Idiomas
Páginas
Jurídico
FACULTAD DE POSTGRADO
TESIS DE POSTGRADO
PROGRAMA DE COACHING PARA DESARROLLAR LA COMUNICACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LECHE Y
DERIVADOS, S.A.
SUSTENTADO POR:
SUA MADAI MARTÍNEZ IBARRA
PREVIA INVESTIDURA AL TÍTULO DE
MÁSTER EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL
LA CEIBA, ATLÁNTIDA. HONDURAS, C.A.
FEBRERO, 2011
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA
UNITEC
FACULTAD DE POSTGRADO
ÍNDICE
CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1. Introducción…………………………………………………………………………………… 1
1.2.Antecedentes……………………………………………………………………………….... 2
1.3.Problema……………………………….………………………………………………..…….. 6
1.4.Objetivos
1.4.1. General………..................................................................................................... 7
1.4.2. Específicos…………………………………………………………………………….. 7
1.5. Justificación………………………………………………………………………………….... 8
1.6.Preguntas de Investigación ………………………………………………………………….. 9
CAPITULO 2. MARCO REFERENCIAL
1.
2.
2.1.Coach
2.1.1. Definición de coach……………………………………………………………………. 10
2.1.2. Características del coach……………………………………………………………... 10
2.1.3. Aportación del coach…………………………………………………………………... 11
2.1.4. Responsabilidades del coach………………………………………………………… 11
2.2.Coaching
2.2.1. Definiciones del Coaching…………………………………………………………… 12
2.2.2. Historia del Coaching………………………………………………………………... 13
2.2.3. Características del Coaching………………………………………………………... 14
2.2.4. Tipos de Coaching respecto al área de trabajo…………………………………… 15
2.2.5. Obstáculos para el Coaching……………………………………………………….. 16
2.2.6. Beneficios de Coaching………………………………………………………….….. 16
2.2.7. ¿Qué aporta el Coaching a las personas y a las empresas?............................. 17
2.3.Programa de Coaching Ejecutivo………………………………………………………….. 17
2.3.1. Etapas del proceso de implementación de Coaching……………………………. 18
2.3.2. Etapas de aprendizaje……………………………………………………………….... 19
2.3.3. Técnicas y herramientas de evaluación…………………………………………….. 19
2.4.Comunicación
2.4.1. Definiciones………………………………………………………………………….... 20
2.4.2. Funciones de la comunicación……………………………………………………… 21
2.4.3. El proceso de la comunicación…………………………………………………….. 22
2.4.4. Barreras de la comunicación………………………………………………………. 22
2.5.Trabajo en equipo
2.5.1. Definiciones de trabajo en equipo………………………………………………… 23
2.5.2. Beneficios de los equipos de trabajos……………………………………………. 24
CAPITULO 3. METODOLOGIA APLICADA
1.
2.
3.
3.1.Enfoques y métodos……………………………………………………………………….. 25
3.2.Diseño de la investigación………………………………………………………………… 26
3.3.Técnicas e instrumentos aplicados………………………………………………………. 27
3.4.Población y Muestra
3.4.1. Población……………………………………………………………………………… 27
3.4.2. Muestra…………………………………………………………………………………
28
3.4.3. Instrumento……………………………………………………………………………. 29
3.4.4. Administración del cuestionario……………………………………………………… 30
CAPITULO 4. RESULTADOS
4.
4.1.Situación actual de la empresa……………………………………………………………. 31
4.2.Estrategia de recursos humanos………………………………………………………….. 31
4.3.Misión………………………………………………………………………………………… 31
4.3.1. Propuesta de Misión………………………………………………………………… 32
4.3.2. Análisis de Misión propuesta ……………………………………………………… 32
4.4.Visión………………………………………………………………………………………… 32
4.4.1. Propuesta de Visión…………………………………………………………………. 32
4.4.2. Análisis de la Visión Propuesta…………………………………………………….... 33
4.5.Valores……………………………………………………………………………………….... 33
4.5.1. Valores Institucionales actuales ………………..………………………………..…. 33
4.5.2. Propuesta de Valores Institucionales……………………………………………….. 33
4.6.Análisis Foda de la empresa………………………………………………………………... 34
4.7.Resultados Obtenidos
4.7.1. Cuestionarios aplicados a Supervisores y Personal Operativo de los
departamentos de Producción, Mantenimiento Industrial y Ventas………………. 35
4.7.2. Conclusiones generales de cuestionarios aplicados a los supervisores……….. 40
4.7.3. Conclusiones generales de cuestionarios aplicados al personal operativo…….. 42
4.7.4. Coincidencias y discrepancias……………………………………………………….. 43
4.7.5. Fortalezas y debilidades…………………………………………………………….… 45
4.8.Análisis de resultados………………………………………………………………………... 46
4.9.Conclusiones………………………………………………………………………………..… 47
4.10. Recomendaciones…………………………………………………………………….. 48
CAPITULO 5. PROPUESTA ……………………………………………………………………… 49
5.
5.1.Programa de Capacitación…………………………………………………………........... 50
5.2.Presupuesto de inversión Dale Carnegie………………………………………………… 64
5.3.Herramientas para medir el ROI del Coaching………………………………………….. 66
5.4.Modelo de Implementación de Coaching Ejecutivo en Leyde, S.A…………………… 68
5.5.Continuidad al proyecto de capacitación…………………………………………………… 70
5.6. Implicaciones del proceso de Evaluación y Seguimiento………………………………… 71
5.7.Cronograma de actividades…………………………………………………………………. 75
Bibliografía…………………………………………………………………………………………….. 76
Anexos
Anexo 1 Organigrama Leyde, S.A. …………………………………………………..………. 78
Anexo 2 Protocolo de Entrevista realizada al Sr. José Darío Martínez………..…………… 79
Anexo 3 Cuestionario sobre Comunicación Organizacional y Trabajo en Equipo.
Aplicado a Supervisores de departamentos. ……………………….………........... 80
Anexo 4 Cuestionario sobre Comunicación Organizacional y Trabajo en Equipo.
Aplicado al Personal Operativo. …………………………………………..………… 82
Anexo 5 Formato para el cumplimiento de objetivos. ………………………………………. 84
Figuras
Figura 1 El proceso de la comunicación…………………………………..……................... 22
Figura 2 Presentación sobre Trabajo en Equipo……………………………..……………. 52
Figura 3 Escena del video Goal………………………………………………..……….......... 53
Figura 4 Escena del video Comunicación Organizacional…………………..……………… 56
Figura 5 Escena del video ¿Quién se llevo mi queso?...................................................... 56
Figura 6 Escena del video “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva.................... 61
Tablas
Tabla 1 Empleados por departamento……………………………………………………….. 28
Tabla 2 Porcentaje y muestra. …… ………………………………………………………….. 29
Tabla 3 Análisis Foda Leyde, S.A.……………………………………………………………. 34
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo tiene como propósito contribuir con la empresa Leche y Derivados, S.A. en
desarrollar habilidades interpersonales de los colaboradores, específicamente la comunicación
y el trabajo en equipo, variables de estudio. Mediante la implementación de un programa de
coaching ejecutivo se pretende detectar o desarrollar habilidades de los empleados que
conlleven al logro de los objetivos departamentos y organizacionales. Se incluye un
presupuesto de inversión solicitando la prestación de servicios de la escuela Dale Carnegie
empresa de reconocida reputación y prestigio en el país para desarrollar el programa de
coaching.
Se considera esta investigación de tipo cualitativo descriptivo porque describe situaciones
específicas, características y perfiles de personas y grupos. Se realizaron entrevistas,
encuestas que son soporte para la investigación descriptiva.
El desarrollo de este proyecto propone un programa de Coaching, realizando un análisis
situacional, cuestionarios y entrevistas al personal de los departamentos en mención y un plan
de acción para desarrollar la implementación del programa de Coaching. Como base se
propone un programa de capacitación para ser desarrollado en dos etapas, la primera dirigida a
los colaboradores de los departamentos en estudio y la segunda etapa dirigida al personal que
el departamento de recursos humanos seleccione para participar en el programa de coaching
ejecutivo.
Los resultados más relevantes encontrados en esta investigación es el nivel incertidumbre de
los empleados por los cambios que está realizando la empresa debido a la modificación de su
estructura organizativa y la anuencia de los empleados en participar en programas de
capacitación, factor que no ha sido aprovechado por la gerencia de recursos humanos.
Se concluye que el efecto que tenga en la empresa la implementación de un programa de
Coaching dependerá también, en gran medida, del apoyo de la Gerencia General de la
empresa y del Departamento de Recursos Humanos, y así como del compromiso entre el coach
y el coachee.
En el entorno global y socio laboral que exigen las empresas en la actualidad es necesario
desarrollar y retener el talento humano como una estrategia de éxito. Hoy más que nunca se
puede afirmar que invertir en el desarrollo de las personas es la clave para conseguir el
compromiso de las mismas.
CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1. Introducción
El Presente Proyecto Integrador “Programa de Coaching para desarrollar la
comunicación y el trabajo en equipo en Leche y Derivados, S.A.” conlleva una
propuesta para la implementación de un programa de Coaching en los Departamentos
de Ventas, Producción y Mantenimiento Industrial de dicha empresa.
En la actualidad la empresa LEYDE, S.A. se encuentra en un periodo de transición en
su estructura organizativa, razón por la cual está implementando nuevas herramientas
que le permitan realizar diagnósticos más acertados de sus colaboradores, que se
traduzcan en planes de acción para corregir los problemas detectados.
El Coaching es un proceso interactivo a través del cual el Coach y la persona o grupo
implicado, buscan un camino más eficaz para alcanzar objetivos establecidos a partir
de optimizar sus propios recursos y habilidades. A través de instrumentos técnicos, le
permite identificar las necesidades y expectativas de sus clientes (coachees), y llevar a
cabo las acciones que sean necesarias para realizarlas en plazos establecidos.
(Coaching & Consulting)
Para realizar este proyecto, nos fue necesario poner en práctica los conocimientos
recibidos en el seminario Alta Dirección Internacional 2010, de la Universidad Europea
de Madrid:
Realizar un análisis situacional de las dos variables en estudio: “comunicación” y
“trabajo en equipo” según lo visto en los cursos de “Habilidades Directivas” y
“Comunicación”, impartidos por el profesor Álvaro Merino Jiménez.
Es por ello que el presente proyecto genera una propuesta para mejorar el rendimiento
de los colaboradores de los departamentos en mención, basados en la comunicación y
el trabajo en equipo, a través de un programa de Coaching, que desarrolla o mejora
las habilidades interpersonales; y de esta manera cumplir con las metas
departamentales, y al mismo tiempo, contribuir al logro de los objetivos de la empresa.
1
1.2.Antecedentes
La empresa Leche y Derivados, S.A. fue fundada en Mayo de 1973, siendo sus
fundadores los señores César Nasthas Butto y José Rosario Bonano (QDDG). Al inicio
era una pequeña planta que procesaba 6,000 litros diarios de leche, correspondiente
en aquel entonces, a la producción lechera de las zonas cercanas a la empresa. A
través de los años ha crecido al grado de convertirse en una empresa líder de
productos lácteos, no solo en el mercado local y regional, sino también a nivel
nacional. Sus instalaciones centrales están ubicadas en la ciudad de La Ceiba,
Atlántida, carretera La Ceiba-Tela kilometro 8 con un área de cuatro manzanas.
Durante sus años de existencia, la empresa ha obtenido crecimiento tanto en el área
de ventas, al aumentar la producción de sus productos, como en la participación de
nuevos socios y proveedores, así como en su infraestructura, equipo, maquinaria y
personal capacitado necesario para el buen funcionamiento de la misma. En sus
inicios, únicamente producía y comercializaba leche pasteurizada, Chocoleyde y
Fresaleyde; tres meses después, en el mes de agosto del año 1973 amplió su línea de
productos como ser: queso blanco, queso Cheddar y Rompopoleyde.
Como consecuencia de su crecimiento acelerado, la empresa se vio en la necesidad
realizar más inversiones para construir nuevas cámaras frigoríficas y de mayor
capacidad, construcción de bodegas para almacenamiento, ampliación de la sala de
producción, instalación de oficinas distribuidoras ubicadas en las ciudades de San
Pedro Sula, Tegucigalpa, Tocoa y el Amatillo respectivamente. Construcción de
centros de acopio en San Juan Pueblo, Lean, Hicaque, Jutiapa y Olanchito, ampliación
de su red de distribución, compra de unidades repartidoras y de transporte refrigerado
y tipo pesado para transportar los productos a los centros de distribución.
Al inicio de sus operaciones, la empresa contaba con 20 empleados los que se
encargaban de realizar las labores administrativas y operativas. En la actualidad y
debido a su crecimiento, también ha modificado su estructura organizativa, con el
propósito de delinear políticas y estrategias básicas para lograr un mejor
funcionamiento de cada departamento, sección o unidad. Actualmente la componen
las siguientes áreas: Presidencia Ejecutiva y Gerencia General, Área de
2
Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Producción, Ventas, Compras y
Logística, con un total de 1,050 empleados a nivel nacional.
A través de los años, la empresa ha invertido en el área de producción, con la
obtención de maquinaria certificada que le permite mantener una capacidad instalada
adecuada para satisfacer la elaboración y demanda de los productos. Para garantizar
la calidad de la materia prima que utiliza en el proceso, hasta obtener el producto
terminado, creó el Departamento de Control y Garantía de Calidad, quienes se
aseguran de cumplir con los parámetros de higiene y calidad establecidos por las
normas nacionales e internacionales, así mismo cuenta con la respectiva licencia
sanitaria, que es renovada cada año por el Ministerio de Salud Pública. También es
inspeccionada tanto por el Departamento de Control de Calidad de Alimentos,
dependencia de la Secretaría de Salud Pública, como por la Secretaría de Agricultura
y Ganadería.
Para mejorar la recolección de materia prima, servicios, distribución y comercialización
de los productos que procesa, Leyde, S.A. creó empresas afiliadas, quienes le brindan
estos servicios y de esta manera se asegura el desarrollo eficiente de sus
operaciones.
Las empresas afiliadas son:
a. Transporte y Distribuciones, S.A. ( TRADISA )
Brinda a la empresa el servicio de transporte de los productos que es su materia prima
a los centros de distribución. Posee una flota de cabezales, furgones y cisternas para
realizar estas actividades.
b. Leches de Honduras, S.A. ( LEHONSA )
Realiza las labores de recolección de la materia prima. Posee los vehículos de recibo
y recolección de leche y cuartos de enfriamiento de leche.
c. Vehículos y Repuestos, S.A. ( VERESA )
Alquila a la empresa sus vehículos, tanto semipesados como livianos, que se utiliza
para la comercialización de los productos elaborados (carros repartidores) y para
actividades de supervisión.
3
d. Procesadora de Datos, S.A. ( PRODASSA )
Proporciona servicios tecnológicos para realizar las operaciones de la empresa, por
medio de sistemas computarizados.
e. Técnica en Refrigeración, Aire Acondicionado, Diseño, Electricidad, Servicios y Aplicaciones ( TRADESA )
Tiene como propósito principal dar servicios de prevención, mantenimiento y
reparación de equipo y maquinaria industrial y de refrigeración, al mismo tiempo que
brinda sus servicios a particulares.
f. Servicentro Palmira, S.A. ( SEPASA )
Proporciona a la empresa combustible, lubricantes y otros derivados del petróleo que
esta necesita. También brinda el mismo servicio a clientes particulares.
g. Servicios Múltiples, S.A. ( SEMUSA )
Brinda servicios de seguridad, tanto a ejecutivos de la empresa como a las compañías
afiliadas, lo mismo que la protección de los activos de las mismas.
En la actualidad LEYDE, S.A. cuenta con 27 productos diferentes, los cuales se
describen a continuación:
Productos Líquidos y jugos naturaleso Leche pasteurizada y homogenizada al 3% de grasa
o Jugo de naranja
o Jugo de piña
o Cóctel de frutas
o Chocoleyde o leche con sabor a chocolate
o Fresamalt
o Vanimalt
o Rompopo
Productos semi-sólidoso Crema pasteurizada al 20% de grasa
o Mantequilla amarilla dulce
4
o Mantequilla amarilla con sal
Quesos fundidoso Queso procesado tipo craft
o Queso procesado tipo craft con chile
Queso de pasta hiladao Quesillo tipo sureño
o Queso mozzarella redondo
o Queso mozzarella para pizzas
Quesos maduradoso Queso Cheddar blanco madurado y semi-madurado
o Queso Golby blanco
o Queso Golby amarillo
o Queso amarillo tipo criollo
o Queso amarillo criollo con leche
Quesos secoso Queso blanco seco
o Queso parmesano
Quesos frescoso Queso crema
o Queso crema con chile
o Queso crema tipo Philadelpia
o Queso blanco tipo criollo
5
Caso Empresa Leyde S.A
1.3.Problema
A través del tiempo y por las exigencias de la globalización y la competencia, la
empresa se ha visto obligada a realizar cambios en su estructura organizativa, lo
mismo que a realizar inversiones en maquinaria y equipo. También ha desplazado sus
operaciones hacia las ciudades más importantes de Honduras.
Los cambios que la empresa ha realizado a través de los años dentro de ella misma,
han sido la clave para mantenerse en los primeros lugares del mercado hondureño; sin
embargo, la empresa ha tenido problemas internos generados por la falta de
comunicación, muy particularmente entre los departamentos claves y los jefes de los
mandos intermedios.
En la actualidad la empresa LEYDE, S.A. no le ha dado la importancia requerida a su
recurso humano. Ha existido una rivalidad entre los departamentos claves para el logro de los objetivos organizacionales (Ventas, Producción y Mantenimiento Industrial). Lo anterior no permite que estas áreas desarrollen sus actividades de forma eficiente; puesto que existe poca comunicación y trabajo en equipo.
Al implementar un proceso de Coaching, se obtiene beneficios tanto para el personal
como para la empresa, como ser: mejora en el desempeño y la productividad, mejora
en el aprendizaje, mejora en las relaciones interpersonales, mayor uso de habilidades
y recursos, se obtienen respuesta más rápidas y efectivas a situaciones de
emergencia y mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.
Los beneficios en números para las empresas, según la Empresa Fortune 500 y la
Consultora MetrizGlobal citado en la página web CoachSI son los siguientes: retorno
sobre la inversión (ROI) del 529%, productividad 53%, calidad 48%, servicio al cliente
39%, reducción de quejas de clientes 34%, retención de ejecutivos/directivos 32%,
reducción de costes 23% y rentabilidad mínima aceptable 22%.
6
El Coaching representa una poderosa herramienta para diseñar futuro y gestionar un
mundo diferente. Ser coacheado y aprender a coachear a otros, se constituye hoy
como una competencia gerencial y un nuevo estilo de liderazgo y gestión. El líder-
coach no solo expande sus habilidades y competencias, sino que motiva, potencia y
enriquece el trabajo del equipo. (Wolk, 2007, pág. 25)
Por tal razón se propone un programa de Coaching dirigido hacia estos
departamentos, para mejorar o desarrollar habilidades profesionales y competencias
del talento humano con que cuentan la empresa; y en donde éstos constituyen el
elemento más preciado de las organizaciones; en la cual, sus habilidades
profesionales, competencias, comportamientos y actitudes son las que determinan su
éxito o fracaso.
1.4.Objetivos
1.4.1. Objetivo GeneralContribuir con el desarrollo de las habilidades de comunicación y trabajo en equipo
de Leche y Derivados, S.A.; por medio de la creación de un programa de Coaching,
enfocado en los departamentos de Ventas, Producción y Mantenimiento Industrial.
1.4.2. Objetivos Específicos
Describir las diferentes etapas y procesos al implementar un programa de
Coaching.
Realizar un diagnóstico sobre la necesidad de implementar un programa de
Coaching para desarrollar habilidades interpersonales entre los empleados.
Identificar qué programa de Coaching se implementara en la empresa Leyde,
S.A para desarrollar las habilidades de comunicación y trabajo en equipo de los
empleados.
Establecer los parámetros de medición y la efectividad que implica un programa
de Coaching.
7
1.5.Justificación
En el ámbito empresarial actual, cada día es más importante trabajar en la formación
de los recursos humanos si se pretende alcanzar el éxito. Ya no basta con poseer un
capital de trabajo o los recursos financieros necesarios para dominar un mercado o
mantener un liderazgo dentro de él, se necesita adquirir y desarrollar nuevos talentos
que respondan a los intereses de la organización empresarial y demuestren porque
son considerados como el activo más importante que posee esa empresa. (Gutiérrez,
2010)
Existen numerosas técnicas de formación y capacitación, que van dirigidas al personal
ejecutivo y al personal operativo, siendo más usada las de carácter presencial, por la
interacción que se produce entre el formador y la persona que recibe la formación.
De acuerdo a Gutiérrez (2010), entre las técnicas más usadas por los directivos para
su formación o la de su personal ejecutivo se encuentra el Coaching, que tiene su
origen desde hace unos 20 años atrás, por lo que se puede decir que es una técnica
moderna.
El Corporate Coaching, como se le conoce en el ámbito empresarial, es aún más joven
y sus antecedentes lo podemos encontrar por el año 1994, cuando Ken Blanchard
presenta sus teorías basadas en el trabajo de uno de los más talentosos coach que ha
existido Donald Francis “Don Shula”, coach del equipo de la liga de fútbol americano
los Dolphins de Miami, dirigiéndolos durante 22 años con notable éxito; de hecho, los
llevó a las finales de la superbowl durante cinco temporadas, convirtiéndose en uno de
los exponentes del Coaching de los Estados Unidos.
El objetivo de desarrollar un programa de Coaching en la empresa LEYDE, S.A. es
que los colaboradores aprendan e identifiquen por ellos mismos las habilidades que
necesitan adquirir o desarrollar. El programa de Coaching no solo guía, sino que
8
también estimula al Administrador y al empleado a que trasciendan más allá de sus
limitaciones, desenvolviéndose como un recurso más eficiente y eficaz dentro de la
empresa.
En este proceso se desarrollan una serie de habilidades, entre ellas:
Comunicación
Trabajo en equipo
Técnicas de resolución de conflictos
Auto-liderazgo
Planificación estratégica
Técnica eficaz de escucha
Otro aspecto a considerar, que se produce en el ámbito empresarial, es la creación
cada vez más frecuente de equipos de trabajo. Un equipo de trabajo es
fundamentalmente, un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr
una meta.
“Se considera que una investigación tiene una justificación práctica cuando su
desarrollo ayuda a resolver un problema o por lo menos propone estrategias que al
aplicarse contribuirán a resolverlo.” (Bernal, 2006, pág. 104)
En vista de lo anterior, el presente proyecto propone un programa de Coaching
Ejecutivo para solucionar los conflictos y la rivalidad entre Departamentos claves de la
empresa Leyde, S.A. en los departamentos de Ventas, Producción y Mantenimiento
Industrial y de esta manera solucionar problemas de comunicación y trabajo en equipo
existentes.
1.6.Preguntas de Investigación
¿Cuáles son las etapas dentro del proceso de implementación de un programa de
Coaching?
¿Qué determina la necesidad de implementar un programa de coaching en la
empresa LEYDE, S.A.?
9
¿Qué tipo de coaching es más efectivo implementar con el fin de desarrollar las
habilidades interpersonales a los empleados de Leyde, S.A.?
¿Cómo se mide la efectividad de un programa de Coaching para desarrollar
habilidades individuales y profesionales en los empleados de Leyde, S.A.?
CAPITULO 2. MARCO REFERENCIAL
2.1.Coach
2.1.1. Definición de Coach
“El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio”.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo,
la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar
hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la
unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del
equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. (Skiffington, 2002,
pág. 10)
2.1.2. Características del coach
Hendricks (citado en Peñalver, 2009) define las siguientes características del
coach:
Claridad. El coach ha de asegurar claridad en su comunicación. Su feedback
ha ser positivo pero eficaz.
Apoyo. Debe prestar la ayuda que el coachee necesite, aportando información,
consejos o simplemente comprensión.
Confianza. El coachee debe ser consciente que se cree en él y para ello, el
coach debe reconocer los éxitos y animar en los traspiés; siempre, buscando la
excelencia.
Visión. Lo que significa tomarse el tiempo de explicar en detalle y asumir las
metas por parte del coachee.
10
Perspectiva. Tratando de comprender el punto de vista de los profesionales
implicados en el proceso.
Asunción de riesgos. Hacer consciente al coachee de los riesgos que se
asumen y de las implicaciones que de caer en ellos se pueden derivar.
Paciencia. El tiempo y la paciencia son claves. El coach debe evitar la
precipitación y las respuestas “viscerales”, ya que pueden minar la confianza del
coachee en su habilidad para pensar y reaccionar.
Confidencialidad. Mantener la confidencialidad de la información individual es
un requerimiento para que exista confianza y credibilidad con el coach y el
proceso.
Respeto. Es necesario que el coachee perciba respeto por parte del coach en
cuanto a sus posibilidades de resolución y desarrollo.
2.1.3. Aportación del Coach
Según Álvaro Merino (2010) las aportaciones de valor del coach más importantes
son las siguientes:
1. Claridad: el coach sirve de apoyo para que la persona identifique el resultado
que desea obtener. Al tener claridad acerca de lo que se quiere conseguir, se
recorre mucho camino.
2. Plan de Acción: se apoya a la persona para que genere opciones, para que las
evalúe y las ordene. Ayudarlo en la confección de un mapa ruta, que es un
conjunto de acciones ordenadas en una secuencia lógica y con la capacidad
para llevarlo a conseguir los resultados deseados.
3. Anima a la acción: apoyo a la persona para que elimine posibles bloqueos,
para mejorar su autoconocimiento y su autoimagen.
4. Medir resultados: se facilita la evaluación de resultados. Si lo que la persona
hace no le funciona tiene que saberlo para no desperdiciar recursos.
5. Genera cursos de acción alternativos: se apoya a la persona a generar un
plan de acción innovador que sea específico, medible y realizable.
2.1.4. Responsabilidades del coach y su coachee
11
La responsabilidad es imprescindible en un proceso de coaching. Tanto el coach
como el cliente (o coachee) tienen sus responsabilidades para que el proceso sea
lo más efectivo posible.
Así, la responsabilidad del coach es:
Descubrir, clarificar y alinearse con lo que quiere conseguir el cliente
Alentar al auto-descubrimiento del cliente
Provocar soluciones y estrategias generadas por el cliente
Mantener al cliente responsable del logro de los objetivos
Reconocer y respetar la confidencialidad de la relación de coaching y
conducir las actividades de coaching con honestidad e integridad
Trabajar en colaboración con el cliente y el gerente del cliente para definir el
alcance del acuerdo de coaching
Mientras que la del cliente o coachee es:
Focalizarse en uno mismo, las preguntas complicadas y las duras verdades
Observar qué está funcionando y qué no está funcionando
Escuchar la propia intuición, supuestos y juicios
Retar a las actitudes existentes, creencias y comportamientos
Tomar acciones contundentes, no obstante incómodas
Motivación y compromiso para aumentar los resultados del negocio y
efectividad personal
Si estas responsabilidades se cumplen por ambas partes el proceso de coaching será
todo un éxito. (My coach.es)
2.2.Coaching
2.2.1. Definiciones de Coaching
El Coaching, más que un entrenamiento, es entendido como una disciplina, un arte,
un procedimiento, una técnica y, también, un estilo de liderazgo, gerenciamiento y
conducción. Personalmente lo entiendo como “un proceso de aprendizaje”. (Wolk,
2007)
12
Según la ICF1 España: El Coaching profesional consiste en una relación
profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida,
profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de Coaching,
el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su
calidad de vida.
El Coaching es esencialmente una conversación, es decir, un diálogo, entre un
tutor (coach) y un pupilo (coachee) en un contexto productivo y orientado a
resultados. El coaching consiste en ayudar a los individuos a acceder a lo que
saben. Es posible que nunca se hayan formulado las preguntas, pero tienen las
respuestas. Un tutor asiste, apoya y anima a los individuos para que se encuentren
respuestas. (Skiffington, 2002)
2.2.2. Historia del Coaching
2.2.2.1. De 1980 a nuestros días
El año 1980 resulta una fecha clave dentro del desarrollo de la profesión del
Coaching. Muchos son los autores que han determinado que el origen del
Coaching comienza por esta época. Lo cierto es que en los años 80´s, el Coaching
comienza a difundirse tal como lo conocemos hoy día.
Por esas mismas fechas la Psicología Humanista sufre un decaimiento importante,
producido por la dura crítica de la Psicología Académica. Sólo unos pequeños
grupos continuaron desarrollándola y practicándola. De alguna manera, el
Coaching, es una extensión o continuación de la ideología fundamental que la
Psicología Humanista ha intentado profesar.
Por esta razón se afirma que el Coaching lleva más de 25 años de presencia y
práctica en todo el mundo. A partir de los años 80´s, el Coaching comienza a
consolidarse como una metodología con identidad propia. Bajo esta identidad, se
han desarrollado tres grandes áreas de trabajo, que hoy conocemos como:
1 Internacional Coach Federation
13
Coaching Personal (Life Coaching), Coaching Ejecutivo (Executive Coaching) y
Coaching Organizacional. (Roldán, 2010)
La difusión del Coaching, como disciplina, se expande de formas diferentes según
los diferentes contextos culturales, produciendo un desarrollo exponencial que ha
hecho que el Coaching se haya transformado, en muy poco tiempo, en una de las
profesiones más desarrolladas del siglo XXI. (Ravier Leonardo E., 2005)
El Coaching es un proceso de desarrollo dirigido a la adquisición y mejora de
habilidades instrumentales y de gestión por parte del Director, Director General,
Consejero, Delegado, etc., que tiene por objetivo aumentar su nivel de rendimiento.
Por lo tanto los resultados de un proceso de Coaching inciden positivamente no
solo en el cliente, sino también en su equipo y en la organización en su conjunto.
(Payeras, 2010, pág. 3)
2.2.3. Características del Coaching
De acuerdo a Skiffington (2002), en su libro Guia Completa del Coaching en el
trabajo, las cinco caracteristicas esenciales del Coaching son:
a) Concreta: Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje directo y anima a la persona que está siendo cocheada a
ser específica. Se enfoca en aspectos objetivos y descriptivos del
desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo
que se está discutiendo.
b) Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se
dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total
involucramiento de ambas partes.
c) Responsabilidad compartida: Tanto el coach como el subordinado tienen
una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr
que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño
que sigue a la conversación.
14
d) Forma específica: Esta forma se determinada por dos factores primordiales:
la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la
conversación indica una primera fase en la cual se amplía la información,
para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
e) Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el Coaching.
2.2.4. Tipos de Coaching respecto al área de trabajo
De acuerdo a la Revista GPS Vital el coaching por área de trabajo de divide de la
siguiente manera:
a) Coaching personal (Live Coaching)
El coach se centra principalmente en potenciar los apartados de la vida privada, la
profesión, la salud y las relaciones. Al llevar a cabo un proceso de Coach personal
se obtiene los siguientes beneficios:
Alcanzar un desempeño más alto. Se es más productivo y se tiene un mayor
compromiso.
Gana confianza en sí mismo y autoconocimiento.
Tiene más claros sus objetivos y valores.
Mejora su calidad de vida con una vida más equilibrada.
Tiene un enfoque mucho más claro de lo que quiere y puede dar en sus
relaciones personales.
Desarrolla su potencial y se convierte en la persona que desea ser.
Aprende mejor los componentes de un aprendizaje efectivo.
Toma consciencia de nuevas opciones y perspectivas.
Pone en marcha con un plan de acción.
Adquiere mayor flexibilidad.
b) Coaching Ejecutivo
15
Se especializa en ayudar a ejecutivos. El fundamento de este fenómeno es la
existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo
muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados,
fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero.
c) Coaching empresarial El Coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches
deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar
altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y
ejecutivos.
d) Coaching de carreras profesionales Apoya a quienes buscan trabajo o necesitan perfilar su crecimiento profesional.
e) Coaching deportivo Orientado a los deportes y asociado comúnmente al concepto de entrenador. El
entrenador como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción,
dirección y movilización de su grupo.
f) AutocoachingMás que un tipo de Coaching es una metodología que sirve para apoyar a los
distintos tipos de Coaching. Mediante una completa metodología ayuda a lograr
conocerse y conseguir lo mejor de uno mismo con ayuda no presencial.
(Autocoaching.es)
2.2.5. Obstáculos para el Coaching
El coach debe romper diferentes obstáculos al momento de trabajar. Uno de ellos
es suprimir aquellas actividades superfluas que carecen de propósitos. También,
debe asegurarse de que sus empleados comprenden realmente lo que se les dice.
Para ello debe evitar utilizar jergas y lenguaje que interrumpen la comunicación
efectiva. Así también, un coach debe estudiar su propio comportamiento y sus
16
actitudes para verificar que éstos no obstaculizan el desempeño de sus empleados
y además debe evitar el afán de resolver todos los problemas personalmente.
2.2.6. Beneficios del Coaching
Según John Whiltmore (2003) si se compara el estilo de mando y control, los
beneficios que obtiene una organización al adoptar lo que él llama “una cultura
Coaching” son los siguientes:
o Mejora el desempeño y la productividad.
o Crecimiento del personal.
o Aprendizaje mejorado.
o Mejora de relaciones
o Una mejor calidad de vida para los individuos.
o Más ideas creativas.
o Un mejor uso del personal, las habilidades y los recursos.
o Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio
o Personal más motivado
o Cambio de cultura
2.2.7. ¿Qué aporta el Coaching a las empresas?
El coaching aporta valor a las organizaciones porque:
a) Mejora el rendimiento de los empleados.
b) Desarrolla el potencial.
c) Mejora relaciones directivo-empleado.
d) Fomenta el liderazgo.
e) Facilita la motivación.
f) Aumenta la implicación.
g) Refuerza la autoestima.
2.3.Programa de Coaching Ejecutivo
Lagomarsino, R. (2006) define el programa de Coaching ejecutivo como un proceso
dirigido a ayudar a las personas a alcanzar objetivos que se basan en una forma
especial de comunicación, sobre todo en la escucha profunda, en preguntas abiertas y
17
finalmente en cómo acompañar al cliente hacia tomar sus propias decisiones y del
compromiso a la acción.
Según el mismo autor, en los últimos años el Coaching ejecutivo ha pasado de ser
una frase desconocida a convertirse en una industria millonaria con tasa de
crecimiento de dos y tres dígitos. En el año 1996, trabajaban en empresas
norteamericanas alrededor de 2,000 coaches ejecutivos y para en el año 2002 la cifra
llego a 10,000 coaches, se estima que en el año 2005 llegaron a los 35,000 coaches.
Implementar un programa de Coaching ejecutivo para las empresas ha transformado
el status de las grande corporaciones al punto de ser elemento motivacional para
desarrollar habilidades de comunicación, trabajo en equipo.
Según Álvaro Merino (2010), el Coaching trabaja para mejorar el autoconocimiento y el
auto imagen, para darle ánimo o simplemente ser esa voz de la conciencia a la que se
tiene que rendir cuentas.
La aportación de valor de coach es un plan de acción, apoyo a las personas que
generen opciones, para que las evalúen y las ordene. La idea es confeccionar un
mapa de ruta un conjunto de acciones ordenadas en una secuencia lógica y con la
capacidad de llevarlo a conseguir resultados deseados.
2.3.1. Etapas del proceso de implementación de Coaching
El proceso de implementación de un proceso de Coaching comprende las siguientes
etapas: (Portal del Coaching)
1. Elegir los directivos y las personas claves en la cuales la empresa tiene interés
para realizar un Coaching.
2. Realización de un diagnóstico de fortalezas y debilidades a las áreas en
estudio.
3. Entrevista de evaluación de diagnóstico para contrastar opiniones con respecto
a los hábitos de mejora.
4. El coachee elabora su propio plan de desarrollo directivo.
18
5. Retroalimentación de resultados con personal clave, cuyo departamento fue
evaluado.
6. Entrevista para fijar objetivos de desarrollo teniendo en cuenta el diagnóstico y
el plan de acción con las evaluaciones pertinentes.
7. Entrevistas de desarrollo de preguntas dirigidas a buscar la deducción individual
aplicación de técnicas y herramientas de Coaching.
8. Evaluación y seguimiento.
2.3.2. Etapas de aprendizaje
El programa de Coaching ejecutivo conlleva a cuatro etapas de aprendizaje, según
Ares (2010), las más comunes se detallan a continuación:
1. Etapa Des aprendizaje: Estimula la autoconciencia, analiza valores, confronta
resistencia y evalúa compromisos.
2. Etapa de Cambio: Analiza las creencias auto limitadoras y establece ventajas
de nuevos comportamientos.
3. Etapa Re aprendizaje: Potencia nuevos comportamientos permite proteger las
nuevas prácticas.
4. Etapa Institucionalización: Asegura la transferencia de conocimientos.
2.3.3. Técnicas y herramientas de evaluación Según Olvera, (2010) algunos de los instrumentos más usados en el Coaching, que
incorpora una metodología medible y con bases más científicas a los procesos son:
Retroalimentación de 360 grados.
Evaluaciones de comunicación.
Test de inteligencia,
Entrevistas.
Test psicométricos.
Coaching sombra.
Herramienta de medida para la evaluación de resultados Entrevistas
19
Auto informes
Apreciaciones de los demás
Autocontrol
Observación directa.
Entre los beneficios que las compañías obtuvieron gracias al Coaching ejecutivo,
The International School of Coaching (2010) encuentra mejoras en:
Productividad (reportado por el 53% de los ejecutivos)
Calidad (48%)
Fortalecimiento organizacional (48%)
Servicio al consumidor (39%)
Reducción de quejas de clientes (34%)
Retención de ejecutivos que recibieron Coaching (32%)
Reducción de costos (23%)
Rentabilidad neta (22%)
Entre los beneficios para los ejecutivos que recibieron Coaching, se mencionan a
continuación:
Relaciones de trabajo con reportes directos (reportado por el 77% de los
ejecutivos)
Relaciones de trabajo con supervisores inmediatos (71%)
Trabajo en equipo (67%)
Relaciones de trabajo con compañeros (63%)
Satisfacción en el trabajo (61%)
Reducción de conflictos (52%)
Compromiso organizacional (44%)
Relaciones de trabajo con clientes (37%)
2.4. COMUNICACIÓN
2.4.1. Definición
20
La palabra deriva del latín communicare, que significa “compartir algo, poner en
común”. Por lo tanto, la comunicación es un fenómeno inherente a la relación que
los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A través de la
comunicación, las personas o animales obtienen información respecto a su entorno
y pueden compartirla con el resto. (Definición.de)
La comunicación es la transferencia de compresión del significado (Robbins S. P.,
pág. 377)
La comunicación es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen
una conexión en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar
o compartir ideas, información o significados que son comprensibles para ambos.
2.4.2. Funciones de la comunicación
Según Robbins (1999), la comunicación desempeña cuatro funciones principales
dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e
información.
Control: La comunicación controla el comportamiento de los miembros en
varias formas. Las organizaciones, poseen jerarquías de autoridad y
lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los
empleados. Esta función de control además se da en la comunicación informal.
Motivación: Se realiza en el sentido que esclarece a los empleados qué
es lo que debe hacer, si se están desempeñándose de forma adecuada y lo
que deben hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el
establecimiento de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance
hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado,
incita la motivación y necesita definitivamente de la comunicación.
Expresión Emocional: Para muchos de los empleados, su grupo de trabajo
es una fuente básica de interacción social. La comunicación que tiene lugar
21
dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los miembros
muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción.
Información: La comunicación se constituye como una ayuda importante
en la solución de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de
decisiones, en la medida que brinda la información requerida y evalúa las
alternativas que se puedan presentar.
2.4.3. El proceso de la comunicación
Antes de que pueda tener lugar la comunicación se necesita un propósito,
expresado en el mensaje a transmitir.
El proceso de comunicación está compuesto de siete partes: (Robbins S. P.,
Comportamiento Organizacional, 1999)
1. La fuente de comunicación: Inicia un mensaje al codificar un pensamiento.
2. La codificación: Convierte un mensaje de comunicación en una forma
simbólica
3. El mensaje: Es la comunicación codificada que el transmisor envía al
receptor. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y
entendida por uno o más de los sentidos del receptor.
4. El canal: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor.
5. La decodificación: Volver a traducir de manera inteligible el mensaje de
comunicación del emisor.
6. El receptor: Es la persona que recibe el mensaje.
7. La retroalimentación: Es la verificación del éxito que se ha tenido en la
transmisión del mensaje como había sido la intención original.
22
Figura No. 1 El proceso de comunicación.Fuente: (Esther, 2009)
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4. Barreras de la comunicación
Según Cuevas (2009), diversas barreras retardan o distorsionan la
comunicación como ser:
a) Filtrado: Se refiere a la manipulación deliberada de la información por parte
del emisor de modo que parezca más favorablemente a los ojos del
receptor.
El principal determinante del filtrado es el número de niveles que se
encuentran en la estructura de una organización. Mientras más niveles
verticales existan en la jerarquía de la organización, hay más oportunidades
para el filtrado.
b) Percepción selectiva: Los receptores ven y escuchan selectivamente
basados en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y
otras características personales. Los receptores también proyectan sus
intereses y esperanzas en las comunicaciones cuando las decodifican.
c) Sobrecarga de información: Ocurre cuando los individuos tienen más
información de la que pueden clasificar, la descartan, ignoran, pasan o
aplazan el procesamiento hasta que la sobrecarga cede, en cualquier caso
se pierde información, la comunicación es menos eficaz.
d) Emociones: El estado de ánimo que se tenga en el momento de recibir un
mensaje influirá en forma de interpretarlo.
e) Lenguaje: Las palabras tienen significados distintos para diversas personas,
la edad, educación y antecedentes son tres de las variables más obvias que
intimen en el lenguaje que usa una persona y en las definiciones que se les
da a las palabras.
f) Ansiedad por la comunicación: Otra barrera importante para la
comunicación efectiva es que algunas personas sufren de ansiedad y tienen
miedo a la comunicación. Aunque muchas personas se sienten aterradas de
23
tener que hablar frente a un grupo, el miedo a la comunicación es un
problema mucho más grave porque afecta a toda una categoría de técnicas
de comunicación.
1.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5. Trabajo en equipo
2.5.1. Definiciones
Un equipo de trabajo está integrado por un conjunto de personas con habilidades y
experiencias complementarias, comprometidas con una meta en común y con una
serie de objetivos específicos en cuanto a resultados.
Según lo señalado por Willian Dyer, (1998), “un equipo es un conjunto de personas
que deben depender de la colaboración del grupo para que cada uno de los
miembros experimente el éxito optimo y se alcancen las metas.”
Para Stephen Robbins, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva por
medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado
un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales.
Un equipo de trabajo es un grupo que, además de tener un objetivo operativo, un
reconocimiento explicito de la pertenencia y una regulación formal de la autoridad y
las tareas, está orientado hacia la consecución de objetivos globales más amplios
que los específicos que justifican su propia existencia dentro de las organizaciones.
(Merino Á. , 2010)
2.5.2. Beneficios de los equipos de trabajo,
Según Merino, 2010, los beneficios más importantes se detallan a continuación:
24
a) Pueden aportar soluciones creativas.
b) Tomar decisiones en grupo supone aceptar a las personas que tienen
que implementar decisiones.
c) Los equipos agrupan personas con diferentes roles para unir sus
habilidades separadas y hacer frente a problemas intratables de manera
individual.
d) Los equipos pueden reunir más información y conocimiento.
e) Mejoran la comunicación y colaboración mucho mejor dentro de la
empresa.
25
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA APLICADA
3.1 Enfoque y métodosLa investigación presentada es de tipo cualitativo- descriptivo, de acuerdo con Hernández
Sampieri (2007), dado que se describen situaciones específicas, características y perfiles
de personas, grupos y comunidades; es decir, que miden y evalúan o recolectan datos
sobre diversos conceptos, variables o aspectos a investigar, para así, describir lo que se
investiga. Los estudios descriptivos miden conceptos o recolectan información,
únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta
sobre los conceptos o variables objeto de estudio.
Se considera como investigación cualitativa de tipo descriptiva aquella en que se reseña
las características o rasgos de la situación o fenómeno objeto de estudio.
Tradicionalmente se define la palabra describir como el acto de representar, reproducir o
figurar a personas, animales o cosas y agrega se debe describir aquellos aspectos más
característicos distintivos y particulares de estas personas, situaciones o cosas ó sea
aquellas propiedades que hacen reconocible a los ojos de los demás”. (Torres, 2006).
Según Sampieri (2007), también se enfocará esta investigación de forma explicativa, en
donde, los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o
fenómenos, es decir está dirigido a responder por las causas de los eventos y fenómenos
físicos o sociales. Su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué
condiciones se manifiesta o porque se relacionan dos variables o más bien pretende
establecer las cualidades de los eventos, sucesos o fenómenos que se estudian a través
de una encuesta.
La investigación descriptiva se guía por las preguntas e investigación que formula el
investigador. Las encuestas, entrevistas, la observación y la revisión documental son el
soporte para la investigación descriptiva.
El impacto que genera el Coaching en las organizaciones ha sido desarrollado desde la
perspectiva teórica, sin embargo es un tema poco estudiado y aplicado en las empresas
de La Ceiba. En el marco de la presente investigación se define la comunicación como
una de las variables dependientes a estudiar, se identifican las funciones, el proceso de
26
comunicación, los obstáculos para lograr una buena comunicación y cómo lograr una
comunicación efectiva entre colaboradores y áreas.
La segunda variable, la independiente, consiste en el trabajo en equipo, dada la
importancia que las organizaciones le están prestando, ya que los equipos de trabajo
superan individualmente el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan
requieren de habilidades múltiples, sentido común y experiencia.
3.2 Diseño de la investigación
El desarrollo de este proyecto propone un programa de Coaching, realizando un análisis
situacional, cuestionarios y entrevistas al personal de los departamentos en mención y un
plan de acción para desarrollar la implementación del programa de Coaching.
Los pasos seguidos durante la ejecución del presente proyecto son los siguientes:
1. Selección del tema, la cual se hizo tomando como base el temario del curso de
Alta Dirección Internacional, recibido en la Universidad Europea de Madrid
España.
2. Definición del problema, establecido por medio de una entrevista realizada al Sr.
José Darío Martínez, Jefe del Departamento de Recursos Humanos de la empresa
Leyde. S.A. Se adjunta el protocolo en el Anexo # 2.
3. Documentación de antecedentes, incluyendo la historia de la empresa mediante
solicitud de información al Departamento de Recursos Humanos de la empresa.
4. Revisión de literatura para estructurar el marco de referencia, tomando como
base el temario del curso de Alta Dirección Internacional, (UEM Universidad
Europea de Madrid, España), libros de texto utilizados durante la maestría de
UNITEC e investigaciones en línea.
5. Aplicación de instrumentos.
6. Análisis de resultados.
7. Elaboración conclusiones y recomendaciones.
8. Elaboración/presentación una propuesta que conlleve un plan de acción.
27
3.3 Técnicas e instrumentos aplicadosLos instrumentos de medición son los recursos que utiliza el investigador para registrar
información o datos sobre las variables que se tienen en mente (Sampieri, 2007)
Los instrumentos utilizados en la ejecución del presente proyecto son la observación,
encuestas y entrevistas.
En la parte teórica del marco referencial, se tomó como base para ciertos temas el
material del curso de Alta Dirección Internacional, recibido en las instalaciones de IEDE
en Madrid, España. Adicionalmente, se tomaron como referencias algunos artículos
publicados en la web. Todos estos materiales se encuentran referenciados bajo la norma
APA y detallados en la bibliografía citada en el presente documento.
Finalmente, se analiza la factibilidad de resultados del programa de Coaching Ejecutivo,
con el fin de validar el proyecto.
3.3.1.3.2.3.3.
3.4. Población y Muestra
3.4.1. Población
La población comprende a todos los empleados que laboran en los Departamentos de
Producción, Ventas y Mantenimiento Industrial de la empresa Leyde, S.A.
La población total de los tres departamentos es de 236 empleados, quienes trabajan en
dos turnos:
Turno A: de 4:00 a.m. a 12:00 m.
Turno B: de 12:00 m. a 8:00 p.m.
Se aplicaron los cuestionarios presentados en el Anexo # 3 a los supervisores, y en el
anexo # 4 al personal misceláneo y personal administrativo.
La población está integrada de la siguiente manera:
28
Tabla No. 1 Empleados por departamentos
Departamento Número de empleados
Ventas 38 Producción 159Mantenimiento Industrial 39Total 198
3.4.2. Muestra
El muestreo utilizado para la presente investigación es muestreo probabilístico.
Según Sampieri (2007) en cada subgrupo de la población todos los elementos de
ésta tienen la misma posibilidad de ser elegidos.
La muestra estadística se obtuvo a través de la fórmula estadística para población
finita, utilizando un margen de error de 0.05%.
Según (Torres, 2006) la fórmula que se utiliza para el muestreo proporcional es la
siguiente:
Cálculo de la muestra: n = Z² P Q N (N-1) E² + Z² P Q
En donde:
n= tamaño de la muestra
Z= valor Z curva normal (1.96)
P= probabilidad de éxito (0.80)
Q= probabilidad de fracaso (0.20)
N= población (236)
E= error muestral (0.05)
Sustituyendo la formula:
n = (1.96)² (0.80) (0.20) (236)
29
(236-1)(0.05)² + (1.96)²(0.50) (0.20)
n = (3.84) (0.10)(236)
(235)(0.0025) + (3.84)(0.10)
n = (0.38) (236)
0.59+0.38
n = 89.68
0.97
n = 92 empleados
El total de la muestra de la investigación fue de 92 empleados, las cuotas por cada
departamento se presentan a continuación:
Paso No. 1. Determinar porcentajes para cada departamento
Departamento de Ventas: 38 x 100 = 17% 236
38 empleados
Departamento de Producción: 159 x 100 = 70% 236
166 empleados
Departamento de Mantenimiento Industrial: 32 x 100 = 13% 236
32 empleados
Total 236 empleados
Paso No. 2 Muestreo por cuota
Tabla 2. Porcentajes y Muestra
Departamento F % MuestraVentas 38 17% 16Producción 166 70% 64Mant. Industrial 32 13% 12Total 236 100 92
3.4.3. Instrumento
Para la recolección de la información de la presente investigación se utilizó la
técnica del cuestionario, que contiene preguntas cerradas y abiertas. Para su
30
estructura se consideraron las dos variables objetos de estudio: la comunicación y
el trabajo en equipo.
El cuestionario consta de 15 preguntas para personal misceláneo y operativo, y de
16 preguntas para supervisores, para ser contestado en forma individual por cada
empleado, con un tiempo máximo de 10 minutos por cuestionario.
3.4.4. Administración del cuestionario
Cuando ya se obtuvo el cuestionario definitivo, después de ser revisado y de haber
recibido sugerencias de cambios por el asesor de tesis y la asesora metodológica,
se procedió a su aplicación, en cada uno de los departamentos en estudio, por las
investigadoras. La metodología que se siguió fue que cada empleado llenara por sí
mismo el cuestionario y de forma individual.
Algunas limitantes que surgieron fueron la falta de tiempo por parte de algunos
supervisores, para llenar los cuestionarios debido a que se encontraban en horas
altas de producción, así como la pérdida de algunos cuestionarios.
31
CAPITULO 4. RESULTADOS
1.2.3.4.
4.1. Situación Actual de la empresa
La empresa atraviesa por un cambio completo en su estructura organizativa. Desde
la fundación de la misma, se trabajaba con una administración vertical y
centralizada que no impulsó su crecimiento, tanto a nivel local como nacional. En la
actualidad, el Consejo de Administración rediseña su estructura, incluyendo
puestos claves que no existían, y están delegando más autoridad a los mandos
intermedios.
Existe anuencia por parte del Departamento de Recursos Humanos de la empresa,
a tomar en consideración nuestra propuesta; ya que la misma representa una
oportunidad de implementar una nueva herramienta de diagnóstico que le permita
identificar las áreas de mejora de los colaboradores y su factibilidad de su
implementación a corto plazo.
A través de este proyecto se pretende sentar las bases para contribuir con un
cambio de actitud de mejora continua y darle la importancia debida a la
comunicación y al trabajo en equipo, para que cada participante desarrolle sus
habilidades en beneficio propio y de la empresa.
4.2. Estrategia de Recursos Humanos de la Empresa LEYDE, S.A.
En vista que la empresa está pasando una transición de cambio, está enfocando
en sus colaboradores, a través del departamento de Recursos Humanos, la
estrategia de ”cero despido y sí al cambio”, como una propuesta de Coaching. En
este sentido, la empresa pretende mejorar la comunicación entre los empleados y
el trabajo en equipo, teniendo claro la visión, misión y los valores de la empresa,
que es lo elemental para un clima organizacional productivo.
4.2.
4.3.Misión
32
La misión de la empresa Leyde, S.A. es la siguiente:
“Somos una empresa que procesa productos lácteos y derivados de Honduras,
con capital humano capacitado, aplicando los estándares de calidad a nivel
nacional e internacional, con vocación de servicio y en armonía con el medio
ambiente.”
4.3.1. Propuesta de Misión
“Procesar, elaborar y comercializar productos lácteos y sus derivados,
brindando a nuestros consumidores productos de excelente calidad, mediante
el uso de la tecnología, contando con personal comprometido con nuestros
valores institucionales y personales y, en armonía con el medio ambiente”
4.3.2. Análisis de la Misión Propuesta
En la misión propuesta se describen las tres actividades principales que
realiza la empresa, el tipo de productos que ofrece y el mercado meta,
asegurando satisfacer las necesidades de sus consumidores, mediante la
innovación tecnológica y dándole la importancia debida al talento humano con
que cuenta la empresa.
4.4. Visión
La visión de la empresa Leyde, S.A. es la siguiente:
“Ser una empresa líder en el procesamiento y elaboración de productos
lácteos y derivados, con la mejor tecnología, satisfaciendo las necesidades
de sus clientes.”
4.4.1. Propuesta de Visión
“Ser la empresa líder en el mercado ofreciendo productos lácteos y sus
derivados con los más altos estándares de calidad, anticipándonos a las
necesidades y preferencias de nuestros clientes, posicionándonos como una
33
empresa modelo y expandiéndonos cada día en el mercado a nivel nacional e
internacional.”
4.4.2. Análisis de la Propuesta de Visión
La clave de toda visión es responderse ¿Qué queremos ser en el futuro?
Es por eso que se propone que la empresa debe ser líder en el mercado
procesando y ofreciendo productos de calidad, tanto a sus actuales clientes como
potenciales.
4.5. Valores
4.5.1. Valores institucionales actuales
Calidad en todos nuestros productos
Entrega eficiente
Vocación de servicio
Compromiso
Integridad
Responsabilidad
Disciplina
4.5.2. Propuesta de Valores Institucionales
Ética empresarial y personal: en todas las relaciones de negocio.
Trabajo en equipo
Comunicación
Responsabilidad Social Empresarial
Calidad en nuestros productos y servicios
Confiabilidad en elaboración de nuestros productos
Compromiso con nuestros clientes y empleados.
Excelencia en la elaboración en productos lácteos y derivados
Identificación y compromiso social: impulsando proyectos que
contribuyan el resolver problemas sociales de la comunidad.
34
3.4.
4.1.4.2.4.3.4.4.4.5.4.6. Análisis FODA de Leyde, S.A.
Factores claves de Éxito Fortaleza Debilidades Oportunidades Amenaza
Calidad del Servicio
Capacidad de entrega de los productos y servicio post-venta. Cuenta con
equipo de reparto para la distribución de los
productos tanto dentro como fuera de La Ceiba.
Riesgo de no poder cubrir su segmento de mercado, por falta de
vendedores.
Acceder a clientes de otros segmentos de
productos derivados de la leche y
principalmente los que se encuentran
insatisfechos con la competencia actual.
El creciente poder de negociación de los
clientes debido a que cuentan con otras
alternativas de productos lácteos.
Calidad de producto
Distribuye un producto diferenciado y reconocido
en el mercado por su calidad.
Poca o ninguna inversión en
investigación y desarrollo para innovar
sus procesos de fabricación y más líneas
de productos.
Alianzas con empresas que tengan reconocimiento en el
mercado, capacidad y experiencia
tecnológica con productos
diferenciados.
Probable entrada de nuevos competidores
poderosos que ofrezcan productos de similar calidad a mejores
precios
Precios Competitivos
Ventajas de costos sobre los rivales en la
fabricación de sus productos para la mejora
de precios.
Dificultad de negociación con alguno de sus proveedores para mejora de sus costos y poder tener oportunidad
de mejores precios.
Ofrecer nuevos productos a precios más bajos que los
competidores mediante economias a escala
La integración al mercado del Litoral
Atlántico de grandes competidores a nivel
nacional, con estrategia de precios bajos.
Efectividad de la publicidad y la
promoción
Es una empresa que nacio en la ciudad de La
Ceiba y los consumidores son leales a la marca.
No cuenta actualmente con un plan de
publicidad y promociones, que
ayuden a la captura de nuevos segmentos de mercado tanto dentro
como fuera de la ciudad.
Apoyo de sus proveedores en obtener un plan de mercadeo
intensivo, tanto en radio, televisión y
vallas publicitarias.
La publicidad masiva de sus competidores
actuales, con diferentes anuncios en todo el
Litoral Atlántico.
Infraestructura
Cuenta con espacio fisico para la construccion
de nuevos edificios y plantas procesadoras.
No cuenta con una sala de exhibición y bodega
adecuada al crecimiento del negocio, mermando
su capacidad de almacenamiento de
mayores volúmenes de producto para la venta.
Invertir en un nuevo equipo e infraestructura
por capacidad es espacio físico local dentro de la ciudad
para la implementación de una sala de ventas,
que facilite las opciones de compra de
sus clientes.
Sus competidores cuentan con salas de exhibición en lugares
estratégicos , permitiendo que muchos
de sus clientes lo obtengan el producto con mayor facilidad.
35
Tabla 3. Análisis Foda Leyde, S.A.
Fuente Propia
4.6.4.7.Resultados Obtenidos
4.7.1. Cuestionarios aplicados a Supervisores y personal operario de los Departamentos de Producción, Mantenimiento Industrial y Ventas
Los resultados más relevantes se presentan a continuación, se realizó un
análisis comparativo de las respuestas obtenidas de los supervisores y del
personal operativo.
1. ¿Existe comunicación directa entre supervisores y personal a cargo?
36
Al comparar los resultados entre ambos grupos, se concluye que en los tres
departamentos encuestados la comunicación directa no se práctica a un
nivel óptimo, ya que la percepción es distinta para los supervisores y para
los operarios.
2. ¿Se estimula a mantener una comunicación directa cuando surge algún problema en mi área de trabajo?
Las respuestas obtenidas de los supervisores y del personal operativo son
completamente distintas, los canales de comunicación no son efectivos y
también la percepción de ambos en relación a mantener una comunicación
directa con su jefe o viceversa cuando surge algún problema en su área de
trabajo respectivo.
3. ¿Se promueve el trabajo en equipo?
Se concluye que en los tres departamentos, el trabajo en equipo no siempre
se práctica, por lo que la empresa deberá invertir en su personal para
37
35
mejorar el trabajo colaborativo que debe existir entre supervisores y personal
a cargo para establecer y alcanzar eficientemente las metas.
4. La administración del departamento que está bajo mi cargo la puedo describir como:
Según la respuestas de la pregunta abierta los supervisores calificaron la
administración de los departamentos como: Eficiente, comprometida,
participativa, de buenas relaciones laborales y como una buena
administración.
Sin embargo, las respuestas del personal operativo califican de manera
global que la administracion en sus departamentos es: buena o regular,
participativa y comprometida, un pequeño porcentaje calificó la
administración de su departamento como muy mala.
5. ¿Cuándo surge algún problema en mi área de trabajo se aborda con inmediatez?
El 50% de los supervisores afirmaron que los problemas se abordan con
inmediatez siempre. Las respuestas obtenidas del personal operativo fueron
38
36
similares, solamente en el departamento de ventas se ve reflejada la
diferencia de un 67% de las respuestas de los supervisores con un 15% de
las respuestas de los operarios.
6. ¿Se transmite con entusiasmo las metas y objetivos de mi departamento?
Las metas y objetivos organizacionales no son transmitidas al personal
operativo de manera directa, los resultados obtenidos por los supervisores
son los siguientes: siempre un 25% y 50% respondieron que lo hacían.
Existen discrepancias en las respuestas obtenidas de los subalternos en
relación a las respuestas de los supervisores.
7. En relación con los demás departamentos, desarrollo mis labores de manera ¿grupal o individual?
Al analizar los resultados entre ambos grupos, se concluye que hay dos
departamentos que trabajan de manera opuesta en relación con los demás,
39
37
uno prefiere enlazarse con los demás (grupal) y otro prefiere desarrollar sus
labores individualmente, ellos son el departamento de producción y el de
mantenimiento industrial respectivamente, mientras que el departamento de
ventas lo hace de manera alterna pero primordialmente desarrollan su
trabajo en conjunto con los demás departamentos.
8. Me gustaría que mis colaboradores desarrollaran habilidades de:
Los supervisores opinan que sus empleados deben desarrollar habilidades
de comunicación y que también desarrollaran la habilidad de trabajo en
equipo, mientras el resto de sus respuestas contestaron que les gustarían
capacitaciones de motivación y liderazgo.
9. ¿Existe rivalidad con otros departamentos en relación al suyo?
Al analizar y enlazar los resultados entre ambos grupos, se concluye que no
hay suficiente evidencia para determinar si hay o no rivalidad entre los
departamentos puesto que las opiniones son divididas.
40
38
Sin embargo, los resultados obtenidos en el departamento de mantenimiento
industrial de los supervisores afirman que si existe rivalidad entre ese
departamento y los demás, sin embargo los operarios creen que no siempre
es así.
10. Califique según su criterio la importancia de participar en charlas, cursos o seminarios para mejorar o desarrollar una mejor comunicación y trabajo en equipo.
El 100% de los supervisores encuestados están de acuerdo que es muy
importante participar en cualquier tipo de capacitación que le brinde la
empresa.
El personal operativo esta anuente a recibir capacitación por parte del
departamento de recursos humanos de la empresa interesado, en un factor
positivo que la empresa no ha sabido aprovechar.
4.7.2. Conclusiones generales cuestionarios aplicados a Supervisores de los Departamentos de Producción, Mantenimiento Industrial y Ventas
I. Motivación y confianza
1. Promueven y motivan al personal bajo su cargo a trabajar en equipo.
2. Felicitan a su personal cuando realizan eficientemente sus labores.
3. Confían plenamente en el desarrollo de las tareas desarrolladas en
equipo.
4. Frecuentemente consideran las aportaciones que realiza el personal bajo
su mando.
41
39
II. Comunicación
1. Estimulan a mantener una comunicación directa cuando surge algún
problema en su área de trabajo y cuando surge alguno éste es abordado
de inmediato.
2. Los Supervisores de los Departamentos de Mantenimiento Industrial y de
Ventas indican que sus superiores no son constantes al transmitir con
entusiasmo las metas y objetivos de sus respectivos departamentos; pero
los de producción admiten que sus superiores por lo general si transmiten
las metas y objetivos con entusiasmo.
3. Coinciden en que por lo general si existe una comunicación abierta y
directa en sus respectivos departamentos
4. Califican entre muy buena y excelente la comunicación en sus respectivos
departamentos.
5. Existe una buena comunicación entre sus respectivos departamentos y los
departamentos objeto de estudio.
6. Consideran que si existe espíritu de cooperación en sus respectivas áreas
de trabajo
III. Metodología de Trabajo
1. Promueven y motivan al personal a cargo a trabajar en equipo
2. En relación a los otros departamentos, prefieren trabajar en forma grupal
según el Departamento de Producción, sin embargo el Departamento de
Ventas y Mantenimiento Industrial generalmente prefiere desarrollar sus
labores en forma individual.
IV. Relación con los demás Departamentos
1. Los Supervisores de los Departamentos de Mantenimiento Industrial y
Ventas, admiten que existe rivalidad o conflicto con los demás
departamentos. El Departamento de Producción creen que no existe
rivalidad o conflicto alguno.
V. Sugerencias
42
1. Consideran muy importante participar en charlas, cursos o seminarios para
ampliar sus conocimientos.
2. Coinciden en que existen dos necesidades fundamentales para mejorar su
calidad de trabajo:
Necesidad de capacitación, en diferentes temas como ser: Comunicación,
trabajo en equipo, liderazgo y servicio al cliente
Necesidad de revisión de salarial, el personal esta desmotivado al no
recibir incremento salarial desde hace varios años.
4.7.3. Conclusiones generales cuestionarios aplicados al Personal Operativo de los Departamentos de Producción, Mantenimiento Industrial y Ventas
I. Motivación y confianza
1. Los Jefes de Departamento promueven y motivan el personal a cargo a
trabajar en equipo pero solamente ocurre en el Departamento de Producción,
los colaboradores de los Departamentos de Ventas y Mantenimiento
Industrial opinan que sucede con poca frecuencia.
2. No son felicitados cuando realizan eficientemente sus labores.
3. Los jefes no confían en ellos en su totalidad cuando desarrollan las tareas en
equipo, algunas pocas veces sí.
II. Comunicación
1. Los Jefes de Departamentos no estimulan a mantener una comunicación
directa cuando surge algún problema en su área de trabajo.
2. Cuando surge algún problema en su área de trabajo este es abordado de
inmediato según la percepción de los empleados del departamento de
Producción, sin embargo los empleados de Mantenimiento Industrial y de
Ventas respondieron que solamente sucede algunas veces.
43
3. En los Departamentos de Producción y Ventas, los superiores si transmiten
con entusiasmo las metas y objetivos; sin embargo, los de mantenimiento
industrial consideran que por lo general no lo hacen con entusiasmo.
4. Coinciden en que por lo general si existe una comunicación abierta y directa
en sus respectivos departamentos. Es de considerar que en el
departamento de Ventas solo la mitad opina que existe comunicación abierta
y directa.
5. Califican entre muy buena y excelente la comunicación en sus respectivos
departamentos.
6. Existe una buena comunicación entre sus respectivos departamentos y los
demás. Exceptuando el Departamento de Mantenimiento Industrial
considera que no sostienen una buena comunicación con el Departamento
de Ventas.
7. Los tres departamentos consideran que existe espíritu de cooperación en
sus respectivas áreas de trabajo.
III. Metodología de Trabajo
1. Generalmente promueven y motivan al personal a cargo a trabajar en
equipo.
2. Los departamentos de Ventas y Producción, en relación con los otros
departamentos, prefieren el trabajo en grupo; sin embargo los de
Mantenimiento Industrial lo prefieren individualmente.
IV. Relación con los demás Departamentos1. El personal de los Departamentos de Mantenimiento Industrial y Ventas,
admiten que existe rivalidad o conflicto con los demás departamentos;
(Mantenimiento Industrial y Ventas) (Ventas y Producción). El personal del
Departamento de Producción afirman que no existe rivalidad o conflicto
alguno.
V. Sugerencias
44
1. Consideran muy importante participar en charlas, cursos o seminarios para
adquirir o afianzar nuevos conocimientos.
2. Coinciden en que existen dos necesidades fundamentales para mejorar su
calidad de trabajo y la comunicación; capacitación y mejora salarial.
4.7.4. Coincidencias y discrepancias
I. COINCIDENCIASLos supervisores y colaboradores coinciden en:
En el Departamento de Producción y Mantenimiento Industrial se promueve
y motiva a trabajar en equipo.
En el Departamento de Ventas, los superiores transmiten con entusiasmo
las metas y objetivos.
Consideran que existe espíritu de cooperación en sus respectivas áreas de
trabajo.
En los Departamentos de Mantenimiento y Producción, al surgir un
problema este es abordado de inmediato.
Los Departamentos de Producción y Ventas, confían plenamente en el
desarrollo de las tareas en equipo.
En el Departamento de Producción, en relación con los otros departamentos,
prefieren el trabajo en grupo, en tanto que el personal de los Departamentos
de Mantenimiento Industrial y Ventas coinciden en que prefieren trabajar
individualmente.
Los Departamentos de Ventas y Producción, consideran que sus
aportaciones e ideas son valoradas por sus jefes, mientras que, el personal
de Mantenimiento Industrial coincide en que no son tomadas en cuenta.
Los Departamentos de Mantenimiento industrial y Ventas, admiten que si
existe rivalidad o conflicto con los demás departamentos. Sin embargo el
personal del Departamento de Producción afirman que no existe rivalidad o
conflicto alguno.
45
Los departamentos en estudio supervisores y colaboradores consideran muy
importante participar en cualquier tipo de capacitación que la empresa les
brinde.
Coinciden en que existen dos necesidades fundamentales para mejorar su
calidad de trabajo: mayor capacitación y mejora salarial.
II. DISCREPANCIAS
Los subordinados discrepan con los supervisores en:
Por lo general no existe una comunicación abierta y directa en sus
respectivos departamentos.
Confían poco en el desarrollo de las tareas en equipo del departamento a
cargo.
No son felicitados cuando realizan eficientemente sus labores.
Los de Mantenimiento Industrial consideran que sus aportaciones por lo
general no son valoradas.
No los estimulan a mantener una comunicación directa cuando surge algún
problema en su área de trabajo.
El personal de Ventas consideran que no existe una buena comunicación
con el Departamento de Mantenimiento Industrial.
4.7.5. Fortalezas y Debilidades
Al juzgar por los puntos de coincidencia y discrepancia se concluyen las siguientes
fortalezas y debilidades:
I. Fortalezas: En lo motivacional, se promueve y motiva el trabajo en equipo; existe espíritu de
trabajo y confianza en el desarrollo de las tareas en equipo. Por lo general las
metas y objetivos se transmiten con entusiasmo.
En cuanto a metodología de trabajo se refiere, se promueve el trabajo
colaborativo y se motiva a trabajar en equipo. Existe prontitud para solucionar
problemas, en los Departamentos de Mantenimiento y Producción, al surgir un
46
problema este se aborda de inmediato. En los Departamentos de Ventas y
Producción existe receptividad en cuanto a valorar o tomar en cuenta las ideas
o aportaciones individuales.
En ambos grupos existe el interés y la actitud por mejorar la calidad y la
eficiencia del trabajo que realizan, mediante una constante capacitación, charlas
o seminarios.
II. Debilidades En lo motivacional, los empleados no son felicitados cuando su trabajo lo
realizan con eficiencia; en el Departamento de Mantenimiento Industrial las
aportaciones o ideas no son valoradas.
El tema salarial es un factor determinante de desmotivación.
En cuanto a la comunicación se refiere, no se estimula la comunicación directa
cuando surge un problema.
No existe un plan de capacitación desarrollado por el Departamento de
Recursos Humanos.
4.8.Análisis de Resultados
Como se mencionó en el marco referencial, con los programas de Coaching se
espera que surja un cambio en el personal clave de la empresa Leyde, S.A. en
relación a mejorar las relaciones interpersonales entre los departamentos
involucrados en la situación problema. En el pasado, la empresa estuvo
administrada por una gerencia centralizada según organigrama proporcionado y
colocado en el anexo 1. En la actualidad está atravesando por periodo de cambio,
al asumir una nueva administración, la cual realiza cambios en la estructura
organizativa de la misma.
Uno de los problemas prioritarios es determinar los factores que no permiten que
el Departamento de Mantenimiento Industrial y Ventas tenga una excelente
relación de trabajo con el Departamento de Producción, especialmente cuando se
necesita trabajar en equipo.
47
Al realizar un análisis de las causas que originan dichos conflictos, se llega a la
conclusión que son provocados por la resistencia al cambio al no estar informados
debidamente de los cambios que realiza la Gerencia General, falta de
compañerismo, desmotivación salarial en todos los niveles y por el tipo de
liderazgo de cada departamento.
Los programas enfocados a un cambio de actitud relacionados particularmente con
problemas de comunicación y trabajo en equipo, vienen a realizar un cambio en el
comportamiento del personal, particularmente en el desarrollo sus habilidades
gerenciales. Generalmente abarcan a los trabajadores permanentes, eventuales,
fuerza laboral diversificada, trabajadores de servicio con habilidades baja y gente
que hace tareas altamente repetitivas. (Robbins S. P., 1999) .
La empresa Leyde, S.A. no le ha dado la importancia requerida a su recurso
humano, dado que muchos de estos departamentos ya estaban en conflicto antes
de que se diera este cambio organizacional. Al implementar este programa de
Coaching, se pretende aprovechar esta transición para generar un cambio de
actitud en el personal de dichas áreas.
4.5.
5.1.5.2.5.3.5.4.5.5.5.6.
2.3.4.
4.1.4.2.4.3.4.4.4.5.
48
4.6.4.7.4.8.4.9.Conclusiones
1. La empresa atraviesa por un período de cambio en su estructura organizativa,
que conlleva un clima organizacional de incertidumbre, debido a la falta de
información y a la inseguridad de sus puestos de trabajo.
2. Es necesario que los empleados comprendan que los cambios que se dan en la
empresa son necesarios para que esta crezca y que no presenten demasiada
resistencia al cambio.
3. Según los resultados de los cuestionarios aplicados, el personal del
departamento de Mantenimiento Industrial y de Ventas respondieron que existe
conflicto entre ellos, sin embargo, las respuestas fueron negativas en el
departamento de Producción.
4. El efecto que tenga en la empresa la implementación de un programa de
Coaching dependerá también, en gran medida, del apoyo de la Gerencia
General de la empresa y del Departamento de Recursos Humanos, y así como
del compromiso entre ambas partes.
5. El personal está anuente a recibir cualquier tipo de capacitación. Lo consideran
muy importante y se siente motivados al saber que la empresa los considera en
sus planes futuros de capacitación.
6. Uno de los principales factores de desmotivación en los empleados es el tema
salarial; puesto que la empresa mantiene los mismos salarios desde hace varios
años.
4.10. Recomendaciones
49
1. Desarrollar un programa de capacitación que esté dirigido en primer lugar al
personal del Departamento de Mantenimiento Industrial y de Ventas, y
posteriormente capacitar al resto del personal de los otros departamentos para
mejorar las relaciones interpersonales de los empleados, al mismo tiempo, que
sirva como base en el proceso de implementación de Coaching Ejecutivo.
2. Implementar un programa de Coaching Ejecutivo dirigido a los diferentes
supervisores de los departamentos para lograr una mayor productividad en los
empleados y en ellos mismos.
3. La empresa debe comunicar a todos los empleados los objetivos y las metas
organizacionales, informar a los jefes de departamentos de los cambios que
están realizando y que éstos también informen al personal bajo su mando,
creando canales de comunicación más efectivos.
4. De acuerdo a los resultados obtenidos en los cuestionarios los empleados están
anuentes a recibir cualquier tipo de capacitación por parte de la empresa, factor
que no ha sido aprovechado por el Departamento de Recursos Humanos, se
recomienda por lo tanto institucionalizar un programa de capacitación dentro de
las políticas de la empresa.
CAPITULO 5. PROPUESTA
50
Según la revista Portal del Coaching, toda organización que desee una aplicación eficaz
de un proceso de Coaching para sus directivos es deseable que se haya impartido con
anterioridad un entrenamiento en grupo sobre las competencias que se desean
desarrollar, con el objeto de que un gran cúmulo de criterios estén ya aclarados de
entrada.
“Si por el contrario se trata de desarrollar competencias de relacionamiento
interpersonal, como ser el trabajo en equipo, la delegación o la comunicación, la
actuación del coach debe ser más continuada, con énfasis en el entrenamiento. “
(Lagomarsino, 2006)
Por tal razón se propone realizar primero un Plan de Capacitación dirigido a Supervisores
y al personal técnico, administrativo y misceláneo de la empresa. Este plan de
capacitación se realizará en base a los resultados obtenidos de los cuestionarios
aplicados. Se puede establecer que los empleados están dispuestos a participar en
capacitaciones que les brinde el Departamento de Recursos Humanos de la empresa.
Así mismo, se propone desarrollar un líder coach dentro de la empresa y que este a su
vez sea un medio multiplicador para que otros ejecutivos también sean desarrollados en
este nuevo programa.
Se recomienda la contratación de una escuela especializada en brindar este tipo de
capacitación, con prestigio a nivel nacional e internacional y que garantice la calidad de
proceso al encontrarse certificada por la Federación Internacional de Coaching,
seleccionado a Dale Carnegie para brindar esta capacitación a los ejecutivos de la
empresa Leyde, S.A.
5.
51
5.1. Programa de Capacitación en dos etapas
52
Etapa 1: DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES
Dirigido a: Jefes de Departamentos, personal operativo, administrativo y misceláneo.
Sesión 1: Trabajo en EquipoDinámica del “Nudo Humano”
OBJETIVO
Propiciar la integración de los miembros de un equipo de trabajo.
Tiempo: 30 minutos Tamaño del grupo: 20 participantes
DESARROLLO
a. El Facilitador pide uno o dos voluntarios, aunque puede designar a alguien
específico si sus necesidades así se lo demandan.
b. Le pide que salga o salgan del recinto donde se llevará a cabo el ejercicio.
c. Al grupo que queda les pide se tomen de las manos haciendo un gran círculo.
d. Se les induce a pensar que esa forma del grupo es, de alguna manera, su
estructura original; pero que los grupos, en su propia dinámica tienden a desarrollar
hábitos que aglutinan y hacen variar la estructura original.
e. Se les solicita hacer un nudo humano lo más intrincado que puedan, sin soltarse de
las manos hasta que se les de la indicación.
f. Una condición importante es que los miembros del grupo que constituyen el nudo
no podrán hablar mientras el asesor o asesores intenten deshacerlo.
g. Se invita a entrar a las personas o persona que se les hizo salir y se les plantea
que ellos asumirán el rol de asesores y que su tarea consistirá en llevar a ese grupo a
su estructura original, que éstas no pueden soltarse de las manos y a la vez no pueden
proferir palabra alguna.
h. Pasado un tiempo razonable, si no han podido deshacer el nudo los asesores, se le
pide al grupo que retome su estructura original sin soltarse de las manos.
53
1. Diapositivas de exposición sobre “Trabajo en equipo”
54
Figura No.2 Presentación sobre el “Trabajo en Equipo”
2. Video de trabajo en equipo
Figura No.3 Escena del video Goal!
Sesión 2: Comunicación organizacional1. Dinámica grupal “El Mensaje Final”
OBJETIVO
Analizar como los mensajes pueden distorsionarse cuando se comparten de una
persona a otra.
Tiempo: 10 minutos Tamaño del grupo: indiferente
Material: ninguno
DESARROLLO
a. Facilitador pide que los participantes hagan dos filas con igual número de
personas.
b. Se entrega un mensaje al primero de la fila ( Ej.: A mí me gusta mucho la leche
Leyde y todos los productos que fabrican por su excelente calidad”) y se pide que se lo
diga a su compañero y este a su vez al próximo hasta llegar al último de la fila.
55
c. Para finalizar se pide a las personas que fueron las ultimas en recibir el mensaje
que lo compartan con todos y veremos la diferencia entre el mensaje original y el
mensaje final.
d. Cada miembro analice como la información a veces puede distorsionarse de una
persona a otra y en un periodo corto de tiempo.
Fuente: Elaboración propia.
56
2. presentación sobre “Comunicación Organizacional”
57
3. Presentación de video
Figura No.4 Escena del video Comunicación
Sesión 3. Cambio organizacional1. Presentación video ¿Quién se llevo mi queso?
58
Figura No. 5 Escena del video ¿Quién se llevo mi queso?
2. Análisis del video mediante presentación magistral sobre el cambio en las
organizaciones.
59
Etapa 2: INTRODUCCION COACHING EJECUTIVO
Dirigido a: Personal seleccionado por la empresa para el Coaching Ejecutivo.
Sesión 1: Presentación programa de Coaching Ejecutivo1. Exposición sobre Coaching Ejecutivo
60
Sesión 2: Mejora personal
1. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva de Steven Covey.
61
2. Video sobre los siete hábitos de la gente altamente efectiva de Steven
Covey.
Figura No.6 Escena del video los siete hábitos de la gente altamente
efectiva
3. Auto evaluación personal
62
TEST SOBRE LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE EFICIENTE, EFICAZ Y
COMPETITIVA.
MIDA SU EFICIENCIA, EFICACIA Y COMPETITIVIDAD
POR FAVOR CONTESTE LAS PREGUNTAS CON HONESTIDAD. MARQUE UNA X EN LA CASILLA QUE CORRESPONDA.
Ítem Pregunta Calves Nunca A vecesCon frecuencia Siempre
1 Me gusta aprender continuamente para estar al día.
2 Me encanta innovar, crear nuevos métodos recetas etc.
3 Pienso en el futuro y me preparo para asumirlo
4 Los problemas son retos no obstáculos
5 Intento hacer lo que planeo antes de renunciar
6 Tengo claras mis metas y objetivos a 3, 4, 5 años
7 Lucho por lo que quiero con entusiasmó y objetividad
8 Cada vez que logro algo aspiro a nuevas cosas
9
Valoro con equilibrio y equidad, mi trabajo, familia
amistades, descanso dinero y salud
10
En lo que hago busco beneficio para mí y para los
involucrados
11 Escucho a los demás antes de recriminarles
12
Soy capaz de ponerme en el lugar del otro para
comprenderlo
13
Expreso de manera clara, directa y sencilla lo que
realmente siento, pienso y quiero.
14 Evito criticar, juzgar y hablar mal de otros
15 Prefiero trabajar hombro a hombro con otros
16
Cuando veo que alguien necesita ayuda en el trabajo le
colaboro antes d e que me pida un favor.
17 Me gusta aprender cosas para ser mejor persona
18 Estudio continuamente para hacer mejor mi trabajo.
19 Me guata rotar de trabajo para aprender otras cosas
63
20 Tengo buena comunicación con mi ser superior
Totales sume cada columna
Fuente: Gestiopolis.com elaborado por Alba Lucia Castro Soto
64
Nunca=0 A Veces= 1 Con Frecuencia=2 Siempre=4
Entre 0 y 20, tiene mucho que hacer para lograr su éxito
Entre 21 y 40, tiene bases para crecer en otros aspectos que garanticen su éxito.
Entre 41 y 60, tiene buenas perspectivas en su vida, siga construyendo su éxito.
Entre 61 y 80, usted tiene éxito. Mantenga siempre actitudes eficientes, eficaces y competitivas.
V.1V.2 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
Capacitación “Coach para mejorar el rendimiento”Dale Carnegie
No. Descripción Cantidad Precio
Unitario Total
1
Capacitación “Coach para mejorar el rendimiento” Dale Carnegie. 4 horas diario X 4 días 4 dias L. 22,978.00 L. 91,912.00
2 Gastos de papelería 15 L. 50.00 L. 750.00
3Pasaje aéreo Tegucigalpa-La Ceiba-Tegucigalpa 1 L. 4,300.00 L. 4,300.00
4 Gastos de hospedaje 4 noches L. 810.00 L. 3,240.00
5 Alimentación del Trainer asignado 4 días L. 900.00 L. 900.00
6Coffee Bread 2 veces al días X 4 días X 20 personas = 160 160 L. 40.00 L. 6,400.00
L. 107,502.00Total
*Adjunto cotización Dale Carnegie Training
65
66
V.3 Herramientas para medir la efectividad de un programa de Coaching
Todas las empresas analizan sus gastos e inversiones en términos de su
rentabilidad, de su ROI. Sin embargo, son muy pocas las que aplican este criterio a
los recursos que dedican a la formación y al coaching. En general, se actúa
intuyendo que tales inversiones serán rentables.
La medición del ROI interesa a las tres partes de la relación de coaching:
A la empresa que invierte.
Al cliente o coachee que puede constatar si su esfuerzo personal ha valido la
pena; y
A los profesionales del coaching para medir la capacitación y progresos
profesionales así como para ganar reputación y prestigio con los clientes.
Herreros de las Cuevas (2011) propone los siguientes modelos para calcular el ROI del Coaching.
La formula genérica del ROI es:(Sumademejoras−costede lamejora)
costede lamejora
a) Cálculo de las mejorasCalcular la mejora implica comparar situaciones antes y después del coste de la
inversión que se va a realizar.
Se utiliza la evaluación de feedback 360°, a este cuestionario se le asignan valores
numéricos y se ponderan de acuerdo a las necesidades de la organización. Si el
coachee es evaluado por sus iguales, superiores e inferiores antes y después del
proceso de coaching, la diferencia (esperando que sea positiva) sería la mejora.
Esta diferencia puede ser de una cifra de dos dígitos, si se multiplica por el coste
total para la empresa de esa persona y dividimos el producto entre 100, arrojará un
múltiplo del coste total.
67
Ejemplo: Una persona tiene un coste total para la empresa de 250,000.00 al año. El
resultado del “feedback 360” antes del proceso de coaching es de 112:
250,000 x 112 /100 = 280,000
Después del proceso de coaching, el “feedback 360” da un valor de 180 y se
procede a realizar al mismo cálculo:
250,000x180/100=450,000
La mejora obtenida en el primer año es de 450,000 – 280,000 = 170.000
b) Si la mejora en el primer año es de 170.000, la del segundo sería una cantidad
que sumada al interés que produce en un año resulta ser 170,000. Con un tipo
de interés del 6% anual el valor actual de 170,000 es:
170,000/( 1+0,06)= 160,378
En el tercer año el valor actual sería
170,000/(1+0,06)(1+0,06)= 151,300
Y así sucesivamente.
c) Cálculo de los costes de la mejoraSe supone que los costes totales del proceso son:
Descripción Valor1. Honorarios y gastos del coach 107,502.00
2. Coste de oportunidad que el coachee ha empleado es de
40 horas en el proceso.Como su coste anual multiplicado por el coeficiente era de 224,000, el
coste de cada hora (suponiendo 2,080 horas anuales trabajo ) será de
54
Por lo tanto 40horas x 108 4,320.00
3. Coste de administrar los “360 feedback” al cliente, a tres
superiores, tres inferiores y cuatro iguales 5,000.00
Coste total de la mejora 116,822.00
d) Cálculo del ROI, tomando únicamente dos años
68
(170,000+160,378-116,822)X100/ 116,822= 182%
La inversión produce un retorno de 1,8 veces.
V.4 MODELO DE IMPLEMENTACION DE COACHING EJECUTIVO
No existe un modelo Estándar de Coaching para ser aplicado a todas las empresa, ya
que las necesidades y competencias por desarrollar son distintas de una empresa a otra.
Después de revisar distintos procesos se considera el siguiente Programa de Coaching,
adaptado a las satisfacer los requerimientos de la empresa Leyde, S.A.
Se propone el siguiente modelo:
Paso 1. Elección del personal clave para participar en el proceso de Coaching.
69
68
La empresa realiza un análisis de la situación actual en relación a un problema o a un
conflicto existente y define la situación deseada. Selecciona el personal clave para
desarrollar un proceso de Coaching, previo acuerdo con el empleado ya que exigirá
trabajo adicional y ciertos compromisos con su mejora profesional.
Paso 2. Entrevista de diagnostico de fortalezas y debilidades.Se determina cuales son las competencias que tiene el empleado seleccionado y cuáles
son las que necesita mejorar o desarrollar mediante una entrevista personal, y una serie
de cuestionarios. El diagnostico es personal y confidencial, sólo para la persona que va a
realizar el proceso de Coaching.
Paso 3. Entrevista de devolución del diagnosticoSe hablara con el ejecutivo para explicarle lo que se ha observado, los hábitos que tiene
desarrollados de manera más o menos óptima, y aquellos en los que se debería mejorar.
La finalidad de esta entrevista es contrastar si él tiene esa misma percepción de su
problemática, y si está de acuerdo con trabajar en esos puntos en concreto. De no ser así,
habría que seguir dialogando con él para llevar a un acuerdo sobre los puntos en los que
debe mejorar.
En esta misma entrevista, se le dan las instrucciones para que elabore personalmente su
Plan de Desarrollo Personal.
Paso 4. Determinar objetivosSe discute el Plan de Acción sugerido por el empleado y se determina si los objetivos
planteados son alcanzables, contando con la colaboración de su jefe inmediato y del
Departamento de Recursos Humanos de la empresa.
Paso 5. Plan de AcciónMediante un formato se describen los objetivos, con fecha de cumplimiento, con un plan
de acción por realizar y el soporte técnico para cumplirlo, el cual se adjunta en el anexo
No. 5
Paso 6 Y 7 Retroalimentación y cumplimiento de objetivos
70
Se brinda retroalimentación en entrevistas posteriores entre el coach y el coachee para
determinar si se están alcanzando los objetivos propuestos al inicio del proceso. Si no se
están alcanzando de revisan para determinar las posibles causas e implementar acciones
correctivas.
Paso 8. Evaluación y SeguimientoPeriódicamente se deberán realizar evaluaciones de desempeño que permitan comprobar
si las mejoras obtenidas en el proceso de Coaching han tenido efectos positivos en la
labor que el coachee desempeña y si es necesario ajustar en alguna forma el plan de
trabajo.
En el proceso de seguimiento, el coach comprobará las mejoras producidas por el
coachee en posteriores sesiones que se desarrollaran periódicamente y en las que se
comprobaran los resultados obtenidos y el cumplimiento de los objetivos planteados.
V.5 CONTINUIDAD AL PROYECTO DE CAPACITACIONLos seguimientos de programa de capacitación es básicamente una técnica de
evaluación, para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las
metas fijadas tal retroalimentación personal se hace comparativo de los resultados
obtenidos.
La continuidad de evaluaciones es un proceso participativo empleados, equipos y
lideres, consta de dos pasos fundamentales.
1. Evaluar las mejora
2. Determinar la continuidad
Actividades Específicas de seguimiento Establecer las metas de la organización
Evaluación y seguimientos de actual y futuro
Realizar correctivos sobre el contenido de resultados establecer criterios de
seguimientos.
Obtener compromiso de los individuos con la metas de unidad y precisarlo con la
gerencia.(Kaizen, 1997)
71
V.6 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
METODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO A FUTURO
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones,
su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño
anterior.
4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la
evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores.
LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ORIENTADOS A FUTURO PUEDEN CENTRARSE EN METAS ESPECÍFICAS. El auto evaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de
aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la
promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los
gerentes de línea. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los
gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el
interés y la comprensión.
SEGUIMIENTO A TRAVÉS DE TEST PERIÓDICOS
72
TEST DEL TECHOPara aquellos que estén trabajando y se sientan preocupados por su situación, sugerimos la realización del siguiente test.
1.-¿Cuánto tiempo hace que no hago algo nuevo en el trabajo?-0 días a 2 meses (0 puntos)-3 meses (0,25 puntos)-6 meses (0,50 puntos)-1 año (1 punto)
2.-¿Cuánto tiempo hace que no encaré algo desafiante en el trabajo?-0 días a 2 meses (0 puntos)-3 meses (0,25 puntos)-6 meses (0,50 puntos)-1 año (1 punto)
3.-¿Cuánto tiempo hace que no hago lecturas técnicas referidas a mi trabajo?-0 días a 2 meses (0 puntos)-3 meses (0,25 puntos)-6 meses (0,50 puntos)-1 año (1 punto)
4.-¿Me siento a la misma altura que mis jefes?Si (1 punto) No (0,50 puntos)
5.-¿Mi empresa o mi área creció o aumento en los últimos tres años?Si (0,50 puntos) No (1 punto)
6.-¿En la compañía me tiene para ser back-up de mi jefe cuando él no está?Si (1 punto) No (0,50 puntos)
7.-¿Siento que estoy capacitado/a para hacer más cosas de las que hago?Si (1 punto) No (0,50 puntos)
8.-¿Siento que uno hora antes de finalizar mi jornada terminé la tarea?Si (1 punto) No (0,50 puntos)
9.-¿Estoy dispuesto/a a hacer sacrificios a fin de capacitarme para acceder a un puesto superior?Si (1 punto) No (0,50 puntos)
10.-¿En mi compañía hay otro elemento influyente más allá de mis capacidades que no me permita ascender? Ej. Etnia, sexo, religión, etc.Si (0,50 puntos) No (1 punto)Fuente: (Alicia, 2000)
Interpretación de resultados:
73
Si no logró más de 6 puntos, no ha llegado aparentemente al techo.-Esfuércese más,
capacítese más y comprométase más. Seguro, usted tendrá su techo y llegará en este
plano se investiga cómo y de qué forma realiza la organización sus actividades
productivas, para lo cual el Analista se puede valer de herramientas tales como los
organigramas, socio gramas, cuadros de distribución de trabajo, diagramas de flujo,
cuadros estadísticos, entre otros.
Uno de los fines más importantes de la investigación de este plano, es el determinar cómo
poder mejorar y hacer más efectivos los procesos productivos de la organización este se
cambia para ponerlo en plan de desempeño ambiente se incluye la actitud del
entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal,
práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud
agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es
precisar qué clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cuáles son las que
realmente está generando. Esto sirve para entrevista del plan de desempeño.
La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe, es aconsejable que
para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas
como las siguientes:
1.- Obtuvo información necesaria antes de la entrevista?
2.-Pude establecer el rapport?
3.- Alcance el objetivo?
4.- La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
5.- Logré darle seguridad al entrevistado?
6.- Conseguí el acercamiento requerido?
7.- Me mostré tranquilo y sin presiones?
8.- Presione al entrevistado cuando fue necesario?
9.- El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?
Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las
toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva
74
sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del
empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el
personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.(Arrieta, 1999)
75
V.7 Cronograma de Actividades
76
S M J S L M M J V S L M M J V S L M M J V S S L M M J V S M
##
# ##
##
##
##
##
## # # # # # # # # # # # #
##
##
ETPA No.1 DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES
Sesión 1:Trabajo en equipo
Dinámica del “Nudo Humano” 20 minutos
CENTRO DE TRABAJO
Exposición magistral sobre “Trabajo en Equipo” Dos horas
CENTRO DE TRABAJO
Reflexión: Video sobre trabajo en equipo 10 minutos
CENTRO DE TRABAJO
Sesión 2: Comunicación organizacional
Dinámica grupal “El Mensaje Final” Dos horas
CENTRO DE TRABAJO
Presentación magistral sobre “Comunicación Organizacional” Una Hora
CENTRO DE TRABAJO
Presentacion : Video sobre trabajo en equipo 10 minutos
CENTRO DE TRABAJO
Sesión 3. Cambio organizacionalPresentación magistral decambio organizacional Dos horas
CENTRO DE TRABAJO
Reflexión: videoquien se llevo miqueso 10 minutos
CENTRO DE TRABAJO
ETAPA 2: INTRODUCCION COACHING EJECUTIVO
Sesión 1. Presentación programa de Coaching EjecutivoExposición magistral de Coaching Ejecutivo, Dale Carnegie Dos horas
Capacitación “Coach para mejorar el rendimiento”Dale Carnegie
Dos horas
Sesión 2. Mejora personalLos siete hábitos de la gente altamente efectiva de Steven Cobey Tres horas
CENTRO DE TRABAJO
Presentación de video 10 minutos
CENTRO DE TRABAJO
Auto evaluación personal 1 hora
CENTRO DE TRABAJO
Resultados Dos horas Recursos Humanos
Retroalimentacion Dos horas Recursos Humanos
Seguimiento Dos horas Recursos Humanos
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑO 2011
ACTIVIDADES ABRIL MAYO JUNIO
Daracion LUGAR
Bibliografía
1. Ares Parra, A. (s.f.). Antonio Ares. Consultor. Recuperado el 30 de Octubre de 2010, de http://www.antonioares.es/documentos/lecturas/LECTURA_Que_es_Coaching.pdf
2. Alicia, A. M. (2000). Mujeres trabajo y auto empleo. Recuperado el 23 de febrero de 2011, de http://www.marthaalles.com/notas-mag/test_del_techo.htm
3. Autocoaching.es. (s.f.). Recuperado el 28 de Octubre de 2010, de www.autocoaching.info/descargar-el-archivo-dossier-FAQ.html
4. Arrieta, J. A. (1999). Salarios Estrategias y sistemas . Buenos Aires: McGraw Hill.
5. Bernal, C. A. (2006). Metodología de la Investigación. México: Prentice Hall.
6. Coach SI. (s.f.). Recuperado el 20 de Noviembre de 2010, de http://www.coaching-personal.com/coachsi/espanol/coaching_empresarial/sobre_coaching_esp.htm
7. Coaching & Consulting. (s.f.). Recuperado el 19 de Noviembre de 2010, de http://www.comudesa.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1&Itemid=3
8. Cuevas, J. C. (03 de Diciembre de 2009). Psicología y empresa. Recuperado el 05 de Noviembre de 2010, de http://psicologiayempresa.com/autor
9. Definición.de. (s.f.). Recuperado el 06 de Noviembre de 2010, de http://definicion.de/comunicacion/
10. Esther. (07 de Octubre de 2009). Tiempos Modernos. Recuperado el 02 de Noviembre de 2010, de http://www.tiemposmodernos.eu/ret-concepto-proceso-de-comunicacion/
11. Gutiérrez, R. M. (2010). EL “CHESS IN BUSINESS” Y SU RELACIÓN CON EL “COACHING EMPRESARIAL”. Portal del Coaching .
12. Hernández Sampieri, R., Fernández-Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2007). Metodología de la Investigación (Cuarta Edicion ed., Vol. Curta Edicion). (N. I. Lopez, Ed., & S. Garcia, Trad.) Mexico D.F, Desarrollo Santa Fe, Mexico: Mc Graw Hill.
13. Herreros de las Cuevas, C. (s.f.). navactiva. Recuperado el 20 de Febrero de 2011, de www.navactiva.com
14. ICF España. (s.f.). Recuperado el 29 de Octubre de 2010, de http://www.icf-es.com/
15. Kaizen. (1997). Lo mejor de las estrategias de Seguimiento. Bogota: MacGranw-Hill.
16. Lagomarsino, R. (2006). Diseño de Implementación de un programa de Coaching Ejecutivo. Revista de Antiguos Alumnos del IEEM , 28-37.
17. Martínez, L. J. (18 de Octubre de 2010). Jefe Departamento de Recursos Humanos Leyde S.A. (L. I. Ruiz, Entrevistador)
77
18. Merino, Á. (26 de Septiembre de 2010). Habilidades Directivas . Madrid, España: IEDE.
19. My coach.es. (s.f.). Recuperado el 05 de Noviembre de 2010, de http://www.mycoach.es/2008/08/14/responsabilidad-coach-coachee/
20. Olvera, L. (16 de Junio de 2010). Estrategía & Negocios. Recuperado el 22 de Octubre de 2010, de http://estrategiaynegocios.net/analisis/Default.aspx?option=11147
21. Payeras, J. (20 de Octubre de 2010). CRAI. Obtenido de Biblioteca Virtual: http:site.ebray.com/lib/bvunitecvirtualsp/docDetail.action?docID=10149758
22. Peñalver, A. (Junio de 2009). Tendencias de Formación. Recuperado el 06 de Noviembre de 2010, de http://www.toptenhrs.com/Archivos/Descargas/Capital%20Humano_Coaching%20empresarial_Antonio%20Pe%C3%B1alver_Pex_Junio%2009.pdf
23. Portal del Coaching. (s.f.). Recuperado el 05 de Noviembre de 2010, de http://www.portaldelcoaching.com/
24. Ravier Leonardo E. (Diciembre de 2005). Consultorio gratuito del Coaching. Recuperado el 30 de octubre de 2010, de http://www.coach-personal.es/documentos/Historiadelcoaching.pdf
25. Revista GPS Vital. (s.f.). Recuperado el 05 de Noviembre de 2010, de Autocoaching.es: www.autocoaching.info/descargar-el-archivo-dossier-FAQ.html
26. Robbins, S. P. (1999). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.
27. Roldán, M. J. (2010). Coaching Ejecutivo y Corporativo. The International School of Coaching , 1-3.
28. Skiffington, P. Z. (2002). Guia completa de Coaching en el trabajo. España: McGraw Hill Interamericana.
29. Torres, C. A. (2006). Metodologia de la investigacion . Naucalpan, Edo. de Mexico: Educacion de Mexico.
30. Wolk, L. (2007). Coaching, el arte de soplar brazas. Buenos Aires: Gran Aldea Editores.
78
A N E X O S
ANEXO 1. ORGANIGRAMA LEYDE, S.A.
ORGANIGRAMA LEYDE, S.A.
78
ANEXO No. 2
PROTOCOLO DE ENTREVISTACon el Lic. Darío Martínez,
Gerente de Recursos Humanos, Leyde S.ARealizada por: Sua Martínez y Irina Barahona
1. Solicitud de entrevista una semana del día 18 de Octubre de 2010.
2. Entrevista realizada el lunes 8 de Noviembre, 2010
3. Preguntas realizadas por Sua Martínez e Irina Barahona
4. Video y audio en toma 1
5. Presentación previo a la entrevista
6. Lista de preguntas que se desarrollaron en la entrevista
¿Cuál es la situación actual que está atravesando la empresa Leyde en la parte Administrativa?
¿Cuál es la situación en relación a la comunicación y trabajo en equipo? ¿Qué cambios se están realizando en la empresa a nivel Gerencial? ¿Qué departamento se ve más afectado en esta transición? ¿Cuáles son los departamentos en conflicto? ¿Es falta de liderazgo por parte de los gerentes de cada área? ¿Qué tipo de cultura y administración había en el pasado? ¿Qué tipo de administración hay en la actualidad? ¿Considera Usted que es necesario implementar nuevas herramientas, por
ejemplo un Programa de Coaching? ¿Cómo lo ha manejado el departamento de Recursos Humanos esta situación
que se están dando en la empresa Leyde? ¿En qué área de la empresa considera sería beneficioso implementar un
programa de Coaching Ejecutivo?
7. Palabras de agradecimiento final.
ANEXO# 379
CUESTIONARIO SOBRE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN EQUIPOSUPERVISORES DE DEPARTAMENTO
Tenga buen día:
Somos estudiantes de Unitec y estamos trabajando en un proyecto que servirá para elaborar una tesis profesional acerca del Coaching y su posible implementación en esta empresa. Solicitamos su colaboración para responder algunas preguntas. Las respuestas serán confidenciales y se manejaran en forma anónima.
Lea cuidadosamente cada una de ellas y elija la respuesta que mejor convenga. Por favor solo dé una respuesta a cada pregunta y no deje ninguna en blanco.
1. ¿En mi área de trabajo promuevo y motivo al personal bajo mi mando a trabajar en equipo?
SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
2. ¿Cuándo un colaborador de mi área realiza eficientemente sus labores, lo felicito?SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
3. ¿Estimulo a mantener una comunicación directa cuando surge algún problema en mi área de trabajo?
SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
4. ¿Confío plenamente en el desarrollo de las actividades que realizan en equipo en el departamento bajo mi cargo?
SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
5. La administración del departamento que está bajo mi cargo la puedo describir como:
6. ¿Cuándo surge algún problema en mi área de trabajo se aborda con inmediatez?SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
7. ¿Mi superior transmite con entusiasmo las metas y objetivos de mi departamento?SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
8. En relación a los demás departamentos prefiero trabajar en forma:
Forma Marque con una X
GrupalIndividual
Porque: ____________________________________________________
9. ¿Considero las aportaciones que realiza el personal bajo mi mando?80
SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
10. Me gustaría que mis colaboradores desarrollaran habilidades de:
11. ¿Existe espíritu de cooperación en mi área de trabajo?Si________ No__________Porque:
12. Según mi percepción existe una comunicación abierta y directa en mi departamento
SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
13. Calificaría la comunicación de mi departamento como:
EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR MALA
14. Califico la comunicación con los otros departamentos en:
DEPTOS EXCELENTE MUY BUENA
BUENA REGULAR MALA
VentasProducciónMantenimiento Industrial
15. Cree Usted que existe alguna rivalidad o conflicto entre su departamento en relación con los demás ( Depto. de Ventas, Producción y Mantenimiento Industrial)Si______ No_____
Justifique su respuesta:
16. Califique según su criterio la importancia de participar en charlas, cursos o seminarios para mejorar o desarrollar una mejor comunicación y trabajo en equipo.
MUY IMPORTANTE
IMPORTANTE POCO IMPORTANTE
INDIFERENTE NO LE INTERESA
Si usted desea agregar un comentario adicional, favor siéntase en la libertad de expresarlo.
Gracias por su colaboración.
81
ANEXO No. 4 CUESTIONARIO SOBRE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
APLICADO A PERSONAL OPERATIVO
Tenga buen día:
Somos estudiantes de Unitec y estamos trabajando en un proyecto que servirá para elaborar una tesis profesional acerca del Coaching y su posible implementación en esta empresa. Solicitamos su colaboración para responder algunas preguntas. Las respuestas serán confidenciales y se manejaran en forma anónima.
Lea cuidadosamente cada una de ellas y elija la respuesta que mejor convenga. Por favor solo dé una respuesta a cada pregunta y no deje ninguna en blanco.
1. ¿En mi área de trabajo los jefes promueven y motivan a trabajar en equipo?
SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
2. ¿Cuándo un compañero de trabajo realiza eficientemente sus labores, es felicitado por el supervisor?
SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
3. ¿Nuestros jefes estimulan a mantener una comunicación directa cuando surge algún problema en nuestra área de trabajo?
SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
4. ¿Mi jefe confía en el desarrollo de las actividades que realizamos en equipo?
SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
5. La administración de mi departamento la puedo describir como:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. ¿Cuándo surge algún problema en mi área de trabajo se aborda con inmediatez?SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
7. ¿Mi superior transmite con entusiasmo las metas y objetivos de mi departamento?SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
8. En relación a los demás departamentos prefiero trabajar en forma:Forma Marque con
una XGrupalIndividual
Porque: ___________________________________________________________________________________
9. ¿Nuestros jefes valoran las aportaciones de todos los integrantes del equipo al realizar el trabajo? 82
SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
10. ¿Existe un espíritu de cooperación en mi área de trabajo?Si_________ No________Porque______________________________________________________________________________
11. Califico la comunicación de mi departamento en relación con los demás como:
EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR MALA
12. ¿Según mi percepción existe una comunicación abierta y directa con compañeros y jefes de otras áreas?
SIEMPRE FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES OCASIONALMENTE NUNCA
13. Califico la comunicación con los otros departamentos en:
DEPTOS EXCELENTE MUY BUENA
BUENA REGULAR MALA
VentasProducciónMantenimiento Industrial
14. Cree Usted que existe alguna rivalidad o conflicto entre su departamento en relación con los demás ( Depto. de Ventas, Producción y Mantenimiento Industrial)Si______ No_____ Porque____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
15. Califique según su criterio la importancia de participar en charlas, cursos o seminarios para mejorar o desarrollar una mejor comunicación y trabajo en equipo.
MUY IMPORTANTE
IMPORTANTE POCO IMPORTANTE
INDIFERENTE NO LE INTERESA
Si desea agregar un comentario adicional, favor siéntase en la libertad de expresarlo.
Gracias por su colaboración.
83
Anexo No. 5. FORMATO PARA EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
84