ 25.50 3 $ 76.50
Moppac Lite4 (2 galones) Detergente Biocleaner $ 373.00 1 $ 373.00
Supergart 1 L Sanitizante Biocleaner $ 200.00 1 $200.00 Lasso-Blach 1 L Sanitizante Biocleaner $ 150.00 1 $ 150.00
Pañalina 1 m Limpieza Química del Bajío $ 59.26 5 $ 296.30 Atomizador Limpieza Química del Bajío $ 30.00 3 $ 90.00
Cubetas de Acero Inoxidable Limpieza Meridian $ 590.00 3 $ 1,770.00
Costos de Materiales de Limpieza
180
Herramientas Proveedor Costo Individual
Piezas Requeridas Total
JUEGOS INDUSTRIALES PARA MANTENIMIENTO GENERAL 396 pz Mantenimiento Urrea $ 4,300.00 1 $ 4,300.00 TALADRO NEUMÁTICO Mantenimiento Urrea $ 600.00 1 $ 600.00 CAJA PORTAHERRAMIENTA Mantenimiento Urrea $ 400.00 1 $ 400.00 TARIMAS Almacén San Esteban $ 230.00 6 $ 1,380.00 Camioneta Almacén Particular $ 25,000.00 1 $ 25,000.00
Costos de Herramientas para el Mantenimiento de la Maquinaria
Material de Baño Proveedor Costo Individual Piezas Requeridas Total Cestos de basura Saniklin $350.00 2 $700.00 Papel de baño 96 rollos Saniklin $189.00 1 $189.00 Dispensadores de Jabón de cartucho Saniklin $184.00 2 $368.00 Dispensadores de Papel Saniklin $50.00 2 $100.00 Jabón Gel Base Alcohol 4 L Saniklin $225.00 1 $225.00
Gel antibacterial Vallen $65.28 1 $65.28
Costos de Materiales de Baño
181
Anexo 8. Cotización de Pruebas de Laboratorio
Costos de Pruebas para Materia Prima Laboratorio Costo Tiempo de entrega Cantidad de Muestra EBYSOS $2,879.72 15 a 20 días hábiles 200 g BUFETE QUÍMICO $3,151.72 10 días hábiles 400 g QUIBIMEX $4,492.68 8 días hábiles 300 g
Cotización de Materia Prima
Costos de Pruebas para Producto Terminado Laboratorio Costo Tiempo de entrega Cantidad de Muestra EBYSOS $4,565.76 15 a 20 días hábiles 200 g BUFETE QUÍMICO $6,159.25 10 días hábiles 400 g QUIBIMEX $5,104.00 8 días hábiles 300 g
Cotización de Producto Terminado
Costos Para Pruebas de Laboratorio Laboratorio Costo Mensual Costo Anual de Pruebas EBYSOS $7,445.48 $44,672.88 BUFETE QUÍMICO $9,310.97 $55,865.82 QUIBIMEX $9,596.68 $57,580.08
Costos de Pruebas Anuales
Con estos resultados cumplimos, no solo con una reducción de gastos por un laboratorio propio, si
no que cumplimos con la normatividad vigente y así mismo le proporcionamos un valor agregado
en función de la preocupación por el bienestar de nuestros consumidores hacia nuestros productos
y también dando lugar a la calidad de los mismos.
Estos costos anuales están calculados en función de realizar 6 pruebas anuales y considerando
que al adquirir la materia prima, esta deberá originarse de un mismo lote.
182
ANEXO 9.
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
ANEXO 10.
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE: Administrador General
DEPARTAMENTO: Administración
No. DE PLAZAS: 1
CODIGO DEL PUESTO: LCDLA002ADMON
FECHA DE ELABORACIÓN: 27.FEB.2010
SUELDO: $6000 mensuales (según aptitudes y experiencia)
PROPOSITO DEL PUESTO
Planear, organizar, implementar y desarrollar la administración de sueldos y prestaciones que
permitan atraer, retener y motivar a los Recursos Humanos calificados y adecuados a las
necesidades de la Empresa, con el propósito de conservar una posición y mantener la
actualización de los organigramas así como coordinar, controlar y supervisar la administración de
los recursos financieros con los que cuenta la Empresa.
FUNCIONES ESCENCIALES, CRITERIOS Y ENTORNO DE DESEMPEÑO
Funciones esenciales del puesto
Criterios de desempeño Entorno de desempeño
Instauración de procesos, procedimientos y políticas.
La corrección de desviaciones y el establecimiento de planes de mejora continua se realiza con base a los resultados del seguimiento de los planes, programas y presupuestos
Todos los Departamentos
Flujos de efectivo, costos y presupuestos.
La periodicidad del seguimiento de los planes, programas y presupuestos se realiza con base a lo establecido en el procedimiento administrativo.
Departamento de Contabilidad
Controlar los procesos administrativos de recursos humanos con base en sus objetivos definidos en la planeación estratégica de la función.
El trabajador es competente cuando las funciones administrativas de recursos humanos se incluyen en los planes, programas y presupuestos con base en la planeación estratégica de la función.
Departamento de Recursos Humanos
Controlar el sistema administrativo de gestión humana con base a los procedimientos, políticas, objetivos y marco legal vigente de la organización
Coadyuvar en el mantenimiento y operación del plan estratégico de recursos humanos de la organización en cuanto al pago de sueldos, salarios, beneficios y compensaciones al personal a través del control del sistema de soporte administrativo que asegure el cumplimiento de dicho plan.
Todos los Departamentos
195
EVIDENCIA DE COMPETENCIA
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO
EVIDENCIA POR PRODUCTO EVIDENCIA POR CONOCIMIENTO
El trabajador es competente cuando realiza: La coordinación de la aplicación de las evaluaciones y su retroalimentación a las diferentes áreas es realizada con base a las políticas y procedimientos de la organización. El control preventivo de la aplicación de la evaluación de desempeño productivo es realizado con base a las políticas y procedimientos de la organización. El control correctivo de la aplicación de la evaluación de desempeño productivo.
El trabajador es competente cuando realiza:
Los planes, programas y presupuestos autorizados.
Los 3 reportes de control preventivo y correctivo a los planes, programas y presupuestos.
El procedimiento y las herramientas de los dos tipos de control documentadas.
El trabajador es competente cuando realiza: Plan estratégico de la organización. Funciones y procesos de recursos humanos de la organización. Elaboración de presupuestos. Marco legal vigente en materia de control de planes, programas y presupuestos
FORMACIÓN ACADÉMICA
NIVEL DE ESTUDIOS
AÑOS DE ESTUDIO (Diploma y o certificación)
ESPECIALIDAD (según el nivel de estudios)
C.P. LAE, LPO o
a fin Titulado En finanzas
Recursos Humanos
Psicología
HABILIDADES REQUERIDAS
HABILIDADES
Responsable de trato amable pero firme.
Organizado
Acostumbrado al trabajo bajo presión y por objetivos
196
EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
DETALLES DE LA EXPERIENCIA EXPLICACIÓN
Experiencia mínima de 5 años
continuos en Empresa Pequeña o
Mediana (mínimo 10 empleados).
Ver NTCL CRCH0201.01 al detalle en formato PDF
Manejo de la operación financiera,
contable y fiscal de la empresa,
teniendo a su cargo las áreas de
contabilidad, cuentas por pagar,
servicios generales. Desarrollo organizacional mínimo
2 años. Reclutamiento y selección. Perfilación, en puestos TI. Búsqueda de bolsas y fuentes de
trabajo (publicación de vacantes) Aplicación, evaluación e
interpretación de Baterías
Psicométricas.
El evaluador verificara las evidencias por desempeño
a través de observación directa.
En caso de que el candidato no se encuentre
laborando en esta función, se apliquen casos
prácticos diseñados para demostrar el desempeño
esperado.
Las evidencias de conocimiento se verifiquen a través
de cuestionarios y casos prácticos.
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO NOMBRE: Gerente de Ventas
DEPARTAMENTO: Administración
No. DE PLAZAS: 1
CODIGO DEL PUESTO: LCDLA004VNTAS
FECHA DE ELABORACIÓN: 27.FEB.2010
SUELDO: $6,000 mensuales (según aptitudes y experiencia)
PROPOSITO DEL PUESTO Será la persona responsable de la planeación, programación, coordinación y seguimiento de la
aplicación de los programas de ventas que se desarrollan en la empresa. La función productiva
contempla la instrumentación de diferentes estrategias de comercialización de los bienes y
servicios que se ofrecen a los clientes, así como el diseño de planes de ventas con base en las
características del mercado actual y potencial. Elaboran pronósticos que permiten determinar en
gran medida el nivel de calidad, competitividad y posicionamiento del negocio en el mercado.
197
FUNCIONES ESCENCIALES, CRITERIOS Y ENTORNO DE DESEMPEÑO
Funciones esenciales del puesto
Criterios de desempeño Entorno de desempeño
Preparar planes y
presupuestos de ventas. Planificar sus acciones y las del
departamento, tomando en cuenta
los recursos necesarios y
disponibles para llevar a cabo
dichos planes.
Departamento de Ventas
Departamento de
producción
Establecer metas y
objetivos de ventas. Las metas son a largo plazo,
mientras que los objetivos son más
precisos y a plazos más cortos.
Departamento de Ventas
Calcular la demanda y pronosticar las ventas.
Este proceso es de vital
importancia y deber realizarse de
forma que primero se calcula cual
es la demanda real del mercado y
considerando nuestra participación
en el mismo, podamos pronosticar
nuestras ventas.
Departamento de Ventas
Departamento de
producción
Determinar el tamaño y la
estructura de la fuerza de
ventas.
Debido a que el gerente es quien
conoce de primera mano el
mercado que se trabaja, y como
debe tratar el mismo, es quien
debe estructurar el departamento.
Departamento de Ventas
Delimitar el territorio,
establecer las cuotas de
ventas y definir los
estándares de
desempeño
Para cumplir estas cuotas el
gerente debe dividir el total de las
ventas entre su equipo de
vendedores, tomando en cuenta
las posibilidades de cierre de cada
vendedor.
Departamento de Ventas
198
EVIDENCIA DE COMPETENCIA
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO EVIDENCIA POR PRODUCTO
EVIDENCIA POR CONOCIMIENTO
El trabajador es competente cuando realiza: Las negociaciones son realizadas
bajo el esquema de las políticas de
ventas establecidas en el Programa
de ventas.
Sus clientes son atendidos de forma
personalizada.
La vigilancia y control del uso de los
materiales y equipo de trabajo es
realizada en la forma establecida en
el Programa de ventas.
El desempeño de su equipo de
trabajo es de acuerdo con la
periodicidad establecida en el
Programa de ventas.
El programa de ventas incluye
prospectivas de ventas.
El programa de cuotas de ventas
define los canales de distribución.
El programa de ventas contempla la
periodicidad de la evaluación.
El trabajador es competente cuando realiza: Programas de cuotas de
ventas por canal de
distribución.
Prospección de ventas.
Itinerarios.
Programas de ventas
autorizados.
Registro de
estadísticas de ventas.
Bitácora de la cuenta de
gastos.
Reporte de evaluación
de los programas de ventas
El trabajador es
competente cuando
realiza:
Sistemas de
evaluación.
Diseño de
instrumentos de
evaluación.
Técnicas de
evaluación.
Realiza la
segmentación
adecuada del mercado
o zona
Implementa estrategias
de comercialización
FORMACIÓN ACADÉMICA
NIVEL DE ESTUDIOS AÑOS DE ESTUDIO (Diploma y o certificación)
ESPECIALIDAD (según el nivel de estudios)
Licenciatura en Áreas
Económico Administrativas
titulados
Titulados (mínimo cuatro años
de estudios universitarios)
MBA (deseable)
199
HABILIDADES REQUERIDAS:
HABILIDAD
Líder, Negociador
Dinámico
Trabajo en Equipo y por objetivos
Conocimientos y fundamentos en Administración
Análisis del mercado
Análisis y Resolución de problemas Toma de Decisiones
Creativo y Emprendedor
Gusto por atención a clientes y ventas
EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
DETALLES DE LA EXPERIENCIA EXPLICACIÓN
Experiencia mínimo 5 años Como Gerente
de Ventas al Detalle y Cambaceo. Ver NTCL CFRM0281.01 al detalle en
formato PDF
Manejo de personal
Estrategias de venta.
Inventarios cíclicos y mensuales.
Manejo de terminales bancarias,
facturación.
Análisis de una unidad de negocio,
desde el punto de vista ventas, utilidad,
etc.
Atención a clientes.
Se requiere de personal con un alto grado de
responsabilidad, autonomía y capacidad de
decisión en la aplicación de las estrategias de
la promoción y ventas establecidas por la
empresa. Además, las competencias incluyen
coordinación, supervisión y evaluación de las
funciones que realiza el personal, con base
en el programa de ventas que se maneja con
los tipos de clientes identificados en el
mercado.
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE: Almacenista y Chofer
DEPARTAMENTO: Producción
No. DE PLAZAS: 1
200
CODIGO DEL PUESTO: LCDLA006ALCHO
FECHA DE ELABORACIÓN: 27.FEB.2010
SUELDO: $2,150.00 mensuales.
PROPOSITO DEL PUESTO
Se encargara de garantizar el abasto suficiente de los artículos y productos recurrentes, así como
el adecuado manejo y custodia de las existencias de materia prima, producto terminado,
refacciones, muebles y enceres. Distribuirá los productos terminados a los diferentes clientes de
acuerdo a la demanda solicitada por los mismos.
FUNCIONES ESCENCIALES, CRITERIOS Y ENTORNO DE DESEMPEÑO
Funciones esenciales del puesto Entorno de desempeño
Programar, dirigir y controlar las actividades de
recepción, despacho, registro y control de los
bienes destinados al uso y/o consumo.
Departamento de almacén.
Verificar que los bienes que se reciben en los
almacenes establecidos, cumplan con la
cantidad, especificaciones y oportunidad
establecidas en los pedidos, otorgando en su
caso, la conformidad correspondiente al
proveedor.
Departamento de almacén.
Realizar las demás actividades que le sean
encomendadas por la dirección de Producción,
afines a las funciones y responsabilidades
inherentes al cargo.
Departamento de Producción.
Distribución de producto terminado de acuerdo a
las especificaciones enviadas por el área de
ventas.
Departamento de Ventas.
201
EVIDENCIA DE COMPETENCIA
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO
EVIDENCIA POR PRODUCTO EVIDENCIA POR CONOCIMIENTO
El trabajador es competente cuando realiza:
Realiza la distribución
en tiempo y forma
establecidos por el área de
Ventas con los clientes.
Documentación del
proveedor y pedidos
cotejados con los productos
y materiales.
Utilización del equipo de
seguridad.
El trabajador es competente cuando realiza: Productos y materiales recibidos
de acuerdo con la
documentación.
Documentación generada por el
propio almacenista.
El trabajador es
competente cuando
realiza:
Requisitos de calidad
establecidos en la
recepción de productos y
materiales.
Políticas y procedimientos
de recepción de productos
y materiales.
Buenas Prácticas de
Recepción.
Conocimiento básico de los
materiales.
Normas de seguridad.
Operaciones aritméticas
básicas (sumas, restas,
multiplicación y división).
Procedimientos
establecidos.
FORMACIÓN ACADÉMICA
NIVEL DE ESTUDIOS AÑOS DE ESTUDIO
(Diploma y o certificación)
Preparatoria, Bachillerato técnico,
Técnico superior concluido. Certificado de terminación de estudios nivel medio
superior.
202
HABILIDADES REQUERIDAS:
HABILIDAD
Manejo de camionetas pequeñas de carga de hasta 1.5 toneladas.
Trabajo en equipo
Liderazgo
Saber escuchar y mandar.
Trabajo bajo presión.
EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
DETALLES DE LA EXPERIENCIA EXPLICACIÓN
Amplia Experiencia en manejo y control de
inventarios físicos, mínima de 2 años. Ver NTCL CFRM0117.01 al detalle en formato
Manejo de Montacargas y camionetas de
carga de hasta 1.5 toneladas. Esta calificación describe las habilidades
cognitivas, aptitudes y destrezas que debe de
reunir un trabajador para considerarlo como
competente en las funciones que se llevan a
cabo esencialmente en los almacenes de la
Industria manufacturera.
Requiere conocimiento de DBS.
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE: Operario
DEPARTAMENTO: Producción
No. DE PLAZAS: 2
CODIGO DEL PUESTO: LCDLA007OPERA
FECHA DE ELABORACIÓN: 27.FEB.2010
SUELDO: $2,300 mensuales
203
PROPOSITO DEL PUESTO:
Operar la maquinaria utilizada en la producción de barras de amaranto como cortadoras,
mezcladora, así como solicitar y controlar la materia prima que se va a trabajar, se le determinaran
la secuencia de las operaciones, las inspecciones y los métodos, se solicitaran las herramientas,
se le asignaran tiempos, se programara, y distribuirán para llevar a cabo el control del trabajo,
reportará diariamente la producción al Gerente y realizara el mantenimiento autónomo de la
maquinaria que este bajo su operación.
FUNCIONES ESCENCIALES, CRITERIOS Y ENTORNO DE DESEMPEÑO
Funciones esenciales del puesto Entorno de desempeño
Limpiar y sanitizar el área y equipos de
producción. Departamento de Producción
Tomar muestras de pedidos. Departamento de Producción
Elaborado y envasado producto. Departamento de Producción
Mantenimiento autónomo de la
maquinaria operada por el usuario. Departamento de Producción
204
EVIDENCIA DE COMPETENCIA
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO EVIDENCIA POR PRODUCTO EVIDENCIA POR CONOCIMIENTO
El trabajador es competente cuando realiza: Limpia el área de procesos de
producción:
Al terminar la producción de las
barras;
Utilizando botas, faja, delantal/bata
y red;
Lava los utensilios de producción
de las barras:
Después de ser utilizados en un
proceso de elaboración de barras;
Tallándolos con un cepillo de
cerdas duras, agua y productos
químicos autorizados por la
empresa;
Retirando de las charolas los
residuos de amaranto con una
espátula;
Enjuagándolos con agua limpia
hasta dejarlos sin residuos de
productos químicos.
El trabajador es competente cuando realiza: Los utensilios de trabajo
dispuestos para la elaboración de
las barras:
Están limpios, sanitizados, libres
de desperfectos y acomodados
en el lugar asignado por el área
de procesos, y corresponden con
el tipo de barra a elaborar
especificado en la orden de
producción.
El trabajador es
competente cuando
realiza:
Toma acciones a
realizar cuando el
equipo para la
producción de barras de
amaranto no funciona.
Tipos y funciones de las
materias primas
utilizadas en la
elaboración de pan.
FORMACIÓN ACADÉMICA
NIVEL DE ESTUDIOS AÑOS DE ESTUDIO (Diploma y o certificación)
Preparatoria, bachillerato Técnico,
(Conalep preferentemente) Del área
mantenimiento, mecánico.
2 años como mínimo de bachillerato (comprobable)
205
HABILIDADES REQUERIDAS:
HABILIDAD
Disponibilidad para rolar turnos
Acostumbrado a trabajo pesado
Excelente actitud de servicio
Disponibilidad de horario
EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
DETALLES DE LA EXPERIENCIA EXPLICACIÓN
Previa experiencia en ramo Industrial (min
1 año)
Ver NTCL NUCOM007.01 al detalle en formato PDF
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE: Encargado de Mantenimiento y Limpieza
DEPARTAMENTO: Administración
No. DE PLAZAS: 1
CODIGO DEL PUESTO: LCDLA009INTEN
FECHA DE ELABORACIÓN: 27.FEB.2010
SUELDO: $1,750.00 mensuales.
PROPOSITO DEL PUESTO
Esta calificación reúne las funciones de preparación de limpieza, mantenimiento de áreas
generales limpias, conservación de baños limpios, mantenimiento de áreas de trabajo limpias y
conservación de Áreas de producción limpias, con el propósito de establecer el parámetro del
desempeño competente de las y los prestadores de los servicios generales de limpieza.
206
FUNCIONES ESCENCIALES, CRITERIOS Y ENTORNO DE DESEMPEÑO
Funciones esenciales del puesto Entorno de desempeño
Preparación de limpieza de áreas, mantenimiento de áreas generales y baños limpios.
Todos los departamentos.
EVIDENCIA DE COMPETENCIA
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO EVIDENCIA POR PRODUCTO EVIDENCIA POR CONOCIMIENTO
El trabajador es competente cuando realiza: Los utensilios, productos, equipos y
accesorios seleccionados corresponden
a las características del material a
limpiar.
El reporte realizado especifica los
requerimientos detectados.
El aseo de superficies y objetos lo
realiza con la técnica de limpieza que
corresponde a su forma y
características de su material e
instrucciones de uso del producto
seleccionado.
Los objetos colocados cumplen con el
orden establecido.
El trabajador es competente cuando realiza:
Criterios a considerar para realizar la
ventilación de las áreas.
Aseo de superficies y objetos en una
ocasión para cada una de las clases de
las categorías superficies, Objetos propios
del área y Materiales.
El trabajador es competente
cuando realiza:
Objetos colocados en dos
ocasiones para cada una de
las clases de las categorías
Objetos propios del área y
Objetos ajenos al área.
Prendas y suministros de
baño colocados en ocasión
para cada una de las clases
de la categoría prendas y
suministros de baño.
FORMACIÓN ACADÉMICA
NIVEL DE ESTUDIOS AÑOS DE ESTUDIO (Diploma y o certificación)
Secundaria concluida. Certificado de secundaria
HABILIDADES REQUERIDAS:
HABILIDAD
Responsable, honesto y puntual.
Excelente actitud de servicio.
Trabajo bajo presión, trabajo en equipo, apego a normas.
207
EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
DETALLES DE LA EXPERIENCIA EXPLICACIÓN
Experiencia comprobada en intendencia
mínima 2 años. Servicios generales de Limpieza CSDO0275.02
195
ANEXO 11.
DEPARTAMENTO: Producción
Diario
Tiempo disponible y efectivo, tomando en cuenta paros, fallas, cortos y mantenimientos
Tiempo de Operación / Tiempo Neto Disponible
Supervisor de Control de Calidad Crece 400 min X
SEGUIMIENTO QUE MIDE FORMULA RESPONSABLE
BIEN
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTIONINDICADOR DE DISPONIBILIDAD
TENDENCIA CRITERIO DE ACEPTACIÓN
MAL REGULAR
DEPARTAMENTO: Producción
Mensual Estándar meta presupuestado
Output Actual / Output Ideal *Output Actual = Número de Piezas Producidas Output Ideal = Número ideal de piezas que pueden ser producidas en el tiempo de operación.
Supervisor de Control de Calidad Crece 20% más que
Output ideal X
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTIONINDICADOR DE DESEMPEÑO
SEGUIMIENTO QUE MIDE FORMULA RESPONSABLE TENDENCIA CRITERIO DE ACEPTACIÓN
MAL REGULAR BIEN
208
196
DEPARTAMENTO: Producción
MensualAprovechamiento de la capacidad de producción de la planta.
Producción Real / Capacidad Instalada *100
Supervisor de Control de Calidad Crece 80% X
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTIONINDICADOR DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
SEGUIMIENTO QUE MIDE FORMULA RESPONSABLE TENDENCIA CRITERIO DE ACEPTACIÓN
MAL REGULAR BIEN
DEPARTAMENTO: Finanzas
Mensual Disponibilidad de los recursos de la empresa.
Activo Circulante / Pasivo Circulante Gerente de Finanzas Crece 10% más X
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTIONINDICADOR DE RENTABILIDAD
SEGUIMIENTO QUE MIDE FORMULA RESPONSABLE TENDENCIA CRITERIO DE ACEPTACIÓN
MAL REGULAR BIEN
DEPARTAMENTO: Administración
Mensual Eficiencia de los logros alcanzados por la empresa. No. de Objetivos Alcanzados /
No. de Objetivos Definidos
Gerente de Recursos Humanos Crece 80% más X
FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION
SEGUIMIENTO QUE MIDE FORMULA RESPONSABLE
MAL REGULAR BIEN
INDICADOR DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
TENDENCIA CRITERIO DE ACEPTACIÓN
209
195