#redesmoi)
Coatzacoalcos)Agosto)2014)
Curso)en)el)infiernito))
#redesmoi)
Mtro.&Moisés&Nathán&Cielak&&www.academiadeinfluenciadigital.com&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&twi:er))@mcielak)&[email protected]))
Mayo&2014&
Socio& Director:& ACADI& RENATA& P.R.& FOR& THE& AMERICAS,& ONG& DEDICADA& A& LAS&PYMES)))Formación&Académica&ITESM,&CCM&Maestría)en)Economía)Maestría)en)Administración&Tecnológico&de&Monterrey&Lic.)en)Sistemas)de)Computación)Miami&Dade&College)CerMficación)en)Redes)Sociales)Intérprete)cerMficado)de)la)corte)US)Embassy)in)Mexico)Diplomado)por)la)Social)Media)MarkeMng)Academy)Doctor)A)Prima,)Univ.)WisconsinWMadison)))
)
Grandes)Campañas)y)Afiliaciones))Congresista)ProRP&y&PRSA&InvesMgador)del)área)de)redes)sociales)de)la))AssociaPon&for&Internet&MarkePng)y)de)la)U.S.&Social&Media&MarkePng&Academy&&
ExTDirector&de&Campaña&Digital¶&la&Florida¶&Barack&Obama¶&la&presidencia&en&2007T2008&))
Impacto&Empresarial)Consultor))en)))Estrategia)de)MarkePng&Digital&y)Desarrollo)de)hábitos)de)consumo.)
Clientes)más)exitosos):)FedEx&Nestlé,&Arcelor&Mi[al,&DHL&Miami,&Master&Research,&Tecnotoon.com&
ExWMarkeMng)Manager)para)Hewle[&Packard&Latam,.)
Ex.Editor)en)jefe)para)Editorial&Televisa,&&&
Colaborador)asiduo)en)medios)como)))Expansión,)Obras,)Turnberry)InternaMonal)Real)Estate)Review,)entre)otras)
moises.cielak.net
#redesmoi)
Entorno)de)los)negocios)
3)
Que)el)parMcipante)comprenderá)la)diferencia)entre)lo)tácMco)y)estratégico)e)idenMficará)la)relación)de)estos)conceptos)con)la)posición)de)cada)persona)en)la)organización.)Será)capaz)de)diseñar)un)plan)a)través)del)cual)la)organización)obtenga)una)ventaja)compeMMva)real)sobre)su)competencia.)
#redesmoi)
Temario))
4)
•)Conocimiento)del)entorno))•) )EJEMPLO)PyME)) ) )PolíMco,)económico,)social,)tecnológico)y)ecológico)•) )CRM)y)SCM)•) )Clientes,)compeMdores,)proveedores)y)aliados)•) )FODA))
•)El)pensamiento)estratégico)• ))Estrategia)• ))Concepto)de)estrategia)•) )Costos)contra)diferenciación)•) )Las)cuatro)Ps)y)las)cuatro)Cs)
#redesmoi)
Qué negocios florecen ahora • MiPymes en México • Qué es una Incubadora de Negocios • Objetivos de Operación • Tipos de Incubadoras de Negocios en México • Proceso de Incubación • Necesidades de los Centros de Incubación
#redesmoi)
• En México la Micro, Pequeña y Mediana empresa representa el 98% de los negocios del país y contribuyen al Producto Interno Bruto del país con un 40% empleando al 67% de mexicanos económicamente activos.
Papel de las MiPymes en la economía nacional
Fuente:)INEGI)2000)
#redesmoi)
Qué es y cómo nacen las incubadoras de empresas en México
Es un proceso de apoyo a negocios que acelera el desarrollo exitoso de empresas
nuevas y jóvenes, ofreciéndole a los empresarios una variedad de servicios y
recursos enfocados.
En)México,)nacen)en)1990,)en)la)Ciudad)de)Ensenada,)Baja)California.)))Del) año) 2000) a) la) fecha,) se) han) creado) por) parte) del) Gobierno)Federal,)diferentes)organismos)y)documentos)cuya)finalidad)ha)sido)la) creación)de)nuevas)empresas)y)a) su)vez,) la)generación)de)más)y)mejores)empleos.)
Fuente: M.E.C. María Luisa Antonieta Guerrero Ramírez Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades
#redesmoi)
Objetivos de operación ! Promover la cultura emprendedora ! Generación de empleo en la localidad ! Impulsar el desarrollo económico de la región ! Fomentar una actitud empresarial en la
comunidad ! Potenciar ideas innovadoras
CREAR& NEGOCIOS& QUE& RESPONDAN& A& LAS& NECESIDADES& DEL&SECTOR& PRODUCTIVO& Y&NO&APOYANDO& SUEÑOS& SIN& ESTRUCTURA&DE&PLAN&DE&NEGOCIOS&Y&DESCONOCIMIENTO&DE&CÓMO&DAR&VALOR&AGREGADO&A&UN&PRODUCTO&O&SERVICIO.&
#redesmoi)
Tipos de Incubadoras en México ! Incubadoras Tradicionales
Apoya la creación de empresas de sectores tradicionales cuyos requerimientos de infraestructura física y tecnológica, así como sus mecanismos de operación son básicos.
! Incubadoras de Tecnología Intermedia Atienden empresas cuyos requerimientos de infraestructura física y tecnológica, así como sus mecanismos de operación son semi-especializados.
! Incubadoras de Alta Tecnología Apoya la constitución de empresas en sectores especializados, tales como Tecnologías de la Información y comunicación, microelectrónica, sistemas microelectromecánicos (MEM´S), biotecnología y farmacéuticos entre otros.
#redesmoi)
Dónde están alojadas?
• Universidades • Gobierno Municipal • Asociaciones Civiles
Independientemente dónde se encuentren alojadas, éstas son abiertas al público.
#redesmoi)
Incubadoras en México
La Secretaría de Economía a la fecha tiene registradas 450 Incubadoras de Negocio a lo largo del país.
TRADICIONALES:&195&
TECNOLOGÍA INTERMEDIA: 235
ALTA TECNOLOGÍA: 20
43%
52%
5%
#redesmoi)
Cómo están constituidas las Incubadoras en las Universidades?
DIVISIÓN&
DIRECTOR&INCUBADORA&DE&NEGOCIOS&
COORDINADOR& ASESORES& COORDINADOR&DE&FONDOS&
CONSEJO&CONSULTIVO&
#redesmoi)
Proceso de Incubación
DiagnósMco)de)
requerimientos)
Plan)de)Negocios)
Aplicación)a)fondos)
1ª.)Venta)del)producto)o)servicio)
Seguimiento)de)Plan)de)Negocios)
IDEA& PRE-INCUBACIÓN
INCUBACIÓN POST-INCUBACIÓN
ProtoMpo))Terminado)
ASESORÍA Y CONSULTORÍA
ENLACE)DE)NEGOCIOS)
INCUBACIÓN FÍSICA O VIRTUAL
INFORMACIÓN CAPACITACIÓN
SERVICIOS BÁSICOS: OFICINA,
TELÉFONO, INTERNET
SERVICIOS)OTORGADOS)POR)LAS)INCUBADORAS)DE)NEGOCIO)
De)3)a)6)meses) De 1 a 2 años Mínimo)1)año)
#redesmoi)
Aplicación a fondos
DiagnósMco)de)
requerimientos)
Plan)de)Negocios)
Aplicación)a)fondos)
1ª.)Venta)del)producto)o)servicio)
Seguimiento)de)Plan)de)Negocios)
IDEA& PRE-INCUBACIÓN
INCUBACIÓN POST-INCUBACIÓN
AutoWfinanciamiento)
Inversionistas ángeles Bancos) Sría.
Economía SOFOL) Gobiernos)Estatales)
#redesmoi)
Composición de costeo ! Consultoría, asesoría
GOBIERNO&ESTATAL&
GOBIERNO&FEDERAL&
UNIVERSIDAD&
35%)35%)
$30,000.W)por)empresa)anual)
30%)
EMPRESARIO RENTA
SIMBÓLICA MENSUAL
$2,500.- por empresa mensual
! Equipamiento)de)la)Incubadora&
GOBIERNO&FEDERAL& UNIVERSIDAD&
60%) 40%)
ENTRADA& ENTRADA&
ENTRADA&SALIDA
SALIDA
#redesmoi)
Proyectos Incubados 2009
UNIVERSIDAD
ITESM CAMPUS
MONTERREY
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
DE N.L.
UNIVERSIDAD REGIOMONTA
NA
UNIVERSIDAD DE
MONTERREY
TIPOS DE
PRO-YEC-TOS
TRADICIONALES 87 20
TECNOLOGÍA INTERMEDIA 18 33 20 20
TECNOLOGÍA AVANZADA 12 8
#redesmoi)
• Las empresas que se desarrollan bajo el esquema de Incubadora de Negocios tienen un nivel de supervivencia de 60%, mientras que los negocios creados de manera independiente pueden sólo tener un 10% de posibilidades.
% de Sobrevivencia
Fuente: Secretaría de Economía
#redesmoi)
Necesidades de los Centros de Incubación
• Incrementar los organismos financieros nacionales e internacionales que apoyen con fondos la actividad emprendedora y con características adecuadas a las posibilidades de las Pymes.
• Creación de “Networking” a través de los principales contactos de las cadenas de suministro para poder
ofrecer productos y servicios.
• Fomentar el desarrollo de capital semilla (Secretaría de Economía) y de inversionistas ángeles para proyectos de alto impacto.
#redesmoi)
• Crear convenios de vinculación con las grandes cadenas
comerciales y de autoservicios donde se aligeren los requisitos para el ofrecimiento de los productos.
• Consultores expertos con experiencia empresarial para coach a los incubandos.
Necesidades de los Centros de Incubación
#redesmoi)
Conclusiones
OPORTUNIDAD A LOS EGRESADOS DE LAS INCUBADORAS EL PODER SER
PROVEEDORES
CO-INVERSIÓN (VENTURE CAPITAL)
LOS EMPRESARIOS TOMAR EL PAPEL DE MENTORES CON LOS INCUBANDOS
#redesmoi)
Objetivo • Ser un facilitador para las empresas y/o negocios
donde se concentre y ofrezca los servicios de los 3 ordenes de Gobierno y de los diferentes Organismos Empresariales, en un solo lugar.
Servicios • Apertura Rápida de Empresas • Estrategi
as de Despegue • Programa de Garantías • Capacitación • Competitividad
Centro)Integral)de)Desarrollo)Empresarial)(CIDE))
#redesmoi)
Estrategias de Despegue • El Programa de Estrategias de Despegue tiene
como objetivo principal abatir el cierre prematuro de empresas mediante un acompañamiento presencial con el empresario.
• Las Incubadoras de Negocios participarán en este
proceso a través de la red de extensionistas (consultores) que tienen.
Centro)Integral)de)Desarrollo)Empresarial)(CIDE))
#redesmoi)23)
#redesmoi)24)
#redesmoi)25)
#redesmoi)26)
#redesmoi)27)
#redesmoi)28)
#redesmoi)29)
#redesmoi)30)
área)
#redesmoi)31)
área)
#redesmoi)32)
#redesmoi)33)
#redesmoi)34)
#redesmoi)35)
#redesmoi)36
ANALISIS FODA
#redesmoi)37
Introducción • El análisis FODA (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats), es una herramienta muy útil para ver los pasos y acciones futuras de una empresa. La misma logra, mediante el estudio del desempeño presente, del interior de la empresa y del entorno empresarial, marcar posibles evoluciones exitosas de la organización. Como subproducto muy importante, permite que el nivel gerencial de la empresa reflexione sobre ella y conozca mejor la organización a la que pertenece, aumentando aún más las ventajas del estudio.
#redesmoi)38
ANALISIS FODA • FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre una organización, sea ésta institución o empresa.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
#redesmoi)39
ANALISIS FODA
• Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.
• Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
#redesmoi)40
ANALISIS FODA
" Debe)resaltar)las)fortalezas)y)las)debilidades)diferenciales)internas)al)compararlo)de)manera)objeMva)y)realista)con)la)competencia)y)con)las)oportunidades)y)amenazas)claves)del)entorno.)
)
#redesmoi)41
ANALISIS FODA CONSTA DE DOS PARTES:
" LA PARTE INTERNA " LA PARTE EXTERNA
)
#redesmoi)42
LA PARTE INTERNA
• Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
#redesmoi)43
Ejemplos de la parte interna del análisis FODA
• Logística • Compras • Aprovechamiento del espacio • Conservación • Sistemas • Control de stock • Control Físico • Operaciones • Descripción técnica • Mantenimiento preventivo • Costos Fijos
#redesmoi)44
Considere)
• Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
• Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
• Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
• Hágase preguntas como éstas: • ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
supera a sus principales competidores? • ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
sus competidores lo superan?
#redesmoi)45
Clasificación básica de las fortalezas
• Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
• Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.
#redesmoi)46
Clasificación básica de las fortalezas
• Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
• La ventaja competitiva será temporalmente
sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
#redesmoi)47
LA PARTE EXTERNA
Mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningún control directo.
#redesmoi)48
Ejemplos de la parte externa del análisis FODA
• Política fiscal • Insumos importados • Competidores externos • Exportaciones • Políticas públicas • Política económica • Políticas de fomento • Ámbito Sociocultural • Acceso a la información • Tecnología • Globalización
#redesmoi)49
Considere Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
• Pregúntese: – ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que
enfrenta en el entorno? – ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
#redesmoi)50
#redesmoi)51
LA&MATRIZ&FODA&• Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un
primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia.
#redesmoi)52
LA MATRIZ FODA
#redesmoi)53
#redesmoi)54
La#Estrategia#DA#(Mini0Mini)))• En general, el objetivo de la estrategia DA • (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las
debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas.
• Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
#redesmoi)55
La#Estrategia#DO#(Mini0Maxi))• La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades),
intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten
• aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.
#redesmoi)56
La#Estrategia#FA#(Maxi0Mini))• Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas),
se basa en las fortalezas de la empresa u organización que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.
#redesmoi)57
La#Estrategia#FO#(Maxi0Maxi))• A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la
situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs-
• Oportunidades) Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, la UNFV con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por profesionales altamente capacitados.
#redesmoi)58
PLANTILLA DE ANALISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)
#redesmoi)59
FORTALEZAS • ¿Ventajas de la propuesta? • ¿Capacidades? • ¿Ventajas competitivas? • ¿PUV's (propuesta única de
vetas)? • ¿Recursos, activos, gente? • ¿Experiencia, conocimiento,
datos? • ¿Reservas financieras, retorno
probable? • ¿Marketing – alcance,
distribución, awareness?
• ¿Aspectos innovadores? • ¿Ubicación geográfica? • ¿Precio, valor, calidad? • ¿Acreditaciones,
calificaciones, certificaciones? • ¿Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones? • ¿Cultural, actitudinal, de
comportamientol? • ¿Cobertura gerencial,
sucesión?
#redesmoi)60
DEBILIDADES • ¿Desventajas de la propuesta? • ¿Brechas en la capacidad? • ¿Falta de fuerza competitiva? • ¿Reputación, presencia y
alcance? • ¿Aspectos Financieros? • ¿Vulnerabilidades propias
conocidas? • ¿Escala de tiempo, fechas
tope y presiones?
• ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
• ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
• ¿Efectos sobre las actividades principales, distracción?
• ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
• ¿Motivación, compromiso, liderazgo?
• ¿Acreditación, etc? • ¿Procesos y sistemass, etc? • ¿Cobertura gerencial,
sucesión?
#redesmoi)61
OPORTUNIDADES • ¿Desarrollos del mercado? • ¿Vulnerabilidades de los
competidores? • ¿Tendencias de la industria o
de estilo de vida? • ¿Desarrollos tecnológicos e
innovaciones? • ¿Influencias globales? • ¿Nuevos mercados, verticales,
horizontales? • ¿Mercados objetivo nicho? • ¿Geografía, exportación,
importación?
• ¿Nuevas propuestas únicas de venta?
• ¿Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc?
• ¿Desarrollo de negocios o de productos?
• ¿Información e investigación? • ¿Sociedades, agencias,
distribución? • ¿Volúmenes, producción,
economías? • ¿Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?
#redesmoi)62
AMENAZAS • ¿Efectos políticos? • ¿Efectos legislativos? • ¿Efectos ambientales? • ¿Desarrollos de TI? • ¿Intenciones de los
competidores? • ¿Demanda del mercado? • ¿Nuevas tecnologías,
servicios, ideas? • ¿Contratos y alianzas
vitales?
• ¿Mantener las capacidades internas?
• ¿Obstáculos enfrentados?
• ¿Debilidades no superables?
• ¿Pérdida de personal clave?
• ¿Respaldo financiero sostenible?
• ¿Economía – local o extranjera?
• ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda
#redesmoi)63
Ejemplo de ANÁLISIS FODA • Este ejemplo está basado en una situación
imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis FODA, es para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.
#redesmoi)64
Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para
acceder a sectores de clientes finales que no están siendo
desarrollados
#redesmoi)65
FORTALEZAS • Control y dirección sobre las
ventas al cliente final • Producto, calidad y
confiabilidad del producto • Mejor desempeño del
producto, comparado con competidores
• Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto
• Capacidad ociosa de manufactura
• Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final
• Lista de clientes disponible • Capacidad de entrega directa • Mejoras continuas a los
productos • Se puede atender desde las
instalaciones actuales • Los productos tienen la
acreditación necesaria • Los procesos y la TI se
pueden adaptar • La gerencia está
comprometida y confiada
#redesmoi)66
DEBILIDADES • La lista de clientes no ha
sido probada • Ciertas brechas en el
rango para ciertos sectores
• Seríamos un competidor débil
• Poca experiencia en mercadeo directo
• Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero
• Necesidad de una mayor fuerza de ventas
• Presupuesto limitado • No se ha realizado
ninguna prueba • Aún no existe un plan
detallado • El personal de entrega
necesita entrenamiento • Procesos y sistemas • El equipo gerencial es
insuficiente
#redesmoi)67
OPORTUNIDADES • Se podrían desarrollar nuevos productos • Los competidores locales tienen productos de
baja calidad • Los márgenes de ganancia serán buenos • Los clientes finales responden ante nuevas
ideas • Se podría extender a otros países • Nuevas aplicaciones especiales • Puede sorprender a la competencia • Se podrían lograr mejores acuerdos con los
proveedores
#redesmoi)68
AMENAZAS • Impacto de la legislación • Los efectos ambientales pudieran favorecer a
los competidores grandes • Riesgo para la distribución actual • La demanda del mercado es muy estacional • Retención del personal clave • Podría distraer del negocio central • Posible publicidad negativa • Vulnerabilidad ante grandes competidores
#redesmoi)
Segundo)día)
• Ya)no)sirve)de)nada)lo)que)dijimos)ayer,)¿ok?)
69)
#redesmoi)70)
#redesmoi)
Temario))
71)
•)Conocimiento)del)entorno))•) )EJEMPLO)PyME)) ) )PolíMco,)económico,)social,)tecnológico)y)ecológico)•) )CRM)y)SCM)•) )Clientes,)compeMdores,)proveedores)y)aliados)•) )FODA))
•)El)pensamiento)estratégico)• ))Estrategia)• ))Concepto)de)estrategia)•) )Costos)contra)diferenciación)•) )Las)cuatro)Ps)y)las)cuatro)Cs)
#redesmoi)
Objetivo de una Gestión Estratégica
LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO
Implementación)Formulación)
#redesmoi)
Dos desafíos cuando formulamos estrategias
• Formular una estrategia que desarrolle ventajas competitivas – Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa
• Desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo
#redesmoi)
Desarrollar ventajas sostenibles no es una tarea fácil….
• Las estrategias exitosas son imitadas
• Nuevas tecnologías promueven nuevas alternativas estratégicas
• Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles
#redesmoi)
Generalmente, las empresas exitosas no suelen ser �innovadores
estratégicos� • Inercia cultural y estructural
• Complacencia
• Miedo de destruir las ventajas competitivas
• Pocos incentivos para cambiar un presente
cómodo, por un futuro incierto
#redesmoi)
Los Innovadores Estratégicos suelen ser empresas nuevas
Competidores Dominantes
Competidores Tradicionales
Innovadores Estrategicos
American Airlines Delta, Northwest, United
Southwest Airlines
Caterpillar International, John Deere, Case,
Komatsu
IBM Compaq, HP, NEC Toshiba
Dell
Xerox IBM, Kodak, Cannon
US Steel Bethlehem, National
Nucor
New York Times Washington Post
Diarios regionales USA Today
#redesmoi)
)))))))Los)desaqos)))))))))))estratégicos))))))))))del)presente))
)
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION
Evolución))de)los)conceptos)estratégicos)
)))))))La)gesMón)))))))estratégica)
)))))))))))en)la)actualidad)
#redesmoi)
La evolución del pensamiento Estratégico
1920 1960 1970 COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO NACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS
#redesmoi)
Matriz BCG: Portfolio Management
Participación relativa
Crecimiento del mercado
? $
Alta participación Baja participación
Alto Bajo
#redesmoi)
La evolución del pensamiento Estratégico
1920 1960 1970 1980
#redesmoi)
Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores
ESTRUCTURA Y DINAMICA DE UNA INDUSTRIA
POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA INDUSTRIA
5)Fuerzas))CompeMMvas)
Estrategias))Genéricas)
#redesmoi)
5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria
COMPETIDORES
Rivalidad entre competidores
SUSTITUTOS NUEVOS ENTRANTES
COMPRADORES
PROVEEDORES
Poder de negociación
Poder de negociación
Amenaza Amenaza
COMPLEMENTOS …QUE LUEGO PASARON A SER SEIS
#redesmoi)
Estrategias Genéricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS
Diferenciación Costos
Focalizado No Focalizado
#redesmoi)
En la actualidad, el Análisis de Industria tiene serias limitaciones
• La definición de los límites de una industria es cada vez mas compleja
• Cada vez es mas difícil definir quien tiene el poder de negociación, entre Proveedores y Clientes
• La dinámica competitiva, en cada uno de los eslabones de la cadena, afecta a la industria
#redesmoi)
Sin embargo, todavía sirve como marco conceptual para definir…
• Cuan atractiva es una industria
• Las acciones posibles que podrían cambiar la estructura de una industria (hacerla mas o menos atractiva)
• Las alternativas para competir, y sus factores críticos de éxito
#redesmoi)
La opción entre Liderazgo en Costos y Diferenciación está obsoleta
Diferenciación
COSTOS
En la Frontera de la eficiencia hay que optar
Altos Bajos
Alta Baja
Japoneses: se movieron hacia la frontera
Pero: • Cuál es la frontera? • La frontera no es
estática • Liderazgo de costos:
contra quien me comparo?
#redesmoi)
La evolución del pensamiento Estratégico
1920 1960 1970 1980 1990 2000 RECETAS
METODOLOGIA Y RECETAS
#redesmoi)
)))))))Los)desaqos)))))))))))estratégicos))))))))))del)presente))
)
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION
Evolución))de)los)conceptos)estratégicos)
)))))))La)gesMón)))))))estratégica)
))))))))))en)la)actualidad)
#redesmoi)
Tiempos)actuales:)gran)rapidez)en)los)cambios))
Antes
Los)ciclos)se)han)reducido)drásMcamente)
Ahora Ejemplos: - Armas - Supermercados - Teorías estratégicas
#redesmoi)
Tiempos actuales: Márgenes a la baja
• Comoditización de productos y marcas
• Incremento de la Rivalidad Competitiva – Demasiados jugadores para un mercado reducido – Competencia global – Negocios complementarios: precios marginales – Incremento de productividad se refleja en precios
• Mayor poder negociador de clientes
– Concentración por fusión o adquisición – Mayor conocimiento de productos – Mayor transparencia en el mercado
#redesmoi)
Tiempos actuales: Costos fijos en alza
• Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por depreciación – En Máquinas y Equipos para mantener competitividad – En Softwares contables y productivos
• Mayores gastos de venta – Desarrollo de nuevos mercados – Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc)
• Mayor gastos financieros por menor rentabilidad
#redesmoi)
Tiempos actuales: El status quo no es viable
• Márgenes a la baja
• Costos fijos en alza
• Mayor requerimiento de nuevas inversiones
• Aumento&del&Punto&de&Equilibrio&&
• Problemas&de&masa&críPca&&
• Pocos&clientes&y&demasiados&compePdores&
#redesmoi)
En general, los del medio son los que sufren
% ROE
VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto
Alto Bajo
Pequeño Grande
Medianos
#redesmoi)
Pero la actual dinámica ha corrido la curva de rentabilidad
% ROE
VOLUMEN/MARKET SHARE
Bajo Alto
Alto Bajo
#redesmoi)
Esta dinámica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes
empresas
% ROE
VOLUMEN/MARKET SHARE
Bajo Alto
Alto Bajo
Fusiones y Adquisiciones
#redesmoi)
Esta dinámica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio
% ROE
VOLUMEN/MARKET SHARE
Bajo Alto
Alto Bajo - Fusión
- Adquisición - Negocio Ampliado
- Achicarse Salirse
#redesmoi)
Y esta dinámica presiona toda la cadena
Proveedores Competidores Canal
Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano
#redesmoi)
)))))))Los)desaqos)))))))))))estratégicos))))))))))del)presente))
)
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION
Evolución))de)los)conceptos)estratégicos)
)))))))La)gesMón)))))))estratégica)
)))))))))))en)la)actualidad)
#redesmoi)
4 preguntas para formular una estrategia
• NEGOCIO: en que negocio quiero estar?
• QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores quiero servir?
• QUE: cuales son los productos/servicios que debiera ofrecer?
• COMO: cual es la mejor manera de entregar los productos/servicios elegidos, al target elegido?
#redesmoi)
Las respuestas debieran generar Innovaciones Estratégicas
• En que negocio quiero estar?
• A quien le quiero vender?
• Que le voy a vender?
• Como lo voy a vender?
UNA NUEVA MANERA DE HACER LAS COSAS
#redesmoi)
Una buena gestión estratégica: coherencia
En que negocio quiero estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano
#redesmoi)
La definición de negocios condiciona a la empresa
• Que hacemos, y que debiéramos hacer
• Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de
hacer
• Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro
• Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro
• Como debiéramos jugar el partido
#redesmoi)
A pesar de ser importante, son pocas las empresas que realmente saben en que negocio
están
• Cuantas veces nos preguntamos �en que negocio estamos�?
• ... y si lo hacemos – Cuanto tiempo le dedicamos a pensar la
respuesta? – Con que formalidad hacemos el ejercicio?
#redesmoi)
Un ejemplo de definición de negocios: En que negocio está Apple ?
Visión de Producto: estamos en el negocio de las computadoras
Visión de la funcionalidad: estamos en el negocio del desktop publishing
Visión de nuestras Core Competencies: estamos en el negocio de �amistoso para el usuario�
#redesmoi)
3 maneras correctas de definir el negocio en la industria de Pegasus
• Operador italiano: Estamos en el negocio del transporte – El transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por ende,
podía ofrecer precios bajos – Pero: barcos grandes, no muy cómodos, lentos y estadías sujetas
a la carga
• Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al Mediterráneo Oriental – Barcos mas grandes, poca especialización, tours mas caros
• Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable en
las Islas Egeas
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Una buena gestión estratégica: coherencia
En que negocio quiero estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano
#redesmoi)
La decisión respecto a �a quien le queremos vender� es estratégica
• Determina el foco del negocio: – que tenemos que venderle – como tenemos que venderle – que tenemos que hacer bien para venderle
• No todos los clientes agregan valor
– algunos generan márgenes negativos – otros generan costos de oportunidad
#redesmoi)
Sin embargo, �a quien le queremos vender� es una pregunta poco frecuente
• La inercia:
– cuando fue la ultima vez que Usted se preguntó �a quien queremos venderle�?
– Cuando fue la ultima vez que Usted echó a un cliente?
• La creencia general que – todos los clientes agregan valor – cuanto mas clientes, mejor
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Una buena gestión estratégica: coherencia
En que negocio quiero estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano
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La segunda decisión estratégica es saber �que� queremos vender
• De la misma manera que no podemos atender a todos los clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer todos los productos/servicios posibles
• La decisión no pasa por ofrecer todo lo que el clientes quiere/necesita Paradigmas: – El cliente es rey. Hay que atenderlo como tal – Debemos darle al cliente todo lo que quiere
• De todos los productos posibles, en cuales debiéramos
focalizarnos?
#redesmoi)
Una buena gestión estratégica: coherencia
En que negocio quiero estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano
#redesmoi)
Dos)ejemplos)del)CóMO)
CóMO?)SISTEMA COMPETITIVO
EFICIENCIA OPERATIVA
#redesmoi)
Estrategia de Southwest Airlines
SERVICIO&LIMITADO&
PRECIO&BAJO&
AEROPUERTO&SECUNDARIO&
VUELOS&PTO&A&PTO&CORTOS&
#redesmoi)
El sistema competitivo de Southwest Airlines
SERVICIO&LIMITADO&
PRECIO&BAJO&
AEROPUERTO&SECUNDARIO&
SIN)CONGESTION)
REGULARIDAD&
VUELOS&PTO&A&PTO&CORTOS&
FLOTA)737)
AGTES)DE)VIAJE:)50%)
SIN)RESERVAS)ASIENTOS)
SIN)CONEXIONES)
)SIN)COMIDAS)
TURNAROUND)15!)
BAJOS)COSTOS)FLOTA)
SIN))TRANSFERENCIA)EQUIPAJES)
FLEXIBILIDAD)LABORAL)
BAJO)COSTO)MANO)DE)OBRA)
#redesmoi)
El sistema competitivo de Southwest Airlines
SERVICIO&LIMITADO&
PRECIO&BAJO&
AEROPUERTO&SECUNDARIO&
SIN)CONGESTION)
REGULARIDAD&
VUELOS&PTO&A&PTO&CORTOS&
FLOTA)737)
AGTES)DE)VIAJE:)50%)
SIN)RESERVAS)ASIENTOS)
SIN)CONEXIONES)
)SIN)COMIDAS)
TURNAROUND)15!)
BAJOS)COSTOS)FLOTA)
SIN))TRANSFERENCIA)EQUIPAJES)
FLEXIBILIDAD)LABORAL)
BAJO)COSTO)MANO)DE)OBRA)
#redesmoi)
Gestión de ventas: vender en función del ciclo de compras
6. Cambios a través del Tiempo!
1. Reconocimiento de Necesidades!
2. Evaluación de Opciones!
3. Solución de Preocupaciones!
4. DECISIÓN!
5. Implementación!
#redesmoi)
Gestión de ventas: estructurar la fuerza de ventas en función del desafío de la venta
Venta Empresarial
Venta Consultiva
Venta Transaccional
Riesgo Vulnerabilidad ante
la competencia
Gasto Exceso de recursos
invertidos en el cliente
Inversión del Cliente
Inversión del
Proveedor
Bajo
Alto
Alto
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Una buena gestión estratégica: coherencia
En que negocio quiero estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano
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Si el management de Southwest decide cambiar algo, corre el riesgo
de desarmar el sistema • Bajar el nivel de las contrataciones,
para disminuir costos
• Descuidar el proceso de selección
• Centralizar las decisiones y disminuir el empowerment para bajar costos
• Ofrecer servicios de transbordo de aviones
• Ofrecer servicios de reserva
• Ceder en las negociaciones colectivas el uso flexible de la gente
Riesgo de desarmar el rompecabezas
Ejemplo:
#redesmoi)
El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo:
CULTURA - Empleados pueden dedicar 15% de su tiempo a proyectos por ellos elegidos - Empowerment y aceptación de fracasos - Organización chata en cada división
ESTRUCTURA - Teams multidivisonales en investigación - Product Champions - Divisiones se manejan como empresas separadas - Annual Technology fair promueve la fertilización cruzada - Organización chata en cada división
INCENTIVOS - carreras separadas para científicos y administradores - Teams que introducen nuevos productos reciben importantes bonos - Creación de nuevas empresas si productos son muy exitosos - objetivo claro: 25% de ventas anuales hechas con nuevos productos
PERSONAS - 3M logra atraer a los mejores científicos y administradores - La compañía logra contratar y mantener a los entrepreneurs - La estructura y cultura logra que los científicos y adminstra- dores coexistan
ESTRATEGIA
#redesmoi)
Gestión Estratégica: donde podemos crear una ventaja competitiva?
• QUIEN
• QUE
• COMO
MERCEDES BENZ, BWM
APPLE, POLAR
SOUTHWEST, IKEA
Énfasis)
Énfasis)
Énfasis)
#redesmoi)
Las)4)amenazas)a)la)sustentabilidad)de)las)ventajas)compeMMvas)
AMENAZAS&A&LA&&SUSTENTABILIDAD&
IMITACION
BLOQUEO
SUSTITUCION
MALA GESTION
Respuesta: Barreras - Economias de Escala y ambito - Amenaza de contrataque - Sistema competitivo - Contratos y relaciones
Respuestas: - No hacer nada - Pelear - Reformular - Cosechar
Respuesta: - Integración - Construir poder de negociación - Reducir dependencia de activos especializados - Desarrollar confianza y relaciones
Respuestas: - Monitoreando la gestión - Benchmarking - Adecuando sistemas de incentivos - Cambiar el directorio - Generar el cambio continuo
#redesmoi)
Enfoque para una buena gestión estratégica
• Hacerlo lo mas simple posible, pero no menos que eso (Albert Einstein)
• Enfoque KISS – Keep it simple, stupid!
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Temario))
124)
•)Conocimiento)del)entorno))•) )EJEMPLO)PyME)) ) )PolíMco,)económico,)social,)tecnológico)y)ecológico)•) )CRM)y)SCM)•) )Clientes,)compeMdores,)proveedores)y)aliados)•) )FODA))
•)El)pensamiento)estratégico)• ))Estrategia)• ))Concepto)de)estrategia)•) )Costos)contra)diferenciación)•& &Las&cuatro&Ps&y&las&cuatro&Cs&
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MarkeMng)mix)vs)4)C’s)de)la)Mercadotecnia))
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Introducción))
• Acorde) a) la) gran) mayoría) de) los) autores,) la)mercadotecnia) no) se) puede) considerar) como)una) ciencia,) ya) que) no) cuenta) con) leyes)universales) ni) claves) que) garanMcen) el) éxito)de)una)estrategia)mercadológica,)promocional)o)de)medios.))
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)))
• Por)tal)moMvo)pese)a)que)la)teoría)de)las)4)P’s)de) Philip) Kotler) sea) tomada) como) la) mezcla)básica) de) la) mercadotecnia,) con) el) paso) del)Mempo) diversos) autores) han) desarrollado)nuevas) teorías) y) corrientes) que) se) ajusten) al)constante)mercado) cambiante) en) el) que) nos)desempeñamos.)
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Presentación))
• En) el) presente) trabajo) se) compararán) las)corrientes)de)las)4)P’s)de)markeMng)contra)las)4)C’s)de)mercadotecnia.)Cabe)mencionar)que)una) corriente) no) es) mejor) que) la) otra,)simplemente)analizan) las)mismas)claves)de) la)mercadotecnia) desde) un) diferente) punto) de)referencia,) ya) que) como) se) menciono)anteriormente,) en) la) mercadotecnia) no) hay)leyes) ni) reglas) universales) que) garanMcen) el)éxito.)
#redesmoi)
4)P’s)
• Comencemos)por)desglosar)las)4)P’s)de)la)mercadotecnia)según)Philip)Kotler.)
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Producto)
Cualquier) bien,) servicio,) idea,) persona,) lugar,)organización) o) insMtución) que) se) ofrezca) en) un)mercado) para) su) adquisición,) o) uso) que) saMsfaga)una) necesidad.) La) políMca) de) producto) incluye) el)estudio)de)4)elementos)fundamentales:)• La)cartera)de)productos)• La)diferenciación)de)productos)• La)marca)• La)presentación)
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Precio)• Valor)de)intercambio)del)producto,)determinado)por)la)uMlidad)o)la)saMsfacción)derivada)de)la)compra)y)el)uso)o)el)consumo)del)producto.)
! Se)fija)más)a)corto)plazo)y)se)disMngue)del)resto)porque)es)el)único)que)genera)ingresos,)mientras)que)los)demás)elementos)generan)costes.)
– Para)determinar)el)precio,)la)empresa)deberá)tener)en)cuenta)lo)siguiente:)
• Los)costes)de)producción,)distribución,)etc.)• El)margen)que)desea)obtener.)• Los)elementos)del)entorno:)principalmente)la)competencia.)• Las)estrategias)de)mercadotecnia)adoptadas.)• Los)objeMvos)establecidos.)
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Plaza)Elemento)que)uMlizamos)para)conseguir)que)un)producto)llegue)saMsfactoriamente)al)cliente.))Cuatro)elementos)configuran)la)políMca)de)distribución:)1. Canales) de) distribución:) Los) agentes) implicados) en) el)
proceso)de)mover) los)productos)desde)el)proveedor)hasta)el)consumidor.)
2. Planificación)de)la)distribución:)La)toma)de)decisiones)para)implantar) una) sistemáMca) de) cómo) hacer) llegar) los)productos)a)los)consumidores)y)los)agentes)que)intervienen)(mayoristas,)minoristas).)
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3. Distribución)qsica:) Formas)de) transporte,)niveles)de) stock,)almacenes,)localización)de)plantas)y)agentes)uMlizados.)
4. Merchandising:)Técnicas)y)acciones)que)se)llevan)a)cabo)en)el) punto) de) venta.) Consiste) en) la) disposición) y) la)presentación)del)producto)al)establecimiento,)así)como)de)la)publicidad)y)la)promoción)en)el)punto)de)venta.)
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Promoción)
La)promoción)es)el)conjunto)de)acMvidades,)técnicas)y) métodos) que) se) uMlizan) para) lograr) objeMvos)específicos,)como) informar,)persuadir)o) recordar)al)público) objeMvo,) acerca) de) los) productos) y/o)servicios)que)se)comercializan.)
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Comparación))
" Producto)por)Consumidor)o)Cliente.)" Precio)por)Costo.)" Plaza)por)Conveniencia.)" Promoción)por)Comunicación.))
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4)C’s)))
• Dado) que) la) mercadotecnia) cambia)conMnuamente,) el) enfoque) de) las) 4) P’s) ha)evolucionado) para) diversos) autores) y)mercadologos)hacia)lo)que)se)conoce)como)la)corriente) de) las) 4) C’s,) mismas) que) a)conMnuación)se)desglosarán.))
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• En)mi)opinión)ambas)corrientes)pueden) interrelacionarse)de)buena)manera,)ya)que)hasta)cierto)punto,)se)complementan.)
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Consumidor)• No) se) debe) fabricar) un) producto) sin) saber) cuáles) son) las)
necesidades)del)público.))• Se) debe) mantener) contacto) con) el) público) objeMvo) para)
conocer)cuáles)son)las)necesidades)que)se)deben)saMsfacer.)• El)producto)solo)se)venderá)si)el)público)lo)requiere.)
#redesmoi)
• Si)bien)la)primer)P)de)Kotler)habla)acerca)de)crear)productos)que)saMsfagan)una)necesidad,)la)C)de)Cliente)nos)invita)a)ver)un) poco) más) allá,) es) decir,) conocer) más) a) fondo) nuestro)cliente,) sus) ruMnas,) esMlo) de) vida,) NSE,) a) fin) de) crear) o)tropicalizar) productos) y) servicios) que) realmente) le) sean) de)uMlidad.))
#redesmoi)
• Un) ejemplo) claro) se) daría) con) las) hamburguesas) de)McDonald’s)las)cuales)si)bien)son)una)potente)franquicia)en)la)mayor)parte)del)mundo,)no)garanMzaría)éxito)en)países)como)la)India.)
#redesmoi)
Costo)• El)cliente)no)solo)busca)un)buen)precio,)sino)que)también)evalúa)el)
Mempo)y)el)desgaste)que)le)tomará)adquirir)un)producto)o)servicio.))
El)precio)puede)ser) importante,)pero) la) saMsfacción)al)adquirir)un)producto)es)a)veces)decisivo.)
)• Un)producto) que)Mene) un) servicio) post) venta,) puede)marcar) una)
diferencia)posiMva,)con)otro)que)es)mucho)más)económico.))))))
#redesmoi)
• La)2da)P)de)Kotler)corresponde)al)precio,)es)bien)sabido)que)existen) diversas) estrategias) para) calcular) los) precios) de) los)diversos) productos) o) servicios) a) ofrecer) por) parte) de) la)empresa,)sin)embargo,)en)mi)opinión)la)C)de)Costo)es)uno)de)los)mejores) puntos) de)parMda)para) determinar) el) precio,) ya)que) lo)haremos)buscando)el)punto)de)equilibrio)y)el)margen)de) uMlidad) que) requerimos) para) que) la) empresa) tenga) un)beneficio)económico,)esto)sin)descuidar)la)compeMMvidad.)Al)analizar)más)a)fondo)al)costo)antes)de)determinar)un)precio,)nos) ayudará) a) hacer) más) eficientes) los) procesos) de)producción)o)importación)según)el)caso.)
#redesmoi)
Conveniencia))• Se)debe)tomar)en)consideración)como)llegará)mejor)el)
producto)o)servicio)al)cliente.))
• El)ambiente)adecuado)para)la)compra)de)un)producto)o)servicio)puede)ser)decisivo)para)que)se)desarrolle)la)compra.))
#redesmoi)
• La)3er)P)correspondiente)a)plaza)nos)determina)la)manera)en)la) que) nuestro) producto) estará) al) alcance) del) consumidor,)esta) se) complementa) con) la) 3era)C)que)es)Conveniencia,) es)decir,) que) para) tomar) la) decisión) de) donde) exhibir) nuestro)producto) hay) que) analizar) si) el) cliente) tendrá) fácil) acceso) a)este.) Es)decir,) que) si) bien)algún)punto)de) venta)es)eficiente)logísMcamente)para) la)empresa,) también)hay)que)considerar)que)sea)eficiente)para)el)cliente)antes)de)tomar)una)decisión.))
#redesmoi)
Comunicación)• Mediante) la) comunicación) se) promueve) y) se) divulga) las)
ventajas)y)beneficios)de)un)producto)o)servicio)que)se)quiere)vender.))
• Informa,)persuade)y)define)la)estrategia)de)comunicación,)es)decir,) se) detectan) los) medios) adecuados) para) transmiMr) el)mensaje,) generando) la)mayor) canMdad) de) clientes) a)menor)costo.)
))
#redesmoi)
• La)4ta)P)de)Kotler)nos)habla)de)promoción)y)ayuda)a)decidir)a)través) de) que) medios) dar) a) conocer) nuestros) productos) o)servicios,)la)C)de)Comunicación)además)de)esto,)nos)ayuda)a)analizar)mas) a) fondo) que) es) lo) que) debemos) decir,) en) que)tono)y)en)que)medio.)Si)bien)hace)algunos)años)se)creería)que)televisión)y)radio)serian)los)medios)adecuados)para)transmiMr)los) mensajes,) las) redes) sociales,) youtube,) los) podcast,) etc.)Han)demostrado)en)muchas)formas)ser)mas)eficientes)ya)que)llegan)a)un)nicho)de)mercado)más)delimitado.)
#redesmoi)
• Es)decir,)si)desarrolláramos)un)producto)para)adultos)jóvenes)o) adolescentes) es) altamente) probable) que) un) blogger) o) un)podcast)llegaran)mas)fácilmente)a)nuestro)mercado)meta)que)un)anuncio)televiso.)
#redesmoi)
Conclusión)• Me) parece) que) no) hay) corrientes) mercadológicas) erróneas,)
simplemente) debemos) acostumbrarnos) a) complementarlas)adecuadamente) con) la) finalidad) de) mejorar) nuestra) mezcla)mercadológica,)más)aún)en)un)mercado)y)en)una)época) tan)cambiante)como)la)de)hoy)en)día.))
• Debemos)buscar)mantenernos)siempre)a)la)vanguardia)de)las)corrientes)que)van)surgiendo)con)el)fin)de)no)estancarnos)en)una)sola.)
#redesmoi)
Qué)aprendimos…)• Los)negocios)han)cambiado)porque)el)entorno)ha)cambiado)
• México)y)el)mundo)son)un)pañuelo)• Lo)que)no)planees)bien)hoy,)te)escupirá)mañana)• La)ventaja)compeMMva)no)es)sustentable)a)menos)que)seas)Dios)
• Las)4p´s)ya)no)sirven,)Kotler)ha)muerto,)viva)Kotler)– Veneremos)ahora)a)Moisés……)– Sigueme)en)@mcielak,)y)arruinarás)tu)vida)en)serio!!)
149)
#redesmoi)
Moises)Cielak)
• Síguennos)en)@mcielak)
150)
#redesmoi)
Aquí)no)hay)nada)
151)
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