Taller de Networking
AEP Ciudad del Saber PanamáSeptiembre 2007
ENFOQUE: Capital de riesgo es más redes y confianza, que dinero …
• Promovemos una mayor sensibilidad….• Sobre la importancia de las redes para lograr el éxito del
emprendimiento o empresa, inclusive para conseguir financiamiento
• Acerca de nuestras distinciones para hacer mejor uso de las redes para emprendimiento o empresa
• Y por cierto, de acciones concretas para potenciar emprendedores y emprendimiento o empresa vía redes (incluida la obtención de inversionistas)
Agenda
• OCTANTIS, quienes somos• Fundamentos de la importancia de redes• Los prejuicios ….lobby, pituto• Networking como una forma sistemática e
inteligente de búsqueda de valor • Elementos necesarios para crear redes• La confianza• Linked In
OCTANTIS, Potenciadora de Negocio
OCTANTISPotenciadora de Negocios en Red
Nuestra misión se encuentra en orquestar elementos apropiados del Ecosistema de Negocios que ayuden a la generación de empresas, poniendo especial énfasis en la
gestión de redes atingentes a cada etapa de los emprendimientos, como elemento esencial para la
ocurrencia de todos los demás.
Potenciadora de Negocios en Red, apoya la generación de emprendimientos dinámicos para contribuir al desarrollo económico, en forma moderna y
sostenida.
Sabemos de Negocios
Sabemos de Innovación y
Tecnología
Sabemos de Emprendimiento
Resultados
• 4 años de vida operativa• 3.000 prospectos de negocios• 61 empresas formalmente creadas• 86 proyectos en cartera• Facturación compuesta de las 8 principales
empresas alcanza los 10 millones de USD• 12 patentes internacionales en curso.• Formación de primera red de inversionistas ángeles
que ha invertido sobre el millón y medio de USD• Un millón y medio adicional de subsidios públicos
para emprendedores• Otro millón y medio de capital de riesgo privado• Amplia red de colaboración a nivel internacional
(SILICON VALLEY, SEATTLE, CAMBRIDGE, SIDNEY, ETC.)
• Apoyando iniciativas en diversos países de América latina
• Caso de estudio INCAE, BID• Proyectos estratégicos en sectores de energía y
biotecnología• Fallo empresarial, dinámico femenino
La experiencia OCTANTISLa incubadora/aceleradora
orquestadora de redes y ecosistema
Tipos de Incubadoras, Aceleradoras, Potenciadoras.
Tiempo
Real state Incubators
Universitarias / de basetecnológica
Incubadoras de redes
Aceleradoras de empresas
Incubadoras Virtuales
Parques Tecnológicos
Incubadoras Internacionales
Incubadora de Red
Acceso privilegiado, éxito no garantizado
Incubadora de Red
Acceso privilegiado, éxito no garantizado
Generar empleo, sobrevivencia, transferencia tecnológica
Orientadas al crecimiento y valor para inversionistas
Ecosistema para acelerar el emprendimiento
Emprendimiento dinámico e innovador
LegalesContables y
tributarios
Branding
Diseño deproductos
Financiamiento
Capital de riesgo
Disponibilidad de llegar a Inversionistas
Ángeles
Acceso Bancario a emergentes
SubsidiosInnovación en productos o
nuevas líneas
Proveedores de Conocimiento
Tecnologías disponibles
Universidad,Centros &
Incubadoras
Científicos, Laboratorios
I+D
Proveedores especializados
Activos de capital einstrumentos
Materias primas
Redes emprendedores
exitosos y fallidos
Redes de Usuarios / clientes
Redes de sociosclaves
Cultura y Sociedad
Conectividad networking
Valores asociados
a emprender
Modelos de referencia
Disposición a vivir fuera del país
(saber inglés)
Protecciónde propiedad
intelectual
Acceso a asociaciones
Tolerancia alfallo empresarial
Fondos de garantía
Acceso a técnicos habilitados
Apertura aAdoptar
innovaciones
Diversidad
Marco regulatorio
Política pública focalizada
en prioridades país
Propiedad Intelectual
MK II - III
Pactos de accionistas
Marco regulatorio Para crear y cerrar
empresas AcuerdosConfidencialidad
MercadosMercados
locales
MercadosInternacionales
Corporaciones
Competitividad de los
sectores
CapitalSemilla
Formalización y
Puesta en Marcha
Emprendimiento dinámico e innovador
LegalesContables y
tributarios
Branding
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Financiamiento
Capital de riesgo
Disponibilidad de llegar a Inversionistas
Ángeles
Acceso Bancario a emergentes
SubsidiosInnovación en productos o
nuevas líneas
Proveedores de Conocimiento
Tecnologías disponibles
Universidad,Centros &
Incubadoras
Científicos, Laboratorios
I+D
Proveedores especializados
Activos de capital einstrumentos
Materias primas
Redes emprendedores
exitosos y fallidos
Redes de Usuarios / clientes
Redes de sociosclaves
Cultura y Sociedad
Conectividad networking
Valores asociados
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Modelos de referencia
Disposición a vivir fuera del país
(saber inglés)
Protecciónde propiedad
intelectual
Acceso a asociaciones
Tolerancia alfallo empresarial
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Acceso a técnicos habilitados
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innovaciones
Diversidad
Marco regulatorio
Política pública focalizada
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Propiedad Intelectual
MK II - III
Pactos de accionistas
Marco regulatorio Para crear y cerrar
empresas AcuerdosConfidencialidad
MercadosMercados
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Competitividad de los
sectores
CapitalSemilla
Formalización y
Puesta en Marcha
Modelo de Servicios / Cadena de Valor
Puesta en
marcha
Gestación Puesta en Marcha Desarrollo InicialEscalamiento y Consolidación
Quierenemprender
Decidenemprender
Estánemprendiendo
Quieren serexitosos
Proceso Emprendedor
Cadena de Valor OCTANTI S
Aceleración
Fase de oportunidad y profundización
Desarrollo I nicial
Diseño de Negocios Desarrollo Empresarial (Escalamiento y Consolidación)
Desarrollo deMercado
Programas por
segmentos
Innovación o Diferenciación
Identificación de la oportunidad de
negocioElaboración del
proyecto
Inicio de la actividad empresarial.
Búsqueda de recursos para comenzar y
movilizarse
Introducción al mercado
Dar forma a la compañía
Crecer rápida y sostenidamente
Puesta en
marcha
Gestación Puesta en Marcha Desarrollo InicialEscalamiento y Consolidación
Quierenemprender
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Estánemprendiendo
Quieren serexitosos
Proceso Emprendedor
Cadena de Valor OCTANTI S
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Desarrollo I nicial
Diseño de Negocios Desarrollo Empresarial (Escalamiento y Consolidación)
Desarrollo deMercado
Programas por
segmentos
Innovación o Diferenciación
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proyecto
Inicio de la actividad empresarial.
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movilizarse
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OCTANTIS,The Long Tail
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
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Ven
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MU
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US$100K
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US$100K
La cartera cuenta con un gran grupo de empresas con facturaciones levemente superiores o en torno de los US$100.000 y que son importantes pues serán el capital futuro de OCTANTIS.
US$141 millones el 2011
Varias incubadoras en una
0
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TIC
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Una agrupación de proyectos según sector muestra que al interior de Octantis existen el equivalente a cuatro incubadoras: 1) TICs, 2) Salud y Ciencias de la vida, 3) Innovaciones de Servicios y 4) una incubadora miscelánea
Cartera de Diseño de Negocios
EJECUCION GRADUACIONPROPUESTAS Y NEGOCIACION
10 15 3
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IOS
ConfianzéS1
RecyclaIBR Oil Hunter
BPO Confirming
BIOMEC
Mago de Oz
B2PRINT
Masas de Chile
Multiverze
Wiseconn
Movix
AquaFood
Potencial empresarizable
Prioritarios (acuerdo Acel)
Para presentar a próxima Foro de Inv.
I
Nowire
RebsolChileansky
V&A
Presentados ante Foro de Inv.
I
II
II
I
I
I
ONCOBIOMED
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EAlta Dental
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Potencial L2
S2
I
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Rethink
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Allan Krause
Surikat
S2
Platos Frescos
Partituras
I
L2 adjudicadoL2
Superficies Iluminadas
FILE TV
Biodisel
L2
L2
L2
L2
L2
L2
L2
Anoranet S2
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FMF
Nutrición parenteral
Label Chile
S2Mundo Repuesto
L2
Cartera Aceleración
I
Bleu Organique
Geo Ad
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Altalena
Visuali S2
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Multicanal
Entre lazos
General Rendering I
S2
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Emprendimiento Dinámicoy un tema de redes y ecosistema!!!!
2001
2005
2001
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Argentina
Brazil
Chile
México
Venezuela
2002
2003
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2005
2002
2005
Entrepreneurial Dynamics versus Competitiveness (Ernesto Amoros)
Entrepreneurial Dynamics versus GDP per capita
(Ernesto Amoros)
2000
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0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000
GDP per capita PPP
ArgentinaBrazilChileMéxicoVenezuela
2000
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Algunas reflexiones
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GDP per Capita 2005, (PPP)
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Eastern Europe EU
Middle income countries
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Fuente: Estudio Gustavo Crespi-FUNDES, en base datos del SII
67.310
... empresas se crearon en 1996
39.492
...empresas ya no existían el 2001
13... Llegaron a grandes y
empezaron como emprendimientos
47... Llegaron a grandes y
empezaron como pequeñas empresas
Situación en Chile…
Pérdida de PIB y nuevo crecimiento (Chile) (*)
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
% de PIB "perdido" (2001) Crecimiento promedio del país (2000-2004)
El crecimiento podría haber sido de ~5% sólo por este efecto!
0
10000
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90000
1
estimacion PIB generado porempresas desaparecidas (2001)
PIB 2001(US$ millones)
2000 empresas / año: aporte dinámico de 2% al crecimiento país
(*)Cifras estimativas
4-5 mil empresas/ año
US$K400/año
Emprendimiento dinámicos..
• Inician con ventas de 100 mil USD o más• Tasas de crecimiento de 35% a lo menos• Clara voluntad de acumulación• Se apoyan en alto grado de diferenciación cuando
no de innovación: vale decir no en transformación de materias primas, por lo tanto son limpias o sustentables en su esencia!!!!!!!
• Potencial de ser al menos mediana empresa• Equipos emprendedores y cultivo de redes de
contacto• Experiencia previa (el fallo no es malo)
Brillantes fallos(2 a 3 intentos previos…emprendedores chilenos exitosos)
Escalabilidad !!!!! no muerte en el abismo, tiene que ver con reglas de negocio y redes no sólo
con capital
Emprendimiento dinámico proporciona nuevo crecimiento!!!!!
Dilema de los innovadores
• En las empresas establecidas...• Cuando surgen nuevas ideas se requiere fondos para
desarrollarlas• Las ideas que consiguen recursos son las que ayudan a
ganar más plata• Lo cual favorece ideas para satisfacer a clientes
existentes• Rechazando ideas innovadoras y radicales
“.. Ninguna idea llega totalmente delineada, cuando surge, está SEMI CRUDA
y debe seguir un proceso …”C. Christensen
Emprendimientos dinámicos explotan asimetrías de motivación
• Eligen aquella parte del mercado que los líderes están menos motivados para defender
• Desarrollando un nuevo mercado o aplicación en una industria dominada por una compañía establecida
• Una innovación sólo tomará forma, si ayuda a la gente a hacer mejor algo que ya realizaba
• No intentan que la tecnología sea tan buena como para competir por calidad con las ofertas establecidas
• Hacen esto bajo un modelo de negocio que no resulte atractivo para los líderes actuales
…el proceso emprendedor y la necesidad de redes específicas para cada etapa
• Apoyo para pasar de una idea a diseñar un negocio (armar la idea)• Apoyo en la visión de negocio y comprensión del entorno (mentoring)•Acercar redes y contactos para contar una oferta al mercado •Búsqueda de financiamiento para iniciar•Búsqueda de apoyo en conocimientos específicos: mkt; finanzas u otros.
• Apoyo para crear la empresa en aspectos legales, contables, tributarios.• Asesoría práctica: “de cómo hacer las cosas” - busca compartir los problemas• Validación comercial - - piloto de ejecución, el primer cliente que de fé que “esto resulta”•Búsqueda de proveedores y aliados, como socios empresariales• Búsqueda de pertenencia: asociaciones y sistemas de apoyo para tener información del entorno
• Apoyo en dirección estratégica del negocio – directrices del negocio• Nuevos clientes - Redes comerciales• Complementos al equipo gestor• Requerimientos de financiamiento•Vínculo con instituciones empresariales (para tener información del entorno, y apoyo en general)•Generación de redes entre emprendedores (ras)
•Motivación para emprender
• En el caso de las mujeres las razones que motivan son: - satisfacción laboral - sensación de triunfar - la oportunidad - el dinero
(más que el ser independientes y el dinero en el caso de los hambres)
•Adquisición de motivación para ser empresario
•Identificación de la oportunidad de negocio•Elaboración del proyecto
•Decisión de iniciar la actividad empresarial•Búsqueda de recursos para comenzar y movilizarse
•Introducción al mercado•Gestión de la empresa
MOTIVACION GESTACIÓN PTA. MARCHA Dº INICIAL
PostulantesERNC
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Inversionistas
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due dilligenceDesarrollo de
planes de negocio
Diseño de Negocios
Premio I
(Due dilligence)
Premio II
(Ser parte del Portfolio para inversionistas)
Premio III
(Apoyo a BP)
Convocatoria Pública
Selección Activa
OPORTUNIDAD
Proceso justo
Portfolio Biotech
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(Foro de inversión/
VC/consorcios)
Proceso de emprendimiento Biotech
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Desarrollo de oportunidad
Desarrollo de planes de negocio
Diseño de negocios
Premio IPremio I
(Due (Due dilligence)dilligence)
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(Ser parte del (Ser parte del Portfolio para Portfolio para inversionistas)inversionistas)
Premio IIIPremio III
(Apoyo a BP)(Apoyo a BP)
Convocatoria Pública
Selección Activa
Enfoque “pull” de demanda
Industry/Market requirement-
need
R&D Enabling Solution
Product-Solution
Desarrollando Compañías Globales
Etapa Exploratoria
Evaluar Relocalización
Puesta en Marcha Internacional
Salida a BolsaM. de Capitales
Tiempo
Resu
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Valle de la
muerte
Punto de equilibrio
AmigosFamiliares SubsidiosK Semilla K Ángeles
Capital de Riesgo Fusiones Adquisiciones Alianzas
Cadena de financiamiento para empresas dinámicas
Incubación Expansión ConsolidaciónDespegue
Financiamiento apropiado para cada etapa
Semilla Start-up Crecimiento temprano Consolidación
Etapas de Desarrollo de un Emprendimiento
Nivel de Riesgo
asumido por el
inversor
Alto
Bajo
Fundador, Familia y Amigos
Ángeles
Venture Capital Corporaciones
no-financieras
Mercados de Equity
Bancos Comerciales
Fuente: Angel Investing, Van Osnabrugge-Robinson. 2000
Fundamentos de la Importancia de las Redes
Las conexiones débiles son más importantes para conseguir empleo y oportunidades…
• Según Burt, “una porción del valor que un ejecutivo añade a una firma es su habilidad de coordinar gente, identificando oportunidades de añadir valor dentro de la organización, y de obtener a las personas correctas para desarrollar las oportunidades”.
• El “capital social” de un individuo se refiere al valor de tener una red de contactos que alcanza a muchas (y desconectadas) personas.
Fuente: Burt, Hoyos estructurales” (structural holes)
El problema con los MBAAnne Fisher
• Mientras Jack Welch daba una conferencia en 2005 en la Escuela de Gerencia Sloan del MIT, alguien preguntó: "¿Qué deberíamos estar aprendiendo en la escuela de negocios?" La respuesta de Welch fue la siguiente: "Concéntrense en crear redes. Todo lo demás lo pueden aprender en el trabajo".
El problema con los MBAAnne Fisher
• El decano de Sloan, Richard Schmalensee, quedó perplejo porque "Jack estaba diciendo en pocas palabras que el diploma en negocios era una pérdida de tiempo"…..
• Poco después de esa visita, el MIT comenzó a cambiar su programa: menos materias de habilidad matemática y más materias de relaciones interpersonales. También Wharton, Tuck, Chicago, la Universidad de Virginia y la Escuela Haas de Berkeley, entre otras, están haciendo énfasis en el trabajo en equipo y prestándole más atención de las llamadas destrezas "suaves", como escuchar a los colegas.
Fuente: Revista Fortune, Abril 30, 2007
MAS SUTIL…
MAS REDES MÁS PRODUCTIVOS..
Eliminando prejuicios…el pituto, el lobby, paradigma de la
información
Contexto de Redes
• Amplias investigaciones con y sin Internet muestran que las personas estamos a seis grados de separación (D. Watts)
• Capital social es clave para emprender. Asiáticos comienzan a los 28 años y latinos a los 32 años (BID Emprendimiento).
• Emprendedores prefieren acceso a redes comerciales en etapa de desarrollo inicial en vez de asistencia técnica (P. Angelelli).
• Redes de capital son redes de contacto y redes de experiencia además del dinero (smart money).
• La Innovación abierta supera otras formas de soporte al crecimiento de las compañías: TOYOTA, IBM, LINUX, etc.
Caso Mary Gate o “querida” Mary
• Antes de que MS fuera conocida, Bill Gate tenía una singular distinción en su red, su madre Mary Gate integraba el consejo de administración de United Way junto a John Akers alto ejecutivo de IBM.
• En esa época Akers lideraba junto a otros la entrada de IBM a las computadoras de escritorio.
• Y Mary conversó con él sobre la nueva generación de pequeñas empresas en la industria que estaban subestimadas como competidoras de las firmas más grandes con las que IBM tradicionalmente se asociaba.
• Quizás ella cambio la visión de Akers respecto a quien recurrir para el nuevo sistema operativo de la PC de IBM, o quizás sus comentarios confirmaron lo que ya pensaba…
• En todo caso después de ello….
Fuente: Como construir su red, Brian Uzzi y Shanon Dunlap HBR Diciembre 2005
Otro caso….
El club de la desigualdad
• Un revelador estudio de Seminarium Head Hunting muestra que la gente que encabeza grandes empresas en Chile..
Estudio en 10 colegios En dos Universidades ( + UAI) En dos carreras Ingeniería, Economía y
Administración ( hay una fracción de abogados)
Fuente: Revista Capital, 23/05/2003
Meritocracia
• …. "Hasta mediados del siglo XIX, lo habitual en París era que cada año un jurado seleccionaba las obras de arte que serían exhibidas en los salones de la ciudad. Debido al gran número de obras objetadas en 1863, y a los reclamos de los excluidos, se introdujo la opción de exhibir dichos trabajos en el Salón de Rechazados. Entre quienes exhibieron allí estuvieron Cézanne, Manet y Pizarro.
• De esta manera se removieron barreras de entrada ancestrales y, por primera vez, todos los artistas pudieron presentar sus obras al público, sin la necesidad de aprobación por un jurado. Este fue un punto de inflexión para el arte moderno, pues permitió que emergieran un grupo de artistas que posteriormente sería conocido como los impresionistas. ....“
Fuente: Navia y Engel en Nivelando la Cancha 2006
Networking… para crear una forma sistemática e inteligente de búsqueda de valor
Seis grados de separación…
• En los 60, se hizo vía correspondencia
• A principios del 2000, vía mail…
• El resultado?..el mismo..
• Las personas estamos a lo más a seis grados de separación….
Open Model
Una Red de Invencióncomunidad de inventores
Un Mundo de Comunidades Virtuales
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Conectar y Desarrollar
Conectar y Desarrollar
Elementos necesarios para crear Redes
Elementos necesarios para crear redes
SER UNA OFERTACREAR CONFIANZA
COLABORAR
Las mejores redes de trabajo son realmente trabajos en red
• Cuando el poder de las redes es evidente, ¿cómo podemos usarlo para crear valor?
Se debe poner primero el trabajo en la “red de trabajo” y convertirlo en “trabajo de red”.
• Definir primero el trabajo permite definir los talentos que necesita una red para operar eficazmente
• Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar, influenciar, asignar
Caso facebook, sitio de socialización para estudiantes
Definir el trabajoIdentificar el talento
Diseñar los intercambios
Diseñar la experiencia
Ensamblar la Tecnología
Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar, influenciar, asignar…¿otro?
Asegurar la diversidad adecuada de conociminto, disciplina, culturas, grupos demográficos y personalidades
Equilibrar los beneficios económicos, informativos y emocionales para todos los participantes
Crear un entorno – físico y virtual – que apoye los intercambios
Aprovechar tecnología de punta, pero no solo por la tecnología en sí.
Permitir a los estudiantes formar relaciones y mantener círculos de amigos
Solo estudiantes Económicos: ningunoInformacionales: Saber “quien es quién y qué está pasando”Emocionales: Amistades nuevas y más profundas
Una interfaz simple basada en el “diario mural” y en transmisiones de noticias
Basada en internet, sin necesidad de nuevas funcionalidades
Caso vocalpoint, de Procter & Gamble
Definir el trabajoIdentificar el talento
Diseñar los intercambios
Diseñar la experiencia
Ensamblar la Tecnología
Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar, influenciar, asignar…¿otro?
Asegurar la diversidad adecuada de conociminto, disciplina, culturas, grupos demográficos y personalidades
Equilibrar los beneficios económicos, informativos y emocionales para todos los participantes
Crear un entorno – físico y virtual – que apoye los intercambios
Aprovechar tecnología de punta, pero no solo por la tecnología en sí.
Crear conciencia y demanda de nuevos productos en los consumidores
Mujeres con niños Económicos: Muestra de productos y descuentosInformacionales: conocimiento de nuevos productosEmocionales: orgullo de “estar al tanto”, respeto por saber que su voz es escuchada
Diseño limpio y claro, y contenido de charla informativa informal
Distribución de e-mail
Encuesta y chat en internet
Encuentros personales de tipo informal
Diseña tu trabajo de red
Definir el trabajoIdentificar el talento
Diseñar los intercambios
Diseñar la experiencia
Ensamblar la Tecnología
Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar, influenciar, asignar…¿otro?
Asegurar la diversidad adecuada de conociminto, disciplina, culturas, grupos demográficos y personalidades
Equilibrar los beneficios económicos, informativos y emocionales para todos los participantes
Crear un entorno – físico y virtual – que apoye los intercambios
Aprovechar tecnología de punta, pero no solo por la tecnología en sí.
OCTANTIS…cultiva redes para crear y desarrollar emprendimientos
dinámicos
Servicios para poner en marcha la empresa sobre todo abogados
Socios estratégicos
Clientes
Aterrizaje de planes (BSC)
Inversionistas
Personal clave
Más clientes
Directores(as) - 3R
Experiencia práctica para el diario vivir ( ejecución)
Más equipo y personas clave
Contratos
Banca
Socios estratégicos
Capital de riesgo
Estándares
Conocimiento de nuevos mercados
Redes de contacto en nuevos mercados
Socios para prototipos o diseños de pruebas
Clientes de pruebaEmprendedores que conozcan industria y mercado
Apoyos significativos• Familia•Amigos •Consejeros personales
Tutores(as)
Escala-miento
Fase de oportunida
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Fase de profundiza
ción
Puesta en
marcha
Desarrollo Inicial
Diseño de Negocios Desarrollo Empresarial + Aceleración
Identificación de la oportunidad de
negocio
Elaboración del proyecto
Decisión de iniciar la actividad empresarial.
Búsqueda de recursos para comenzar y
movilizarse
Introducción al mercado
Dar forma a la compañía
Crecer sin morir en el intento
Roles en la creación de Redes
Malcom GladwellTipping Point
K. Stephenson Rob Cross y Laurence Prusak
CONECTORESPersonas hábiles para unir mundos. Conoce mucha gente que cree en él. Conoce gente influyente de diferentes grupos. Tiene mucha imaginación. Es gregario o muy sociable.
DISTRIBUIDOR Da y recibe información, a todos y de todos; conoce a la mayoría de la gente; y todos lo buscan por su carisma y su habilidad para el multitasking. Si se quiere guardar un secreto no hay que contárselo nunca…
CONECTORES CENTRALESSon las personas que formalmente están asignadas como personas a las que hay que acudir
ENTERADOSSon especialistas de información. Recurrimos a ellos cuando tenemos problemas en las áreas en las que se destacan. Leen mucho, les encanta dar consejos, se sienten motivados por ayudar.
ARQUEROAtaja, sirve de enlace, ordena y redirige flujos de información, y aprovecha su poder para convertirse en facilitador o cuello de botella.
AMPLIADORES DE FRONTERA (embajadores)Desempeñan un papel importante en aquellas situaciones en las que las personas necesitan compartir distintos tipos de conocimientos prácticos, como por ejemplo, en el establecimiento de alianzas estratégicas o en el desarrollo de nuevos productos
VENDEDORESConvencedores del mundo. La gente les encuentra divertidos y les escucha. Son encantadores y carismáticos. Apasionados, saben aprovechar todas las posibilidades de persuasión.
DIAGNOSTICADOREl más sutil, le toma el pulso a las redes, bien conectado como el distribuidor, buen observador de las personas, excelente mentor, trabaja la información antes de transmitirla
INTERMEDIARIOS DE INFORMACIÓN personas que conectan las diversas subredes de la empresa. Sin estos intermedios de información no existiría la red en su conjunto
ESPECIALISTA PERIFËRICOLas redes tienen sus excéntricos. Aunque actúan en la periferia, estas personas desempeñan un papel esencial en la red, prestando el servicio de expertos.
Cómo construir su red
• Diagnostique su red
• Forje mejores conexiones
• Cultive a sus agentes
Mapeo de redes (paper trabajo en Red)
Nombre de contacto Quien le presento contacto
A quien ha presentado contacto
usted
Pedro Yo
• Juan Yo
• Diego José
• Francisco Yo
• Guillermo José
Mapeo de redes (paper trabajo en Red)
Nombre de contacto Quien le presento contacto
A quien ha presentado contacto
usted
Caso de redes
2004 2006 2007
Fines 2004. Entra co emprendedor que
aporta gestión comercial y visión
empresarial (durante proceso captación).
Inicio Diseño de negocios. Mentor : Francisco McClure
(Helados San Francisco de Loncomilla)
inicio primeras conversaciones con
inversionistas (fallidas)
Apoyo legal de Carey para reestructurar
compañía y facilitar entrada inversionistas Creación de
consejo asesor de la compañía (compuesto por ex ejecutivo de Arcor y staff de Octantis) que sesiona en el
directorio
Entran en programa P2P para acelerar
ventas
Septiembre 2005 entran dos
inversionistas ángeles (inversión
conjunta de US$50K)
Facturación salta de 4,8 millones promedio mes a 12 millones en
diciembre.Cierre facturación
2006: US$100K.
Facturación proyectada 2007: US$250K (actual
US$140K)
Reinicio de compañía
Producto prometedor
pero emprendedormuy aproblemado
K semilla CORFO
aprobado US$68K
(entregado desde mayo
2007)
2005
Entrada nuevo CEO y nuevo consejero al
directorio (experiencia en retail táctico).
Inician distribución nacional.
Diseño de Negocios Aceleración
http://www.linkedin.com
LA CONFIANZA
Confianza
“..Todo empieza con la confianza y se expande gracias a ella. Hay que prestarle
atención y ver cómo cambia…”Chris Anderson,
fundador de Wired y autor de The Long Tail
“..La confianza mueve las redes humanas, es el combustible que las impulsa…”
Karen Stepherson,
Profesora de Harvard y autor de The Quantum Theory of Trust
Confianza: El Arte de Tejer Redes
• Cinco principios que rigen sucesivas “olas” de confianza: Credibilidad / Conducta / Alineamiento /
Reputación / Contribución
Confianza personal
Confianza en las relaciones interpersonales
Generar la Confianza De los demás “interesados”
4 generadores:
- Integridad
- Intención
- Capacidad
- Resultados
Conductas:
- hablar claro
- mostrar respecto
- ser transparente
- estar dispuesto a corregir errores
- honrar los compromisos
- confiar en otros…
En la organización
Al mercado
A la sociedad
No es abstracto…
“..la Confianza definida como la capacidad gerencial, susceptible de ser aprendida y medida, que aumenta la rentabilidad, las
posibilidades de promoción para los miembros de la organización, y la energía positiva de las
relaciones, dentro y fuera de la compañía…”
Stephen M.R. Covey,
autor de El Arte de Tejer Redes
Una Herramienta…
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