Sensibilizacin-Proceso de 360 grados
Bienvenidos
100 % presentes
Dilogo
Reto por Eleccin
Diversin
Yo como instrumento
"El camino ms difcil es el camino al interiorDag Hammarshld
La Mente es como un
paracadas:
trabaja mucho
mejor cuando
esta abierta
-Dalai Lama-
Actividad 1:
Qu expectativas tenemos?
1. Por qu estoy aqu?
2. Qu me gustara aprender?
3. Qu pienso aportar?
4. Qu me gustara que s ocurriera
durante el evento?
Normas de participacin
Apertura, sinceridad y honestidad
Participacin ACTIVA total y balanceada
Respeto, tolerancia y calma
Asumir responsabilidad
Disfrutar la actividad
Que deca?
El mundo se vuelve
plano
Las tecnologas de informacin disminuyen el tiempo y el espacio:
Los nuevos competidores son virtuales; India y Nueva Zelanda
Los clientes podrn comprar a distancia; UPS Trasladamos ideas y pensamientos en lugar de personas;
Youtube.com myspace.com
Las tecnologas permiten transparencia: Los clientes conocen ms opciones; Amazon.com, EBAY Los votantes conocen ms de la poltica; BLOGS Los pacientes cuestionan a los mdicos, los nios a sus
padres y aunque ustedes no lo crean las mujeres a los hombres.
The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century by Thomas L. Friedman
Qu esta sucediendo?
La complejidad se vuelve parte cotidiana de nuestra vida
Solo las empresas que se reinventan pueden sobrevivir Eastman Kodak.
Los productos que le otorgan xito a las empresas no existan hace una dcada Gary Works
En el 2006 el negocio de msica en lnea llego a las 2,000 MDD
La globalizacin abri de un golpe a los mercados protegidos.
Muvete: Cada ao se lanzan mil nuevos refrescos en elmercado japons. Un ao despus, solo el 1% sigue a laventa.
Muvete rpido: Los modelos de coches de 1990 eran el frutode seis aos de desarrollo. Los modelos actuales solorequieren 18 meses.
Muvete todava mas rpido: La mayor parte de los beneficiosde Hewlett-Packard proceden de productos que no existan unao antes.
Muvete ya: En Tokio, uno puede encargar un Toyotapersonalizado el lunes y manejarlos el jueves.
A moverse
Vivimos en una sociedad de excesos,
que tiene un exceso de compaas
similares, empleando a personas
similares, con estudios similares,
creando ideas similares, produciendo
cosas similares, con precios
similares y con calidades similares
Kjell Nordstrm and Jonas Ridderstrle, Funky Business
Partes de los pases que
vemos hoy en da, no
existan antes de la
primera guerra mundial.
Juan Enrquez Cabot
FLEXIBILIDAD
En el
ambiente de
negocios
actual, la
inflexibilidad
es el
prembulo
del desastre.
Ian Wilson
Presiones sobre el Gerente
Requerimientos de trabajo sin lmites
Fechas lmite pre determinadas
Todas las responsabilidades de alta prioridad
Recursos limitados
Cambios no previstos en el proyecto
Falta de progreso inesperada en el proyecto
Falta de recursos no planificados
Quiebre de recursos no previstos
Prdida de recursos
Rotacin de personal mayor al proyectado
El cambio
El jefe-lder esta destinado a desaparecer en los esquemas deAlto Desempeo, su nica salvacin es convertirse en facilitador
del aprendizaje y del desempeo de su gente:
FACILITADOR-COACHFacilitar el procesoImpedir y prevenir erroresMejorar el sistemaRetroalimentacin con el personalSer valoradoAprendizaje de los erroresEliminar obstculos
JEFE-LIDERSupervisar resultadosBuscar erroresBuscar culpablesRegaos al personalSer temidoRecriminacin por los erroresIgnorar obstculos
18
Perdi 13
posiciones en
5 aos
El Foro Econmico Mundial, construye 2 ndices de competitividad; en los cuales, de un total de 117 pases, Mxico
se ubica en las posiciones 55 y 60
1
60
57
49
29
13
Mxico
China
Brasil
Chile
Canad
Estados Unidos
Total: 117 pases
ndice de Competitividad Microeconmica FEM
Posiciones, 2005
2
65
55
49
23
14
Brasil
Mxico
China
Chile
Canad
Estados Unidos
Total: 117 pases
ndice de Competitividad del Crecimiento FEM
Posiciones, 2005
En 2000, Mxico
estaba en la
posicin 42
Causas de prdida de competitividad
Incertidumbre ante el respeto del Marco RegulatorioInstituciones Pblicas
Bajas tasas de ahorro nacional
Altos costos de financiamiento para las empresas
Ambiente Macroeconmico
ndice de Competitividad del Crecimiento
Reducido acceso a crditos
Ineficiencia gubernamental, burocracia y corrupcin
Excesivas regulaciones en materia laboral y tributariaCalidad del Ambiente de Negocios
Operacin y Estrategia de las Empresas
ndice de Competitividad Microeconmica
Poca participacin del sector privado en inversin tecnolgica
Escasa vinculacin entre universidades e instituciones de investigacin
Tecnologa
Mal inconsciente
Mal consciente
Bien consciente
Bien inconsciente
SENSIBILIZACIN
ESTRUCTURAS
PRCTICA y
FORTALECIMIENTO
PROCESOS DE CAMBIO
Estructuras vs. Objetivos
Estructuras No hago ejercicio
Tengo sobrepeso
No me hago examen mdico
Tengo mal carcter
Fumo
Tomo
No desayuno
Me desvelo
Vivo con mi suegra
Objetivo
Tener buena salud
Bajar de peso
Retroalimentacin
(Feedback)
El aprendizaje y el liderazgo con mutuamente necesarios
-John F. Kennedy-
Para qu dar Feedback?
El viento, las olas, el
caso viejo contribuyen
a que se salga de
rumboEl piloto tiene brujulas, GPS,
portuarias que le ayudan a
retomar el rumbo
La relacin entre las
fuerzas que lo hacen
desviar y las que lo hacen
retomar el rumbo es
feedbak
Al recibir Feedback
Contmplelo como una oportunidad nica deaprendizaje
Escuche con total atencin y tome notas si lo consideranecesario
Pida ms informacin Reclame ejemplos concretos Verifique la transformacin recibida con su propia
experiencia y d las GRACIAS est o no de acuerdo
Justificarse o defenderse Personalizar los problemas
360o Feedback es un proceso que rene,
procesa y comenta el feedback desde
diferentes perspectivas (el empleado mismo,
su jefe, compaeros directos y clientes del
entorno del empleado), con el objetivo de
mejorar el funcionamiento del empleado.
360 Feedback
MODELOS DE EVALUACIN
JEFE EVALA AL
COLABORADOR
JEFE DEL JEFE
EVALA AL
COLABORADOR
AUTOEVALUACION
PARES EVALAN AL
COLABORADOR
CLIENTES
EVALAN AL
COLABORADORSUBORDINADOS
EVALAN AL
COLABORADOR
360 GRADOS
EVALUACIONES
CONCURRENTES
OBJETIVOS
Proveer feedback amplio y de calidadque motive un cambio de
comportamiento
Herramienta que conduzca a la mejoracontinua del desempeo
Gua para plan de desarrollo individualorientado a potenciar fortalezas y
superar debilidades
Componente de la mejoraorganizacional continua
Sistema de evaluacin tradicional Feedback de 360
I. Enfocado a la evaluacin A. Enfocado al desarrollo y al mejoramiento
II Basado principalmente en la opinin del jefe directo
B Basado en informacin procedente del jefe directo, del directivo mismo, de los empleados, compaeros y clientes
III. Enfocado a las prestaciones C. Enfocado al comportamiento
IV. Basado en el pasado D. Basado en el pasado y enfocado al futuro
V Una evaluacin final general, resultando en decisiones
E Puntos especialmente fuertes y puntos a mejorar, resultado de unas acciones de mejora concretas
VI. Formal, una rutina en la gestin empresarial
F. Motivador, innovador
VII. ConcluyenteG Valor motivador, participacin activa del
empleado mismo
VIII Relacionado con remuneracin, entrenamiento y promocin
H Relacionado con una mejora de prestaciones, entrenamiento, desarrollo de la organizacin y del empleado mismo
IX. Mediante formularios de evaluacinI Mediante cuestionarios, informe de
retroaccin, discusin de los resultados, plan de accin concreto.
Qu buscamos?
l buscaba bajo un farol de la calle.
Caminante:Qu buscas?
l: Mis llaves.
Caminante:Dnde las perdiste?
l: En mi casa.
Caminante:Entonces porqu buscas aqu?
l: Porque en mi casa no hay luz,
aqu afuera s hay luz, por eso
busco aqu.
EJERCICIO
Cualidades Defectos
Ejemplo de lder