Responsabilitatea socială a corporaţiilor AE
Vol. XIII • Nr. 29 • Februarie 2011 181
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ: O PROVOCARE PENTRU
ÎNTREPRINDERILE MIJLOCII DIN REGIUNEA BAMBERG-FORCHEIM,
GERMANIA
Viorica Şerban1
şi Malte Kaufmann2
1) Bosch Rexroth AG, Hassfurt, Germania şi Academia de Studii Economice,
Bucureşti, România 2)
Kaufmann Immobilien, Heidelberg, Germania şi Academia de Studii Economice,
Bucureşti, România
Rezumat
Globalizarea şi presiunea crescândă asupra întreprinderilor mijlocii în asumarea
responsabilităţii pentru operaţiunile şi activităţile lor a determinat un număr tot mai mare de
întreprinderi mijlocii să devină conştiente de responsabilitatea sociala corporativa. Scopul
acestui studiu este de a obţine o mai buna înţelegere a modului în care responsabilitatea
socială corporativă este integrată în activităţile întreprinderilor mijlocii. Studiul se
concentrează asupra modului în care întreprinderile mijlocii înţeleg şi descriu
responsabilitatea socială, integrează şi monitorizează responsabilitatea socială şi modul în
care sunt alocate resursele financiare pentru aceasta. În scopul de a clarifica această
problemă în cadrul întreprinderilor mijlocii, trei studii de caz au fost efectuate în regiunea
Bamberg-Forcheim, Germania. Documentaţia şi interviul au fost folosite ca metode de
colectare a datelor pentru acest studiu. Concluziile rezultate din acest studiu arată că pentru
întreprinderile mijlocii, metodele de lucru privind responsabilitatea socială corporativă sunt
relativ noi şi prin urmare nu au fost încă stabilite în cadrul organizaţiilor respective.
Responsabilitatea socială corporativă nu este considerată o parte importantă a operaţiunilor
şi activităţilor întreprinderilor mijlocii şi de aceea, aceste organizaţii nu sunt neaparat
dornice să aplice şi să monitorizeze acest concept, mai ales dacă acest lucru implică resurse
costisitoare (bani şi timp). Întreprinderile mijlocii preferă să se concentreze asupra
angajaţilor lor prin activităţi de training, activităţi sociale etc şi ulterior să aloce resurse
pentru integrarea şi monitorizarea responsabilităţii sociale a organizaţiilor lor.
Cuvinte-cheie: Responsabilitate Socială Corporativă, cod de etică şi conduită, dezvoltare
durabilă, performanţă în afaceri , modelul EFQM
Clasificare JEL: M 14
Autor de contact, Viorica Serban - [email protected]
AE Responsabilitatea socială: o provocare pentru întreprinderile mijlocii din regiunea Bamberg-Forcheim, Germania
Amfiteatru Economic 182
Introducere
Legislaţia privind responsabilitatea socială a întreprinderilor a început să se
dezvolte la sfârşitul anilor 50 şi începutul anilor 60, aceasta conducând la începutul
literaturii despre responsabilitatea socială corporativă (RSC) precum şi la elaborarea
modelelor de conduită corporativă. În această perioadă, managerii au început să se întrebe
care sunt aşteptările societăţii/comunităţii de la organizaţiile conduse de ei şi care sunt
obligaţiile lor în acest sens. Cu toate acestea, mulţi au considerat că etica în afaceri şi a face
afaceri (a avea profit) sunt termeni contradictorii şi deci foarte dificil de combinat. În zilele
noastre, cercetătorii şi autorii de specialitate consideră etica în afaceri o problemă crucială
pentru abordarea unei organizaţii în scopul de a atinge succesul pe termen lung şi a caştiga
avantaj competitiv. Etica în afaceri presupune un set de instrumente de decizie utile în
stabilirea strategiei companiei, în rezolvarea conflictelor dintre grupurile ce interacţionează
într-o afacere: angajaţi şi angajatori, manageri şi acţionari, companie şi comunitate locală
etc. (Dinu, 2008, p. 7-8). Prin urmare, etica în afaceri a primit o atenţie deosebită şi
numeroase carţi, articole şi recenzii au fost publicate despre acest subiect în ultimii
douăzeci de ani.
Datorită globalizării, există o presiune crescândă asupra organizaţiilor şi
managerilor lor să acţioneze în mod etic şi social responsabil. Prin intermediul internetului,
televiziunii şi presei, cei mai mulţi clienţi devin conştienţi de probleme cum ar fi utilizarea
muncii copiilor, exploatarea angajaţilor, distrugerea mediului etc. În acest sens, presiunea
părţilor interesate ale unei organizaţii împreună cu presiunea exercitată prin mijloacele
mass-media, au determinat şi forţat tot mai multe organizaţii să ia măsuri pentru protejarea
reputaţiei lor publice.
Astăzi, responsabilitatea socială corporativă este al doilea factor ca importanţă în
reputaţia unei organizaţii după calitatea produselor acesteia. Conform unor cercetări
ştiinţifice efectuate de Hartmann (2002, p. 220-285) clienţii nu evaluează furnizorii lor
numai pe baza caracteristicilor produselor şi serviciilor furnizate, ci evaluează şi practicile
de afaceri în care aceştia sunt angajaţi, modul în care sunt produse produsele lor şi ce efect
sau reputaţie în societate, respectiv comunitate au aceşti furnizori. Prin urmare, aspecte
precum testarea pe animale, poluarea mediului, marketing-ul iresponsabil, violarea
drepturilor de proprietate, salariile echitabile şi condiţiile de muncă au devenit foarte
importante pentru toate organizaţiile din moment ce acestea sunt considerate puncte critice
de către clienţii acestora. În plus, conducerile organizaţiilor şi-au dat seama de costurile
enorme ce ar trebui plătite dacă organizaţia lor ar fi implicată în scandaluri publice, cum ar
fi întreruperea activităţii, costuri juridice ridicate, scăderea motivaţiei angajaţilor, dificultăţi
în recrutare de personal calificat, fraude interne, pierderea încrederii opiniei publice etc
(Holt şi Wigginton, 2002, p. 119-151)
O problemă frecvent abordată a fost aceea privind responsabilitatea socială a
organizaţiilor: pentru ce şi în faţa cui sunt responsabile organizaţiile pe parcursul exercitării
afacerilor lor. (Windsor, 2001, pp. 39-52). Holt şi Wigginton (2002, p. 119-151) au un
punct de vedere radical diferit prin aceea că ei argumentează că o organizaţie este
responsabilă faţă de toate părţile interesate (actionari, angajati etc) şi faţă de societate în
general şi că trebuie să încerce să rezolve toate problemele sociale şi cele legate de mediu.
Cu alte cuvinte, acest punct de vedere, extinde definiţia ‚părţilor interesate’ dincolo de
investitori, acţionari şi angajaţi până la includerea întregii societăţi în care acţionează
organizaţia respectivă.
Responsabilitatea socială a corporaţiilor AE
Vol. XIII • Nr. 29 • Februarie 2011 183
Majoritatea organizaţiilor nu iniţiază activităţi privind RSC. Mai degrabă ele sunt
forţate de factori interni şi externi să se angajeze în acţiuni privind RSC, în parte datorită
aşteptărilor continue de schimbare a modului de a face afaceri şi de etică în afaceri. Din ce
în ce mai multe persoane şi grupuri de apel solicită organizaţiilor să dezvolte afaceri
responsabile şi transparente din punct de vedere economic, ecologic şi social. Răspunsurile
organizaţiilor la aceste aşteptări ale societăţii, în particular implementarea unor diverse
acţiuni şi iniţiative de RSC, au ca efect schimbarea culturii organizaţionale dar şi o
adevarată schimbare socială a comunităţii. Un alt motiv îl reprezintă puterea crescândă a
organizaţiilor non-guvernamentale (ONG) de a mobiliza resurse şi de a colabora cu diverse
organizaţii private şi publice pentru abordarea problemelor sociale, de mediu şi RSC. Un alt
treilea motiv îl reprezintă presiunea exercitată de consumatori prin definirea unor
specificaţii şi standarde ridicate, ca de exemplu, industria alimentară în Europa, unde
consumatorii solicită implementarea unor standarde ridicate de calitate şi de siguranţă
pentru produsele alimentare. Astfel, dorinţa organizaţiilor de a se comporta ca un ‚cetăţean
responsabil’, atât din punct de vedere caritativ, dar şi din puct de vedere economic, este din
ce în ce mai prezentă, cu toate că modul în care se poate transforma această dorinţă în
strategie şi implementarea acesteia în organizaţie este dificil de înţeles şi de monitorizat.
1. Analiza literaturii de specialitate, obiectivele prezentului studiu, întrebările de
cercetare şi metodologia abordată
Problemele legate de conceptul ‚responsabilitate socială corporativă’ încep cu
definiţia acestui concept. Atunci când se analizează literatura de specialitate, se descoperă
că există un dezacord cu privire la ce implică conceptul RSC cu adevărat. Potrivit lui Davis
(1973, p.312-323), conceptul RSC se referă la ‚consideraţiile unei firme şi reacţia acesteia
la aspecte ce depăşesc cerinţele economice, tehnice şi juridice în vederea realizării
beneficiilor sociale, de mediu şi băneşti pe care firma le urmăreşte’. RSC este definit de
Holt si Wigginton (2005, p.119-121) ca ‚obligaţia unei organizaţii de a desfăşura o
activitate în aşa fel încât să asigure bunăstarea societăţii în timp ce îşi urmăreşte realizarea
propriilor interese economice’. Aceşti autori specifică faptul că deciziile privind RSC sunt
de obicei luate la un nivel înalt într-o organizaţie, au un domeniu larg de aplicare, afectează
multe persoane şi reflectă astfel poziţia generală a organizaţiei respective. Caroll (2006, p.
140-148) defineşte conceptul RSC ca fiind o piramidă ce conţine responsabilităţi
economice, juridice, etice şi filantropice. Responsabilităţile economice (cum ar fi obţinerea
de profit) constituie fundamentul acestei piramide pe care se ‚sprijină’ toate celelalte
responsabilităţi mentionate. Al doilea nivel al piramidei îl constituie responsabilităţile
legale (cum ar fi respectarea şi aplicarea legii). Urmează apoi responsabilităţile etice şi
vârful piramidei este alcătuit din responsabilităţile filantropice sau caritabile (cum ar fi
contribuţia la îmbunatăţirea calităţii vieţii în comunitate).
Primul pas în înţelegerea conceptului RSC îl reprezintă identificarea principiilor
sale de baza. Epstein şi Roy (2004, p. 15-31) au identificat nouă principii ale acestui
concept:
Etica – organizaţia defineşte, promovează, monitorizează şi menţine standarde şi
practici etice în relaţiile cu toate părţile interesate (consumatori, clienţi, furnizori, angajaţi,
acţionari, comunitate, societate);
AE Responsabilitatea socială: o provocare pentru întreprinderile mijlocii din regiunea Bamberg-Forcheim, Germania
Amfiteatru Economic 184
Guvernarea – organizaţia îşi gestionează toate resursele în mod conştiincios şi
eficient, recunoscând responsabilităţile cu caracter fiduciar ale conducerii şi concentrându-
se asupra intereselor tuturor părţilor interesate;
Transparenţa – organizaţia prezintă în mod regulat informaţii despre produsele,
serviciile şi activităţile sale, ceea ce permite părţilor intersate să ia decizii bazate pe date şi
fapte concrete;
Relaţiile de afaceri – organizaţia se angajează în tranzacţii corecte cu furnizorii,
distribuitorii şi partenerii săi (concurenţa loială, contracte corecte şi avantajoase pentru
ambele părţi, se interzice luarea şi darea de mită etc);
Distribuirea capitalului – organizaţia compensează investitorii de capital cu un
randament competitiv al investiţiei şi protejează activele organizaţiei;
Implicarea companiei/dezvoltarea economică – organizaţia promovează o relaţie
reciproc avantajoasă pentru ea şi comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea prin
sensibilizarea culturii şi nevoilor comunităţii;
Valorile produselor şi serviciilor – organizaţia respectă nevoile, dorinţele şi
drepturile clienţilor săi şi se străduieşte să ofere un nivel ridicat de calitate al produselor şi
serviciilor;
Practici privind ocuparea forţei de muncă – organizaţia se angajează în practici de
managementul resurselor umane care promovează dezvoltarea personala şi profesională a
angajaţilor, diversitatea şi emanciparea acestora;
Protecţia mediului – organizaţia face eforturi pentru protejarea mediului şi
promovează dezvoltarea durabilă prin produsele, serviciile şi activităţile sale.
După cum putem vedea, dezacordul privind definiţia conceptului RSC este larg raspândit în
literatura de specialitate şi nu s-a putut ajunge la o definiţie unică a conceptului. Prin
urmare, conceptul RSC este dificil de înţeles de către organizaţiile care doresc să îl aplice.
Chiar dacă multe organizaţii din lume sunt conştiente de principiile RSC, modul de aplicare
şi de monitorizare a acestor principii ramâne o întrebare deschisă pentru acestea. De aceea,
prezentul studiu îşi propune să clarifice confuzia creată în jurul conceptului RSC: modul în
care conceptul RSC este înţeles de către întreprinderile mijlocii şi modul în care acest
concept poate fi implementat şi monitorizat în cadrul acestor organizaţii. Pentru atingerea
acestui obiectiv, se vor aborda următoarele întrebări de cercetare:
Cum se pot aplica principiile RSC în activităţile interne ale unei întreprinderi
mijlocii?
Care este cea mai potrivită strategie de integrare a principiilor RSC într-o
întreprindere mijlocie?
Obiectivul prezentului studiu poate fi clasificat ca fiind descriptiv şi explicativ.
Este descriptiv, deoarece studiul este o încercare de a descrie modul în care întreprinderile
mijlocii înţeleg, aplică şi monitorizează eforturile şi activităţile lor privind RSC. Este
explicativ, deoarece această cercetare are scopul de a obtine o mai bună înţelegere a
modului de aplicare a conceptului RSC în întreprinderile mijlocii. Pe de alta parte, studiul
este deductiv, deoarece concluziile vor fi trase din ipoteze generale şi teoriile deja definite
pentru conceptul şi activităţile RSC. Etapele metodologiei sunt următoarele:
analiza literaturii de specialitate pentru identificarea definiţiei, principiilor şi
valorilor RSC;
elaborarea unui chestionar aplicat în interviurile cu directorii întreprinderilor mijlocii
selectate;
realizarea interviurilor şi a documentaţiei în cadrul întreprinderilor selectate.
Responsabilitatea socială a corporaţiilor AE
Vol. XIII • Nr. 29 • Februarie 2011 185
Datele colectate constau în date primare, obţinute prin interviu şi analiza documentelor
interne puse la dispoziţie şi date secundare obţinute din rapoartele şi informaţiile postate pe
paginile web ale întreprinderilor respective.
Selectarea întreprinderilor chestionate pentru acest studiu s-a facut în mod
aleatoriu urmând mai multe criterii. Primul criteriu stabilit a fost ca întreprinderile să fie de
mărime mijlocie. Conform Recomandării Uniunii Europene 361/2003 intrată în vigoare la 1
ianuarie 2005, întreprinderile mijlocii trebuie ‚să aibă până la 250 de angajaţi, o cifră de
afaceri de până la 50 de milioane de euro şi active de până la 43 de milioane’. Al doilea
criteriu l-a reprezentat faptul că întreprinderile trebuie să opereze pe piaţa germană. Al
treilea criteriu a presupus faptul că întreprinderile să fie angajate în activităţi de RSC,
precum şi să fie dispuse să intregreze RSC în activităţile lor. Prin cautare pe internet, s-a
definitivat o listă cu întreprinderi mijlocii care îndeplineau toate aceste criterii. În plus,
datorită timpului şi resurselor financiare limitate, autorii au decis să se concentreze asupra
regiunii Bamberg-Forcheim, aceasta ocupând o poziţie economică deosebită pe piaţa
germană, la egalitate cu regiunile Aachen şi Stuttgart şi cu oraşele Hamburg şi Kalsruhe.
Conform raportului anual Ghidul investitorului 2007, regiunea Bamberg-Forcheim este
recunoscută pentru valorile excepţionale în ocuparea forţei de muncă, investiţii,
productivitate netă şi integrarea emigranţilor. Prin contactarea întreprinderilor definitivate
pe listă, doar trei dintre ele au îndeplinit toate criteriile menţionate mai sus şi au fost de
acord să participe la acest studiu.
2. Cum să integrezi RSC
Conducerea unei întreprinderi este preocupată de modul de aplicare a unei strategii
pentru a încuraja activităţile RSC atunci când există mai multe constrângeri organizatorice
concurente privind monitorizarea progresului spre performanţă şi îmbunătăţirea dezvoltării
durabile. De aceea, primul pas în procesul de intregare îl reprezintă identificarea explicită şi
înţelegerea factorilor care stau la baza conceptului RSC prezentate în acest alineat. Toate
aceste principii au fost urmărite spre indentificare în cadrul celor trei întreprinderi mijlocii
participante la studiul de caz. Comunicarea este un proces cheie în managementul
organizaţional. Ne referim aici atât la comunicarea internă (precum strategiile interne) cât
şi la cea externa (misiune şi valorile companiei, raportarea voluntară, informaţii pe pagina
web). Un alt factor important în integrarea RSC îl reprezintă leadership-ul şi
managementul de vârf al organizaţiei. Între conceptul RSC şi leadership există o legatură
naturală, deoarece leader-ul joacă un rol important în încorporarea responsabilităţii sociale
într-o întreprindere. Dilema leadershipului este aceea că această responsabilitate socială
este costisitoare, atât pentru organizaţii cât şi pentru lider ca persoană. Multe organizaţii
urmăresc să stabilească în aşa fel preţul încât acesta să contribuie la maximizarea
profiturilor lor actuale, fără să aibă o viziune în perspectivă. (State şi Popescu, 2008, p.72-
79) Cultura companiei este un alt factor de integrare a RSC şi se bazează pe ‚valorile
morale, norme şi credinţe’ conform lui Dion (2006, p. 118-138). Acesta a identificat topul
celor 10 valori corporative care pot fi observate în general într-o organizaţie responsabilă
social: integritate, onestitate, corectitudine, egalitate, obiectivitate/imparţialitate, loialitate,
devotament, respect, prudenţa şi toleranţă. O firmă poate avea campanii de imagine, poate
face acte de caritate, poate avea produse de calitate, însă toate aceste lucruri la un loc, fără
reputaţie, sunt investiţii pe termen scurt. Buna reputaţie, care asigură reuşita în afaceri pe
termen lung, nu poate fi cumpărată, ea este un efect direct al eticii în afaceri. (Dinu, 2008,
AE Responsabilitatea socială: o provocare pentru întreprinderile mijlocii din regiunea Bamberg-Forcheim, Germania
Amfiteatru Economic 186
p.7-8) Un alt factor important pentru procesul de integrare RSC îl reprezintă misiunea
organizaţiei respective. Conform lui Holt şi Wigginton (2005, p. 119-151), misiunea
captează esenţa a ceea ce face o întreprindere şi, în termeni generali, activităţile pe care
aceasta intenţionează să le realizeze. Misiunea stabileşte direcţia de organizare şi reprezintă
baza procesului de luare a deciziilor strategice. Filozofia organizaţiei ajută la definirea
comportamentului organizaţional adecvat şi implică predispoziţia organizaţiei faţă de
concurenţă şi cultura sa organizaţională (Holt şi Wigginton, 2005, p.119-151).
‚Concentrarea asupra calităţii’ şi ‚orientarea spre client’ sunt doua exemple de filozofie
organizaţională, care sunt de asemenea orientate spre responsabilitatea socială. Un
instrument utilizat pentru integrarea RSC într-o întreprindere îl reprezintă elaborarea unui
cod de conduită. În literatura de specialitate, termenii ‚cod de etică’, ‚cod de conduită’,
‚cod de bune practici’ sunt utilizaţi alternativ. Un ‚cod de conduită’ este ‚compus dintr-o
listă de reguli care pot fi afirmative sau prohibitive. Sancţiuni pentru acţiunile neconforme
acestor regului pot fi identificate şi sisteme de conformitate pot fi definite.’(Hartmann,
2002, p. 220-351). Organizaţiile pot avea diferite coduri de conduită care pot include reguli
privind comportamentul angajaţilor, privind relaţiile cu comunitatea, clienţii şi furnizorii
etc. Datorită faptului că o organizaţie îşi asuma public responsabilităţi sociale atunci când
aceasta comunică codul său de conduită, putând deveni astfel o ţintă sigură a criticilor
publice, multe organizaţii preferă să menţină codurile de conduită ca şi confidentiale, în
timp ce alte organizaţii distribuie codurile sale fără reţineri. Aceste coduri de conduită
trebuie să fie orientate principiilor care stau la baza RSC, principii menţionate mai sus
conform Epstein şi Roy. În acest sens, pentru definirea unui cod de conduita, există o
multitudine de surse (ghiduri, modele) care pot fi folosite ca punct de plecare şi îndrumare.
Camera Internaţională de Comerţ (ICC), Organizaţia Internaţională a Muncii (ILO),
Organizaţia pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare (OECD), Organizaţia Naţiunilor
Unite (ONU) au definit şi dezvoltat linii directoare internaţionale care pot fi utilizate de
către orice organizaţie în definirea codului ei de conduită.
3. Cum să monitorizezi RSC
Standarde, metode şi sisteme de evaluare şi control , raporturi de audit sunt doar
câteva exemple de tehnici ce pot fi utlizate pentru a monitoriza activitatea RSC a unei
organizaţii. Există în acest sens o junglă de standarde, certificate şi tehnici de audit pe care
organizaţiile le pot aplica în măsurarea, evaluarea şi raportarea RSC, cum ar fi SA 8000,
ISO 14001, GRI (Global Reporting Initiative), LCA (Life Cycle Evaluation), ECO
Management and Audit Scheme. Obiectivul principal al monitorizării, evaluării şi raportării
activităţilor RSC este acela de a informa şi de a sprijini procesul de luare a deciziilor
privind mediul, comunitatea şi angajaţii. Potrivit autorilor Gibb şi Schwartz (1999, pag. 78-
101), următoarea clasificare a abordării RSC de către organizaţii este recomandată:
preferabile sunt raporturile corporative a datelor obligatorii a fi raportate, cât şi a
datelor voluntar prezentate de către organizaţie;
sistematica socială corporativă: raportarea către părţile interesate, raportările
acţionarilor şi către acţionari;
rapoartele externe de audit pentru consumatori, clienţi, ecologişti etc.
4. Cum să delimitezi resursele pentru activităţi RSC
Responsabilitatea socială a corporaţiilor AE
Vol. XIII • Nr. 29 • Februarie 2011 187
Dacă RSC ar fi parte integrantă a strategiei organizaţiei, atunci în mod evident
acest lucru presupune şi costuri. Dar există de asemenea şi beneficii, cum ar fi creşterea
volumului de invesţii din partea investitorilor responsabili sociali, creşterea motivaţiei
angajaţilor şi managerilor, creşterea atractivităţii pentru consumatori, îmbunătăţirea
reputaţiei etc. Astfel, responsabilitatea pentru aspectele sociale şi de mediu sunt considerate
de către organizaţii ca şi elemente cheie pentru realizarea profiturilor viitoare. Dar nici o
companie nu include în prognozele profitului său, actualele costuri privind activităţile
sociale şi de mediu. Michael Hopkins, director al companiei MHC International Ltd a
definit o serie de indicatori care pot fi folosiţi de organizaţii în stabilirea costurilor privind
activitatile RSC. Luând în considerare toţi aceşti indicatori, activităţile RSC conduc la
creşterea costurilor într-o organizaţie, deoarece aceasta trebuie să aibă în vedere
următoarele aspecte importante: procese, produse şi servicii cu caracteristici ecologice,
flexibilitate la schimbări, mediu care să protejeze inovaţia, securitatea socială a angajaţilor,
servicii calitative de consiliere a clienţilor, calitate ridicata a produselor şi serviciilor
oferite. De aceea, pentru a delimita resursele necesare activităţilor RSC într-o organizaţie,
managerul acesteia trebuie să ţină seama de datele financiare şi non-financiare. Datele non-
financiare sunt colectate din documentarea proceselor operaţionale, sistemele de planificare
a resurselor materiale, monitorizarea emisiilor, şi alte sisteme de gestionare a producţiei.
Datele financiare se referă la cheltuielile şi veniturile organizaţiei, activele şi pasivele
acesteia, evaluarea performanţei, a costurilor, a preţurilor, a investiţiilor etc. Astfel, pentru a
fi responsabil social, o organizaţie va avea costuri suplimentare care sunt transferate în
costurile produselor şi serviciilor oferite. Consecinţele acestei afirmaţii pot fi: o organizaţie
care nu este angajată şi responsabilă social poate scoate din afaceri competitorul din cauza
preţurilor mai mici oferite sau poate forţa reducerea preţurilor pe piaţa. Dar economia de
piaţa permite creşterea preţurilor odată cu creşterea clară a calităţii produselor şi serviciilor.
În acest caz, menţionăm premium RSC (de exemplu, un avantaj sau un beneficiu
suplimentar din cauza activităţilor RSC realizate de organizaţii sau apreciate de către
consumatori şi alte părţi interesate) realizat de către organizaţii pe baza a diferite criterii,
cum ar fi, calitatea produselor, productivitatea angajaţilor, satisfacţia consumatorilor. (Pava
şi Krausz, 2005, pag. 46-97). Prin urmare, costurile suplimentare cauzate de RSC pot fi
anulate de către consumatorii şi clienţii care acceptă să plătească acest premium (cost)
suplimentar. Astfel, premium RSC este acceptat în cunostinţă de cauză de către
consumatori şi clienţi, care stiu astfel că produsele cumpărate nu au fost produse prin
muncă silită, că tehnologia folosită la producţia lor nu a fost achiziţionată prin corupţie, că
drepturile angajaţilor şi ale comunităţii au fost protejate. Prin urmare, aceste costuri produc
beneficii care nu sunt întotdeauna vizibile imediat atunci cand sunt facute investitiile
sociale de către organizaţie. Instruirea angajaţilor este în acest sens o investiţie socială
recunoscută ca fiind esenţială pentru dezvoltarea viitoare a unei organizaţii. Alte investiţii
care contribuie la creşterea ‚capitalului social’ sunt mai puţin evidente, dar au început să fie
acceptate ca fiind esenţiale pentru viitorul unei organizaţii. De exemplu, reputaţia, un
ingredient cheie al capitalului social, este recunoscut ca o importantă forţă pe piaţă. Cu
toate acestea, managerul organizaţiei trebuie să se asigure că costurile activităţilor RSC nu
depăşesc benefiicile pe care le produc. Avand în vedere dificultatea de a observa efortul
angajaţilor, managerul trebuie să echilibreze o serie de tradeoffs între costurile iniţiale,
monitorizarea cheltuielilor, siguranţa locului de muncă şi cota de piaţă. Cu toate acestea,
conform lui Madruga (2005, p. 15-30), organizaţiile care nu îşi vor asuma responsabilitatea
socială se vor confrunta cu următoarele pierderi:
AE Responsabilitatea socială: o provocare pentru întreprinderile mijlocii din regiunea Bamberg-Forcheim, Germania
Amfiteatru Economic 188
deteriorarea imaginii lor şi reducerea volumului vânzărilor (există de asemenea şi
posibilitatea boicotării mărcii şi produsului, care conduce la pierderea consumatorilor);
publicitate negativă care poate aduce obstacole în obţinerea finanţării şi încheierea
asigurărilor;
plata taxelor către autorităţile de reglementare datorită comportamentului neadecvat
în afaceri;
cheltuieli suplimentare pentru remedierea greşelilor trecutului;
productivitate scăzută cauzată de exploatarea angajaţilor, lipsa de motivaţie şi de
satisfacţie a acestora;
imposibilitatea de a atrage angajaţi calificaţi cauzată de imaginea de ‚bad company’
pe care organizaţia şi-a creat-o pe piaţă.
În schimb, angajarea în activităţi RSC presupune o serie de beneficii pentru
organizaţii, ca de exemplu: imagine, reputaţie şi încredere îmbunătaţită, mai multe relaţii de
afaceri, atractivitate crescută pentru potenţiali angajaţi calificaţi, creşterea motivării şi
satisfacţiei angajaţilor, creşterea eficienţei, gestionarea riscurilor şi alte beneficii pentru
cultura organizaţiei.
5. Compararea studiilor de caz şi propunerea unui plan de acţiune
Toate cele trei companii analizate (vezi bibliografia), care sunt denumite în
prezentul studiu Compania 1, Compania 2 şi Compania 3 sunt angajate în activităţi RSC,
dar în ciuda faptului că aceste companii au arătat similitudini, diferenţele sunt de asemenea
remarcabile. Fiecare companie a fost întrebată despre înţelesul conceptului ‚RSC’
(responsabilitate socială corporativă) şi rezultatul a fost că acest concept nu este înţeles, dar
respondenţii au fost în măsură (după o scurtă clarificare) să identifice modul în care
termenul RSC este înţeles în cadrul organizaţiei lor. Respondenţii şi-au exprimat de
asemenea preocupările privind definiţia conceptului RSC, şi anume faptul că acesta nu este
un termen adecvat pentru a fi utilizat în cadrul întreprinderilor mijlocii deoarece:
conceptul RSC este greu de înţeles;
nivelul de acceptanţă este destul de redus, pentru că organizaţiile sunt preocupate de
supravieţuirea zilnică pe piaţă şi nu de înţelegerea unor concepte teoretice şi abstracte;
termenul ‚corporativ’ nu este adecvat pentru întrerinderile mijlocii.
Cele trei companii analizate nu au adoptat pe deplin conceptul RSC aşa cum acesta
este definit la începutul prezentului studiu de către Caroll. Activităţile RSC în care aceste
organizaţii sunt implicate pot fi enumerate ca fiind: mediu, angajaţi, comunitate, lanţul de
furnizori şi calitatea produselor. Astfel, companiile consideră că sunt responsabile social
pur şi simplu prin sprijinirea angajaţilor lor, a economiei locale/regionale, a comunităţii şi a
furnizorilor. Respondenţii au utilizat argumente etice şi morale de ce RSC este importantă
pentru organizatiile lor, preferând să folosească termenii de ‚bunul simţ’ (common sense) şi
‚a face lucrurile corect’ (the right thing to do) în locul termenului RSC. Respondenţii au
menţionat de asemenea că managerii au capacitatea de a influenţa cultura organizaţiei în
ceea ce priveşte RSC, dar nici unul dintre respondenţi nu a putut menţiona ceva despre
‚leadership’ în cadrul organizaţiei sale şi cum acesta influenţează valorile esenţiale,
standardele şi etica în cadrul companiei. Cum să aloci timp şi resurse pentru activităţile
RSC a fost un alt punct problematic de discuţie pentru respondenţi, fiind menţionat faptul
că întreprinderile mijlocii nu au personal dedicat acestor activităţi, timpul şi resursele
Responsabilitatea socială a corporaţiilor AE
Vol. XIII • Nr. 29 • Februarie 2011 189
acestora fiind limitate. Nici una dintre cele trei companii analizate nu intenţionează în viitor
să organizeze un departament RSC şi nici să angajeze personal special dedicat pentru aceste
activităţi. O altă asemănare între aceste companii este faptul că toate trei nu au definit şi nu
au dezvoltat un cod de conduită. Compania 1 a stabilit câteva orientări interne şi
respondentul a făcut referire la ele ca la un cod de conduită. Ambele companii 1 şi 2 au de
asemenea unele politici interne care se referă la principiile RSC. Nu acelaşi lucru putem
spune în schimb despre compania 3. În ceea ce priveşte utilizarea codurilor externe de
conduită, nici una dintre socitetăţi nu a fost capabilă să identifice codurile externe de
conduită mentionate la paragraful 3 al prezentului studiu. Nici unul dintre respondenţi nu a
putut descrie în cateva cuvinte unul din codurile mentionate mai jos. Reprezentanţii
companiilor 1 şi 2 au avut o idee vagă despre Declaratia OIM şi despre Pactul Global al
ONU. Tabele nr. 1, 2 şi 3 ilustreaza un rezumat cuprinzător al analizei efectuate şi
constituie răspunsul la prima întrebare de cercetare a prezentului studiu.
Tabel nr. 1: Coduri externe de conduită: cunoaşterea şi aplicarea lor în companiile
analizate (tabel creat de către autori conform chestionarului aplicat)
Coduri externe Compania 1 Compania 2 Compania 3
ICC, ILO, OECD, UN
Global Compact, Caux
Round Table
Nu sunt cunoscute Nu sunt cunoscute Nu sunt
cunoscute
Principiile Natiunilor
Unite Global Compact
A auzit despre... A auzit despre... Nu a auzit
despre..
Ghidurile OECD Nu a auzit
despre...
Nu a auzit
despre...
Nu a auzit
despre..
Declaratia ILO A auzit despre... A auzit despre... Nu a auzit
despre..
Principiile Caux Round
Table
Nu a auzit despre.. Nu a auzit despre.. Nu a auzit
despre..
Tabel nr. 2: Principiile implementării RSC într-o organizaţie (tabel creat de autori
conform principiilor menţionate de Holt şi Wigginton, 2005, pag. 119-151)
În ceea ce priveşte monitorizarea RSC, nici una dintre cele trei companii nu are
activităţi în acest sens. Ele realizează însă audit-uri interne şi externe pentru a întelege
evoluţia a ceea ce fac. Compania 1 efectuează unele evaluări şi monitorizări ale
performanţelor sale privind protejarea mediului înconjurător. În schimb, compania 2
foloseşte sistemul EMAS pentru evaluarea performanţelor sale privind mediul, chiar dacă
Variabile teoretice Compania 1 Compania 2 Compania 3
Comunicarea RSC - - -
Cultura şi misiune X X X
Cod de conduită - - -
Leadership RSC - - -
Departament RSC - - -
Facilitatori RSC X X -
AE Responsabilitatea socială: o provocare pentru întreprinderile mijlocii din regiunea Bamberg-Forcheim, Germania
Amfiteatru Economic 190
sistemul ei de producţie nu este unul poluant. O altă diferentă o reprezintă faptul că numai o
singură companie este certificată ISO, respondenţii celorlalte companii menţionând că nu
au nevoie de o asemenea certificare şi că nici nu intentionează să investească în organizaţie
pentru obţinerea unui asemenea certificat. Un rezumat al analizei este prezentat în tabelul
nr. 3.
Tabel nr. 3: Monitorizarea CSR (tabel creat de autori conform literaturii studiate şi
chestionarului aplicat) Variabile teoretice Compania 1 Compania 2 Compania 3
Motive pentru monitorizarea şi evaluarea
RSC într-o organizaţie:
1. să înţeleagă ce trebuie să realizeze şi
modul de evaluare/comparare a
performanţei realizate cu obiectivele
propuse;
- - -
2. să înţeleagă implicaţiile a ceea ce fac; X X X
3. să înţeleagă cum pot explica părţilor
interesate actţunile aplicate;
X X X
4. să înţeleagă opţiunile practice pentru
îmbunătăţirea performanţei lor sociale.
- - -
Certificate standard:
SA 8000 X X -
ISO 14001 X - -
GRI - - -
EMAS - X -
ISO/TS 16949:2002 X - -
Beneficiile RSC menţionate în acest studiu sunt mai puţin clare respondenţilor
celor trei companii analizate. Aceştia au descris prestaţiile şi activităţile RSC ca fiind
‚intangibile’, companiile lor căutând dovezi financiare concrete prin care să evalueze
beneficiile RSC. În acest sens, pentru punerea în aplicare a principiilor RSC în cadrul unei
companii, autorii prezentului studiu propun următorul plan de acţiune pentru întreprinderile
mijlocii, în scopul de a ridica nivelul de înţelegere a conceptului RSC şi de a deveni
organizaţie responsabilă:
Acţiuni de punere în aplicare a principiului etic:
- crearea unui cod de conduită şi definirea misiunii organizaţiei;
- crearea unei modalităţi confidenţiale pentru ca angajaţii să poată raporta şi să discute
infracţiunile ‚etice’ constatate;
- punerea în aplicare a unui sistem de monitorizare, evaluare şi raportare a codului de
conduită.
- onorarea principiilor internaţionale privind respectarea drepturilor omului.
Acţiuni de punere în aplicare a principiului de guvernare
- raportarea solvabilităţii generale, a stabilităţii, perspetivelor şi planurilor oganizaţiei;
- crearea uni mecanism de comunicare a datelor raportate între manager, angajaţi şi
părţile interesate;
- crearea unui mecanism de raportare către manager şi acţionarii companiei a
impactului produselor şi serviciilor organizaţiei asupra părtilor interesate;
Responsabilitatea socială a corporaţiilor AE
Vol. XIII • Nr. 29 • Februarie 2011 191
Acţiuni de punere în aplicare a principiului transparenţei
- informarea angajaţilor şi a părţilor interesate privind orice încălcare a codului de
conduită şi rezultatele audit-urilor interne efectuate;
- furnizarea informaţiilor necesare, corecte şi adecvate pe etichete, ambalaje şi în
instrucţiunile de utilizare a produselor;
- furnizarea avertismentelor adecvate privind materia primă şi ingredientele produselor
şi explicaţii clare privind utilizarea corectă a produselor;
- crearea unui sistem de evaluare a calităţii produselor şi a cantităţii informatiilor
făcute publice.
Acţiuni de punere în aplicare a principiului de parteneriat şi relaţii de afaceri
- selectarea partenerilor de afaceri (clienţi şi furnizori) nu numai pe baza criteriilor de
preţ şi calitate, dar şi luând în considerare performanţele lor sociale, etice şi de protejare a
mediului;
- arătarea loialităţii faţă de funizorii inovativi, care oferă produse şi servicii de calitate
la un preţ corect;
- efectuarea promptă a plăţii conform acordurilor şi contractelor reciproc negociate.
Acţiuni de punere în aplicare a principiului de rentabilitate financiară
- raportarea către investitori (bancă, proprietari, acţionari) a câstigurilor financiare
corecte;
- furnizarea în mod regulat către investitori a rapoartelor privind progresele realizate
în comparaţie cu realizarea obiectivelor financiare şi non-financiare stabilite;
- furnizarea promptă de răspunsuri la cererile investitorilor, sugestii, reclamaţii.
Acţiuni de punere în aplicare a principiului de dezvoltare economică
- definirea unor mecanisme de comunicare cu comunitatea locală (buletine de ştiri,
întâlniri cu asociaţiile de locatari etc);
- dezvoltarea de politici de investiţii pentru promovarea economiei locale şi regionale;
- dezvoltarea unor politici care să încurajeze voluntariatul angajaţilor şi contribuţiile
caritabile către organizaţiile non-guvernamentale locale.
Acţiuni de punere în aplicare a valorilor produselor şi serviciilor
- stabilirea unor politici de publicitate şi de marketing în cadrul organizaţiei;
- definirea unei politici de prelucrare a reclamaţiilor consumatorilor, de respectarea a
sferei private a acestora;
- chestionare în mod regulat a dorinţelor, nevoilor şi aşteptărilor consumatorilor.
Acţiuni de punere în aplicare a principiului ocupării forţei de muncă o dezvoltarea şi diversificarea programelor de formare profesională a angajaţilor;
- crearea de oportunităţi de promovare a angajaţilor în cadrul companiei;
- onorarea principiilor internaţionale privind respectarea drepturilor omului.
- definirea unui program de lucru pentru angajaţi, astfel încât să se realizeze un
echilibru între muncă, viaţa privată şi familie;
- oferirea unor salarii echitabile şi competitive pentru angajaţi;
- monitorizarea practicilor de angajare practicate de partenerii de afaceri;
- maximizarea participării angajaţilor în procesul decizional.
Acţiuni de punere în aplicare a principiului de protejare a mediului
- dezvoltarea unor mecanisme de monitorizare a consumului de energie şi a emisiilor;
- dezvoltarea unui sistem de management de mediu;
- transferarea de tehnici şi tehnologii de protejare a mediului în cadrul organizaţiei;
- cuantificarea impactului produselor şi serviciilor oferite asupra mediului;
AE Responsabilitatea socială: o provocare pentru întreprinderile mijlocii din regiunea Bamberg-Forcheim, Germania
Amfiteatru Economic 192
- definirea unui sistem de reciclare, de conservare a energiei şi de gestionare a
deşeurilor.
Concluzii
Întreprinderile mijlocii analizate în acest studiu consideră conceptul RSC ca fiind
important pentru activităţile şi procesele lor, dar nici una dintre aceste companii nu
utilizează termenul RSC atunci când se referă la acest concept. Aceştia considera RSC ca
fiind ‚modul corect şi etic de a face afaceri’ în raport cu contextul social, economic şi de
mediu. Definiţiile conceptului RSC din literatura de specialitate prezentate la paragraful 1
al acestui articol sunt considerate de către respondenţi ca fiind scrise dintr-o perspectivă
teoretică şi generală, şi nu din perspectiva unei companii, şi de aceea este foarte greu pentru
o organizaţie să perceapă şi să aplice practic aceste definiţii abstracte. Cele trei companii
analizate urmează patru principii diferite privind conceptul RSC: mediu, comunitatea
locală, angajaţi şi securitatea locului de muncă. Principiul mediului este mai puţin
considerat de către companiile analizate, datorită faptului că procesele lor de producţie nu
sunt poluante şi nu au impact semnificativ asupra mediului, dar şi din cauză că în domeniul
protecţiei mediului, legislaţia din Germania este foarte stufoasa şi foarte strictă, fiind
respectată de către companiile de pe teritoriul acestei ţări. Potrivit rezultatelor analizei, cele
trei întreprinderi mijlocii desfăşoară diferite RSC activităţi, precum, sprijinirea comunităţii
locale, dezvoltarea personală a angajaţilor, crearea de parteneriate cu furnizorii şi clienţii,
promovarea produselor. Această analiză scoate în evidenţă şi faptul că activităţile RSC ale
acestor companii sunt considerate ca fiind importante de către echipa managerială. În
acelaşi timp însă, gradul de implicare în activităţi RSC diferă. Nici una dintre cele trei
întreprinderi mijlocii nu raportează extern (nu face public) date financiare şi non-financiare.
În schimb, raportarea şi comunicare internă a acestor date funcţionează foarte bine. În
cadrul companiilor analizate nu se pune accent pe declararea misiunii companiei şi pe
definirea unui cod de conduită , acest lucru putând fi cauzat şi de existenţa a numeroase
politici interne şi linii directoare care sunt foarte bine comunicate intern. Principiile după
care se conduc aceste întreprinderi mijlocii sunt reducerea costurilor, îmbunătăţirea
modului de satisfacere a clienţilor, îmbunătăţirea calităţii produselor, creşterea volumului
de vânzări. Întreprinderile mijlocii se luptă pentru supravieţuire în această perioadă de
globalizare combinată cu creşterea concurenţei din ţările din Europa de Est şi Asia.
Analiza efectuată în companiile chestionate a evidenţiat faptul că în nici una dintre
cele trei companii nu se realizează monitorizarea RSC, ele efectuând doar monitorizarea
datelor financiare importante pentru perfomanţa organizaţiei. Tot în acest scop, pentru
evaluarea performanţei companiei pe piaţă sunt realizate şi audituri externe. Cu toate
acestea, este evident pentru aceste companii să îşi concentreze activităţile RSC asupra
propriilor angajaţi (costuri de formare profesională şi dezvoltare personală, echilibrul vieţii
de familie cu munca etc). În ceea ce priveşte codurile externe de conduită, nici una dintre
companii nu este dispusă să adopte în mod volutar vreunul dintre aceste coduri. În ceea ce
priveşte resursele necesare implementării şi monitorizării RSC, nici una dintre companii nu
este dornică să investească în viitor în aceste activităţi, concentrându-se asupra reducerii
costurilor.
Se poate concluziona că, deşi există asemănări privind modul în care
întreprinderile mijlocii din Germania percep implementarea şi monitorizarea RSC, acestea
străduindu-se să găsească metode şi tehnici adecvate aplicabile individual pentru fiecare
Responsabilitatea socială a corporaţiilor AE
Vol. XIII • Nr. 29 • Februarie 2011 193
organizaţie în parte. Conform rezultatelor acestui studiu, întreprinderile mijlocii din
Germania nu sunt dornice a implementa conceptul RSC, argumentele fiind următoarele:
lipsa de resurse financiare, timpul necesar pentru a învăţa ce înseamnă RSC, lipsa de interes
a consumatorilor (în cazul în care clienţii companiei nu solicită ca organizaţia să abordeze
impactul său social şi de mediu, nu este impetuos necesar pentru aceste companii să facă
acest lucru). Această concluzie este întărită şi de studiul efectuat de Zaharia et al. (2010, p.
155-167) pe întreprinderile mijlocii din Romania, şi anume ‚întreprinderile mijlocii sunt
preocupate mai mult de realizarea obiectivelor lor economice, iar responsabilitatea socială
este înteleasă de acestea la un nivel minim care presupune respectarea legislatiei’.
Obiectivul acestui studiu a fost de a obţine o mai bună înţelegere a modului în care
conceptul RSC este aplicat şi monitorizat în întreprinderile mijlocii din regiunea Bamberg-
Forcheim, Germania. Se poate concluziona că metodele organizaţionale pentru încorporarea
RSC sunt într-o continuă evoluţie , deoarece:
întreprinderile mijlocii doresc să facă ceea ce trebuie, dar timpul şi costurile sunt
bariere pentru ele în adoptarea conceptului RSC;
întreprinderile mijlocii vor adopta gradual conceptul RSC, dar au nevoie de sprijin
financiar şi non-financiar pentru a face acest pas.
Una dintre companiile analizate (Compania 1) a devenit interesată de conceptul
RSC după ce, la scurt timp după finalizarea prezentului studiu, a intrat într-un conflict de
mediu cu comunitatea locală. Controlul efectuat de primăria locală Bamberg (Landratsamt
Bamberg) a obligat această întreprindere să construiască o nouă clădire care să respecte
cerinţele de mediu. De aceea, această întreprindere mijlocie a devenit conştientă faţă de
conceptul RSC mai repede decât se aştepta, adoptând în cadrul organizaţiei sale codul de
conduită elaborat de autorii acestui studiu.
O alternativă actuală privind înţelegerea, implementarea şi monitorizarea RSC o
constituie evaluarea organizaţiei conform modelului european de excelenţă EFQM
(European Foundation for Quality Management – Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii). Conform studiului efectuat de Olaru et al. (2010, p. 10-26),
evaluarea gradului de satisfacţie a cerinţelor organizaţiei referitoare la protecţia vieţii,
sănătăţii persoanelor şi protecţia mediului înconjurător de către întreprinderile mijlocii se
poate face prin aplicarea schemei RADAR a modelului EFQM din perspectiva valorilor
dezvoltării durabile. Acest studiu a scos în evidenţă că există o corelaţie între gradul de
satisfacţie a cerinţelor privind conceptul RSC şi nivelul de maturitate al sistemului de
management al calităţii din organizaţia respectivă (Olaru et al., p. 10-26). Conform Serban
şi Ghenţa (2009, p. 325 – 329), modelul EFQM este recunoscut ca un sistem solid şi poate
fi utilizat ca bază de diagnosticare (implementare şi monitorizare) privind aspectele
responsabilităţii sociale şi ecologice ale unei organizaţii. Utilizând acest model,
organizaţiile învaţă să se autoevalueze, pentru a-şi măsura progresele şi pentru a-şi planifica
continuu dezvoltarea. Modelul EFQM reprezintă un instrument care poate fi folosit cu
succes pentru integrarea principiilor RSC în cadrul strategiei unei organizaţii.
Bibliografie
Andriof, J. şi McIntosh, M. eds., 2006. Perspectives on Corporate Citizenship. Sheffield:
Greenleaf Publishing.
Bavarian Ministry of Economic Affairs, 2007. Invest in Bavaria-Facts and Figures.
[online] München: Bayern International GmbH, OrtmannTeam GmbH. Disponibil la:
AE Responsabilitatea socială: o provocare pentru întreprinderile mijlocii din regiunea Bamberg-Forcheim, Germania
Amfiteatru Economic 194
<http://www.stmwivt.bayern.de/fileadmin/WebDateien/Dokumente/aussenwirtschaft/In
vestorsGuide_07_E.pdf> [Accesat 14 Noiembrie 2008].
Branchen Buch Bayern, Landkreis Bamberg-Forcheim, 2007. Firmensuche. [online]
Disponibil la: <http://www.branchenbuch-bayern.de/Oberfranken/Landkreis-
Bamberg/Industriebetriebe-Industriebedarf-1.html> [Accesat 14 Noiembrie 2008].
Caroll, A.B., 2006. The Moral Leader: essential for successful corporate citizenship. În: J.
Andriof şi M. McIntosch, eds. 2006. Perspectives on Corporate Citizenship. Sheffield:
Greenleaf Publishing, pp.140-148.
The Caux Round Tables, 2009. Principles for Business. [online] Disponbil la:
<http://www.cauxroundtable.org/index.cfm?&menuid=125&parentid=8> [Accesat 20
Mai 2009].
Colbert, B. şi Freeman, E., 2003. Focusing on Value: reconciling corporate social
responsibility, sustainability performance and a stakeholder approach in a network
work. Journal of General Management, 28 (3), pp.46-53
Davis, K., 1973. The case for and against business assumption of social responsibilities.
Academy of Management Journal, 16 (2), pp. 312-323
Dinu, V., 2008. The Ethical Dimension of Business. Amfiteatru Economic, X (23), pp.7-8.
Dion, M., 2006. Corporate citizenship as an ethic of care: corporate values, codes of ethics
and global governance. În: J. Andriof şi M. McIntosch, eds. 2006. Perspectives on
Corporate Citizenship. Sheffield: Greenleaf Publishing, pp. 118-138.
Epstein, J.M. şi Roy, J.M., 2005. Improving Sustainability Performance: Specifying,
Implementing and Measuring Key Principles. Journal of General Management, 29(1),
pp. 15-31.
European Commission, 2009. The eco-management and audit scheme (EMAS) at the
Commission: frequently asked questions. [online] Disponibil la:
<http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=MEMO/09/410&format=HT
ML&aged=0&language=EN&guiLanguage=en> [Accesat 20 Aprilie 2009].
European Commission, 2001. Green Paper - Promoting a European framework for
corporate social responsibility. [online] Disponibil la:
<http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/employment_
rights_and_work_organisation/n26039_en.htm> [Accesat 20 Aprilie 2009].
Fabis IT Sytems GmbH, 2009. Firmendarstellung FABIS. [online] Disponibil la:
<www.fabis.de> [Accesat 23 Mai 2009]
Gibb, B. şi Schwartz, P. eds., 1999. When Good Companies Do Bad Things. Resonsibility
and Risk in an Age of Globalization. New York: John Willy & Sons, Inc.
Hartman, L.P. ed., 2002. Perspectives in Business Ethics. Chicago: Irwin McGraw –Hill
Publishing.
Holt, D. şi Wigginton, K. eds., 2002. International Management. Fort Worth: Harcourt
College Publishers.
The International Organisation for Standardization, 2008a. ISO 9000 essentials. [online]
Disponibil la: <http://www.iso.org/iso/iso_9000_essentials> [Accesat 18 Octobrie
2008].
Responsabilitatea socială a corporaţiilor AE
Vol. XIII • Nr. 29 • Februarie 2011 195
The International Organisation for Standardization, 2008b. ISO 14044:2006 -
Environmental management - Life cycle assessment - Requirements and guidelines
[online] Disponibil la: <http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=38498>
[Accesat 18 Octobrie 2008].
Madruga, K.C.R., 2005. Competitive advantages and innovation: some possibilities of
increasing the supply of CSR in non-industrialized regions. A case study of the
Brazilian automotive industry. Ph.D. University of Bremen. [Online] Disponibil la:
<http://deposit.ddb.de/cgi-
bin/dokserv?idn=979728134&dok_var=d1&dok_ext=pdf&filename=979728134.pdf>
[Accesat 18 Octobrie 2008].
McCann, L. şi Solomon A., 2003. Explaining the Growth in UK Socially Responsible
Investment. Journal of General Management, 28 (4), pp.15-36.
Olaru, M., Dinu, V., Stoleriu, G., Sandru, D. şi Dincă, V. 2010. Responsible Commercial
Activity of SMEs and Specific Values of Sustainable Development in Terms of the
European Excellence Model. Amfiteatru Economic, XII (27), pp.10-26.
Pava, M. şi Krausz, J. eds., 2005. Corporate Responsibility and Financial Performance.
London, Westport, Connecticut: Quorum Books.
Rupp+Hubrach Optik GMbH, 2009. Verantwortungsbewwust – fuer ein gutes Leben.
[online] Disponibil la: <http://www.rh-brillenglas.de/umwelt.html> [Accesat 19 Aprilie
2009].
Serban, V. şi Ghenta, M. 2009. Excellence Sustainability. Using the European business
excellence EFQM-Model for a sustainable development of the organization. În:
Supplement of Quality-access to succes. The 2nd International Conference of
Ecological Performance in a competitive economy (PEEC). Bucureşti, Romania, 12-13
November 2009. Bucharest: Romanian Society for Quality Assurance.
State, O. şi Popescu, D., 2008. Leadership and Social Responsibility. Amfiteatru Economic,
X (23), pp.72-79
Stettler Kuststoffverarbeitungs GmbH, 2009. Company Profile 2009. [online] Disponibil
la: <http://www.stettler.de/dls/CompanyProfile_2009deutsch.pdf> [Accesat 19 Aprilie
2009].
United Nations Environment Programme, 2009. Guideline for Social Life Cycle
Assessment of Products. [online] Disponibil la:
<http://www.cdo.ugent.be/publicaties/280.guidelines-sLCA.pdf> [Accesat 20 Mai
2009].
Windsor, D., 2006. Corporate Citizenship. Evoluation and Interpretation. In: J. Andriof
and M. McIntosch, eds. 2006. Perspectives on Corporate Citizenship. Sheffield:
Greenleaf Publishing, pp.39-52.
Zaharia, R.M., Stancu, A., Stoian, C. şi Diaconu, M., 2010. Commercial activity’s
contribution to sustainable development by social responsibility actions: a vision of
SMEs. Amfiteatru Economic, XII (27), pp.155-167.
Top Related