REVISTA
ESTUDIOS
GERENCIALES Y DE
LAS
ORGANIZACIONES
ISSN: 1317– 333 7. Depósito Legal: p.p200102CA1193
Revista de tipo
Científica de
Administración y
Gerencia
AÑO 2015. Julio-
Diciembre.
Volumen 6, No. 2
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo,
pág. 1
REVISTA ESTUDIOS GERENCIALES Y DE
LAS ORGANIZACIONES.
ISSN: 1317–333 7.
Depósito Legal: p.p200102CA1193
Revista de tipo científica y arbitrada de
Administración y Gerencia.
Año 2015. Julio-Diciembre. Volumen 6 No. 2.
pág. 2
REVISTA ESTUDIOS GERENCIALES Y DE
LAS ORGANIZACIONES
AÑO 2015. Julio-Diciembre. Volumen 6, No. 2.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
Autoridades
Dra. Jessy Divo de Romero.
Rectora
Dr. Ulises Rojas
Vice - Rector Académico
Prof. José Ángel Ferreira
Vice – Rector Administrativo
Prof. Pablo Aure
Secretario
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Dr. Benito Hamidian
Decano
pág. 3
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
AUTORIDADES
Benito Hamidian F.
Decano
Merlyn Henríquez
Directora Escuela de Administración Comercial
y Contaduría Pública
Orlando Chirivella
Director Escuela de Economía
Yamile Delgado de Smith
Director Escuela de Relaciones Industriales
Cirilo Orozco Sánchez
Director Ciclo Básico
Williams Aranguren
Director de Investigación y Producción Intelectual
Leonardo Villalba
Director de Postgrado
Paola Lamenta
Directora Asuntos Profesorales
Germán Ospino
Director Asuntos Estudiantiles
Sara García
Directora de Docencia y Currículo
Marilina Martucelli
Director de Biblioteca
Juan Monserrat
Directora de Extensión
Sixto Tovar
Director Administración Sectorial
Estructuras de Investigación Asociadas a la Revista
Miguel Mujica
Coordinador del Centro de Investigación
y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa y la Microempresa
del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro)
Leonardo Villalba
Coordinador del Centro de Investigación
y Desarrollo de las Tendencias y la Cultura Treibutaria (CIDTCT)
pág. 4
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones.
ISSN: 1317 – 3337; Depósito Legal: p.p200102CA1193.
Revista de tipo científica y arbitrada de Administración y Gerencia.
Director Fundador
Dr. Miguel Mujica
Consejo Editorial en este Número
Editores: Dr. Miguel Mujica (Universidad de Carabobo) y Dr. Tomás Cuevas (Invitado,
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, México).
Miembros del Consejo Editorial:
Dra. Neyda Ibáñez (Editora Ejecutiva); Dr. Rubén Castillo; Dr. Leonardo Villalba; Dr. Benito
Hamidian; Profa. Merlyn Henríquez; Dra. Gladys Maribel Guillén.
Consejo Científico Asesor
Dr. Tomás Cuevas (Universidad Autónoma de Ciudad Juárez-UACJ-México); Dr. Guillermo Yáber
(Universidad Simón Bolívar –USB-, Venezuela); Dr. Andrés Peraza (Universidad de Carabobo,
Venezuela); Dr. José Tadeo Morales (Universidad de Carabobo, Venezuela); Dra. Glenda Rivas
(Universidad de Carabobo); Dr. Jörn Meier (Alemania); Dra. Isabel Zizaldra (Universidad
Autónoma de Ciudad Juárez-UACJ-México); Dr. Francisco Bribiescas (Universidad Autónoma de
Ciudad Juárez-UACJ-México); Dra. Carmen Patricia Jiménez (Universidad Autónoma de Ciudad
Juárez-UACJ-México); Dr. Carlos Zavarce, (Universidad Central de Venezuela -UCV-); Dra.
Ángela de Hernández (Universidad de Carabobo, Venezuela); Dra. Gladys Maribel Guillén
(Universidad de Carabobo, Venezuela); Dra. Iraida Pérez Silva (Universidad de Carabobo,
Venezuela); Dra. Belkys Jiménez (Universidad Simón Bolívar –USB-, Venezuela); Dr. Luis Ordóñez
(Universidad de Carabobo, Venezuela); Dra. Ninoska Díaz de Mariña, Universidad Nacional Simón
Rodríguez (UNESR); Dra. Marialsira González (Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas
Armadas –UNEFA, Caracas-; Dr. José Antonio Martínez (Universidad de Carabobo, Venezuela);
Prof. Evelyn Martínez Torres (Universidad de Carabobo, Venezuela).
Comité Técnico Ejecutivo para esta Edición:
Profa. Jaulise Blas Martell; MSc. Rodrigo Patete (Coordinadores); Prof. Grewan Villalba y Lcda.
Zelenis Balestrini.
**Arbitraje: Los artículos de este número han sido evaluados al menos por dos árbitros reconocidos
(doble ciego) tanto en al ámbito de la investigación como en el área de las Ciencias Administrativas y
Gerenciales.
pág. 5
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA UNIVERSIDAD
DE CARABOBO
POLÍTICA EDITORIAL
Publicación de carácter científico para la difusión del producto de la investigación en las Ciencias Administrativas y
Gerenciales, abierta al personal docente y de investigación, así como a los Estudiantes de la Escuela de Administración
Comercial y Contaduría Pública, así como a sus diversas Escuelas que conforman a la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales, al igual que a los diversos programas y cursos de Pregrado y Postgrado de la Universidad de
Carabobo y de otras instituciones universitarias que esté organizados en líneas de investigación vinculadas a esta área de
conocimiento, desde la perspectiva de la Transdisciplinariedad. A partir del número anterior correspondiete al semestre 1-
2015, las ediciones están siendo publicadas en formato digital en la página web del Centro de Investigacióny Desarrollo
de la Pequeña y Mediana Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro):http://cipymes.org.ve
La Revista pretende dar a conocer las actividades investigativas, desde las Líneas de Investigación que la auspician,
realizadas en el marco de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, estando integrado
su Consejo Editor por Docentes-Investigadores que interactúan como responsables de dichas Líneas de Investigación que
coexisten integradas de manera dinámica en esta ámbito académico, estando en este momento bajo la Coordinación y
Gestión de la Línea Oficial de Investigación “Estudios Teóricos y de Aplicación para la Producción de
Conocimiento en las Ciencias Administrativas, Económicas y Contables: Nuevos Paradigmas Gerenciales”,
adscrita formalmente a esta Facultad.
Como uno de los Órganos difusores de la Producción Intelectual de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de
la Universidad de Carabobo están abiertos a la Universalidad del Pensamiento, pudiendo participar como colaboradores,
aquellas personas vinculadas a esta Área del Conocimiento, cuyos productos cumplan con los requerimientos exigidos por
las diferentes Revistas Científicas Universitarias.
El Comité Editor incentiva la difusión del conocimiento, no obstante los diferentes colaboradores, son por si mismos
responsables de sus artículos, opiniones e informaciones, fuentes y datos expresados y utilizados en ellos, no haciéndose
solidario de ellos.
Estudios Gerenciales y de las Organizaciones: Revista arbitrada de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.
Universidad de Carabobo.
Dirección: Antiguo Salón 2110. Sede del Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña, la Mediana y la Micro
Empresa –CIDPyMESMicros-. 1er. Piso. Edificio del Postgrado de FaCES – Av. Salvador Allende.
Valencia / Bárbula, Estado Carabobo – Venezuela.
Teléfono: 58-424-4081849
E-mail: [email protected]
ISSN: 1317-3337
Depósito Legal: p.p200102CA1193
SE ACEPTAN CANJES
pág. 6
INDICE GENERAL
PRESENTACIÓN 8
EDITORIAL 9
Sección I
GERENCIA Y EMPRESAS 14
Diseño organizacional y competitividad en escenarios complejos
Autor: Magdiel Acosta Noy.
15
Estudio de la excelencia organizacional con apoyo en la inteligencia emocional
en empresas de la ciudad de Valencia, comparativamente con países
latinoamericanos.
Autora: Raquel Prieto
30
Gerencia y complejidad. Un enfoque estratégico contextualizado para la
organización empresarial venezolana, desde la perspectiva de la Teoría de las
Restricciones.
Autor: Pedro Duarte
52
Competitividad para “empresas de alta tecnología” con base en capital social
multicultural.
Autores: Jesús Lucero Acosta; Blanca Márquez y Carlos Ochoa.
69
Sección II
GESTIÓN Y TURISMO 84
Un acercamiento a la auditoria forense en la gestión gubernamental del
impuesto al hospedaje y el desarrollo turístico en el Estado de Sonora.
Autoras: Esthela Carrillo e Isabel Zizaldra
85
Competitividad y turismo en el mercado global. Contraste entre México-
Venezuela
Autores: Tomás Cuevas-Contreras; Miguel Mujica e Isabel Zizaldra- Hernández
119
Sección III
GERENCIA: SUSTENTABILIDAD, DIVERSIDAD, RESPONSABILIDAD SOCIAL,
COMUNIDADES.
pág. 7
Visión de la cultura organizacional en instituciones policiales como pilar a la
gestión preventiva en comunidades venezolanas
Autor: José Bracamonte
138
Sección IV
PONENCIAS MAGISTRALES 153
La incorporación de la virtualidad como estrategia de capacitacion en las
organizaciones empresariales. Caso de estudio: BASC Venezuela.
Autores: Ruben Castillo y Neyda Ibañez
154
Competitividad y gestión del destino turístico
Autor: Tomás Cuevas-Contreras
155
Respeto por la gente: el principio basico de la manufactura esbelta, su influencia
en las redes, la comunicación interna sustentable y el efecto de las TICs.
Autores: Francisco Bribiescas y José Cardona
158
La estrategia competitiva del destino turístico
Autores: Isabel Zizaldra y Carmen Patricia Jiménez
160
Las culturas necesarias para el logro de intercambios académicos eficientes en
el nuevo paradigma universitario.
Autor: Luis Ordóñez
163
Marco regulatorio y virtualización en el proceso formativo en las Escuelas de
Administración y Gerencia y su impacto en la competitividad.
Autor: Leonardo Villalba
164
Redes del turismo de frontera para Venezuela
Autor: Franklin Machado
165
Hacia el sujeto de la virtualidad en las Escuelas de Administración y Gerencia
en las Universidades Venezolanas.
Autores: Maribel Guillén y Miguel Mujica
166
Normas para la elaboración y presentación de los trabajos de Investigación
propuestos para su publicación en la Revista arbitrada Estudios
Gerenciales y de las Organizaciones
168
PRESENTACION
pág. 8
La presente revista, intenta dar una contribución a todos los estudiosos del Campo
de la Administración y de la Gerencia, dándole difusión a los productos generados de sus
actividades de Investigación, Docencia y Extensión .
De esta manera, la Universidad cumple con uno de los tantos aspectos de su
Responsabilidad Social Institucional, llevar su aporte a la Sociedad de su Contexto. La
organización adecuada de las Líneas de Investigación de las Estructuras de Investigación,
asociadas estratégicamente en esta misión bajo una visión compartida, es la impulsora de
toda esta Producción Intelectual, al proporcionar los espacios adecuados para la discusión y
consolidación de las conclusiones de los estudios de los diversos fenómenos originados en
el seno de la teoría y praxis gerencial.
Estas Investigaciones en busca permanente de la creatividad y la innovatividad, se
orienta hacia la conformación de una Teoría Crítica de la Administración, afianzada en la
contextualización y pertinencia de la Práctica Gerencial, tanto en Venezuela, así como en
Latinoamérica sin perder la visión de la Globalización.
En este sentido, Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, se convierte en
paladín de la difusión de las discusiones, respetando los principios de la tolerancia en la
diversidad y complejidad del pensamiento y centradas en la promoción del cambio
epistémico y paradigmático en las distintas organizaciones e instituciones. Así, apoya el
esfuerzo de los sujetos actores sociales: Sociedad, Estado, Empresa y Comunidad, para una
discusión dialógica permanente en aras de una idónea sustentabilidad social, económica y
cultural bajo una concepción ética y ambiental.
pág. 9
EDITORIAL
Presentamos este Volumen 6 y No. 2 y segundo del año 2015, de la revista científica y
arbitrada Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, dentro de la perspectiva de la
Administración y Gerencia en el nuevo contexto. Los artículos que se presentan en su
contenido, son el resultado de discusiones realizadas en el espacio académico de la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, en el seno de sus Líneas
de investigación, principalmente sus auspiciadoras, adscritas al Centro de Investigación
y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa y la Microempresa
del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro), al Centro de Investigación y Desarrollo de las
Tendencias y la Cultura Tributaria (CIDTCT), y a la Escuela de Administración Comercial
y Contaduría Pública, conformadas por docentes y estudiantes, conectadas en redes de
investigación Inter.-universidades haciéndose presente a través de los valiosos aportes de los
investigadores de instituciones como la Universidad Simón Bolívar, Universidad Central
de Venezuela, Universidad de Oriente y en este número por segunda vez nos acompaña
muy especialmente la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez -UACJ-, (México), con la
participación activa de los Investigadores del Cuerpo Académico 31 (CA 31), Programa de
Estudios de Turismo y Tiempo Libre, del Departamento de Ciencias Administrativas,
adscrito al Instituto de Ciencias Sociales y Administración –ICSA UACJ-, al igual que
Profesores y Estudiantes del Programa Doctoral en Administración de la UACJ, quienes
nuevamente en diálogo y posiciones críticas en el ámbito de las Ciencias Administrativas,
van creando un fundamento teórico igualmente crítico de esta área de conocimiento. Del
mismo modo participaron Investigadores de otras Universidades mexicanas y españolas,
tanto con sus investigaciones, como con su contribución en el arbitraje de los artículos.
En esta oportunidad, otra vez nos honra como Editor Invitado el Dr. Tomás Cuevas, Líder
del Cuerpo Académico 31 (CA 31), en razón de su rol como investigador con visión de
integración latinoamericana desde la perspectiva de la Administración para el desarrollo la
sustentabilidad y la creación de hiper redes científicas colaborativas en el campo de la
Administración, la Gerencia y el Turismo.
pág. 10
De este modo, se presenta la producción intelectual de distintos autores que
convergen dialógicamente y caracterizados por la variedad en sus posturas teóricas
administrativas y gerenciales, organizados en dos partes. En las Secciones I, II y II, se
exponen artículos científicos, sea bajo la modalidad de reportes empíricos, reseñas de
literatura, artículos teóricos, artículos metodológicos y estudios de casos. En la Sección
IV, se presentan ponencias presentadas en Eventos Científicos relevantes y pertinentes
al Campo de la Administración, la Gerencia y el Turismo.
El contenido de esta manera , se desarrolla del modo siguiente: en la primera Sección
referido a Gerencia y Empresas, se inicia con M. Acosta, quien vincula la competitividad
con el proceso de diseño de la organización, así como a la planificación estratégica en las
organizaciones, analizando los fundamentos teóricos del concepto y la significación que tiene
el mismo dentro de la definición de estrategia en escenarios complejos.
Seguidamente, R. Prieto, plantea una mirada hacia las teorías sobre la excelencia
organizacional, enfatizando la importancia de los aportes que estudiosos de la ciencia
administrativa, ofrecieron en este sentido.
Continúa P. Duarte, que propone a través de la perspectiva del pensamiento
complejo, se observe estratégicamente la realidad integral, considerando todos los factores
que intervienen de forma recíproca a las organizaciones empresariales y al medio ambiente,
propiciando ámbitos de influencia gerencial que superen las restricciones o limitaciones
existentes, integrando los objetivos planteados con los actores sociales, asegurando la
armonía entre ellos.
Cierran esta Sección J. Acosta; B. Márquez, y C. Ochoa, analizando el capital
social multicultural y capital humano, fundamentados en la existencia de distintos enfoques
con respecto a los factores que afectan el desempeño competitivo de una empresa.
En la segunda Sección, correspondiente a Gestión y Turismo, en primer lugar E. Carrillo
e I. Hernández, abordan la gestión gubernamental del Impuesto por la Prestación de
Servicios de Hospedaje y la fiscalización a través de la Auditoría Forense en el estado de
Sonora. Por su parte y a continuación T. Cuevas, M. Mujica e Isabel Zizaldra, indagan
acerca de los factores relacionados con la Competitividad en el Turismo. Uno de los
indicadores a la realidad que intervienen es la Innovación mediante el turismo creativo, así
como las paradójicas condiciones de la población en su relación con la pobreza
pág. 11
multidimensional, y la cultura de calidad presente pese al contexto, de ese modo, los autores
examinan las condiciones de la actividad entre México y Venezuela, con la finalidad de
contrastar su dinámica ante el mercado turístico global.
En la siguiente Sección, referida a Gerencia: Sustentabilidad, Diversidad y
Responsabilidad Social, J. Bracamonte, da una visión de la cultura organizacional en las
instituciones policiales, factor clave de la gestión preventiva en comunidades Venezolanas
en conjunción con su sistema político y policial, puente directo con la participación
ciudadana, concibiendo este primer acercamiento, como un proceso dinámico, inscrito en
una visión cultural de país.
Pasando a la Sección IV, que hemos denominado Ponencias Magistrales, se presentan los
aportes provenientes de los productos disertados en el I SIMPOSIO DE INTERCAMBIO
BINACIONAL UNIVERSITARIO, Universidad de Carabobo, Venezuela- Universidad
Autónoma de Ciudad Juárez, México, en el marco del Convenio de Cooperación
Interinstitucional suscrito entre ambas Universidades, titulado “Redes Internas
Sustentables y Comunicación en Empresas, como estrategia de competitividad regional y
transfronteriza: Virtualización de los Estudios en las Escuelas de Postgrado en
Administración, Gerencia y Turismo como sus impulsores”, realizado el 1º. de julio de
2015.en el Campus de la. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de
Carabobo y organizado por los Programas Doctorales y Postdoctorales en Ciencias
Administrativas y Gerenciales de esta Facultad.
En esta sección, se presentan las siguientes investigaciones: en primer lugar, R. Castillo
y N. Ibáñez, plantean diseñar un entorno virtual de aprendizaje para el BASC Venezuela,
que es una alianza empresarial para el comercio seguro y legítimo a través de la
instrumentación de normas y estándares. A continuación, T. Cuevas, propone por una parte
las posibilidades de contar con destinos competitivos, bajo la gestión que procure la
arquitectura de redes empresariales y generalización conceptual de Ciudades Hermanas. Por
la otra, busca responder algunas interrogantes en relación a integración, redes y calidad en
el turismo. Seguidamente, F. Bribiescas y J. Cardona, presentan un estudio cualitativo,
llevado a cabo en el sector automotriz en México con el objetivo de obtener información de
campo sobre el conocimiento y la práctica del principio de "Respeto por la Gente". Por su
parte, I. Zizaldra y C. P. Jiménez, aportan acerca de la competitividad como un desafío
pág. 12
en los destinos turísticos, para las empresas involucradas en esta actividad. Del mismo modo,
L. Ordóñez, expone acerca de las estrategias didácticas adecuadas, propiciando el desarrollo
de las competencias requeridas por los emergentes investigadores universitarios en el
contexto en la sociedad del conocimiento. En otro orden de ideas, L. Villalba, evalúa las
distintas disposiciones y políticas institucionales relacionadas con el proceso formativo en
las Escuelas de Administración y Gerencia y su impacto en la competitividad, referente a
los estudios virtuales de cuarto y quinto nivel. A su vez, F. Machado, proponer el turismo
de frontera en el diferendo territorial entre Venezuela y Guayana, como opción a través de
la convocatoria de un trabajo virtual entre ambas naciones.
Finalmente, para concluir en esta última Sección de la Revista, G.M. Guillén y M. Mujica,
argumentan acerca de considerar la discusión teórica para generar argumentaciones y contra
argumentaciones que conlleven en lo sucesivo a la construcción del sujeto de la virtualidad
en las Escuelas de Administración y Gerencia en las universidades venezolanas.
De esta manera, hemos presentado todos los contenidos de los trabajos seleccionados
para este número. Tal como se ha mencionado, los mismos han sido discutidos en diferentes
espacios académicos, además de ser sometidos a un arbitraje por parte de reconocidos
estudiosos en el área, formando esto parte de nuestra cultura corporativa como equipo de
investigadores, donde es clave la crítica y la autocrítica de los resultados de las
investigaciones propias. De esa manera constituyen una afirmación de la productividad
intelectual de los diferentes autores mencionados, en desempeño de la actividad
investigación-docencia-extensión universitaria, sin pretender que sea una conclusión
definitiva sino al contrario, el inicio de un interminable camino de repensar el saber en las
Ciencias Administrativas y Gerenciales dentro de una concepción de la
transdisciplinariedad.
Nuestro reconocimiento nuevamente a la Dra. N. Ibáñez y al Dr. R. Castillo, por su apoyo
recurrente desde el inicio de las actividades de esta Revista, en el año 2001, cuando la
fundamos.
Igualmente a los Investigadores que participaron como árbitros evaluadores de los artículos
que conforman este número.
pág. 13
Nuestra sincera gratitud a los Profesores J. Blas, R. Patete (Coordinadores) y G.
Villalba, al igual que a la Lcda. Z. Balestrini por su apoyo como Miembros del Comité
Técnico Ejecutivo en la elaboración de esta edición.
El Director de la Revista.
pág. 14
Sección I
GERENCIA Y EMPRESAS
pág. 15
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y COMPETITIVIDAD EN
ESCENARIOS COMPLEJOS
Autor: Magdiel Acosta Noy *
E-mail: [email protected]
* Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de
Carabobo. Magíster Scientiarum. Candidato a Doctor en Ciencias Administrativas y
Gerenciales.
Resumen:
El tema de la competitividad empresarial no ha perdido su vigencia en el ámbito económico
mundial, y sigue jugando un papel preponderante en la economía mundial. Al ser de mutuo
interés para ambos, tanto los gobiernos como las empresas de diferentes sectores
económicos, se abocan a tratar de determinar los factores que intervienen directa o
indirectamente en la productividad, la competitividad y la excelencia en los procesos dentro
de las empresas y alrededor de éstas, ya que la suma del nivel alcanzado es la
representatividad del nivel competitivo alcanzado por la economía nacional. Se trata de
vincular la competitividad con el proceso de diseño de la organización, también a la
planificación estratégica en las organizaciones, mediante analizar los fundamentos teóricos
del concepto y la significación que tiene el mismo dentro de la definición de estrategia en
escenarios complejos.
Palabras Clave: Diseño organizacional, Competitividad, escenarios complejos.
pág. 16
ORGANIZATIONAL DESIGN AND COMPETITIVENESS IN COMPLEX
SCENARIOS
Abstract:
The issue of business competition has not lost its force in the economic world, and still plays
a role in the global economy. To be of mutual interest to both, both governments and
enterprises of different economic sectors, are tripping over themselves to try to determine the
factors involved directly or indirectly on productivity, competitiveness and excellence in
business processes within and around of these, since the sum of the level reached is the
representativeness of the competitive level reached by the national economy. It seeks to link
competitiveness with the design process of the organization, also strategic planning in
organizations by analyzing the theoretical foundations of the concept and has the same
meaning as in the definition of strategy in complex scenarios. And also to aspects related to
environment and product quality from the standpoint of what would be competitive, and how
are you views are terminated directly permeating how to plan and implement strategic
objectives in the organization in complex .
Key Words: Organizational design, Competitiveness, complex scenario.
Introducción:
El ensayo crítico ha tenido como objetivo principal analizar, desde diferentes
corrientes de pensamiento, el concepto mismo de competitividad. Se aborda la
competitividad desde su perspectiva tradicional, medida esta a través de factores que
involucraban fundamentalmente a la industria en la cual se desempeñaba la empresa, y a las
distintas fuerzas que operaban dentro de la misma, siendo estas, de acuerdo a los autores que
se señalan, las principales causantes del “fenómeno competitivo” de las empresas.
pág. 17
Se contrastan tambien diferentes postulados tradicionalmente asociados al concepto de
competitividad, dando como resultado el surgimiento de un conglomerado de factores que
trascienden a la empresa, a su industria y que incluso van aun mas allá, involucrando factores
y sectores que se hayan o forman parte del entorno en el cual la empresa lleva a cabo sus
actividades económicas como tal, convirtiéndose entonces en verdaderas estructuras de
apoyo de cuya solidez dependerá en buena medida el desempeño económico y el nivel de
excelencia alcanzado, llegando a vincular los aspectos epistemológicos, teleológicos,
axiológicos y ontológicos asociados al concepto de competitividad y su impacto en la forma
en la que las empresas deben organizarse funcionalmente desde su diseño, y al definir sus
planes estratégicos para dar respuestas a una realidad caracterizada por un ambiente
complejo, no lineal.
Estas concepciones y análisis se han realizado desde una perspectiva mixta al
complementar simultáneamente aspectos cualitativos y cuantitativos, mediante el uso alterno
según las necesidades del trabajo investigativo a realizar. Igualmente se ha implementado la
utilización del método referido a la investigación documental a fin de caracterizar el objeto
de estudio a través de las técnicas propias de este tipo de investigación. Se concluye con una
aproximación teórica más universal sobre la competitividad y la forma en la que la
interpretación de este concepto podría moldear el diseño de las organizaciones y su
formulación de estrategias.
1.- El dilema competitivo: ¿Qué es la competitividad?
Por competitividad suele entenderse, de forma general, la capacidad de una empresa
de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permitan
disfrutar y sostener una posición por encima del promedio de su industria en el entorno socio
económico en que actúa. Las empresas compiten entre sí, debido a que como señala Kelly
(1996) el comercio mundial y las inversiones extranjeras han aumentado más rápidamente
que la producción mundial durante las últimas décadas, haciendo por tanto que, el comercio
haya supuesto una fuente de enriquecimiento y bienestar particularmente notables en los
últimos años.
pág. 18
La mayoría de las definiciones concentran o repiten por lo menos los siguientes 3
elementos fundamentales, a saber 1) mantener o acrecentar la participación en el mercado,
2) sin sacrificar utilidades y 3) operar en mercados abiertos o competidos.
Este asunto deja ver lo que usualmente encontramos cuando hablamos de
competitividad, y es que el concepto mismo está enmarcado dentro de lo que podríamos
considerar estrictamente “monetario” o “de precios y utilidades resultantes”, ignorando por
completo aspectos más profundos que tienen también que ver con el papel que la empresa
debe cumplir dentro de la sociedad a la que sirve, o la forma en la que la empresa produce lo
que vende, y que en muchas ocasiones no se traduce de forma directa en sus costos, o no se
refleja en los mismos.
La mayoría de los autores consultados que de una forma u otra han escrito sobre la
competitividad recogen en mayor o menor grado, unos más que otros, elementos comunes
dentro de la estructuración semántica del concepto que al final desembocan en los mismos
aspectos claves. Según Ivancevich y Lorenzi (1997), la competitividad es la medida en que
una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios
que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y
aumentando la renta real de sus ciudadanos en forma simultánea.
En lo referente a la competitividad de una industria Enright, et al. (1994) plantean que
se puede definir como la capacidad que tienen la empresa nacional dentro de un sector
específico para alcanzar un éxito que sea sostenido en el tiempo en comparación con sus
competidores foráneos, sin que medien en el proceso ventajas artificialmente creadas tales
como protección estatal o subsidios a la estructura de precios. Si la empresa no encuentra un
mercado suficientemente desarrollado en su entorno geográfico, entonces puede utilizar el
comercio internacional como una forma de apuntalar el desarrollo y crecimiento económico.
Esto es crucial para países especialmente pequeños, según Peres (1994) en los cuales la
competitividad puede permitir a las empresas de dichos países a sobreponerse a las
limitaciones que suponen o tienen sus propios mercados dentro del país donde se encuentran
ubicadas y encontrar en el comercio internacional una vía sostenible para alcanzar su máximo
crecimiento y desarrollo.
pág. 19
Para Porter (1979), en su artículo “Cómo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la
Estrategia”, esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es
capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de la empresa por crearlo.
Lo que si señala Porter sin lugar a dudas son algunas de las conceptualizaciones han
tratado de enfocarse en aspectos como el tipo de cambio de la moneda del país, la cuantía de
su déficit público, políticas gubernamentales específicas, u otras por el estilo, considerando
como “competitivas” a aquellas naciones que, en términos generales aplican técnicas
adecuadas de gestión de empresas, tanto públicas como privadas. Sin embargo, un hecho
que resulta curioso y a la vez interesante por demás en la caracterización ontológica y
epistemológica de la competitividad es que el mismo Porter reconoce que no existe un
concepto generalizado o universalmente aceptado del término, y cónsono con dicha postura
él mismo en su trabajo no llega a establecer una definición como tal. Otros autores como
Aktouf (2001) hacen un planteamiento aún más serio desde el punto de vista epistemológico
al señalar que, no sólo no existe tal concepto generalizado del fenómeno, sino que tampoco
existe ninguna teoría ampliamente aceptada para explicar que es la competitividad.
Otros autores han intentado abordar la competitividad desde una perspectiva de lo
que sucede en el modelo natural. Según este enfoque, se intenta comparar la competitividad
empresarial con modelos de competencia que existen y se dan de forma natural dentro de las
ciencias naturales y biológicas, las cuales luchan por sobrevivir y lograr el acceso y uso a
los recursos, que son limitados o escasos (Hernández, 2007). Se intenta entonces asemejar
en el discurso de la competitividad empresarial al modelo natural, donde hay un vencedor y
un vencido y donde, muy posiblemente, el vencedor asegurará su supervivencia y
permanencia en el tiempo a costas del perdedor, que morirá.
Pero, ¿puede en realidad explicar el modelo natural el fenómeno competitivo, tal
como se da en la economía moderna? Es cierto que determinado grupo de animales
“compite” y en algunos casos de forma reñida o agresiva incluso por alimento, territorio o
recursos. Pero, abocándonos al mismo modelo natural planteado, este animal solo puede
pág. 20
extraer del entorno lo que necesita para saciar sus necesidades biológicas, sin acumular ni
para ellos, ni para sus descendientes ningún recurso, sea este escaso o no.
En el modelo corporativo de las empresas, la historia que se cuenta es bien distinta.
El dinero o moneda, suelen estar diseñadas para “acumular” representativamente enormes
cantidades de riqueza derivadas del “valor de intercambio” de los bienes que han producido
y vendido, moneda que además, puede permanecer en el tiempo hasta que sea nuevamente
gastada o consumida por un bien o servicio producido por otra empresa, quien lo tomará de
la primera, para repetirse este ciclo con la particularidad de que, cada ciclo repetido
representará al final en más “dinero” en la contabilidad de algún balance financiero de la
entidad y menos recursos naturales en el conglomerado biológico natural del planeta. Asi,
se establece entonces una diferencia fundamental que aleja el paradigma competitivo
empresarial de cualquier cosa que ocurra en el mundo natural. Y esto tiene varias
caracterizaciones importantes que dan cuenta de ello. La más lógica quizás, es la que tiene
que ver o va aparejada con el aprovechamiento del recurso mismo.
En efecto, señalando al fenómeno de la competencia en la naturaleza, puede decirse
que ningún animal puede organizar ni ordenar a cientos o miles de individuos de su especie,
o de otra especie para extraer de manera sistemática y masiva recursos de la naturaleza hasta
llevar dicho recurso a una tasa de explotación que exceda su recuperación en la propia
naturaleza. Los animales tampoco pueden “maximizar” beneficios con estos recursos mas
allá de lo que en determinado momento y lugar él pueda aprovechar por sus propios medios
para su propia supervivencia y para su aprovechamiento inmediato, regido dentro de leyes
naturales que cumplen, a largo plazo, el propósito de asegurar la sustentabilidad del sistema
y de los recursos existentes dentro de la propia naturaleza y, en especial, ningún animal puede
“procesar” (muchas veces de forma muy ineficiente) un recurso existente para transformarlo
en otro distinto a ser aprovechado por su especie o por otra distinta.
Si hablar de competitividad solo se tratara de “ganar mas dinero” que la competencia,
de producir lo mismo a un precio menor, y poder hacer esto por tiempo indefinido para “sacar
a las demás empresas del juego”, el asunto aquí tratado quizás seria mucho mas sencillo.
Hacerlo así, no es más que pretender una simplificación mayúscula de la realidad
pág. 21
extremadamente compleja, y dejar de lado los aspectos verdaderamente cruciales del tema
para enfocarse en los más triviales y simples.
Al hacer un esfuerzo en establecer y traer a discusión las cuestiones subyacentes más
complejas, justamente pone de relieve una serie de contradicciones de diferente índole. Estas
contradicciones terminan por afectar la estructura y diseño mismo de la organización. ¿Por
qué? Por la sencilla razón que la empresa sencillamente pudiera concentrarse en los aspectos
más triviales de la competitividad y dejar de lado los verdaderamente inquietantes. En efecto:
¿no son todos estos aspectos que de una forma u otra quedan vinculados directamente a
la estrategia que debe seguir la empresa? O mejor dicho aun, ¿a la estrategia que
finalmente la empresa decidirá seguir? Si, en efecto, el concepto y la teoría mismos sobre
la competitividad dan cuenta de tales cismas, si aún está por determinarse y resolverse los
aspectos verdaderamente cruciales inherentes a este tema a tal punto que el concepto y la
teoría misma no han terminado de ponerse de acuerdo o de estar lo suficientemente claras o
universalmente aceptadas como habría de esperarse, entonces ¿Cómo podrían las empresas
definir planes y acciones estratégicas encaminados a lograr los objetivos planteados, si
tales objetivos están planteados sobre un concepto en crisis?.
Pero el asunto está lejos de terminar allí. Surgen más preguntas ¿Podría, por ejemplo,
esta situación demostrar que dos empresas pueden llegar a ser igualmente “competitivas”
aun siguiendo estrategias no solo diferentes, sino incluso opuestas? Obviamente tal
dialogismo estratégico solo podría ser fruto de enmarcar tales estrategias y su planificación
dentro de un concepto que no esta teóricamente definido de forma unánime. Y decimos esto,
porque aun faltan aspectos claves, muchas veces olvidados cuando se intenta abordar el tema
de la competitividad. Analicemos algunos de ellos y como influyen en el proceso de la
planificación estratégica de la empresa en el ámbito de los ambientes complejos hoy día.
Las empresas, para lograr su actuación económica, concebidas en sus políticas, su
misión y visión, y para la cual han sido diseñadas por su creadores, deben hacer uso de una
serie de recursos que, pueden encontrarse disponibles o no en el ambiente en el cual están
inmersas. Esta sencilla afirmación, trae consigo enormes implicaciones como por ejemplo:
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¿Quién es más competitiva? ¿Una empresa capaz de producir, por ejemplo un par de zapatos
de una reconocida marca mundial cuyo precio puede llegar a ser muy alto (valor de
intercambio) muy alto en el mercado, aun cuando su durabilidad o funcionalidad sea escasa
o incluso nula? O ¿no sería más bien otra empresa que quizás fabrique un par de zapatos de
forma artesanal, quizás incluso hechos a mano, no muy estilizados y sin marca comercial,
pero que resultan ser sumamente resistentes y durables, y a una fracción minúscula de precio?
El valor de uso es aquel que el bien tiene en si mismo, mientras que el valor de
intercambio es aquel valor monetario por el cual el bien puede venderse en el mercado. Así
que estos dos términos no son sinónimos, y de hecho, están muy lejos de serlo. Esta
“paradoja” de precios ha creado estructuras sumamente absurdas de utilización de recursos
naturales muy preciosos como el agua, por ejemplo, cuyo valor de uso es muy alto, al ser
indispensablemente necesarias para todos los seres vivos y sus procesos biológicos, además
de ser relativamente escasa en su forma dulce, y difícil de obtener de fuentes naturales, pero
extremadamente barata en términos de la relación de dinero/volumen al cual es vendida
actualmente en la mayoría de los sitios, cosa que ha provocado, por demás un uso irracional
del recurso, aun cuando esta demostrado que puede agotarse en la naturaleza, solo porque al
ser relativamente barata de acuerdo al precio que se le ha dado en el sistema de precios
artificialmente creado en la economía, le da la falsa sensación al consumidor que su
despilfarro es permitido.
Otra paradoja no menos importante que no escapa a la discusión es lo que tiene que
ver con el tema de los costos, también relativa al tema competitivo y ampliamente vinculado
a éste. En efecto, uno de los aspectos más tratados en el argot competitivo vendrían a ser las
formas o maneras que la empresa utiliza para lograr “mantener precios bajos”, a fin de hacer
su producto mas asequible en el mercado y competir. Usualmente, tal estructura de precios
bajos es lograda mediante “exprimir” los medios de producción, especialmente la
remuneración del trabajo, a un grado quizás extremo a fin de que la empresa siga siendo
“rentable”. Si por rentable se entiende la remuneración del empresario vía utilidad, entonces
¿sobre que base debe reducirse la remuneración del factor trabajo, lo cual se traduce en los
salarios pagados a los trabajadores y no de igual forma la rentabilidad?
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Estas contradicciones se profundizan también en otros aspectos. Una importante
contradicción axiológica es la que surge cuando, por ejemplo el modelo de organización que
se promueve desde la dirección suele mostrarse como orientado hacia la eficacia, la eficiencia
y la adaptación al medio. Visto en planos abstractos y desde lo alto de la estructura, esto
parece lógico porque optimiza los recursos y fuerza hacia una mayor productividad. Pero en
los hechos, este modelo provoca reacciones que el mismo modelo no muestra, porque los
niveles de exigencia y la presión resultantes por lograr los objetivos primarios desemboca en
un deterioro de la “calidad de vida” de la organización, al imponerse un modelo autoritario.
Por lo tanto, el modelo, aun cuando puede parecer razonable en lo técnico, en los
números, puede “desembocar en crisis”, provocar una reacción adversa en las personas, en
la “parte viva” del modelo, al demandar trabajar, por ejemplo, con una presión insostenible
a fin de cumplir las metas planteadas, o alcanzar los objetivos predefinidos por el modelo. Se
deduce entonces, una contradicción hombre – maquina. ¿Cuál debe prevalecer? ¿El hombre?
¿La maquina? ¿Ambos coexistiendo? ¿O ninguno en lo absoluto?
Suponiendo que prive lo racional sobre lo humano entonces ¿sobre cuál base debería
entonces la empresa tomar sus decisiones, alienar su estructura y su estrategia? Pongamos
por ejemplo una decisión de mercado ¿sobre qué base puede ampliarse la base del mercado
existente? ¿Sobre unos trabajadores más pobres, cuyos reducidos ingresos mermarán aun
más la capacidad de demandar bienes y servicios que producen las mismas empresas? Tal
fenómeno crearía entonces un círculo inevitable de empobrecimiento y miseria, cada vez con
salarios más bajos y mercados mas deprimidos. Si aunado a esto, la empresa decide (como
ha sucedido en el caso algunas grandes corporaciones multinacionales) establecerse en un
país cuyas regulaciones fiscales sean laxas o pobres, el efecto se acentúa, pues ahora también
no solo el trabajador se vera afectado vía salarios, sino que los gobiernos dispondrán de
menos recursos vía bajas tasas de impuestos, y por ende, dispondrán de menor cantidad de
recursos para reinvertirlos en el bienestar de la sociedad.
2.- El dilema ecológico: Fractalidad y competitividad
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El entorno, es para cualquier empresa y mas allá, para cualquier actividad económica,
uno de los aspectos claves a tomar en consideración. Al fin y al cabo, toda forma de actividad
económica desarrollada por el hombre tiene su expresión en algún aspecto del sistema natural
del que formamos parte, pues necesariamente requiere de algún insumo dado por este en la
forma de algún recurso, bien sea directamente haciendo uso de ese recurso, o bien
indirectamente sirviéndose de un proceso productivo previo que sea el que directamente
explote el recurso natural.
Ese ambiente sobre el cual la empresa opera, del cual toma insumos para sus procesos
y al cual envía el resultado del mismo, en la forma de algún producto. Este aspecto
relacionado estrictamente al entorno juega su papel clave específicamente dentro de
conceptualizaciones teóricas de la competitividad. Sin embargo, al aparecer ahora en este
punto el entorno como elemento clave en el concepto de la competitividad, nos hace llamar
la atención al hecho de que la competitividad, como concepto en si mismo, debería de
significar algo para el entorno que rodea la empresa. Veamos esta “dualidad” con mas
detalle.
La empresa, en realidad, es un sistema abierto. Y como sistema abierto interactúa con
su entorno. Dentro de esa concepción, la empresa esta, por lo tanto, “unida” inseparablemente
al entorno que la rodea, siendo parte integrante del mismo, aun cuando pueda ser
caracterizada de forma delimitada a un espacio físico, infraestructura, nombre comercial,
etcétera. De manera tal, que al analizar el tema de la competitividad, dicho análisis nos lleva
inexorablemente por el camino de analizar tanto el entorno, como la empresa, pues de
acuerdo a Morin (1998) la complejidad nos expone que el “todo esta en las partes” y las
“partes en el todo”
Sobre fractales, Pérez y Argote (2006) nos dice:
pág. 25
También debe tenerse en cuenta que los fractales suministran modelos que contribuyen
a percibir el espacio y las propiedades geométricas de objetos y procesos naturales que
no pueden entenderse con la geometría euclidiana.
Esta aproximación epistemológica consigue entonces evidenciar, que cuando
analizamos el problema de la competitividad de una “unidad productora” a la que llamamos
“empresa”, realmente lo que intentamos analizar es la aproximación a la competitividad que
conocemos, de un conjunto de subsistemas internos que, integrados y trabajando en conjunto,
conforman lo que viene a ser la “empresa” con un conjunto de subsistemas externos a éstos,
llamados “externalidades”, de los cuales vienen a ser parte integrante, pues “el todo esta en
las partes y las partes en el todo”. Esta concepción trae aparejado consigo por lo menos dos
grandes consecuencias: la primera es que cualquier empresa debe analizar el tema
competitivo hacia adentro dentro de los múltiples subsistemas que la conforman y le dan
vida, y simultáneamente, una segunda consecuencia, es que la empresa, necesariamente se
afecta con la interacción que mantiene con el conjunto de subsistemas mas grande del que
ella es parte integrante.
Y, es aquí donde vienen más contradicciones. ¿Podríamos decir, por ejemplo, que
una empresa es realmente competitiva cuando su acción desconoce el impacto que la misma
produce en el entorno? Si realmente la empresa desconoce, en todo su extensión, o en
siquiera parte de ella, la forma en que su actuación altera, repercute o impacta al entorno
¿sobre que base se podría hablar de competitividad en su caso? Y ese impacto puede venir
dado en muchas formas y medidas. La ecología, por ejemplo, es una de esas medidas.
¿Serian igualmente competitivas y productoras de utilidades económicas muchas empresas
si se les obligara a registrar en sus informes financieros los pasivos que supondrían reparar
el daño ambiental que su actividad ha causado? Algunas incluso quebrarían financieramente
si tal cosa se hiciese.
Un producto puede ser muy bueno, barato y usable. Pero si para producirlo es
necesario generar residuos que tardan miles de años en descomponerse, amen de que pueden
ser extremadamente contaminantes del suelo, aire y agua, ya el cuadro, al contrastar estos
pág. 26
aspectos de la realidad, es manifiestamente distinto, y sencillamente no pueden solo
considerarse los aspectos “positivos” dentro de la lógica económica, si no se conciben
también los efectos sobre el medio (lógica biológica). A la luz de todos los argumentos y
planteos reseñados ¿Cómo se supone que debe la empresa proceder? ¿Debe en la estrategia
considerarse primero la “viabilidad económica” del producto y después considerar como
reparar los daños medioambientales cuando los hay, y si es que es posible repararlos? ¿O
debe ser al contrario? Es decir, primero considerar al ambiente y entonces adaptar el producto
de forma tal que su impacto en éste sea mínimo. ¿Y si resultare que al adaptar el producto de
forma tal que sea ecológicamente amigable ya no es factible en términos económicos?,
entonces ¿que se haría en ese caso?
Ahora bien, vinculando estos hechos con la planificación estratégica de la empresa
como unida intrincablemente a su entorno funcionando ambos como un sistema adaptativo
complejo, inevitablemente surgen cuestiones de naturaleza dialógica, sumamente
interesantes por el ejercicio epistemológico, ontológico, axiológico y teleológico que subyace
en su naturaleza, y, al mismo tiempo, se transforma en un aspecto clave que repercutirá
inexorablemente desde el plano metodológico desde el cual la empresa como ente auto-eco-
organizado decida hacerle frente, característico por supuesto de los ambientes complejos.
Por supuesto, existe actualmente toda una discusión acerca de este tema, y tal
discusión revela que no es sólo el como llega a ser un determinado país o empresa
“competitivo”, sino que el concepto en si mismo aun esta bajo un permanente debate. Y más
allá aun, desde el punto de vista de la complejidad, se plantean dialogismos
fundamentalmente ontológicos y epistemológicos que son muy difíciles de resolver y que se
pueden ser planteados desde el mismo diseño de la estructura organizacional que tendrá la
empresa, que por supuesto, tendrá que “lidiar” con todas estas contradicciones de orden
epistemológico, ontológico, metodológico, axiológico y teleológico de forma permanente.
A manera de conclusión:
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Existen diversos aspectos desde los cuales se pueden reflexionar en cuanto al modelo
de organización. Ciertamente, éste no es un dato o una variable que los directivos puedan
ajustar en lo cotidiano, de ser así perdería su utilidad como concepto. Un modelo flexible
mantiene ciertas reglas de juego, o ciertas relaciones fijas. El modelo es de organización en
la medida en la que se refiere a formas estables de relación, es decir mediante las cuales los
participantes pueden esperar ciertos tipos de parámetros en las respuestas esperadas de los
demás como la jerarquía y la disciplina o la libertad de movimientos y de expresión.
Es entonces cuando se da una especie de dualidad orden – desorden, que pudiéramos
tipificar dentro del enfoque complejo. Este dialogismo permanente subsiste en el modelo y
en su funcionamiento, y por lo tanto, tal dialogismo al mismo tiempo converge y diverge en
los aspectos prácticos del funcionamiento de la organización, haciendo que este permanente
“desajuste” le permita a la misma acomodarse a cambios de patrones necesarios para
adaptarse al medio donde funciona, donde es obvio que una rigidez permanente no solo seria
dañino, por cuanto no permitiría a la organización evolucionar, sino que amenazaría su propia
existencia. Por tanto, todos estos factores terminan permeando hacia la competitividad, y en
última instancia todos ellos, al ser parte del problema también forman parte de la solución.
Tal como señala Etkin (2005), ningún modelo es para siempre ni podría serlo, porque
debe responder a los procesos de adaptación y cambios en las políticas de la organización. Y
aun más allá de eso, el propio modelo debe también responder a cambios que se suscitan en
el ambiente donde se desempeña la empresa. Este ambiente tiene sus exigencias de cambios
que le son propias, y que de cierta forma también presionan sobre el modelo de estructura
de la organización que esta haya elegido, creando por lo tanto, sus propias necesidades de
adaptación sobre el mismo.
Esta permanente contradicción, también se evidencia en el aspecto práctico, en la
cotidianidad de la organización y la aplicación de su modelo. Hay un modelo teórico o ideal
de funcionamiento y otro en uso, el que es aplicado. Esto no refleja un “error” sino mas bien
un proceso de ajuste y desajuste permanente en las relaciones respecto a lo proyectado.
Vemos entonces, una dualidad orden – desorden desde la dimensión de aplicación práctica
pág. 28
del modelo organizacional. Este asunto pone de relieve una contradicción ontológica sobre
la naturaleza misma del modelo, y al mismo tiempo, se deduce también una contradicción de
naturaleza teleológica manifiesta en los fines de la organización. ¿Cuál de las dos posturas
es la correcta? ¿Existe de hecho una postura “correcta”?
Otro factor que entra en escena es el entorno cambiante. Tomando en consideración
la teoría de los sistemas abiertos, no todo esta determinado. Por lo tanto, frente a estas
limitaciones los directivos que son responsables deben preservar la organización utilizando
un concepto ampliado de la eficacia y del desempeño. Este concepto ampliado no solo debe
considerar lo que es visible a corto plazo. Tampoco debe razonar únicamente sobre las
“premisas” derivadas de una ecuación costo – beneficio. ¿Por qué? Porque como ya se ha
señalado, tales presiones pueden afectar de forma negativa a los “organismos” o componentes
vivos del sistema, crear presión individual, que se traduciría a su vez en presión social, y que
pueden terminar afectando al modelo en funcionamiento. Más bien, se trata de percatarse
del hecho simple de que los razonamientos puramente “financieros” pueden provocar un
impacto negativo sobre los activos humanos o el capital intelectual de la organización. Al
construirse un modelo de organización y competitividad, por lo tanto, debe considerarse que
se trata también de un modelo social.
Referencias
Aktouf, Omar (2001). La estrategia del avestruz racional. Post-globalización, economía y
organizaciones. Facultad de Ciencias de la Administración. Universidad del Valle. Cali –
Colombia. Primera Edición.
Enright, M.; Francés, A. y Scott, E. (1994). Venezuela, el reto de la competitividad.
Ediciones IESA. Caracas, Venezuela.
Etkin, Jorge (2005). Gestión de la complejidad en las organizaciones. La estrategia frente
a lo imprevisto y lo impensado. Ediciones Granica S.A. Lavalle 1634. Buenos Aires,
Argentina.
pág. 29
Ivancevich, John y Lorenzi, Peter (1997). Gestión de calidad y competitividad.
2da. Edición. McGraw-Hill. España.
Hernández, Andrés (2007). El paradigma competitivo: aspectos fundamentales de la
ideología y las prácticas predominantes en economía y gestión. Univ. Empresa, Bogotá
(Colombia) 6 (13): 131-154, julio-diciembre de 2007
Kelly, Janet (1996). Tormenta sobre la competitividad. En: Debates IESA No. 3. Enero-
Marzo. Pp. 3-9.
Morin, Edgar (1998). Introducción al pensamiento complejo. Editorial Gedisa. Barcelona.
España.
Peres, Wilson (1994). Políticas de Competitividad. En: Revista de la CEPAL No. 53.
Agosto. Pp. 49-58.
Pérez Luz, y Argote José (2006). Una experiencia de enriquecimiento a través del arte
fractal. Faísca, 2006, v.11 n°13, 112-122
pág. 30
ESTUDIO DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL CON APOYO EN LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EMPRESAS DE LA CIUDAD DE VALENCIA,
COMPARATIVAMENTE CON PAISES LATINOAMERICANOS
Autora: Raquel Prieto Roa *
E-mail: [email protected]
*Participante del Programa Doctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales, .
Magister en Ciencias Contables. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la
Universidad de Carabobo Universidad de Carabobo. Licenciada en Contaduría Pública.
* Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de
Carabobo. Magíster Scientiarum. Candidato a Doctor en Ciencias Administrativas y
Gerenciales.
RESUMEN
Las emociones gobiernan todos nuestros actos, importa comprender cómo en conjunto con
el cerebro, actúan en la toma de decisiones de los líderes, estudios previos demuestran que
se es exitoso no solamente por el elevado coeficiente intelectual, sí lo es, por el manejo de
las emociones. La inteligencia emocional practicada por la alta gerencia, direcciona la toma
de decisiones, la resolución de conflictos, la gestión del cambio, la promoción de la
innovación y la selección optima del recurso humano. Por otra parte la clave del éxito en
épocas de contingencia, indudablemente radica en la excelencia organizacional, las entidades
alcanzan este nivel ejecutando prácticas sobresalientes, conducentes al logro de objetivos
claramente definidos, es menester de la gerencia, accionar la orientación hacia los resultados,
los clientes, el liderazgo, el compromiso, la mejora continua y la innovación, siendo así,
concede relevancia el diligenciar óptimamente las emociones de los subordinados, en vías
del éxito.
pág. 31
Palabras clave: Excelencia Organizacional, excelencia, emociones, inteligencia
emocional.
ABSTRAC
Emotions govern all our actions, It is important to understand how in conjunction with the
brain, acting on the decisions of leaders, previous studies show that it is successful not only
by the high IQ, it is for the management of emotions. Emotional intelligence practiced by
senior management, directs decision making, conflict resolution, change management,
promotion of innovation and the optimal selection of human resources. Moreover, the key to
success in contingent times undoubtedly lies in organizational excellence, entities at this level
running, leading to the achievement of clearly defined objectives, outstanding practices is
necessary for the management, driving the results orientation, customers, leadership,
commitment, continuous improvement and innovation, if so, grants relevance optimally fill
the emotions of subordinates, on the way to success.
Keywords: Organizational excellence, excellence, emotions, emotional intelligence.
Introducción
Este trabajo tiene por finalidad hacer un recorrido a través de las teorías sobre la excelencia
organizacional y conceder la importancia que ameritan los aportes que estudiosos de la
ciencia administrativa, ofrecieron en este sentido. Estos personajes, observaron que la
interacción entre trabajo y seres humanos, debe ser coordinada para que con el empleo
racional de los recursos financieros y humanos, se obtengan los mejores frutos y
consecuentemente la permanencia en el tiempo de las entidades, por lo que hacen de la
excelencia su forma de vida.
Como se puede apreciar, la ciencia administrativa ha evolucionado con el paso del tiempo,
siendo lo pertinente en esta época de globalización, donde mediante la tecnología, la
información se difunde a velocidades y distancias sorprendentes, concediendo ventajas
competitivas a las organizaciones que hagan buen uso de ella y que a la vez posean
pág. 32
estructuras flexibles que les permita afrontar los cambios, en un mundo donde la
preeminencia la establece la información, el conocimiento y hacer las cosas de manera
eficiente y eficaz.
Haciendo un poco de historia es conducente recordar las palabras del filósofo griego
Heráclito de Éfeso: “Lo único constante es el cambio”, de igual forma las organizaciones
continuamente sufren transformaciones, pues los estudios en materia de prácticas
administrativas, ofrecen nuevos enfoques que persiguen optimizar los procesos para
maximizar la productividad, en un ambiente de trabajo seguro, agradable y que favorezca el
rendimiento de los trabajadores.
Es importante que los líderes conozcan los recursos administrativos que pueden ser aplicados
en el manejo de sus organizaciones, éste documento ha sido redactado persiguiendo ese fin,
el tema se ha abordado bajo cuatro vertientes, en primer lugar se describen las principales
teorías relativas a la excelencia organizacional.
Seguidamente se trata el temario de la inteligencia emocional, verificando la utilidad que
brinda a los líderes su aplicación, en el sentido de persuadir a los subordinados y todos los
relacionados, para la resolución de conflictos o la simple orientación para conseguir los
objetivos.
En las dos últimas secciones se muestran el contexto venezolano y posteriormente el
latinoamericano, abordando los principales ejes temáticos tratados en éste estudio, cada uno
de ellos se analizó de acuerdo a las diferentes ramas filosóficas, la epistemológica, la
axiológica, la ontológica y la teleológica, respaldadas todas por la metodológica. La
naturaleza de la investigación se acogió al paradigma de la modernidad; con un enfoque
cualitativo; tipo a nivel de conocimiento, descriptivo; según su propósito, aplicada. La
herramienta metodológica para recolección y análisis los datos apuntó al estudio documental.
Según acota Rivas y Bellorín (1992: 58): “La investigación documental constituye un
procedimiento científico y sistemático de indagación, organización, interpretación y
presentación de datos e información alrededor de un determinado tema, basado en una
estrategia de análisis de documentos”.
1.- La excelencia organizacional y sus teorías
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Para dar inicio a esta lectura es imprescindible indicar que la excelencia empresarial consiste
en organizar, gestionar y realizar las actividades correctamente desde su inicio, en todo
momento y cubriendo todos los ámbitos de la organización, en la búsqueda de resultados
integrales óptimos, según objetivos previamente planificados. La filosofía de la excelencia
empresarial consiste en conquistar resultados excelentes, cubriendo los espacios clave de la
organización, sus clientes, las personas y la sociedad, por medio de un liderazgo capaz de
dirigir e impulsar las políticas y estrategias, los procesos, los recursos humanos y financieros,
así como la gestión de las alianzas estratégicas.
Cada evento histórico deja su marca en la evolución de la humanidad, siendo así, después
de la segunda guerra mundial, en Japón se verificaron ciudades destruidas, muerte, renta per
capita disminuida, pero décadas después está imagen se transformó, el producto interno
bruto, se incrementó considerablemente, con una población de ciento treinta millones de
habitantes, ubicando a este país en el segundo lugar como potencia mundial, éste fenómeno
se ha denominado El Milagro Económico Japonés.
En la década de los años 80, surgieron tres modelos teóricos que han acrecentado las ciencias
administrativas, en materia de excelencia organizacional:
En primera instancia y evocando a García Valdecasas (2010: 1), ha sido El Milagro Japonés
y El énfasis en la calidad, cuyos representantes destacados son Shigeru Kobayashi (1972),
autor la administración creativa, gracias a su trabajo, se evidenció el concepto de equipos de
trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas típicos
en aquel tiempo en Japón, copiados del modelo estadounidense, por otra parte William Ouchi
(1982), autor de la Teoría Z quien analizó la viabilidad de aplicar el enfoque directivo japonés
en empresas norteamericanas, su interés se centraba en conocer la fuente de la productividad
japonesa, para ello realizó estudios en paralelo en los dos tipos de organizaciones, perseguía
encontrar los principios universales que fuesen independientes de los propios de la cultura,
según el autor, “La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso”, lo
cual es considerado la base de su teoría.
Seguidamente Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. (1984), en su libro, En Busca de
la Excelencia, clásico de la literatura gerencial hasta la fecha, a pesar de los grandes cambios
en el ámbito de negocios muchos de sus principios presentan vigencia. En esta obra se
examinan minuciosamente las características comunes, de 43 empresas exitosas que pudieran
pág. 34
ser aplicables a otras entidades. Se decretaron ocho principios para la excelencia, que
permiten mesurar el desempeño del líder. Adicionalmente dan a conocer procedimientos
sistemáticos y respaldados por una investigación, que otros han empleado, con resultados
excelentes.
En último lugar Eva Kras (1990), centra sus argumentos en el estudio del Comportamiento
Organizacional, campo de estudio que investiga, el efecto determinante en la conducta de los
individuos, los grupos y las estructuras, en el ámbito organizacional, con la finalidad de
contribuir en la mejora de la efectividad.
Se puede inferir que para alcanzar el éxito, en un entorno laboral cada vez más competitivo
y demandante, es vital que los dirigentes empresariales, no solo posean actitudes técnicas,
también deben poseer cualidades para interactuar con las personas, es decir, el triunfo está
prefijado por las aptitudes interpersonales, como la comunicación y el liderazgo.
En términos de excelencia, señalan Peters y Waterman (1996: XX): En las organizaciones
“Uno de los principales índices de excelencia lo constituyen las situaciones, en que se revela
un esfuerzo especial por parte de los empleados ordinarios”.
Para los estudiosos del comportamiento organizacional las organizaciones exitosas ponen
primero a la gente, este pensamiento se desprende de la siguiente cita de Robbins S. (2004:
29): “La característica que distingue a las compañías con éxito de las menos exitosas en casi
todos los sectores es la calidad de las personas a las que logra contratar”.
La idea de excelencia organizacional y su conexión con la, inteligencia emocional, se deja
visualizar como lo indica Robbins A. (2010: 461), cuando expresa: ”Los individuos
excelentes son aquellos que pueden convertir cualquier situación en favorable”.
Indudablemente este tipo de seres pueden convertir una tragedia terrible en un triunfo y
continúa diciendo: “No podemos cambiar lo que ha ocurrido; pero si podemos controlar
nuestras representaciones de modo que saquemos algo positivo para el futuro”.
De igual forma asegura que nada tiene ningún poder sobre los individuos a menos que
conscientemente se les conceda ese peso, es así que:
La herramienta más poderosa de este planeta es la bio-computadora que todos llevamos
dentro. Bien manejado, su cerebro puede hacer de su vida algo más grande que todo lo que
usted haya soñado jamás…… La fórmula del éxito definitivo es: Conozca su meta; emprenda
pág. 35
la acción; desarrolle la agudeza sensorial para saber a dónde va y modifique su línea de
conducta, para que llegue a donde quiere ir”. (p. 460).
Observando los aspectos filosóficos que giran en torno al objeto de estudio, los mismos se
pueden encuadrar en cinco ramificaciones bien diferenciadas, estas son epistemológicas,
ontológicas, axiológicas, teleológicas y metodológicas,
Cuando nos referimos a los asuntos epistemológicos, cabe citar a Schvarstein (1998: 180):
“…debe resolver problemas relativos al conocimiento del objeto sobre (y contra) el cual
opera”.
Por su parte Bédcard (2003), al acotar que la epistemología es el estudio de las ciencias como
modalidad y siendo su elemento clave la validez, también enfatiza que:
Se interesa tanto en la teoría de las ciencias en general, es decir, que tiene por objeto tanto el
estudio crítico de los principios, las leyes, los postulados e hipótesis científicas, como el
estudio de las ciencias consideradas como realidades que se observan, describen y analizan.
(p. 80).
En ese contexto la Teoría administrativa Z, también titulada "El método japonés",
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale como colaborador, florece en los años
setenta, como una recopilación analítica de los principios, fundamentos, estrategias y planes
empleados por las organizaciones del tipo japonesas (J), en contraste con las empresas
norteamericanas (A), acentuando los aspectos que hacen superiores a las tipo J. Por otra parte,
tiene como antecedente los trabajos de Douglas McGregor creador de las teorías X y Y, que
son dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano, aplicado por los
gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad, en el primer caso, se
considera que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas y el segundo se basa en el principio
de que la gente quiere y necesita trabajar.
Efectivamente, en Busca de la Excelencia, obra escrita por Peters y Waterman, Jr, (1988),
hace referencia a las experiencias de las empresas mejor administradas en Estados Unidos,
los autores examinaron minuciosamente las características resaltantes y comunes en
empresas exitosas, la investigación tomó como modelo de las 7 S de McKinsey, empresa
consultora, dichas variables son: Valores compartidos (shared values); sistemas (systems);
estilo (style); personal (staff); habilidades (skills); estrategia (strategy) y estructura
(structure), en conformidad con ellas, soportan los hallazgos obtenidos diciendo:
pág. 36
Una experiencia de cuatro años en el mundo entero no ha hecho sino confirmar nuestro
presentimiento de que el modelo sería una ayuda inmensa para hacer entender no solamente
la armazón - estrategia y estructura - sino asimismo la médula de la organización - estilo,
sistemas, personal, habilidades y valores compartidos -. (p. 11).
Estos autores también han señalado que los aspectos sicológicos de la administración, han
dado como válidos los argumentos de la teoría X y Y de McGregor, que dan explicación al
efecto mágico de la motivación en el modelo japonés.
Conforme a la tercera fuente, se menciona el Comportamiento Organizacional, (CO), siendo
un campo interdisciplinario, dedicado a mejorar el entendimiento de la gente en el trabajo y
su dirección.
Entre los principales teóricos que han aportado de manera objetiva a la investigación del
comportamiento humano en las organizaciones se tienen: Jacob Moreno, quien desarrolló la
técnica denominada sociometría, para estudian las interacciones de grupo; B. F. Skiner,
investigó sobre el condicionamiento operante y la modificación del comportamiento; David
Mc Clelland, creó la teoría de las tres necesidades; Fred Fiedler, trabajó sobre liderazgo;
Frederick Herzberg, habló sobre el rediseño de los puestos de trabajo. Según Celis y
Hernández (2000), el Comportamiento Organizacional se define como:
Un campo de estudio, dedicado a la investigación integral (individuo, grupo y organización),
de la conducta del hombre en el trabajo, con el propósito de mejorar su desempeño….. El
Comportamiento Organizacional tiene como metas las de explicar y prever el
comportamiento. (p. 10).
Ahora bien, tratando el siguiente aspecto filosófico, es el referido a la axiología, en este
sentido Schavarstein (1998: 181), en su interesante texto Diseño de Organizaciones
Tensiones y Paradojas, hablando del tópico resalta lo siguiente: “Axiológicos, en tanto el
objeto de nuestro diseño y las acciones que llevamos a cabo en pos de su consecución están
regidos por valores que trascienden al diseño en sí”.
En el mismo sentido Bédard (2003: 81), señala que en la axiología, el valor determina aquello
que es valedero, aceptable, admisible, bien fundado, digno de ser creído y ejecutado, por ello
es el campo de los valores individuales y colectivos, es decir: “La axiología comprende la
ética y la moral”.
pág. 37
Bajo en enfoque de la Teoría Z, según indican Los Seven Up (2012), los valores que resaltan
se refieren a la confianza, atención a las relaciones humanas (sutileza) y las relaciones
sociales estrechas (intimidad), esta teoría se distingue por ser participativa, prioriza las
relaciones humanas, observa al trabajador de manera integral, no separa la vida laboral de la
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en
equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones
colectivas, todas ellas aplicadas en el orden de obtener un mayor rendimiento del recurso
humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva
filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su
gente, aquí vale la pena mencionar a Palom (1991: 1), cuando habla en relación a la filosofía
de ésta teoría: “Cuando el factor trabajo se involucra en la organización, los resultados
cambian”.
Por su parte, En Busca de la Excelencia, muestra que en las empresas investigadas resaltan
los valores compartidos, el espíritu de equipo, el respeto hacia los colegas, directivos, clientes
y relacionados, se observan valores cualitativos, siempre se quiere hacer las cosas bien por
ello se cuida la calidad del servicio y del producto, existe un férreo sistema de creencias. La
innovación, está presente en orientación a la satisfacción del cliente.
Tratándose del Comportamiento Organizacional, los valores tienen un sentido fundamental
ya que son los responsables de establecer el fondo para entender las actitudes y la motivación
y de qué manera influyen en nuestras percepciones. Cada individuo que se integra a una
organización, tiene preestablecido en su mente lo que es correcto o incorrecto y en cada una
sopesa una valoración, es decir las interpretaciones de lo que debe ser o no debe ser, en este
sentido como lo indica Robbins S. (2004: 64) ¨Los valores enturbian la objetividad y
racionalidad¨.
Éste teórico se guía por el repertorio de valores que ha clasificado Milton Rokeach, constante
de dos grupos, según Robbins S. (2004), la clasificación es como sigue:
Valores terminales, que se refieren a los estados finales de la existencia. Se trata de las metas
que una persona quisiera conseguir a lo largo de la vida. El otro grupo, de valores
instrumentales, atañe a los modos preferibles de comportarse los medios para conseguir los
valores terminales (p. 64).
pág. 38
Analizando el aspecto ontológico cabe mencionar que este se refiere según Schavarstein
(1998: 181), ¨…. porque debemos poseer teorías que den cuenta de la naturaleza del objeto¨,
es decir, es estudiar el ser como es.
De modo similar Bédard (2003: 83), expone que la ontología determina: ¨Su manera de
habitar lo real, de orientarse en medio de las cosas y de encontrar una salida en la búsqueda
de sí¨. Siendo así las cosas, la autora indica que la ontología comprende paradigmas
fundadores, considerados como los puntos de vista comunes, que son compartidos por un
grupo de personas, sobre un tema específico, en un momento y lugar predeterminados.
En atención a los análisis precedentes, se puede afirmar, que dentro del clima organizacional
que impera en las empresas basadas en la Teoría Z, la formación de todos su empleados se
direcciona desde arriba hacia abajo y viceversa; existe un plan de capacitación constante e
integral; las políticas administrativas conducen a disminuir la rotación del personal; la
organización se adapta a un proceso más lento para la evaluación y promoción del personal;
los objetivos y las políticas definidas por la empresa, en su aplicación de la Filosofía Z, son
totalmente congruentes, con su pensamiento; el enfoque de la organización es total;
eliminación de la burocracia; empleo vitalicio para los colaboradores; se crea una
estructuración tipo clan; propende un clima de colaboración; el individuo posee libertad de
acción; la comunicación es íntima y multidireccional y se toman las decisiones por consenso.
Cuando se verifica el diálogo de En Busca de la Excelencia, se observa que los actuantes
están predispuestos a la acción; procuran la proximidad con el cliente; los gobierna la
autonomía y el espíritu empresarial; florece la productividad contando con el personal; se
mueven alrededor de un valor clave; se dedican a lo que saben hacer; la estructura es simple,
emplean poco personal y por último son instituciones flexibles y simultáneamente rigurosas.
De manera similar, las empresas regidas con el enfoque de Comportamiento Organizacional,
conceden el verdadero valor a la diversidad de la fuerza laboral, a través del conocimiento
cultural del individuo, ajustan las políticas empresariales; mejoramiento de la calidad y
productividad, desarrollan sistemas de aprendizaje adecuados, con el objeto de lograr
cambios positivos. Sirven de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la
ética y la moral vayan de la mano. Ofrecen conocimientos específicos para mejorar las
habilidades interpersonales.
pág. 39
Con respecto a la postura teleológica Schavarstein (1998: 181), afirma ¨…nuestras acciones
y sus resultados se explican por la finalidad que las guía, en el marco de los valores que
sostenemos y nos sostienen¨.
Cierto es que, según la filosofía Aristotélica las cosas del mundo y los cambios acaecidos,
pueden originarse por naturaleza, arte o técnica o por azar. Excluyendo los de por azar, los
otros dos tipos exigen una finalidad, es así que los seres artificiales tienen fines, puesto que
han sido construidos para algo y lo que realizan persigue cumplir su función, es importante
observar que los hombres hacemos las cosas por alguna razón.
En efecto la Teoría Z logra determinar la naturaleza del hombre a ser dirigido y lo conduce
a actuar en función de ello. Busca la superación en conjunto. Propende la velocidad de
adaptación a cambios operacionales. Permite adecuar la organización según el mercado.
Persevera en satisfacer las necesidades grupales. Se orienta incesantemente el incremento de
la productividad. Dentro de este contexto Serralde (2012: 6), indica que para Ouchi y otros
autores, “La única forma de cambiar el comportamiento de los individuos dentro de la
organización, es cambiando la cultura”.
En tanto que, la preocupación constante de En Busca de la Excelencia, es por la satisfacción
del cliente y por el personal involucrado, orientándose primordialmente hacia las utilidades
y el crecimiento económico. Persiguen ser los mejores en su ámbito de desarrollo. Su norte
permanente es la excelencia organizacional. Aspiran incrementar el volumen de ventas.
Proclives a fomentar la innovación. Se capacitan para reaccionar ante los menores cambios
en el ambiente.
También, El Comportamiento Organizacional, procura la eficacia al conocer el impacto que
ejercen los individuos, los grupos y la estructura en la actitud de los individuos. Analizan la
forma en que las personas se comportan en diversas situaciones y qué las motiva para hacerlo.
Predicen a futuro las actitudes de los empleados y con todo un conocimiento previo
administran de forma eficiente el cambio.
El último asunto a tratar, concierne a los aspectos metodológicos, como lo dice Schavarstein
(1998: 181): ¨Debemos seguir un cierto camino para alcanzar el objetivo¨, lo que plantea
solucionar perturbaciones a través de herramientas y recursos adecuados.
pág. 40
En cambio, Mujica et al. (2009), citan del libro de Gil H. (1994), denominado ¨Reflexiones
en Torno al Método Cuantitativo de Investigación¨, lo siguiente:
En el transcurrir de la discusión teórica ha sido una motivación lo referente a la consolidación
de grandes paradigmas en lo que concierne al tópico de la investigación: El método
cuantitativo (lógico hipotético-deductivo), y el método cualitativo (lógico inductivo-
interpretativo). (p. 254).
En este contexto Mujica (2009), acota:
Frente a estas dos lógicas metodológicas hay la sensación de la existencia de dos áreas de
conocimiento o dicotomía: La referida a la experimental (ciencias naturales) y la
correspondiente a la social (ciencias humanas, incluyendo en ellas a las ciencias
administrativas), correspondiéndole al primero el método cuantitativo y cualitativo al
segundo. Se hace énfasis que la dicotomía se tiende a superar con el uso dialógico, por lo
general instrumentalizado, de los métodos. (p. 254).
Hablando de la metodología de la investigación, Hernández S. y otros (2010: 4), indican
que el enfoque cuantitativo: “Usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en
la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y
probar teorías”. Sobre el enfoque cualitativo Hernández S., y otros (2010: 7), establecen:
“Utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de
investigación en el proceso de interpretación”.
Para llegar a los hallazgos descritos a los largo de estas líneas, tanto el autor de la Teoria Z,
Ouchi, quien comparó los aspectos resaltantes en materia de excelencia, entre empresas
americanas y japonesas, así como Peters y Waterman utilizando la investigación aplicada y
finalmente Robbins S., con el estudio sistemático para observar las relaciones y atribuir
causas y efectos y concluir de forma razonablemente rigurosa, todos seleccionaron muestras
representativas y medibles, realizaron trabajos de campo, bajo condiciones controladas,
efectuaron entrevistas y recopilaron y analizaron datos, sin duda alguna, aplicando
previamente la investigación documental, todo obedeciendo al método científico.
2.- La Inteligencia Emocional
pág. 41
Vale mencionar que una emoción es un proceso que se activa cuando el organismo detecta
algún peligro, amenaza o desequilibrio, con el fin de poner en marcha los recursos a su
alcance para controlar la situación, definida por Goleman (2011), de la siguiente manera:
Nuestras emociones, dicen, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas
demasiado importantes para dejarlas solo en manos del intelecto: Los peligros, las pérdidas
dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, los vínculos con un
compañero, la formación de una familia. Cada emoción ofrece una disposición definida a
actuar; cada una nos señala una dirección que ha funcionado bien para ocuparse de los
desafíos repetidos de la vida humana. (p. 22).
Sambrano (2014: 36), define la emoción como: “Un fenómeno breve, una reacción física,
puede ser efímera y cambiante; el sentimiento es algo profundo, más duradero y consciente,
incluye los juicios del individuo”.
Entrando al tema de inteligencia emocional, importa señalar la definición de Goleman
(2011):
Son las habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones:
Controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos
disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas. (p. 54).
En este sentido Sambrano (2014), expresa que la inteligencia emocional es:
La capacidad de una persona para concientizar, modular, adaptar y transformar en forma
concreta y experiencial su despliegue interior de energías, motivaciones, tendencias y
predisposiciones, expresadas en forma de comportamientos, conductas de atracción -
repulsión, temperamento, reacciones psicofisiológicas, etc”. (p. 47).
En lo tocante al aspecto epistemológico, existen estudios previos al Best Seller denominado
La Inteligencia Emocional publicado por Daniel Goleman, el primer teórico es David
McClelland, sugiere comprobar qué competencias poseen las personas con desempeños
superiores; Howard Gardner, revela la existencia de inteligencias múltiples. Joseph LeDoux
divulga sus hallazgos acerca de los circuitos neuronales del cerebro. Peter Salovey y John
Mayer, introducen el concepto de inteligencia emocional en el ámbito de la psicología y la
definieron como una competencia similar a otras áreas dentro del concepto de las
inteligencias.
pág. 42
Con referencia a la axiología, destaca los valores de: Autocontrol, socialización, adaptación,
bondad, compromiso, iniciativa, optimismo, deseo de superación y cooperación.
Aplicando la ontología, priva la autoestima adecuada, la confianza en la intuición, el auto
conocimiento, la participación en las relaciones, la empatía, la expresividad, el autocontrol,
el equilibrio, el entusiasmo y la motivación al logro.
A su vez, teleológicamente se encamina a modular el despliegue interior de energías y
motivaciones, expresadas en conductas adecuadas. Conocer e interpretar los propios
sentimientos y los de los demás, para que guíen la acción, a fin de controlarlos y aplicarlos
como auto motivadores y para relacionarse constructivamente con otros.
Para terminar, metodológicamente, se acoge al método científico con toda su firmeza
abordando el campo experimental, han trabajado utilizando los hallazgos sobre la amígdala:
Ocasiones en las que nuestros sistemas de alarma accionan la parte más rápida y primitiva
del cerebro, provocando una actuación inmediata con una fuerte carga emocional, que nos
conduce finalmente a una situación peor que la inicial. Definitivamente se profundiza en el
campo de la neurociencia, cuyo objeto de estudio se encamina a comprender el complejo
sistema mediante el cual funciona la mente humana, abordándolo de manera científica y
multidisciplinar.
3.- Contexto Venezolano
En la actualidad las organizaciones se desenvuelven en un entorno dinámico, retador y
excitante, los factores más importantes que afectan la administración de hoy son los sociales;
gubernamentales; económicos; tecnológicos; educativos y demográficos. Según Terry y
Franklin (1985: 81): “La filosofía del gerente como la aplicación del proceso administrativo
están afectadas por factores del entorno, que condicionan, restringen e influyen en las
decisiones y acciones administrativas”.
Ciertamente, como indica Bastis Consultores Empresariales (2012): La gerencia venezolana,
ejercida en su mayoría en pequeñas y medianas empresas, ha sido dirigida por ejecutivos con
muy pocos conocimientos administrativos, avalados solamente, por la experiencia, sin
preparación formal a nivel universitario, además, unidos por vínculos familiares y de amistad,
a los propietarios.
pág. 43
Los venezolanos se caracterizan por su cultura y espontaneidad al trabajar, dirigir y
organizarse, siendo así, esta forma mantiene una relación armónica con sus creencias,
constituyendo su sistema local de valores, todo en atención a su idiosincrasia particular, como
los es en cualquier parte del mundo.
Lamentablemente, en algunas universidades en las escuelas de Relaciones Industriales, no
existen investigaciones sobre lo que es realmente el perfil del empresario venezolano, lo que
impide establecer aquellas estrategias que permitan lograr los cambios requeridos.
Partiendo de los rasgos sociales dominantes, se puede construir un perfil del gerente
venezolano que es como sigue: Demora hasta el último minuto de las decisiones con actitud
de impaciencia, forma clanes; selecciona las personas afines; selecciona al amigo antes que
al competente; tiende a ser autoritario, controlador y centralizador, no se inclina a la
delegación de funciones, persigue imperios, tanto horizontales como verticales; la necesidad
social más importante es la recompensa; se rodea de estructura y burocracia; se inmiscuye en
las operaciones y descuida las estrategias; es territorial; su motivación de poder se opone a
la necesidad de apertura; tiende a repetir el pasado; se resiste al cambio para evitar riesgos.
Hablando del enfoque de planificación, éste es intuitivo e informal al diseñar estrategias, las
contamina con expectativas irreales; desconoce los errores, busca culpables y resiente la
crítica. Busca lo espectacular; poco persistente; trata de obtener resultados con poco esfuerzo
y de inmediato; la lealtad y su identificación se concentran en las personas; la organización
son sólo representaciones de los individuos que las dirigen; es solidario con su gente; la
institución no lo motiva.
En relación a su estructura Mujica (2010: 76), aclara: “Dado el paradigma que ha prevalecido
en las organizaciones venezolanas, se ha propiciado el acrecentamiento de las estructuras
jerárquicas piramidales, pese a la afirmación de tener posturas de cambios de estilos
gerenciales”, seguidamente indica: “Ésta clara demarcación del énfasis en el poder, en la
verticalidad de las estructuras organizacionales institucionalizadas dada la concepción en la
cual fueron creadas, la mantienen, pese al involucramiento con los nuevos paradigmas”.
De ahí que los gerentes en general, trabajan en armonía con el sistema de valores, los
individuos tiene la misma cultura que los jefes y los jefes la de los jefes, la motivación lógica
para cualquier organización, no es oponerse a la cultura de la mayoría sino concordar con
ella, especialmente si el sistema de valores, emana de los niveles más altos.
pág. 44
Dicho en forma breve, en Venezuela la gerencia ha sufrido un cambio en sus políticas
administrativas y dinámica de trabajo, ya que orientan sus esfuerzos hacia las comunidades
y los sectores civiles en sus diversas maneras de organización, para enfrentar la pobreza, es
lo que conocemos esto como Responsabilidad Social.
En otro orden de ideas, independientemente de su procedencia, los discursos que conforman
el pensamiento administrativo en los últimos treinta años, representan un aporte trascendental
para la gerencia, como menciona Mujica (2010):
El movimiento de la calidad, su mejoramiento continuo, la corriente axiológica soportándose
en la eticidad, la invención y reinvención de organizaciones, fundamentadas en el proceso de
reingeniería, la gestión de la diversidad ante el pluriculturalismo, presente en la
globalización, así como la competitividad generada en las interacciones generales en el
acercamiento de mercados y competidores, van enriqueciendo el campo de la administración
como actividades presentes en las organizaciones de toda índole. (p. 74).
Sobre el tópico de la Inteligencia Emocional en el contexto de la Gerencia Venezolana, se
hace necesario referenciar, el estudio de campo realizado Turanzas Mateo (2012), en dicha
investigación trabajo con una muestra intencional de 119 gerentes venezolanos
pertenecientes a tres distintas áreas funcionales: Mercadeo, Recursos Humanos y Finanzas;
clasificó tres grupos de líderes diversificados por generaciones, con tres variables diferentes:
Atención, claridad y control, con la finalidad de medir el grado de madurez de la Inteligencia
Emocional.
El primero correspondió a lo tradicional, aquellos que venía con una línea de instrucción,
dónde se giran actividades, poca participación, poco entendimiento del entorno y del equipo
de trabajo, bajo empoderamiento, alta orientación a los resultados a cualquier precio y donde
el crecimiento profesional se debe a la antigüedad en el puesto de trabajo, proyección de
dureza tanto en hechos como de palabras.
El segundo grupo, constituido por aquellos quienes ya ostentan gerencias junior y comienzan
a escalar a las gerencias medias y altas, con un perfil basado en aprendizaje y preparación,
profesionales con nuevos paradigmas, quienes creen en el equipo de trabajo, deben
comprender sus fortalezas y áreas de oportunidad para potenciarlas, con alto empoderamiento
y sobre todo basados en la Inteligencia Emocional ávida para percibir las emociones, con el
fin de manejarlas y controlarlas. Los resultados obtenidos indican que:
pág. 45
La atención: Para los gerentes de finanzas es más difícil identificar la emoción que están
viviendo sus equipos de trabajo, por estar orientados a resultados que pierden la percepción
de la relación, reportando un clima organizacional bajo a nivel general.
En cuanto a la claridad: Se evidencia debilidad de la gerencia venezolana, pues a pesar que
los gerentes logran identificar las emociones que viven sus equipos de trabajo, no las
comprenden lo que dificulta, administrar, controlar, manejar y superar, los gerentes que
permanecieron arriba de la media, han sido los gerentes de mercadeo.
La última variable, el control: Destaca mercadeo, pues pueden comprender las emociones del
equipo, lo que ofrece ventajas para liderar, en este sentido son personas abiertas a los
cambios, revisan tendencias actuales y se adaptan, donde lo más importante es conocer al
cliente, por lo que están capacitados para entender las emociones, aplicado para comprender
a sus equipos de trabajo en pro de la efectividad y su crecimiento personal.
En conclusión, éste estilo de inteligencia emocional es la mejor demostración para el manejo
de equipos de trabajo y situaciones, actualmente se aplica para el mercadeo con la nueva
tendencia de Marketing Emocional o Lovemark.
3.- Realidad de América Latina
Sin duda alguna la economía siempre ha tenido influencia sobre el desarrollo del pensamiento
administrativo y su praxis, los aspectos de economía mundial capturan la atención y los casos
representativos se focalizan en el mantenimiento de los mercados, los roces que aumentan la
expansión de las multinacionales, sistemas monetarios internacionales y la inflación
mundial, en este sentido los impuestos son un tópico importante a tratar en la práctica
administrativa, al igual que el aumento de los salarios y beneficios laborales.
Rememorando a Parisca (1994: 1), el Gerente Latinoamericano ha sido tradicionalmente un
hombre de acción, un líder en búsqueda de la eficiencia, según la cual relaciona el uso de los
recursos y los logros obtenidos y la eficacia cualidad inherente a la capacidad para lograr
aquello propuesto.
Su capacidad para brindar soluciones inmediatas, resalta en nuestro medio como una virtud,
antes que la actitud reflexiva basada en el estudio o la búsqueda del conocimiento, el
individuo con respuestas espontáneas y rápidas, casi independientemente de la validez de las
mismas, ha sido tradicionalmente considerado como un activo importante en toda
pág. 46
organización en contraposición con aquellos que requieren de tiempo para revisar historia,
analizar data y reflexionar sobre el futuro antes de emitir un juicio o hacer una apreciación.
La organización tradicionalmente se ha considerado como una estructura cuyo objetivo
fundamental es producir. La reflexión, el estudio, la adquisición de conocimientos, atentan
contra esa carrera cuantitativa, ya que el tiempo se traduce en dinero, por ello aquel que no
se utiliza en acumular producción es un ciclo perdido e irrecuperable. Esa premisa tan
característica de la vieja gerencia, fue uno de los axiomas bajo los cuales se formaron
numerosos gerentes, en consecuencia, es fácil comprender por qué es difícil anticipar y el
aprender en el contexto gerencial de los países latinoamericanos, adicionalmente resulta
angustioso evidenciar que sin destrezas y herramientas, suficientes y adecuadas, para un
eficiente desempeño de esas funciones, la organización moderna no tiene ninguna posibilidad
de supervivencia en el cambiante mundo globalizado, independientemente del ámbito, sector
o actividad a la cual ella se dedica.
Es indudable que el proceso de globalización obliga a las organizaciones a que evolucionen
de manera acelerada porque de otra forma, perderían mercados y niveles de competitividad,
en este sentido la tecnología e información van de la mano y conceden poder, en este sentido
Chiavenato (2005), señala lo siguiente:
La tecnología se ha constituido como la principal herramienta al servicio del hombre y ya no
es la variable independiente y dominadora que imponía condiciones tanto a la estructura
como a la conducta de las organizaciones, como ocurría en las dos eras industriales
anteriores. La tecnología es servil y esclava, ya no es dominadora e inhumana; guarda,
recupera, procesa, divulga y propaga la información. Y es la información la que lleva al
conocimiento. En la edad de la información instantá¬nea, las cosas cambian rápida e
incesantemente. (p. 503).
Cómo relata Oppenheimer (2015: 11), “Estamos viviendo en la economía global del
conocimiento, en que las naciones que más crecen -y que más reducen la pobreza- son las
que producen innovaciones tecnológicas”. Los que nos hace concluir que en la actualidad la
prosperidad de los países no depende de los recursos naturales que posean, pero sí lo es de
sus adecuados sistemas educativos, avances científicos y proyectos innovadores, por ende
los países más exitosos son aquellos que saben forjar las mejores mentes y producen y
exportan productos con valor agregado.
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De lo antes planteado el autor Oppenheimer (2015: 12), comenta: “La calidad de la
educación es la clave de la economía del conocimiento”. Es indudable que una buena
educación sin el entrono adecuado que promueva la innovación, produce muchos cerebros
infrautilizados, lamentablemente la primera gran traba de los países latinoamericanos, es la
excesiva regulación estatal y la falta de capital de riesgo, para financiar a los talentos.
Otro aspecto a considerar es que hace falta más intervención estatal, según este argumento
no se producen innovadores porque a los gobiernos no les interesa invertir en parques
científicos e industriales, se alejan de las promesas iniciales que hacen al pueblo, de igualarse
a Estado Unidos e Inglaterra en este sentido. Según estudios del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), indican que en América Latina las políticas de los parques científicos y
tecnológicos, están lejos de alcanzar sus objetivos. Otra explicación de por qué en
Latinoamérica no han surgido líderes como Steve Jobs, creador de Apple, es debido al tipo
de cultura, la hispánica es tradicionalmente vertical, obediente y con falta de tolerancia a lo
diferente, que limita la creatividad.
Adicionalmente como dice Oppenheimer (2015: 14): ”El principal motivo por el que no ha
surgido un Jobs en nuestros países es que tenemos una cultura social - y legal - que no tolera
el fracaso”. Se hace necesario que las sociedades aprendan a lidiar con resultados adversos.
Aunado a lo anterior, se cree en general en círculos académicos y empresariales, que para
incentivar la innovación, es ofrecer estímulos económicos, o reducir trabas burocráticas o
poseer un buen clima de negocios, hoy en día lo más importante es contar con una masa
crítica de mentes creativas y buenos sistemas educativos.
En efecto, estudios del Banco Mundial, indican que es muy difícil en América Latina el crear
empresas, por las abrumadoras trabas burocráticas que imposibilitan la celeridad en su
apertura, más aún, porque el riesgo comercial, que conllevan las empresas tecnológicas, con
leyes que no toleran el fracaso, condenan a los empresarios haciéndoles vivir en ruina y
ostracismo.
Según estudios realizados por Richard Florida investigador de la Universidad de Toronto y
mencionado por Oppenheimer (2015: 22): ”En el futuro las empresas no atraerán a las mentes
creativas, sino al revés. Las concentraciones de mentes creativas atraerán a las empresas¨.
Siendo así, ésta es una buena noticia para América Latina, pues la región tiene varias ciudades
con un dinamismo muy particular, que actúa como un imán para mentes creativas y pueden
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convertirse en importantes centros de innovación, estos lugares son aquellos donde florece
el arte, la música, hay buena comida, universidades y diversidad de culturas, razas y
tendencias sexuales. De igual forma existe gran cantidad de gente con mente creativa.
Conclusiones
La administración ha evolucionado con el paso del tiempo, siendo lo pertinente en esta época
de globalización, donde mediante la tecnología, la información se difunde a velocidades y
distancias sorprendentes, concediendo ventajas competitivas a las organizaciones que hagan
buen uso de ella y que a la vez posean estructuras flexibles que les permita afrontar los
cambios, en un mundo donde la preeminencia la establece la información y el conocimiento.
Las organizaciones son estructuras sociales, ya que en ellas se alberga gran cantidad de seres
humanos, que interactúan entre sí, es un sistema abierto que por esta relación entre sus
miembros logra alcanzar objetivos, en los últimos tiempos se ha entendido el vínculo entre
estructura y recurso humano, por esta razón la ciencia administrativa hace énfasis en el
estudio del individuo, indudablemente ofrece una ventaja el conocer las actitudes de los
trabajadores y predecirlas y también el moldearlas en pro de la consecución de los objetivos
organizacionales.
Se invita necesariamente a comenzar con el entendimiento de los nuevos conceptos de
inteligencia emocional y para los que ya han incursionado en este campo, continuar y seguir
desarrollando a los equipos de trabajo para contar con una mejor generación de relevo
enfocada en resultados y basada en las emociones.
Los temas relacionados con la neurociencia causan impacto y suenan futuristas, pero
innegablemente poseen un alto potencial y podrían soportar a los líderes cuyo horizonte es
mejorar sus organizaciones incrementando la productividad y promocionando el liderazgo.
Una parte del cerebro memoriza, decide, planifica, prioriza y guía los comportamientos
apropiados, el autocontrol emocional es una habilidad esencial del ser humano que puede ser
aprendida.
El reto para la gerencia venezolana se basa en la construcción de un nuevo planteamiento
ético, ningún gerente puede estar desligado de su realidad social, debe ser capaz de aportar
desde sus posibilidades una acción que contribuya al desarrollo humano y productivo del
país. La gerencia de nuestros tiempos, no solo puede estar sujeta a las estrategias,
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organización, planificación y ejecución de los asuntos internos, debe poseer un pensamiento
de responsabilidad social.
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pág. 52
GERENCIA Y COMPLEJIDAD. UN ENFOQUE ESTRATÉGICO
CONTEXTUALIZADO PARA LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
VENEZOLANA, DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA DE LAS
RESTRICCIONES.
Autor:
Pedro Duarte Ferrer * **
E-mail: [email protected]
*Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
de la Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.
**Doctorando del Programa Doctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia,
Venezuela
Resumen
Los gobiernos a nivel global, conjuntamente con las instituciones públicas y privadas que
conforman la sociedad, entre ellas las organizaciones empresariales, deben ser capaces de
llegar acuerdos en conceptos fundamentales que garanticen el logro de los derechos humanos
universales. La gerencia, como órgano de dirección de las instituciones, tiene una
responsabilidad trascendental al realizar propuestas y acciones que favorezcan la
organización, a sus empleados y a las comunidades donde se desempeñan. A través de la
perspectiva del pensamiento complejo, se podrá observar la realidad desde un planteamiento
integral, considerando todos los elementos y factores que afectan de forma recíproca a las
organizaciones empresariales y al medio ambiente, originando círculos de influencias
gerencial que superen las restricciones o limitaciones existentes, alineando los objetivos
planteados con la sociedad, asegurando la rentabilidad empresarial y la satisfacción de los
empleados.
Palabras Clave: Sociedad, Gerencia, Acuerdos, Círculos de Influencia, Restricciones.
pág. 53
Management and Complexity. A strategy and financial approach contextualized for
the Venezuelan business organization, from the perspective of the Theory of
Constraints
Abstract
Governments globally, together with public and private institutions that make up society,
including business organizations, should be able to reach agreements on key concepts to
ensure achievement of universal human rights. Management, as governing member of the
institutions, has a transcendental responsibility to make proposals and actions that promote
the organization, its employees and the communities where they operate. Through the
perspective of complex thinking, we can observe the reality from a holistic approach,
considering all the elements and factors affecting reciprocally business organizations and the
environment, creating circles of managerial influences exceeding the restrictions or
limitations existing, aligning objectives with society, ensuring corporate profitability and
employee satisfaction.
Keywords: Society, Management, Agreements, Circles of Influence, Constraints.
Introducción
Esta investigación, comienza abordando los cuestionamientos y reclamos que los
ciudadanos del mundo realizan a sus líderes e instituciones debido a los efectos que la crisis
financiera y económica global ha generado sobre su calidad de vida. La sociedad demanda
cambios profundos en las estructuras del poder, en las organizaciones tanto públicas como
privadas, exigiendo respuestas a las necesidades más apremiantes de los pueblos. Los
diferentes actores que conforman la sociedad deben ser capaces de ponerse de acuerdo y
ofrecer soluciones consensuadas, que aseguren un futuro mejor para las nuevas
generaciones.
pág. 54
En este sentido, en la presente investigación, de tipo documental, a nivel descriptiva, se
plantea que un análisis de la realidad, visto desde una perspectiva reduccionista, aislada y
fragmentada, no permitirá comprender los grandes retos que la gerencia tiene por delante
para alcanzar los objetivos de las organizaciones que dirigen. El pensamiento complejo
amplia de manera sustancial el panorama que debemos observar y nos da la oportunidad de
rescatar importantes y significativos aspectos de la realidad, que bajo los paradigmas
tradicionales quedan ocultos y pasan desapercibidos.
Seguidamente, se consideran tres tareas fundamentales que la gerencia debe poner en
práctica sobre cada decisión y acción, para asegurar la supervivencia y permanencia de las
organizaciones empresariales (Empresas privadas con fines de lucro). Evaluar la factibilidad
económica, proveer satisfacción y estabilidad a sus empleados, así como desarrollar
programas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), son tareas ineludibles para
cualquier gerente. Dicho de otra forma, la gerencia, los gobiernos, y la sociedad tienen una
responsabilidad ligada a la rentabilidad de las organizaciones empresariales y estas últimas
deben retornarla a la sociedad, a través del mejoramiento continuo de sus procesos, la calidad
de sus productos y servicios, disminución de la contaminación y el desperdicio, el
mantenimiento e inversión de su capacidad productiva, compartiendo conocimientos,
tecnologías y aprendizajes a las comunidades y grupos de interés, para asegurar el
crecimiento de la sociedad como un todo.
A continuación se habla del reto que tiene la gerencia venezolana, que labora en la
empresa privada, de conciliar dos corrientes de pensamientos confrontados, conjuntamente
con una sociedad que reclama cambios y busca soluciones a las profundas carencias que le
aquejan. Por un lado, los paradigmas modernos desarrollados en los últimos treinta años,
internalizados por la gerencia en su educación formal, la experiencia alcanzada durante su
carrera profesional, así como las políticas e instrucciones corporativas. Por otra parte,
encontramos una estructura legal, emanada desde el gobierno central, denominada
Socialismo del Siglo XX1, con extensos controles, enmarcados dentro de una ideología
socialista y estatista.
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Finalmente nos aproximamos al enfoque de la Teoría de la Restricciones (TOC por sus
siglas en inglés), que desde una visión estratégica y financiera permitiría conciliar los
aspectos antagónicos descritos anteriormente, definiendo las restricciones presentes en
nuestra realidad, uniendo esfuerzos y recursos para superarlas a través de propuestas creativas
que garanticen el logro de los objetivos organizacionales, la rentabilidad del negocio, la
satisfacción y estabilidad de los empleados, así como el cumplimiento de la responsabilidad
social empresarial (RSE).
Una visión global de la crisis.
La crisis financiera global, iniciada en los Estados Unidos de América a principios del año
2007 y de la cual todavía el mundo no termina de recuperarse, cuyas causas se relacionan
con la burbuja inmobiliaria, producto de la sobrevaloración de bienes, desregulaciones
económicas, altos precios de las materias primas, entre otras, contagió el sistema financiero
internacional, dejando sin sustento a millones de familias y la reducción de programas
sociales y asistenciales. Esta situación afectó, primeramente a los países considerados
desarrollados o del primer mundo y posteriormente al resto de los países pobres o
subdesarrollados. Evidenciando la vulnerabilidad del sistema financiero internacional y la
percepción de desgaste de toda la estructura de valores e instituciones que lo soportan.
En este sentido, el director del Instituto de Estudios superiores de París, Sociólogo Alain
Touraine (2010), en un artículo denominado Las Tres Crisis, señalaba la necesidad de
reconocer que la sociedad ha llegado a los límites de lo posible, primeramente intentando
mantener un modo de vida que afecta sustancialmente nuestro medio ambiente, seguida por
una gestión financiera enfocada fundamentalmente en la generación de riquezas, situándonos
ante un peligro de catástrofe mayor.
La tercera crisis que menciona Touraine (2010), la cual no tiene barreras nacionales,
tecnológicas, ideológicas, ni sociales, se refiere a la acción política, la expresión del
descontento ciudadano, las reivindicaciones sociales y las denuncias por corrupción, llevando
esto más allá de la tradicional lucha de clases sociales, países pobres versus países ricos, a
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una crisis marcada por la imposibilidad de ponernos de acuerdos y buscar soluciones que no
persigan intereses de particulares, naciones o instituciones, sino más bien unir esfuerzos en
la defensa de los derechos humanos universales.
Desde el ámbito político, económico, social y más aún, desde el área que nos concierne,
el enfoque gerencial, lo anteriormente descrito, nos coloca en una encrucijada sobre las
posibles respuestas que debemos implementar para afrontar la transición de empresas y
organizaciones, que si bien deben alcanzar objetivos de tipo financiero y organizacional,
también deben estar motivadas a la contribución del desarrollo y estabilidad de la sociedad
donde se desenvuelven.
En este orden de ideas, Alvin Toffler (2006) sugiere la dificultad que presenta la transición
hacia un nuevo sistema de generación de riquezas, planteando que estos no vienen solos,
sino que se acompañan de nuevas formas de vida y civilización, no sólo con una nueva
configuración financiera y de negocio, sino desatando las restricciones y abriendo las
posibilidades de una nueva estructura de la familia, nuevos tipos de música y arte, nuevos
alimentos y estándares de belleza, valores renovados, diferentes formas de ver la religión, las
relaciones humanas, la política, entre otras. Sin lugar a dudas, son procesos que ocurren en
forma lenta y gradual, pero inexorablemente marcan cambios en el comportamiento de los
seres humanos y la gerencia debe ser capaz de identificarlos e interpretarlos para adecuarse
y sacar el mejor provecho.
El pensamiento complejo para la construcción de la estrategia gerencial.
El pensamiento complejo, definido por Edgar Morin (1990), rescata los elementos
imprecisos, ambiguos y contradictorios de los fenómenos que nos rodean, incluyendo los
elementos sociales y ambientales en que vivimos y que experimentaremos en el futuro. La
realidad se construye a través de la interdependencia y la afectación recíproca del sujeto y el
objeto, conjuntamente con su ecosistema. La noción global del sistema, sin perder los
elementos particulares, vinculados y retroalimentados por el medio ambiente, desde una
óptica transdisciplinaria, permitirán abordar y conciliar, de manera contextualizada, los
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grandes problemas que enfrenta nuestra sociedad y sus instituciones, considerando diversas
variables, tales como las relaciones entre los seres humanos, las regulaciones
gubernamentales y políticas, los impactos ambientales, las demandas sociales, entre otras.
Por ello, el pensamiento complejo sería la piedra angular para explicar cómo las
organizaciones aprenden, se comportan y analizan el mundo que les rodea. Analizando la
realidad desde los principios hologramático, recursivo y dialógico, ésta podría ser ajustada o
modificada, creando nuevas formas de afrontar situaciones, nuevos aprendizajes, generando
efectos múltiples y variados. Sin embargo, lo observado también dependerá directamente de
lo que estamos preparados a percibir. Debemos desarrollar, entonces, un pensamiento y
lenguaje que deje de lado la percepción reduccionista, fragmentada, determinista, aislada y
en línea recta, entendiendo que el conjunto de decisiones y acciones realizadas se asemejan
a un espiral de eventos o círculos de influencia, afectados mutuamente con el medio
ambiente.
Al respecto, Chiavenato (2000) expone el concepto del hombre complejo de acuerdo a la
teoría situacional, puntualizando que anteriores concepciones de la naturaleza humana, en
cuanto a las motivaciones que impulsan al ser humano al logro de los objetivos
organizacionales, son limitadas y restringidas. El hombre debe ser observado como un
conjunto de valores, percepciones, características personales y necesidades que se equilibran
internamente para enfrentar los desafíos que presenta el medio ambiente. El ser humano es
sujeto y objeto de la acción, es decir, es activo y reflexivo de los elementos que percibe,
actuando anticipadamente y generando cambios en su medio ambiente, que luego lo
afectarán recíprocamente.
En consecuencia, Peter Senge (2006) nos llama hacer un cambio en nuestro pensamiento,
hablando de la necesidad de ver el mundo de nuevo, desde una perspectiva integral, completa,
observando las relaciones, estableciendo patrones de cambio, en vez de ver los fenómenos
de forma estática, integrando campos tan diversos como la física y las ciencias sociales,
ingeniería y gerencia. Este pensamiento, permitirá comprender la disciplina del aprendizaje
organizacional una vez que se pone en práctica.
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De allí, las estrategias y decisiones consideradas en las organizaciones empresariales
están motivadas y orientadas por los mencionados espirales o círculos de influencia. La
apreciación que tiene la gerencia sobre los fenómenos observados al interior o al exterior de
la organización, generan acciones que tendrán múltiples efectos sobre la realidad que se
construye, provocando cambios, que a su vez, plantearían nuevos retos y oportunidades. Los
círculos de influencia gerencial, manejados o dirigidos para generar respuestas, tanto
negativas, como positivas para la organización y la sociedad, podrían ser analizados,
modificados o revertidos, para producir los efectos deseados.
Las tareas y responsabilidades de la gerencia.
Siguiendo la perspectiva del pensamiento complejo, podríamos definir la existencia de las
instituciones y entre ellas las organizaciones empresariales, en el grado que la sociedad pueda
integrarse con estas y demande los productos y/o servicios ofertados. Por lo tanto, si
pretenden subsistir y mantenerse en el tiempo, dichas organizaciones deberán adecuarse o
adelantarse a los propósitos y funciones que la sociedad les demanda. La gerencia, como
parte y órgano de dirección de las organizaciones y responsable de enfrentar los desafíos y
retos presentes, debe alinear sus tareas con las exigencias que la sociedad de forma integral
requiera, para de esta manera asegurar el éxito de los negocios que dirigen.
En concordancia con lo antes mencionado, Peter Drucker (2001) presenta tres tareas
fundamentales, con igual grado de importancia, que lo gerentes deben desarrollar, para
permitir a la organización contribuir e integrarse a la sociedad. La primera es la de establecer
el propósito específico y la misión de la institución, bien sea una organización empresarial,
un hospital o una universidad; la segunda es la de desarrollar trabajadores motivados y
efectivos; y la tercera es la de gestionar el impacto y responsabilidad social empresarial.
El propósito y función que desarrolla toda organización empresarial, se justifica a través
de su desempeño económico. Cada decisión y acción debe ser evaluada desde la perspectiva
económica, considerando que la administración del negocio ha fallado, si no produce los
beneficios económicos esperados; si no se colocan en el mercado los productos deseados por
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los clientes y a los precios que estos están dispuestos a pagar; así como no mejorar o
mantener la capacidad de los activos para generar beneficios económicos. Esto aplica, si se
desea organizaciones empresariales saludables y perdurables, independientemente de la
estructura política, ideológica de la sociedad donde esta se desenvuelve. Se podría definir lo
anteriormente descrito, como responsabilidad con la rentabilidad del negocio, la cual debe
ser garantizada, obviamente por la gerencia de la organización, pero también debe ser una
responsabilidad fundamental por parte del estado.
Seguidamente, se define la gente como el verdadero recurso de toda institución. Las
organizaciones empresariales realizan su función esencial, logran sus metas y alcanzan el
éxito, a través del trabajo productivo de su recurso humano. Pero al mismo tiempo las
instituciones y empresas deben ser capaces de proveer los medios para que las personas
obtengan su sustento económico, alcancen un estatus en la sociedad, en su comunidad,
logrando sus objetivos y satisfacción personal. Esta responsabilidad se ejecuta a través de la
gerencia, la cual debe evaluar las capacidades y limitaciones de su recurso humano,
definiendo los modos de acción adecuados para su equipo de trabajo.
El tercer aspecto define que las organizaciones empresariales existen para el bien de la
sociedad y de las comunidades donde se desarrollan. Más allá de generar puestos de trabajo,
dividendos para sus accionistas, impuestos gubernamentales, filantropía convencional o de
élite, estas deben producir y suministrar bienes y servicios, que satisfagan a sus clientes de
forma saludable, mejorando la calidad de vida con el menor nivel de contaminación y
desperdicio, utilizando sus contactos, conocimientos y tecnologías para mejorar el nivel de
educación de las comunidades, proveyendo a sus trabajadores de herramientas para impulsar
negocios familiares o comunitarios y de esta manera alinear sus objetivos organizacionales
con las metas del estado. En este sentido, Bernardo Kliksberg (2006), en un artículo
denominado Ética para Empresarios Latinoamericanos, mencionaba que los niveles de
exigencia para definir que una empresa realmente realiza Responsabilidad Social
Empresarial son cada día más altos. De nuevo, es la gerencia la llamada a desarrollar las
políticas y acciones necesarias, que permitan alcanzar las funciones del negocio, pensando
en el bien de la sociedad y asegurando un futuro mejor para las próximas generaciones.
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Las tres tareas o principios a ser desarrollados por la gerencia empresarial, según Drucker
(2001), describen un panorama complejo, en algunos casos encontrado y contradictorio con
los objetivos y filosofías que mantienen las organizaciones empresariales, los empleados, la
sociedad y los gobiernos de forma particular o aislada. La idea sería plantear enfoques
estratégicos, que en momentos de dificultades económicas y cumpliendo con las funciones
de la gerencia, permita avanzar en acuerdos conjuntos que brinden beneficios a la sociedad
como un todo.
Las realidad gerencial en Venezuela
Mujica (2006) explica que las organizaciones venezolanas, tanto públicas como privadas,
debido a elementos confluyentes en nuestra historia, presentan un fuerte arraigo al paradigma
positivista, con estructuras jerárquicas piramidales, con énfasis en el poder, control y
sometimiento del sujeto a los designios de la organización. Lo antes mencionado coexiste
con los paradigmas modernos que han emergido en los últimos treinta años, lo que permite
inferir un proceso de transición y cambio que ha desarrollado la gerencia venezolana
conjuntamente con la sociedad.
En este orden de ideas, la gerencia venezolana, que se desarrolla en organizaciones
empresariales, enfrenta en la toma de decisiones cotidianas, la confluencia de las dos
corrientes descritas anteriormente. Una de ellas relacionada con los paradigmas gerenciales
modernos, desarrollada en sus estudios formales, durante su experiencia profesional, así
como la procedente de las políticas corporativas, los accionistas o juntas directivas y por la
otra parte, un marco regulatorio, definido dentro de la ideología denominada Socialismo del
Siglo XXI, conformada por un conjunto de leyes y reglamentos con innumerables controles
gubernamentales y marcada influencia socialista y estatista, emanados desde la estructura de
gobierno, acompañado de un lenguaje hostil contra la iniciativa privada.
Lo antes mencionado, más que una amenaza, debe ser tomado como un desafío, que
demanda nuevas formas de interpretar nuestra sociedad, que como el resto del mundo se
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encuentra en un proceso cambiante, en plena transición y en la búsqueda de nuevos
derroteros. La administración debe ser capaz de analizar los círculos de influencia gerencial,
que han estado vigentes en nuestro país, analizarlos desde una perspectiva holística, sin
perder de vista aspectos particulares y propios de nuestra cultura, planteando los ajustes y
cambios necesarios, posibilitando la conciliación y el entendimiento, retornando beneficios
para la sociedad y por consiguiente a las organizaciones empresariales.
Tanto el gobierno, en todas sus instancias, como las organizaciones empresariales, a través
de un diálogo franco, constructivo, que incluya los diferentes actores e instituciones que
conforman la realidad venezolana, deben definir los mecanismos que permitan el desarrollo
de las políticas que reclama la sociedad y adicionalmente deben ser capaces de asegurar la
rentabilidad empresarial. De esta forma, se promueve la competitividad, la productividad, el
mantenimiento de equipos, las adecuaciones tecnológicas, así como el retorno del capital, lo
que redundará en nuevas inversiones para nuestra economía y por ende para el bienestar de
la sociedad.
1. Una alternativa desde la Teoría de las Restricciones.
La Teoría de las Restricciones (TOC), representa una alternativa estratégica para afrontar
los importantes retos que debe liderar la gerencia venezolana, conjuntamente con los
gobiernos locales y nacionales, las comunidades y los grupos de interés, desarrollando
sinergias para alcanzar los objetivos propuestos. Definitivamente, no será una tarea fácil y
seguramente requerirá mucho esfuerzo, creatividad, paciencia y capacidad para entender los
importantes cambios que está demandando la sociedad.
TOC es una herramienta de razonamiento sistémico, holístico, donde se evalúan los
aspectos particulares vinculados con el todo y viceversa, que se soporta conjuntamente con
la intuición y la experiencia de la gerencia, invitándola a repensar los esquemas tradicionales
de alcanzar objetivos, evaluando las acciones que realmente son productivas, enfatizando la
necesidad de maximizar los recursos disponibles, gestionando las limitaciones que presenta
el sistema y su entorno.
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El propósito es identificar la restricción, limitación o puntos de apalancamiento del
sistema, para luego decidir cómo se explota o aprovecha dicha restricción para la totalidad
de la organización y su entorno, seguidamente se subordinan los recursos disponibles para
soportar la decisión, se eleva o potencia la restricción y de esta forma mejorar el desempeño,
comenzando de nuevo, una vez se haya establecido una nueva restricción. En este sentido
Cox y Schleier (2010) consideran, que una vez definida la restricción del sistema, la clave
para impulsar el éxito bajo TOC, es la de mantener a la gerencia focalizada en los puntos de
apalancamiento, por un tiempo suficiente que asegure el logro de los objetivos propuestos.
De acuerdo con Eliyahu Goldratt (2002), creador de la filosofía TOC, la meta de toda
estrategia organizacional está condicionada a tres esenciales premisas que deben mantenerse
en el tiempo: Incrementar la producción, satisfacer los mercados y proveer a los empleados
de seguridad y satisfacción. Dichas premisas se relacionan directamente con las tres tareas
planteados por Drucker (2001) para la gerencia. Cuando se habla de incrementar la
producción, se asimila al objetivo de la organización en referencia, pudiendo aplicarse desde
ámbitos muy diversos. Por otra parte, el concepto de mercado se extiende a los clientes,
proveedores, la comunidad, el estado, o cualquier grupo de interés externo a la organización.
El tercer aspecto, vinculado con los empleados, representa el eje fundamental para el logro
de los objetivos que se proponen.
En este sentido Goldratt (2002) plantea que estos tres condicionantes pueden generar
restricciones que tienen que ser afrontadas y potenciadas por la gerencia. Por una parte, se
requiere colocar la organización en los procesos de mejora continua para aumentar la
productividad y asegurar el futuro de la organización y la sociedad, alcanzar los mercados
objetivos, satisfacer a los clientes, los grupos de interés y por ende obtener resultados
financieros positivos. Para lograr lo antes mencionado, se introduce al personal, clientes,
suplidores, entre otros, dentro de la corriente de mejora continua, motivándola y
promoviéndola en todas las instancias relacionadas a la organización.
No obstante, en situaciones de recesión económica o por razones particulares que atraviese
la organización o los mercados, la empresa podría intentar, por ejemplo: reducir personal,
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eliminar o disminuir beneficios a sus empleados, suspender proyectos comunitarios, afectar
la calidad de los productos o servicios, entre otras, rompiendo el equilibrio de los tres
elementos explicados, al no poder asegurar la satisfacción de los empleados, de los mercados
o la sociedad y por lo tanto, poniendo en riesgo el cumplimiento de los objetivos planteados.
Para afrontar la situación antes descrita, Cox y Schleier (2010), plantea mantener las
restricciones siempre a nivel interno, guardando potencial para incrementar sus ingresos por
encima de su capacidad instalada. En este sentido, se presentan algunos principios
estratégicos que aplicados de forma creativa, contextualizada y en acuerdo con los clientes,
las comunidades, gobiernos locales y nacionales, permitirán a la organización conjuntamente
con la sociedad, enfrentar y aprovechar las restricciones más complejas, originadas por
razones económicas, políticas o sociales. La primera de ellas es la de incrementar la
percepción de valor del cliente, la segunda es la de implementar una segmentación de
mercado práctica, la siguiente es la de identificar y construir una ventaja competitiva y por
último realizar una segmentación de mercado estratégica.
Incrementar la percepción de valor, es el proceso de diferenciar un portafolio de productos
del resto de los artículos similares que se comercializan en el mercado. Se trata de mostrar
una oferta especial y diversa, que salga de lo común y regular. Aspectos tales como variedad,
calidad de materiales, empaques, nivel de servicio, garantía, servicio postventa, tiempo de
envío, servicios personalizados, eliminación de cobros especiales por envío o cantidades
mínimas, entre otros, son ejemplos de convertir productos y servicios en opciones distinta.
Esta estrategia permite ofrecer un abanico de alternativas que se adapten a las demandas del
mercado.
Contextualizando esta estrategia a las condiciones de nuestro país, las organizaciones
podrían crear productos y servicios que se adecuen a la capacidad de compra de los
consumidores, colocando para la venta productos con características especiales y
diferenciadas, con mayores márgenes de ganancias, así como productos, que se consideren
comunes, pero que suplan satisfactoriamente los requerimientos del mercado con márgenes
de comercialización menores, de esta forma se atienden las necesidades de la sociedad,
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promoviendo la producción nacional, la productividad y el logro de niveles de rentabilidad
aceptables.
La segunda estrategia, define que el mercado de un particular tipo de producto y/o servicio
se considera segmentado cuando los precios y las cantidades vendidas en un determinado
segmento no afectan las cantidades y precios de otros segmentos. La segmentación ofrece la
oportunidad de direccionar las necesidades de diferentes grupos de clientes con una base
similar de productos y/o servicios. El resultado para la empresa es poder operar en diferentes
segmentos, en los cuales tiene ventajas competitivas. La empresa elige no llevar la totalidad
de sus productos a un único segmento que pudiese ser o convertirse en el futuro en no
lucrativo, lo que resta flexibilidad para tomar mercados y mejorar rentabilidad en situaciones
de crisis. Cuando la empresa comercializa de forma dominante en un solo segmento de
mercado y decide moverse a otro segmento de forma intempestiva, genera incomodidad por
parte de clientes y de los organismos gubernamentales.
En este caso, las organizaciones atenderán los diferentes segmentos establecidos,
ofreciendo productos y servicios que se adapten a las demandas exigidas. Esto permite
identificar las necesidades más específicas de la sociedad, focalizar estrategias de mercadeo,
así como maximizar el uso de los recursos disponibles. Por ejemplo, una segmentación que
considere los ingresos de los diferentes grupos sociales, atenderá de forma óptima, a través
de propuestas y fórmulas que se adapten a los requerimientos fijados.
Un aspecto a considerar en este tipo de estrategia, es el riesgo de incrementar la nómina
y por ende los costos y gastos fijos de la organización, para atender de forma separada cada
uno de los segmentos de mercados en los cuales se estaría incursionando. El propósito de
esta estrategia es la de segmentar el mercado y no la organización, por lo que se debe explorar
en estos procesos, manteniendo la estructura de personal con que se cuente, aprovechando
las capacidades y espacios generados en los procesos de mejora continua.
Una fase posterior, aplicada una vez se ha desarrollado e implementado las dos
alternativas antes mencionadas, es la construcción de una ventaja estratégica. En este sentido,
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la empresa debe identificar y desarrollar un factor o elemento para el cual tiene el potencial
de mejora sustancial versus lo que existe en el mercado. Esto se refiere a características de
los productos o servicios que se comercializan, cuyas mejoras colocan a la empresa en una
situación de ventaja versus cualquier competidor. No es necesario grandes avances
tecnológicos, sino aspectos tales como simplicidad, comodidad, limpieza, agilidad,
velocidad, orden, que permitan el reconocimiento, incrementando nuestra base de clientes y
alcanzando mercados objetivos, por ejemplo el mercado de exportación.
La segmentación estratégica, al igual que la construcción de una ventaja estratégica, debe
desarrollarse una vez se ha implementado y madurado los dos primeros principios. Este se
relaciona a un conjunto de valores que han sido perfeccionados en un determinado segmento
muy por encima del resto de los segmentos donde se comercializan nuestros productos o
servicios. Los productos comercializados en este segmento de mercado son considerados
como artículos privilegiados y especiales (Producto premium) y nuestros clientes estarían
dispuestos a reconocer este valor en el precio que pagan.
Estas dos últimas estrategias, además de darnos reconocimiento en el mercado,
proporcionan a la organización mejores niveles de productividad y competitividad.
Generando una estructura de costos menor en términos reales, posibilitando precios más
accesibles para los consumidores, abriendo oportunidades para nuevos competidores en
segmentos y productos diferentes. Todo esto redundará en beneficio para la organización, los
empleados y la sociedad, al incrementar la oferta y variedad de productos disponibles para el
mercado.
Conclusiones
La sociedad vista desde una perspectiva global, se encuentra en un proceso de transición,
demandando a los gobiernos e instituciones respuestas para afrontar los problemas
fundamentales que la afectan. Los cambios necesarios solo serán posibles a través de
acuerdos entre los diferentes actores e instituciones que componen la sociedad. La gerencia,
como órgano de dirección de las organizaciones tanto privadas como públicas, jugará un
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factor decisivo para alcanzar alianzas que aseguren una mejora sustancial en la calidad de
vida de las futuras generaciones.
El pensamiento complejo, desde los principios hologramático, recursivo y dialógico,
permitirá observar la realidad de las organizaciones empresariales desde una perspectiva
mucho más amplia que los paradigmas tradicionales, asimilando como estas aprenden, se
comportan y se relacionan con todos los factores y elementos que le rodean. De esta forma,
se establecen los círculos de influencia gerencial, que no son más que un conjunto de
decisiones, acciones, valores e ideas que impulsan y generan cambios y respuestas en la
organización, la sociedad y el medio ambiente.
Entendiendo que las organizaciones están al servicio de la sociedad y que estas subsistirán
y se mantendrán en el tiempo, en la medida que definan sus objetivos considerando las
comunidades donde se desenvuelven y los grupos de interés, la gerencia debe ser capaz de
establecer círculos de influencia que consideren los tres fundamentos o tareas mencionadas
por Druker (2001) y de esta forma asegurar el retorno de la inversión de los accionistas,
conjuntamente con la satisfacción de los empleados y la sociedad.
La creación de círculos de influencia, que consideren los tres elementos mencionados
anteriormente, representan un reto para la gerencia venezolana, que si bien debe garantizar
un nivel de rentabilidad cónsono con la inversión y los riesgos involucrados en el negocio,
debe internalizar que esto no será posible si los empleados y la sociedad no se encuentran
satisfechos e incluidos como partes fundamentales de una fórmula exitosa. Por otra parte, el
gobierno nacional, debe comprender, que todo negocio debe ser capaz de generar un retorno
suficiente que permita el crecimiento de la inversión, a través de la adecuación a nuevas
tecnologías, que aseguren la productividad y competitividad del negocio, así como el pago
de los dividendos que les corresponda a los accionistas. Todo esto redundará en beneficio
tanto para la sociedad, como para la organización.
La TOC ofrece alternativas para aprovechar las restricciones que se presentan en toda
organización y su entorno. Conciliar los pensamientos antagónicos que existen entre la
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organizaciones empresariales, el estado y los grupos sindicales, entre otros, cada uno desde
su visión parcializada, fragmentada y aislada de las necesidades y demandas de la sociedad,
así como enfocar los recursos en la explotación de las limitaciones establecidas, será
definitivamente un legado importante para todo el liderazgo comprometido en el desarrollo
de un mejor país.
En este sentido, mantener las restricciones a nivel interno de la organización, crear
potencial de ingresos para momentos de crisis o recesión económica, establecer un portafolio
de productos que pueda atender las diferentes necesidades y capacidades adquisitivas de la
sociedad, segmentando los mercados y no las funciones de la organización, generando
ventajas estratégicas que permitan una base de clientes sólida, se podrá garantizar la
rentabilidad del negocio, la estabilidad y satisfacción de los empleados, así como la atención
adecuada a la sociedad, a través de productos de calidad y precios esperados por los
consumidores finales.
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pág. 69
COMPETITIVIDAD PARA “EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA” CON BASE
EN CAPITAL SOCIAL MULTICULTURAL.
Autores:
Jesús Manuel Lucero Acosta *
E-mail: [email protected]
Blanca Lidia Márquez Miramontes*
E-mail: [email protected]
Carlos Alberto Ochoa*
E-mail: [email protected]
*Investigadores de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez, Chihuahua,
México
Resumen
Las empresas de alta tecnología que están en el mercado mexicano constantemente se
enfrentan a cambios que les exige buscar diferentes caminos para poder ser competitivos en
su sector, ya sea en el ámbito nacional o internacional. Actualmente existen diferentes
enfoques de análisis sobre competitividad, en esta investigación se analiza el capital social
multicultural con el objetivo de conocer como en empresas de alta tecnología inciden esta
variable en la competitividad. Para cumplir con tal objetivo se pretende plantar un modelo
para determinar los factores que inciden en la competitividad con relación al capital social
multicultural.
Palabras clave: Competitividad, capital social multicultural, empresas de alta tecnología.
Abstract
The high-tech companies in the Mexican market are constantly faced with changes that
require them to look for different ways to be competitive in their industry, either nationally
or internationally. Currently there are different approaches to analysis of competitiveness;
pág. 70
this research examines multicultural social capital in order to meet as high-tech enterprises
affecting the competitiveness. To meet this goal is to plant a model to determine the items
that affect competitiveness and multicultural social capital.
Key words: Competitiveness, multicultural social capital, high-tech companies
Introducción
En México, las empresas de alta tecnología están envueltas en una dinámica de constate
cambio que les exige buscar diferentes maneras para poder competir en el mercado local e
internacional. Considerando la existencia de distintos enfoques con respecto a los factores
que afectan el desempeño competitivo de una empresa, en esta investigación se analiza el
capital social multicultural y capital humano. En función de ello, el propósito de esta
investigación es determinar en qué medida este capital social multicultural incide en la
competitividad de estas empresas, con el fin de contar con elementos para proponer una serie
de índices de competitividad que permita establecer estrategias de mejora.
La importancia de esta investigación radica que las empresas que están compitiendo
en el mercado enfrentan diferentes restos al ser parte de la economía global además de la
regional, por lo que las reglas al que pretende adaptarse cambian de manera rápida, incierta
y constante. Y asimismo estas reglas deben ser adoptadas al tiempo que definen sus
estrategias en todos los niveles de los mercados. Con esta dinámica las organizaciones buscan
ventajas que les permitan mantenerse y sobresalir sobre sus competidores. Fundando con ello
lo necesario para contemplar el concepto de competitividad, la cual debe ser planteada
estratégicamente y con viabilidad de largo plazo. Por lo tanto para posicionarse en esa lucha
de competitividad se necesita un proyecto de características únicas que lo posicione como
ventajoso en el mercado. Por tales causas la literatura ha apostado en abordar investigaciones
desde varios enfoques, ofreciendo en esto una gran gama de posibilidades para buscar dicha
ventaja.
Será conveniente conocer que además de innovación holística y sus gestiones, la
mano de obra calificada, economías de escala, externalidades, etc., existe uno de los
conceptos poco analizados en las teorías de las ciencias administrativas con visión de factor
para la competitividad siendo este el capital social multicultural, por lo cual se propone su
pág. 71
análisis en las empresas de alta tecnología, donde se podrá contemplar características
multinacionales multiculturales y generará con este análisis un postura de manejo y
aprovechamiento para este tipo de capital sumando a elementos de la competitividad.
Dicho análisis representa una oportunidad clave para la economía por su
conveniencia en el desarrollo económico en las organizaciones del sector. Contando con las
condiciones necesarias para poder realizar el análisis ya que el sector tiene experiencia
empírica de trabajar con el capital social. Agregado que el desarrollo de la investigación
cuenta con relevancia social, al beneficiar al sector por su progreso, el desempeño del capital
social favoreciendo a la mano de obra, y la atracción de nuevas inversiones extranjeras con
proyectos de largo plazo.
Sobre las implicaciones prácticas trasciende las investigaciones en el adecuado
enfrentamiento de los retos que representa el capital social multicultural, en un amplio grado
de problemas prácticos. Conjuntamente el valor teórico desarrollado podrá generalizar los
resultados a principios más amplios en la aplicación a otros sectores de la economía. Tratando
de conocer en mayor medida la relación entre diferentes variables y su base metodológica
podrá sugerir cómo estudiar más adecuadamente las empresas de alta tecnología, los factores
de competitividad y en si al capital social multicultural.
Apuntalando como objetivo general, determinar la correlación entre el capital social
multicultural y la competitividad de las empresas de alta tecnología, con el fin de contar con
elementos poder medir el nivel de esta variable respecto a su contribución de competitividad.
Permitiendo con ello, establecer políticas dentro de las empresas que se reflejen en mejoras
para manejo de esto capital y mostrar nuevos factores de competitividad. Así como los
objetivos específicos, a nivel teórico presentar una revisión exhaustiva de los factores que
determinan el capital social multicultural. Para poder hacer un análisis factorial de estos
elementos y presentar una serie de índices para esta variable y poder determinar su relación
con la competitividad.
Desarrollo
La competitividad en México incluso para las empresas más dinámicas en los diferentes
sectores se enfrentan a un mercado cada vez complicado, ya que son muchos los factores de
los cuales se deberían analizar para poder plantar estrategias para contar con ventajas en
pág. 72
dicho mercado, razones por las cuales es necesario buscar una restructuración de estos
factores en las actividades económicas para crear ventajas competitivas que reactive los
diferentes sectores económicos.
Es por ello que se pretende realizar investigaciones basadas en los objetivos de
analizar empresas de alta tecnología, evaluando las condiciones de desarrollo económico y
sus características sobre el capital social multicultural, para poder determinar las políticas
adecuadas en la administración de crecimiento e integración. Ofreciendo contribuir a resolver
el problema de la competitividad en el sector de alta tecnología.
Esta dinámica de competitividad parte de un proyecto de integración de la
globalización y tiene un carácter intrínsecamente reclasificador, concentrador y
marginalizante que privilegia una minoría de actividades, sectores y ramas de la economía,
en detrimento de las que en conjunto constituyen mayorías nacionales y mundiales
(Hernández, 1999). El estudio integra diferentes contextos en los que se desenvuelven
enfoques sistémicos como el modelo de Desarrollo emprendedor propuesto por el Banco
Interamericano de Desarrollo.
Modelo que permite a las organizaciones desde un enfoque emprendedor adquirir
herramientas para comprender su realidad, detectar y vincular los agentes que se involucran
en su proceso organizacional, permitiendo detectar y diferenciar el capital técnico y
empresarial para su consolidación favoreciendo el capital social con las mejoras en su entorno
(Pineda, 2012).
Las empresas de alta tecnología están inmersas en un mercado caracterizado por la
información, conocimiento y cambio continuo rápido e incierto. Datos estadísticos sobre las
exportaciones de México de bienes de alta tecnología en las dos últimas décadas ha tenido
aumentos, en el año de 1991 fueron $2,323 en el 2000 de $34,131 y para el 2010 fueron
$54,124 millones de dólares respectivamente según el CONACYT. Informe General del
Estado de la Ciencia y la Tecnología. México. 2004, 2006-2011.
Así como los establecimiento de la industria manufacturera que usan tecnología de la
información en sus procesos y relaciones con clientes del total de 328,718 el 12% emplea
equipo de cómputo en procesos administrativos, el 9% emplea internet en sus relaciones con
clientes y proveedores, el 9% emplea equipos de cómputo en procesos técnicos o de diseño,
pág. 73
y el 5% desarrolla programas o paquetes informáticos para mejorar sus procesos. Según datos
INEGI de Módulo de innovación e investigación del Censo Económico 2004.
Para poder visualizar el dinamismo de este tipo de empresas se muestra en el cuadro
siguiente el número de empresas del sector productivo e inversión en activos fijos por tipo
de actividad económica.
Tabla No. 1 Actividad económica, empresa y su inversión en activo fijo.
Por lo tanto se investiga ¿Cómo el capital social multicultural contribuye a la competitividad
en las empresas de alta tecnología? Y en relación a ello, se plantea una serie de índices que
se relacionan al concepto de capital social multicultural. Iniciando el análisis sabiendo
¿Cómo la competitividad en empresas de alta tecnología está relacionada con el capital social
Actividad económica OCDE Empresas Inversión en activos
fijos
Maquinaria eléctrica 378 15,370,323
Equipo electrónico (radio, t.v. y
comunicaciones) 155 3,572,513
Componentes electrónicos
(incluye semiconductores) 25 152,905
Televisión, radio y equipo de
comunicaciones 129 3,419,609
Instrumentos médicos, de
precisión y ópticos, relojes y
cronómetros
14 164,411
Vehículos de motor 427 36,042,416
Aviones 21 260,476
Investigación y desarrollo 105 319,271
Tabla No. 1 Fuente: INEGI-CONACYT, Encuesta sobre Investigación y Desarrollo Tecnológico y
Módulo sobre Actividades de Biotecnología y Nanotecnología (ESIDET-MBN) 2012.
pág. 74
multicultural?, mostrando si, ¿El capital social multicultural es estudiado por empresas de
alta tecnología en Cd. Juárez como estrategia de competencia? Y fundamentalmente ¿Cómo
se mide o determina el capital social multicultural en las empresas de Cd. Juárez en relación
a la competitividad? Además ¿Cuáles son las variables relacionadas a la identificación del
capital social multicultural con las que cuenta las empresas de alta tecnología?
En los tiempos actuales la globalización, el libre mercado y como contraparte la
competitividad es un factor determinante para las empresas. La discusión sobre este tema ha
interesado a una amplia gama de pensadores, entre estos a Adam Smith quien presentó el
primer argumento moderno sobre la competitividad, al cuestionar la idea mercantilista de que
el secreto de la superioridad de un país estaba en el control de la economía y la maximización
de sus reservas en oro y plata (Benítez, 2012).
En la teoría de comercio internacional se encuentra David Ricardo estudiando la
competitividad, con su enfoque de ventaja comparativa, donde reconoce que las fuerzas del
mercado con los que cuentan cada nación determinaran dicha ventaja, en donde la nación sea
más productiva. Y la versión dominante de la teoría de la ventaja comparativa, propuesta por
Hechschen y Ohlin, está fundamentada en la idea de que las naciones tienen todas tecnologías
equivalentes pero que difieren en sus dotaciones de lo que llama factores de producción
(Benítez, 2012).
Teniendo como ventaja comparativa las cualidades de cada región y su relación con
estos factores de producción.
La lucha por los mercados data desde la década de los sesenta donde se desarrollan
teorías de competitividad desigual, a la par del fenómeno de falta de competitividad en
industrias europeas frente al dominio global de las industrias norteamericanas (Labarca,
2007).
A partir del pensamiento de Michael Porter y aportes de Philip Treacy y Fred
Wierzema y más recientemente los de W. Cham Kim y Renée Mauborgne contextualizan el
desarrollo del concepto de competitividad. Michael Porter estudia el fenómeno de la
competitividad y elabora sus primeras teorías que tienen un profundo impacto en el mundo
empresarial. Este autor en 1980 explicar que todas las empresas tienen estrategias
competitivas, algunas explícitas y otras implícitas (Labarca, 2007).
pág. 75
Esto muestra la visión de que una empresa está limitada por su entorno, es decir este
entorno moldea las estrategias competitivas, demostrando su enfoque estructuralista. Por lo
tanto la base de la estrategia competitiva es encontrar una posición dentro del sector de
actividad en que la empresa actúa.
Para Porter la capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados
internacionales, se basa en el aumento de la productividad, incluyendo un factor importante,
el nivel de vida de la población (Suñol, 2006).
Cuando llega el año 2000 se observa nuevamente una saturación de los mercados, las
grandes empresas dejaron de tener mercados pequeños, las corporaciones transnacionales
pasaron a crecer con dos estrategias, fusiones y adquisiciones (Labarca, 2007).
En esta nueva dinámica de los mercados las empresas enfrentan oportunidades para
la competitividad y buscan como crecer. Autores como Cham Kim y Renée Mauborgne
crearon la teoría de los Océanos Azules, la cual señala que se debe cambiar de sector a donde
la competencia sea irrelevante al atender diferentes mercados.
La propuesta de creación de una estrategia de Océano azul de Chan Kim y Mauborgne
se basa en 4 principios: a) Crear nuevos espacios de consumo, b) Centrarse en la idea global,
no en los números, c) Ir más allá de la demanda existente y, d) Asegurar la viabilidad
comercial (Labarca, 2007). En otras palabras una empresa debe definir lo que ofrece al
mercado y como pretende obtener beneficios y de la propuesta establecida por la empresa
será definida la calidad de ejecución de dicha propuesta.
En relación con la competitividad sistémica la cual surge en el contexto de análisis
de los dinámicos procesos de industrialización en Asia Oriental y del rezagado desarrollo de
América Latina. Sirvió de orientación en el análisis de los factores complejos a través de
elementos de diferenciación de cuatro niveles meta, maco, meso y micro (Benítez, 2012).
En la ciencia administrativa se han planteado infinidad de modelos o serie de índices
de competitividad, en general pueden ser definidos como la representación de un hecho o
fenómeno propuesta como ideal a seguir. Pretende mostrar las características generales de la
estructura de dicho fenómeno, explicar sus elementos, mecanismos y procesos, cómo se
interrelacionan y los aspectos teóricos que le dan sustento, para facilitar su comprensión
(Toro, 2013).
pág. 76
Uno de los sectores donde la competitividad es clave en el caso mexicano son los
sectores manufactureros y de Tecnologías de la información, ya que cuentan con crecimiento
potencial en las industrias tecnológicas, estas industrias que se pueden identificar de alta
tecnología, incluyen a los sectores aeronáutico y aeropartes, automotriz y autopartes,
electrónica, eléctrica, nanotecnología y mecatrónica.
Y aunque no existe una definición precisa sobre lo que es el concepto alta tecnología,
sino que más bien se realiza por enumeración exhaustiva de las ramas y productos que son
considerados de alta tecnología (González & Rodenes, 2008). En general estos sectores de
alta tecnología se pueden definir con aquellos que su grado de complejidad necesitan un gran
esfuerzo continuo en investigación e innovación con base tecnológica.
Según declaraciones de la Directora General de Comercio Interior y Economía
Digital de la Secretaria de Economía, datos el sector de alta tecnología representan el cuarenta
por ciento del Producto Interno Bruto manufacturero y el cuarenta y ocho por ciento de las
exportaciones manufactureras (García, 2009)
A la par del favorable desempeño del sector, en la actualidad se tiene retos en relación
al desarrollo de capital humano, innovación y logística. La Secretaria de Educación Pública
genera políticas para la capacitación técnica del capital humano, tratando de favorecer al
sector, pero este enfoque no da prioridad al capital multicultural. Ya que para el caso
mexicano son pocos los enfoques del capital multicultural buscando su competitividad en
relación a este concepto.
En la literatura actual existen diferentes visiones sobre la identificación del
multiculturalismo. Para esta investigación se aborda desde la postura del filósofo mexicano
León Olivé que distingue entre multiculturalidad y multiculturalismo normativo. La
multiculturalidad es la realidad de que existen muchas culturas en el seno de una misma
sociedad.
Pero mientras la multiculturalidad simplemente describe el hecho, el
multiculturalismo normativo trata de sacar de él consecuencias éticas o políticas, trata de
normativizar (Grueso, 2003).
El término "multiculturalismo" tiene generalmente una connotación positiva, pues
refiere a la coexistencia enriquecedora de diversos puntos de vista, interpretaciones, visiones,
pág. 77
actitudes, portadores de diferentes bagajes culturales. El término sirve para señalar una
posición intelectual abierta y flexible, basada en el respeto de la diversidad y el rechazo de
prejuicios ideológicos (Trigo, 2009).
Por lo tanto se identifica el multiculturalismo desde su perspectiva positiva al
enriquecer las organizaciones con las diferencias en puntos de vista, visiones, actitudes,
habilidades, destrezas, hábitos, aprendizaje. Con la perspectiva reflexiva sobre el fomento
del respeto de la diversidad y trabajo sobre prejuicios ideológicos y estereotipos culturales.
La concepción multicultural parte del ser individual y de la comunidad con la que
tiene gran semejanza, y al poder localizar al individuo en la comunidad, tanto se aprecia su
esencia pero se identifican disonancias en individualismo cultural (Kumar, 2011).
El multiculturalismo ofrece una visión caleidoscópica de la vida y de la sociedad, la
cual cada individuo puede trascender el marco de su propia cultura para acceder y valorar
otras manifestaciones culturales. (Trigo, 2009). Buscando el multiculturalismo en relación al
apoyo sobre los diferentes grupos étnicos a preservar sus identidades y cultura.
Todos los grupos culturales deben tener actitudes positivas hacia entre sí y se
consideran unidos a la sociedad mayor, sin perder su propio bagaje cultural (Leon, Fons , &
Van de Vijver, 2012). En el respeto por las diferencias y el concepto de solidaridad fomenta
que las luchas por los diferentes intereses se transformaron en visiones y solidaridad en
conjunto de una sola sociedad. Animando con ello el multiculturalismo al sentirse parte de
una misa etnia pero con diferencias individuales.
A la par el término de multiculturalismo se usó tanto en el ámbito público como en el
académico como un marco para escribir y analizar relaciones entre grupos y como una
estrategia viable para abordar muchos problemas asociados con tensiones raciales y étnicas
(Arias, 2008).
El término sociocultural invita a pensar en dos realidades en su objeto de estudio
científico: la sociedad y la cultura (Pérez Cruz & Fernández Bermúdez, 2009). En esta nueva
relación de fuerzas, los conflictos entre naciones o civilizaciones, lo que origina la
identificación en grupos étnicos, naciones, o civilizaciones con variaciones en religión,
lenguaje, historia, valores, instituciones, sistemas de gobiernos, tratando de explicar que la
pág. 78
diferencia más importante entre ellas no es ni ideológica, ni política, ni económica, sino
cultural.
En estos cambios en la integración de culturas, genera lo que puede constituir el
multiculturalismo como un mecanismo político de administración de las diferencias, una
manera de adaptación de las tensiones entre las sociedades, por medio del respeto de lo
individual que les da su sentir de individualismo en relación a la cultura.
Las empresas de alta tecnología en México se encuentran en constate cambio, el
análisis de las ciencias han planteado diferentes enfoques para brindar ventajas a dichas
empresas, buscando en otros encauces de competitividad.
Es necesario establecer una restructuración de factores en las actividades económicas
para buscar mayor competitividad y una de las opciones es aprovechar las condiciones de
multiculturalidad que el capital social le brinda actualmente a las empresas.
A la par de plantear estrategias que le brinden la seguridad que los cambios, la
información y el conocimiento les brinden oportunidades en los mercados locales y
dinamicen su desarrollo.
Para dar sustento al análisis planteado se considera las diferentes teorías y conceptos
sobre Competitividad, Capital social multicultural, y Empresas de alta tecnología.
Empezando con: Definición y origen de la competitividad, competitividad nacional,
regional, sectorial, empresarial, otros niveles de competitividad sistémica, modelos de
competitividad, diamante de competitividad, modelo de las cinco fuerzas y modelo de la
cadena de valor de Michael Porter, teoría de la ventaja competitiva así como la medición de
la competitividad.
Como también examina la noción de multiculturalismo, clasificación conceptual, sus
limitaciones y potencialidades así como las diferentes perspectivas políticas e ideológicas.
Finalizar con los nuevos paradigmas tecnológicos, concepto alta tecnología, los
sectores manufactureros y de Tecnologías de la información. Investigación e innovación con
base tecnológica.
Con fundamento en el planteamiento del problema propuesto, se presenta las hipótesis
de investigación, con la finalidad de cumplir el objetivo general y los objetivos específicos.
pág. 79
Con la visión de obtener información que de realidad respecto al fenómeno de capital social
multicultural en las empresas de alta tecnología se propone la siguiente Hipótesis no. 1:
El capital social multicultural posee una relación positiva y directa con la
competitividad de las empresas de alta tecnología.
Con base en las variables intervinientes, se propone la siguiente Hipótesis no. 2:
La connotación positiva del capital social multicultural posee una correlación positiva
con la competitividad en las empresas de alta tecnología.
Sobre el esencialismo ético y cultural, se plantea la siguiente Hipótesis no. 3:
El esencialismo ético y cultural sobre el capital social multicultural incide de manera
negativa en la competitividad de las empresas de alta tecnología.
Desacuerdo con lo planteado hasta el momento se presenta la propuesta para
identificar los factores del capital social multicultural según la literatura revisada y poder
presentar su relación con la competitividad. Para ello está la operacionalización de variables.
En el cuadro número 1, siguiente.
Cuadro 1. Fuente elaboración propia con base en Trigo, 2009, Leon, Fons , & Van
de Vijver, 2012, Pérez Cruz & Fernández Bermúdez, 2009
pág. 80
Contemplando estos factores se podrá entender como el capital social multicultural
puede ser una fuente de competitividad para las empresas propuestas.
Conclusiones
Desde el momento de tratar de encontrar una nueva manera de abordar la competitividad se
fundamenta un proceso creativo para determinar factores poco o incluso nunca contemplados
desde las ciencias administrativas dada el enfoque de los social más allá de solo un capital
humano. Pero se presentan distintos problemas a nivel teórico ya que la falta de conceso
sobre los factores que se deben plantar limitan su generalización para nuevos sectores, pero
superando esa limitante se puede apreciar que las distintas visiones de autores pueden generar
fuentes nuevas para buscar la competitividad y un caso podrá ser las empresa de alta
tecnología al poder canalizar esfuerzos y posicionarse ventajosas desde el capital social
multicultural.
Por tales razones los resultados esperados para la investigación planteada parten de
poder demostrar la incidencia de las variables capital social multicultural en la
competitividad de las empresas de alta tecnología, contemplando una manera distinta de
determinar la competitividad tomando el concepto capital social multicultural, perspectiva
que enriquece a las organizaciones desde una sistema abierto donde las características
regionales define los elementos internos de cada organización.
Se espera que la estimación del grado de multicultural del capital social, permita
determinar la correlación de estas estimaciones y su incidencia en la competitividad. Con la
pretensión de que pueda usarse las estimaciones como una ventaja en el mercado que pueda
beneficiar a las organizaciones y tener mayores elementos para gestionar la competitividad.
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Sección II
GESTIÓN Y TURISMO
pág. 85
UN ACERCAMIENTO A LA AUDITORIA FORENSE EN LA GESTIÓN
GUBERNAMENTAL DEL IMPUESTO AL HOSPEDAJE Y EL DESARROLLO
TURÍSTICO EN EL ESTADO DE SONORA
Autoras:
Esthela Carrillo Cisneros*
E-mail: [email protected]
Zizaldra Hernández Isabel**
E-mail: [email protected]
*Investigadora de la Universidad Estatal de Sonora, Sonora, México.
**Investigadora de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez, Chihuahua,
México
Resumen
La presente investigación de tipo descriptiva aborda la gestión gubernamental del Impuesto
por la Prestación de Servicios de Hospedaje y la fiscalización a través de la Auditoría Forense
en el estado de Sonora.
Para esto, se examinó el comportamiento presupuestal y recaudatorio del IPSH de los años
2005 al 2015 y se evaluó si la información pública refleja transparencia. A la vez, se analizó
su fiscalización a través de la inspección de los informes de auditoría publicados por la
entidad fiscalizadora estatal. Este gravamen forma parte de un mecanismo en la gestión
gubernamental para la promoción turística en Sonora, por lo que fueron identificados los
stackeholders en la administración de este impuesto.
Los resultados reflejan opacidad en la gestión del impuesto, baja eficiencia recaudatoria,
comportamiento presupuestal y recaudatorio incongruente; además este impuesto es uno de
los menos fiscalizados, ya que por primera vez aparece desglosado en la cuenta pública del
año fiscal 2014.
pág. 86
Palabras Clave: Impuesto al Hospedaje, Auditoría Forense, Transparencia, Gestión
Gubernamental.
AN APPROACHING TO FORENSIC ACCOUNTING IN THE GOVERNMENT
MANAGEMENT, ACCOMMODATION TAX AND TOURISM DEVELOPMENT IN
THE STATE OF SONORA.
Abstract
In this descriptive research government tax management it is addressed by the Provision of
Accommodation Services (IPSH) and control through the forensic audit in the state of
Sonora. For this, the budget and tax collection behavior IPSH the years 2005 to 2015 was
examined and assessed whether the public information reflected transparency. At the same
time, his control was analyzed through the inspection of audit reports issued by the State
Audit Institution. This assessment is part of a government management mechanism for
promoting tourism in the state, which were identified stackeholders in the administration of
this tax.
The results reflect opacity in the management of tax, low tax collection efficiency, budgetary
and tax collection incongruous behavior, this tax is also one of the least examined, as is
broken down first public account of fiscal year 2014.
Keywords: Accommodation tax, Transparency, Government Management, Forensic
Accounting.
Clasificación Colciencias: Otro
Códigos JEL: M4, H2, H7
pág. 87
Introducción
En el estado de Sonora, el Impuesto por la Prestación de Servicios de Hospedaje (IPSH),
tiene su origen en el año 2002 en la Ley de Hacienda Municipal (LHM), y su finalidad es
generar recursos para la promoción de los destinos turísticos del Estado.
Este impuesto se genera por la prestación de servicios de hospedaje que otorgan las personas
físicas y morales, cuya tasa gravable asciende al 2% sobre el valor de las contraprestaciones.
Relacionado al tema de la recaudación de impuestos derivados del turismo, se han realizado
estudios en otros países donde se aborda la relevancia de aplicar impuestos de habitación y
aeropuertos; otros investigadores manifiestan la necesidad de involucrar el campo de la
contaduría y auditoría en su manejo, control y fiscalización.
En tal sentido, el interés de la presente investigación emana del conocimiento de que el IPSH
forma parte de un mecanismo para la promoción turística en el estado de Sonora; sin
embargo, la información pública es escasa respecto a la gestión gubernamental del manejo y
control de este impuesto; reflejando además un comportamiento irregular en su presupuesto,
recaudación y aplicación; identificándose un drástico incremento presupuestal y recaudado
del impuesto a partir del año 2013.
En tal sentido, por el contexto actual que refleja la administración de este impuesto, la
investigación es relevante en el ámbito de la actividad turística, ya que el estado de Sonora
respecto a las llegadas de turistas a hoteles ocupa el lugar diecisiete en relación a las treinta
y dos entidades de México; según el Compendio del Turismo en México en Data Tur del
2014.
Se evidencia además de lo anterior, que el IPSH, es uno de los impuestos menos fiscalizados;
por lo que en esta investigación surge la idea de abordar la auditoría desde el ámbito forense
y su comportamiento a nivel estatal.
pág. 88
Para esto, la Declaración de Lima, brinda una importancia al manejo de los recursos públicos,
por tal motivo, se deja de lado la fiscalización tradicional, para que las Entidades
Fiscalizadoras Superiores (EFS), verifiquen “la apropiada y eficaz utilización de los fondos
públicos, la búsqueda de una gestión rigurosa, la regularidad en la acción administrativa y la
información”. (ISSAI, 100: 5).
En México, la Auditoría Forense (AF) ha tenido un proceso lento en su implementación; no
obstante que a nivel federal en la Auditoría Superior de la Federación ya existe un área de
AF. En Sonora, los avances a nivel estatal en este tipo de auditoría recién inician, ya que
mediante decreto publicado en el tomo CXCVI No.26 Sección I del 28 de septiembre del
2015, se crea la Fiscalía Especializada (FE) en materia de delitos relacionados con hechos de
corrupción, cuyos objetivos de creación son los de planear y conducir acciones encaminadas
a la atención, investigación, persecución y prosecución de delitos relacionados con hechos
de corrupción de competencia estatal; lo que coadyuva a la transparencia y acciones
preventivas en cualquier gestión gubernamental
Por lo antepuesto, la investigación del fenómeno de la AF en el estado de Sonora, surge y se
justifica por la necesidad de transparencia en la gestión gubernamental de las finanzas
públicas; además de estar presente la percepción latente de inconformidad del sector hotelero
y Oficinas de Convenciones y Visitantes (OCV’s) respecto a la administración del impuesto
citado con anterioridad.
De acuerdo con lo antes planteado, se establecen como objetivos generales en la presente
investigación evaluar el proceso administrativo del IPSH en apego a la normatividad
gubernamental, el manejo eficiente y transparente, así como su contribución a la promoción
y desarrollo turístico e impacto en el sector hotelero del estado de Sonora.
Como un segundo objetivo general es el de evaluar la existencia y gestión estatal
gubernamental de la AF, identificando los elementos integrantes que permiten que este tipo
de auditoría exista para el impulso de la transparencia.
pág. 89
Marco Referencial
Impuesto al hospedaje
En la Ley de Fomento al Turismo para el Estado de Sonora (LFT) en su artículo primero se
indica que uno de sus objetos es promover y orientar la actividad turística en el Estado,
mediante una planeación con la participación que corresponda a los diferentes sectores
público, social y privado.
En tal sentido, como parte integrante de la actividad turística, surge como sujeto fiscal
obligado: el sector hotelero; mismo que figura como contribuyente fiscal en el traslado del
impuesto a las personas a quienes presta el servicio de hospedaje.
Tomando como referencia que la finalidad del IPSH, su función es apoyar la promoción
turística; es preciso señalar lo establecido en el artículo 5º de la Ley en materia, mismo que
a la letra establece:
Para los efectos de este impuesto, se considerarán servicios de hospedaje, la prestación de
alojamiento o albergue temporal de personas a cambio de una contraprestación, dentro de los
que quedan comprendidos los servicios prestados por hoteles, moteles, tiempo compartido,
hostales, casas de huéspedes, villas, búngalos, campamentos, paraderos de casas rodantes,
departamentos amueblados con fines de hospedaje para fines turísticos y otros
establecimientos que brinden servicios de hospedaje de naturaleza turística.
En el ámbito de este tributo, Lagunas (2014), en su análisis de la recaudación del impuesto
al hospedaje en uno de los estados de mayor afluencia turística, señala:
[…] es importante hacer extensivas las aplicaciones al campo de la contaduría, y en especial
a la recaudación fiscal, ya que estudios detallados a los conceptos de mayor cuantía para los
recursos públicos, más que integrarlos en leyes de ingresos deben constituir los principales
insumos para corregir desequilibrios en el sistema impositivo, atendiendo las conductas de
los contribuyentes, pues, al menos en once años, se demuestra un comportamiento repetitivo
a una constante manera de obligar a pagar impuestos.
pág. 90
En lo relativo a la administración de los recursos de este impuesto que se genera en el estado
de Sonora y de acuerdo al mandato legal citado en la LHE, ésta debe ser a través de un
fideicomiso integrado por un comité técnico con miembros titulares y suplentes de las
instancias públicas y privadas involucradas en la actividad turística, como lo son
representantes de los Ayuntamientos y de la Comisión de Fomento al Turismo del Gobierno
del Estado (COFETUR), el sector hotelero de la zona y las OCV’s.
Por tanto, para la operación de las OCV’s se debe recibir el 90% del impuesto recaudado a
través del fideicomiso citado, a efectos de ejercerlos en publicidad y promoción turística; ya
que el 10% restante debe ser utilizado en áreas de administración, para el cumplimiento de
obligaciones y fiscalización del Impuesto; de acuerdo al mandato legal establecido en la
propia LHE.
Por lo anterior, la administración del IPSH es llevado a cabo a través de la figura jurídica de
un fideicomiso.
La fiscalización y Auditoría Forense
Los antecedentes de la fiscalización datan desde la época de la cultura Mesopotámica, donde
existía la necesidad de controlar las actividades comerciales de sus habitantes, por lo tanto,
el rey Hammurabi durante su reinado (1792-1750 a.C), se dio a la tarea de unificar los
distintos códigos existentes en su reino, surgiendo así el ‘Código de Hammurabi’, siendo el
más completo de su época y sus principales objetivos eran regulan el comercio, el trabajo
asalariado, los préstamos, los alquileres, las herencias, los divorcios, la propiedad, las penas
por delitos de robo y asesinato. Debido a la importancia del comercio en la vida
mesopotámica, fueron incluidas varias leyes en el citado Código, las cuales brindan una
esencia de lo que fue el origen de la ‘auditoría’; su objetivo era el control de los recursos
económicos, para demostrar con documentos la existencia de un fraude o mentira, así como
determinar pérdidas y ganancias, quedando plasmados tales derechos en los numerales del
100 al 126. (Lara, 1982).
pág. 91
Los inicios de la auditoría del ámbito gubernamental, se remontan al 16 de noviembre de
1824, donde fue expedida la Constitución Federal de los Estados Unidos Mexicanos,
excluyendo al Tribunal Mayor de Cuentas que realizaba las funciones de auditoría y creando
a la Contaduría Mayor de Hacienda organismo que funcionó hasta 1999, dependía de la
Cámara de Diputados, y sus funciones eran la examinación y glose de cuentas de Hacienda
y del Crédito Público Federal. (Zambrano, 1992).
Algo relevante en la historia de la auditoría a nivel mundial, refiere a la Declaración de Lima
(1977), la cual, a su interior señala los objetivos de la auditoría de la Administración Pública,
[..su esencia es defender la independencia de ésta; pero que además, esta independencia esté
sancionada por la legislación y se exige que las instituciones funcionen correctamente para
que haya una seguridad jurídica, lo cual sólo podrá darse en una democracia que se rija por
el imperio de la ley…Los conceptos que aparecen en la Declaración son valores esenciales e
intemporales que continúan siendo del todo pertinentes a lo largo de los años, desde que
fueron aprobados por primera vez.].
Ante la necesidad de transparencia en las finanzas públicas, según señala el Fondo Monetario
Internacional, (2007) transparencia fiscal es “el acceso del público a la información fiscal de
manera completa y confiable sobre las actividades pasadas, presentes y futuras del gobierno”.
En tal sentido, es también de relevancia que forme parte de esta investigación los Principios
de Transparencia y Rendición de Cuentas, los cuales se integran en las Normas
Internacionales de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (ISSAI 20).
Dicho documento dicta textualmente en su interior lo siguiente:
[…] Las EFS son también responsables de planificar y dirigir el alcance de su trabajo y de
utilizar metodologías y normas adecuadas para asegurar que se fomenten tanto la rendición
de cuentas como la transparencia en el marco de las actividades públicas, así como el
cumplimiento de su mandato jurídico y de sus responsabilidades de forma plena y objetiva…
Rendición de cuentas y transparencia son dos elementos importantes para el buen gobierno.
pág. 92
La transparencia es una fuerza poderosa que, cuando se aplica de manera coherente, puede
ayudar a combatir la corrupción, mejorar el gobierno y promover la obligación de rendir
cuentas. La obligación de rendir cuentas y la transparencia no se pueden separar fácilmente:
ambas abarcan a las mismas acciones, por ejemplo, la presentación de informes al
público…Las EFS se comunican abiertamente con los medios de comunicación u otras partes
interesadas acerca de sus actuaciones y resultados de auditoría y son visibles en el ámbito
público.
Por lo antepuesto, en México mediante reformas a la Constitución, se ha remitido la
atribución de la revisión de la cuenta pública a la Cámara de Diputados, la cual efectúa tal
facultad mediante un organismo autónomo denominado Auditoría Superior de la Federación
(ASF) y a nivel estado, la fiscalización de la cuenta pública se le atribuye al Instituto Superior
de Auditoría y Fiscalización (ISAF), quedando dicha situación plasmada en el artículo 74
fracción VI de nuestra Carta Magna.
En relación a esto, a nivel local, es importante conocer lo dispuesto en la Ley de Fiscalización
Superior del Estado de Sonora (LFS), en la cual se indica en su artículo tercero: “son sujetos
de fiscalización aquellos entes públicos que reciban, administren, o ejerzan total o
parcialmente y bajo cualquier título recursos públicos, quedando sujetos a la observancia y
cumplimiento de las disposiciones de la presente ley”.
Asimismo, en su artículo veinticinco fracción IV señala:
La revisión, auditoría y fiscalización de las cuentas públicas tiene por objeto: comprobar que
la recaudación, administración, manejo y aplicación de recursos, y que los actos, contratos,
convenios, concesiones financiamientos u otras operaciones que obtengan, realicen o
celebren los sujetos de fiscalización se ajusten a la legalidad, si han causado daño o perjuicios
en contra de las haciendas públicas o afectación del patrimonio del Estado, de los Municipios.
En el ámbito internacional, están presentes las Normas Internacionales de las Entidades
Fiscalizadoras Superiores (ISSAI: International Standards of Supreme Audit Institutions), las
cuales son emitidas por la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
pág. 93
(INTOSAI: The International Organisation of Supreme Audit Institutions); mismas que están
presentes como marco normativo para toda aquellas fiscalizaciones en los distintos países.
A la vez, las Declaraciones sobre Normas de Auditoría (Statements on Auditing Standards
(SAS, 2015) por sus siglas en inglés, instruye en la SAS No. 99 las consideraciones de fraude
en una auditoría de estados financieros y en la SAS 106 explica el concepto de evidencia de
auditoría, refiriendo que es toda información utilizada por el auditor para llegar a las
conclusiones sobre las que basa su opinión; la cual incluye evidencia obtenida de otros
periodos y otras fuentes a las generadas durante el curso normal.
En este contexto internacional, se ubica a la Asociación de Examinadores de Fraude
Certificados (ACFE), conteniendo entre otros objetivos, promover una cultura para una
mejor detección y prevención de fraudes en el sector público y privado y que además, es a
través de esta asociación especializada que la AF toma parte relevante en el contexto de las
fiscalizaciones, ya que oficialmente se encarga de emitir capacitaciones para lograr las
certificaciones en expertos de esta materia.
Según la ACFE, tres categorías principales de fraude afectan organizaciones e instituciones,
éstas son: apropiación indebida activos, la corrupción y declaraciones fraudulentas. Hay dos
tipos de representaciones erróneas intencionales que son relevantes para el auditor: (1) las
representaciones erróneas resultantes de información financiera fraudulenta y (2) las
representaciones erróneas resultantes de malversación de activos. (Tomado de Conocimiento
Contabilidad Forense y Mentalidad sobre la Ejecución de Tareas Evaluación del Riesgo de
Fraude, ACFE, 2008).
Actualmente, la fiscalización en México está innovando hacia la auditoría forense.
La AF es una alternativa para combatir la corrupción, porque aprueba que un experto emita
conceptos u opiniones de valor técnico, que le permitan a las empresas o gobierno actuar con
mayor certeza, contribuyendo a cerrar las puertas a los múltiples fraudes y especialmente en
lo relativo a la vigilancia de la gestión fiscal. (Ocampo, Trejos y Solarte, 2010).
pág. 94
Abordando lo relativo a la AF en México, ha sido localizado en el Reglamento Interior de la
Auditoría Superior de la Federación (RIASF, 2015) el objeto de ésta, donde se indica
textualmente lo siguiente:
[..tiene como objeto la revisión de los procesos, hechos y evidencias para la detección o
investigación de actos u omisiones que impliquen alguna irregularidad o conducta ilícita, con
el propósito de documentar con pruebas válidas y suficientes las conclusiones derivadas de
los hallazgos e irregularidades detectadas, apoyándose cuando así se requiera, con la
tecnología y herramienta forense para el desarrollo de sus investigaciones].
El término forense tiene una antigüedad considerable, sin embargo, el enfocado a la auditoría
es relativamente nuevo.
Renzhou (2011), manifiesta que la contabilidad y AF tienen sus orígenes en épocas recientes,
fue a principios del año 1980 en Estados Unidos de América, para apoyar el sistema judicial.
De tal manera, investigadores han investigado el fenómeno de la AF en otros países,
señalándose algunos de ellos a continuación.
Derzhavina, N. (2011), manifiesta que contabilidad forense es un estudio especial de los
datos contables, caracterizado por su rigidez y requiere conocimientos específicos.
Hao (2010) citado en Yousif, T., Ali, M., Yahya, S. & Mohammad, A. (2014), se refieren a
este término como la integración entre lo legal y contable.
Por su parte Merino (2005), señala en este sentido, que la auditoría inmediatamente se
relaciona con la transparencia. Este es un instrumento cuyo propósito explícito es vigilar que
las cosas ocurran conforme a las normas y leyes, y que sirva para impedir que nadie se adueñe
de los espacios públicos.
En tal sentido, Buchahin (2016), a través de la revista emitida por la ACFE, señala que
pág. 95
[..]las estructuras opacas se vuelven facilitadoras de la corrupción porque el mensaje de la
alta dirección permea vertical y horizontalmente, propicia la falta de credibilidad en la
institución y opera un efecto negativo en el ánimo de quienes la conforman: desinterés,
justificación para cometer un acto fraudulento, baja productividad, escasa o nula
creatividad, menor eficiencia, mayor regulación, más problemas de corrupción.
Imoniana J., Pompa M. & Formigoni H. (2013), citando a Zysman (2009), enfrentan el
contexto de la AF diciendo que las características de un Contador Forense son: curiosidad,
persistencia, creatividad, discreción, organización, confianza y buen juicio profesional.
“La fiscalidad se convierte en un gran atractivo e instrumento de la reforma fiscal para
obtener ingresos adicionales para financiar nuevos gastos públicos”. (Fuji, E., Khaled, M. &
Mak, J. 1985).
Como puede apreciarse este enfoque forense es contemporáneo, por lo tanto, existe poca
literatura en México al respecto, no obstante, su estudio y análisis se ha incrementado debido
a los casos de fraudes de gran impacto.
La necesidad de la existencia de la AF se hace presente en el estado de Sonora, al surgir en
la gestión pública manejos financieros con opacidad; por lo que de acuerdo a lo señalado en
el Decreto publicado en el tomo CXCVI No.26 Sección I del 28 de septiembre del 2015,
mediante el cual se crea la FE, en materia de delitos relacionados con hechos de corrupción
cuyos objetivos de creación son los de planear y conducir acciones encaminadas a la atención,
investigación, persecución y prosecución de delitos relacionados con hechos de corrupción
de competencia estatal; lo que coadyuva a la transparencia y acciones preventivas en
cualquier gestión gubernamental.
Con lo antepuesto, al investigar sobre este tipo de auditoría, se observa que es de gran
efectividad la calidad con la que son integradas las evidencias como parte integrante del
expediente de documentos probatorios en algún proceso de fiscalización.
pág. 96
En este sentido, en los procedimientos para el fincamiento de responsabilidades que dan lugar
a irregularidades en que incurren servidores públicos que afectan el patrimonio de los entes
públicos; se debe contar con un dictamen y expediente técnico elaborado por las unidades de
auditorías; el cual debe estar soportado con evidencias suficientes, competentes, relevantes y
pertinentes que acrediten las irregularidades detectadas en las auditorías; lo antepuesto en
amparo de las Normas Internacionales de Auditorías (NIAS).
Gestión gubernamental, transparencia y desarrollo turístico
Según comenta Rodríguez (2000), en el escenario gubernamental, la fiscalización tiene tres
grandes objetivos:
1) obtener pruebas sobre el uso y destino de los recursos públicos a través de la revisión de
documentos contables y/o financieros;
2) formular opiniones independientes de la situación real de la entidad revisada, respecto a las
pruebas obtenidas y;
3) Servir como base para la toma de decisiones futuras, de manera que se logre corregir y/o
mejorar en qué y cómo se gastan los dineros que conforman la Hacienda del Estado.
A la vez, se debe tener presente que los elementos esenciales de la gestión pública, son:
a) Acceso a la información, b) transparencia y c) rendición de cuentas.
De acuerdo con Ugalde (2002), “Rendición de cuentas es traducción imprecisa de la palabra
inglesa accountability, cuyo significado es “el Estado de ser sujeto a la obligación de reportar,
explicar o justificar algo”; [...] “ser responsable de algo {fiable}” [...] “ser sujeto y
responsable para dar cuentas y responder a preguntas {answerable}”.
De lo anterior, implica que la rendición de cuentas tiene como propósito informar sobre el
manejo de los recursos por parte del gobierno hacia los ciudadanos, estableciendo para ello
los mecanismos que permitan la retroalimentación entre ambos actores. Otra aportación de
pág. 97
este tema relacionado con la rendición de cuentas, se encuentra en la opinión de Almeida
(2014),
[…] la rendición de cuentas se define como la obligación permanente de los mandatarios (o
‘agentes’) para informar a sus mandantes (o ‘principales’) de los actos que llevan a cabo
como resultado de una delegación de autoridad que se realiza mediante un contrato formal o
informal y que implica sanciones en caso de incumplimiento. Los mandantes supervisan
también a los mandatarios para garantizas que la información proporcionada sea fidedigna.
Por lo tanto, el gobierno a nivel federal, estatal y municipal, administra los recursos públicos,
los cuales provienen de la recaudación tributaria de la ciudadanía, motivo por el cual está
obligado a rendir cuentas del erario público para transparentar su gestión gubernamental
durante cada ejercicio fiscal.
En tal sentido, para la vinculación entre el sector público y la sociedad, el Art. 6º
Constitucional, señala que el derecho a la información será garantizado por el Estado,
asimismo, en su artículo 8º dicta que los funcionarios y empleados públicos respetarán el
ejercicio del derecho de petición, siempre que ésta se formule por escrito, de manera pacífica
y respetuosa; pero en materia política sólo podrán hacer uso de ese derecho los ciudadanos
de la república.
Para este caso, en Sonora existe un organismo autónomo llamado Instituto de Transparencia
Informativa del Estado de Sonora (ITIES), cuyo atributo entre otros es el de contribuir a la
mejora de la gestión pública y a la toma de decisiones en las políticas gubernamentales,
mediante mecanismos que alienten la participación ciudadana en el acceso a la información
y, en general, promover la transparencia y la rendición de cuentas; además de que a través de
este organismo se tutela y garantiza a toda persona el ejercicio del derecho de acceso a la
información pública y a la protección de los datos personales que se encuentren en posesión
de los sujetos obligados, estableciendo y revisando los criterios de custodia de la información
reservada y confidencial.
Desarrollo turístico
pág. 98
El desarrollo económico a través de la actividad turística forma parte relevante en el Estado;
aunado a que a nivel local, según la Secretaría de Turismo en México (SECTUR, 2014) en
sus resultados de la encuesta nacional de gasto turístico en los hogares 2013, el estado de
Sonora se encuentra entre las diez entidades más visitadas por los hogares.
En tal sentido, a nivel mundial, la Organización Mundial del Turismo (OMT) (2014), señala
que existen 156 Estados Miembros, entre los cuales se encuentra México, quien fue admitido
en el año de 1975, el cual se encuentra durante el año 2014 en el lugar número 15 en llegadas
de turistas internacionales y en el lugar 23 en divisas de turismo internacional.
En materia turística respecto a la gestión gubernamental y transparencia, algunos
investigadores citan el importante impacto de las ayudas estatales en el desarrollo turístico,
así como la construcción de adecuadas políticas públicas (Bernini & Pellegrini, 2013;
Dalonso, Lourenço, Remoaldo & Netto, 2014 y Wang & Xu 2011).
Mientras Kerr, Barron & Wood (2001), mencionan que existen opiniones diferentes según
cada investigador, respecto a la contribución gubernamental en el desarrollo turístico.
Asimismo, señalan que es de suma importancia ofrecer un adecuado financiamiento a las
Oficinas Promotoras de Gobierno.
Esta situación en el estado de Sonora no se ha logrado concretar en los mejores términos,
debido a que el manejo de los recursos generados del IPSH se refleja con opacidad,
propiciando que el flujo y transparencia del recurso hacia las OCV y por ende hacia la
promoción turística sea desprovista de transparencia.
En tal sentido, señala Shi (2012), que la promoción turística debe permitir ganancias y
desarrollo del país, sin embargo, para que esto se cristalice deben diseñarse y cumplirse reglas
de operación que faciliten su medición; situación que en el estado de Sonora no se ha logrado
cumplir cabalmente.
pág. 99
En este orden de ideas, Wang & Xu (2011), refieren que la excesiva intervención
gubernamental afecta el desarrollo turístico. Esto es común que suceda por la carencia de
adecuadas políticas que permitan un seguimiento oportuno de los apoyos, evitando así que
los recursos se utilicen con fines distintos a la promoción turística, de lo cual, aún no hay la
suficiente información pública que en las finanzas de Sonora que muestre claramente donde
se invirtieron los recursos.
En este contexto varios autores que enfocan sus estudios sobre esta variable, donde el
principal enfoque versa sobre el desarrollo turístico sostenible, proponiendo métodos para
una adecuada gestión ambiental que permita un desarrollo endógeno en las principales
comunidades (Sánchez, et.al. 2012; Puppim, J. 2002, Roxas, B. & Chadee, D. 2012; Piga,
C. 2003 y Urbano, P. 2005).
A nivel local, el estado de Sonora, México, impulsa el desarrollo turístico bajo el contexto
del Plan Estratégico de Desarrollo Turístico Sustentable del Estado de Sonora 2010-2015; el
cual tiene entre sus principales objetivos crear un marco regulatorio que coordine la realidad
del Impuesto al Servicio de Hospedaje en el Estado, para así cumplir con la promoción y
reactivación de la actividad turística, logrando a su vez, incrementar la transparencia y el
manejo de los fondos recaudados en el Estado de Sonora.
De gran relevancia resultan los stakeholders y como señala Zizaldra (2010),
[..]solo con observar los ámbitos en los que se desenvuelven los actores stakeholders en
turismo, se percibe la necesidad de reciprocidad en acciones concretas o de incentivos,
porque sus acciones van desde el nivel global, subglobal, nacional, local y en el destino. La
labor se extiende como intermediaria en la actividad no solamente en la administración
pública, asociaciones sociales, proveedores de empresas turísticas, estructuras científicas y
académicas, sino en los socios público-privados y privado-público, aparte de las sociedades
civiles y organismos no gubernamentales.
En esta labor de coordinación entre las partes involucradas en el ámbito turístico, trasciende
relevancia para el desarrollo turístico lo indicado en el Programa Nacional de Infraestructura
pág. 100
2014–2018, mismo que en apego al Plan Nacional de Desarrollo 2013–2018, busca orientar
la funcionalidad integral de la infraestructura existente y nueva del país a través del
cumplimento de objetivos específicos en los diversos sectores, entre ellos el sector turismo;
a fin de potenciar la competitividad de México y así, asegurar que las oportunidades y el
desarrollo lleguen a todas las regiones, a todos los sectores y a todos los grupos de la
población.
Es importante señalar que en lo correspondiente al sector turismo del estado de Sonora,
México, se contemplan inversiones directas en cuatro rubros por un monto acumulado de
$911 millones de pesos, como a continuación se detalla: Escalas Náuticas $174 millones de
pesos, parques públicos de playa $450 millones de pesos, programa de desarrollo turístico
región sur $275 millones de pesos y observación de aves en Álamos $12 millones de pesos;
situación que implica acciones tendientes a continuar con el desarrollo turístico del estado de
Sonora.
Marco Teórico
Algunos de los orígenes teóricos relacionados con el desarrollo turístico, las finanzas
públicas, gestión gubernamental y fiscalización, así como stackeholders -grupos y/o
individuos que puedan afectar o que son afectados por el logro de los objetivos de la
organización-, se relacionan con el objeto de estudio, las cuales se resumen a continuación:
Teoría del Desarrollo
El término de desarrollo se entiende de la siguiente manera:
Como una condición social dentro de un país, en la cual las necesidades auténticas de su
población se satisfacen con el uso racional y sostenible de recursos y sistemas naturales. La
utilización de los recursos estaría basada en una tecnología que respeta los aspectos culturales
y los derechos humanos. Esta definición general de desarrollo incluye la especificación de
que los grupos sociales tienen acceso a organizaciones y a servicios básicos como educación,
vivienda, salud, nutrición, y sobre todo, que sus culturas y tradiciones sean respetadas dentro
del marco social de un estado-nación en particular. (Reyes, 2001).
pág. 101
Desde tiempos remotos el desarrollo ha sido una situación de gran relevancia para los países,
por tal motivo se han realizado estudios para medir los avances económicos, culturales y
sociales, sin embargo, es notorio que existen países muy desarrollados y otros donde parece
que el tiempo se ha estancado y el progreso no se deja sentir. Es importante resaltar que un
desarrollo en equilibrio es difícil de realizar, debido a que intervienen diversos factores que
benefician a unos países pero perjudican a otros.
Teoría de la Burocracia
El origen de la burocracia es de carácter religioso y su finalidad es garantizar la eficiencia de
los trabajos. Entre los primeros estudiosos de este fenómeno se encuentra Max Weber, el cual
señala que las personas deben trabajar arduamente e invertir sus ganancias, para obtener así
un beneficio y desarrollo económico. En sus estudios se distinguen tres tipos de sociedades:
la familia, los partidos políticos y las grandes empresas.
En tal sentido, Vargas (2009), afirma:
“El término burocracia hoy en día ha pasado a formar parte de nuestro lenguaje cotidiano, en
especial en lo referente a las organizaciones públicas que constituye el Estado, olvidándose
que también ello implica a la empresa privada”. En este sentido, se debe considerar que la
burocracia se ubica en el ámbito público y privado, lo cual se puede observar a simple vista
en nuestra vida cotidiana.
Para que la burocracia se encamine a lograr objetivos y no sea un medio de hacer las cosas
más difíciles, se debe contar con cierta madurez por parte de las personas encargadas de la
dirección, ya sea a nivel público así como privado, sin embargo, para encaminarse a cierto
desarrollo es importante que las personas tengan una “ética” adecuada, donde debe existir un
vínculo entre las ideas racionales de las personas y las conductas humanas.
En tiempos antiguos la ética estaba reservada a la filosofía, sin embargo, los actos de
corrupción han propiciado que sea un asunto de relevancia en el sentir de la ciudadanía.
pág. 102
Fernández (2015), aborda aspectos relacionados con la burocracia y toma como referencia lo
señalado por el sociólogo alemán Max Weber, el cual define la burocracia de la siguiente
manera “Es un sistema para el desarrollo de los asuntos de gobierno por medio de ministerios
y órganos dirigidos por un titular capaz de dar particular énfasis a la práctica y al
procedimiento de carácter conservativo”.
En la actualidad la burocracia es asimilada una forma de trabajo donde se necesita invertir
tiempo y esfuerzo para obtener los resultados deseados, siendo un tema del cual existen
demasiados estudios y análisis, sin embargo, en la práctica no se han obtenido resultados
palpables para incrementar la eficiencia y sobre todo erradicar la corrupción, ante esta
situación Morris,(1992) argumenta "puede decirse que la corrupción se produce cuando la
conducta del personal no es consistente con las normas del estado".
Teoría de Redes
La teoría de redes consiste en la exploración de redes sociales, en cuyo proceso se apoya de
las ciencias del comportamiento humano y utiliza dos tipos de herramientas matemáticas para
representar información sobre los patrones de relaciones entre actores sociales: grafos y
matrices. (Hanneman, 2002).
Continúa señalando Hanneman respecto a las redes en cuyo análisis se contempla el estudio
de las relaciones entre individuos de forma multidisciplinaria:
[..] Las diferencias en cómo los individuos están conectados puede ser extremadamente útil
para entender sus atributos y comportamiento. Muchas conexiones significan a menudo que
los individuos se exponen todavía a más y más diversa información. Individuos bien
conectados pueden ser más influyentes y pueden estar más influenciados por otros. Las
diferencias en el grado de conexión de poblaciones completas puede tener también
importantes consecuencias.
Declaración de Lima
Cuando hace más de dos decenios, en octubre de 1977, los delegados al IX INTOSAI de
Lima (Perú) aprobaron por aclamación la Declaración de Lima de Criterios sobre las Normas
pág. 103
de Auditoría, surgieron grandes esperanzas de que llegarían a aplicarse en todo el mundo,
pero no se tenía ninguna certidumbre a ese respecto.
El propósito esencial de la Declaración de Lima consiste en defender la independencia en la
auditoría de la Administración pública. En consecuencia, el imperio de la ley y la democracia
constituyen las premisas esenciales para una auditoría realmente independiente de la
Administración pública, y al mismo tiempo, son los pilares en los que se basa la Declaración
de Lima. Los conceptos que aparecen en la Declaración son valores esenciales e intemporales
que continúan siendo del todo pertinentes a lo largo de los años, desde que fueron aprobados
por primera vez.
Las Entidades Fiscalizadoras Superiores y el grado de su independencia deben regularse en
la Constitución; los aspectos concretos podrán ser regulados por medio de Leyes.
Especialmente deben gozar de una protección legal suficiente, garantizada por un Tribunal
Supremo, contra cualquier injerencia en su independencia y sus competencias de control.
(Declaración de Lima, 1977).
Teoría Stakeholders
La teoría de los stakeholders se ha presentado tanto en el marco de las teorías de la
organización (Freeman, 1984; Freeman y Gilbert, 1988, 1992; Freeman y Reed, 1983,
Mitroff, 1983) como en el de la ética de la empresa Carroll (1989), como una superación de
la teoría neoclásica que identifica la maximización del beneficio con el objetivo de la empresa
y, por tanto, hace de los propietarios los únicos implicados en dicho objetivo.
Goodpaster (1991) habla de tres niveles en la teoría de los stakeholders: 1) el estratégico, que
aconseja «tener en cuenta» los intereses de los implicados (no propietarios) como medio para
conseguir los objetivos (económicos) de la empresa, pero sin contenido moral; 2) el
multifiduciario, que, ya en el plano moral, atribuye una responsabilidad fiduciaria a los
directivos de la empresa frente a todos los stakeholders, propietarios o no, en igualdad de
condiciones, y 3) la «nueva síntesis» que propone Goodpaster, que distingue entre unas
obligaciones fiduciarias frente a los propietarios y otras no fiduciarias y restringidas frente a
pág. 104
los demás implicados (cfr. también Boatright, 1994; Carson, 1993; Goodpaster y Holloran,
1994).
De acuerdo con Freeman (1984), los stackeholders son “cualquier grupo o individuo que
puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos de la empresa”. Por otra
parte, una teoría de los stakeholders que se base en esta definición carece de fundamentación
normativa, así como de criterios para identificar quiénes son los stakeholders o para
adjudicar los derechos que corresponden a cada uno. (Donaldson, 1989).
Resultados
Como parte del análisis cualitativo en el contexto de la presente investigación, fue de
relevancia la identificación de los stakeholders, que de acuerdo a Freeman (1984), en un
sentido amplio se refiere a éstos como grupos y/o individuos que puedan afectar o que son
afectados por el logro de los objetivos de la organización; como los grupos de interés público,
agencias gubernamentales, asociaciones de comercio, competidores, sindicatos, así como
segmentos de clientes, accionistas y otros.
En el proceso administrativo del IPSH se han identificado las partes involucradas mostradas
en el siguiente cuadro.
Cuadro 1. Stackeholders en el proceso administrativo del IPSH en Sonora
1
•SECTORHOTELEROENSONORA
•Presta elservicio dehospedaje
2
•IMPUESTO
• 2% degravamen alservicio dehospedaje
3
•SECRETARÍA DE
HACIENDA ESTATAL
(SHE)
•Recauda yadministrael impuesto
4
•OCV´s
•Ejerce yaplica losrecursos enlapromociónturística
5
•COFETUR
•Ejerce y aplica los recursos de municipios sin OCV
pág. 105
Fuente: Elaboración propia basada en normatividad y fideicomiso
De acuerdo con lo anterior, como parte en el proceso de administrativo del gravamen, se
encuentran las OCV´s,, de las cuales, en Sonora existen siete y a nivel nacional cincuenta y
cuatro oficinas: Coahuila siete, Baja California cinco; Guanajuato, Guerrero y Jalisco tres
oficinas; en el resto de las entidades federativas tienen dos y una oficinas.
Cuadro 2. Existencia de las OCV’s a nivel nacional
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de SECTUR
Respecto al análisis de las cifras financieras del IPSH se expone a continuación lo siguiente:
Se observa el comportamiento presupuestal que ha estado tendiendo el IPSH en un periodo
del 2005 al 2016. Se visualiza claramente el salto presupuestal donde de $12,820,054
considerado obtener en el ejercicio fiscal 2012 se incrementa a $30,000,000.00 a partir del
año 2013.
Cuadro 3. Línea de tiempo del comportamiento presupuestal del IPSH de 2005 a 2016
en Sonora
6
•FIDEICOMITENTE
•Es quien aportalos recursos
•SHE
7
•FIDEICOMISARIO
•Recibe los beneficios del fideicomiso (OCV)
8
•FIDUCIARIO
•Institución Bancaria
9
•SOCIEDAD
•Utiliza el servicio de hospedaje
10
•FISCALIZADORES
•Auditan el IPSH
•ASF, FE
1
5
2 1 1 1 2
7
1 1 3 3 1 3 1 1 1 1 1 1 2 1 2
7
1 2 1 1 1012345678
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Zaca
tecas
pág. 106
Fuente: Elaboración propia con información pública obtenida de las Leyes de Ingresos y Presupuestos de
Ingresos del Ayuntamiento (Álamos, Caborca, Cd. Obregón, Guaymas, Hermosillo, Navojoa, Cajeme, Puerto
Peñasco y San Luis Rio Colorado) y Ley de Ingresos del Estado de Sonora de los ejercicios fiscales 2005 al
2016.
De análisis exploratorio realizado por Carrillo, Zizaldra y Cuevas (2015), determinaron que
a partir del ejercicio fiscal 2013, a través de una reforma efectuada en la Ley de Hacienda del
Estado de Sonora (LHE), se instituyó la potestad tributaria conferida anteriormente en la
LHM a la entidad federativa, encontrando mediante el estudio realizado, según cifras
divulgadas en las finanzas públicas del estado respecto al año 2013, se aprecia un incremento
considerable en los recursos captados equivalentes a 2,871%, es decir, de un monto de
ingresos por $739,825.00 pesos obtenidos en el año 2012, se incrementó a $21,983,746.00;
por lo que se considera necesario que se implementen instrumentos de fiscalización en la
administración tributaria y distribución según el destino del gravamen en estudio
Auditoría forense
Es de gran relevancia que el Reglamento Interior de la Auditoría Superior de la Federación,
señala textualmente en su artículo 21 lo siguiente:
Fracción XV. Proponer programas de capacitación, especialización y certificación para el
personal auditor, orientados a desarrollar y fortalecer las habilidades y capacidad técnica en
materia de auditoría forense;
Fracción XVI. Proponer la celebración de convenios, bases de colaboración o acuerdos
interinstitucionales con organizaciones nacionales e internacionales en materia forense.
Lo anterior, hace respaldar que las metodologías llevadas a cabo a nivel estatal pueden ser
renovadas tomando como base los avances llevados a cabo a nivel federal en esta materia.
$9.651.824 $9.577.984
$10.457.600 $13.094.490 $13.082.919 $12.820.054
$12.820.054
$30.000.000
$35.000.000
$26.446.970
$29.500.000
$-
$10.000.000
$20.000.000
$30.000.000
$40.000.000
2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018
pág. 107
Asimismo, se identificó que la fiscalización en el sector público federal tiene a su cargo la
auditoría de la cuenta pública y para el ejercicio de sus atribuciones dispone de las siguientes
unidades administrativas asignadas específicamente para el desarrollo de auditorías forenses
como se muestran en el cuadro siguiente.
Cuadro 4: Unidades administrativas para el desarrollo de auditorías forenses en la
Auditoría Superior de la Federación
Dirección General de Auditoría Forense
Dirección de AF A Dirección de AF B Dirección de investigación forense
Subdirección de AF A1 Subdirección de AF B1 Subdirección de investigación forense1
Subdirección de AF A2 Subdirección de AF B2 Subdirección de investigación forense 2
Fuente: Elaboración propia con información del Reglamento Interior de la ASF vigente en 2016.
Entre sus facultades están las de efectuar revisiones a los tres poderes de la Unión, a los
órganos federales constitucionalmente autónomos, y en general, a todas las instituciones
públicas que ejerzan recursos federales, incluyendo los estados. (Reglamento Interior de la
ASF, 2016).
A nivel local estatal, se están presentando avances en el ámbito de la AF, ya que el espíritu
del decreto de Creación de la FE para investigar hechos de corrupción en Sonora, indica:
“tiene como uno de sus objetivos fortalecer los mecanismos institucionales a través de los
cuales se detecta, sanciona y erradica la corrupción, por lo que se estimó conveniente que el
texto constitucional prevea la creación de una unidad encargada de atender los delitos
relacionados con hechos de corrupción como parte del mínimo indispensable del órgano que
tiene a su cargo la procuración de justicia”. (Boletín Oficial del Gobierno del Estado, Tomo
CXCVI no. 26 Sec. I, 2015).
No obstante lo anterior, aún es prematuro afirmar la aplicación de AF a nivel estatal, ya que
se confirmó mediante análisis a diversos informes de cuenta pública de 2011 a 2015 que no
aparecen resultados a través de este tipo de auditorías; por lo que en próximo avance de
investigación será aplicado un instrumento para poder afirmar con evidencia la existencia de
dicha metodología.
pág. 108
En tal sentido, en la mayoría de los países, las Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS)
tienen una variedad más amplia de responsabilidades que reportar acerca de las actividades
de las entidades auditadas de la que tienen los auditores del sector privado. El alcance
completo de las auditorías del gobierno incluye la regularidad y los resultados de los reportes
de auditoría, así como revisiones especiales y auditorías forenses. (INTOSAI, 2015).
Como EFS federal se identificó a la Secretaría de la Función Pública (SFP), que de acuerdo
con la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, vigila que los servidores públicos
federales se apeguen a la legalidad durante el ejercicio de sus funciones, sanciona a los que
no lo hacen así; promueve el cumplimiento de los procesos de control y fiscalización del
gobierno federal, coordina y realiza auditorías sobre el gasto de recursos federales, la labor
de los órganos internos de control en cada dependencia del gobierno federal y evalúa la
gestión de las entidades (SFP, 2015).
Con el desarrollo de la fiscalización enfocada al rubro forense, se pueden obtener resultados
que permitan prevenir la corrupción. Por su parte, Ramírez & Sánchez (2013) dicen que la
corrupción es uno de los principales obstáculos para el desarrollo.
Se evidencia que en México, la AF presenta un lento avance en su implementación al interior
de los diversas entidades federativas; no obstante, que ésta exterioriza un amplio campo de
acción en las organizaciones gubernamentales, debido a la gran cantidad de recursos
económicos que se manejan para desarrollar los programas sociales y políticos del país; por
lo que es de gran relevancia que se fiscalice de manera efectiva y eficiente, a efectos de
coadyuvar en la gestión gubernamental y rendición de cuentas.
En nuestros días, la fiscalización aunada a los avances tecnológicos son de gran importancia
en todas las áreas, y en lo correspondiente a la AF, el uso de tecnologías de punta permite
obtener resultados más consolidados y con una evidencia contundente. En este contexto, los
investigadores Otero y Accorinti (2014) resaltan la importancia de la fiscalización y
comentan:
pág. 109
[..]no es poco común que los magistrados soliciten explicaciones más claras o sencillas a los
peritos oficiales respecto de los informes técnico-científicos o bien del desarrollo de su labor.
A lo que apuntamos no es a destruir la narración descriptiva científica de la evidencia que
tan importante es, sino a hacerla comprensible mediante la ilustración; y para ello, el buen
perito no debe limitarse: es su deber agotar los medios a su alcance para llevar claridad a lo
que en lo precedente explicó teóricamente.
Por otra parte, de acuerdo a un análisis exploratorio a través de instrumento aplicado a
personal que se desempeña en el área de auditoría, además del análisis bibliográfico que fue
realizado por Carrillo y Loera (2016), fueron determinados elementos necesarios en un
proceso de metodología forense como se muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro 5: Elementos requeridos en un proceso de Auditoría Forense en el estado de
Sonora
Auditoría
Forense
(AF)
a) Gestión de Recursos
Tecnologías de Información y Comunicación (TIC). Sistemas y equipos de tecnología
avanzada con programas de cómputo forense. Recurso económico (presupuesto) para contratación de especialistas, capacitación, inversión
en equipos y tecnología avanzada.
b) Educación Profesional Continua
Capacitación y Certificación en metodologías de investigación, legislación administrativa,
penal, criminalística.
c) Contexto Jurídico
Elevar la calidad del sistema jurídico, optimizarlo y eliminar la impunidad.
Involucramiento de especialista jurídico en los distintos entes fiscalizadores.
d) Acciones Gubernamentales
Acciones Gubernamentales para el combate a la corrupción.
Políticas públicas.
Fuente: Carrillo & Loera (2016)
Metodología
El presente trabajo refiere una investigación de tipo descriptiva, como señala Hernández,
Fernández & Baptista (2015), “ los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades,
las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o
cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir
o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables
a las que se refiere.
Asimismo, se dirige a través del análisis de tipo no experimental, a la vez, se identifica como
estudio de diseño longitudinal; los cuales “recolectan datos a través del tiempo en puntos o
pág. 110
periodos, para hacer inferencias respecto al cambio, sus determinantes y consecuencias”
(Hernández, et.al. 2015).
Se incluye además en la metodología el análisis cualitativo “el enfoque cualitativo de
investigación consiste en conocer de cerca nuestro objeto de estudio, ya sea un evento, un
fenómeno, una situación o persona. El enfoque cualitativo nos habla de cualidades, de calidad
particular.” (García, 2009).
Recolección de datos
Las unidades de análisis son identificadas a través de muestras no probabilísticas (o
dirigidas); ya que como señala Hernández, et.al. (2015): “La elección de los elementos no
depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la
investigación o de quien hace la muestra y el procedimiento no es mecánico ni con base en
fórmulas de probabilidad”.
Asimismo, la investigación utiliza en complemento información pública oficial para el
análisis del comportamiento financiero.
La obtención de datos cuanti-cualitativos son obtenidos de DataTur, Instituto Nacional de
Estadística Geografía e Información (INEGI), Informes públicos oficiales de auditoría.
Límite de tiempo y espacio
Los ejercicios fiscales que abarca el análisis del contexto del impuesto al hospedaje son en
un rango del 2008-2016; los datos relativos al sector hotelero y OCV’s son obtenidos en el
ámbito geográfico del estado de Sonora.
Conclusiones
Los casos de opacidad en las finanzas públicas están generando áreas de oportunidad para la
innovación en las metodologías de fiscalización, siendo en este caso, la AF.
pág. 111
En tal sentido, se puede concluir que los entes fiscalizadores requieren acciones prioritarias
y de actualización normativa que abran opciones de metodologías innovadoras debido a que
a nivel federal e internacional, así como en la iniciativa privada ya está siendo aplicada la
AF.
De gran avance ha sido la reciente creación a nivel estatal de la Fiscalía Especial; por lo que
hace necesario un seguimiento posterior a la presente investigación, ya que aún no se emiten
informes públicos que puedan reflejar si son llevadas a cabo auditorías forenses; sin embargo,
será diseñado instrumento que será aplicado en dicha fiscalía, en el ISAF y en las distintas
contralorías de las entidades estatales a efectos de percibir directamente el comportamiento
de este fenómeno a través del personal de auditoría.
En análisis global al contexto normativo de la fiscalización, se concluye que hace falta
coaccionar el impulso en metodologías innovadoras de auditoría, ya que éstas deben estar
alineadas en principios de legalidad y autonomía.
Por lo antepuesto, uno de los principales instrumentos con los que se cuentan en la gestión
gubernamental para que se impulse la transparencia y se refleje hacia la sociedad una mayor
capacidad administrativa del Estado como ejecutor de gasto, es la fiscalización; que más que
sancionatoria, requiere visualizarse como preventiva y coadyuvante de la mejora del servicio
público en términos de eficiencia, eficacia, economía y transparencia.
Además, de conformidad con el Art. 113 Constitucional, el Sistema Nacional Anticorrupción
se encarga de la coordinación entre las autoridades de todos los órdenes de gobierno
competentes en materia de fiscalización, por lo que esta investigación permitió identificar
que hay un desfase de relevancia entre el nivel federal y estatal respecto al avance en
metodologías de fiscalización.
pág. 112
Por otra parte, en relación al análisis del proceso administrativo del IPSH, se concluye que
éste es poco fiscalizado, ya que al revisar los distintos informes de auditoría de los diversos
años, solo fue posible identificar resultados en la cuenta pública del 2014.
Al poder identificar las acciones que a cada parte corresponde en el flujo administrativo del
impuesto, fue posible constatar que existe un fideicomiso para cada OCV, por lo que aquellos
municipios que no cuentan con este tipo de oficinas, la COFETUR es quien se hace cargo de
realizar las erogaciones del impuesto. Sonora cuenta con 72 municipios, de los cuales siete
cuentan con OCV debido a que son los de mayor afluencia turística, siendo estos: Hermosillo,
Guaymas, Cajeme, San Luis Río Colorado, Puerto Peñasco y Álamos.
Por tal motivo, aún no es posible integrar cabalmente si la aplicación del impuesto es
destinado en su totalidad hacia la promoción y publicidad turística; aunado a la opacidad en
el comportamiento irregular presupuestal y recaudatorio; situaciones que más que beneficiar,
provoca descontento en la gestión y afectación al desarrollo turístico del Estado. En tal
sentido, este seguimiento está considerado para próxima investigación.
Por otra parte, esta investigación permitió identificar que fue incluido en el texto de la LHE
que el fideicomiso creado para la administración del impuesto en cuestión, debe presentar al
ente fiscalizador estatal ISAF, a más tardar en el mes de Mayo de cada año, un informe
financiero de la aplicación y destino de los recursos del año inmediato anterior.
Este informe no fue localizado como parte de la información pública; por lo que podrá ser
solicitado a través de consulta pública.
En este sentido, resulta de gran importancia la fiscalización a nivel estatal pero de una manera
más integral, ya que como indica Derzhavina (2011),
[..]la contabilidad forense se utiliza como evidencia en los tribunales utilizando sus resultados
para fines probatorios; por lo que vale la pena considerar la afirmación de que la contabilidad
forense - una institución de derecho procesal, que (al igual que cualquier institución jurídica)
es jurídicamente un conjunto aislado de relacionados lógicamente homogéneas y del mismo
orden en el ámbito de aplicación de las normas del derecho procesal (constitucional, civil,
pág. 113
arbitraje, penal o administrativa) para garantizar un control completo de las relaciones
grupales de procedimiento destinadas (con el tiempo) en la administración de justicia.
A la vez, una intervención política integrada en el sector turístico para mejorar la
productividad de las empresas turísticas requiere la coordinación de los proyectos públicos y
privados en diferentes destinos turísticos. (Bernini y Pellegrini 2013).
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pág. 119
COMPETITIVIDAD Y TURISMO EN EL MERCADO GLOBAL. CONTRASTE
ENTRE MÉXICO-VENEZUELA
Autores:
Tomás Cuevas-Contreras *
E-mail: [email protected]
Miguel Mujica **
E-mail: [email protected]
Isabel Zizaldra- Hernández *
E-mail: [email protected]
*Investigadores de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, México
**Investigador de la Universidad de Carabobo
Resumen
El documento explora los componentes relacionados con la Competitividad en el Turismo.
La competencia en la actividad turística es compleja y la hace cada vez más susceptible a los
cambios del entorno externo, de ahí que sea necesario contar con una aproximación desde la
competitividad. Uno de los indicadores a la realidad que intervienen es la Innovación
mediante el turismo creativo, así como las condiciones de la población en su relación con la
pobreza multidimensional, los preceptos de calidad presente, la creación del valor en los
productos y servicios, entre otros. De manera, que a través de estos elementos se examina las
condiciones de la actividad entre México y Venezuela, con la finalidad de contrastar su
dinámica ante el mercado turístico global.
Palabras claves: Competitividad en Turismo; Globalización; Innovación; Calidad;
Tecnologías de información y comunicación; Destino; México-Venezuela.
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COMPETITIVENESS AND TOURISM IN THE GLOBAL MARKET. CONTRAST
BETWEEN MEXICO-VENEZUELA
Summary
The paper explores related components Competitiveness in Tourism. Competition in tourism
is complex and makes it increasingly susceptible to changes in the external environment,
hence it is necessary to have an approach from competitiveness. One of the indicators to the
reality involved is innovation through creative tourism as well as the conditions of the
population in its relationship with the multidimensional poverty, the precepts of quality
present, the creation of value in products and services, among others. So, that through these
elements the conditions of activity between Mexico and Venezuela under review, in order
to compare its dynamics to global tourism market.
Keywords: Competitiveness in Tourism; globalization; Innovation; Quality; Information
and Communication Technologies; Destination; Mexico-Venezuela.
Introducción
Actualmente la competitividad empresarial es imprescindible en los sectores económicos no
solo en países desarrollados, sino también en los que se encuentra en vías de desarrollo y con
mayor acentuación. Labarca, estima que en: “El contexto internacional y sobre todo el
proceso de mundialización exige a las organizaciones ser eficientes y eficaces en
el manejo de los recursos financieros, humanos, naturales, tecnológicos entre otros,
para poder enfrentar el reto que representa el mercado no solo nacional sino fuera de las
fronteras de sus países de origen” (2007:159). En este escenario la competitividad sistémica:
”Constituye un marco de referencia tanto para países industrializados como para aquellos en
vías de desarrollo, y nace de la necesidad de contar con un entorno propicio que permita
afrontar con éxito los retos que impone la globalización” (Morales, 2007: 119).
Lo que hace más urgente aún, considerar el carácter globalizador de la Economía
mundial actualmente al cual no escapa país alguno. Al respecto se hace necesario tomar
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en cuenta algunos aspectos del diagnóstico acerca de América Latina de la Organización
Mundial de Turismo –OMT- (2009:S/N); Mujica et al, (2011: 295-296): donde se
evidencia contradicciones entre reorganización del trabajo remunerado y del doméstico
no remunerado, dentro de un esquema de insuperable división técnica del trabajo en los
hogares y la apertura en relación al género en el Mercado Laboral, a esto se agrega los
escenarios económicos altamente inestable, la eventual aparición de endemias, la
galopante crisis mundial que obliga a la sobriedad absoluta, produciéndose de cesa v
manera un efecto enfriador de la actividad turística. Sin embargo, pese a los retos que se
presentan en el contexto y en el entorno, sea micro, meso o macro, la actividad turística
es un mundo de oportunidades, especialmente en América Latina con una población en
búsqueda de nuevas opciones y que teniendo grande ventajas comparativas, puede
desarrollar como continente emergente desde el punto de vista económico sus ventajas
competitivas, pero para ello es necesario crear la cultura de este discurso.
La competencia es importante para la captura del valor, la competencia entre las partes
interesadas adquiere mayor valor, ya que las formas de distribución del valor captado por una
empresa y la competencia en los mercados determina las ganancias que obtienen los recursos
propios (Chatain, 2010:77). Porque son las empresas las que “crean bienes y servicios con
valor agregado usando métodos eficientes. Solamente de esta forma una nación puede
mantener altos salarios y atractivos retornos de capital para apoyar una inversión sostenida”
(Lombana & Gutiérrez, 2009:11, en WEF, 2003).
Bayón Marien hace referencia a la red de distribución, la cual esta está integrada por un
conjunto de intermediarios, cada uno de los cuales tiene una misión concreta en el proceso
concatenado que lleva el producto/servicio al cliente. La red de los intermediarios recibe el
nombre de canal, que representa los diversos caminos, etapas o escalas que el producto debe
recorrer desde el productor al consumidor. En cada etapa o camino, actuará un intermediario
distinto con distintas funciones.
Turismo y competitividad
La ventaja competitiva influye en el nivel de vida de los habitantes de un país, el cual depende
cada vez más de la competitividad de sus empresas. La competitividad es lo que determina
si las empresas serán capaces de aprovechar las oportunidades que brinda la economía
internacional (Labarca, 2007:167). En el contexto de la actividad en turismo “[…] el punto
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de vista internacional, va acompañada de un consumo turístico interior relativamente
importante, aunque generalmente menor que los países desarrollados” (Bote 1990:23-24)
Para Hill & Jones (1996): “Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia,
calidad, innovación, y capacidad de satisfacer al cliente. Entre otros, pero la imagen
constituye una diferenciación”. De manera que el:
Predominio de la imagen: Muchos servicios se venden no por la prestación del mismo sino
por la imagen que conllevan. Así, las tarjetas de crédito o compra, son un servicio, pero son
adquiridas también por la imagen que brinda el poseerlas. Haga usted un ejercicio de
imaginación y piense qué pasa en bancos, seguros, funerarias, trasportes, hoteles, etcétera.
(Bonnin, 1993: 178)
Aunque el sector turístico
[…] se ha visto forzado a adoptar estrategias de diferenciación y calidad, que ya habían sido
anteriormente incorporadas a los procesos productivos y a otros servicios, tales como la
banca o el asesoramiento empresarial, para competir en un nuevo escenario marcados por
profundos cambios tanto en la oferta como en la demanda (Alonso, Barcos & Martin, 2006:
12) .
De acuerdo a Bote (1990: 90): “La planificación económica del turismo no es una actividad
que se realiza periódicamente, sino una actividad permanente, que consta de distintas fases
interrelacionadas”. El sistema de planificación consta de los siguientes subsistemas:
Subsistema de planeamiento propiamente dicho; Subsistema de ejecución (Ver Bote 1990:
90-92).
Innovación y turismo
La innovación de acuerdo a Hill & Jones se puede definir: “como algo nuevo o novedoso con
respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera” (1996:
110). Por su parte Kastelle (2011) comenta la oportunidad de hacer llevar a cabo una revisión
sobre: (1) Invention is not Innovation Definition Executing a new idea to create value;
Innovation is a source of difference; and Innovation leads to growth, for firms and for
economies. (2) Innovation is More Than Just New Products. (3) Innovation is a Process. Y
ultima Kastelle: To Lead Innovation:
Understand the difference between Invention and Innovation;
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Innovation is not just new products – try to think of other forms of innovation; (especially business
model innovation);
Manage Innovation as a process, not an event.
Bajo este panorama Bonnin (1993:186) permite esclarecer la postura de la innovación:
“Entender el negocio de nuestro potencial cliente. Satisfacer sus necesidades… y
sorprenderlo”. Y continúa argumentando: “Hoy no basta con satisfacer… hoy debemos
sorprender…”. Si bien se pretende asombrar al mercado, se requiere de acuerdo al Modelo
de innovación (ver Tabla 1) propuesto por la European Communities (2006:15), tres
acciones: (1) Involucra a todos los stakeholders concernientes al área de turismo; (2)
Utilizando una aproximación holística para promover aprendizaje; y (3) Mejorando los
factores para la competitividad. A partir de ello se construye el aprendizaje de: (a). de la
región, (b). de la comunidad, de la red, (c).de la organización, (d). del equipo, y finalmente
la base de todo (e). del ciudadano.
Tabla 1. Actores y Stakeholders en el Modelo de Innovación de la European
Communities
Actores y Stakeholders Integrantes
a. Administración pública (Elaboración
de la Normativa).
Administradores de las oficinas de turismo a
nivel nacional, regional y local.
b. Asociados sociales.
Representación de los sectores de la industria
turística, los sindicatos, medios de
comunicación y organizaciones no
gubernamentales.
c. Proveedores de la industria turística y
empresas.
Industria de hospedaje, servicio a domicilio,
restauración, cafés, bares, sector de la
transportación, sector de la construcción,
atracciones y actividades y servicios de guías
de turistas.
d. Intermediarios en la industria turística. Tour operadores, agencias de viajes y al
menudeo.
e. Estructuras científicas y académicas.
Instituciones de educación y entrenamiento;
investigación y organizaciones de
consultaría.
f. Socios público, privado y público-
privado, sociedad civil y
organizaciones no gubernamentales.
mujeres, jóvenes, indígenas, campesinos,
residentes, visitantes, y redes multi-
stakeholders.
Fuente: Elaboración propia con base a European Communities (2006:15).
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TIC y las fuerzas competitivas
Las condiciones imperantes en las economías contemporáneas perfilan la gestión del
conocimiento como elemento estratégico que permite una mejor competitividad de las
empresas (Morales, 2007: 116). Mientras : “Para el cliente la creación del valor se produce,
cuando el proveedor adquiere el conocimiento específico de ese cliente, ya que existe una
personalización en el servicio que ofrece ese proveedor, pero ya no le es útil al proveedor
para atender a otros clientes” (Chatain, 2010:77).
La aproximación correcta al concepto permite sugerir campos de acción de la política pública
relevantes para la industria. Muchos de estos son especialmente importantes como el
fortalecimiento de las capacidades de gestión y estratégicas, la difusión de las nuevas
tecnologías de información, la adopción de nuevos sistemas y normas de calidad, lo cual
entre otras cosas, facilitaría una mayor integración de las cadenas de valor (Labarca,
2007:172).
Especialmente a partir de la década de los noventa han venido ganando importancia las
empresas de base tecnológica (EBT), que son generalmente abordadas en el contexto regional
por pequeñas y medianas empresas (Pyme), que se caracterizan por ocupar poco personal y
producir bienes y servicios con alto valor agregado
Muestran que cuando el componente especifico del cliente en la creación del valor en relación
a otros, componentes no específicos del cliente, el conjunto de competidores importantes se
reduce drásticamente. Así podemos identificar las presiones competitivas que enfrentan los
proveedores de un pequeño número de competidores con un alto nivel de capacidades
específicas para crearle al cliente su valor (Morales, 2007: Chatain, 20107).
Creación de valor
La instauración para la entregar de valor; captura de valor; y la calidad, implica diferentes
dimensiones. Actualmente la propuesta de Molina, El turismo creativo (2011), es un modelo
de turismo fundamentado en la intervención de la comunidad, que actúa en la realidad para
crear un escenario apropiado a sus propios expectativas e intereses. El proceso se asiste por
socios estratégicos (instituciones del sector público, inversionistas y empresarios, y
organismos no gubernamentales).Bajo este esquema, el mercado es un elemento al auxilio
de los objetivos de desarrollo económico y social de la comunidad (ver Figura 1). En este
enfoque la creación de valor
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[…] implica un cambio en la trayectoria hacia el desarrollo, de hecho el turismo creativo es
el resultado de una interpretación de los procesos que experimenta una cultura y una sociedad
en particular. De ella surge una pauta específica llevada, posteriormente, a una estrategia
formal, a un plan de desarrollo. Repensar y reestructurar los espacios del turismo, y más allá
de él, es decir, hasta donde llegan sus impactos es, en sí, una innovación en relación con lo
que hemos venido haciendo en materia de turismo. Esto es perfectamente posible con el poder
de la reflexión y la acción concertada de la ciudadanía. La política es la dimensión básica y
elemental de las comunidades, y en general de la ciudadanía; no es el espacio exclusivo de
los políticos, los funcionarios, de los gerentes y administradores (Ver Molina, 2011)
Mientras la matriz relacional fundamental del turismo creativo (ver Figura 1) esta permeada
y guiada por la abundancia, multidimensional, sincronicidad, colaboración, ubicuidad o no
localidad y reconexión; principios que dinamizan a cada parte de la matriz, sosteniendo y
orientando los segmentos que la componen.
Figura 1. Matriz relacional del Turismo creativo
Fuente: Molina (2011:200)
Por otra parte: “El operador turístico puede obligar a la comunidad a acatar ciertas
condiciones, so pena de encaminar a los turistas hacia otras zonas con oferta similar. O
promover la competencia, a la baja, entre comunidades de la región, de las que sólo él saldría
beneficiado” (Gascón & Cañada, 2005: 32). Para la acentuación […] de la competitividad se
pueden mencionar: el crecimiento en ciencia y tecnología, en infraestructura y logística, en
educación, la reducción y optimización de las tasas impositivas a las rentas corporativas y,
finalmente, la reducción de la informalidad (Lombana & Gutiérrez, 2009: 21). Mientras la
La comunidad Socios estratégicos
Talento, creatividad e innovaciones aplicadas
Planeación
Desarrollo económico y
social
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[…] calidad es un concepto vivo, en constante evolución y construcción, que ha ido
adquiriendo nuevos significados a lo largo del tiempo, de forma paralela a los ámbitos en los
que se aplican: producción y servicios. Al mismo tiempo, su significado ha avanzado desde
una concepción dirigida exclusivamente a productos, a concepciones orientadas a los
servicios; así como con la inclusión de conceptos relacionados no solo con el producto y
servicio, sino también con la propia organización y gestión de la empresa (Alonso, Barcos &
Martin, 2006: 14 – 15) .
Comparativo el turismo en la frontera. Caso México – Venezuela en el periodo de 2009
a 2011
Una ventaja competitiva es un escenario que le permite a una organización ser diferente a sus
competidores, y ello se logra con el esfuerzo colectivo y coordinado de todos los trabajadores
que conforman cada uno de los departamentos de la organización. Para Adam Smith, la
ventaja absoluta estaba basada en la especialización para minimizar costos absolutos
(maximización del beneficio); era la vía para que un país obtuviera mayores ganancias y el
comercio se convertiría en el generador de crecimiento en la producción mundial (Lombana
& Gutiérrez, 2009: 4). De hecho la nueva teoría del comercio postula que los agentes
económicos pueden crear ventaja comparativa a través de las estrategias de los privados o las
políticas comerciales de los públicos (Lombana & Gutiérrez, 2009: 5).
Al estudiar las desigualdades resulta más conveniente la división del territorio en regiones,
de esta manera y bajo esa consideración es posible encontrar medidas de ingreso medio
y de distribución más representativas. Otro elemento a considerar es que no es
posible separar las diferencias entre las diferencias entre la estructura económica
existente en los territorios y el nivel de vida de su población, debido a la existencia de una
relación entre ellas. (Cuervo et al, 2009:380).
Actividad turística en la frontera norte de México
De acuerdo a los censos económicos en México existen “392, 242 establecimientos que
brindan Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas, esto
representa el 29% del total nacional” (INEGI. Censo de Población y Vivienda 2010).
Desde mediados del siglo pasado la permeabilidad de la frontera económica del norte de
México encontró su expresión jurídica en el llamado régimen de zona libre; el argumento
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principal para ello fue el aislamiento geográfico de tales territorios, la falta de comunicación
rápida y directa hacia ellos, así como la escasez de población que en carecía y limitada la
oferta de productos nacionales a las localidades fronterizas (Bassols & Delgadillo, 1999:171-
172).
Figura 2. Mapa de México y Estados
Fuente: http://www.zonu.com/ recuperado en agosto de 2012.
En la experiencia de los territorios fronterizos, y particularmente en una comunidad como
Ciudad Juárez, en la década de los cincuenta se impuso la visión de integración que establece
un vínculo estrecho entre el proceso de industrialización y la necesidad de estabilizar
políticamente el país y todas sus regiones, para dar paso al progreso permanente. Aunque la
conquista de ambos objetivos parecía simple, en Ciudad Juárez estuvo envuelta en
acontecimientos que nunca han sido asociados a la implantación del modelo de sociedad que
se impuso y prevaleció en México, sin cuestionamientos importantes desde la época de la
Segunda Guerra y hasta mediados de los años ochenta (Loera, 2004: 246).
Estados con actividad turística en la frontera Norte de México
Es de destacar que los seis estados fronterizos del norte viven 16, 954,418, los cuales
representan el 15% del total de la población en México y contribuyen con el 22.2% del PIB
nacional. En un territorio que representa el 40.5% de la superficie del país. De acuerdo al
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (2005), la población de las
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ciudades de Tijuana, Mexicali y Juárez sumaba un total de 3 millones 579 mil 987 habitantes
caracterizadas por el turismo fronterizo de negocios primordialmente, estas grandes ciudades
sufren actualmente el flagelo del crimen organizado, el cual afecta severamente la actividad
turística (Zizaldra, Valderrama y Flores, 2009). Estas comunidades s encuentran integradas
al programa Mar de Cortés-Barrancas del Cobre.
Tabla 2. Indicadores de los Estados del Norte de México
Fuente: Elaboración propia con base a INEGI-DGG. Superficie de la República Mexicana
por Estados, 1999; y Cortés (2011).
Estados Población Superficie
Densidad
de
Población
PIB de
participación
Nacional
(%)
Pobreza
multidimensional
(%)
Principales
Instituciones
Educativas
Universitarias
Ta
mau
lip
as
3 28 554 habitantes
80 249
km² 4.1%
de la
superficie
del país.
41 hab/km²
3.2 34
Universidad Tecnológica
de Tamaulipas Norte;
Universidad Autónoma de Tamaulipas; Instituto
Tecnológico de Reynosa
Nu
evo
Leó
n
4 653 458
habitantes
64 156
km², el
3.3% del
territorio
nacional
73hab/km² 7.5 21.5
Publicas: Instituto Tecnológico de Nuevo
Léon ; Universidad
Autónoma de Nuevo León Privadas: Instituto
Tecnológico de Monterrey
Co
ah
uil
a
2 748 391
habitantes
151 595
km², el
7.7% del
territorio
nacional.
18 hab/km²
3.0 32.9
Universidad Autónoma de Coahuila
Instituto Tecnológico de
Piedras Negras
Ch
ihu
ah
ua
3 406 465
habitantes
247 460
km²,
12.6% de
la
superficie
del país.
14 hab/km²
3.1 32.1
Publicas: Universidad
Autónoma de Ciudad Juárez, Universidad
Autónoma de Chihuahua
Privadas
So
no
ra
2 662 480
habitantes
179 355
km², 9.2%
de la
superficie
del país.
15
hab/km² 2.6 26.7
Universidad de Sonora ; Instituto Tecnológico de
Sonora ;Colegio de Sonora
Centro de Estudios Superiores del Estado de
Sonora
Ba
ja
Ca
lifo
rnia
3 155 070
habitantes
71 450
km² el
3.6% del
territorio
nacional.
44
hab/km² 2.8 26.3
Publicas: Universidad
Autónoma de Baja
California
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El indicador de pobreza multidimensional es una aproximación más integral que de los
hogares en pobreza o pobreza extrema. “La medición multidimensional de la pobreza
considera inicialmente dos de los tres espacios que establece la LGDS [Ley General de
Desarrollo Social y la pobreza], uno referido al bienestar y otro a los DESC [Derechos
Económicos, Sociales y Culturales]. En el espacio del bienestar, una persona será pobre si el
ingreso per cápita de su hogar es inferior a la línea de pobreza” (Cortés, 2011). El
acercamiento mediante la medición multidimensional de la pobreza en México, destaca la
necesidad del Estado mexicano de detallar la medición de la pobreza que le permita evaluar
su política social. Porque las acciones del gobierno invitan a distinguir la soluciones de las
diferentes soluciones a los problemas del entorno nacional.
Es indudable que el ingreso sería un buen indicador aproximado del bienestar individual en
una economía total y absolutamente mercantilizada. Pero es sabido que en varios países de
América Latina, la oferta de bienes y servicios no proviene en su totalidad del mercado, como
es el caso de la educación, la seguridad social y la salud, así como la electricidad y el agua,
etcétera (Cortés, 2011).
Venezuela y su frontera turística
Las ventajas comparativas en relación a su variedad paisajística y climática que caracteriza a
Venezuela, lo ofrecen como destino turístico. Entre los múltiples recursos turísticos que el
país ofrece están, según el Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Desarrollo
(2007) los siguientes recursos:
Más de 3.500 km. de costa, de los cuales mil setecientos (1.700 km.) corresponden a playas
arenosas y coralinas. Constituida por 72 islas, islotes y cayos, la mayoría de los cuales posee,
aún sin explotar en muchos casos, envidiables recursos para el aprovechamiento con fines
turísticos. Entre los archipiélagos se tienen Los Monjes, Las Aves, Los Roques, La Orchila,
Los Hermanos, Los Frailes y Los Testigos, además de las islas: La Tortuga, La Blanquilla,
Isla de Margarita, Coche, Cubagua, La Sola, Isla de Patos e Isla de Aves entre algunas. Los
más conocidos y visitados son la Isla de Margarita y el archipiélago de Los Roque
Bajo estas características en las Costas y Región Insular venezolanas, se ofrece Turismo
de Sol y Playa: especificando más aún los nombrados en la cita, en la Costa Oriental de
Falcón, particularmente en la Localidad de Chichiriviche, Playas de la Isla de Margarita,
Costa del Litoral de Vargas, Litoral Carabobeño), donde los habitantes de la zona hacen
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gala de la creatividad y la innovatividad y de este modo, se generan su actividad
empleadora por iniciativa propia y es así que nacen innumerables micro-unidades de
servicios que se van integrando en el tejido de empresas de este sector.
Sin embargo, hay una situación paradójica. Por una parte, en Venezuela, el sector informal
de la economía, pasa a convertirse en el mayor empleador (52% de la fuerza de
trabajo activa, se encuentra en ese sector) en un país paradójicamente rico dada su
condición de importante productor de petróleo, pero con un elevado nivel de pobreza .
De esta manera, el Sector Informal en las diferentes actividades de producción de
bienes y servicios entre ellas la Actividad Turística destaca como complemento clave
del sector formal de la Economía. Por otra parte, en la zona descrita que conforma el eje
turístico de Playa por excelencia en la región continental de Venezuela, constituida en buena
parte por una población económicamente activa, caracterizados por los siguientes rasgos:
receptivos, informales, serviciales, siempre de buen humor, sencillos, colaboradores, muy
propio de los lugares geográficos costeños e insulares de Venezuela, también se caracterizan
como no educados o inducidos para el trabajo formal en la actividad principal de la zona
que es el turismo pero que lo ejercen informalmente o espontáneamente sin recibir
previamente una capacitación y/o formación que le permita un desempeño adecuado a las
exigencias de una demanda de servicios, como lo es el mencionado, además se percibe la
brecha social entre la masa de usuarios turísticos y una mayoría significativa de los habitantes
de la zona respectiva, evidenciado en bajo nivel educativo, prestación de manera muy
rudimentaria de servicios de apoyo al turista, para lograr ingresos de subsistencia (Mujica,
Jiménez y Yáber: 2011).
La proliferación de viviendas poco acordes con los requerimientos mínimos para ser
habitadas (ranchos), generando todo un ambiente psico-social que degrada el escenario para
un óptimo esparcimiento. Esta proliferación de un conglomerado de viviendas alrededor de
Complejos Turísticos va a tener para los mismos, igual efecto que conlleva para las grandes
ciudades industriales: delincuencia, inseguridad, capital humano inapropiado, colapso de
servicios públicos y toda lo que acompaña a la marginalidad social. Todo ello evidencia de
Políticas públicas mal concebidas o aplicadas, y completamente descontextualizadas. Sin
embargo no es un obstáculo para la voluntad puesta de manifiesto por parte de los
pobladores de complementar los servicios de las empresas organizados en los lugares
pág. 131
turísticos, a través de sus micro-unidades de prestación de servicios de tipo informal
haciéndose presente en la cadena productiva del servicio pero de manera unilateral, pero por
la supervivencia diaria y el de sus familias, que todas en sí constituyen la localidad en sí.
Figura 3: Mapa de Venezuela y Estados
Fuente: http://www.zonu.com/ recuperado en agosto de 2012.
Estados con actividad Turística en Venezuela primordialmente de Sol y Playa
principalmente
En el cuadro que se presenta a continuación (Mujica et al, Ob. Cit.), nos muestra ese
contraste entre una realidad que se señala de progreso y la otra con la presencia de la
pobreza, incluso de la extrema y las Instituciones Universitarias presentes en las zonas:
pág. 132
Tabla 3. Indicadores de los Estados de sol y playa de Venezuela
Fuente: Elaboración propia con base a (1) Estados de Venezuela. http://es.wikipedia.org/wiki/Venezuela; (2)
Fundación Escuela de Gerencia Social (FEGS) (2007). Hogares por condición de pobreza por entidad
federal según método de Líneas de Pobreza (LP) Unidad: Hogares y porcentajes Período: Primer
semestre 2004; (3) Encuesta de Hogares por Muestreo. Unidad de Medición de Condiciones de Vida.
Referido por: Centro de Información y Documentación (CIDEGS) de la Fundación Escuela de Gerencia Social
(FEGS) Ministerio de Planificación y Desarrollo, INE.
http://gerenciasocial.org.ve/bases_datos/gerenciasocial/Index.htm. /; 19-02-2007. Adaptado por Mujica, M. et
al, 2011).
Así de este modo observamos que el porcentaje de pobreza oscila entre 38,7 % y
55,9%, la extrema entre 12,6% y 51,4%. Pese a que las poblaciones son diferentes al
igual que la superficie y la respectiva densidad de población, se considera grave la
situación. Aquí es cuando teniendo estas ventajas comparativas del turismo hay que
direccionar para paliar principalmente lo concerniente a la incorporación al mercado
ocupacional de esa población en condiciones de pobreza . Esta es una función que deben
de liderar las Instituciones Educativas en las zonas en estudio, y que a criterio de los
autores de esta Investigación, se ha venido, haciendo de manera muy tímida y lenta,
Estados Población Superficie Densidad de
Población
Hogares en
Pobreza
(%)
Hogares en
extrema
Pobreza
(%)
Principales
Instituciones
Educativas
Universitarias
Fa
lcó
n
901,500 hab. 24.800
km²
36,3
hab/km² 55,9 27,5
Universidad Nacional
Experimental Francisco
de Miranda; Instituto
Tecnológico de Puerto
Cabello Extensión Costa
Oriental de Falcón (Sede
Chichiriviche).
Universidad de
Carabobo
Va
rga
s
332,900¹
hab.
1.496 km²
222,52
hab/km²
51,4 51,4
Universidad Simón
Bolívar
Núcleo
del Litoral de Vargas
Nu
eva
Esp
art
a
436,900¹
hab. 1.150 km²
380,0
hab/km²
38,7 12,6 Universidad de Oriente
Ca
rab
ob
o
2,227,000¹
hab
4.650
km²
478,92
hab/km²
49,2 18,9 Universidad de
Carabobo
pág. 133
evidenciado precisamente en los porcentajes mostrados, contradictorio entre la situación
de un país con muchas ventajas comparativas y un potencial competitivo, en el cual las
Universidades tienen una alta responsabilidad para su desarrollo.
La conformación del capital social en estas localidades partiendo desde la comunidad
misma, el papel de las Instituciones Universitarias, bajo una concepción del desarrollo
sustentable regional, local y endógeno, va ser decisivo para el logro de la creación de
empresas con participación social - entrando en la discusión que se da entre las
concepciones lucrativa o de participación social empresarial - en virtud de las
características sociales , económicas y culturales de la localidades mencionadas.
Conclusiones
La pobreza es una condición socioeconómica y política en la cual las personas viven con
bajos niveles de bienestar. Un ambiente de pobreza conlleva notables diferencias históricas
entre distintas sociedades y países, eh internamente entre sus regiones así como sus
comunidades.
La competitividad en una organización es sinónimo de productividad, eficacia y rentabilidad,
la cual se logra mediante el control de todas las operaciones que se llevan a cabo dentro de
la organización. En este sentido es posible reflexionar sobre la actuación en la mejora
continua.
Mientras la competitividad también implica la economía en términos de desarrollo, en donde
la empresa, sector, nación o territorio consiguen insertarse en nuevos mercados y conservar
los ya obtenidos elevando su productividad y su rentabilidad, al haber logrado diferenciarse
de sus competidores, esa situación les permiten contar con un conjunto de ventajas que les
permiten ser competitivos.
El ejemplo más exitoso que se conoce es el de los países de la Unión Europea, y, aun así, las
dificultades que se presentan desde la propuesta hasta el establecimiento de las redes de
cooperación han sido de hecho bien claras. Ahora bien, cuando se habla del logro de
objetivos, los problemas que han de enfrentarse son más graves, y las evaluaciones de lo que
se consiguió resultan controvertidas.
Finalmente, en el caso de México y Venezuela para la impulso de un desarrollo territorial
sustentable e incluyente en los destinos turísticos comentados, se hace obligatorio proponer
información oportuna y transparente, que se constituye en factor estratégico para la toma de
pág. 134
decisiones. De manera que un Observatorio Turístico se plantea no solo como deseable, sino
como determinante, para el mejoramiento de las decisiones de Estado y empresariales.
Apoyados en la tendencia del turismo creativo como integrador, constructor e innovador de
espacios sociales, mediante la incorporación de la creatividad de personas y grupos
organizados con capacidad de gestión para materializar sus visiones y aspiraciones.
Referencias
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Borderlands Studies. Vol. 24. Núm. 2.
Bassols, Ángel & Delgadillo, Javier (1999). La gran frontera Zonas de guerra Franjas
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pág. 137
Sección III
GERENCIA:
SUSTENTABILIDAD,
DIVERSIDAD,
RESPONSABILIDAD SOCIAL,
COMUNIDADES.
pág. 138
VISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES
POLICIALES COMO PILAR A LA GESTIÓN PREVENTIVA EN COMUNIDADES
VENEZOLANAS
Autor:
José A. Bracamonte L. * **
E-mail: [email protected]
*Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
de la Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.
**Doctorando del Programa Doctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia,
Venezuela
Resumen
La Cultura Organizacional está representada por el conjunto de valores, costumbres, hábitos
y creencias compartidas en las organizaciones. En otro orden de ideas la gestión preventiva
de la seguridad se lleva a cabo desde el punto de vista socio-administrativo para una gerencia
con inteligencia al ciudadano que ofrezca un funcionario Policial, comprometido,
identificado, eficiente y cada vez más preparado para el “deber ser” de sus funciones sociales
en materia de seguridad, por lo que el dinamismo de respuestas policiales sugiere que a nivel
interno, en las instituciones policiales debe dirigirse hacia la efectividad de la
responsabilidad de la instancia policial por asistir a los ciudadanos. La cultura organizacional
se ha ido estudiando en Venezuela desde hace varios años, presentando una distribución
escalonada, donde unos dan instrucciones para que se realicen, mientras los otros siguen
instrucciones, ejecutan y controlan, observándose poca cohesión entre sus miembros ya
todos siguen planes, estrategias, responsabilidad para que se lleve a cabo la función deseada.
.
pág. 139
Palabras clave: Cultura Organizacional, cultura policial, gestión preventiva, poder comunal,
policía.
Abstrac
The organizational culture is represented by the set of values, customs, habits and beliefs
shared in organizations. In another vein preventive safety management is carried out from
the point of socio-administratively for management intelligently citizens offering a police
officer, committed, identified, efficient and increasingly prepared for the "duty being "of their
social security functions, so that the dynamism of police responses suggests that internally,
in the police forces should be directed towards the realization of the responsibility of the
police request to assist citizens. The organizational culture has been studied in Venezuela for
several years, presenting a staggered distribution, where some give instructions to occur,
while others follow instructions, execute and control, showing little cohesion among its
members and all are plans, strategies responsibility to be carried out the desired function.
Key words: Organizational Culture, police culture, preventive management, community
power, police.
Introducción
Los cuerpos policiales han funcionado conforme a un modelo militarista
caracterizado por una estructura piramidal, jerárquica y centralizada, donde la toma de
decisiones descansa sobre una sola persona o, en el mejor de los casos, sobre un grupo
reducido y luego son transmitidas a los demás niveles para su ejecución. La participación de
los niveles medios y bajos es escasa, por lo que realizan actividades impuestas que buscan
satisfacer metas organizacionales previamente establecidas.
No obstante, autores como Wrobleski y Hess (2003) afirman que el estilo gerencial
autocrático (militarista) está siendo cuestionado y cambiado por un modelo de negocios o
corporativo “que categoriza la organización y reduce el número de manejadores y
supervisores, mientras que incrementa el número de oficiales” (p. 8). El manejo se realiza
por medio del liderazgo participativo y la descentralización en tanto estructura y operatividad
es importante.
pág. 140
Toda institución se debe regir por una serie de valores y principios los cuales serán
la base fundamental para el funcionamiento de la organización, en la cual se constituye
normas a seguir para mejorar la conducta de los individuos que allí están laborando; estas
ayudaran al cumplimiento de las actividades, mediantes objetivos y logros que se propongan
alcanzar
Los valores son atributos de las personas y de los grupos de personas como son las
empresas, que guían su conducta y se consideran deseables en sí mismo para alcanzar
determinados fines u objetivos.
Por lo que Salcedo I. y Romero J. (2006) citando a Ouichi quien señala que la cultura
organizacional es una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de
la institución los valores o creencias más arraigadas dentro de la organización, es decir se da
por una variedad de hipótesis o creencias, que tienen las personas que integran la
organización, en el que se conjuga una seria de ideales compartidos en el entono de trabajo
en el cual constituyen en las normas aplicadas en el trabajo diario.
La cultura organizacional en Venezuela mantiene unida una organización, tomando
en cuenta los valores o ideales sociales, creencias de los miembros las cuales son
compartidas, manifestado en elementos simbólicos, o histórico, así como utilizar un lenguaje
especializado y un sistemas de trabajo adecuado que manejan los trabajadores o funcionarios,
ya que estos darán respuestas a obstáculos según surjan, a su vez deben disponer de
información en tiempo real que en consecuencia va facilitar el control y la toma de decisiones.
Si la Cultura Organizacional es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y
creencias compartidas en la organizaciones; y por otro lado, la gestión preventiva de la
seguridad se lleva a cabo desde el punto de vista socio-administrativo para una gerencia con
inteligencia al ciudadano que ofrezca un funcionario Policial, comprometido, identificado,
eficiente y cada vez más preparado para el “deber ser” de sus funciones sociales en materia
de seguridad, el dinamismo de respuestas policiales sugiere que a nivel interno, en la policía,
pág. 141
el propósito institucional debe dirigirse hacia la efectividad de la responsabilidad de la
instancia policial por asistir a los ciudadanos (Yépez, 2004)
En base a lo anterior en el presente artículo, se pretende dar una visión de la cultura
organizacional en las instituciones policiales como pilar a la gestión preventiva en
comunidades Venezolanas en conjunción con su sistema político y policial, puente directo
con la participación ciudadana, concibiendo este primer acercamiento, como un proceso
dinámico, inscrito en una visión cultural de país.
Cultura Organizacional: Símbolos, ceremonias y mitos
Salcedo I. y Romero J. (2006) citando a Schein, llama cultura a un modelo de
presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que
hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas, en consecuencia,
ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas.
Se llama cultura a conflictos desarrollados en una organización por un grupo de
persona las cuales se va a enfrentar con circunstancias adversas a las que buscaran soluciones,
en la cual, se darán integración de las personas para resolver lo que se presenta, se debe
mencionar que las mismas capacitaran a un grupo de personas por si se presenta nuevamente
el problema le den una solución oportuna.
Por lo que Salcedo I. y Romero J. (2006) citando a Ouichi quien señala que la cultura
organizacional es una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de
la institución los valores o creencias más arraigadas dentro de la organización, es decir se da
por una variedad de hipótesis o creencias, que tienen las personas que integran la
organización, en el que se conjuga una seria de ideales compartidos en el entono de trabajo
en el cual constituyen en las normas aplicadas en el trabajo diario.
pág. 142
En este mismo orden de ideas Salcedo I. y Romero J. (2006) citando a Cruz, define
la cultura organizacional como una forma aprendida de hacer en la organización, que se
comparte por sus miembros, consta de un sistema de valores y creencias básicas que se
manifiesta en normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las
relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar
cumplimiento a la misión y la materialización de la visión, en su interacción con el entorno,
en un tiempo dado.
Así mismo para Romero citado por Salcedo I. y Romero J. (2006) citando a la
cultura organizacional es un conjunto de creencias desarrolladas por una organización en su
proceso de interacción interna, adaptación externa, compartida por sus miembros,
manifestada y trasmitida a través de diferentes expresiones: valores, ritos, normas,
expectativas, actitudes, ceremonias, códigos de conducta, símbolos identificatorios e incluso
formas arquitectónicas, en la cultura organizacional se debe tener en cuenta una serie de
valores los cuales ayudaran en el funcionamiento de una organización .
Según Francés A. (2006) los valores plantean el marco ético - social donde la
institución lleva a cabo sus acciones como parte de la cultura organizacional y establece los
límites para enmarcarse la conducta de los individuos perteneciente a ella, tanto en el plano
organizacional como en el plano personal.
Los valores son atributos de las personas y de los grupos de personas como son las
empresas, que guían su conducta y se consideran deseables en sí mismo para alcanzar
determinados fines u objetivos.
Toda institución se debe regir por una serie de valores y principios los cuales serán
la base fundamental para el funcionamiento de la organización, en la cual se constituye
normas a seguir para mejorar la conducta de los individuos que allí están laborando; estas
ayudaran al cumplimiento de las actividades, mediantes objetivos y logros que se propongan
alcanzar.
pág. 143
Hay que señalar que la cultura organizacional en Venezuela mantiene unida una
organización, tomando en cuenta los valores o ideales sociales, creencias de los miembros
las cuales son compartidas, manifestado en elementos simbólicos, o histórico, así como
utilizar un lenguaje especializado y un sistemas de trabajo adecuado que manejan los
trabajadores o funcionarios, ya que estos darán respuestas a obstáculos según surjan, a su vez
deben disponer de información en tiempo real que en consecuencia va facilitar el control y
la toma de decisiones.
Según Torres M (2006) en Venezuela desde hace ya varios años, ha estudiado sobre
la cultura organizacional ha sido importante para conocer en qué forma se dan las
interrelaciones dentro de las empresas e instituciones, así como también para obtener
información acerca de cómo piensan los trabajadores la manera de llevar a cabo los procesos.
En 1996 Granell y colaboradores realizaron un estudio donde se pudo conocer cómo
piensan el venezolano y como concibe la cultura organizacional, el trabajo, las relaciones con
los compañeros, con figuras de autoridad. En tal sentido en 1997 se realizó una encuesta a
20 organizaciones para saber las opiniones de gerentes, profesionales y empleados acerca de
cómo percibía las mismas. En general se observó como resultado que estas se perciben como
estructuras jerárquicas con líneas de autoridad bien definidas en las cuales el venezolano
piensa que unos instruyen, delegan, controlan, mientras que otros siguen instrucciones o
ejecutan. Esta visión de las organizaciones y la vida organizacional contribuye a crear una
realidad dependencia en consecuencia, una actitud entre la jefatura y el funcionario.
Con lo planteado, se debe considerar que la cultura organizacional se ha ido
estudiando en Venezuela desde hace varios años, presentando una distribución escalonada,
donde unos dan instrucciones para que se realicen, mientras los otros siguen instrucciones,
ejecutan y controlan. En particular se da poca cohesión entre sus miembros, todos siguen
planes, estrategias, responsabilidad para que se lleve a cabo la función deseada.
pág. 144
Por lo que la cultura organizacional en Venezuela se convierte en un elemento
estratégico, que debe ser conocido, validado, ubicado como el pilar fundamental para la
implantación de esta visión o perspectiva como modelo, el cual ayudara a la existencia de
una institución sana, robusta y altamente competitiva, oportuna, mediante estrategias las
cuales adquieren actividades, mejora para su desarrollo mediante el conocimientos e
información, reflexión independientes acerca de sus problemas, de las capacidades
disponibles para su solución.
Entre los Factores que intervienen en la cultura organizacional según Salcedo I. y
Romero J. (2006), tenemos:
A. Valores y antivalores: Los valores se presentan siempre polarmente, porque no son
entidades indiferentes como las otras realidades. Al valor de la belleza se contrapone siempre
el de la fealdad; al de la bondad, la maldad. Para definir los antivalores, es necesario enfatizar
el hecho de que sólo se refieren a una posición contradictoria de lo que se define como valor,
pues resultan de una reflexión simplista de la realidad subjetiva, que se encuentra
generalmente en el inconsciente del individuo.
B. Principios: Para Ostos (2000), en el caso de las Ciencias administrativas, los
Principios se presentan como bases fundamentales donde se apoyan las acciones, las reglas
y las pautas que definen el modo como nos relacionamos con el entorno: los otros, la
organización, la comunidad, el país, el planeta.
C. Liderazgo: el liderazgo está relacionado con un conjunto de componentes que se le
atribuyen a una persona para conducir a un grupo u organización, lo cual requiere de
conocimientos y habilidades y hasta de condiciones innatas, como el carisma.
D. Responsabilidad directiva: La responsabilidad directiva se refiere a la obligación de
los Supervisores Jefes para dirigir el sistema e integrar a la gente, en la consecución o logro
de las metas. Se trata de un camino hacia la competitividad, que incluye además de los
conocimientos técnicos, la posibilidad de transferir valor intelectual a la organización,
generando capacidad para la creatividad e innovación de las personas. Por lo tanto, la
responsabilidad de los directivos no sólo se refiere al esfuerzo por mejorar la calidad de los
productos, con el uso adecuado de las tecnologías, sino a su preparación y formación
constante para acelerar el cambio hacia una situación de justicia y equidad
pág. 145
E. Toma de decisiones: La toma de decisiones, se considera como un proceso mediante
el cual se acuerda la ejecución de una acción que surge de la selección que se obtiene del
análisis de un conjunto de opciones. Esta acción tendrá impacto en la organización y requerirá
la intervención de las personas encargadas de llevarla a cabo.
F. Asignación de tareas: La asignación de tareas, es otro de los componentes del estilo
gerencial, que implica una relación directa entre el supervisor y sus subordinados, para la
ejecución de la división técnica del trabajo, a través de la distribución de las
responsabilidades para el cumplimiento de los planes y metas establecidas, para lo cual se
toman en cuenta tres factores básicos, a saber: La valoración del tiempo; la delegación y
división de responsabilidades hacia las personas, y, crear interdependencia y responsabilidad
compartida en el grupo.
G. Manejo de conflictos: El manejo de conflictos exige, de parte de quienes interactúan
en la relación laboral, una conciencia acerca de la diversidad de los intereses que están
representados por quienes siendo diferentes, juegan roles complementarios para garantizar el
funcionamiento de la organización. Sin embargo, el conflicto se hace inevitable en una
situación concreta, cuando las partes se sienten en oposición acerca de los objetivos y las
metas de la empresa. Davis y Newstrom (2000) describen dos tipos de conflicto:
Interpersonal referidos a las contradicciones entre los roles de las personas, como evidencia
de estas contradicciones, tenemos los conflictos que se producen entre el supervisor y el
supervisado e intergrupal, que se producen por el sistema de lealtades y la competencia de
los grupos por la distribución de los recursos y el poder en la organización.
H. Filosofía de gestión: Para entender adecuadamente el papel de la filosofía de gestión,
hay que considerar elementos como: La Misión, los objetivos corporativos y la estructura
organizativa, en base a sus instrumentos como la Constitución Nacional, las Leyes y
reglamentos que regulan los parámetros de actuación de la organizaciones policiales.
La visión de las instituciones policiales como pilar a la gestión preventiva en
comunidades Venezolanas.
El aumento de los diferentes indicadores del delito, las exposiciones a la luz pública
sobre casos de abuso policial, la baja confianza de los funcionarios policiales y el bombardeo
pág. 146
mediático sobre violencia relacionado con delitos, ha llevado a sociedades o gobiernos a
evaluar un cambio sustancial en cuanto a sus instituciones policiales y en particular lo
relacionado con la gestión preventiva en comunidades como la nuestra (Venezuela).
Desde finales del siglo XX, a nivel internacional, sobre todo en Iberoamérica, las
Naciones iniciaron reformas que ha generado la necesidad institucional de un cambio para
sustituir un modelo policial meramente reactivo por uno orientado a modelos científicos
humanistas, predominando la investigación criminalística y la inteligencia comunal como
medida preventiva del delito.
Los planteamientos de la reforma policial están bajo la prospectiva que el cambio en
cuanto al accionar policial es un proceso gradual.
Pensar solo en tecnificación de los procesos, la promoción a la prevención del delito,
dotación de equipos y capacitación en materia de investigación criminalistica producirá un
cambio sustancial en el operar y ser del policía en su día a día y en la relación con los
ciudadanos, sería pensar erradamente.
Cantú (2014) elabora una interrogante: ¿Qué se puede pensar como condicionante
que influya en que las policías (de los tres órdenes de gobierno y tanto judicial como
preventiva) se desapeguen de la norma de la legalidad para la cual se forman?
Una respuesta parcial tendría que establecerse en la comprensión del entorno donde
se desarrollan como policías.
Terpstra, Jayn y Schaap (2013) exponen que el entorno es el medio a partir del cual
el policía “conjuga complejos valores, actitudes, símbolos, reglas, recetas y prácticas” que
le dan sentido a una cultura policiaca o a una cultura propia del sujeto que incluye toda la
gama de significaciones construidas desde su posición como agente legitimado para el uso
de la fuerza pública. Por lo tanto, se podrán establecer puntuales reformas y propuestas de
diferentes enfoques en materia de cambios estructurales sobre cuerpos policiacos; sin
embargo, lo anterior se queda en un nivel macro estructural sobre el accionar de los sujetos.
Es decir, se podrá dictaminar desde el mundo político y legislativo acerca de cómo debe
hacerse el trabajo policiaco; no obstante, toda una serie de condicionantes incide en que el
pág. 147
trabajo se desenvuelva de una u otra manera, y como factor de esto se presenta la cultura
organizacional.
Para comprender el anterior concepto, es necesario identificar las dos partes que lo
componen: una hace referencia a la cultura (del mundo policiaco), y otra hace referencia a
dos perspectivas: 1) hacia entender el término de organización como estructura jerárquica, y
2) también entenderlo como el sustantivo que le da solidez e identidad a un grupo de
personas que se desenvuelve en el mismo ámbito.
Con respecto al primer componente del anterior concepto, la definición de Tudela
(2013) sobre cultura policial resulta contundente:
“Un sistema compartido de ideas, valores y creencias, y un conjunto de
prácticas generalizadas, de reglas y principios de actuación que se aplican en las situaciones
propias de la actividad policial (el campo policial), y que es transmitido de unos a otros y
tácitamente aceptado por los miembros de la policía. Ésta puede diferir –de hecho así es–
entre sus miembros y grupos al interior de ella”.
Por su parte, Hernández Morón (2005) también hace hincapié en la legitimidad y
permisividad de las prácticas, es decir, de lo que se puede y no se puede hacer siendo policía,
de lo que se tolera y de lo que no, permitiéndole al sujeto reconocerse en un espacio.
La autora señala que “son las prácticas cotidianas del quehacer policiaco las que estructuran
al sujeto como un elemento de la organización, adquiriendo las prácticas preestablecidas” (p.
35).
Las condiciones socio-históricas ha impactado en la conformación de una cultura
organizacional que delinea prácticas, modos de actuar y del ser policía.
La relación entre cultura organizacional y las transformaciones macro estructurales
de los organismos policiales se comprende con el ejemplo que expone Sabet y Olson (2013)
sobre la corrupción en la División de Narcóticos de la ciudad de Nueva York. Los autores
mencionan:
pág. 148
“…sobre la corrupción en la División de Narcóticos de la ciudad dieron lugar a una
sustitución gradual de casi todo el personal de la división. Tres años después, se encontró que
la corrupción se había mantenido y el personal tuvo que ser reemplazado nuevamente. A
pesar de los cambios, la corrupción no disminuyó”.
El ejemplo anterior es entendido como la teoría de la manzana podrida, aquélla en la
que se señala que un agente corrupto “contamina” a los demás para que también incidan en
la corrupción; esto representa un obstáculo para la reformulación de cuerpos policiacos bajo
el esquema de la legalidad que a su vez puedan lograr confianza o respeto de la colectividad.
La visión del funcionamiento del “ser” (funcionario) hacia el “deber ser” (Labor
policial) es uno de los ejes primordiales en las instituciones cuya base es el servicio que presta
la institución.
Estos funcionarios carentes de una relación adecuada entre la cultura organizacional
que lo comprometan, son a su vez, despojados de toda posibilidad de una relación en materia
de la Gestión del Talento Humano.
Si la Cultura Organizacional es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y
creencias compartidas en la organizaciones; y por otro lado, la gestión preventiva de la
seguridad se lleva a cabo desde el punto de vista socio-administrativo para una gerencia con
inteligencia al ciudadano que ofrezca un funcionario Policial, comprometido, identificado,
eficiente y cada vez más preparado para el “deber ser” de sus funciones sociales en materia
de seguridad. Lo anterior nos lleva a observar el poder comunal como base para la
transformación, de manera fundamental, decidida y constante, en una acción política
mancomunada, sin exclusión alguna, que parta del razonamiento y de la organización de la
misma comunidad.
El poder comunal como medidas de prevención y protección de las comunidades.
El desarrollo de la sociedad venezolana, en conjunción con su sistema político y
policial, crea un puente directo con la participación ciudadana, concibiendo este primer
acercamiento, como un proceso dinámico, inscrito en una visión cultural de país, donde se
pág. 149
persigue un equilibrio virtuoso entre las necesidades humanas y la plusvalía producto de
los negocios económicos internacionales. ¿Qué se persigue al activar medidas de prevención
y protección de las comunidades?
El Estado, reconoce a la policía como una instancia formal que tiene en su función
atender denuncias ciudadanas de diversa naturaleza como víctima de delito. Los funcionarios
policiales deben tener claro cuáles son sus funciones, las mismas se traducen en competencias
que ameritan especialización al momento de actuar para atender las situaciones denunciadas
por parte de los ciudadanos.
Para Yépez (2004), el dinamismo de respuestas policiales sugiere que a nivel interno,
en la policía, el propósito institucional debe dirigirse hacia la efectividad de la
responsabilidad de la instancia policial por asistir a los ciudadanos.
Para el logro de instituciones policiales como pilar a la gestión preventiva en
comunidades Venezolanas, no pasará mucho tiempo para que desde el poder comunal se
exija la determinación de un modelo y una cultura institucional definida que a partir de allí
influya en la modificación de los valores de sus miembros, sobre todo a través de la educación
constante, donde prevalezca un responsable criterio de selección, el cumplimiento de los
requisitos de permanencia y esencialmente una formulación doctrinaria coherente con la
filosofía que se adopte.
Los cambios mencionados a su vez deberán trascender las gestiones ministeriales y
gubernamentales constituyéndose en verdaderas políticas de Estado a largo plazo ya que la
esperada cultural de los organismos policiales adquirirá solidez a partir de la perseverancia
en alcanzar los valores deseados.
Conclusiones
La Cultura Organizacional es una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican
al personal de la institución los valores o creencias más arraigadas dentro de la organización,
es decir se da por una variedad de hipótesis o creencias, que tienen las personas que integran
pág. 150
la organización, en el que se conjuga una seria de ideales compartidos en el entono de trabajo
en el cual constituyen en las normas aplicadas en el trabajo diario.
La Cultura Organizacional es una forma aprendida de hacer en la organización, que se
comparte por sus miembros, consta de un sistema de valores y creencias básicas que se
manifiesta en normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las
relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar
cumplimiento a la misión y la materialización de la visión, en su interacción con el entorno,
en un tiempo dado.
Si la Cultura Organizacional es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias
compartidas en la organizaciones; y por otro lado, la gestión preventiva de la seguridad se
lleva a cabo desde el punto de vista socio-administrativo para una gerencia con inteligencia
al ciudadano que ofrezca un funcionario Policial, comprometido, identificado, eficiente y
cada vez más preparado para el “deber ser” de sus funciones sociales en materia de seguridad.
Lo anterior nos lleva a observar el poder comunal como base para la transformación, de
manera fundamental, decidida y constante, en una acción política mancomunada, sin
exclusión alguna, que parta del razonamiento y de la organización de la misma comunidad.
Para el logro de instituciones policiales como pilar a la gestión preventiva en
comunidades Venezolanas, no pasará mucho tiempo para que desde el poder comunal se
exija la determinación de un modelo y una cultura institucional definida que a partir de allí
influya en la modificación de los valores de sus miembros, sobre todo a través de la educación
constante, donde prevalezca un responsable criterio de selección, el cumplimiento de los
requisitos de permanencia y esencialmente una formulación doctrinaria coherente con la
filosofía que se adopte.
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Sabet, Daniel y Eric Olson .(2012). Régimen disciplinario de la policía federal. En:
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Yépez, E. (2004). "Seguridad Ciudadana: 14 Lecciones Fundamentales". Instituto de
Defensa Legal. Perú
pág. 153
Sección IV
PONENCIAS MAGISTRALES***
***Aportes provenientes de los productos disertados en el I SIMPOSIO DE
INTERCAMBIO BINACIONAL UNIVERSITARIO, Universidad de Carabobo,
Venezuela- Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, México, en el marco del
Convenio de Cooperación Interinstitucional suscrito entre ambas Universidades,
titulado “Redes Internas Sustentables y Comunicación en Empresas, como
estrategia de competitividad regional y transfronteriza: Virtualización de los
Estudios en las Escuelas de Postgrado en Administración, Gerencia y
Turismo como sus impulsores”, realizado el 1º. de julio de 2015.en el Campus de
la. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo y
organizado por los Programas Doctorales y Postdoctorales en Ciencias Administrativas
y Gerenciales de esta Facultad.
pág. 154
LA INCORPORACIÓN DE LA VIRTUALIDAD COMO ESTRATEGIA DE
CAPACITACION EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES. CASO DE
ESTUDIO: BASC VENEZUELA.
Autores:
Ruben Castillo
E-mail: [email protected]
NeydaIbañez
E-mail: [email protected]
Investigadores de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
de la Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.
Resumen de Ponencia
La sociedad del conocimiento demanda organizaciones adaptadas a los nuevos paradigmas
de capacitación basada en la tecnología digital computarizada, entre ellos, los entornos
virtuales de enseñanza y de aprendizaje. La UNESCO convoca a incorporar tecnologías de
la información al proceso formativo. Ante esto, la investigación tiene como objetivo diseñar
un entorno virtual de aprendizaje para el BASC Venezuela, que es una alianza empresarial
para el comercio seguro y legitimo a través de la instrumentación de normas y estándares. La
investigación se abordó dentro del paradigma positivista. Los resultados arrojaron que el 100
por ciento de las empresas miembros del BASC Venezuela están de acuerdo con este proceso
de virtualización, ya que permite la reducción de costos y facilita el acceso al conocimiento
y la innovación en los procesos. Se concluye con la apertura del aula virtual para el BASC
Venezuela con el apoyo del BASC Mundial y se logró abrir el sitio Web que persigue brindar
a la comunidad tanto interna como externa al BASC Venezuela, un portal que ofrezca y
difunda información y servicios del BASC Venezuela.
Palabras clave: BASC Venezuela, entorno virtual de aprendizaje, tecnologías de la
información y la comunicación.
pág. 155
COMPETITIVIDAD Y GESTIÓN DEL DESTINO TURÍSTICO
Autor:
Tomás Cuevas-Contreras
*Investigador de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez, Chihuahua,
México
**Investigador del Programa Postdoctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia,
Venezuela
.
Resumen:
Las circunstancias actuales han condicionado las voluntades de actores e interesados en la
actividad creando incertidumbre en buenos propósitos. Lo glocal como inclusión de la
mundialización sin olvidar el impacto local. Marcada como una necesidad ante la
globalización, y los requerimientos en una adecuada gestión del turismo, no solo por la
calidad, sino por la influencia de la imagen para la decidir ir o no a un destino, lo que
constituye la marca per se en ser o no un destino competitivo. O en su caso la red de actores
e interesados en la actividad son la diferencia. En la Investigación se plantean dos problemas:
Problema A.
Se concentra en las posibilidades de contar con destinos competitivos, bajo la gestión que
procure la arquitectura de redes empresariales y generalización conceptual de Ciudades
Hermanas. Aproximarse al ámbito de integración de comunidades a partir de la visión
colaborativa de actores e interesados en la actividad que contribuyen a la actividad turística
y mediante el aprovechamiento de recursos naturales, físicos, culturales, e históricos con lo
que pueden apoyar y favorecer el desarrollo consensuado de un destino por medio de una
marca-imagen común.
Problema b.
Se requiere cuestionarse:
¿Cuáles son las posibilidades de integración de los destinos turísticos ante la
globalización?;
¿Qué criterios integradores son adecuados para la actividad turística?;
pág. 156
¿La calidad es determinante?;
¿Es posible concebir destinos turísticos sin reticularidad?
¿Existen posibilidades de integración mediante las redes en la actividad turística?
Lo Glocal del turismo
La aldea global ha acortado las distancias y tiempos, además ha acercado a los animadores
(inversión, mercados e individuos) a estar dentro de la localidad (Chávez,
Avellaneda y Pérez, 2006:92).
“El imperialismo cultural sostenía que los productos de los medios importados
(generalmente de los Estados Unidos) contenían ideas que conducirían al declive de los
valores y estilos de vida tradicionales” (Schlesinger y Morris,1997:51).
Gestión, calidad e imagen del destino
El desarrollo económico de algunas comunidades lo constituye el turismo, sin embargo su
efectividad se medirá de acuerdo a la estrategia que se implemente en el destino turístico. Es
decir, para provocar el deseo por trasladarse a los visitantes, mediante los recursos existentes
en el lugar. La imagen que tienen del destino es determinante para ellos. Aunque es frecuente
el desconocimiento del proceso de formación. Esta situación influye en el proceso cognitivo.
Competitividad del destino y redes
Es un espacio geográfico determinado, con rasgos propios de clima, raíces infraestructuras y
servicios, y concierta capacidad administrativa para desarrollar instrumentos comunes de
planificación, adquiere centralidad atrayendo a turistas mediante productos perfectamente
estructurados y adaptados a las satisfacciones buscadas, gracias a la puesta en valor y
ordenación de los atractivos disponibles;
Dotado de una marca, y que se comercializa teniendo en cuenta su carácter integral (Valls,
2004).
La red “puede definirse como el sistema de relaciones y/o contactos que vinculan a las
empresa/actores entre sí, cuyo contenido puede referirse a bienes materiales, Información o
tecnología”(Vázquez,1999:98).
Weidenfeld, Butler, y Williams, (2011:598) “Las alianzas estratégicas son acuerdos
institucionalizados que las empresas desarrollan entre sí para acceder a recursos
pág. 157
complementarios y habilidades que residen en otras empresas” coadyuvando en el desarrollo
de manera interactiva.
Actores e interesados en la actividad en turismo
Agencias de viaje, Transporte, tour operador, transporte, alcaldía-municipio, restaurante,
hotel, empresa con actividad turística,
Conclusiones
Finalmente el entorno macroeconómico en la aldea global se requiere mercados de bienes y
servicios que funcionen de una manera eficiente y estable, como condiciones previas para
fomentarla competitividad de las empresas.
Para ello se requiere un esfuerzo en la política pública que permita la reticularidad de los
actores e interesados en la actividad.
Palabras clave: Competitividad, redes, turismo
pág. 158
RESPETO POR LA GENTE: EL PRINCIPIO BASICO DE LA MANUFACTURA
ESBELTA, SU INFLUENCIA EN LAS REDES, LA COMUNICACIÓN INTERNA
SUSTENTABLE Y EL EFECTO DE LAS TIC
Autores:
Francisco Arturo Bribiescas Silva* **
E-mail: [email protected];
Jose Nicolas Cardona Mora*
E-mail: [email protected]
*Investigadores de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez,
Chihuahua, México.
**Investigador Postdoctorando del Programa Postdoctoral en Ciencias Administrativas y
Gerenciales. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo.
Valencia, Venezuela
Resumen de la Ponencia
La globalización está haciendo un mundo más competitivo cada día; las empresas deben
hacer frente a la competencia en todo el mundo, tienen que adaptarse más rápidamente a los
cambios y responder a clientes más exigentes. Para poder sobrevivir a esta competencia
muchas compañías están buscando la implementación del Sistema de Producción Toyota
(TPS) o Lean Manufacturing (LM) y hacer un esfuerzo para producir sus bienes con un costo
más eficiente, excelente calidad y entrega justo a tiempo (JIT).
Los orígenes de TPS o LM comenzó con el inventor japonés Sakichi Toyoda a finales de los
1800’s cuando diseñó y patentó un telar de accionamiento manual que mejora en gran medida
la productividad del trabajador y la calidad de la tela. Todas estas innovaciones derivan en
un nuevo tipo de administración basada en dos principios: " Mejora Continua " y "El respeto
por la Gente". Muchos autores coinciden en que una razón importante es que las empresas se
enfocan en el aspecto técnico de LM; creen que sólo con la aplicación de las herramientas y
pág. 159
tratando de eliminar el desperdicio, van a lograr los resultados sobresalientes que Toyota ha
tenido, y se olvidan por completo el principio de "Respeto por la Gente".
El principio de "Respeto por la Gente" no es un concepto desarrollado y utilizado solo por
los practicantes del TPS; este concepto ha estado presente desde finales de 1800’s cuando las
compañías se dieron cuenta que necesitaban mejorar la cooperación entre la gerencia y la
fuerza laboral, ya que la poca cooperación incrementaba los costos.
Todos los expertos en TPS o LM siempre hacen hincapié en la importancia del principio de
"Respeto por la Gente". Este principio establece la importancia del empoderamiento de los
empleados, mejorar la comunicación, y la participación de todo el personal en el proceso de
solución de problemas. Tiene una influencia en el desarrollo de redes internas, en el fomento
de comunicación interna y el efecto de las TIC en ellas. Sin la correcta aplicación de este
principio, la empresa no tendrás un crecimiento sostenido y todas las mejoras serán
temporales. Este principio le recuerda a la alta gerencia que el activo más importante de
cualquier empresa es la Gente. Conduce un camino muy interlazado con la Competitividad,
y es darle un valor agregado a las personas
Para esta investigación se realizó un estudio cualitativo, 10 entrevistas semi-estructuradas se
llevaron a cabo en una empresa automotriz en México con el objetivo de obtener información
de campo sobre el conocimiento y la práctica del principio de "Respeto por la Gente". Los
resultados indicaron básicamente que este principio no es una práctica común y que las
empresas todavía están más enfocadas en la obtención de los resultados financieros sin
considerar las personas.
Las conclusiones de la investigación derivaron en la enorme importancia que el principio de
"Respeto por la Gente" ha sido para Toyota, y aun a sabiendas de que es altamente
recomendado por los expertos más importantes de TPS, la mayoría de las empresas todavía
prefieren ignorarlo y olvidan que todas las empresas dependen de su gente para tener éxito y
seguir en el negocio.
Palabras clave: Manufactura Esbelta, Respeto por la gente, Comunicación interna
pág. 160
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DEL DESTINO TURÍSTICO
Autores:
Isabel Zizaldra Hernández * **
E-mail: [email protected]
C. Patricia Jiménez Terrazas * **
E-mail: [email protected]
*Investigadoras de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez,
Chihuahua, México
**Investigadoras del Programa Postdoctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia,
Venezuela
Resumen de Ponencia
México enfrenta en la actualidad enormes desafíos, sobre todo por su caracterización
insegura, lo que compromete el destino. Por ser el resultado de complicaciones históricas,
culturales, de la desigualdad económica, social y del intercambio comercial, aunado con las
políticas imperantes desde la centralidad del país. En este panorama la competitividad es un
desafío en los destinos turísticos, y sobre todo para las empresas involucradas.
“Las regiones y las ciudades, al igual que el país en su conjunto, enfrentan dos imperativos
en el mundo capitalista: crear empleos y desarrollar su economía” (González y Mendieta,
2009:119).
Los destinos turísticos son zonas, con rasgos propios de clima, cultura, atractivos,
infraestructuras, servicios, equipamientos, precio, imagen y gestión, los cuales en términos
de mercado, se posicionan en la mente de los consumidores (Narváez y Fernández, 2009:
101). Estas características son fundamentales para el ámbito de la competitividad.
pág. 161
Es importante el aproximarse al ámbito competitivo al comprender el grado de integración
de las comunidades en zonas fronterizas a partir de la visión colaborativa de actores e
interesados y que contribuyen a la actividad turística.
El aprovechamiento de recursos naturales, físicos, culturales e históricos con lo que pueden
apoyar y favorecer el desarrollo consensuado de un destino compuesto por varias ciudades
por medio de una marca común.
Fuente: Elaboración propia
Esta marca común sería la estrategia competitiva para enfrentar la creciente globalización de
los mercados que ha incrementado considerablemente la competitividad entre los distintos
sectores económicos
Así en concordancia con “la teoría de la competitividad del mainstream, una economía más
competitiva mejoraría los niveles de inversión y por esta vía la reducción de la pobreza y el
desempleo (Lombana y Gutiérrez, 2009:21).
pág. 162
En el ámbito de los destinos turísticos, la competitividad implica ponderar y realizar prácticas
de descripción y evaluación con el fin de diagnosticar la rentabilidad que generan las
actividades turísticas de un territorio dado. (Narváez y Fernández, 2009:103).
Palabras Clave: Destinos turísticos, integración, competitividad
pág. 163
LAS CULTURAS NECESARIAS PARA EL LOGRO DE INTERCAMBIOS
ACADÉMICOS EFICIENTES EN EL NUEVO PARADIGMA UNIVERSITARIO.
Autor: Luis Ordóñez
E-mail: [email protected]
Presidente de ONG: Fundación Interconectados
Investigador Invitado de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
de la Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.
Resumen de Ponencia
Si aceptamos que el nuevo paradigma universitario no debe ser otro que el de actuar como
un agente de movilización de conocimientos para la sociedad, debemos poder visualizar los
cuellos de botella que atentan contra ese modelo y su impacto en los usos y costumbres que
lo definen. Si reconocemos adicionalmente que en América Latina contamos con una cultura
propia que nos diferencia de las culturas de otros pueblos del mundo y que ella a su vez
incide en los usos y costumbres con que enfrentamos el quehacer ciudadano en nuestros
entornos nos encontramos que los mayores retos a vencer parecieran estar presentes en las
áreas del desarrollo de culturas computacionales y colaborativas en nuestros académicos,
para la comunicación y conformación de equipos eficientes entre ellos y con la sociedad que
los circunda. Esta debe ser la meta inmediata en los programas de postgrado de nuestras
universidades, ayudar mediante estrategias didácticas adecuadas a facilitar el desarrollo de
las competencias requeridas por los nuevos docentes – investigadores universitarios
requeridos en la sociedad del conocimiento.
Palabras clave: movilización de conocimiento, culturas colaborativas, gestión universitaria,
equipos eficientes, postgrados universitarios,
pág. 164
MARCO REGULATORIO Y VIRTUALIZACIÓN EN EL PROCESO
FORMATIVO EN LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA Y SU
IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD
Autor:
Dr. Leonardo Villalba * **
E-mail:
*Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
de la Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.
**Investigador del Programa Postdoctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia,
Venezuela
Resumen de Ponencia
El propósito de esta presentación es valorar las distintas disposiciones y políticas
institucionales relacionadas con los estudios virtuales en estudios de cuarto y quinto nivel en
la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo. Todo marco
regulatorio dictamina las pautas para la operacionalización de los procesos cualquiera que
ellos fueren. Es relevante entonces la discusión fundamentada en los siguientes documentos:
CLADEA, Ley de Universidades, Reglamentos de pre y postgrado, entre otros, considerados
estratégicos para el desarrollo y aplicación de los estudios virtuales. Los hallazgos
documentales encontrados permiten establecer las bases para la transformación profesional
en el contexto de la competitividad.
Palabras claves: Marco regulatorio, vitalización, administración, gerencia, competitividad.
pág. 165
REDES DEL TURISMO DE FRONTERA PARA VENEZUELA
Autor:
Dr. Franklin Machado* **
E-mail:
*Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
de la Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.
**Investigador del Programa Postdoctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia,
Venezuela
Resumen de Ponencia
El propósito de esta presentación es proponer el turismo de frontera en el diferendo territorial
entre Venezuela y Guayana que atenta contra nuestra soberanía nacional con opciones
diplomáticas confrontacionales por las acciones que adelanta Venezuela con lo cual quiere
evitar la ilegal extracción de recursos en un territorio en disputa. Lo cual se agrava con la
República Cooperativa de Guyana que durante dos décadas ha permitido operaciones de las
compañías transnacionales Exxon Mobile en aguas abiertas objeto del diferendo. Esto ha
revivido la vieja disputa territorial entre Venezuela y Guayana. Cuando la situación retome
al respeto de la soberanía nacional y comience la convivencia en paz, proponemos el turismo
de frontera el cual está aprobado entre México y Estados Unidos. Es una gran experiencia
gerencial que debemos implementar entre Venezuela y Guyana, por lo cual se deben hacer
investigaciones pertinentes. Por eso asumimos el estudio de la Dra. Isabel Zizaldra y su
equipo dirigido por el investigador Dr. Tomás Cuevas sobre las redes de turismo de frontera.
Estas redes convocan el trabajo virtual entre las naciones hoy, en disputa.. Las teorías del
turismo de frontera pueden asegurar un proceso civilizatorio de riquezas naturales que
contienen: oro, manganeso, diamantes, uranio, mica, coltran, bauxita, carbón, reservas
forestales sin medida y en la plataforma continental costa afuera hay petróleo, gas libre y
asociado a un gran pantano de hidrocarburos y que está en la mira de las transnacionales
petroleras.
Palabras clave: Turismo, redes, frontera
pág. 166
HACIA EL SUJETO DE LA VIRTUALIDAD EN LAS ESCUELAS DE
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EN LAS UNIVERSIDADES VENEZOLANAS.
Autores:
Gladys Maribel Guillén
E-mail: [email protected]
Miguel Mujica
E-mail: [email protected]
* Profesores Investigadores del Programa Doctoral en Ciencias Administrativas y
Gerenciales. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo.
Valencia, Venezuela
Resumen
Reconocer el tránsito del sujeto presencial hacia el sujeto de la virtualidad es el propósito de
esta presentación, siendo éste el nodo implicante en la configuración de redes
comunicacionales para que las Escuelas de Administración y Gerencia en las Universidades
venezolanas sean más competitivas en un mundo transformado en escenario virtual, de allí
su relevancia. Los hallazgos encontrados muestran que: La categoría sujeto ha estado
presente en las grandes transformaciones de la sociedad: de la industrial a la postindustrial
de la economía tradicional a la del acceso, las escuelas de administración y gerencia en las
universidades venezolanas a efectos de no estar encapsuladas girando sobre su propio
conocimiento local por la práctica excesiva de la presencialidad le urge la actuación del sujeto
virtual en el ámbito no de un ciencia administrativa unidimensional la cual polariza al método
científico sino de una ciencia administrativa tridimensional postmoderna que le brinde valor
tecnológico a la ciencia con el arte de las prácticas gerenciales. Es en ese sentido que las
implicaciones de esta presentación contemplan lo teórico para generar argumentaciones y
contrargumentaciones que conlleven en lo sucesivo a la construcción del sujeto de la
virtualidad en las Escuelas de Administración y Gerencia en las universidades venezolanas.
Palabras clave: Sujeto, virtualidad, Universidades venezolanas.
pág. 167
Normas para la elaboración y presentación
de los trabajos de Investigación propuestos
para su publicación en la Revista
arbitrada Estudios Gerenciales y de las
Organizaciones.
pág. 168
NORMAS PARA LA ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LOS TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN
PROPUESTOS PARA SU PUBLICACIÓN EN LA REVISTA ARBITRADA ESTUDIOS GERENCIALES
Y DE LAS ORGANIZACIONES.
Con el objeto de estimular la producción intelectual en el ámbito universitario, el Consejo Editor de la
Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, uno de los órganos de difusión de la Investigación de
FaCES-UC, le invita a colaborar con su producción intelectual, bajo la siguiente normativa:
Se admitirán trabajos de divulgación científica pertinentes al área de las Ciencias Administrativas,
Contables, Económicas, Turísticas y Afines en el contexto de los nuevos paradigmas gerenciales bajo
una concepción de la transdisciplinariedad.
Los trabajos han de ser originales inéditos y que no estén optando por publicarse de manera
simultánea en otro medio de difusión.
Han de ser entregados con una carta haciendo, la respectiva solicitud y firmada por el autor o los
autores, dejando expresas en la misma micro síntesis de sus currícula vita. Esto también puede ser
enviado, firmada y escaneada, vía electrónica.
Se aceptan trabajos producto de investigaciones realizadas bajo el sentido dialógico de alguna
de las diferentes perspectivas tanto cualitativa, cualitativa, mixta u holística, respectivamente,
indistintamente sea de Campo, Teórico, Documental o Factible, todos en cualquiera de sus diversos
niveles y tipos. Máximo 25 páginas, incluyendo Título, autores, resumen, contenido, gráficos y
referencias bibliográficas.
Los artículos científicos, pueden ser presentados sea bajo la modalidad de reportes empíricos,
reseñas de literatura, artículos teóricos, artículos metodológicos y estudios de casos. También pueden
optar para su publicación las ponencias presentadas en Eventos Científicos relevantes y
pertinentes al Campo de la Administración, la Gerencia y el Turismo.
También se admiten Ponencias, Comunicaciones y descripciones reflexivas de experiencias y
reseñas de Investigaciones, referentes al área de Conocimiento de la Revista: no más de 10 páginas,
incluidas las referencias bibliográficas si las hubiese en esta modalidad de publicación.
La propuesta de Publicación, deberá estructurarse tal como se indica a continuación:
*Título del trabajo.
*Nombres y apellidos del (los) autor(es), Institución de procedencia; E-mail.
*Resumen en español, no más de 150 palabras.
*Palabras-clave: no más de cinco.
*Título, resumen y palabras-clave en inglés.
*Introducción (No lleva Número).
*Contenido: Ordenado por secciones.
*Conclusión (No lleva Número).
*Referencias (Referencias bibliográficas y otras).
Para los efectos de citas textuales, referencias bibliográficas y demás parámetros de
presentación, hay que acogerse a las normas de publicación de trabajos de la American Psychological
Association (APA) y las que establezca el Comité Editor.
pág. 169
Los trabajos se presentarán en castellano y deberán tener un resumen el cual se presentará en
el orden establecido tanto en castellano como en inglés (abstract) con sus respectivas palabras clave
(Key words).
Únicamente, se incluirán en la bibliografía los autores citados en el trabajo presentado.
Las tablas, cuadros y gráficos, han de insertarse después de ser mencionados, con su respectiva
numeración y demás requisitos de acuerdo a sus normativas de presentación.
Sugerimos la reducción al mínimo de las notas aclaratorias, las cuales sólo deben usarse por
necesidad y en notas breves.
Los trabajos de Investigación presentados, serán sometidos al arbitraje de expertos y académicos
reconocidos en esta área de Conocimiento.
Para la evaluación de los trabajos el Consejo Editorial, usa el sistema de arbitraje doble ciego,
pudiendo los árbitros evaluadores, a través del Editor, proponer:
La publicación del trabajo sin observaciones
La publicación del trabajo, previa modificaciones, tomando en cuenta las recomendaciones
resultantes de la evaluación de los árbitros.
Excluir el referido trabajo, no estando obligados a dar explicaciones al respecto, salvo al Consejo
Editorial.
El Consejo Editorial, se reserva el derecho de hacer las modificaciones de forma, que considere
necesario a los trabajos admitidos.
No se devuelven los formatos digitales o físicos originales de los trabajos una vez introducidos
ante el Consejo Editor.
Al enviar su Propuesta de Publicación el interesado acepta las normativas establecidas para esta
Revista.
Esta Revista arbitrada, funciona en el espacio académico de las Líneas de Investigación adscritas
al Centro de Investigación y Desarrollo de Pequeñas, Medianas y Micro Empresas del Estado Carabobo
–CIDPyMESMicro-. Edificio de Postgrado, Anexo al de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
de la Universidad de Carabobo. Campus Universitario de Bárbula. Valencia-Venezuela.
Haga llegar su propuesta de publicación vía electrónica a la siguiente dirección:
[email protected] y con atención al Dr. Miguel Mujica (Editor de la Revista). Teléf.
58-424-4081849. No se admitirán propuestas de Publicación en formato físico.
Sede de la Revista: Edificio del Postgrado de FaCES-UC, 1er Piso. Antiguo Salón 2110, Sede del
Centro de Investigación y Desarrollo de Pequeñas, Medianas y Micro Empresas –
CIDPyMESMicro-. Anexo al Edificio de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la
Universidad de Carabobo. Av. Salvador Allende. Campus Universitario de Bárbula, Valencia, Estado
Carabobo, Venezuela.
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