Sinopsis de la quinta disciplina de Peter Senge
Capítulo 1 “Dadme una palanca y moveré el mundo”
Éste capítulo proporciona herramientas para visualizar un mundo
como un sistema compuesto e integrado y no compuesto por
fuerzas separadas, pues todas éstas fuerzas están conectadas y
unidas en un mismo sistema, sólo con éste pensamiento se
pueden crear organizaciones inteligentes.
La gente está acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues
desde que nacen las personas adquieren el hábito de aprender a
través de la vista, los sentidos o guiados por el ejemplo.
De la misma manera las personas en una organización están
dispuestas y alertas a aprender o re-aprender nuevas conductas y
actitudes, en el ejemplo anterior los niños aprenden a través de
sus padres, sin embargo, en una organización su guía es la visión
compartida creada por el creador de la empresa o la alta
dirección. Para poder lograr éste compromiso es importante
aprovechar el entusiasmo y capacidad de las personas en todos
los niveles organizacionales.
Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difíciles
de implementar, pero una vez teniendo en mente que la
naturaleza de las personas es aprender y tienen gusto por
hacerlo.
Para poder lograr guiar una organización inteligentes es
importante guardar coherencia con las aspiraciones propias de
las personas y no estancarse únicamente en sus necesidades
básicas como son el refugio, la comida y el sentido de hacerlos
parte de un grupo, sus necesidades van más allá, una de ellas
están estudiadas y establecidas en la pirámide de Maslow quien
plantea 4
escalones básicos para alcanzar la autorrealización: necesida
des básicas, sociales, de autoestima y autorrealización. Si
unimos éstos elementos y los encaminamos a la fusión de
objetivos personales y organizacionales, obtendremos como
resultado muy probablemente un elemento integral candidato a
formar parte de una Organización Inteligente.
Disciplinas de la Organización Inteligente
Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el
logro de éste panorama está en combinar diferentes disciplinas
que detallaremos a lo largo de éste capítulo.
En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra
Organizaciones Inteligentes. Estas disciplinas fueron
desarrolladas de manera independiente, pero como cualquier
conjunto y principalmente éste tipo de organizaciones Inteligentes
el resultado decisivo está en uso que se les den a las disciplinas.
Pensamiento sistemático
El pensamiento sistemático es precisamente el entender que todo
elemento está unido a un mismo sistema.
Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos
determinar que los problemas que tiene el área de ventas,
recursos humanos, finanzas y producción no son problemas
aislados y deben ser tratados de manera independiente, por el
contrario deben visualizarse como un sistema completo y todos
los problemas presentados son uno mismo que corresponde a
toda la organización resolverlo, pues cada una de las partes está
ligado no solo a la empresa si un a un sistema mucho más
complejo, y que éstas decisiones no solo afecta a la empresa sino
afecta incluso a su entorno.
Dominio Personal
Éste punto habla sobre la temática de enfocarnos en lo que
realmente es importante para nosotros como personas y no
enfocarse a las pequeñeces que retrasan el esfuerzo para
alcanzar las aspiraciones personales.
Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que
les acongoja en ese momento o en periodos cortos “si ya tuviera
el título”, “si mi novio fuera más atento”, “si mi familia me pusiera
más atención” …. llevamos toda nuestra atención a éstos puntos
que perdemos de vista nuestras aspiraciones de vida, para
desarrollarse en la vida personal, laboral y social.
La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en día, en
nuestro presente son los estereotipos adquiridos desde nuestra
infancia. Pues de sin darnos cuenta nos desenvolvemos en
entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e
imágenes ideales que moldean nuestra conducta y forma de
pensar. Desafortunadamente no es extraño sentirse observado y
juzgado por nuestra conducta independientemente si es buena o
no, pues las personas criadas en un entorno social “normal”
adquiere el mal hábito de encontrar un defecto en toda y cada
una de las cosas de las que tenga contacto con ellos.
Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital
quietarse éstos estereotipos mentales y renovarse.
Construcción de una visión compartida
Solo los grandes líderes tienen el don de transmitir y de
convencer a las personas para seguir una meta y comprometerse
de tal manera que la visión se vuelve no solo del líder, sino que
se vuelve parte de todos y cada uno de los miembros de la
empresa, que aún sin la presencia de ésta figura que sirve de
guía, son capaces de seguir actuando bajo ésta visión compartido
que crea un vínculo único de conducta y altera su estilo de vida
que crea una identidad definida, con una aspiración en común.
Para poder construir ésta visión, la meta que se dije debe ser alta
y sumamente hábil para combinar las aspiraciones personales y
organizacionales. Ésta técnica no es como un recetario de cocina,
es más bien un conjunto de principios y prácticas dirigentes.
¿Cómo lograrlo?
Lo que se debe hacer no es imponer la visión es simplemente
venderles la idea y convertirlas en suya para garantizar un
compromiso colectivo e individual.
En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al
trabajar en equipo son muy superiores a los resultados
individuales.
En muchos casos se superan las expectativas establecidas
cuando se trabaja en equipo que cuando se trabaja de forma
individual, siempre y cuando se eliminen los supuestos en el
grupo, pues solo así lograrán descubrir percepciones antes
inadvertidas.
No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en
equipo, pues cada persona es única con ideas propias, la
formación, experiencia, área de formación y estilo de vida en
ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones
presentadas. Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo
mejor es dialogarlo y darle una solución en el momento para
poder lograr acelerar el aprendizaje.
Una de las piezas fundamentales de las organizaciones
inteligentes está en la importancia y esmero que se les dé a los
equipos de trabajo pues las empresas crecen de forma más
rápida si se le presta atención al aprendizaje colectivo.
Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de
igual manera
sabemos que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ci
clo de aprendizaje continuo, donde la persona detecta sus
deficiencias, las aprender y posteriormente las pone en práctica.
Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir
competencias personales, que modifican la forma de pensar, sus
aspiraciones y la forma de interactuar.
La quinta disciplina
Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se
desarrollen las cinco disciplinas como un todo, es decir como si
fuera un sistema.
La meta es desarrollar el pensamiento sistemático en la creación
de una visión compartida, tener una nueva percepción del mundo
y sobre todo de nosotros mismos para sentirnos parte de éste
mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrán los
resultados esperados.
Una organización inteligente crea su propia realidad capaz de
modificarla. Aquí aplica el pensamiento filosófico de Arquímedes:
“Dadme una palanca y moveré el mundo”.
Capítulo 2 ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o
posición económica, a nivel individual, social y empresarial. Las
empresas deben volverse inteligentes para terminar de forma
definitiva con problemas tratados de manera superficial.
Yo soy mi puesto.
Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su
identidad y con ésta mentalidad el empleado puede llegar hacer
ineficiente y poco productivo
El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no
comprende su vida sin el trabajo, ya que, mediante esto,
el empleado empieza a dejar de ser productivo en todas sus
facultades.
Enemigo externo.
Como personas siempre se busca un culpable para todas las
cosas que nos pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro
enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo
real
La ilusión de hacerse cargo.
Para tomar una decisión indispensable la información sobre
cualquier intuición o impulso pues de no tener paciencia para
tomar decisiones los resultados serán arrebatados y con un alto
grado de incertidumbre.
La fijación en los hechos.
Un buen administrador debe ver más allá de los acontecimientos
que se están suscitando en ese momento, debe ser capaz de
detectar nuevas oportunidades.
La parábola de la rana hervida.
Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados
que no somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar,
que cuando nos percatamos de que éstos cambios se salieron de
control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.
Capítulos 3 ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro
propio pensamiento?
Este capítulo diseña modelos de simulación donde crean una
realidad virtual, con problemas básico resultado de pensamientos
e interacciones comunes.
La simulación recreada en éste capítulo es conocida como “juego
de la cerveza”. En éste juego intervienen 3 grandes personales:
minorista, mayorista y la fábrica de cerveza.
La única meta de éste juego es la de administrar y maximizar las
ganancias de cada uno de los jugadores en turno.
A continuación, analizaremos cada uno de los participantes de
forma breve y concreta.
Minorista
No importa el lugar, el aspecto del local
o si adquiere ingresos adicionales mediante otros productos, lo
que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la venta
de cerveza en su local.
La situación está así, cuando el minorista hace un pedido. El
encargo es solicitado y montado al camión distribuidor, el
camionero reparte la cerveza al mayorista, el mayorista sube el
pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas
después de haberlo solicitado.
Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una
cerveza local de nombre “los enamorados”. Los enamorados no
es una venta fuerte, pero si constante para el minorista, por tal
razón aun la sigue vendiendo a sus clientes.
De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los
enamorados duplica sus ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de
cerveza. El minorista se encarga del caso gracias a que tiene una
reserva guardada en su almacén. En la siguiente semana se
acaba la cerveza junto con su inventario, lo más conveniente es
pedir un poco más de cerveza.
El minorista está intrigado sobre el por qué del repentino
crecimiento de la cerveza local, platica con unos clientes y le
platican sobre un comercial con un nuevo video musical, que
gustó en el mercado y por eso aumentó la demanda.
En la semana 7 después de la aparición del comercial el minorista
está un poco preocupado por que los clientes solicitan la cerveza
de los enamorados y no hay en existencia, ni en el almacén, ha
solicitado pedidos cada vez más grande, pero recordemos que
debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, así que no
le queda otra más que esperar.
En la semana 9 usted está realmente angustiado por que la
cerveza se vende rápido y se acaban antes de la llegada del
siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los pedidos están
retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho más grades de
lo que inicialmente pedía pasó de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.
En la semana 12 se resigna a que los pedidos están retrasados y
está molesto por que piensa en los ingresos que hubiera tenido
su negocio si la cerveza solicitada hubiera llegado semanas atrás.
En las semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y
finalmente en la semana 16 tiene todo el almacén cubierto y listo
para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero se da
cuenta que el nuevo formulario de los clientes es de 0 cervezas.
Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan
drásticos del cliente. Lo único que le queda es un almacén lleno y
esperar que las ventas suban para poder deshacerse de la
cerveza extra que encargó.
En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de
cerveza y las ventas ya no son tan aceleradas como la de hace
apenas 4 semanas atrás. Por lo que toma una razonable decisión
de no pedir más cerveza de los enamorados sin antes vender la
cerveza almacenada.
Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo, sus
pedidos no son por cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una
camioneta de reparto. Tiene en su almacén 12 gruesas de
cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas después del comercial, pudo satisfacer las
demandas sin ningún problema gracias a la reserva de cerveza
de los enamorados que tenía.
En la semana 8 el mayorista está furioso por su imposibilidad de
cubrir las demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe
qué hacer entra en pánico y usted también hace pedidos a la
fábrica del triple de lo que normalmente pedía respecto a ésta
cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean
cubiertos en tiempo y forma como lo venía haciendo la fábrica.
Pero se da cuenta que no llegan los pedidos esperados, legan
mucho menos, misma que es escasa para satisfacer todas las
demandas.
En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista, suspira y
piensa en las grandes ganancias que hubiera llegado a su
negocio si la fábrica hubiera enviado las gruesas de cerveza que
usted solicitó. En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los
pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de
las próximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios
de los minoristas están en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio
drástico de la demanda por parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacén repleto y queda en espera
ansiosa de nuevos pedidos de la cerveza de los enamorados por
parte de los minoristas.
La fábrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de
ellos es la cerveza de los enamorados, como tiene un almacén de
reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad
suficiente para cubrir ésta demanda, sin embargo, se da cuenta
de un aumento inesperado que duplica las ventas de la cerveza
local de los enamorados en la semana 6, así que se preocupa un
poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media
para incentivar a los trabajadores les otorga bonos de producción.
Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene
capacidad para cubrir tanta demanda así que decide contratar
más personal.
Los pedidos son tantos que está confiado en que se mantendrán
por un tiempo más. Entrados en la semana 16 los pedidos
disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de 0.
Pero como sucedió esto, usted queda con sobre producción
almacena, costos altos de producción y un número mucho mayor
de trabajadores de los que la planta pudiera sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da
cuenta que los
pedidos quedarán en cero por casi un año ya que todos tienen lle
nas sus bodegas de producto rezagado.
Para sorpresa de toda la demanda de la cerveza se mantiene,
pero por el ataque de pánico que se volvió una cadenita, los
pedidos creciendo de forma descomunal y se salieron de control
para los 3 participantes del juego de la cerveza.
La estructura influye sobre la conducta.
Ésta lección tabla sobre como la conducta de una persona o de
un organismo, influye sobre la conducta de los demás y esto se
debe a que todos forman parte de un sistema que a pesar de sus
diferencias suelen obtener el mismo resultado.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantenía su
demanda cubierta y tenía un stop para imprevistos, pero jamás se
imaginó que la demanda subiría a tal grado que se vería en la
necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llevó un
control de cuanta cerveza había solicitado y se dejó llevar por sus
emociones que sobre demandó y movilizó al mayorista para que
cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda crecía frenéticamente exigía a
la fábrica que cubriera sus expectativas, pues no podía cumplir
con las solicitudes rezagadas.
La fábrica por su parte, recibía pedidos descontrolados de parte
de los mayoristas, y con el afán de cumplir los pedidos, movilizó y
capacitó nuevo personal con las expectativas de incrementar sus
productividades y agilizar el proceso de producción de cerveza y
cumplir los encargos.
El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista
impactó en la conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual
a su vez bombardeó con pedidos a la fábrica, la fábrica actuó de
forma impulsiva y el resultado fue que todos los
jugadores cayeron en pánico y se quedaron frustrados y enojados
con el resultado final y los consumidores.
Estructura de los sistemas humanos.
Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,
Éstas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las
cuales traducidas a una organización están plantadas en las
políticas.
Las políticas están encaminadas al cumplimiento de las metas
propuestas en la planeación.
El punto de apalancamiento
Éste apartado nos enseña cómo la gente en la mayoría de las
veces toma decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan
cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta de todos
aquellos que tiene contacto con éste sistema o en su caso hacen
uso del mismo.
Capítulo 4 Las leyes de la quinta disciplina
Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las
actitudes se contagian. Por ejemplo,
si llega a un lugar con actitudes negativas, lo más probable es
que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega
una persona con una actitud positiva, atrae respuestas
compensadoras de las demás personas. Lo mismo sucede en la
empresa, si se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema
más cálido y positivo, la acción va a ser Pro-activas y fructíferas.
Para encontrar la mejor solución a un problema, la clave está en
la constancia y ser persistente. Pues si vemos el problema como
reto y no como una barrera, se encontrarán diferentes medios
para solucionarla.
Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas
a corto plazo a una problemática inmediata, resultado de una
mala ejecución y no se piensa en soluciones a largo plazo, sin
embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que
no nos damos cuenta del mal que se le está haciendo a la
empresa, pues en vez de solucionar todo el problema, solo se le
da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una
dependencia poco productiva para la empresa.
Cuando se presenta el fenómeno de causa y efecto, se presentan
anomalías en la organización o las personas tales. Como efecto
entendemos a los síntomas, y como causa entendemos a la
responsabilidad que se tiene a raíz de los síntomas.
Si esto lo llevamos a la práctica podemos decir que las empresas
se dejan llevar por éste fenómeno. Por ejemplo, si una empresa
que maneja área de ventas se da cuenta de que las metas
establecidas de venta no son las esperadas, lo más probable es
que deduje que los colaboradores necesitan mayores incentivos
para esforzarse en alcanzar su meta. Las consecuencias de los
resultados se deben a que nos creamos una realidad ficticia
basada en supuestos.
Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y
con influencia en el sistema en cuestión. Los resultados serán
mejores si se implementan cambios oportunos en las áreas de
apalancamiento.
Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de
simples hechos.
La respuesta a éstos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la
perspectiva sistemática y se piensa en una solución duradera a lo
largo del tiempo. Si los departamentos hicieran sus aportaciones
tomando en cuenta a todos los departamentos y no solo pensara
desde el punto de vista del área a la que representan las
soluciones serían abordadas con el pensamiento sistemático,
esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues éste
tipo de pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues
todo pertenece a un mismo sistema.
Capítulo 5 Un cambio de enfoque
El pensamiento sistemático es una disciplina para ver totalidades
y no elementos aislados, ve patrones, y ciencias completas.
Otro enfoque que se le da, es un conjunto de técnicas y
herramientas, divididas en 2 ramas.
Realimentación de la cibernética
Servomecanismo
Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los
problemas de forma compleja y se altera la confianza y
responsabilidad, el antídoto para éste tipo de acciones es el
pensamiento sistemático también conocido como la quinta
disciplina.
La base del pensamiento sistemático es hacer una
reestructuración de nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje
de los sistemas integrales. Esto es que se
sugiere crear soluciones para garantizar un buen futuro y no reac
cionar al presente con soluciones temporales a corto plazo.
Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute
en diferentes partes del sistema se conoce como complejidad
dinámica.
Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las
interrelaciones entre los componentes del sistema, se debe ver
desde la perspectiva sistemática. Esencia de la quinta disciplina:
visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.
ve proceso de cambio como posible y fructífero y no como
soluciones temporales e ineficientes.
La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemático es
que interpretan la realidad como lineal y no como cíclica.
Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretación de
acuerdo a nuestra preparación y percepción de la realidad
dependiendo a la preparación individual de las personas.
La realimentación no es una recolección de ideas o puntos de
vista sino al flujo recíproco de influencia. Lo primera causa de
conducta es la estructura del sistema. El pensamiento sistemático
estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los
resultados ya que los actos de todos los elementos generan
consecuencias en el sistema.
La realimentación compensadora trabaja en propósito de las
metas mediante la estabilización y da orientación hacia el
objetivo.
Por otro lado, se tiene la realimentación reforzadora que detalla
cómo los cambios pequeños pueden mejorar o empeorar la
situación general de la empresa generando grandes
consecuencias.
Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes
hacia sus subordinados, es decir, si las expectativas de los
ejecutivos a sus trabajadores son altas, éstas van a impactar de
manera positiva o negativa a la empresa.
Ésta confianza y compromiso de parte de los colaboradores,
se traducen en ventas y se convierte en un “círculo virtuoso”,
donde la función principal es dejar satisfecho al consumidor con el
producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles
clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y así
sucesivamente.
Tenemos 2 casos cíclicos:
Círculo virtuoso
Círculo vicioso
El círculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda
a otros clientes que obtienen el mismo resultado y el círculo
vicioso es cuando se comienza mal y se termina peor, los
resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los
clientes son negativos.
Procesos compensadores
Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un
sistema con el objetivo de ser felices y alcanzar las metas
deseadas de la empresa.
Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el
presupuesto de su departamento, y como medida para “disminuir”
los costos decide despedir personal, éste ajuste no consigue
entregar en tiempo y forma la producción por lo que les da bonos
extra.
El proceso compensador es lo que resulta de lo que realmente
existe y lo que se desea.
Demoras: La clave es “finalmente”
Los japoneses se han destacado e impulsado ésta disciplina,
pues su objetivo es reducir las demoras y controlar los
inventarios.
Los ladrillos de los “Arquetipos sistemáticos” son los siguientes:
Realimentación reforzadora
Realimentación compensadora
Demoras
Cuando sé un aplica cambio muy intenso o drástico,
los resultados que se obtienen son contrarios a los esperados.
Capítulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
La manera más viable de conocer la estructura a la que
pertenecemos es estudiar su comportamiento y aprender su
manejo, pues de lo contrario será inexistente y las aportaciones
no harán grandes cambios en la realidad.
Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa
deberá comprender el comportamiento de la misma, y observar a
la organización como u conjunto de área funcionales integrales.
Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un
organismo pide asesoría ya sea interna o eternamente y da
soluciones de forma independiente, lo más probable es que
resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin
embargo, si se estudia el problema de manera conjunta los
resultados serán a largo plazo y por tiempo indefinido.
Para poner en práctica éstos consejos la empresa debe contar
con una mentalidad abierta, lista para romper paradigmas.
Uno de los factores para que éstas conductas se vuelvan
contraproducentes se debe al estrés y la fatiga, ya que minimizan
la calidad de trabajo.
Ésta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se
imprime un incremento un ascenso en la compañía y llega a un
punto donde el resultado declina y el efecto es contrario al
esperado.
Para apoyar éstos resultados, proponen círculos de calidad donde
el objetivo es mantener una comunicación abierta y dar
soluciones compartidas óptimas mediante la división de
responsabilidades del problema.
Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante
conocer y desmenuzar los arquetipos del pensamiento
sistemático.
El primer paso es identificar el proceso compensador, para
identificarlo sería conveniente preguntarnos que está mejorando y
que acto produce cambios en las mejoras. El segundo paso es
identificar el factor limitativo, que es analizar cuál es la acción
decreciente y que factores intervienen en el.
Como crear nuestra propia Historia de “desplazamiento de la
carga.
Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y
que mediante soluciones inmediatas solo se consigue agrandar el
problema, luego detectar las soluciones sintomáticas que son
aquellas que alivian temporalmente los síntomas.
Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva
más amplia de conocimiento, denominado: pensamiento
sistemático.
Capítulo 7 El principio de la palanca
El clave del pensamiento sistemático, consiste en encontrar el
punto donde los cambios,
modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria
en favor de la organización.
Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben
tomarse con medidas preventivas, y si es posible recrear una
simulación virtual de la situación, para evitar resultados
inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de
personal o en su caso el declive de una empresa.
Un ejemplo claro de ésta situación fue la de la empresa
WonderTech.
En el primer año las ventas se elevaron de forma inesperada, fue
tanto su auge que deciden construir una nueva fábrica, y las
ventas comenzaron a declinar, por lo que idearon un plan de plan
de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado fue
que las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo
acumulación de pedidos, y los directivos deciden abrir una nueva
planta para satisfacer las demandas del mercado., y de pronto,
hubo una recaída en las ventas de la cual ya no se pudieron
levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.
Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque
Éste capítulo nos dice la importancia del pensamiento sistemático,
pues hay que enfocarnos en la parte primaria y fundamental del
problema y dejar de lado temporalmente lo secundario, pues si
vemos lo superficial del problema y se le resuelve con una
respuesta inmediata, no se llega a diagnosticar la raíz del
problema y éste círculo prevalecerá hasta que sea demasiado
tarde.
Éste capítulo presenta un caso muy particular de People Express,
donde claramente se manifiesta esto, y determina que, con una
adecuada toma de decisiones, políticas innovadoras en el área de
Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del éxito será
duradero.
Capítulo 9 Dominio personal
El espíritu de la organización inteligente
Si las organizaciones y las personas aprenden a través de
personas que a su vez siguen aprendiendo, esto es se vuelve un
aprendizaje colectivo.
Las estructuras organizacionales no están creadas para satisfacer
más allá de las necesidades básicas de las personas (financieras,
y pertenecer a un grupo), como es la autoestima y
autorrealización.
Ésta disciplina remarca que, para obtener los resultados
esperados, debe desarrollar la cultura del crecimiento y
aprendizaje.
Dominio y destreza
Todos los días tomamos decisiones para resolver nuestros
problemas personales, Sin embargo, la diferencia estriba en que
algunas personas son reactivas y otras son creativas.
Ésta sección hace referencia al hecho de conocer la universalidad
de las cosas y tomar decisiones en base a la creatividad de las
personas, con la finalidad de dar soluciones a los problemas
aplicando una estrategia diferente a las que usamos
normalmente.
La relación entre lo que deseamos y una imagen de lo que es
nuestra realidad actual es lo que se le conoce como tensión
creativa.
Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar
nuestro rumbo e irlo comparando con lo que teníamos planeado,
en caso de ser necesario: corregirlo.
La clave para reducir la brecha entre lo que deseamos y tenemos
es el aprendizaje, pues con ello no solo aumentamos nuestro
conocimiento, sino que también es un medio para alcanzar
aquello que queremos.
Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta,
damos soluciones más acertadas y minimizamos riesgos.
Ésta sección manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y
dispuestos a hacerlo, lo que se busca es llegar a que la sabiduría
es total y el universo es infinito, por lo que nunca dejaremos de
aprender.
La disciplina del dominio personal
A continuación, analizaremos los principios del dominio personal
Visón personal
Generalmente éste tipo de concepto, la mayoría de las personas
tienen metas muy vagas o de índole urgente, es decir, tiene
metas para resolver problemas que le acongojan a corto plazo y
les cuesta ver más allá.
La esencia de la visión personal es retrospectiva, para
conocernos a nosotros mismos, sobre nuestras preferencias,
prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos, para
conocer nuestros límites o dejarnos llevar por la creatividad y
romper las barreras que nos limitan a hacer lo que deseamos.
Sostener la tensión creativa
Son todos los obstáculos que nos impiden alcanzar aquello que
deseamos y nos empuja a desistir de nuestras metas. Debemos
tener voluntad y aferrarnos a ella para saber que sí se puede
alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para
dejarnos llevar por nuestro sueño y alcanzar.
La visión y el propósito son diferentes ya que el propósito es un
camino a seguir que establece una dirección anticipada y la visión
es nuestro destino encaminado a conquistar nuestro futuro
deseado.
Conflicto estructural: el poder de la impotencia
El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia,
detienen nuestro crecimiento personal. Sin embargo, la
impotencia nos hace tomar decisiones equivocadas y en
ocasiones recesivas.
Fritz identificó 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto
estructural:
1. Consentir el desgaste de nuestra visión
2. Manipulación del conflicto – mediante la angustia y el miedo
para alcanzar la visión
3. Fuerza de voluntad – se alcanzan las metas a través de la
motivación.
Las creencias cambian en pro del dominio personal mediante la
acumulación de nuevas experiencias reflejado en el cambio
gradual de nuestra realidad.
Dominio personal y la quinta disciplina
Si las personas comprenden la esencia del pensamiento
sistemático, pueden tener un mejor dominio sobre el dominio
personal y potencializan sus características.
Capítulo 10 Modelos mentales
Por qué fracasan las mejores ideas.
Las ideas fracasan por que, por más brillante que sea la
estrategia o la idea, si no se ponen en práctica y no se establecen
políticas y objetivos para llevarse a cabo se quedará como una
simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y
alcanza.
No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un
pensamiento a sistémico.
Traducido éste pensamiento a las empresas, podemos decir, que
las organizaciones se quedan en el estancamiento y declive de su
empresa, porque
no se renuevan y crean nuevos programas o sistemas para renov
ar sus ´productos o servicios,
ya que mantienen sus objetivos lineales y poco innovadores, pues
en lugar de crear algo nuevo, prefieren hacer pequeñas
modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del
tiempo.
La nueva perspectiva de los negocios
Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte
de las demás empresas en tu mismo ramo, y la clave es
desarrollar habilidades mediante la aplicación de modelos
mentales compartidos
Estudios e identificación de supuestos para desarrollar
un futuro menos problemático.
Las enfermedades básicas de la Jerarquía
Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mérito.
Este punto detalla como los problemas deben ser abordados sin
mayores complicaciones. El mérito determina el crecimiento
gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas
capaces de guiar a la organización
La “planificación del aprendizaje y los directorios internos:
administrando los modelos mentales de una organización
A partir de las aportaciones de Shell los managers han
reflexionado sobre la administración en circunstancias futuras,
analizaron sus futuros alternos y se vuelven más perfeccionistas
en los cambios empresariales.
Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los
modelos mentales.
Especifica que un líder se relaciona con la mejora continua
en sus modelos mentales.
Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las
decisiones autónomas y que no se debe ocupar solo un
modelo mental, pues recordemos que los modelos mentales
deben ser trabajados bajo el pensamiento sistemático.
Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio
en el ámbito o las circunstancias.
El papel del acta dirección no es tomar
decisiones meditas en la organización es dirigir la
organización como un sistema integral para alcanzar un fin.
Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cua
ndo se trabajan como equipo que cuando se trabaja de
manera individual.
Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles
personales e interpersonales.
Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde
adentro y conocer su maneara de operar para cambiar aquellas
debilidades que se encuentren y mejorar en el medio donde se
desenvuelven.
Capítulo 11 Visión compartida
La visión compartida no es una idea que se impone en toda la
organización es una fuerza implícita que une a las
organizaciones, que genera una fuerza y unión consiente. Esto se
debe a que existe compromiso con el visón al grado de moldear
pensamientos y actitudes individuales para alcanzar las metas
colectivas.
Se vuelve como si la visión fuera palpable pues toda la
organización la visualiza como si ya existiera, esto crea un vínculo
con todo el sistema.
Por qué importan las visiones compartidas
Las visiones generan un interés y creatividad por parte de los
colaboradores y la organización en general para el logro de una
meta, sin embargo, las visiones no siempre son desarrolladas de
manera positiva, pues si la visión se vuelve defensiva, es decir,
incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla interés y
creatividad de parte de los miembros de la empresa.
No importa en sí lo que una visión quiere alcanzar, importa la
proyección que ésta pudiera alcanzar.
Disciplina de construir una visión compartida
Generalmente las visiones compartidas tienen sus inicios en las
visiones individuales.
Los cimientos de una visión compartida están en los valores,
intereses y aspiraciones del individuo.
La clave de alcanzar el éxito en éste tipo de visiones es fisionar la
visión individual del trabajador y la visión organizacional, si la
empresa logra desarrollar la visión del individuo, el corresponderá
de manear positiva y enlazará con coraje, para alcanzar su visión
individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visión
organizacional.
De las visiones compartidas a las visiones personales
Cuando se logra fomentar la visión compartida en los individuos,
pasa de ser “la visión de la empresa” a “nuestra visión”. El primer
paso es redactar un formulario pues de lo contrario la visión no
“cobraría vida” dentro de la organización.
No debe verse ésta herramienta no debe ser contemplada para
dar solución a un problema, sino como el camino a si un futuro
próspero y competitivo.
Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente
partiendo de la estructura organizacional.
Actitudes posibles ante una visión
Compromiso – interés particular del sistema
Alistamiento – aprovechar el entusiasmo de las personas
Acatamiento Genuino – sinergia laboral
Acatamiento Formal – visualizar los beneficios de la visión
y se hace lo que se espera y nada más.
Acatamiento a regañadientes – el trabajador no ve los
beneficios de la visión, solo hace lo que le dicen por miedo a
perder su empleo.
Desobediencia – no se ven los beneficios y tampoco hacen
lo que se espera de ellos.
Apatía – no se manifiesta interés por la visión.
Capítulo 12 Aprendizaje en equipo
A continuación, se presenta de manera gráfica el fenómeno de
alineamiento que es cuando un equipo desperdicia energía, no
está alineada y no tiene una dirección común. (a),
sinergia de equipo (b), cuando hay poco o nulo alineamiento se
dificulta el manejo de equipo (c).
La disciplina del aprendizaje en equipo
No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una
decisión ante una problemática, independientemente si es la
correcta o no, pues sea cual sea el resultado vamos a tener una
gran enseñanza.
La principal riqueza que puede haber en un equipo es la
diversificación de ideas y florecimiento de ideas, detectar la más
viable y ponerla en práctica.
La base de todo buen desempeño está en el diálogo y la claridad
del mensaje
Capítulo 13 Apertura
¿Cómo superar el politiqueo interno que hay en las
organizaciones?
Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones,
que en su mayoría son tomadas por la persona con mayor poder
en la empresa, y no ejecuta intercambio de opiniones.
Apertura participativa y apertura reflexiva
Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe dialogar
para modificar o moldear nuevas estrategias. Con el diálogo
validamos ideas y se reflexiona para evolucionar, innovar o
mejorar día con día.
Apertura y complejidad
Nadie tiene un dominio total de todas las áreas,
a lo largo de nuestra vida aprendemos constantemente, nunca
dejamos de aprender cosas nuevas.
El conocimiento total es difícil de alcanzarlo, todos los días, todos
los instantes estamos aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
El espíritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y
enriquecernos día a día.
Capítulo 14 Localismo
Éste capítulo refiere que el localismo tiene 4 principios
fundamentales
Liberar el compromiso
Dar libertad de actuar
Poner a prueba ideas propias
Ser responsable de los resultados de nuestros actos.
Cuando las personas aportan ideas y se compromete, adquiere
un grado de responsabilidad más alto en comparación si la idea
es impuesta.
Cuando se habla de compromiso, está comprobado que los
trabajadores hacen mejor su trabajo cuando no se les está
presionando bajo una supervisión directa, si recursos humanos
hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador está
capacitado para hacer bien su trabajo y con libertad de tomar
decisiones relacionadas al desempeño del mismo.
Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros
mismos, y si cuestionamos nuestro propio conocimiento nos
damos a la tarea de indagar y re- aprender a hacer las cosas. Si
llevamos éstos cuestionamientos a los colaboradores, se dará de
manera natural la autoevaluación y el compromiso
El último punto estipula que las personas deben hacerse
responsables de sus propios actos hacerse responsables de sus
resultados independientemente que sean buenos o malos, si las
personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas
probabilidades que tome decisiones encaminadas al objetivo de la
empresa.
El localismo sostiene una premisa muy interesante que
establece que, aunque un trabajador se equivoque y cometa un
error, no se le castigue o sanciones, sino que se le perdone y
olvide, pues esto demuestra que el trabajador está comprometido
con su trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin
embargo, en ocasiones el resultado no es el esperado y tiene la
certeza que el camino que tomó no es el correcto. Esta premisa
es el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre
albedrío y están siendo controlados los resultados por ellos
mismos.
Capítulo 15 El tiempo de un manager
Este capítulo nos habla de que cada vez más se ha ido apartando
la idea de sentarse a hacer reflexión sobre lo que estamos
haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con la rutina diaria
del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque
consideramos que estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar
de aprovecharlo, sin embargo, son los mismos ejecutivos los que
fijan las estrategias y cuando se enfrentan a obstáculos, en lugar
de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los
esperados deciden cambiar de dirección.
Por otra parte, los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo d
e los Trabajadores.
Capítulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el
trabajo y en el hogar?
Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el
dominio personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones
del individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe
tener la habilidad de mezclar las visiones personales con las
organizacionales.
Es bien sabido que si una persona no está moralmente bien o
tiene problemas familiares que le atormentan, no rinde igual a la
organización comparada con una persona que sabe que cuenta
con el respaldo por parte de la organización y que los valores que
pregonan son compatibles a los que dicta el individuo.
La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo
La empresa debe buscar la manera de estabilizar ésta situación,
es por eso que empresas grandes, proporcionan prestaciones
que fortalecen el vínculo con la familia y por tal razón constituyen
centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y
cercanía con las familias.
Capítulo 17 Micromundos: La tecnología de la organización inteligente
¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso que llevamos
adentro?
Los micromundos son herramientas útiles para las empresas de
cualquier departamento, pues utilizan la simulación para anticipar
las posibles variables de los factores o elementos que intervienen
en los micromundos.
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.
El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el
objetivo a alcanzar
era capturar el mayor número de pedidos como fuera posible y pa
ra ello necesitaba contar con un número considerable de
vendedores, debido a que los pedidos se incrementaban la
empresa se vio en la necesidad de contratar más personal. El
resultado fue una mezcla de vendedores expertos con inexpertos,
que, dada su falta de experiencia, la carga se desplazó hacia la
reducción de la productividad.
Micromundo 2: oportunidades estratégicas ocultas
Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar
sobre los modelos mentales de los participantes.
Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.
Se analiza como el micromundo puede detectar espacios
desaprovechados y observar acciones futuras a través de la
simulación y sus consecuencias.
Puede observar las variables de forma independiente y observar
las alteraciones del sistema si se modifica un elemento. Se
pueden aplicar estrategias y correr riesgos que no se pueden
hacer en la vida real.
Capítulo 18 La nueva función del líder
La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos
que las empresas inteligentes buscan el compromiso de cada uno
de los colaboradores para que sean auto dirigidos y sean capaces
de escoger la mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la
función del líder?
La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje
dentro de su organización y diseñar organizaciones inteligentes
funcionales.
Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar
dirección a los departamentos, ahora sabemos que éste papel
puede ser desempeñado por un director o gerente general, por lo
anterior podemos determinar que el líder tiene tiempo
para diseñar el futuro de la organización y como pilares de la
organización incentivar el pensamiento sistemático.
Capítulo 19 Una sexta disciplina
Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las
cinco disciplinas conocidas como: pensamiento sistémico, pero no
se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas técnicas o
modelos organizacionales, quizá en alguna parte del mundo
alguien está ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta
situaciones que por el momento aún no visualizamos.
Capítulo 20 Reescribiendo el código
Éste capítulo decreta la importancia de no solo conocer de qué tra
ta el pensamiento sistemático, sino que debemos adoptarlo como
un estilo de vida. Donde abramos los ojos y nos demos cuenta
que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible
ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos
en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para
alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que
nosotros como personas nos impongamos y la forma en
prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.
Capítulo 21 la totalidad indivisible
El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo
dividiéramos ya no funcionaría el mundo tal y como lo
conocemos. No hay barreras impenetrables, las limitaciones las
pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo
tradicionalista y monótono. El pensamiento sistemático ha venido
a revolucionar y moverlos de su área de confort a los ejecutivos,
que siguen sin identificar cual su función principal en la empresa.
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