UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CURSO: ECONOMIA DE LA INFORMACIONTEMA: ECONOMIA DE LA INFORMACIÓN Y TOMA DE
DECISIONES
PROFESOR: MIGUEL CRUZ LABRÍN
OCTUBRE DE 2014
Escuelas de Administración
• Técnico- Racional: Hace hincapié en la precisión con que puede efectuarse la tarea, la organización de tareas en trabajos y los trabajos en sistemas de producción.
• Conductual: Hace hincapié en lo bien que la organización se puede adaptar a su entorno externo e interno.
• Cognoscitiva: Hace hincapié en lo bien que la organización aprende y aplica la pericia y los conocimientos , y en qué tan bien los administradores explican las situaciones nuevas.
Habilidades Directivas*:
• Técnicas:Habilidades desarrolladas para crear competenciasen una tarea determinada.
• Humanas:Habilidades sociales ,que ayudan al directivo a relacionarse en forma efectiva con otras personas.
• Conceptuales:Habilidad para evaluar ,holística y sistemáticamente ,los problemas internos y externos de la organización,percibir interrelaciones y evaluar los resultados.
• Administrativas:Habilidades para administrar recursos
*Katz
PAPELESINTERPERSONALES1) Cabeza visible2) Líder3) Enlace
PAPELESINFORMATIVOS4) Monitor5) Difusor6) Portavoz
PAPELES DECISIONALES7) Emprendedor8) Solucionador de contingencias9) Asignador de recursos10) Negociador
El GerentePapeles
Naturaleza de los problemas*
Inteligencia
Diseño
Elección
Implantación
¿Existe algún problema?
¿Cuáles son lasAlternativas?
¿Cuál seleccionar?
¿Trabaja la alternativa seleccionada?
*Simon H.A.
PROBLEMAS
ES UNA BRECHA ENTRE UNA REALIDAD O UN ASPECTO DE LA REALIDAD OBSERVADA Y UN VALOR O DESEO DE
CÓMO DEBE SER ESA REALIDAD PARA UN DETERMINADO OBSERVADOR, SEA ESTE INDIVIDUAL O COLECTIVO
SON AQUELLOS ASPECTOS QUE DIFICULTAN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y QUE ENTORPECEN EL
DESENVOLVIMIENTO DE LAS OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN.
Situación deseada
Situación presente
Diferencia=Problema
FUENTES PARA LA “SITUACIÓN
DESEADA”La definición de la situación deseada puede
provenir de 4 fuentes:Tendencias históricas Planeamiento de operaciones o situaciones
futurasTendencias macro:tecnología ,patrones
sociales,culturales,etcExpectativas de stakeholders
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
• Estado emergente en el cual el gerente percibe que “algo anda mal” pero no puede especificar con claridad cuál es el asunto entre manos.
• Es vaga,difusa y mal especificada,en especial en sus etapas iniciales
• Va aclarándose y se transforma en un problema a través de un proceso en el cuál se analiza la situación ,se recoge la información ,se fija la atención en puntos saltantes .
PROBLEMAS COMPLEJOSUn problema es complejo cuando su definición incluye un alto número de variables y la medición de dichas variables
es difícil o sujeta a muchos errores.
SIMPLE COMPLEJO
COMPUESTO META-PROBLEMA
Especificado
No especificado
Calculable No calculable
PRECISIÓN
VA
RIA
BL
ES
TIPOS DE ERROR
• ERROR TIPO I: Rechazar la hipótesis como falsa cuando en realidad es cierta.
• ERROR TIPO II: Aceptar la hipótesis como cierta cuando en realidad es falsa.
• ERROR TIPO III:Resolver el problema equivocado
Parto de un conjunto equivocado de supuestos.Defino incorrectamente el problema central.
ERROR TIPO III
• “Nuestra pérdida de competitividad se debe a que no hemos aplicado TI a nuestros procesos internos”
Se atribuyó el problema a una causa interna e ignoró un cambio fundamental del mercado.El resultado :Resolvió excepcionalmente bien el problema equivocado y puso en riesgo la viabilidad de largo plazo de la compañía.Partió de supuestos implicitos errados.
RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
SABIA Y COMPETENTE
SABIA E INCOMPETENTE
EQUIVOCADA Y COMPETENTE
EQUIVOCADA E INCOMPETENTE
Correcta incorrecta
Correcta
Incorrecta
FO
RM
UL
AC
IÓN
DE
L P
RO
BL
EM
A
SOLUCIÓN AL PROBLEMA
Error Tipo III
La Toma de Decisiones
La toma de decisiones ,es un proceso que tiene diferentes etapas interactuantes y está condicionado a las características de los decisores,el ambiente externo y la política.
Miguel Cruz Labrín-Sistema de Información Gerencial
TIPOS DE DECISIONES
DECISIONES NOESTRUCTURADASDecisiones no rutinarias en donde quíen toma las decisiones,debe proporcionar el criterio,la evaluación y los puntos puntos de vistapara la definición del problema.
DECISIONESESTRUCTURADASDecisiones repetitivas y de rutina ,que conllevanun procedimiento definidopara manejarlas.
EL CEREBRO
Miguel Cruz Labrín-Sistema de Información Gerencial
TIPOS DE ADMINISTRADORES Y DISEÑO DE SISTEMAS
• Desde el punto de vista de lo que los administradores hacen ,hay un cierto consenso: planean, organizan, coordinan, deciden y controlan.
• Las diferencias se manifiestan en el ¿Cómo lo hacen?,esto implican situaciones más complejas, más conductual y por lo tanto más humano.
• Entre los aspectos que se deben tomar en cuenta en el diseño de los sistemas es que los Sistemas de información ,no sólo se emplean para realizar las funciones clásicas, sino que se utilizan para otras tareas como la comunicación interpersonal, que permita implantar una red a lo largo de la institución.
• El impacto de los sistemas de información puede ser menor que lo esperado ,va depender del tipo de administrador, esto debido a que los administradores aprecian fuentes de información verbales, actualizadas y flexibles.
• Por lo tanto los diseñadores de sistemas de información deben tener en cuenta la necesidad de contar con sistemas de información que permitan consolidar información a nivel general ,dejando el nivel de especificidad como una alternativa de cada tipo de administrador.
CATEGORÌAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
• Sistemas de Apoyo a las Operaciones:,que procesan datos generados por operaciones empresariales(Sistemas de ventas,compras,inventarios,planillas,etc)
• Sistemas de Apoyo Gerencial,que proporciona la información y el respaldo necesario para que los gerentes tomen decisiones efectivas.Pueden ser:
-Sistema de Información Gerencial(MIS),proporcionan a los gerentes información en la forma de informes y reportes ,especificados previamente.
-Sistema de Apoyo a las Decisiones(SSD),que suministran apoyo ad hoc interativo para el proceso de toma de decisiones de los gerentes.
-Sistema de Información Ejecutiva(EIS),brinda información crítica adaptada a las necesidades de información de los ejecutivos.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
MODELOS INSTITUCIONALESTienen en cuenta las características estructurales y políticas de una Institución
INDIVIDUALESTienen en cuenta la racionalidady los tipos cognoscitivosde las personas
•Racional•R.Acotada•Selección•Psicológicos
•Actor Racional•Burocrático•Política•Tipo Bote de •Basura
Nombre Concepto Básico Patrón de Inferencia
Modelo racional Racionalidad comprensiva
Establecer metas,analizar todas las alternativas y escoger la mejor
Modelo de
Satisfacción
Racionalidad acotada Establecer metas ,analizar algunas alternativas y tomar la primera que permita alcanzar las metas.
Selección Comparación sucesiva Examinar alternativas para establecer una mezcla de metas y consecuencias.Elegir políticas que sean marginalmente diferentes de las del pasado.
Psicológicos Tipos cognoscitivos Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas ;pero difieren en cuanto a recopilación y evaluación de la información.pueden ser sistemáticos o intuitivos.
Etapas para la solución de un Problema
INTELIGENCIABuscar el ambiente donde se den las condiciones que que se requierenpara una decisión
DISEÑOInventar,desarrollar yAnalizar posiblescursos de acción
ELECCIÓNEvaluar cursos de accióny seleccionar el mejor
INSTRUMENTACIÓNPoner ejecución la solución
Seleccionada.
CONTROLSupervisar el resultadoy efectuar los ajustes necesarios
Ejm.Incremento de cuentas por cobrar
INTELIGENCIA:•Listado de deudas atrazadas.•Análisis estadístico de deudas atrazadas por cías.•Análisis de fuentes externas de evaluación de clientes.
DISEÑO:
•Sistematización de los clientes de acuerdo a atributos asociados con deudas atrazadas,buscando distribuir a los clientes por grupos de riesgos (análisis de EE.FF.)•Proponer mecanismos para reducir deudas atrazadas.•Proponer mecanismos para incentivar el pronto pago.
ELECCIÓN:Definir los mecanismos para gestionar las deudas atrazadas:Refinanciación de deuda con plazos de 6,12, a 18 meses.5% de descuento por pago en la fecha de vencimiento.
INSTRUMENTACIÓN•Cargar a incobrables la cantidad correspondiente a cada grupo de riesgo de clientes.•Difusión e implementación del Programa de financiamiento•Difusión e implementación deI Programa de incentivos por pronto pago.
CONTROL:•Monitoreo de clientes con deudas atrazadas.•Revisión de consideraciones económicas para deudas atrazadas en el futuro.
Clasificar el problema
Definir el problema
Decidir qué es correcto
Acción
Comprobar la validez y la eficacia de ladecisión
Especificar la soluciónDel problema
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES*
*Peter Drucker
Etapas para la solución de un Problema
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
DETERMINACIÓN DE
PROBLEMAS
DISEÑO DE ALTERNATIVAS
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
ACCIÓN
Proceso de Toma de Decisiones
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
DETERMINACIÓN DE
PROBLEMAS
DISEÑO DE
ALTERNATIVAS
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
ACCIÓN
CONTROL
PRESIONES POLÍTICAS
FORMACIÓN ACADÉMICA
PERSONALIDAD
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
GERENTE Y TOMA DE DECISIONES
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES Y SU IMPLICANCIAPARA EL DISEÑO DE SISTEMAS
• Como se ha podido comprobar ,el desarrollo de sistemas de información ,desde la perspectiva del diseño tiene que tomar en cuenta la existencia de diversas etapas en la toma de decisiones ,diferentes tipos de decisores; por lo tanto los sistemas deben :
• Ser flexibles,proporcionando muchas opciones para el manejo de información.
• Apoyar a una variedad de estilos ,habilidades y conocimientos (con modelos analíticos e intuitivos)
• Comprender a los procesos grupales y a las características de las Instituciones.
• Ser adaptables a cambios en el aprendizaje y crecimiento de la institución.
DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO
Máquinas Hombres
Métodos Materiales
Fallo del servicio
Petición tardía de piezas
Poca coordinación
Piezas erróneas
Piezas dañadasEn la tienda
Disponibilidadinsuficiente
Fallos en las pruebas
Formacióninsuficiente
No hay orientación haciaLas personas
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Problema Central:Problema Central:Limitada capacidad para resolver eficientemente Limitada capacidad para resolver eficientemente
las intervenciones quirúrgicaslas intervenciones quirúrgicas
Causa Directa:Causa Directa:
Causa IndirectaCausa Indirecta::..
Causa DirectaCausa Directa::..
Causa Indirecta:Causa Indirecta:..
Causa Indirecta:Causa Indirecta:. .
Causa Indirecta:Causa Indirecta:..
Causa Indirecta:Causa Indirecta:
Causa Indirecta:Causa Indirecta:Causa Indirecta:Causa Indirecta:Causa IndirectaCausa Indirecta::
Causa Indirecta:Causa Indirecta:
Causa Indirecta:Causa Indirecta:
Árbol de CausasÁrbol de Causas
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En el Sector Salud, los problemas pueden venir por el lado de la oferta o por En el Sector Salud, los problemas pueden venir por el lado de la oferta o por el lado de la demandael lado de la demanda
OfertaOferta
Problemas con Problemas con la la CALIDAD CALIDAD de de los servicios de los servicios de
saludsalud
Problemas de Problemas de COBERTURA COBERTURA del del servicio de saludservicio de salud
DemandaDemanda
LIMITACIONESLIMITACIONES socioeconómicas, socioeconómicas, geográficas y/o culturales que no permiten geográficas y/o culturales que no permiten demandar adecuadamente los servicios de demandar adecuadamente los servicios de
saludsalud
El Problema Central
Problemas en el Sector SaludProblemas en el Sector Salud
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El Problema CentralEn el caso de estudio:En el caso de estudio:
Luego de realizar el diagnóstico, se ha encontrado que el Luego de realizar el diagnóstico, se ha encontrado que el
principal problema que afrontan las Microrredes analizadas es:principal problema que afrontan las Microrredes analizadas es:
““““LIMITADO ACCESO A ADECUADOS SERVICIOS LIMITADO ACCESO A ADECUADOS SERVICIOS
MATERNO-PERINATAL E INFANTIL” MATERNO-PERINATAL E INFANTIL”
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Causas y Efectos del Problema Central
Luego de identificar el problema central, es necesario Luego de identificar el problema central, es necesario encontrar sus causas. Estas responden a la pregunta:encontrar sus causas. Estas responden a la pregunta:
¿Por qué ocurre este problema?¿Por qué ocurre este problema?
¿Cuál es el origen del problema?¿Cuál es el origen del problema?
Conociendo las causas se podrán plantear las acciones que Conociendo las causas se podrán plantear las acciones que permitan atacar dichas causas y así solucionar el problema.permitan atacar dichas causas y así solucionar el problema.
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Causas y Efectos del Problema Central
En el Sector Salud, los problemas de En el Sector Salud, los problemas de Baja CoberturaBaja Cobertura y y Deficiencias en la Deficiencias en la calidad de los servicios de salud calidad de los servicios de salud (problemas de oferta) usualmente se deben (problemas de oferta) usualmente se deben a:a:
Problemas de Problemas de OfertaOferta•Insuficiencia de Insuficiencia de
Infraestructura y Infraestructura y equipo médicoequipo médico
•Insuficientes Insuficientes competencias de competencias de
RRHHRRHH•Insuficiente Insuficiente
cantidad de RRHHcantidad de RRHH
•Deficiente entrega de Deficiente entrega de insumos y/o insumos y/o
medicamentosmedicamentos
Recursos físicosRecursos físicos Recursos humanosRecursos humanos
GestiónGestión
•Inadecuados procesos de Inadecuados procesos de comunicación y organizacion.comunicación y organizacion.
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Causas y Efectos del Problema Central
Por otro lado, los problemas relacionados con las Por otro lado, los problemas relacionados con las LimitacionesLimitaciones socioeconómicassocioeconómicas, , geográficasgeográficas y/o y/o culturalesculturales (problemas de demanda) (problemas de demanda) usualmente se deben a:usualmente se deben a:
Problemas de Problemas de DemandaDemanda
•Dificultades de Dificultades de accesoacceso
•Desconocimiento de Desconocimiento de la poblaciónla población
•Falta de recursosFalta de recursos
Barreras Barreras geográficasgeográficas Barreras culturalesBarreras culturales
Barreras socioeconómicasBarreras socioeconómicas
•Inadecuada asignación Inadecuada asignación de recursosde recursos
•Valoración de los Valoración de los servicios de saludservicios de salud
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Causas y Efectos del Problema Central
Es importante que toda causa posea Es importante que toda causa posea un indicadorun indicador que lo sustente. Estos indicadores que lo sustente. Estos indicadores deben surgir directamente del deben surgir directamente del diagnóstico de la situación actualdiagnóstico de la situación actual. Por ejemplo:. Por ejemplo:
Insuficiente e Insuficiente e inadecuados inadecuados
infraestructura y infraestructura y equipamientoequipamiento
Número de consultoriosNúmero de consultorios
Número de salas de partoNúmero de salas de parto
Salas de parto inadecuadasSalas de parto inadecuadas
Número de laboratoriosNúmero de laboratorios
Equipos de laboratorio inadecuadosEquipos de laboratorio inadecuados
Personal médico Personal médico insuficienteinsuficiente
Disponibilidad del personal médicoDisponibilidad del personal médico
Número de horas diarias que Número de horas diarias que dedican a la atencióndedican a la atención
Dificultades de Dificultades de accesoacceso
Tiempo que se demoran las familias Tiempo que se demoran las familias para asistir al centro de saludpara asistir al centro de salud
Causa Causa IIndicadondicadorr
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• “MEJORA EN LA TOMA DE DECISIONES”-SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL-KENNETH LAUDON-CAP. Nº12
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