I
REPÚBLICA DEL ECUADOR
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA
UNIDAD ACADÉMICA DE ECONOMÍA,
FINANZAS Y MERCADOTECNIA
FACULTAD DE ECONOMÍA
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL EN LA PROVINCIA
DEL AZUAY
Trabajo de Investigación,
previo a la obtención del
Título de Economista
AUTOR: JUAN PABLO PERLAZA BENAVIDES
CUENCA - ECUADOR
2009-2010
DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo a mi Dios Padre, quiero
reconocer su gran amor y sus bendiciones, por todo lo que
está haciendo en mi vida.
AGRADECIMIENTOS
Jesús, tu sabes cuánto te amo, mi vida no tendría sentido
sin ti. Gracias por tu compañía. A mis padres Mariana y
Walter, amo todo lo que son, gracias por apoyarme a
cumplir mis sueños, a mis hermanos Diego, Andrés y
Magaly los respeto y los amo, gracias por su respaldo.
CAPÍTULO I
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
1.- FUNDAMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1
1.1.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESARIAL 1
1.2.- FUNDAMENTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
EMPRESARIAL 6
1.3.- OBJETIVOS, TAREAS E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EMPRESARIAL 9
2.- ÓRGANOS DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL. FUNCIONES 11
2.1.- EL ESTADO Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL 11
2.2.- LA ORGANIZACIÓN SUPERIOR DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL Y LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL 15
2.3.- LAS EMPRESAS Y LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL 21
CAPÍTULO II
ANÁLISIS DEL DESARROLLO EMPRESARIAL EN EL AZUAY
1.- ASPECTOS RELEVANTES EN LA PROVINCIA DEL AZUAY 24
2.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR COMERCIAL 28
2.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL 28
2.2.-VALOR DE VENTAS 30
2.3.- PERSONAL OCUPADO 32
2.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS 32
3.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN 33
3.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL 33
3.2.-VALOR DE VENTAS 34
3.3.- PERSONAL OCUPADO 36
3.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS 37
4.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR INDUSTRIAL 38
4.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL 38
4.2.-VALOR DE VENTAS 40
4.3.- PERSONAL OCUPADO 42
4.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS 42
5.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR SERVICIOS 43
5.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL 43
5.2.-VALOR DE VENTAS 46
5.3.- PERSONAL OCUPADO 47
5.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS 47
CAPÍTULO III
PARTE PRÁCTICA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA
PROVINCIA DEL AZUAY
1.- ANALISIS DE LAS EMPRESAS DEL AZUAY EN RELACIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 49
1.1.- ANÁLISIS DEL SECTOR COMERCIAL 49
1.2.- ANÁLISIS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN 51
1.3.- ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL 57
1.4.- ANÁLISIS DEL SECTOR SERVICIOS 59
2.- DESCRIPCIÓN DE LA ENTREVISTA A LA VICEPRESIDENTA DE LA CAMARA DE
INDUSTRIAS DE CUENCA 61
3.- RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS A LOS GERENTES DE EMPRESAS DE
CUENCA 65
4.- PROCESAMIENTO Y CORRELACIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS 66
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 71
BIBLIOGRAFÍA 74
ANEXOS 76
INTRODUCCIÓN
Las crecientes demandas de los contextos locales y globales del mundo
de hoy por mayor eficiencia y eficacia en la vida diaria de las empresas,
cualesquiera que sea su naturaleza y propósitos, plantea algunas
cuestiones profundas, fundamentales. Conocida por todos es la
estadística que nos indica que, de cada 1.000 emprendimientos que se
inician en el mundo, no más de 5 sobreviven al quinto año de vida. La
Superintendencia de Compañías informa que en nuestra región, el cierre
de empresas se da dentro de los parámetros normales y obedece
principalmente a que hay empresas que inician sin una visión clara de lo
que harán y luego se dan cuenta de que no hay motivo para seguir
existiendo.
En este contexto las empresas en la Provincia del Azuay han debido
adaptarse a nuevas realidades que exigen nuevas formas de pensar y de
actuar, de tomar decisiones, de valorar sus activos físicos y financieros,
su capital intelectual, y sus capacidades de gestionar conocimiento.
Queda atrás la antigua idea de que crear una organización significaba
simplemente diseñar un organigrama de jerarquías y funciones, según el
modelo clásico de estructura piramidal, estable, funcional y orientada al
valor de los productos. Hoy las organizaciones se asemejan más a un
átomo, cuyos procesos claves giran dinámicamente conectados en torno
a un núcleo que asegura que todo se mantenga en equilibrio y continuo
movimiento.
Así el momento actual presenta nuevos desafíos y nuevas complejidades
para la empresa. El tamaño de la organización, la creciente competitividad
y las exigencias de calidad, como su inserción en un sistema global de
interconexiones sociales, económicas y culturales, que abarca los ámbitos
de la empresa, requiere de nuevas adecuaciones y de nuevos
aprendizajes.
Sin lugar a dudas que el emprendimiento tiene hoy por hoy muchas
definiciones y condiciones especializadas para un mundo con los rasgos
ya señalados. Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer
¿cómo van a afrontar la competencia derivada de la globalización de la
economía?. Una técnica fundamental para poder responder exitosamente
a esa pregunta es la planeación estratégica.
En este sentido mediante este trabajo pretendo desarrollar una visión
general sobre la importancia de la aplicación de la Planificación
Estratégica, como requisito indispensable para incrementar la
competitividad y alcanzar el futuro deseado, brindando además
herramientas para el adecuado control estratégico que redundará en
beneficios para la empresa de la provincia.
CAPÍTULO I
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
1.- FUNDAMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
Desde tiempos remotos se han utilizados técnicas de planificación y
estrategias especialmente como tácticas de guerra, los griegos hablaban
de stategos “general” , “ejercito”, y utilizaban el verbo como “planificar la
destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos”.1
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario
con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos.
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que
durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció
el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En
el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la
Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar
la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está
vinculado a procedimientos determinados."2
Más tarde, Nicolás Maquiavelo, en su libro El Príncipe también explica la
necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno.3
Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son
1 Daniel Diehl. (2007)¿Por qué fueron lideres?. Bogotá: Intermedio Editores Pág. 11
2 Sun Tsu. (1910) The Art of War. Londres: Pf Collier Pág. 123
3 Maquiavelo. (1883) The Prince and Other Pieces. Routledge Pag 24
una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el
pensamiento estratégico.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia
a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra la teoría del
juego; “una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo con una situación concreta”.4
Solo a principio del siglo XX se menciona la palabra planificación en la
literatura cientifica, con Taylor y Fayol. La Planificación adquiere caracter
cientifico, Taylor y Fayol (1899 y 1916 respectivamente), clasicos de la
dirección moderna quisieron sustituir el empirismo en las empresas por un
metodo cientifico en que la planificación intervineiera como función e
instrumento de la dirección. Taylor dedicos sus estudios en la eficacia y la
productividad, realizando los principios de administración cientificas,
descrito en cuatro principios básicos: Principios de Planeación, Principio
de Preparación, Principio de Control y el Principio de ejecución, mientras
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. 5
Según el Libro de Planificación Educativa de la Universidad Nacional de
Caracas, la planificación aparece con el surgimiento de la sociedad
socialista, en 1918, cuando la Unión Soviética logra concertar grandes
masas de recursos para satisfacer urgente necesidades sociales y
económicas, surge como la condición necesaria para organizar el
socialismo basado en las aspiraciones de igualdad hacia todos los
miembros de un mismo país.6
4 David, F. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. (1ra ed.). México: Prentice Hall. Pag 12
5 Serna, H. (1996). Planeación y Gestión Estratégica. Bogotá: RAM Editores. Pag 23
6 Universidad Nacional Abierta, (2004). Planificación Educativa. Caracas. Pag 13
Después de la segunda guerra mundial, la planificación también aparece
en países europeos como respuesta a las exigencias del momento
histórico. Europa se enfrentaba a la necesaria reconstrucción de sus
países en todos sus ámbitos, luego de la destrucción que sufrieran
durante la guerra; empleando técnicas a corto plazo como una opción
para operacionalizar el proceso de la economía de mercado en la que se
sustenta el capitalismo.
A mediado de la década de los cincuenta surge otra evolución, debido a
que las firmas Estado Unidense se encontraban en una situación
pertubardora, que no podian ser remediadas por tecnicas adminitrativas
de ese entonces. Las tecnicas administrativas de presupuesto a largo
plazo, de control financiero, y aun la entonces popular planeación a largo
plazo, se mostraron inadecuadas para tratar con los nuevos sintomas.
Hacia finales de esta década, varias firmas lideres se encontraron
convergiendo hacia un nuevo enfoque, mediante el desarrollo y
experimientación, el error y el intercambio de experiencias, llegó a ser
conocido como la planeación estrategica.7
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas
como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont,
resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a
la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una empresa como:
La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y
objetivos.
La asignación de recursos para alcanzar las metas.
7 Corredor, J. (1997). La Planificación Estratégica. Hermanos Vadell: Valencia. Pag 17
En la Década de los 60’: Se comenzó a usar el termino; “Planeación a
largo plazo” Subsecuentemente se han creado los términos: Planeación
corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general
total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación
corporativa, y Planeación Estratégica. Mas reciente aun Gerencia
Estratégica.8
Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la
planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del
cambio. Como todas las teorias responden al contexto específico en que
se desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes autores sobre la
transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha
evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las
organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W.
Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical Concepts",
describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de
dos etapas claramente diferenciadas:
La de análisis o planeación estratégica y
La de implementación del plan estratégico.
El análisis comprende, el establecimiento de metas y estrategias,
mientras que la implementación es la ejecución y el control.
Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el
turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo
que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los
instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan
proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo
mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el
8 Gómez, O. (enero 2005) Consultado de Internet el día 15 de Marzo de 2010, Planificación Estratégica en Contribuciones
a la Economía, Texto completo en http://www.eumed.net/ce/
entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en
beneficio de éstas.
Sin embargo esta no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para
concertar esfuerzos bajo un marco referencial, que motive y movilice a
todos los integrantes de la organización. Como resultado desde su
generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de la Planificación
Estartegica ha pasado por varias fases.
CUADRO NRO. 1
EVOLUCION DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA POR DECADAS.
1960 1970 1980 1990
1. Proyecciones Largo Plazo 2.Presupuestos a 5 años 3.Planes Op. 4.Estrategias crecimiento y la diversificación 5.Proyección tecnológica 6.Planeación de fuerza laboral 7.-Matriz de Producto Mercado
1.Estrategias explícitas 2.Divisiones en UE 3.Planeación para el cambio 4.Simulación de Alternativas 5.Apreciación del riesgo político 6.Proyección social 7.Evaluación de impacto ambiental 8.Análisis de sensibilidad y riesgo
1.La alta Gerencia esta a cargo de la PE. 2.Elaboración y puesta en marcha de la PE 3.Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia y compromiso de todos los funcionarios 4.Inversiones masivas en nuevas tecnologías 5.Filosofías y objetivos empresariales explícitos 6.Entrenamiento interno de mercadeo y servicios 7.Programas de mejoramiento a la calidad 8.Bases de datos internas y externas
1.Mercados mundiales 2.Alta importancia a los factores del entorno 3.Uso de tecnologías Informáticas 4.Incremento del calculo de riesgos 5.Altas velocidades en la renovación del conocimiento 6.Ventajas competitivas 7.Benchmarking 8.Holistica gerencial 9.Inteligencia emocional 10.Mejoras continuas 11.Cuadro de indicadores
Fuente: Hill, C. & Jones, G. (1996). Administración Estratégica (3ra ed.) Bogotá: Mc Graw-Hill.
Elaboración: Hill, C. & Jones, G. (1996). Administración Estratégica
1.2.- FUNDAMENTOS GENERALES DEL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL
La planificación después del análisis de varios enfoques que recoge la
literatura puede plantearse, en su sentido más general, que es una acción
con respecto a la actividad en el futuro, basado en la investigación,
reflexión y pensamientos sistemáticos. 9
Y que por tanto representa una fase del proceso general de dirección,
pues este es un proceso en el que siempre están presente cuatro
elementos independientemente de la actividad que se trata, a saber: la
organización, la planificación, la dirección y el control.
La organización es la forma en que se agrupan y ordenan los diferentes
elementos que componen una determinada actividad, digamos sus
unidades básicas, funciones y relaciones jerárquicas. La planificación que
consiste en la fijación de los objetivos a que se aspira y la determinación y
asignación de los recursos y las acciones requeridas para alcanzarlos, la
dirección el propio proceso de toma de decisiones, o sea, la dirección y
por último, el control o comparación de los resultados alcanzados con los
objetivos inicialmente propuestos a fin de rectificar en caso necesario.10
9 Hill, C. & Jones, G. (1996). Administración Estratégica (3ra ed.) Bogotá: Mc Graw-Hill.
Pág. 14
10 Gómez, O. (enero 2005) Consultado de Internet el día 15 de Marzo de 2010, Planificación Estratégica en Contribuciones
a la Economía, Texto completo en http://www.eumed.net/ce/
Esto significa que la planificación, como base de la dirección, es
consustancial a toda actividad social organizada, dirigida a un fin. La
planificación podrá variar en cuanto a su alcance o instrumentos, pero
como componente del proceso de dirección no se puede prescindir de
ella; de ahí su carácter universal.
En general el proceso de planificación a nivel empresarial constituye un
proceso complejo, caracterizado por un conjunto de trabajos
interconectadas que parten de unas directivas a considerar y concluyen
con la conformación del plan financiero de la organización (plan
económico anual de la empresa).
Según las diferentes experiencias de planificación, este proceso tiene sus
particularidades, sobre todo en los que respecta a experiencias de
planificación empresarial en países capitalistas y economías de mercado.
Pero en general este proceso de planificación económica a escala
empresarial, sigue una lógica y trabajos que pudieran estructurarse de la
siguiente manera:11
1. Se parte de unas directrices, directivas e indicaciones a “considerar
y cumplimentar” en el plan empresarial.
2. Análisis o diagnóstico de la situación presente y futura de la
empresa.
3. Selección de los objetivos a mediano plazo.
4. Definición de las estrategias y acciones de la empresa
5. En base a esas directivas, objetivos, estrategias y acciones a
mediano plazo; se elabora el plan económico anual de la empresa.
Los trabajos enmarcados en los paso del dos al cuatro, conforman lo que
se concibe hoy como la proyección estratégica o planeación estratégica y
11 Thompson, A. y Strickland, A. (1994). Dirección y Administración Estratégicas: Conceptos, casos y lecturas. Buenos
Aires: Addison Wesley Iberoamericana. Pag 16
los trabajos relativos al quinto paso, lo que se denomina el plan
económico anual de la empresa.12
CUADRO NRO. 2
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Fuente: Arraez, Freddy. (2003). El Análisis de Problemas en la planificación, Planificación Operativa.
Elaboracion: Arraez, Freddy. (2003). El Análisis de Problemas en la planificación, Planificación
Operativa.
Las directrices constituyen un grupo de normativas establecidas por los
niveles superiores, que las empresas deben tener en cuenta en la
elaboración del plan. Estas directrices pueden estar relacionadas con los
niveles de ventas, costos, ingresos, utilidades y su distribución.
Es importante destacar, que el tratamiento de las directrices, como punto
de partida para la planificación empresarial, tiene sus particularidades en
12 Arraez, Freddy. (2003). Consultado en Internet el día 18 de Marzo del 2010, El Análisis de Problemas en la
planificación, Planificación Operativa. , Texto completo en http://:www.gepsea.org
dependencia del tipo de economía, pues las diferencias entre el
capitalismo y el socialismo determinan la naturaleza, amplitud y formas de
consideración en la elaboración de los planes.
1.3.- OBJETIVOS, TAREAS E IMPORTANCIA DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
Objetivos de la planificación empresarial
El objetivo fundamental general de la planificación empresarial, puede
expresarse de la siguiente forma: elaborar un sistema de planes
económicos de la empresa, garantizando los más altos niveles de
actividad, con la utilización eficiente de la capacidad productiva y los
recursos materiales, laborales y financieros disponibles, dando respuesta
a las estrategias, políticas y programas de desarrollo económico y social
de la nación y la empresa.13
Tareas de la planificación empresarial
La planificación empresarial cumple una serie de importantes tareas, que
de forma agregada pudiéramos enumerar de la siguiente manera:14
1. El perfeccionamiento de la planificación empresarial. Esta
constituye en todos el tiempo una tarea de primer orden, y se
refiere al mejoramiento, adecuación de los fundamentos y bases
teóricas, metodológicas y organizativas de la planificación a las
realidades del momento.
13 David, F. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. (1ra ed.). México: Prentice Hall. Pag 34
14 David, F. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. (1ra ed.). México: Prentice Hall. Pag 36
2. La preparación del plan, que incluye una serie de tareas:
valoraciones, cálculos y análisis que permitan definir los objetivos
del plan, cuantificar los niveles de actividad y recursos necesarios,
con el máximo de eficiencia.
3. La elaboración de la propuesta de plan de la empresa en sus
diferentes categorías, en correspondencia con la planeación
estratégica de la organización y acorde a las directivas,
indicaciones recibidas y cronograma de ejecución establecido.
4. La presentación y defensa de las propuestas de plan de la empresa
ante los organismos superiores correspondientes.
5. El control de la ejecución del plan, definición de las medidas para
su corrección y análisis del cumplimiento final del plan.
Importancia de la planificación empresarial
Varios aspectos permiten explicar la importancia de la planificación
empresarial, entre ellos pudieran exponerse los siguientes:
Al establecer los objetivos y metas para el período, contribuye a la
eficacia en la gestión empresarial.
Al compatibilizar las necesidades con las disponibilidades de recursos
materiales, laborales, financieros y capacidades productivas, permite
lograr los máximos niveles de actividad con la asignación y empleo
racional de los factores de producción, contribuyendo así a la
eficiencia económica de la empresa, una de las direcciones actuales
del perfeccionamiento empresarial y la gestión económica en general.
Además como función del proceso de dirección, representa un
instrumento de incalculable valor para la dirección de la actividad
económica de la empresa en el periodo, el control de su desarrollo y
el cumplimiento de los objetivos y metas.
Con el proceso de descentralización de facultades hacia los colectivos
de dirección de las empresas, con el propósito de acercar la toma de
decisiones al nivel en que tienen lugar los procesos productivos y así
propiciar el desarrollo de la iniciativa y una mayor flexibilidad de la
gestión y la participación de los trabajadores.
2.- ÓRGANOS DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL. FUNCIONES
2.1.- EL ESTADO Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESARIAL
Carlos Matus, creador del Planeamiento Estratégico Situacional (PES),
quien fuera considerado uno de los más importantes teóricos de la
planificación en organismos públicos, señala que la acción de gobierno se
articula en tres vértices de un sistema complejo constituido por el proyecto
de gobierno, la gobernabilidad y la capacidad de gobierno.15
15 Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP. Pág. 44
CUADRO NRO. 3
TRIANGULO DEL GOBIERNO
Fuente: Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP. Pág. 29 Elaboración: Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP
El triángulo de gobierno es una estructura conceptual que permite
establecer un sistema de correlaciones entre estos tres componentes. El
proyecto de gobierno define los objetivos, identifica los problemas,
selecciona el conjunto de operaciones para su resolución y arbitra los
recursos necesarios para su ejecución.16
La gobernabilidad del sistema se refiere al peso de las variables
relevantes y pertinentes al proyecto de gobierno que controla un actor con
relación a uno o varios actores. Cuanta mayor influencia o control tenga el
actor sobre esas variables mayor será la gobernabilidad del sistema. Por
el contrario, cuanto menor decisión tenga el actor sobre las distintas
variables, menor será su grado de libertad.
16 Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP. Pág. 45
La capacidad de gobierno reside en la facultad de liderazgo basado en la
experiencia y en los conocimientos en ciencias y técnicas de Gobierno.
Dicho de otra manera es la capacidad de conducción o dirección
acumulada en la persona que lidera, en su equipo de gobierno y en la
organización que gobierna.
En la capacidad de gobierno confluyen “el acervo de técnicas, métodos,
destrezas y habilidades de un actor y su equipo de gobierno requeridas
para conducir el proceso social, dadas la gobernabilidad del sistema y el
compromiso del proyecto de gobierno. Capacidad de gobierno es
sinónimo de pericia para realizar un proyecto.
Las tres variables exigen determinadas concordancias. Si hay proyecto y
no existe gobernabilidad o capacidad de gobierno inútil, será pretender
ejecutar sus actividades. Lo mismo ocurre ante la ausencia de cualquiera
de las otras variables.
En la relación Estado-empresa privada, la planificación, el análisis y la
prevención son consideradas como herramientas económicas con
prescindencia del sistema ideológico que las utiliza. De este modo se
distingue con base en el alcance de la obligatoriedad de su aplicación a
dos formas de planificación imperativa e indicativa.17
La planificación imperativa define cantidades y precios de los bienes,
define programas y metas y establece responsabilidades de cumplimiento
mediante un acto de autoridad del poder político. La planificación es
centralizada, la economía es dirigida y las empresas son ejecutoras del
plan.
La segunda, llamada planificación indicativa consiste en un estudio del
comportamiento posible de los mercados y en la definición y selección de
17 Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP. Pág. 29
políticas y líneas de acción obligatorias para el estado y orientadas y
sugeridas para el sector privado. Las bases técnicas del plan indicativo
adicionan a la contabilidad económica nacional un soporte de previsiones
que dibujan una aproximación sobre la situación económica futura. La
idea del plan es, en este correlato orientar a los “agentes económicos” en
función de las perspectivas más perspectivas más probables de
desarrollo.
CUADRO NRO. 4
FORMAS DE PLANIFICACION
PLANIFICACION IMPERATIVA PLANIFICACION INDICATIVA
El Estado actúa de manera directa.
El Estado actúa de manera indirecta
conciliando el respeto por las libertades e
iniciativas individuales con una
orientación común hacia f ines
compartidos.
La planif icación es una función del
Estado y el plan, un instrumento
imprescindible de la economía
socializada: diseña e instrumenta la
secuencia y magnitud de la producción ,
distribución, circulación y consumo.
Es obligatoria para el sector publico y
sugerida y concertada para el sector
privado, al que se invita a participar en la
orientación solidaria de los esfuerzos
bajo la direccionalidad del plan.
Tiene carácter obligatorio y fuerza de ley
para todos los habitantes del territorio y
los denominados agentes económicos,
tienen fuerza de ley y presupone una
economía en el marco de un Estado
dirigista.
Supone una dirección e intervención
graduada del Estado que establece
previsiones, políticas e indicadores que
sugieren a los actores sociales y a los
agentes económicos cuales son los
objetivos que se pretenden alcanzar. En
este marco el Estado actúa mediante el
empleo de políticas de política de crédito,
del gasto publico, de inversiones, y otras
que enmarcan la acción y tiende al
concierto del conjunto de las fuerzas
económicas y sociales.
La producción se establece con base en
los criterios que define el Estado en
términos de las necesidades colectivas a
las que pretenden representar.
Tiene lugar en una economía capitalista
con vocación de economía concertada.
Supone la inexistencia de propiedad
privada de los medios de producción
Supone el sostenimiento de la propiedad
privada de los medios de producción
enmarcada en criterios sociales. Fuente: Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP. Pág. 29
Elaboracion: Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP.
2.2.- LA ORGANIZACIÓN SUPERIOR DE DIRECCIÓN
EMPRESARIAL Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESARIAL
La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface
las necesidades de la sociedad depende de cuán bien realicen su trabajo
los administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la
organización logre alcanzar sus objetivos. Y si las principales
organizaciones de un país alcanzan sus metas, la nación como un todo
prosperará.18
Según Peter Drucker, el desempeño de un gerente puede medirse a
partir de dos conceptos: “Eficiencia” y “Eficacia”, dice que “Eficiencia” es
“hacer correctamente las cosas” y “Eficiencia” es “hacer las cosas
correctas”.
Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes
estrategias, no es sino hasta recientemente que los estudiosos de la
administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el
éxito organizacional. Este tardío reconocimiento se debió principalmente a
los cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial.
Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en
parte porque la mayor interdependencia de los factores del entorno ha
conducido a demandas más complejas en cuanto a las operaciones
administrativas y a un ciclo de vida más corto de las ideas innovadoras.
Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad de
las organizaciones comerciales.
En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque
de la administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con
18 Arraez, Freddy. (2003). Consultado en Internet el día 18 de Marzo del 2010, El Análisis de Problemas en la
planificación, Planificación Operativa. , Texto completo en http://:www.gepsea.org
el de cursar del tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques
para la formación de políticas y la estrategia inicial.
El enfoque de la formulación de las políticas no es más que la
implantación de reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo
que un área funcional puede o no hacer.
El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad
gerencial, ha traído consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones
al tema por parte de innumerables teóricos de la dirección, los cuales
buscan una forma de ordenar el proceso de formulación, aplicación y
control de la estrategia.
El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes
creativas dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El
propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los muchos
desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que
prepararlos para un probable mañana único.
El pensamiento estratégico es importante debido a que:
El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada,
es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directivos.
Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la
administración futura de la empresa.
La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que
deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier análisis
sistemático.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y
estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los
sentimientos) más que analíticos (Basados en la información).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su
equipo administrativo es un requisito esencial para la planeación
efectiva.
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones
subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a
largo plazo de la empresa.19
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y
articulado en dos grandes fases básicas e interrelaciones: la formulación
por una parte de y la implementación y control por otra.
La fase de formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente
el planteamiento de la planeación estratégica. La estrategia va a guiar el
comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro; es el resultado
de la conjugación de tres elementos:20
Las aspiraciones de la alta dirección.
Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la
empresa.
Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de lo esperado es la falta
de estudios rigurosos en relación con la implementación de la estrategia.
19 Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP. Pág. 42
20 David, F. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. (1ra ed.). México: Prentice Hall. Pag 53
La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en
práctica de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de la ejecución
como de su validez, consta de tres grandes partes.
Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso
plasmar las líneas de acción diseñadas en la fase anterior en planes
estratégicos y prácticos, programas y presupuestos, en los cuales se
especificaran las acciones concretas a emprender en las distintas áreas y
a los distintos niveles organizativos. La planeación, aquí es considerada
como simple elaboración de planes que permiten hacer operativas las
estrategias formuladas constituyendo esta una de las tres tareas
fundamentales de esta fase del proceso de Dirección Estratégica.
El carácter abierto del sistema empresarial hace indispensable el
desarrollo de la función de control, objetivo de la segunda fase.
La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la
información proporcionada por el análisis de las desviaciones
constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados.
El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los
resultados concretos de los presupuestos y planes. Así pues el control en
la dirección estratégica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento
de los planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión
estratégica.
Si bien el sistema de planeación y control está en la base de la fase de
implementación, un conjunto de planes no puede permitir, por sí solos, la
correcta ejecución de la estrategia. Es necesario asignar las distintas
tareas y la responsabilidad correspondiente a los miembros de la
empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de
autoridad y los canales de información por los que debe fluir la
información. Además, son los miembros de la organización los que van a
poner en marcha y a ejecutar los planes, por lo que en la forma en la cual
se les va a guiar, capacitar y motivar, influirá también sobre el éxito de la
estrategia.
La existencia de un sistema de información y de comunicación que
permita responder por una parte a las necesidades de análisis de la
primera fase, así como a los requisitos planteados por la mera realización
de las funciones de planificación, control y organización, representa otro
elemento clave que junto con la estructura organizativa, el estilo de
dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la
superestructura de la dirección estratégica.
La dirección estratégica desarrollada por diferentes autores, a partir de las
siguientes definiciones.21
Menguzzate y Renau:
La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica
para la reflexión acerca de las grandes opciones que se fundamentan en
una nueva cultura organizacional y una actitud de la dirección, donde ya
no se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno turbulento, sino
de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo
analítico y lo formal.22
Bartoli, A y P. Hermel:
La dirección estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la
gestión de una organización, utilizando la estrategia para guiar sus
21 Serna, H. (1996). Planeación y Gestión Estratégica. Bogotá: RAM Editores. Pag 34
22 Thompson, A. y Strickland, A. (1994). Dirección y Administración Estratégicas: Conceptos, casos y lecturas. Buenos
Aires: Addison Wesley Iberoamericana. Pag. 52
acciones pero integrando las opciones de preparación y asignación de
recursos.23
Schendel & Hoffer:
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y
articulado en dos fases básicas e interrelacionadas, que son la
formulación por una parte y la implementación y control por otra.24
Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes
aspectos:
Constituye una actitud de la dirección.
Presupone el análisis y la formalización.
Es un proceso integrado en el cual están presentes la
planificación, organización, dirección y control.
La planeación constituye una base que determina el resto del proceso que
permite proyectarse hacia el futuro.
Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupación en
saber por anticipado aquello que deberá enfrentarse en los días por
venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el caso de
augurios, o bien, cuando se trata de buenas promesas, tranquilizándose
disfrutándola por adelantado.
Planear es sin duda de las actividades características del mundo
contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente
23 Thompson, A. y Strickland, A. (1994). Dirección y Administración Estratégicas: Conceptos, casos y lecturas. Buenos
Aires: Addison Wesley Iberoamericana. Pag. 52
24 Thompson, A. y Strickland, A. (1994). Dirección y Administración Estratégicas: Conceptos, casos y lecturas. Buenos
Aires: Addison Wesley Iberoamericana. Pag. 52
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los
fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.
2.3.- LAS EMPRESAS Y LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL
La tradición de la estrategia de las empresas tiene por objeto de análisis a
la gran empresa. En efecto, la gran empresa posee la potencia
productiva, el tamaño, los recursos y las capacidades para poder plantear
de manera metódica y racional la planificación estratégica. 25
Por el contrario, a la pequeña empresa se le considera como despojada
de toda planificación estratégica. Esto es del todo comprensible pues las
acciones de la gran empresa y sobre todo la empresa transnacional
determinan el destino de los hombres, recursos y el medio ambiente de
manera notable.
Sin embargo, la competencia y sus formas en la concentración y la
centralización del capital no han abolido la existencia de la PYMES. Éstas
constituyen un número no despreciable en la estructura económica de los
países desarrollados y en proceso de desarrollo; razón por la cual son
objeto de investigación de los especialistas.
De hecho resulta indispensable recurrir al modelo simple del empresario y
su empresa para explicar los mecanismos fundamentales de la
planificación estratégica y la toma de decisiones.
Así por ejemplo, la escuela del empresario (Minztberg y et.al: 136-150)
tiene como conceptos básicos al empresario y su visión. La estrategia
será un proceso que nace de la idea que tiene el empresario del destino
de su empresa (visión). La subjetividad del empresario en intercambio con
su empresa y las vicisitudes del mercado harán emerger una estrategia.
25 Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP. Pág. 13
Más ese razonamiento reposa sobre una práctica cotidiana desarrollada
por la PYMES. La observación de cómo se cubren un sin número de
necesidades cotidianas ponen en relieve la justeza de considerar a la
Pymes como dotadas de una estrategia; bien que esta no adquiera
necesariamente la forma de un plan metódicamente formulado.
Por otro lado, el progreso de las ciencias de la administración desde los
trabajos de Bennis (1969) y MacGregor (1969), por citar sólo algunos, han
puesto a la cultura y el lado humano de la empresa como parte integrante
de la investigación científica de manera formal. En la realidad, la empresa
sin importar su tamaño, no puede ser comprendida que como una
totalidad de relaciones económicas, políticas, jurídicas, culturales,
ideológicas, morales y simbólicas
Así la estrategia de las empresas, incluyendo las Pymes deben considerar
todas esas dimensiones a fin de lograr sus objetivos.
Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre
la base de la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto
organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí,
que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de
procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado
de cada uno de ellos separadamente.
Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca
un viejo dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por
su parte estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso
que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se
acostumbra a hablar de gerencia o gestión estratégica.
Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser
proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación,
ejecución y evolución logrando a través de ello los objetivos de la
organización.26
Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta
fundamental está en la brújula, en la determinación correcta del destino
adonde hay que conducir el sistema. La cuestión derivada esta en el
mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance para cada
situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no
que aleje o desvíe.
Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para
el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro
conveniente para la dirección, sino en la determinación de cursos de
acción flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se
pudiera presentar ante el sistema.
Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se
encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles
en la planeación para la determinación del mejor curso de acción entre
alternativas disponibles.
Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia
requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración,
permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la
intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones
adecuadas.
26 David, F. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. (1ra ed.). México: Prentice Hall. Pag 3
CAPÍTULO II
ANÁLISIS DEL DESARROLLO EMPRESARIAL EN EL AZUAY
1.- ASPECTOS RELEVANTES EN LA PROVINCIA DEL AZUAY
La Provincia del Azuay tiene quince cantones, su capital es Cuenca, en la
que se concentra el 69,66% de la población y las actividades económicas.
En la actualidad el 52% de la población vive en el área urbana frente al
48% que vive en el área rural. Esta provincia es una de las primeras que
presentó un alto índice de emigración al exterior, lo que está afectando al
tamaño y crecimiento de la población, que en algunos pueblos incluso a
significado decrecimiento; este fenómeno migratorio ha afectado a la
composición de la población por edad y sexo, pues el 53.33% de la
población es femenina y se trata de una población que está
envejeciendo.27
Del total de la población de 12 años y más el 43,73% es población
económicamente activa y se ocupa en actividades tradicionales como la
agricultura, la ganadería y las artesanías. Aproximadamente el 36.76% de
la P.E.A. trabaja por cuenta propia ya sea en empresas familiares,
microempresas, pequeñas empresas, o la unidad de producción agrícola,
cooperativas y redes. El 34.33% de la P.E.A son trabajadores asalariados
del sector privado; 6.49% son asalariados del sector público; 5.56%
trabajadores familiares sin remuneración; 1.37% empleados del Municipio;
sólo el 8.84% son patronos o socios activos y el porcentaje de
trabajadores restante no declara o son nuevos trabajadores.
A más de la población y las actividades económicas que realiza, es
importante mencionar que en la Provincia del Azuay existe la denominada
comunidad campesina, antiguamente llamada ayllu, que constituye una
institución conformada por las familias campesinas organizadas y que
idealmente la mayor parte de las actividades económicas se lleva a cabo
27 INEC. (2006). Azuay por Dentro. Ecuador. Pág. 3.
en base a los recursos existentes dentro de su territorio pero que tienen
fuertes lazos con el mercado.
El desarrollo de la industria azuaya se basó en las destrezas manuales de
sus habitantes. Una de las primeras actividades productivas fue la
confección de sombreros de paja toquilla y desde allí la provincia
desarrolló aquellas actividades que tienen su origen en la artesanía como
la joyería, cerámica y producción de muebles.28
En esas áreas, Azuay es líder en el país. La provincia, por ejemplo,
exporta el 90% de los sombreros que se elaboran en el país; fabrica el
70% de los muebles; y un porcentaje similar en el caso de cerámica. Esa
particularidad se dio porque el sector productivo no se desarrolló a partir
de grandes empresas sino de negocios familiares que se tecnificaron y
crecieron.
Lo que ocurrió, fue un mejoramiento del proceso artesanal hacia el
industrial, aunque también existen otros sectores importantes. En
Cuenca está la única fábrica de llantas del país (Erco) y dos importantes
industrias de línea blanca como Indurama y Fibroacero.
El gran crecimiento industrial en la urbe se dio en la década del 70, por
la Ley de Fomento Industrial que ofrecía incentivos para las industrias
que se afincaran en esa provincia. Esa normativa también fue el punto de
partida para otras compañías como Cartopel (cartones).29
Además hay firmas de lácteos, embutidos, muebles, componentes
automotrices, licores. Cuenca formó uno de los parques industriales
mejor consolidados del país, con alrededor de 120 compañías.
28 Quezada M. (2003). Desarrollo de las Empresas en Cuenca. Ecuador. Universidad de Cuenca. Pág. 1
29 Saenz K. (2008). Medición de la producción y análisis del valor agregado de las mejores empresas del Azuay. Ecuador.
Universidad de Cuenca. Pág. 23
De acuerdo a un estudio de la Universidad de Cuenca, el sector comercial
es el más importante y el mayor generador de empleo y recursos de
Azuay. El 46% de las ventas que se efectúan en la provincia provienen
del comercio, seguido del industrial y eléctrico con 31% y 14%, en su
orden.
CUADRO NRO. 5.
PORCENTAJE DE PARTICIPACION DE LAS RAMAS DE ACTIVIDAD
Fuente: Superintendencia de Compañías
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
Un registro actualizado en marzo del año 2009 indica que la Cámara de
Comercio de Cuenca cuenta con 2.640 afiliados. Cerca del 80% se
dedica a la venta de joyas, vehículos, línea blanca, ropa y otros bienes.30
En lo que tiene que ver a la microempresa, esta actividad también es
importante en la urbe, pues involucra a unas 50.000 microempresas. La
mayoría se dedica al comercio, orfebrería, elaboración de artículos de
cuero, carpintería y a los servicios.
Ambos sectores, junto a la construcción, encontraron su principal impulso
en las remesas que llegan a Azuay desde EE.UU. y Europa y que en el
primer semestre de este año sumaron USD 214,8 millones.
30 Consultado en Internet el día 27 de Marzo del 2010, Texto completo en http://: www.cccuenca.com.ec
La economía del Azuay tiene características especiales, pues no es
agrícola ni tampoco industrial. Es, más bien, una mezcla de todo, pero
con énfasis en la actividad comercial y de servicios.
Las remesas son un factor importantísimo en la consolidación de estos
sectores. Además, han contribuido en la expansión de sectores como el
de la construcción.
El impulso de las remesas es difícil de ubicar temporalmente, es un
proceso histórico largo. Aunque su influencia en la economía de la región
data por lo menos de unos 20 años atrás.
Eso años coinciden con otro fenómeno: la falta de apertura de nuevas
industrias.
Eso no es casual, las remesas no se han empleado con fines
productivos. No son capitales sino ingresos corrientes.
Cuenca se ha convertido en una fuente de captación de recursos que no
se invierten necesariamente en la misma ciudad. Pero el dinero tampoco
se ha canalizado hacia el sistema financiero para formar capitales
importantes, sino es atesorado con mecanismos rudimentarios.
La economía de Azuay depende estrechamente del flujo de remesas
provenientes de EE.UU. y Europa. A esta provincia llegaron este año la
cuarta parte de los dineros que ingresaron por ese concepto a todo el
país. Según datos del Banco Central, en el año 2009 ingresaron USD 1
164,2 millones en remesas. De ese rubro USD 298,7 millones, el 25,6%,
alimentaron la economía de Azuay. De ese monto solo Cuenca recibió
USD 171,8, el 57% de las remesas que se recibió la provincia.31
Esas cifras explican porqué el sector comercial es el que más dinero
mueve en la provincia austral. Pues según los datos del Banco Central
31 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
del Ecuador, la mayor parte de esos recursos se orientan a la adquisición
de bienes de consumo y servicios. Además del sector de la construcción.
Según un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo, el 61% de
remesas se destina a gastos como renta, alimentación, vestuario... y el
resto a bienes suntuarios, compra de propiedades.
El consumo de ese dinero en bienes genera, una falta de modelos
sustentables para suplir esos rubros. La región se acostumbró desde
hace unos 20 años a vivir de ese dinero y no le dio un destino productivo.
Eso se hace evidente en la cantidad de tierras improductivas y casas de
lujo abandonadas que hay en la zona rural.
La crisis mundial, provocó que el Austro deje de percibir en los primeros
seis meses del año 2009, la cuarta parte de los dineros que recibió el año
pasado: USD 482,4 millones en 2008.
La crisis, más los proyectos impulsados por la Secretaría Nacional del
Migrante, hicieron que los migrantes vean en el emprendimiento una
opción de retorno.
2.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR COMERCIAL
2.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL
Pese a las restricciones al comercio derivadas de la crisis internacional y
por las medidas de salvaguardia de balanza de pagos adoptadas por el
Gobierno, el sector comercial tuvo una importante recuperación durante el
2009. Seis actividades, que concentran el 51% de las ventas y el 50% del
empleo, crecieron en comparación al 2008.32
32 Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad (2010). Balance del Sector Productivo 2009.
Ecuador. Pág.. 6
CUADRO NRO.6
BALANCE SECTOR COMERCIAL
2009
Fuente: Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad. Balance Productivo
2009.
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
Los datos del Informe de Confianza Empresarial, reflejan que el nivel de
actividad económica en la Provincia del Azuay tendió a una estabilidad en
la variación de las apreciaciones sobre los niveles de inversión y empleo
en el año 2009, estabilidad que, en todo caso, tardará algún tiempo para
recuperarse de los daños ocasionados por las caídas en los niveles de
empleo e inversión durante la crisis.
En marzo de 2010, el ICE Comercio mostró un crecimiento importante de
34.6 puntos, para ubicarse en 528.5 puntos. Este sector muestra signos
de recuperación, luego de superar los dos primeros meses del año con
baja actividad comercial. El ciclo del ICE Comercio se encuentra 7% bajo
su tendencia de crecimiento.33
33 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
CUADRO NRO. 7
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
CUADRO NRO.
8
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
2.2.-VALOR DE VENTAS
El comportamiento no solo se relaciona con la reducción de remesas.
También se debe al aumento en los aranceles para importar y a las
limitantes que puso la banca para conceder créditos.
El valor de ventas del sector comercial en el mes marzo, aumentó
considerablemente, la variación fue de 7.4% con respecto al mes anterior.
Para los siguientes meses se espera que el valor total de ventas se siga
creciendo en 4.6%.34
CUADRO NRO. 9
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
En el mes de marzo, el 83% de las empresas del sector comercial
mencionan tener un nivel de inventarios normal, este valor es similar al
registrado en el mes anterior.
CUADRO NRO. 10
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
34 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
2.3.- PERSONAL OCUPADO
En el mes de marzo de 2010, la demanda laboral del sector comercial,
creció en 0.4% con respecto al mes anterior. La previsión de los
empresarios de este sector es que la demanda laboral crezca al mismo
nivel en los próximos meses.
La no recuperación de la economía nacional se refleja en el aumento de
los niveles de desempleo y subempleo, dado el cierre de empresas y la
no generación de nuevas plazas de trabajo.
CUADRO NRO. 11
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
2.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS
En el mes de marzo, la cantidad de empresas del sector comercial que
mencionan estar mejor, es mayor a la cantidad de empresas que dicen
estar peor, con respecto al mes anterior. De esta manera, el saldo de la
situación de negocio es de +35%. La expectativa para los próximos
meses es optimista, el saldo de la situación del negocio es de +32%.35
35 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
CUADRO NRO. 12
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
3.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR
CONSTRUCCIÓN
3.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL
El sector de la construcción en el Ecuador, como a escala mundial, se ha
visto duramente afectado en lo que va de 2009. Dos años atrás el
segmento creció 10% y en 2008 tuvo un despunte del 13%. Sin embargo,
en el año 2010 el crecimiento fue solo del 3%.36
En marzo de 2010, el ICE Construcción mostró un mínimo crecimiento de
1.7 puntos, para ubicarse en 418,5 puntos. Los empresarios encuestados
de la construcción mencionan que aún no sienten una recuperación de
este sector. El ciclo del ICE Construcción se encuentra 19% bajo su
tendencia de crecimiento.
36 Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad (2010). Balance del Sector Productivo 2009.
Ecuador. Pág.. 7
CUADRO NRO. 13
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
CUADRO NRO. 14
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
3.2.-VALOR DE VENTAS
A nivel nacional en el 2009 las ventas del sector crecieron 10%,
comparadas con las del 2008. La construcción de edificios creció en
15.2%, al pasar de 2.030 millones en el 2008 a 2.338 millones en el 2009.
Esta es la actividad más importante de todo el sector de la construcción,
pues representa el 84% del total, medido por ventas. Otras actividades
que crecieron fueron: la preparación del terreno (47%) y
acondicionamiento de edificios (2%).37
CUADRO NRO.15
BALANCE SECTOR CONSTRUCCION 2009
Fuente: Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad. Balance Productivo 2009
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
Otras actividades relacionadas a la construcción tuvieron un desempeño
positivo. La facturación de los servicios profesionales de arquitectura y de
ingeniería (y de asesoramiento técnico) creció en un 2%, pasando de
2.372 millones de dólares en el 2008 a 2.413 millones en el 2009. Dentro
de las actividades industriales, la fabricación de cerámica mostró una
dinámica interesante. La de uso estructural creció un 16% y la de uso no
estructural, 4%. Por su parte, la fabricación de artículos de hormigón, de
cemento y yeso creció al 3% y la de fabricación de cemento, cal y yeso, al
14%.
El volumen de construcción disminuyó en 0.7% en el mes de marzo de
2010 en comparación con el anterior. Se espera una recuperación en esta
variable para el mes de abril, la cual sería de 2.7%.38
37 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
CUADRO NRO. 16
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
Según los empresarios encuestados del sector, el precio promedio de los
materiales de construcción aumentaron en el mes de marzo en 0.4%.
Para los siguientes meses se espera que los precios de los insumos no se
modifiquen.
CUADRO NRO. 17
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
3.3.- PERSONAL OCUPADO
En el mes de marzo de 2010, la demanda laboral en el sector
construcción presentó una variación negativa de 0.3% con respecto al
38 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
mes anterior. Las expectativas de la demanda laboral para los próximos
meses, no mejoran ya que se prevé una variación negativa de esta
variable de 0.4%
3.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS
En el mes de marzo, la cantidad de empresas del sector construcción que
mencionan estar mejor es prácticamente igual a la cantidad de empresas
que dicen estar peor. El saldo es de +2%.39
Para los próximos meses las expectativas de la situación del negocio son
positivas, ubicándose en +17%.
CUADRO NRO. 18
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
39 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
4.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL
Dentro de la industria manufacturera, se identificaron 40 actividades
ganadoras que, en su conjunto, crecieron en sus ventas en alrededor del
11%. Todos ellos emplean a 51.000 personas, afiliadas al IESS, que
representan el 29% del empleo total de la manufactura.40
Por sus ventas, el sector de productos lácteos es el más importante
dentro de los que se muestran como ganadores. El sector creció a una
tasa del 19% durante el período. En el 2008 sus ventas alcanzaron los
550 millones de dólares y en el 2009, estas llegaron a 653 millones de
dólares. Este crecimiento es importante si se considera que las empresas
de este sector emplean a 3.620 personas.
La elaboración de bebidas no alcohólicas, un sector que emplea a más de
5.000 personas, tuvo un crecimiento interesante. Sus ventas pasaron de
544 millones dólares en el 2008 a 583 millones en el 2009 (7%).
El sector de elaboración de bebidas malteadas y de malta tuvo un
crecimiento espectacular, del 24%. Sus ventas pasaron de 373 millones
de dólares en el 2008 a 462 millones en el 2009.
Aunque con cifras menores, el sector de licores también creció. Sus
ventas pasaron de 76 millones a 80 millones en el último año, lo que
muestra un crecimiento del 6%.
La fabricación de jabones, detergente y artículos de tocador también
tuvieron un comportamiento positivo. Sus ventas crecieron un 14%, al
pasar de 391 millones en el 2008 a 447 millones en el 2009.
40 Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad (2010). Balance del Sector Productivo 2009.
Ecuador. Pág.. 8
Algunos de los sectores de la agroindustria también tuvieron un
desempeño positivo. Por ejemplo, la elaboración de frutas, legumbres y
hortalizas creció 5%, al pasar de 125 millones en el 2008 a 131 millones
en el 2009. Otros sectores que crecieron fueron el de elaboración de
productos de tabaco y de fabricación de vinos. El primero creció a una
tasa del 30% y el segundo, a una del 13%.
La medida de salvaguardia de balanza de pagos permitió que algunos
sectores se fortalezcan y crezcan. El caso más relevante es el de calzado,
cuyas ventas crecieron en un 26%, pasando de 63 millones de dólares en
el 2008 a 80 millones en el 2009.
CUADRO NRO. 19
BALANCE SECTOR INDUSTRIAL
2009
Fuente: Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad. Balance Productivo 2009
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
En marzo de 2010, el ICE Industria presentó una significativa variación
positiva, la cual fue de 44.3, para ubicarse en 591 puntos. El ciclo del ICE
Industria se encuentra 6% bajo su tendencia de crecimiento. Este
indicador estaría próximo a ubicarse en terreno positivo.41
CUADRO NRO.
20
41 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
CUADRO NRO. 21
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
4.2.-VALOR DE VENTAS
La variación de la producción industrial en el mes de marzo presentó un
importante repunte de 12% con respecto al mes anterior. La previsión
para los próximos meses es optimista, ya que señalan un crecimiento del
volumen de producción de 2.1%.42
42 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
CUADRO NRO. 22
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
En marzo de este año, el 88% de las empresas encuestadas del sector
industrial, mencionan tener un nivel de inventarios normal. Este es el
mejor valor del nivel de inventarios registrado en los últimos 12 meses.
CUADRO NRO. 23
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
4.3.- PERSONAL OCUPADO
En el mes de marzo de 2010, la demanda laboral en el sector industrial
presentó una leve variación de 0.1% Las expectativas de los empresarios
del sector industrial, es que la demanda laboral aumente en 0.2%.
CUADRO NRO. 24
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
4.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS
En marzo, la cantidad de empresas del sector industrial que mencionan
estar mejor, es superior a la cantidad de empresas que dicen estar peor,
con respecto al mes de febrero. De esta manera, el saldo de la situación
de negocio es de +55%. La expectativa para la situación de negocio
presenta también un saldo positivo +28%.43
43 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
CUADRO NRO.25
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
5.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR SERVICIOS
5.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL
Dentro de este sector destacan las actividades profesionales en las áreas
de informática y técnicas. A más del crecimiento de las actividades de
arquitectura e ingeniería, las relacionadas con informática muestran un
desempeño interesante. La facturación de las actividades informáticas
aumentó en un 118%. Las actividades relacionadas con bases de datos
crecieron 43% y la consultoría en equipo de informática, 23%.44
La actividad inmobiliaria también tuvo una dinámica positiva. Sus ventas
pasaron de 436 millones a 445 millones durante el período analizado, con
un crecimiento del 2%.
44 Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad (2010). Balance del Sector Productivo 2009.
Ecuador. Pág.. 9
CUADRO NRO. 26
BALANCE SECTOR SERVICIOS 2009
Fuente: Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad. Balance Productivo 2009
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
En marzo 2010, el ICE Servicios presentó una aumento de 1.4 puntos,
para ubicarse en 279.1 puntos. El sector servicios fue el que presentó el
menor crecimiento de los cuatro sectores analizados. El ciclo del ICE
Servicios se encuentra 3% bajo su tendencia de crecimiento.45
45 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
CUADRO NRO. 27
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
CUADRO NRO. 28
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
5.2.- VALOR DE VENTAS
El valor total de ventas del sector servicios disminuyó en1.3% con
respecto al mes anterior. Las expectativas es que el valor de ventas
crezca en 2.8% con respecto a marzo.46
CUADRO. NRO. 29
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
El precio promedio del servicio prestado de las empresas encuestadas,
disminuyó en 1.8% en el mes de marzo. Se prevé que durante el mes de
abril el precio promedio del servicio aumente en 1.3%.
CUADRO NRO. 30
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
5.3.- PERSONAL OCUPADO
En el mes de marzo de 2010, la demanda laboral en el sector servicios
aumentó 0.3% con respecto al mes anterior. Las expectativas para los
próximos meses señalan que la demanda laboral aumentará levemente
en 0.1%.47
CUADRO NRO. 31
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
5.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS
En el presente mes, la cantidad de empresas del sector servicios que
mencionan estar mejor es inferior a la cantidad de empresas que indican
estar peor. El saldo de la situación de negocio es -7%48
46 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
47 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
48 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec
Los empresarios prevén que el saldo de la situación de negocio será de
+17%.
CUADRO NRO.
32
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboracion: J Pablo Perlaza B.
CAPÍTULO III
PARTE PRÁCTICA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA
PROVINCIA DEL AZUAY
1.- ANALISIS DE LAS EMPRESAS DEL AZUAY EN RELACIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1.- ANÁLISIS DEL SECTOR COMERCIAL
El Sector Comercial en la Provincia del Azuay reconoce que para
incrementar su competitividad en el mercado de hoy en día, deben
interactuar con el mercado en un entorno mucho más dinámico y efectivo.
El interés por el desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
(MyPE’S y PyME’s) ha aumentado sustancialmente en los últimos
tiempos, acorde a la investigación sobre el rol que estas organizaciones
desempeñan en la dinámica económica de las naciones.
En este sentido, en la Provincia del Azuay, se destaca el aporte que el
sector comercial brinda al crecimiento económico en lo que respecta a la
generación de empleos de calidad, capacidad de adecuación y
flexibilización ante los cambios del exigente entorno competitivo,
fortalecimiento del tejido comercial nacional y como piedra angular de los
procesos de desarrollo del conglomerado económico de la Provincia.
Sin embargo este sector se enfrenta a los siguientes obstáculos:
problemas de acceso a los mercados locales nacionales, una deficiente
gestión empresarial, barreras tecnológicas y una serie de dificultades para
acceder a recursos financieros, con costos razonables.
En función a todo lo mencionado, se determina que el problema central
abarca la necesidad de supervivencia de las empresas de este sector que
compiten por sobrevivir en un entorno cada vez más saturado.
Como se ha evidenciado, es importante realizar una Planeación
Estratégica de la empresas del Sector Comercial, que se encuentran
inmersas en un mercado altamente competitivo, en el cual los productos
ya no son diferenciados y el cliente debe, más que percibir una diferencia
real, percibir una diferencia en cuanto a valor agregado y percepción del
servicio, producto ampliado y, si el caso fuera necesario, precio. Vale
decir que en un mercado como el de productos de comercialización, ya no
existe más una guerra de productos, sino más bien una guerra de
percepciones, para las que el Modelo de Planeación Estratégica
preparará a las empresas, en la reingeniería requerida para competir de
forma exitosa y lograr la tan buscada ventaja competitiva.
La Planificación Estratégica en el surgimiento y desarrollo del sector en
Azuay, enfrenta las siguientes dificultades:
Falta de visión empresarial estratégica por parte de quienes dirigen
estas organizaciones;
Ausencia de prácticas gerenciales modernas, acordes al desarrollo,
que se observan en el mundo de la gerencia contemporánea;
ambas de gran influencia sobre la productividad de los factores de
comercialización y competitividad existentes.
Comunicación Inadecuada.
Toma mucho tiempo aplicarla.
Una ligera caída en las capacidades del empleado.
Todas las metas de estrategia no fueron bien entendidas por el
equipo.
La coordinación de implementación no fue suficientemente
efectiva.
Las crisis distrajeron la atención de la puesta en practica
Problemas Imprevistos Externos
Factores Externos Impactan en la Implementación
Muchas empresas trabajan de acuerdo a lo que les ha dejado más
ganancias, y en distintas ocasiones, el miedo que se tiene para
implementar la estrategia en su organización se debe a la creencia de por
qué cambiar, si estoy ganando grandes utilidades, por hacer lo que
siempre he hecho.
Algunas pequeñas y medianas compañías son de propiedad familiar o
bien es artesanal, es decir solo tienen un dueño y este es el alma del
negocio. Lo cual es un factor crítico para la implementación de la
planeación estratégica. La estrategia es el método por el cual los
problemas del negocio pueden ser enfrentados óptimamente, así se tenga
una planeación formal e informal.
A partir de estas premisas, se detecta la necesidad de generar
instrumentos que faciliten el proceso de planeación estratégica en el
Sector Comercial; de este modo, se trata de garantizar que el Sector
asuma el reto de la Planeación Estratégica comercial con el menor
número de dificultades posibles, haciendo el proceso simple, sostenible,
dinámico y, a la vez, didáctico. Así, existen más y mejores posibilidades
de éxito competitivo, de manera tal que el Sector Comercial en la
Provincia del Azuay, crezca y a través de un efecto multiplicador, genere
empleo y el tan esperado crecimiento económico.
1.2.- ANÁLISIS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
El sector de la Construcción en la Provincia del Azuay cerro el año 2009
con una situación económica muy complicada, la fuerte caída de la
actividad en la construcción unido a las negativas expectativas está
generando cambios en los modelos de negocio de una parte cada vez
más importante de las empresas del sector. Si bien no hay mercado para
todas tampoco todas pueden entrar o conocen que existe ese mercado.
Las grandes empresas del sector clarifican sus inversiones abandonando
sectores menos productivos en forma de desinversiones o ventas y
reconduciéndolas hacia sectores en crecimiento o con potencial de
crecimiento. El sector está sufriendo un cambio profundo en su modelo
tradicional de negocio. Sorprende este cambio no sólo porque rompe con
el modelo tradicional de empresa constructora sino también por la
velocidad con la que se está produciendo. Las grandes constructoras que
ya siguieron un modelo de crecimiento basado en la diversificación hace
muchos años son ahora imitadas por las pequeñas y medianas
empresas. Las empresas con equipos humanos más preparados se
están volcando a las concesiones de obra pública. En las empresas
auxiliares de la construcción también se producen movimientos
importantes y necesarios como el de algunas empresas de instalaciones
eléctricas o instaladoras de cubiertas que están reorientando y/o
complementando su negocio.
Mientras las empresas que son conscientes de que el cambio es
necesario para sobrevivir y crecer se van alejando del modelo tradicional
la mayor parte del sector permanece inmerso en una crisis no sólo del
sector sino del propio modelo de negocio al que se han dedicado y del
que no saben salir. La aportación de valor en la construcción es la
apuesta de todos los organismos oficiales como vía hacia un modelo de
crecimiento sostenible. El hermetismo de la mayor parte de las empresas
del sector no permite un viraje ágil en busca de una salida airosa. El
inmovilismo, la baja capacitación, el obstáculo de sus cuentas y otros
factores las sitúa en una delicada posición que está provocando y
provocará muchas víctimas tanto en forma de cierres, procesos
concursales y una fuerte disminución de la estructura de las empresas
que suelen implicar además una pérdida de conocimiento cuando atiende
sólo a criterios económicos. Mientras unas no saben nada más que
intentar subsistir esperando tiempos mejores otras se vuelcan a la
desesperada en concursos públicos y en la rehabilitación, estrategias
ambas que están colocando a muchas empresas al borde del abismo
Uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones del
Sector de la Construcción en la Provincia del Azuay en la actualidad, es la
falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera permanente las
posibles desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de
operaciones, por ello es indispensable forjar un conjunto de herramientas
que le ayuden a mejorar su labor frente al conjunto de la empresa.
Las empresas del sector construcción como entidades diseñadas por las
personas para alcanzar fines individuales y colectivos, tienen en estos
momentos un gran reto frente a los sistemas de control que aplican en las
actividades de su diario funcionamiento, por ello se torna viable
establecer algunos puntos de soporte para establecer las herramientas
necesarias para tener un buen sistema de inspección y verificación, que
en el corto plazo dará las luces para evaluar si los procedimientos que se
están implementando son los adecuados y los que proporcionan el mayor
beneficio. Ya que las organizaciones pueden planificar e implementar
cambios en su carácter y estructura fundamental por lo anteriormente
dicho, toman gran relevancia los conceptos de eficacia en cuanto afectan
las relaciones entre la organización y el entorno y la eficiencia por que
afectan la estructura interna y las actividades operativas de la
organización.
El desafío del mercado a raíz de la última crisis económica mundial, como
todo desafío, afecta al sector y es percibido por algunos con esperanzas e
ilusión, y por otros con aprensión y angustia. No obstante, obliga a tomar
conciencia de la necesidad de estar preparados para enfrentar con éxito a
un entorno mucho más complejo y difícil.
La Planificación Estratégica se ha ido perfilando como una alternativa
válida, necesaria, para responder a las características de la problemática
empresarial cuya complejidad debe verse administrada por un sistema de
similar complejidad.
La empresa de Construcción superpone permanentemente dos ópticas de
gestión distintas: PRESENTE: El sistema de dirección se basa en la
filosofía de dirección por objetivos, delegados por la dirección general; y,
FUTURO: El sistema de dirección debe tener como soporte una filosofía
de planificación, impulsada mediante acciones de cambio.
La gestión de la Planificación Estratégica de las empresas del sector
construcción está íntimamente relacionada con la toma de decisiones
relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la
financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos factores
primordiales como la maximización del beneficio y la maximización de la
riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas más
utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz es el control
de gestión, que garantiza en un alto grado la consecución de las metas
fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero.
La Planificación Estratégica en el Sector de la Construcción en la
Provincia del Azuay, enfrenta las siguientes dificultades:
El reducido tamaño de la empresas les impide dotarse de un
músculo financiero fuerte. Alta exposición al riesgo del ciclo
económico y morosidad.
Gestión centrada en el control del coste.
Su reducido tamaño les impide reducir sus costes.
No existe la estrategia empresarial lo que les impide fortalecerse,
reducir riesgos y crecer.
Su reducido tamaño y su obsesión por los costes les impide
beneficiarse de personal cualificado (conocimiento), aumentar y
generar valor.
Hay aislamiento de conocimiento entre ellas salvo algunos casos.
Están aisladas de los avances de conocimiento (tecnológico,
técnico, gestión, etc.) que se producen. Se ignora su existencia y
no hay formación continua. No asisten a eventos, seminarios,
conferencias, cursos, foros y debates por lo que no se actualizan y
nutren de valiosísima información.
No hay voluntad de extenderse geográficamente porque tienen
carga de trabajo local mientras dura el ciclo ascendente de la
economía.
No hay búsqueda de la excelencia. La satisfacción del cliente no es
la prioridad.
No se genera valor en la empresa: diferenciación por conocimiento
redundando en profesionalización, calidad, satisfacción del cliente,
optimización, etc.
Apenas se delega y casi todo el poder de gestión recae sobre el
empresario quedando condicionada la empresa por su nivel de
capacitación.
Sólo se busca el crecimiento siguiendo el mismo modelo de
negocio. Sin innovación, valor añadido, diversificación, etc. el
crecimiento si se produce se vuelve difícil y muy costoso quedando
expuesto a los ciclos económicos.
Unidad de producción: Cada unidad es diferente. La unidad a
producir es siempre distinta, no hay dos obras iguales.
Emplazamiento: Diferente. No se hacen dos obras en el mismo
sitio.
Consideraciones climáticas: Trabajo intemperie.
Formación del personal: Personal con escasa calificación
profesional.
Proyecto: Incompleto y sujeto a continuos cambios. El proyecto no
suele tener un nivel de definición suficiente a la hora de comenzar
la obra y se encuentra sujeto a continuos cambios.
Las barreras que se autoconstruyen las empresas del Sector acaban
condicionando su funcionamiento y su futuro impidiéndoles salir de un
círculo vicioso que ellas mismas alimentan.
La única vía de escape de este ambiente es la Planificación Estratégica,
aquella que permita dotar a la empresa de una perspectiva más definida y
por tanto le permite ver el camino a seguir. Bajo este patrón se entraría en
una dinámica inversa que dotaría a la empresa de una mayor capacidad
de optimización, crecimiento, reducción de coste, valor, satisfacción del
cliente, etc., que acabaría concluyendo en la aparición de decisiones
estratégicas. En el momento del planteamiento de la estrategia se
produce un salto cualitativo donde se adquiere conciencia de lo que
somos y cómo y a donde queremos llegar. Este ejercicio de planificación
estratégica incidirá sin duda en una búsqueda de la excelencia.
La Planificación Estratégica se puede considerar como un proceso global
de toma de decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y
funcionamiento de la organización, en busca de unos resultados y un
desarrollo satisfactorio.
1.3. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
La industria manufacturera, después del comercio, es el sector que más
aporta a la economía del país; su contribución al producto interno bruto
nacional es alrededor del 14%. La rama que más aporta a la producción
de este sector es la de alimentos y bebidas.
Los productos de la industria que más se exportan son: productos del
mar, vehículos y sus partes, extractos y aceites de vegetales,
manufacturas de metales y jugos y conservas. Las importaciones del
sector industrial representan alrededor del 43% de las importaciones
totales.
Como resultado del aumento en la competencia, tanto en intensidad como
en número de competidores, producto de la globalización y los avances
tecnológicos, el tema de la estrategia de negocios está recibiendo una
creciente atención a nivel mundial. Las empresas azuayas del Sector
Industrial no escapan a la realidad de clientes más exigentes y a la
desregulación de los mercados, ni pueden ignorar las grandes
oportunidades de la globalización y la tecnología, que aprovechadas por
competidores nacionales e internacionales se convierten en amenazas
significativas.
La diferencia en la rentabilidad de las empresas que compiten dentro de
un sector industrial es explicada en el corto plazo por sus diferencias en
eficiencia operativa y, en el largo plazo, por su estrategia competitiva. Es
por ello que, a pesar de que el sector manufacturero en forma global
presenta problemas de desempeño, hay empresas dentro de este sector
que muestran niveles de rentabilidad atractivos.
Así, la posición relativa de la empresa dentro del sector es producto
primordialmente de su estrategia de negocios.
Ante los cambios rápidos y dramáticos en el entorno, la necesidad de
pensar en forma estratégica nunca ha sido mayor. En tiempos
turbulentos, las interrogantes que una buena planeación estratégica trata
de responder - la dirección futura del negocio, las necesidades del cliente,
el probable comportamiento de los competidores y la forma de alcanzar la
ventaja competitiva - son más importantes que nunca.
La Planificación Estratégica en el Sector de la Industria en la Provincia del
Azuay presenta los siguientes problemas:
Poca preparación para afrontar los retos y oportunidades del nuevo
entorno.
Estrategia competitiva genérica de imitación más que de
innovación.
Gestión empresarial conservadora, con poca inclinación a tomar
riesgos, y ausencia de una cultura de innovación empresarial.
Insignificante inversión en investigación y desarrollo (I+D) y poco
interés en la I+D como fuente de ventaja competitiva.
Limitada experiencia y conocimientos sobre exportación, y
renuencia a explorar mercados externos.
Lenta asimilación de nuevas tecnologías por las empresas debido
a una predominante mentalidad cortoplacista y falta de espíritu
empresarial.
Falta de aplicación de normas y controles de calidad.
Obsolescencia de la planta industrial y de su tecnología.
Baja motivación del personal y carencia de prácticas de recursos
humanos que promuevan la creatividad y el alto rendimiento de los
recursos humanos.
Recursos humanos poco calificados en todos los niveles.
Desconocimiento de la oferta nacional e internacional de nuevas
tecnologías y de su impacto potencial sobre la competitividad de la
empresa.
Ausencia de mercados de capital para financiar la innovación
industrial.
Legislación inadecuada para promover los cambios tecnológicos y
burocracia estatal que obstaculiza la gestión empresarial.
Ausencia de un tejido industrial sólido que pueda ayudar a
potenciar las capacidades individuales de las empresas.
Falta de alianzas estratégicas que promuevan el aprendizaje y
expandan mercados.
Frente a una condición estructural adversa y con un entorno cambiando
en forma turbulenta, el pensamiento estratégico, el compromiso con un
camino definido hacia el futuro y la flexibilidad para hacer los cambios que
se requieran e innovar, son indispensables para revertir la tendencia de
este sector y procurar el éxito futuro de las empresas que lo componen.
1.4.- ANÁLISIS DEL SECTOR SERVICIOS
Existen distintas empresas dedicadas a prestar algún tipo de servicio, los
cuales son de vital importancia para el desarrollo de nuestra sociedad.
Este sector está desarrollando una importancia creciente en las
economías del los países en general y de nuestro país en particular.
A pesar de la significativa contribución del sector servicios al desarrollo de
nuestra economía, y de la importancia estratégica que puede y debe
desarrollar el Pensamiento Estratégico en las empresas de este sector,
generalmente solo las empresas grandes tienen desarrollado su Plan
Estratégico.
La Planificación Estratégica en el Sector de Servicios en la Provincia del
Azuay presenta los siguientes problemas:
En algunas ocasiones podemos encontrar empresas de servicios
que, por su escaso margen de beneficio, sería difícil que
subsistiesen en cualquier otro mercado competitivo.
Existen muchos subsectores de los servicios donde la instalación
de un nuevo negocio no requiere de grandes inversiones de
capital, lo que unido al hecho de que las innovaciones en los
servicios no son patentables, y por tanto pueden ser copiadas
fácilmente, propicia que en ocasiones la competencia potencial
sea difícil de cuantificar.
Muchos servicios requieren la presencia del cliente para ser
prestados, lo que obliga a que este tenga que desplazarse a las
instalaciones de la empresa.
Las empresas del sector deben prestar atención a la posible
aparición de innovaciones en bienes físicos que puedan sustituir a
los servicios que prestan. El enorme desarrollo de estas
tecnologías está modificando considerablemente la forma de
competir.
Hay servicios que el cliente demanda a una empresa o realiza por
si mismo dependiendo del ciclo económico y como este afecte a
su economía domestica.
Con frecuencia son empresas intensivas en mano de obra, en las
que la mejora de la productividad vía tecnología es más difícil.
El procesamiento del servicio es individualizado, no cabe la
producción masiva y no pueden aprovecharse las ventajas de esta
última.
A menudo se trata de tareas intelectuales desarrolladas por
profesionales, con posibilidad de grandes diferencias entre las
mismas.
En muchos casos, las actividades del sector servicios son difíciles
de mecanizar y automatizar.
2.- DESCRIPCIÓN DE LA ENTREVISTA A LA VICEPRESIDENTE DE
LA CAMARA DE INDUSTRIAS DE CUENCA.
Nombre y Apellido: Carola Ríos
Formación: Estudio Administración de Empresas con mención en
Comercio Internacional.
Experiencia: Trabaja desde hace 15 años en el sector productivo.
Industrial: Es vicepresidente de la Cámara de Industrias de Cuenca
desde hace 2 años.
La economía de Azuay depende, en gran medida, de las remesas que
han contribuido al desarrollo de la provincia. No obstante, la
vicepresidenta ejecutiva de la Cámara de Industrias de Cuenca, Carola
Ríos, cree que la creatividad y formación académica de los habitantes de
la región también posibilitaron el desarrollo del sector productivo.
¿Cuáles son las fortalezas competitivas de Azuay?
En Azuay una fortaleza es la habilidad de su gente, el talento para crear
a partir de pocos recursos. Son ejemplos las exportadoras de paja
toquilla, cuya materia prima proviene de la Costa, pero se convierte
gracias a la habilidad de las tejedoras. En la industria ocurre lo mismo, la
cerámica, las neumáticos, la línea blanca y los muebles son productos
cuya materia prima no se produce en Azuay.
¿Qué razones presentaría para señalar la relevancia de la
planificación estratégica en las empresas del Azuay?
Es evidente que la situación de la Planificación Estratégica es distinta hoy
que hace unos cuantos años. Ahora ya son muchas las empresas serias
que tienen su Plan Estratégico. Aunque todavía no está tan generalizado
como para decir que cada empresa cuenta con uno. Esta carencia es
especialmente apreciable en organizaciones pequeñas, como muchas de
las que existen en Cuenca.
¿A qué dificultades se enfrentan las empresas?
La principal dificultad es la velocidad con la que se suceden los cambios.
Lo que ayer era válido, hoy puede estar desfasado. Es necesario anticipar
constantemente los cambios para ofrecer en cada momento los servicios
más útiles. Por otro lado, los recursos son escasos y sólo las
organizaciones que gestionen de forma óptima serán capaces de
lograrlos.
"Un adecuado sistema de planificación permite anticiparse a eventuales
crisis y determinar los instrumentos más adecuados para hacerlas frente"
¿Es éste el fin de la planificación estratégica?
La planificación no resuelve todo, pero permite hacer explícito el sistema
de valores y principios. Propone un proyecto común sobre el futuro de las
entidades. Ayuda a revisar la misión, la visión y los objetivos, y fomenta
un mayor compromiso de todos los miembros con estos elementos
claves. También evita que las acciones que se realicen sean dictadas por
la presión de las circunstancias o del tiempo y resulten, por lo tanto,
precipitadas. Un adecuado sistema de planificación permite anticiparse a
eventuales crisis y determinar los instrumentos más adecuados para
hacerlas frente. En la medida en que se haya llevado a cabo una reflexión
sobre el alcance de cambios en el entorno, aumentará la agilidad en las
reacciones de la organización frente a los imprevistos.
Además, esta herramienta ofrece el marco adecuado para las
planificaciones operativas de los programas y proyectos. Permite una
gestión más rigurosa, basada en normas, presupuestos y programas, y
facilita una revisión periódica del funcionamiento organizativo, que debe
ser abierto y participativo. Este carácter favorece la capacitación y el
compromiso de todos los miembros y mejora la comunicación y la
motivación de los recursos humanos. Pero sobre todo, promueve una
mayor eficiencia y eficacia, economiza esfuerzos, tiempo y dinero.
Pero también habrá limitaciones. No siempre se puede planificar
todo.
Sin duda. Con la planificación no podemos resolver todo. Es necesario
adaptar y adecuar la metodología a la cultura y a las características
particulares de cada empresa y esto lleva un tiempo previo de análisis y
de adaptación. En ocasiones, nos encontramos con que falta información
suficiente para tomar buenas decisiones. Antes de iniciar un proceso de
planificación se debería disponer de toda la información relevante sobre el
entorno, sin embargo, la información suele estar dispersa y desordenada.
Gran parte del proceso se basa en previsiones que en su mayoría no son
fiables.
Un plan tiene sentido y valor si los datos sobre los que se basa, sin ser
ciertos y exactos, tienen un grado suficiente de fiabilidad. Planificar
requiere un tipo de capacidades y aptitudes. Exige una visión estratégica
de los problemas, frente a la visión operativa de muchas personas que
prefieren actuar en lugar de pensar. Las dos limitaciones más
argumentadas como excusa para no elaborar un plan son, por un lado, la
inversión de tiempo que requiere, y por otro, el costo que acarrea. Hasta
que no se logra planificar la propia actividad, no se puede salir del caos.
El tiempo dedicado a la planificación se resta del dedicado a la acción.
Respecto al costo, no debe invertirse más que el valor de los beneficios
esperados. Es necesaria una etapa previa de socialización y
sensibilización que ayude a vencer las resistencias personales, los
prejuicios y el recelo hacia los cambios.
¿Qué papel juegan la identidad y los valores de la entidad?
Los valores deben ser el alma de la organización, su guía. Todo lo que la
entidad hace, dice o piensa, tiene que estar de acuerdo con sus valores.
Establecen la relación entre la organización y sus socios, voluntarios,
beneficiarios, financiadores, proveedores y la sociedad en general. Las
empresas se dirigen por valores. Son el elemento que las diferencia. Si no
están claros, si el personal y los colaboradores no los comparten o si, en
un caso extremo, ni siguiera han sido planteados, resulta muy fácil caer
en contradicciones externas e internas. Los valores son algo esencial del
sector no lucrativo y los instrumentos que se utilicen para planificar deben
responder a ellos.
¿Las empresas deben modernizarse, por lo tanto, para adaptarse al
entorno o basta con dejar claros desde el principio ciertos aspectos
básicos como la misión y la visión?
Siempre nos tenemos que modernizar y adaptar a los cambios del
entorno. La misión y la visión definen para qué existe una organización y
como será en el futuro, pero esto se consigue mediante una constante
actualización.
¿Qué ocurre si las entidades tienen dudas sobre este proceso?
¿Saben dónde acudir?
Esta es todavía una gran asignatura pendiente. No se colabora lo
suficiente ni en la acción ni en las reivindicaciones de los temas que
afectan a los sectores en el Azuay. Las Cámaras han sido un gran
avance, pero todavía queda mucho camino por recorrer. Es el gran reto
de los próximos años.
"La colaboración entre las entidades es todavía una gran asignatura
pendiente"
3.- RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS A LOS GERENTES DE
EMPRESAS DE CUENCA
El propósito de la investigación realizada fue conocer sobre el nivel de
conocimiento de los gerentes de las empresas, sobre planeación
estratégica, su percepción sobre las bondades de este proceso gerencial,
la intensidad de su utilización en las empresas, el impacto de su
utilización sobre los resultados de negocios y la importancia relativa de los
diferentes componentes de la planeación estratégica. Siguiendo de cerca
el modelo explicado en el capitulo anterior, estos componentes incluyeron:
misión, análisis externo, análisis interno, fijación de objetivos, análisis de
alternativas estratégicas, planeamiento de la ejecución y control
estratégico.
Los resultados de negocios considerados fueron el margen de utilidad
neta, el retorno de los activos y el crecimiento de las ventas entre los
años 2007 y 2008.
En forma de preguntas, la investigación buscaba responder las siguientes
interrogantes:
1. ¿Existe una relación (de causa – efecto) entre el nivel de
conocimientos y habilidades que perciben tener los gerentes de
empresas sobre planeación estratégica y su percepción sobre las
bondades de la planeación estratégica?
2. ¿Existe una relación causal entre la percepción de los gerentes
sobre la planeación estratégica y la intensidad de su utilización en
la empresa?
3. ¿Existe una relación causal entre la intensidad del uso de la
planeación estratégica y los resultados de negocios? Es decir,
¿existen diferencias significativas entre el desempeño de las
empresas que utilizan intensivamente la planeación estratégica y
aquellas que no la utilizan?
4. De los componentes del proceso de planeación estratégica,
¿cuáles parecen más ligados al logro de desempeño superior?
Las preguntas del cuestionario fueron de tipo cerrado con una escala de 1
a 6, donde los niveles 1 y 2 correspondían a la calificación inferior, 3 y 4, a
la mediana, 5 y 6 a la alta. Cada una de estas tres clasificaciones tenía
una descripción de su significado para reducir la subjetividad en las
respuestas.
Un total de 20 empresas contestaron el cuestionario. Las personas que
contestaron por la empresa pertenecían al grupo de gerencia, incluyendo
en algunos casos al gerente general y, en otros, a gerentes funcionales.
CUADRO NRO. 33
RESUMEN DE LAS RESPUESTAS A LA ENCUESTA
Es interesante repasar algunos de los resultados más sobresalientes. Por
ejemplo, el 87% de los encuestados piensan que tienen altos o medianos
conocimientos sobre planeación estratégica ya que han asistido a
seminarios sobre el tema o han participado en ejercicios de planeación
estratégica. Por otro lado, existe una marcada percepción de que la
planeación estratégica es beneficiosa para la empresa.
CUADRO NRO. 34
CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS EN CUANTO A INTENSIDAD
DEL USO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.
Para evaluar el efecto de la planeación estratégica sobre los resultados
de negocios, las empresas se dividieron en tres grupos en cuanto a la
intensidad del uso de esta herramienta.
CUADRO NRO. 35
DIFERENCIA ENTRE LOS RESULTADOS DE NEGOCIOS DE LAS
EMPRESAS CON ALTA INTENSIDAD DE UTILIZACION DE PE Y LOS
RESULTADOS PROMEDIOS Y PARA LAS EMPRESAS DE BAJA
INTENSIDAD
Otro aspecto llamativo es la baja utilización del postulado de misión.
También llama la atención el relativo bajo porcentaje de empresas que
realizan un profundo análisis externo. Muchas empresas que hacen
planeación estratégica en Cuenca dan más importancia a los aspectos
internos y realizan análisis externos superficiales. Esto es un error puesto
que las oportunidades de negocios están afuera de la empresa y es allí
donde se da la competencia por la explotación de tales oportunidades. El
diseño interno debe orientarse a explotar las oportunidades mejor que los
competidores. De allí que la estrategia competitiva parte del entorno y su
posible futuro. Afortunadamente, según la encuesta, el 85% de las
empresas hacen por lo menos un análisis medianamente profundo de su
entorno. Podríamos hacer comentarios parecidos con respecto al control
estratégico, el cual obtuvo puntajes similares al análisis externo.
4.- PROCESAMIENTO Y CORRELACIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS
Con la información anterior podemos contestar las cuatro preguntas
hechas en la sección anterior basados en pruebas estadísticas realizados.
1. Relación entre los conocimientos de planeación estratégica y la
percepción sobre los beneficios de ésta:
No existe una relación estadísticamente significativa entre estos dos
aspectos. En otras palabras, existe una percepción generalizada de que
la planeación estratégica es beneficiosa para la empresa que es
estadísticamente independiente del nivel de conocimientos y habilidades
del gerente en este tema.
2. Relación entre la percepción sobre los beneficios de la planeación
estratégica y la intensidad de su utilización:
No existe una relación estadísticamente significativa entre estos aspectos.
Existe una muy favorable percepción sobre la planeación estratégica pero
el nivel mediano de su utilización no refleja esta percepción. Por
consiguiente, existen otras causas independientes a la percepción de los
beneficios de la planeación estratégica que deben explicar por qué su
utilización en nuestro medio no es mayor.
3. Relación entre la intensidad del uso de la planeación estratégica y
los resultados de negocios:
Si existe una relación estadísticamente significativa entre estos aspectos.
A mayor intensidad en la utilización de la planeación estratégica, mejores
son los resultados de negocios medidos por el margen de utilidad neta, el
retorno del activo y el crecimiento de las ventas. El Cuadro 3 presenta las
diferencias significativas entre los resultados de negocios logrados por las
empresas que utilizan intensamente la planeación estratégica y los
resultados logrados por las empresas con una baja utilización de esta
herramienta.
4. Relación entre los componentes de la planeación estratégica y los
resultados de negocios:
Por razones del tamaño de la muestra no se pudo hacer un análisis
estadístico formal sobre el impacto de los diferentes componentes sobre
los resultados de negocios. Aunque no se tiene evidencia estadística para
respaldar esta conclusión, los tres componentes que parecieran influir
mayormente sobre los resultados de negocios son el control estratégico,
el análisis de las alternativas estratégicas y el análisis externo.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La planificación estratégica constituye una poderosa herramienta que
permite determinar: la visión de futuro, la misión, los objetivos
estratégicos, las estrategias para alcanzar esos objetivos, los programas y
proyectos que dan vía a las estrategias, y garantizan la asignación
racional de los recursos financieros. La planificación estratégica ha tenido
éxitos comprobados en el área empresarial, así como en las instituciones
públicas y privadas. Constituye un instrumento muy valioso para conducir
al País hacia el logro de los objetivos de interés común.
Es un imperativo categórico disponer de esta herramienta para enfrentar
al mundo globalizado de preeminencia económica, de especulación
financiera, y de comercio mercantilista del cual no podemos escapar.
El Estado ecuatoriano dispone de todo el andamiaje para desarrollar,
mantener y controlar la planificación estratégica. Es lamentable que un
amplio sector de la empresa ecuatoriana desconozca las virtudes de esta
técnica y se deje arrastrar por el inmediatismo.
El sector empresarial presenta signos de un bajo desempeño. La mayoría
de las causas de este desempeño tienen que ver con la estrategia que
siguen las empresas y la estructura de los sectores, así como con las
condiciones de los insumos y la falta de un tejido de sectores de apoyo.
Sin embargo, aunque la rentabilidad promedio del sector tiende a ser
baja, hay empresas que gracias a su posicionamiento estratégico
alcanzan resultados de negocios atractivos.
La investigación reportada en este trabajo indica que a pesar de existir
adecuados conocimientos sobre planeación estratégica entre los gerentes
y darse una opinión positiva sobre los beneficios de la misma, su tilización
en este sector es solamente mediana. La investigación también ha
demostrado que las percepciones de los gerentes sobre las bondades de
la planeación estratégica eran correctas, encontrándose diferencias
significativas entre los resultados de negocios de las empresas que
utilizan intensamente esta herramienta y aquellas con una utilización baja.
Es importante destacar que detrás de la utilización intensiva de la
planeación estratégica debe existir, por lo general, un grupo de gerencia
disciplinado, comprometido con este proceso gerencial y sensible a los
cambios en el entorno de los negocios y a lo interno de la empresa. De no
ser así, no hubiera una gestión estratégica efectiva en la empresa. De allí
que podamos teorizar que los resultados superiores reportados podrían
ser el resultado combinado de un grupo de gerencia competente y
disciplinado y de la utilización intensiva de la planeación estratégica.
Frente a una condición estructural adversa y con un entorno cambiando
en forma turbulenta, el pensamiento estratégico, el compromiso con un
camino definido hacia el futuro y la flexibilidad para hacer los cambios que
se requieran e innovar, son indispensables para revertir la tendencia
negativa de los sectores y procurar el éxito futuro de las empresas que lo
componen.
Los sectores tienen pleno conocimiento sobre las necesidades del
mercado, ello implica mejoras en la competitividad para abrir nuevos
mercados y fortalecer los existentes.
Los sectores están obligados a llevar un proceso de revisión y
ordenamiento de su situación estratégica, para enfrentar los retos de la
crisis económica mundial, a través de la formulación de un plan que guíe
sus actividades.
Para finalizar debemos reiterar en la aplicación de esta poderosa
herramienta, en la conducción del País, una metodología de carácter
universal que consta de dos segmentos de fácil identificación: una política
que determina el qué hacer o el fin de la acción y una estratégica que
estipula el cómo hacer o el medio a utilizar. Fines y medios para lograr el
bienestar del pueblo ecuatoriano.
BIBLIOGRAFÍA
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PÁGINAS WEB
SUPER INTENDENCIA DE COMPAÑIAS: www.supercias.gov.ec
CAMARA DE COMERCIO DE CUENCA: www.cccuenca.com.ec
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR: www.bce.gov.ec
BIBLIOTECA EUMED: www.eumed.net/ce/
BIBLIOTECA VIRTUAL: www.gepsea.org
ANEXOS
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA COMUNIDAD EDUCATIVA AL SERVICIO DEL PUEBLO
UNIDAD ACADÉMICA DE ECONOMÍA,
FINANZAS Y MERCADOTECNIA
FACULTAD DE ECONOMÍA
DISEÑO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA
GRADUACIÓN DE ECONOMISTA
1) TEMA: IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN
EL DESARROLLO EMPRESARIAL EN LA PROVINCIA DEL AZUAY
2) INVESTIGADOR: JUAN PABLO PERLAZA BENAVIDES
3) ANTECEDENTES
Las crecientes demandas de los contextos locales y globales del mundo de hoy por
mayor eficiencia y eficacia en la vida diaria de las empresas, cualesquiera que sea su
naturaleza y propósitos, plantea algunas cuestiones profundas, fundamentales. Conocida
por todos es la estadística que nos indica que, de cada 1.000 emprendimientos que se
inician en el mundo, no más de 5 sobreviven al quinto año de vida. La Superintendencia
de Compañías informa que en nuestra región, el cierre de empresas se da dentro de los
parámetros normales y obedece principalmente a que hay empresas que inician sin una
visión clara de lo que harán y luego se dan cuenta de que no hay motivo para seguir
existiendo.
En este contexto las empresas en la Provincia del Azuay han debido adaptarse a nuevas
realidades que exigen nuevas formas de pensar y de actuar, de tomar decisiones, de
valorar sus activos físicos y financieros, su capital intelectual, y sus capacidades de
gestionar conocimiento. Queda atrás la antigua idea de que crear una organización
significaba simplemente diseñar un organigrama de jerarquías y funciones, según el
modelo clásico de estructura piramidal, estable, funcional y orientada al valor de los
productos. Hoy las organizaciones se asemejan más a un átomo, cuyos procesos claves
giran dinámicamente conectados en torno a un núcleo que asegura que todo se
mantenga en equilibrio y continuo movimiento.
Así el momento actual presenta nuevos desafíos y nuevas complejidades para la
empresa. El tamaño de la organización, la creciente competitividad y las exigencias de
calidad, como su inserción en un sistema global de interconexiones sociales,
económicas y culturales, que abarca los ámbitos de la empresa, requiere de nuevas
adecuaciones y de nuevos aprendizajes.
Sin lugar a dudas que el emprendimiento tiene hoy por hoy muchas definiciones y
condiciones especializadas para un mundo con los rasgos ya señalados. Para muchas
empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la competencia
derivada de la globalización de la economía?. Una técnica fundamental para poder
responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica.
En este sentido mediante este trabajo pretendo desarrollar una visión general sobre la
importancia de la aplicación de la Planificación Estratégica, como requisito indispensable
para incrementar la competitividad y alcanzar el futuro deseado, brindando además
herramientas para el adecuado control estratégico que redundará en beneficios para la
empresa de la provincia.
4) OBJETIVO
Analizar la Importancia de la Aplicación de la Planificación Estratégica en el Desarrollo
Empresarial; a través del estudio bibliográfico, documental, la encuesta y la entrevista;
con el fin de establecer las conclusiones que permitan redactar las recomendaciones que
permitan incrementar la competitividad de la empresa y que aporten al mejoramiento de
la problemática planteada.
5) CONTENIDOS
CAPÍTULO I
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
1.- FUNDAMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESARIAL
1.2.- FUNDAMENTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
EMPRESARIAL
1.3.- OBJETIVOS, TAREAS E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
2.- ÓRGANOS DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL. FUNCIONES
2.1.- EL ESTADO Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
2.2.- LA ORGANIZACIÓN SUPERIOR DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL Y LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
2.3.- LAS EMPRESAS Y LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL
CAPÍTULO II
ANÁLISIS DEL DESARROLLO EMPRESARIAL EN EL AZUAY
1.- ASPECTOS RELEVANTES EN LA PROVINCIA DEL AZUAY
2.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR COMERCIAL
2.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL
2.2.-VALOR DE VENTAS
2.3.- PERSONAL OCUPADO
2.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS
3.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
3.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL
3.2.-VALOR DE VENTAS
3.3.- PERSONAL OCUPADO
3.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS
4.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL
4.2.-VALOR DE VENTAS
4.3.- PERSONAL OCUPADO
4.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS
5.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR SERVICIOS
5.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL
5.2.-VALOR DE VENTAS
5.3.- PERSONAL OCUPADO
5.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS
CAPÍTULO III
PARTE PRACTICA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA PROVINCIA DEL
AZUAY
1.- ANALISIS DE LAS EMPRESAS DEL AZUAY EN RELACIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1.- ANÁLISIS DEL SECTOR COMERCIAL
1.2.- ANÁLISIS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
1.3.- ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
1.4.- ANÁLISIS DEL SECTOR SERVICIOS
2.- DESCRIPCIÓN DE LA ENTREVISTA A LOS PRESIDENTE DE LA CAMARA DE
COMERCIO DE CUENCA.
3.- RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS A LOS GERENTES DE EMPRESAS DE
CUENCA
4.- PROCESAMIENTO Y CORRELACIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS
6) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de la investigación procederé a redactar las conclusiones de mi trabajo, lo que me
permitirá demostrar el cumplimiento del objetivo de mi investigación. Así mismo,
redactaré para cada conclusión, por lo menos una recomendación, en las que procuraré
sugerir las estrategias pertinentes que permitan incrementar la competitividad de la
empresa y que aporten al mejoramiento de la problemática planteada.
7) BIBLIOGRAFÍA
BETANCOURT, José. Gestión Estratégica Navegando hacia el cuarto paradigma,
Tercera Edición, Caracas-Venezuela, Edición Electrónica Gratuita EUMED, 2006.
CALDERA, Rodolfo. Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Managua-
Nicaragua, Edición Electrónica Gratuita EUMED, 2004.
MARCHANT, Loreto. Actualizaciones para el Management y el Desarrollo
Organizacional, Viña del Mar -Chile, Edición Electrónica Gratuita EUMED, 2006.
RUBIO, Pedro. Introducción a la Gestión Empresarial, Madrid-España, Edición
Electrónica Gratuita EUMED, 2008.
PÁGINAS WEB
SUPER INTENDENCIA DE COMPAÑIAS: www.supercias.gov.ec
CAMARA DE COMERCIO DE CUENCA: www.cccuenca.com.ec
8) ANEXOS
Adjuntare como anexos, al cuerpo del informe de la investigación: el presente diseño, un
modelo de cada instrumento utilizado en la recolección de datos: así como también
cuadros estadísticos.
Cuenca, 13 de Julio de 2009
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Juan Pablo Perlaza Benavides
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