SELECCIÓN Y DECISIÓN DE CONTRATAR
CIRO MARTÍNEZ OROPESA
Motivación, estilo para tomar decisiones, capacidad
de análisis y aptitudes interpersonales. Es esencial
que haya una correspondencia entre la motivación de
la persona, el estilo que utiliza para tomar decisiones,
su capacidad de análisis, su capacidad creativa y sus
aptitudes interpersonales, y las tareas y
responsabilidades que exige el puesto vacante.
¿Cuáles son las cuatro características personales que
usted debería tener en cuenta porque pueden indicar la
actitud de un candidato para con el trabajo?
Porque las aptitudes interpersonales y el desempeño están
íntimamente conectados. Las aptitudes interpersonales están
íntimamente relacionadas con el desempeño; es por ello que
comprender las aptitudes interpersonales del candidato
constituye una parte tan importante del proceso de
contratación. En especial, puede ser útil para saber qué
características se traducirían en un buen desempeño, en
especial frente a los superiores, los pares y los empleados
directos con quien la persona interactuará.
¿Por qué deberían tenerse en cuenta las aptitudes interpersonales de un candidato durante el proceso de contratación?
¿Qué dos características de un candidato se deben
considerar especialmente para un puesto que se
orienta al ámbito externo?
Experiencia funcional y experiencia en la industria. La
experiencia industrial y la experiencia funcional son
particularmente importantes para los puestos que se orientan
al ámbito externo. Estos puestos requieren conocimiento de
los productos y de los competidores. Por otro lado, si un buen
candidato no sabe o no ha hecho todo lo necesario, piense si
podrá aprender lo que necesita y cuánto tardará en lograrlo.
Una vez que usted comprende los requisitos del
puesto, el paso siguiente es crear un perfil del
puesto. ¿Qué es un perfil del puesto?
Una descripción escrita del puesto, a quiénes reporta ese
empleado y quiénes reportan a él, las horas que deberá
trabajar, su compensación salarial y las cualidades que
requiere. Crear un perfil del puesto le permitirá explicar el
trabajo tanto a los candidatos potenciales como a los recursos
que usted utilice para que lo ayuden a identificar a los
candidatos.
¿Cuál de las siguientes preguntas es la más adecuada para
evaluar la motivación de un candidato?
¿Se adapta el trabajo en cuestión a las aspiraciones
personales del candidato?
La motivación para tener éxito en un puesto se relaciona con
los intereses y los objetivos personales del candidato. Si bien
la energía y el entusiasmo que la persona muestre durante la
entrevista puede ser un indicador válido, el candidato podrá
mantener su motivación durante más tiempo si el puesto le
permite lograr sus aspiraciones personales.
¿En qué momento del proceso de entrevista debería
verificar las referencias?
Cerca del final del proceso, cuando esté a punto de tomar
una decisión. No deje de solicitarle permiso al candidato
antes de comunicarse con su empleador actual.
Usted ha decidido comenzar con las entrevistas
personales iniciales. ¿A cuántos candidatos debe
entrevistar y cuánto tiempo debería dedicarle a cada
uno?
Reduzca la lista a entre cuatro y siete candidatos y disponga
de 30 minutos a una hora para cada uno. Esta entrevista de
contratación tiene un propósito principal: proporcionar tanto al
entrevistador como al candidato para el puesto la oportunidad
de obtener la información necesaria para tomar la mejor
decisión posible.
Usted llamó por teléfono y se comunicó con la persona que podrá
otorgarle referencias sobre Margarita Cabrera. Espera poder
confirmar la buena impresión que le causó la candidata, verificar
todo lo que Margarita ha dicho y completar la información que
pudiera faltar. ¿Cuál de las siguientes preguntas probablemente NO
le permita obtener información útil?.
¿Fue buena la gestión de Margarita en su departamento?
Evite hacer preguntas que se puedan responder con sólo "sí"
o "no". Tendrá mayores probabilidades de obtener información
útil si pregunta sobre el estilo del candidato, su carácter, sus
puntos fuertes y débiles.
Haga preguntas difíciles y luego indague en forma detallada.
Ya ha logrado que el candidato se sienta cómodo, pudo
obtener la información que necesitará para evaluarlo y ya le ha
"vendido" la organización. ¿Qué paso falta para completar esta
entrevista?.
Responder todas las preguntas que el candidato pudiera tener
y explicar cuáles son los pasos siguientes del proceso. En el
cierre de una entrevista, alrededor del 10% del tiempo
asignado, deberá responder a las preguntas que desee
hacerle el candidato, agradecerle que haya venido y explicarle
cuáles serán los pasos siguientes del proceso.
Como lineamiento general, ¿qué porcentaje del tiempo de una
entrevista usted debería emplear para hablar y qué porcentaje
para escuchar? .
80/20: 80% para escuchar y 20% para hablar. La clave para
mantener el control es hacer la mayoría de las preguntas y
dejar que el candidato hable. Se recomienda que usted sea
quien escucha el 80% del tiempo.
Diez trampas mortales en la contratación
Reaccionar: contratar a alguien demasiado diferente de la persona problemática que acaba de
ser despedida.
Expectativas poco realistas: exigir muchas cualidades contradictorias; por ejemplo, que sea
un "empleado activo lleno de energía y un analista reflexivo".
Evaluar a la gente en términos absolutos: "Juan es un buen gerente", sin aclarar que él
realiza una buena organización de los procesos, pero no de las personas.
Aceptar a la gente por su valor aparente: sin investigar todos los antecedentes de un
candidato.
Confiar en las referencias: creer lo que dicen las referencias sin establecer su credibilidad.
Parcialidad por quien "es igual que yo": preferir aquellos candidatos que se parecen a uno.
Cometer errores al delegar: asignar pasos críticos del proceso de búsqueda a personal que
no está debidamente preparado.
Entrevistas no estructuradas: no tener preguntas preparadas que permitan conocer las
competencias de los candidatos.
Dejar a un lado la inteligencia emocional: no evaluar el conocimiento de sí mismo, la
motivación, la empatía y las aptitudes sociales que posee el candidato.
Presiones políticas: prioridades inadecuadas, como la presión de tener que contratar a un
amigo de un ejecutivo importante.
Contratar por reacción. A menos que una compañía ingrese a un nuevo
mercado o se trate de un nuevo emprendimiento, la mayoría de las
vacantes laborales se producen como resultado de despidos o renuncias.
Se podría pensar, entonces, que las compañías buscarán en ese caso a
alguien completamente diferente al ejecutivo saliente; ése es el efecto de
"despecho" tan común en las segundas nupcias. En cambio, las compañías
buscan por lo general a alguien con las mismas buenas cualidades que el
empleado que se va, pero sin sus defectos obvios. El problema que surge
al emplear esta metodología es que se centra la búsqueda en las
competencias efectivas y la personalidad conocida del predecesor en lugar
de hacerlo para que avancen los requerimientos del trabajo. También
predispone a los empleados para que le den una bienvenida poco
entusiasta al nuevo integrante, ya que nadie puede ser idéntico a su
predecesor, y tampoco se le debería pedir a nadie que lo fuera.
Especificaciones poco realistas. Una y otra vez, equipos de búsqueda que son perfectamente sensatos preparan largas y detalladas descripciones de puestos que sólo Súperman, Batman y el Hombre Araña juntos podrían cubrir. En el afán de ser exhaustivas, estas descripciones de puesto, por lo general, están llenas de contradicciones: el candidato debe ser un líder con carácter y alguien que se adapte bien al trabajo en equipo, una persona activa llena de energía y, a su vez, un analista reflexivo. El resultado de estas especificaciones poco realistas es que el universo de candidatos se vuelve muy pequeño. Y hasta puede llegar a excluir a los mejores candidatos que quizás tengan la combinación esencial de competencias necesarias para tener éxito aunque no cumplan con algunas de las especificaciones, como tener una maestría en administración de empresas o contar con determinada cantidad de años de experiencia específica.
Evaluar a la gente en términos absolutos. Durante el
proceso de entrevistas, los ejecutivos suelen tener una lista de
preguntas que hacen más allá de los aspectos específicos de
la situación. Las dos más comunes son: "¿Cuáles considera
que son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?" y "¿En
dónde le gustaría estar dentro de cinco años?" Para las
personas que hacen estas preguntas, las respuestas pueden
ser buenas o malas; aquí también en términos absolutos. Las
respuestas a preguntas absolutas son opiniones que se dan en
el vacío y que se deben entender como tales. El problema es
que se las toma como si fueran concretas.
Aceptar a la gente por su valor aparente. Se dice que la gente es cada
vez más cínica y escéptica en estos tiempos postmodernos, pero no se
pensaría lo mismo al observar el proceso típico de contratación. Casi
siempre se cree que los candidatos son lo que aparentan. Los ejecutivos
confían absolutamente en las respuestas que los candidatos dan a las
preguntas de la entrevista y en la información que aparece en sus
currículos. Pero muchos candidatos no dicen toda la verdad, o al menos la
evaden muy a menudo.El hecho es que muchos candidatos no piensan en
la permanencia a largo plazo en una compañía. Piensan en salir de una
mala situación, o en ganar más dinero, o en ingresar a lo que parece ser
una mejor organización. Preparan sus currículos para destacar las
experiencias de éxito o para quitar otras por completo. Y, durante las
entrevistas, la gente suele "ajustar" la verdad para que se adapte a la
pregunta. El hecho es que el proceso de contratación no crea una situación
que favorezca la total franqueza. La gente quiere mostrar lo mejor de sí y
lograrlo a menudo implica mostrarle a la cámara su mejor ángulo. El
problema es que la mayoría de las compañías nunca trata de ver otro
ángulo.
Confiar en las referencias. Así como la gente tiende a aceptar a los candidatos por su palabra, lo mismo hacen con las referencias. Pero hemos visto que las referencias, en especial aquellas provistas por el candidato, son de un valor muy limitado. ¿Por qué? Los ex (o actuales) jefes y colegas son usualmente generosos con sus halagos. Informan sobre las cosas buenas, pero rara vez mencionan las malas. Después de todo, les importa más mantener una buena relación con el candidato que ayudar a una persona que no conocen a que tome una buena decisión. Hasta hay personas que están preocupadas por el hecho de que el ex empleado les inicie acciones legales. Es interesante el hecho de que los ejecutivos por lo general crean lo que les dicen las referencias de un empleado, aun cuando no sepan si esas personas son creíbles. Pero, cuando se trata de seleccionar a un posible empleado, los ejecutivos con demasiada frecuencia confían ciegamente en la palabra de un perfecto extraño. A menudo, sienten que no les queda más remedio. El tiempo apremia. Tampoco tienen forma de llegar a conocer bien a las referencias como para juzgar sus evaluaciones. Los ejecutivos confían en los extraños, dicen, porque no tienen alternativa.
Parcialidad por quien "es igual que yo". En el proceso de contratación
entran en juego toda una gama de errores valorativos. Por ejemplo, se da la
estereotipación: suponer que ciertas características se asocian con
determinada raza, sexo o nacionalidad. Y está el efecto de halo: permitir
que una característica positiva opaque todas las demás. Pero la parcialidad
más dominante de todas es la tendencia a preferir las personas que son
iguales a uno. (Después de todo, cuando halagamos a las personas que
son parecidas a nosotros estamos reforzando nuestro propio valor
personal.) Por desgracia, en ocasiones el puesto estaría mejor cubierto por
una persona con aptitudes diferentes o una perspectiva diferente.
Cometer errores al delegar. La mayoría de los ejecutivos quieren tomar
ellos mismos las decisiones relacionadas con la contratación de un
empleado, y con toda la razón del mundo. Quieren ser los encargados de
entrevistar a los candidatos seleccionados y elegir "al ganador". Sin
embargo, muchos ejecutivos delegan los pasos críticos que llevan hasta
esa instancia. Muy a menudo, les piden a los empleados que responden
directamente a ellos o a los integrantes del departamento de recursos
humanos que creen la descripción del puesto. Delegar esa tarea no tendría
nada de malo si las personas que redactan la descripción estuvieran bien
familiarizadas con la naturaleza de la vacante laboral y si los gerentes
superiores siguieran participando de todo el proceso de contratación. Pero
eso rara vez sucede, dado que el ejecutivo está demasiado ocupado.
Justamente por eso fue que delegó la tarea.
Otro error que cometen los ejecutivos al delegar es que permiten que las
entrevistas iniciales sean realizadas por empleados que quizás no cuenten
con la preparación necesaria para realizar una buena evaluación o quizás
no estén muy motivados para hacerlo.
Entrevistas no estructuradas. Sin duda, las investigaciones demostraron que las
entrevistas estructuradas son las más confiables de todas las técnicas populares
para predecir el desempeño. La palabra clave aquí es estructuradas en el sentido de
que el entrevistador tiene una lista de preguntas bien preparadas diseñadas para
descubrir las competencias del candidato aptitudes, capacidades generales y
conocimientos relacionados con el área de trabajo. Tales entrevistas, que a menudo
incluyen preguntas difíciles o incómodas, deben planearse y realizarse con mucho
cuidado. En realidad, la mayoría de las entrevistas no tienen nada de eso. Se trata
de conversaciones sueltas sobre temas que van desde las personas conocidas que
el candidato y el entrevistador tienen en común hasta las últimas competencias
deportivas. En cuanto a lo laboral, el entrevistador le hace al candidato unas pocas
preguntas predecibles, quien, a su vez, le da también respuestas predecibles. El
intercambio se convierte en una conversación amistosa. Es probable que los
participantes se sientan contentos al finalizar la entrevista, pero no es mucho lo que
se ha conocido respecto de la capacidad del candidato para desempeñarse en el
puesto. Son muchos los costos de una entrevista no estructurada, pero quizás el
más perjudicial es invisible: rechazar a un candidato altamente calificado cuyo único
error fue no ser sobresaliente para charlar de manera informal.
Dejar a un lado la inteligencia emocional. Hasta aquí, todas las trampas han reflejado problemas en la forma en que las compañías evalúan a los candidatos. Pero hay otro tipo de trampa: lo que las compañías buscan o, mejor dicho, lo que no buscan. La mayoría de las compañías prestan atención más que nada, y casi de manera exclusiva, a los datos tangibles del candidato: estudios, coeficiente intelectual, experiencia laboral e información similar. Rara vez evalúan los datos intangibles: la inteligencia emocional del candidato. Y, sin embargo, la inteligencia emocional es un factor clave para pronosticar el éxito profesional. Según la investigación realizada por Daniel Goleman, autor del libro Working with Emotional Intelligence, los componentes de la inteligencia emocional son dos veces más importantes para tener un desempeño excelente que la experiencia y el intelecto por sí solos. La investigación de Goleman también indica que, en el caso de los líderes de muy alta jerarquía, cerca del 90% del éxito podría atribuirse a las competencias de su inteligencia emocional. Hoy en día, la mayoría de la gente está familiarizada con los cinco componentes de la inteligencia emocional: conciencia de sí mismo, autorregulación, motivación, empatía y aptitudes sociales.
Presiones políticas. La última trampa de la contratación es la más acuciante y desalentadora de todas. Sin duda, ya bien avanzada mi segunda década en la profesión de la búsqueda de ejecutivos, los errores más espectaculares que he visto en cuanto a la contratación del candidato equivocado han sido cometidos por personas muy bien intencionadas pero que debían respetar la voluntad de otra persona.
Algunas presiones son aún más maquiavélicas. Cuando los emprendimientos conjuntos designan a los principales ejecutivos, los socios se involucran en todo tipo de maquinaciones para que sus candidatos sean elegidos, con el deseo de tener un aliado en el puesto, más allá de su capacidad. Y también en compañías de todo tipo, la gente suele respaldar candidatos débiles con el fin de no socavar sus propias probabilidades de seguir avanzando dentro de la organización. En otros casos, el candidato obtiene el trabajo en retribución por favores prestados. La política es tan común (y perniciosa) en lo que respecta a contratar a un candidato que quizás no resulte preciso llamarla "trampa". Más bien es como un terreno de arenas movedizas.