DIPLOMADO ESPECIALIZADO EN
RECURSOS HUMANOS PARA LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
Dr. Félix Quispe Rivas
Técnicas y objeto de la evaluación del puesto, diseño de estructura salarial y mecanismos de motivación.
SISTEMA DE GESTION
ADMINISTRAT DE RECURSOS
HUMANOS
PRNCIPIOS
RECURSOS
METODOS
PROCEDIMIENTOS
TECNICAS
NORMAS
ENTIDADES DEL SECTOR PÚBLICO
SERVIR: Atribuciones Normativa:
Dictar normas técnicas, directivas de gestión
Supervisora: Seguimiento a las acciones de entidades del sector público
Sancionadora
Interventora Detectar graves irregularidades en materia de concursos
Resolución de controversias Tribunal del Servicio Civil: reconocer o desestimar
derechos
DIRECCIÓN ESTRATÉGIC
A DE RECURSOS HUMANOS
Atracción, selección e
incorporación
Desarrollo y planes de sucesión
Capacitación y entrenamiento
Evaluación de
desempeño
Remuneración y
beneficios
Análisis y descripción de puestos
GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS
Competencias
Conocimiento
Competencias: Comportamiento de las personas en el trabajo o en situación de trabajo
Conocimientos: Están en la parte inferior de la pirámide porque son la base, son más fáciles de detectar o evaluar
Diagnóstico de Capacidades:
Actitudes, valores
Destrezas o Destrezas o habilidadeshabilidades
Conocimientos
Actitudes, valores
Aspectos superficiales: más fáciles de identificar.
Núcleo de la personalidad: más difíciles de detectar.
Fuente: Spencer y Spencer
IMAGEN PROPIA:LA GENTE ES DE TRES TIPOS:
Lo que ellos creen que son Lo que nosotros creemos que son Lo que realmente son
Cuando se trabaja con personas con distintas personalidades y se realizan diagnósticos de capacidades hay que lograr que estos tres tipos se fusionen en uno solo
Algunas consideraciones
Los procesos definen el empleo del capital humano
La administración del capital humano está atada al entorno que enfrenta la organización, la estrategia institucional (pública o privada)
La gestión del capital humano implica establecer mecanismos de motivación – clima laboral
La gestión del capital humano implica establecer incentivos para alinear intereses personales con los de la organización
Dimensiones de las competencias personales
Cualidades intelectuales
Cualidades personales
Cualidades interpersonales
Capacidad: No enfrentan restricciones
Compromiso: disposición a cumplir tareas
Habilidad: destreza aplicar conocimientos
Conocimiento: Formación laboral - experiencia
Algunas estrategias
Invertir en conocimientos y habilidades
Reducir los costos del esfuerzo
Actuar sobre las condiciones de trabajo
Flexibilizar tiempo y lugar de trabajo
Enfatizar “trabajo inteligente”, eficaz más que el “trabajo duro”
Definir política: incentivos, compensaciones, amonestaciones, correcciones
Estructurar funciones y establecer normas y procedimientos
Hacer conocer y recordar que existen funciones a desarrollar en cada puesto
Algunas estrategias Las funciones deben ser comprensibles y posibles de ser cumplidas
Debe realizarse evaluación periódica de las funciones
Actualizar los manuales de organización y funciones
Los manuales de organización y funciones deben ser entregados bajo cargo
Proveer canales de comunicación y flujos de información
Identificar y promover las “mejores prácticas” en el trabajo
No perder de vista las actividades extra-laborales
Ajustar el trabajo a la competencia de las personas
Proveer canales de comunicación y flujos de información
Definición de los puestos
Reclutamiento y selección nuevos colaboradores Capacitación y formación Compensaciones Evaluación de desempeño Desarrollo de carrera y planes de carrera Asignación de todas las tareas que deben
realizarse
Objetivo de la Evaluación: Alinear los puestos de la organización conforme
a importancia, asignando un valor relativo de acuerdo a los valores organizacionales
Responsabilidades de los diferentes puestos
Los niveles de exigencia requeridos respecto:
Conocimientos Experiencia Habilidades
Evaluación de puestos
Los puestos necesitan tener suficiente contenido y alcance para ser analizados
SI NO ES ASÍ COMO:
Reclutamos Capacitamos y desarrollamos Motivamos Identificamos puestos mal definidos
Por qué evaluar puestos?
Retribuir conforme a los valores organizacionales (responsabilidades, capacidades, etc.)
Equilibrio entre el valor de mercado y el valor de empresa
Comprensión de los puestos e identificación de posibles carreras (desarrollo)
UTILIDAD DE LA EVALUACIÓN DE
PUESTOS
REDUCIR QUEJAS Y ROTACION
SELECCIÓN, ROTACION Y PROMOCION
ACLARAR FUNCIONES, AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDADES
MEDIR Y CONTROLAR LOS COSTOS DE
PERSONAL
VALOR Y CONTRIBUCIÓN DE
CADA PUESTO
ASIGNAR PUESTOS DE ACUERDO A COMPETENCIAS
Alternativas
Retribución por capacidades/ conocimiento
¿Deberíamos pagar a la gente por lo que sabe o por lo que hace con lo que sabe?
Estructura de la organización:
Areas y funciones
Niveles
El contenido de cada puesto es la parte de responsabilidad que le corresponde al puesto
Factores comunes
ACTUAR: Responsabilidad por resultados (accountability)
PENSAR: Solución de problemas (problem solving)
SABER: Habilidades (Know-how)
Método de evaluación de puestos Compara contenidos de puestos, no títulos
(responsabilidad) Se valúa el puesto, no la persona que lo ocupa Los puestos se valúan en un momento especifico Desempeño medio (cumplimiento de responsabilidad) Los puestos se ubican dentro de organización concreta Para evaluar se utilizan “factores comunes del puesto”
Proceso de evaluación
La base del proceso de evaluación es la comparación de puestos entre si
Solamente podemos apreciar diferencias CUANTITATIVAS entre puestos cuando el contenido de uno de ellos sea al menos un 15% superior al otro
Se sugiere un proceso de cascada que arranca en la cúspide de la organización
Principios para evaluación de intervalos: puestos, factores y elementos de evaluación
No es posible apreciar ninguna diferencia; ambos resultan prácticamente iguales
0
Llega a apreciar alguna diferencia mínima, 1
Se aprecia una diferencia perceptible 2
Son obvia y evidentemente diferentes. Es necesario compararlos con otros puestos, factores y elementos más cercanos, para
valorar con mayor precisión la magnitud de la diferencia
3 ó mas
Cuantificación de factores
Habilidades: Conjunto de conocimientos, experiencias y capacidades exigidas por el puesto.
Integrado por: Habilidad especializada Habilidad de gestión y/o gerencia Habilidad en relaciones humanas
Se valúan en amplitud (diversidad) y profundidad (especialización), con independencia de cómo adquirieron
Cuantificación
de Factores
Sistema Hay
Habilidad Especializada
Competencia requerida por la complejidad de la función y que se concreta en procedimientos prácticas, técnicas y experiencias.
Puestos Operativos(Procedimientos prácticos)
Puestos Tácticos(Técnicas Funcionales)
Puestos Estratégicos(Técnicas Empresariales)
Habilidad en Gerencia
Competencia requerida por la amplitud de la gestión con que el puesto se enfrenta para integrar y armonizar funciones, recursos y
objetivos distintos.
Habilidad en relaciones humanas
Competencia requerida para lograr resultados a través de otros
Liderazgo
Solución de Problemas
Actividad mental requerida en el puesto para identificar, definir y encontrar solución a los problemas que se presenten
ESTE FACTOR SE INTEGRA POR 2 ELEMENTOS:
Marco de referencia Complejidad del Pensamiento
SE CUANTIFICA COMO UN % DEL FACTOR HABILIDADES
Responsabilidad por resultados:
Posibilidad de responder por acciones, decisiones y sus consecuencias empresariales. Este factor, implica la medición de la aportación del puesto sobre los resultados finales de la organización.
El factor se integra por 3 Elementos Libertad para actuar Magnitud Impacto
Libertad para actuar
Posibilidad que el puesto tiene para influir en las acciones y decisiones en relación al proceso o función considerada.
Puestos Operativos Qué hacer y como hacerlo
Puestos tácticos Qué hacer
Puestos estrátegicos Qué hacer a largo tiempo
Magnitud
Volumen general de resultados específicos sobre los que incide el puesto principalmente o con mayor claridad.
Cifras dinámicas anuales
Expresados en un valor monetario
Impacto
Es la forma de incidir que tiene el puesto sobre la producción de resultados
“Impacto Directo” Primario Compartido (excepto con jefes y subordinados)
“Impacto Indirecto” Contributorio Remoto
Diseño de Estructura Salarial
Introducción: Algunas consideraciones
Organización competitiva – globalización
Consumidores y administrados: derechos
Potencial humano creativo y comprometido
Eficiencia – eficacia – especialización
Introducción: Algunas consideraciones Variables en la gestión del recurso humano:
Remuneración: Asignada por costumbre o empíricamente Técnicamente
Creatividad y compromiso Cultura organizacional – valores Motivación y clima laboral Creatividad y compromiso no deben verse
afectados por estrechez económica
Rol remuneración técnicamente asignada:
Atractivo: Recurso humano que necesita la organización
Retenedor: Personal creativo y comprometido - completar su remuneración - tranquilidad
Motivador: Al comparar con la competencia siente satisfacción si su salario es igual o superior en condiciones equivalentes.
Técnicas y metodología de asignación salarial:
Se pueden clasificar en tres:
1. Fija : Asignación con base en el valor relativo de los cargos
2. Variable: Asignación combinada
3. Excedente: Asignación por méritos, por resultados
Asignación con base en el valor relativo de los cargos:
Se utilizan dos tipos de técnicas:
Técnicas cualitativas
Técnicas cuantitativas
Sistemas de jerarquización
Sistemas de clasificación
Sistemas de asignación de puntos
Sistemas de matrices y perfiles
Sistemas de alineamiento
Sistema de jerarquización
Ordenación de cargos de la organización
Criterio: posición del trabajo como un todo
Es decir: Funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos
Sistema de clasificación Sistema de Categorías Predeterminadas:
Establecer: grupos, categorías, niveles
Importancia relativa: funciones y requisitos cargo
Se hace la jerarquización en cada una
Grupos ocupacionales: Profesionales, técnicos, obreros
Catorce Niveles Estado
Sistema de asignación de puntos:
Análisis ocupacional: Trabajo de campo o recopilación de datos de fuentes primarias.
Elaboración: Manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecución del cargo.
Pasos: selección de factores, definición, división y definición de grados y diseño de tabla maestra.
Prueba estadística para verificar: «Análisis y corrección del manual de valorización»
Obtención de los factores definitivos a utilizarse en la estimación del valor relativo de los cargos.
Como estructurarlo?
Principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:
Su puesto: valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto
Su eficiencia personal Las necesidades del trabajador y su familia Las posibilidades de la institución y el valor del
mercado
Que debo tener en cuenta en el Estado?:
Regímenes laborales:
1. Régimen laboral público: D. Leg. N° 276
2. Régimen laboral privado: D. Leg. N° 728
3. CAS: D. Leg. 1057 – Ley 29849
4. Régimen prácticas pre-profesionales y profesionales
CAFAE: No tiene naturaleza remunerativaInstrumentos de gestión
Sistema Unico de Remuneraciones:
Universalidad Base técnica Relación directa con la carrera administrativa Adecuada compensación económica
Administración pública constituye una sola institución
Servidores trasladados conservarán el nivel de carrera alcanzado
Que conceptos lo componen:
Percepciones: Ingresos que recibe el
trabajador por todo concepto Remunerativos No remunerativos
Deducciones: Descuentos que se le hacen al trabajador – aportes previsionales
Ingresos: diversos componentes
Salario o Sueldo básico: asignaciones Descanso semanal Horas extras Aguinaldo Vacaciones Prima o remuneración vacacional
Como se constituye en el estado?:
Haber básico: Funcionarios: Acuerdo a cada cargo Servidores: 14 niveles de carrera
En todos los casos es el mismo para cada cargo y para cada nivel
Nivel inferior un haber básico equivalente a una Unidad Remunerativa Pública
Tratándose altos funcionarios y servidores públicos:
Ley N° 28212: Unidad Remunerativa del Sector Público –URSP aplicable a:
Presidente de la República: 10 URSP Congresistas, Ministros, Miembros del TC y CNM,
Vocales y Fiscales Supremos: 6 URSP Presidente Gobierno Regional: 5 ½ URSP Alcaldes Provinciales y Distritales: 4 ¼ URSP Consejeros y Regidores: Dietas 30% sueldo del
Presidente Regional o Alcalde
Como se constituye en el estado?:
Bonificaciones: Personal: Antigüedad en el servicio:
quinquenios Familiar: Cargas familiares Diferencial: Porcentaje con carácter único y
uniforme para todo el sector público
Como se constituye en el estado?:
Beneficios: Ley o reglamentos, uniformes para toda la administración pública Cumplir 25 (2) ó 30 (3) años de servicios:
remuneraciones mensuales totales Aguinaldos: Monto fijado por D.S. CTS: Nombrados
50% remuneración principal menos de 20 años Una remuneración principal 20 o más años Por cada año completo hasta un tope de 30 años
Prohibición: Factores de reajuste SMV u otro
Decreto Ley N° 22404: Ley General de Remuneraciones
a) Remuneración básica
b) Remuneraciones complementarias: personal, familiar, por promoción, por retardo en el ascenso, transitoria pensionable
c) Remuneraciones complementarias del cargo: Por responsabilidad directiva, trabajo altamente especializado, por Asesoría, por estrategia del Desarrollo Regional
Decreto Ley N° 22404:Ley General de Remuneraciones
d) Remuneraciones Especiales por: enseñanza, horas extraordinarias, servicio exterior de la República, condiciones de trabajo, función contralora, riesgo de vida, gratificaciones, directorio, propina, reenganche, función de investigación universitaria, función en salud, remuneración compensatoria por guardia hospitalaria – Aetas.
e) Remuneración del empleado eventual.
Deducciones o descuentos:
Sistema de pensiones: ONP – AFP
Impuesto a la renta
Préstamos, previa autorización
Fondos comunes, cuota sindical
Mandato judicial - límites
Las políticas sobre administración de sueldos y salarios:
Políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo.
Los trabajadores deben conocer las políticas
Deben de administrarse en toda la organización.
Políticas bien establecidas: Logra exista menos inconformidad de los trabajadores.
LA MOTIVACIÓN LABORAL
Análisis y teorías
LA MOTIVACIÓN: DOS PUNTOS DE VISTA
TRABAJADOR:
Impulso que lleva a actuar para satisfacer necesidades y conseguir objetivos
ORGANIZACIÓN: Habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y además lo hagan bien
El proceso motivacional desde el punto vista del trabajador :
NECESIDAD CONDUCTA
TENSION
No logroFRUSTRACION
NECESIDADSATISFECHARELAJACIÓN
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Autorrealización
De estima
Sociales, familiares
Seguridad y salud
Fisiológicas
Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland
El ser humano actúa fundamentalmente por cuatro impulsos:
Motivación de logro: obtener los mejores resultados Motivación de afiliación: sentirse parte de un grupo Motivación de competencia: trabajos de alta calidad Motivación por el poder: control de los medios e influir
en las personas
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
Promoción en el trabajo Política salarial Clima laboral - ambiente de trabajo Valoración hombre-puesto de trabajo Entorno social Entorno familiar
Cómo evalúo?
LA FRUSTRACIÓN
Estado de tensión emocional que se produce cuando aparece un obstáculo que impide alcanzar un objetivo.
Como gestionar la frustración: Prevenir la situación frustrante Analizar objetivamente la situación desde
diferentes puntos de vista Evitar que afecte nuestra conducta Evitar las conductas agresivas hacia otros Desarrollar la autoestima Definir un plan o estrategia Influye el entorno social y familiar?
Metodología para establecer necesidades y formulación de Planes de Capacitación
Técnicas de evaluación del desempeño laboral - aplicaciones.
Algunas definiciones:
Brecha: Diferencia entre competencias contenidas en el perfil del puesto y quien lo ocupa
Competencias: Características personales que se traducen en comportamientos observables para el desempeño laboral - supera estándares previstos
Puesto: Requisitos mínimos que debe reunir y funciones que se asignan
Descripción del puesto: Establecen relaciones, funciones, responsabilidades y condiciones de trabajo
Algunas definiciones:
Perfil del puesto: Requisitos que se debe cumplir
Formación académica Experiencia Habilidades técnicas Competencias y/o destrezas
Evaluación de desempeño: Instrumento de gestión – mejora continua
Medición de competencias Logro de metas
Formación laboral: Capacitación teórica y/o práctica que reciben las personas al servicio del Estado en la entidad y dentro de la jornada laboral
Antecedentes:
D. Leg. 1023: Función de Servir planificar y formular las políticas nacionales del Sistema en materia de desarrollo y capacitación
D. Leg. 1025: Aprueban normas de capacitación y rendimiento para el sector público – Regular la capacitación y evaluación
D.S. N° 009-2010-PCM (Reglamento) Entidades públicas aprobar Plan de Desarrollo de las Personas al Servicio del Estado
Directiva para la elaboración del Plan de Desarrollo de las Personas al Servicio del Estado: Lineamientos
Plan de Desarrollo de las Personas al servicio del Estado - PDP
PDP : Plan de gestión mejorar las acciones de capacitación y evaluación
Vigencia Quinquenal
Implementado PDP Anualizado
Plan DP Quinquenal: Componentesa) Misión, visión y objetivos estratégicos
b) Competencias necesarias: personas de acuerdo a la función – resultados de evaluaciones
c) Identificación de objetivos y estrategias de capacitación: Número de personas, tipo de evaluación y financiamiento
d) Metas de capacitación y evaluación: Indicadores mecanismos de seguimiento y evaluación
Presentarse mayo del año anterior al inicio de vigencia, aprobado se remite a Servir
PDP Anualizado a) Aspectos generales
a) Objetivos de capacitación y evaluación: Plan Estratégico Institucional -PEI y el Plan Operativo Institucional – POI
Evaluacióna) Identificación de principales brechas: Evaluación de
competencias entre otrasb) Definición del método de evaluación de competencias
y/o logro de metas
a) Capacitacióna) Identificación de acciones anuales de capacitación,
objetivos, personas involucradas y cronogramab) Cuantificación de acciones e identificación de recursos
Quienes elaboran el PDP?:
Comité de Elaboración del PDP: Secretario General, Gerente General Director de la Oficina de Presupuesto Director de la Oficina de Recursos Humanos Representante del personal: Elegido votación
secreta por período de 3 años: alterno
Caso de los Comités de Seguridad y Salud en el Trabajo
Funciones del representante de la oficina de RRHH
Desempeña como Secretario del Comité
Mantener registro de la documentación y acuerdos
Redactar y archivar actas de reunión
Elaborar y proponer los PDP Quinquenal y Anualizado, coordinado con Jefaturas
Realizar seguimiento a ejecución PDP Anualizado
Presentar informe: Comité al término de implementación
Tipos de evaluación:
Del desempeño del trabajador
Evaluación del puesto
Del trabajador en la organización
Evaluación del trabajador en el proceso
Para que se evalúa?:
Rediseñar procesos
Medir cumplimiento de resultados esperados
Establecer nivel y forma de remuneración
Cambiar incentivos según estrategia de organización
Evitar reducción en productividad y eficiencia
Anticipar necesidades de entrenamiento
Reasignar capital humano
Capacitación específica
Definir promociones
Filtrar y retener a los mejores
Suspender relación laboral
Registros legales
Componentes de la evaluación: Cualidades intelectuales
Razonamiento lógico Habilidad analítica Pensamiento abstracto Creatividad
Cualidades interpersonales Empatía Comunicación Trabajo en equipo Liderazgo Capacidad para delegar Capacidad para seleccionar
personas
Cualidades personales Honestidad e Integridad Persistencia y empeño Objetividad Disposición a aprehender Agilidad e iniciativa Firmeza Actitud frente al riesgo
Habilidades: Destrezas
Conocimientos: Formación Experiencia
Técnicas de evaluación
Evaluación por objetivos y resultados
Evaluación por competencias
Evaluación por entrevista
Evaluación por examen
Evaluación por encuesta
Evaluación libre (no estructurada)
Aspectos a tomar en cuenta en la evaluación:
Es objetiva y medible?
Con que periodicidad?
Se retroalimenta? Feed back
Evaluación única o múltiple?
Generales o específicas?
Anónima o identificada?
Cuanto explicación o apelación se concede?
Participación del trabajador: diseño y determinación de objetivos y resultados ?
Se cuenta con evaluadores entrenados?
Evaluación del desempeño: Objetivos Desarrollo personal y profesional Mejora permanente de resultados Optimización de los recursos humanos
Debería ser tomado en cuenta para la ruptura de la relación laboral?
Evaluación del servicio civil- D. Leg. 1025:
Sistemático
Continuo de apreciación Objetiva y
demostrable
Integral
Reglas mínimas de la evaluación:
Aplicado: En función a factores mensurables, cuantificables y verificables
Abarca a todo el personal al servicio del Estado
Periodicidad no mayor de dos años
Resultados públicos y se registran ante la autoridad
Calificación notificada: Se cuestiona ante Oficina de Recursos Humanos. “Personal de rendimiento sujeto a observación” al Tribunal del Servicio Civil vía apelación
Se califica a los servidores como:
Personal de rendimiento distinguido
Personal de buen rendimiento
Personal de rendimiento sujeto a observación
Personal de ineficiencia comprobada
Consecuencias de la evaluación: Determinante para concesión de estímulos y premios
Determinante para: desarrollo de la línea de carrera Permanencia en la institución
Plan de capacitación para atender casos de personal “rendimiento sujeto a observación” para brindarle formación laboral y actualización
Consecuencias de la evaluación: Producida segunda evaluación y se mantuviera
“observación” será calificada como personal de ineficiencia comprobada
Causa justificada para extinción del vinculo laboral Terminación de la carrera
Procedimiento de cese:
- Comunicación escrita - causa
- Razones del cese
- Documentación que sustenta el cese
Incompetencia como causal extinción del contrato de trabajo: Ley N° 11377: Estatuto y escalafón del Servicio Civil
(1950), Art. 83: Faltas de carácter disciplinario: Incompetencia o
incapacidad para el ejercicio del cargo
D. Leg. N° 276, Art. 35: Causas justificadas para cese definitivo: Ineficiencia o
ineptitud comprobada para el desempeño del cargo.
Reglamento 276, Art. 186: para el desempeño de las funciones asignadas según el
grupo ocupacional, nivel de carrera y especialidad.
Incompetencia como causal extinción del contrato de trabajo: T.U.O. del Decreto Legislativo N° 728:
Causas relacionadas a la capacidad Detrimento de la ineptitud sobrevenida determinante
para el desempeño de sus tareas Rendimiento deficiente en relación con la capacidad del
trabajador y con el rendimiento promedio en labores y bajo condiciones similares
Causas relacionadas a la conducta – Artículo 25
Planificar – Hacer – Verificar - Actuar
Gracias,
por vuestro tiempo y atención
“tupananchis cama”
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