FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
RELACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DE LA
INDUSTRIA METAL MECÁNICA EN LIMA NORTE, 2016
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración de Empresas
FAUSTINO PRÍNCIPE GUTIÉRREZ
Asesor: Mg. José Leonardo Chou Luy
Lima – Perú
2018
1
Dedicatoria
Dedico esta tesis a la empresa Corporación
Ingeniería Metálica S.R.L por brindarme todo el
apoyo necesario y permitir aplicar esta investigación
en su empresa con el único objetivo de mejorar la
calidad de servicio en la industria de Metal
Mecánica de Lima Norte.
2
Agradecimientos
En primer lugar, quiero agradecerte a ti Dios lindo
por darme tu bendición y sabiduría ya que tú tienes
un propósito conmigo por eso entiendo que logré
culminar con éxito esta carrera profesional.
A la universidad San Ignacio de Loyola por brindar
servicios de calidad educativa ya que de esta
manera facilitaron mi aprendizaje y ser un gran
profesional.
A mi asesor de Tesis Mg. José Leonardo Chou Luy
por su paciencia y saber compartir su sabiduría,
logrando concluir esta investigación con éxito.
Por último, quiero agradecer a mi amigo Rubén
Ticona Mamami por haber aportado en el primer
Capítulo de esta Tesis ya que era mi compañero de
proyecto que por motivos laborales tuvo que
renunciar.
3
Índice
Dedicatoria 1
Agradecimientos 2
Índice 3
Lista de tablas 5
Introducción 6
CAPÍTULO 1 7
1.1 Problema de investigación 8
1.1.1 Planteamiento del problema 8
1.1.2 Formulación del problema 8
1.1.3 Justificación de la investigación 11
1.2 Marco referencial 12
1.2.1 Antecedentes 12
1.2.2 Marco teórico 19
1.3 Objetivos e hipótesis 32
1.3.1 Objetivos 32
1.3.2 Hipótesis 32
CAPÍTULO 2 34
2.1 Método 35
2.1.1 Tipo de investigación 35
2.1.2 Diseño de investigación 35
2.1.3 Variables 36
2.1.4 Participantes 39
2.1.5 Instrumentos de investigación 42
2.1.6 Procedimientos de recolección de datos 43
CAPÍTULO 3 44
4
3.1 Presentación de resultados 45
3.1.1 Análisis de la fiabilidad 45
3.1.2 Análisis descriptivo 45
3.1.3 Prueba de normalidad 52
3.1.4 Análisis correlacional de hipótesis 53
3.2 Discusión 61
3.3 Conclusiones 68
3.4 Recomendaciones 71
Referencias 77
ANEXOS 86
Anexo 01: Matriz de consistencia 85
Anexo 02: Cuestionario 86
Anexo 03: Prueba piloto de fiabilidad 91
Anexo 04: Autorización de consentimiento de las empresas de estudio 94
Anexo 05: Empresas metal mecánicas en la zona norte de Lima 98
5
Lista de tablas
Tabla 2. Operacionalización de la variable clima organizacional 36
Tabla 3. Operacionalización de la variable desempeño laboral 37
Tabla 4. Población de estudio 40
Tabla 5. Muestra de estudio 41
Tabla 6. Distribución del personal de las empresas Metal Mecánicas de Lima Norte 42
Tabla 7. Estadístico de la fiabilidad del clima organizacional y el desempeño laboral 45
Tabla 8. Resultados descriptivos del clima organizacional según la percepción de los
operarios 46
Tabla 9. Resultados descriptivos del desempeño laboral según la percepción de los
operarios 48
Tabla 10. Resultados descriptivos del clima organizacional según la percepción de los
jefes 49
Tabla 11. Resultados descriptivos del desempeño laboral según la percepción de los
jefes 50
Tabla 12. Resultados descriptivos del clima organizacional según la percepción de los
gerentes 51
Tabla 13. Resultados descriptivos del desempeño laboral según la percepción de los
gerentes 51
Tabla 14. Prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov 52
Tabla 15. Prueba de correlación de la hipótesis general 53
Tabla 16. Prueba de correlación de la primera hipótesis específica 54
Tabla 17. Prueba de correlación de la segunda hipótesis específica 55
Tabla 18. Prueba de correlación de la tercera hipótesis específica 56
Tabla 19. Prueba de correlación de la cuarta hipótesis específica 57
Tabla 20. Prueba de correlación de la quinta hipótesis específica 58
Tabla 21. Prueba de correlación de la sexta hipótesis específica 59
Tabla 22. Prueba de correlación de la séptima hipótesis específica 60
6
Introducción
El desempeño del personal es una cualidad buscada por toda organización, ya que
permite el logro de metas y objetivos, así como la entrega de productos y servicios de
calidad, sin embargo, no todas las organizaciones realizan acciones directas para dotar
de esta cualidad al grupo humano que las conforma; parte de estas falencias o limitantes
nacen de un deficiente clima organizacional, en el que no se planifican cada una de sus
actividades dentro de la ruta de programación, no se organiza el equipo de trabajo, no se
proporcionan los recursos y facilidades a su personal, ni se capacita a los trabajadores en
materia de crecimiento laboral. Todos estos aspectos generan un clima organizacional
negativo que incide de forma directa en el desempeño laboral.
Ello se observa en todo tipo de empresas, sobre todo en las medianas y pequeñas
organizaciones, que no le dan el valor correspondiente al recurso humano, siendo el
motor central de la empresa. Es en este ámbito que se abordó la relación entre el clima
organizacional y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en
Lima norte, para así identificar los factores que limitan el buen desempeño del personal.
El estudio partió por explorar y describir los principales problemas relacionados al clima
organizacional dentro de la industria y como inciden en el desarrollo de labores.
Para fines prácticos la investigación ha sido dividida en los siguientes capítulos:
Capítulo 1, comprendió el problema de investigación a partir del planteamiento del
problema, la formulación de problemas, justificación del estudio, el marco referencial que
abarca los antecedentes de estudio, el marco teórico y la proposición de objetivos e
hipótesis.
Capítulo 2, que abarcó el método de estudio, describiendo el tipo de investigación,
el diseño a utilizar, las variables del estudio, la muestra, los instrumentos de recolección
de datos y el procedimiento de recolección de datos.
Capítulo 3, que incluyó los resultados generados por las respuestas de los
encuestados, presentados a través del análisis descriptivo e inferencial. De igual forma se
desarrolló la discusión de resultados, conclusiones y recomendaciones.
Finalmente se incluyeron las referencias bibliográficas utilizadas, la matriz de
consistencia y el cuestionario que sirvió para medir el clima organizacional y el
desempeño laboral.
7
CAPÍTULO 1
8
1.1 Problema de investigación
1.1.1 Planteamiento del problema
Las organizaciones son constantemente sometidas a cambios que les permiten
mantener un nivel de exigencia mayor en cuanto al desempeño y la calidad del
servicio que prestan. Toda empresa tiene un objetivo y para cumplirlo requiere un
grupo organizado de personas que actúen en conjunto para alcanzar un propósito
determinado, con ayuda de la alta gerencia. (Romero y Urdaneta, 2009, p.68). En
ese sentido destaca la importancia del clima organizacional. De acuerdo con
Quintero, Africano y Faría (2008) “la importancia de este concepto radica en que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales, sino que depende de las percepciones que él tenga de estos
factores. Estas percepciones pueden depender de las interacciones y actividades,
además de otras experiencias de cada miembro con la organización” (p.35).
Existen diversos sistemas de evaluación del clima laboral, siendo el sistema
europeo el que más avances demostró, como criterio de establecer las bases de un
buen clima laboral (Corral, 2002, p.6). El clima laboral es un determinante del
desempeño laboral, Quintero, Africano y Faría (2008) establecieron que el “clima
organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización, este
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, rendimiento,
productividad y satisfacción en la labor que desempeña” (p.36). A medida que los
funcionarios aumentan la satisfacción con el reconocimiento de su rendimiento, su
orientación al logro disminuirá, sintiéndose conformes con lograr sólo los objetivos y
metas propuestos. También a medida que mejora el reconocimiento aumenta el
desempeño, ya que el desempeño está ligado a condicionantes como la satisfacción,
la cultura organizacional y el clima laboral (Chiang, Méndez y Sánchez, 2010, p.26).
Un informe económico de la Cámara de Comercio de Lima (2016, p.3) indicó
que en 2015 la productividad laboral disminuyó en dos de las seis actividades
productivas a partir de las cuales se calcula el PBI total del país, debido a la
informalidad de las empresas, la cual no garantiza la competitividad de los
trabajadores ni un adecuado clima organizacional. Al encontrarse las empresas en
una situación insostenible, se podría desincentivar su operación en el sector formal.
El Perú tiene un 59% de sobrecosto laboral, provocando que diversas empresas, en
especial las Mypes opten por el empleo informal para no pagar prestaciones
sociales. Muchas empresas trabajan solo en función de sus intereses económicos,
9
sacrificando para ello la calidad del trabajador, así como el buen clima
organizacional, creando un clima laboral negativo y baja producción laboral. El 42%
de las Mypes metal mecánicas desempeñan sus labores de manera informal.
Principalmente por la falta de gestión y documentación de los procesos en las
Mypes. Asimismo, uno de los principales problemas es la capacitación de los
miembros de la empresa en general, al mismo nivel del financiamiento, la
planificación de la producción y por encima de problemas de logística, seguridad,
innovación, etc. Dentro de los problemas por capacitación, solo un 54% de las
empresas encuestadas capacitan a sus trabajadores y de este porcentaje, en solo el
37% de las empresas la capacitación es 2 veces al año.
El trabajo de investigación se centró en el desempeño laboral de las
empresas metal mecánicas, las cuales vienen contrayéndose, pudiendo decrecer
5,6% en 2016, se han visto afectadas tanto por la menor demanda interna derivada
de la parálisis de los proyectos mineros y de infraestructura, como por la menor
demanda externa.
Se puede establecer que el clima organizacional sustentado en (objetivos,
cooperación, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, motivación y
control) tienen injerencia en la productividad laboral, ya que toda organización
requiere de objetivos definidos para poder trabajar en función de estas metas, ello es
posible si se cuenta con el capital humano comprometido en lograr estos objetivos.
Las Mypes están dando mayor énfasis en las relaciones laborales, como es el caso
de mantener un clima laboral positivo. La productividad es un elemento fundamental
que explica gran parte de las diferencias en el producto per cápita entre las
economías desarrolladas y aquellas en desarrollo. Las evidencias disponibles en el
Perú ponen a esta variable como un componente que ha explicado una parte
relevante del crecimiento económico reciente.
Así como debe haber trabajo en conjunto debe haber un liderazgo definido y
proactivo que integre los objetivos, el trabajo en equipo y sepa dirigir las actividades
de la empresa. Se requiere la toma de decisiones oportunas en momentos de crisis o
cuando se presenten problemas. La productividad laboral decrece si es que los
trabajadores no se comunican y coordinan de manera espontánea y abierta, las
relaciones interpersonales son claves, junto a la motivación y a las actividades que
integran al clima organizacional. Conociendo que existe una relación significativa
entre el clima organizacional y el desempeño laboral, se plantearon las siguientes
10
preguntas que permitirán identificar los elementos que inciden el desempeño laboral
del personal de la industria metal mecánica en Lima Norte ,2016.
1.1.2 Formulación del problema
Los factores que permiten que la organización sea competitiva en el mercado, que
tenga un desempeño optimo por parte del personal, que tenga control sobre las
acciones que se implementan para desarrollar las actividades y que permiten
promover un clima positivo en función de dotar al recurso humano de los elementos e
instrumentos que le motiven a desarrollar sus tareas, dan como resultado lo que se
denomina clima organizacional, el cual influye en la productividad y la calidad del
producto. En el caso específico de las industrias de metal mecánica de Lima Norte se
busca evaluar si la calidad del clima organizacional tiene una relación con el
desempeño del personal, influyendo de manera directa en la efectividad y
productividad de la empresa. La investigación ha sido centrada en las industrias
metal mecánicas de la zona norte de Lima, pero es cierto que los problemas
descritos no solo forman parte de esta industria, por lo que el estudio puede servir de
referencia para otros rubros y actividades, siendo un referente al momento de
analizar la relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral.
Por ello se desarrolló el presente estudio, el cual incluyó responder las
siguientes interrogantes.
Problema general
¿Cuál es la relación del clima organizacional y el desempeño laboral del personal de
la industria metal mecánica en Lima norte?
Problemas específicos
a) ¿Cuál es la relación entre los objetivos de la industria y el desempeño laboral
del personal de la industria metal mecánica en Lima norte?
b) ¿Cuál es la relación entre la cooperación del personal de la industria y el
desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima
norte?
c) ¿Cuál es la relación entre el liderazgo dentro de la industria y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte?
d) ¿Cuál es la relación entre la toma de decisiones de la industria y el
desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima
norte?
11
e) ¿Cuál es la relación entre las relaciones interpersonales dentro de la industria
y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima
norte?
f) ¿Cuál es la relación entre la motivación del personal de la industria y el
desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima
norte?
g) ¿Cuál es la relación entre el control dentro de la industria y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte?
1.1.3 Justificación de la investigación
La investigación se propuso encontrar las relaciones que existen entre el clima
organizacional y el desempeño del personal de la industria metal mecánica en Lima
norte, a partir de las relaciones encontradas se podrán definir las acciones a tomar
para superar las deficiencias dentro de la organización estudiada, mejorando así el
clima laboral, el rendimiento del personal, la satisfacción de los trabajadores y se
potencializara la calidad de servicio y satisfacción de los usuarios.
Se asume que al dotar de un clima organizacional positivo, amigable y
sistemático a una organización, se pueden mejorar los niveles de satisfacción de su
personal, y al mismo tiempo, mejorar la productividad y calidad de los servicios
ofrecidos. Aún hay empresas que creen que invertir en las relaciones laborales y en
el clima organizacional no es un gasto aceptable o simplemente no tienen la voluntad
de invertir en el área de Recursos Humanos; es bajo esta perspectiva que el estudio
se justifica, tomando en cuenta el aspecto social, ya que al definir las relaciones
entre el clima organizacional y el desempeño del personal de la industria metal
mecánica de Lima Norte, se podrán llevar a cabo las acciones que mejoren la
capacidad laboral del personal que a su vez beneficiará la producción y a los
usuarios que dependen de las actividades de la empresa.
Asimismo, la finalidad del presente estudio es conocer la relación del clima
organizacional y el desempeño del personal en el sector metal mecánico, porque
permite comprender las conductas de las personas que tienen la responsabilidad de
conducir la administración de la empresa objeto de estudio, además, contribuye al
mejoramiento de la calidad de los servicios que brindan y a mejorar la satisfacción de
su personal, por ende su desempeño, sustentando el éxito de las empresas desde la
formalidad.
12
Por otra parte, los resultados y conclusiones arribadas servirán como
documento de consulta en la industria metal mecánica, ya que se demuestran los
factores que relacionan el clima organizacional con el desempeño del personal, a
partir de ello se podrán llevar a cabo las acciones necesarias con el fin de mejorar y
dinamizar su clima organizacional, disminuyendo los limitantes descritos y explicados
en la realidad problemática.
De igual forma el presente estudio puede servir como referente teórico-
práctico a otras investigaciones que contengan las mismas variables de estudio, ya
que contienen referencias y conceptos respecto al clima organizacional y al
desempeño del personal en una empresa dedicada a actividades de metal mecánica,
asimismo, el contenido de la información fue orientado en el ámbito de la gestión y
organización del talento humano, siendo esta característica una particularidad entre
otras investigaciones del análisis del clima organizacional.
1.2 Marco referencial
1.2.1 Antecedentes
Los antecedentes presentados conforman un conjunto de investigaciones, en el
ámbito internacional y nacional, que guardan relación y se vinculan con las variables
de estudio.
Internacionales
Pérez, F. (2015) presentó la investigación: “El Clima Organizacional y su
incidencia en el desempeño laboral de los trabajadores del MIES (Dirección
Provincial Pichincha)”. Tesis de Grado Académico, previo a la obtención del título de
Psicólogo Industrial, en la Universidad Central del Ecuador. Su objetivo fue
determinar la incidencia del clima organizacional en el desempeño laboral de los
trabajadores del MIES (Dirección Provincial Pichincha). La metodología usada fue
descriptiva no experimental, ya que permitió establecer la relación que existe entre el
clima laboral y el desempeño de los funcionarios.
Concluyendo que el personal se encuentra insatisfecho respecto al clima
organizacional de su entidad, ello los desmotiva, sobre todo porque no hay
reconocimientos por parte de sus jefes. Otro elemento negativo es el liderazgo
autocrático que impera en la organización y afecta al personal.
13
En el antecedente se explora la relación entre el clima organizacional y el
desempeño en una institución pública, comprobando que el personal se encuentra
disconforme con la gestión, y ello genera un limitado desempeño; es en este caso
que se comprueba que el clima organizacional es fundamental para promover una
mayor producción laboral, cumplimiento de actividades, calidad de servicio, etc.,
entendiendo que, si no se cumple con estos factores, el desempeño laboral tendría
niveles bajos.
Vásquez, G., en el año 2008 presentó el estudio: “Clima organizacional
asociado al desempeño laboral de los funcionarios de la Alcaldía Municipal de
Girardot”. Tesis de Trabajadora social, Corporación Universitaria Minuto de Dios,
Antioquía, Colombia. Su objetivo fue identificar los factores que influyen en el clima
organizacional y en el desempeño laboral de los funcionarios de la alcaldía municipal
de Girardot. La metodología empleada fue del tipo descriptivo, la población estuvo
conformada por 384 funcionarios, concluyendo que el clima organizacional está en
un nivel medio, por lo que incide directamente en el desempeño del personal.
El antecedente guarda relación con el estudio ya que aborda la relación entre
el clima organizacional y el desempeño, dentro de su contenido consigna diversas
teorías de administración y gestión relacionadas con las variables, las cuales serán
tomadas como referencia conceptual para el estudio.
Ríos, F., en el año 2014 presentó la investigación: “Satisfacción laboral y su
influencia en el clima organizacional, del personal del área administrativa de empresa
eléctrica Municipal, Ubicada en la cabecera departamental de Huehuetenango”.
Tesis para alcanzar el grado académico de Psicóloga Industrial/organizacional en la
Universidad Rafael Landívar, Guatemala. Su objetivo fue determinar si la satisfacción
laboral influye en el clima organizacional del personal del área administrativa de la
Empresa Eléctrica Municipal, ubicada en la Cabecera Departamental de
Huehuetenango. La metodología correspondió al tipo descriptivo correlacional, la
muestra de estudio fue de 28 empleados del departamento administrativo de
Empresa Eléctrica Municipal.
En sus conclusiones estableció que la evaluación de la satisfacción laboral
permitió visualizar que en general el recurso humano está satisfecho con los
aspectos concernientes a su trabajo, principalmente el factor de identificación con la
empresa indica que los empleados laboran comprometidos por obtener un beneficio
mutuo. También se determinó, de acuerdo al estudio, que existe una relación
14
bastante acertada entre el nivel de satisfacción laboral y el clima organizacional en el
personal del área administrativa de la empresa eléctrica municipal de
Huehuetenango, pues al aumentar una de las variables, inminentemente aumenta la
otra, demostrando que existe una correlación positiva. Por otra parte, en ambas
pruebas los resultados demostraron que habitualmente el género femenino expresa
estar más satisfecho y con una percepción más alta en cuanto al clima que
experimenta la empresa, en comparación con el género masculino, lo que permite
considerar que el simple hecho de sentirse útiles y de permitírsele realizar múltiples
roles, ejerce motivación en ellas.
El estudio indica que la satisfacción laboral se vincula con el clima
organizacional, esta relación ha sido fundamentada por los resultados encontrados,
donde el personal se encuentra satisfecho por considerar que cuenta con una buena
dirección, infraestructura, recompensas, comunicación, etc., elementos presentes en
el clima laboral. En este caso específico se comprobó una relación positiva, debido a
que se han diseñado las bases para alcanzar un clima organizacional en función a
las necesidades del personal.
Del Toro, Salazar & Gómez (2011), presentaron el estudio: “Clima Organizacional,
Satisfacción Laboral y su Relación con el Desempeño Laboral en Trabajadores de
una PYME de Servicios de Ingeniería”. Universidad del Magdalena, Colombia. Se ha
considerado el clima organizacional como eficiente, por el elevado nivel de
responsabilidad de la jefatura de la empresa en servicio, en el cual se tomaron en
consideración los requerimientos del personal en materia de infraestructura,
facilidades, recompensas y todos los componentes del clima organizacional.
Este estudio indica claramente el vínculo entre el clima organizacional, la
satisfacción y el desempeño laboral, varias veces comprobado de manera empírica.
Díaz, Peña & Samaniego (2013), presentaron la siguiente investigación:
“Clima Organizacional: Factores de Satisfacción Laboral en una empresa de la
Industria metal mecánica”. Universidad Autónoma de Coahuila-México. El estudio
tuvo como objetivo establecer los niveles del clima y satisfacción laboral, la muestra
fue integrada por 33 colaboradores, la metodología usada fue la básica, de diseño no
experimental. Concluyendo que el factor higiénico tiene un puntaje positivo como
factor motivador entre el personal.
15
La presente investigación muestra como una sola variable de la motivación
intrínseca que es estar a gusto con el trabajo que realiza, puede mantener
satisfechos a los trabajadores, manteniendo buena comunicación con sus
compañeros y al mismo tiempo son reconocidos por el buen desempeño que tienen.
También vale recalcar los instrumentos que se utilizaron para realizar estos
estudios internacionales, por ejemplo: Rada (2004) citado por Del Toro & Salazar
(2011). Autor del instrumento IPAO, que mide el clima organizacional. Por otro lado,
tenemos a Méndez (2008) citado por Del Toro & Salazar (2011). Autor del
instrumento para medir el clima organizacional en empresas colombianas IMCOC,
quien señala que el clima organizacional percibido por los empleados, en las
empresas colombianas, se explica en el contexto de la cultura organizacional, que
resulta de la aplicación de un determinado modelo administrativo”.
Curay & Chicaiza (2017), presentaron el estudio: “Evaluación del clima
organizacional en las empresas del sector metal mecánica de la parroquia de San
Buenaventura del Cantón Latacunga”. Tesis para alcanzar el grado académico de
Ingenieras Comerciales, en la Universidad Técnica de Cotopaxi, Ecuador. Su objetivo
fue realizar un análisis del clima organizacional de las empresas metal mecánicas de
la Parroquia San Buenaventura de la ciudad de Latacunga en Ecuador, haciendo
posible la obtención de datos referentes a las circunstancias actuales del ambiente
organizacional en la industria. La metodología usada fue descriptiva, para analizar y
describir el problema a estudiar, de campo y bibliográfica-documental, con un
enfoque cuantitativo.
Concluyendo que existe un clima organizacional que favorece a los
trabajadores de las empresas del sector metal mecánica, teniendo en consideración
los aspectos positivos del ambiente laboral, entre los cuales se encuentra: el trabajo
en equipo, las relaciones interpersonales, el sentido de pertenencia y el nivel de
compromiso.
En el antecedente se analizan tanto las partes positivas como las negativas
del entorno laboral, ya que es fundamental para una producción eficiente; los
aspectos negativos encontrados en el estudio fueron: las estrategias
organizacionales, la parte comunicativa y el liderazgo. Tiene gran relevancia el hecho
de mejorar los puntos débiles existentes en el clima organizacional de las empresas
pertenecientes al sector de metal mecánica, con el propósito de hacer frente a los
retrasos y a la ineficacia de las actividades que se plantean a los empleados.
16
Suasnavas, M., en el año 2018 presento el estudio: “Evaluación del Clima
Organizacional en la empresa Metálicas Eléctricas Macías y Parra, Metalectri Cía.
Ltda.” Tesis de Psicóloga Industrial, Universidad Central del Ecuador. Su objetivo fue
hacer una evaluación del clima organizacional en la empresa Metalectri Cía. Ltda., en
la ciudad de Quito. La metodología empleada fue del tipo descriptivo, no
experimental, habiendo empleado el método inductivo, deductivo y estadístico, la
población estuvo conformada por 25 personas, concluyendo que el clima
organizacional es saludable, lo que representa un ambiente adecuado y favorecedor
para que los empleados trabajen.
El antecedente guarda relación con el estudio ya que se pudo determinar que
el clima organizacional de la empresa estudiada está ubicado en un nivel alto, lo que
resulta favorable para la organización; puesto que al mantener un clima
organizacional positivo se incrementan tanto la productividad como el desempeño de
los empleados.
Herrera, E., en el año 2005 presento la investigación: “Factores que afectan el
clima organizacional en una empresa de la industria metal-mecánica”. Tesis de
Administradora de Empresas, Universidad Rafael Landívar, Guatemala. Su objetivo
fue identificar los factores de mayor relevancia del clima organizacional de una
empresa de la industria metal-mecánica que influyen en el desempeño de los
empleados de manera positiva, negativa o que no influyen. La metodología
correspondió al tipo descriptivo, la muestra de estudio fue de 37 trabajadores de una
empresa de la industria metal-mecánica de la ciudad de Guatemala.
En sus conclusiones estableció que la evaluación del clima organizacional
permitió visualizar que en general el clima de la organización influye positivamente
para el 50% de los aspectos que fueron analizados. Principalmente la relación de
compañerismo, el ambiente de laboral y el sentido de pertenencia influyen
positivamente en el desempeño de los trabajadores. También se determinó, de
acuerdo al estudio, que varios factores pertenecientes al clima organizacional
influyen negativamente en el desempeño de los trabajadores, los cuales son: el
apoyo que proporciona la empresa, la satisfacción laboral, las prestaciones y la
seguridad que brinda la empresa; y los factores que no tienen incidencia en el
desempeño de los trabajadores son la comunicación, los horarios, el mobiliario, los
equipos y las instalaciones.
17
El estudio indica que diversos factores pertenecientes al clima organizacional
influyen directamente en el desenvolvimiento de los trabajadores, esta influencia se
fundamentó en los resultados obtenidos, donde los trabajadores se encuentran en
mejores condiciones y con mayores posibilidades para desenvolverse en sus puestos
de trabajo a medida que aumente la calidad de los componentes del clima
organizacional de la organización, como lo son la satisfacción laboral, el ambiente
laboral y los equipos e instalaciones.
Nacionales
Castillo (2014) presentó el estudio: “Clima, Motivación Intrínseca y
Satisfacción Laboral en Trabajadores de Diferentes Niveles Jerárquicos”. Tesis para
optar al grado académico de Licenciatura en la Pontificia Universidad Católica del
Perú. Su objetivo fue precisar la relación entre tres variables psicológicas: clima
organizacional, motivación intrínseca y satisfacción laboral. La metodología
correspondió a la descriptiva-correlacional. Se trabajó con una muestra de cien
trabajadores dependientes, de entre 25 a 40 años de edad, quienes ocupaban
diferentes posiciones jerárquicas dentro de la organización.
Concluyendo que la percepción del clima se relaciona con el nivel de
jerarquía de los grupos elevados, encontrando que los que no cuentan con aspectos
jerárquicos no se encuentran satisfechos, y que cuestionan el clima laboral, esto
indica la relación entre el clima de trabajo y la motivación.
El antecedente explora diversos niveles dentro de una organización, tales
como el clima, la motivación y la satisfacción, los cuales se relacionan con el
desempeño, en el estudio se precisa que el personal requiere de una mayor
capacitación, para así explotar sus capacidades, aunque ello debe ir de la mano de
una dirección eficiente que logre integrar las capacidades del personal con los
factores organizacionales promovidos por una entidad.
Calvo, Rivera & Vidal (2017) presentaron el estudio: “Dificultades y esfuerzos
para medir el clima organizacional, y su influencia en una microempresa
metalmecánica – 2017”. Tesis para optar al grado académico de Licenciados en
Administración y Gestión de Empresas, Universidad Peruana de las Américas, Lima,
Perú. Su objetivo fue estudiar las dificultades, esfuerzos y la influencia que el estudio
del clima organizacional proporciona, con el propósito de comprender la dinámica de
18
las microempresas en sus procesos de desarrollo. La investigación tuvo una
metodología cualitativa, habiendo utilizado el Método de Denison, como instrumento
se utilizó una entrevista para obtener los datos requeridos en la medición del clima
organizacional. Concluyendo que las herramientas que hacen posible la medición del
clima organizacional, únicamente pueden ser implementadas por empresas grandes
y medianas, por lo que se hace difícil aplicarlas a las pequeñas y micro empresas.
El estudio pone en evidencia la falta de información de estudios validados, lo
que dificulta el hecho de obtener datos al implementar un instrumento de medición, e
influye negativamente en el clima organizacional; es en esta línea que el antecedente
se relaciona con la investigación, ya que la medición del clima organizacional permite
adquirir datos referentes a la percepción de los trabajadores, lo que es fundamental
para identificar el tipo de clima organizacional que poseen las empresas.
Aguado (2012) presentó el estudio: “Clima organizacional de una institución
educativa de Ventanilla según la perspectiva de los docentes”. Tesis para optar al
grado de Magíster en la Universidad San Ignacio de Loyola. Su objetivo fue describir
los niveles de clima organizacional según la perspectiva de los docentes de una
institución educativa de Ventanilla. La metodología se enmarcó dentro del estudio
descriptivo simple. La muestra disponible estuvo conformada por 57 docentes de
primaria y secundaria.
Se concluyó que existe un nivel aceptable de clima organizacional según la
perspectiva de los docentes de una institución educativa del distrito de Ventanilla. Es
decir, los docentes consideran que su ambiente de trabajo les permite satisfacer las
necesidades y expectativas de la comunidad educativa, aunque no en el nivel óptimo
que se requiere. Existe un nivel aceptable de clima organizacional en la dimensión
estructura, según los docentes en una institución educativa del distrito de Ventanilla.
Esto afirma que existe una perspectiva aceptable de los docentes de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor.
El antecedente citado explora los niveles del Clima Organizacional en una
entidad educativa, aunque se trata de un centro de estudios, igual se considera una
organización que cumple con el perfil de un grupo de trabajo; teniendo en cuenta que
las dimensiones de estructura, normas, procedimientos, son empleados en diversos
estudios del clima organizacional. Por lo que los resultados y conclusiones ayudaron
al momento de hacer la discusión y comparación de resultados.
19
Bravo (2015) presentó el estudio: “Clima organizacional y satisfacción laboral
en un contexto post-fusión de una empresa industrial de Lima”. Tesis para optar al
grado académico de Licenciada en la Pontificia Universidad Católica del Perú. Su
objetivo fue establecer la relación entre el Clima Organizacional y la Satisfacción
Laboral de los empleados de una empresa industrial. La metodología se situó en un
estudio descriptivo-correlacional de diseño no experimental. La muestra final fue de
175 trabajadores de una empresa industrial. Concluyendo que no hay relación directa
entre el clima organizacional y la satisfacción, destacando que el factor de higiene,
seguridad y salud en el trabajo presentan niveles altos de satisfacción.
El estudio profundiza en la relación del clima organizacional y satisfacción
laboral, entendiendo que un trabajador satisfecho tiene mejor desempeño, es en esta
línea que el antecedente se relaciona con la investigación, ya que ayudará a
entender las diversas vertientes y alcances que tiene el clima organizacional.
1.2.2 Marco teórico
Definición de clima organizacional
Méndez (2005) define:
“El clima organizacional está conformado por componentes subjetivos y
objetivos. Componentes subjetivos: relativos a los valores y necesidades de los
individuos, sus actitudes y motivaciones, con un componente relacional muy
significativo, ya sea con el propio grupo de trabajo, con el supervisor o con los
miembros de los grupos que coexisten en el mismo ámbito de trabajo.
Componentes objetivos: relativos al ambiente y a las condiciones del lugar de
trabajo (instalaciones, recursos, facilitadores, formas y métodos de trabajo)”
(p.53).
Para Méndez es importante el entorno laboral y la actitud de la persona para
que exista calidad de vida laboral.
“El comportamiento del personal se ve influenciado por la manera de percibir
el contexto organizacional y las influencias reciprocas entre las personas de la
organización. Estas características reflejan el clima organizacional” (Bernal, 2015,
p.9).
Para Bernal, resulta relevante que el personal esté al tanto de los planes que
tiene la empresa para desarrollar el sentido de pertenencia en los trabajadores y que
20
estos se comprometan a llevar a cabo las labores encargadas, además de contribuir
a mejorar las relaciones interpersonales y favorecer el clima organizacional.
Iglesias (2015) definió el clima organizacional como el ambiente de calidad
generado por las emociones de cada uno de los participantes de una organización,
esto se ve reflejado en el estímulo y la productividad personal (p. 345).
Iglesias, da a conocer que en un clima organizacional favorable el trabajador
se sentirá incentivado, dando como resultado un desempeño eficiente de sus
funciones.
Al respecto Díaz y Peña en su estudio del clima organizacional y factores de
satisfacción laboral en una empresa metal mecánica (2013, p.31) indicaron que la
planificación de la empresa tiene que tener relación con los valores y creencias del
individuo, para que este pueda involucrarse con la empresa encontrando el beneficio
en la visión; aceptando, comprometiéndose y aportando toda su energía y pasión, ya
que son recompensados al mismo tiempo por su buen desempeño laboral.
En cambio, Sotelo (2017, p.31) un trabajo se puede describir tomando en
cuenta tres factores fundamentales: (variedad de capacidades, diseño del trabajo,
importancia de la labor). Si una ocupación posee estas cualidades, el individuo
llegara a sentir que su ocupación tiene valor, proporcionándole una experiencia
laboral relevante y de importancia. De igual forma, si la ocupación proporciona
feedback, el individuo tendrá conciencia de la importancia de su aporte a la empresa.
Para Sotelo es fundamental determinar en qué ocupación el individuo puede
desenvolverse mejor para poder darle merito a la labor que lleva a cabo. Asimismo,
proveer al individuo de la capacidad de autogestión para que este pueda utilizar sus
habilidades en la resolución de inconvenientes, arrojando como consecuencia un
elevado grado de motivación inherente, la complacencia de las necesidades de
progreso, contentamiento con la labor realizada, buena calidad del trabajo y la
disminución de las rotaciones y abandono.
Referente histórico del clima organizacional
De acuerdo al estudio de Manosalvas (2015):
“La aplicación del llamado clima organizacional comenzó a suceder al termino de
los sesentas, por lo que podría considerarse un término recién llegado al área de
psicología organizacional-industrial. La forma de implementación del mismo va a
21
depender del enfoque del investigador. Manosalvas 2015, revela que en su
estudio que se llega a deducir que el clima organizacional es el conjunto de
rasgos, cualidades o circunstancias, y se puede examinar de la siguiente forma:
se deben encontrar a los individuos que posean las mejores actitudes. Estos
individuos deben ser analizados para definir cuáles son sus metas,
procedimientos y debilidades. Los retos económicos de la empresa deben ser
analizados desde el punto de vista de las decisiones políticas. Los anales de la
organización deben ser estudiados tomando en consideración el historial de sus
directivos. Es imprescindible incorporar la idea de constituir denominadores
comunes, en vez de juntar todas las partes para conseguir la suma de ellas.
(p.41).
Igualmente, Manosalvas (2015), indicó:
“La manera en la que se desenvuelven las actividades de la organización, así
como la importancia del rol que desempeñan los individuos, influye en el interés
que se despierta en los trabajadores. Otros autores toman en cuenta como punto
de introducción la investigación de Kurt Lewin (1890 - 1947) como precursor de
la motivación en el ámbito configurador de la sociedad. Para Lewin, la conducta
depende de la interrelación entre el entorno y el individuo, por consiguiente, esta
interacción da como resultado el clima laboral. La fuente de las preocupaciones
referentes al clima organizacional tiene su origen en los fundamentos de la
psicología cognitiva, en el sentido de que, al término de los argumentos sobre la
conducta humana desde el punto de vista del comportamiento, se generó la
reconciliación de la persona como el componente ubicado entre el estímulo y la
respuesta. (p.44).
Díaz (2016) señala que “el clima organizacional es el conjunto de
percepciones compartidas, relacionadas con las políticas, prácticas y procesos que
una organización recompensa, apoya y espera” (p.384).
Características del clima organizacional
Martínez (2013, p.70) señaló que el clima organizacional determina la forma en que
un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.
Y posee las siguientes características:
Estructura organizativa: percepciones del alcance de las limitaciones
organizacionales, reglas, regulaciones, burocracia
22
Responsabilidad individual: sentimiento de autonomía
Recompensas: sentimientos relacionados con la confianza en las
recompensas adecuadas y apropiadas
Riesgo y toma de riesgos: percepciones del grado de desafío y riesgo en la
situación laboral
Apoyo: Sentimiento de buena comunión general y amabilidad prevaleciente
en el entorno laboral
Tolerancia y Conflicto: Grado de confianza en el que el clima puede tolerar
opiniones diferentes
Tipos de clima organizacional
De acuerdo con Rodríguez (2016, p.2) los tipos de clima organizacional son:
- Clima autoritario: En este tipo de clima el control total del equipo y las
decisiones residen en el líder. Los métodos, metas y labores se deciden
rígidamente sin que los subordinados participen. Se puede encontrar en
industrias como la de construcción civil o en el terreno de la producción, las
cuales requieren de mucha mano de obra.
- Clima participativo: Este tipo de clima permite que los trabajadores opinen,
brinden sugerencias y formen parte de la toma de decisiones, ya que la
dirección tiene confianza en sus empleados, lo cual los mantiene
constantemente motivados. El personal de dirección y los trabajadores
forman un equipo de trabajo orientado a alcanzar las metas de la
organización. Este clima organizacional puede ser encontrado en empresas
de publicidad o consultoría, las cuales emplean tecnologías modernas y
personal especializado.
Métodos de diagnóstico del clima organizacional
Torres (2015, p.11) señaló:
Se pueden emplear diversos métodos con esta finalidad, pero es la encuesta el
que más se utiliza.
De acuerdo con Brunet la herramienta de medición aventajada para valorar el
clima organizacional consiste en el cuestionario. El cual provee las preguntas
adecuadas que especifican los acontecimientos peculiares de la empresa, el
23
encuestado debe especificar si está de acuerdo o no con dicha especificación.
Normalmente este tipo de cuestionario está compuesto de preguntas que
conllevan a escalas de respuestas de intervalo o de tipo nominal.
De los cuestionarios que más se utilizan, destaca: El cuestionario de Litwin y
Stringer: la investigación empírica origino la herramienta, se proyectó para
comprobar determinadas teorías sobre la manera de influir del modo de liderar
y del clima organizacional en el interés y el comportamiento de los integrantes
de la organización.
El punto de vista de la herramienta es fundamental ya que toma en cuenta que
la conducta de los empleados no es el resultado únicamente de los aspectos
organizacionales, también está incluida la manera en la que el empleado los
percibe. (Litwin y Stinger), dan a conocer la presencia de 9 características que
determinarían el clima dentro de una organización: Relaciones, Recompensa,
Responsabilidad, Estructura, Desafío, Identidad, Conflictos, Cooperación y
Estándares.
De igual forma Torres (2015, p.9) indicó:
El cuestionario de Rensis Likert: las cuestiones de esta escala son
fundamentales para determinar el juicio o postura del encuestado referente a
un tema en específico. Esta es usualmente una escala que emplea cinco, siete
o nueve cuestiones usadas para determinar el acuerdo entre los participantes y
una diversidad de afirmaciones. Likert ha desarrollado esta escala para medir
el grado de acuerdo o desacuerdo. Normalmente se vale de un conjunto de
afirmaciones elaboradas para enfocar una construcción desde un punto de
vista levemente distinto. La eficacia de este método reside en que es aplicable
a cualquier disciplina.
Método de Pritchard y Karasick: Esta herramienta consta de once
características que determinan el clima laboral, las cuales son: Apoyo que
reciben los empleados de la dirección para solucionar problemas, Autonomía
que posee el trabajador para tomar decisiones al momento de hacer frente a
los problemas, Centralización de la toma de decisiones (la forma en que la
toma de decisiones es delegada por la empresa entre los diversos niveles
jerárquicos), Conflicto y cooperación (nivel de colaboración entre los
trabajadores), Estatus (diferencias jerárquicas y su importancia), Estructura
24
(instrucciones y ordenes emitidas por la organización que afectan la manera de
realizar las labores), Flexibilidad (interés de la organización para implementar
nuevas estrategias y cambiar la forma de llevarlas a cabo), Motivación
desarrollada por la organización en los trabajadores, Relaciones sociales (lazos
amistosos dentro de la organización), Remuneración (salarios, beneficios) y
Rendimiento (relación entre remuneración y el trabajo bien hecho).
Teorías relacionadas al clima organizacional
Teoría del clima organizacional de Likert
Según Bonilla (2014, p.28) son estilos de gestión desarrollados por Rensis Likert en
la década de 1960. Describió cuatro sistemas de gestión para describir la relación, la
implicación y los roles de los gerentes y subordinados en entornos industriales. Él
basó los sistemas en los estudios de supervisores altamente productivos y los
miembros de su equipo de una compañía de seguros estadounidense. Más tarde, él
y Jane G. Likert revisaron los sistemas para aplicarlos a entornos educativos.
Inicialmente tenían la intención de deletrear los roles de directores, estudiantes y
maestros; finalmente se incluyeron otros como superintendentes, administradores y
padres. Los sistemas de gestión, establecidos por Likert, incluyen "autoridad de
explotación (sistema I), autoritativo benévolo (sistema II), consultivo (sistema III) y
participativo (sistema IV)".
Teoría de las relaciones humanas
Segredo (2016) indicó:
Fundada por Elton Mayo, la teoría de las relaciones humanas nace como una
rebelión ante la teoría clásica de la administración, esta surgió de la necesidad
de hacer frente a la deshumanización del trabajo. Como seres sociales, los
trabajadores requieren relaciones de recompensa en los lugares donde se
labora, y estos reaccionan mejor ante las presiones de grupo que ante la
autoridad de los superiores y los controles de administración. Por esto se hiso
necesario conocer tanto las necesidades individuales como las grupales para
así potenciar el rendimiento y la producción por medio de la comunicación
efectiva, los estímulos y el buen liderazgo. La teoría de las relaciones humanas
25
se encargó de evaluar las interacciones sociales para explicar las conductas
del personal en las organizaciones. (p.13).
Asimismo, Segredo (2016) señaló respecto a la teoría de las relaciones
humanas:
Las personas poseen actitudes distintas, que a su vez influyen en las de otras
personas con las que se compenetran. Las relaciones sociales se crean para
proporcionar el entendimiento, aprobación y cooperación que buscan las personas,
así estas dejan de desenvolverse como individuos solitarios para actuar como
integrantes de una agrupación social. Estas formas de conducta están influenciadas
por la naturaleza del grupo del que se forma parte, la actitud frente al trabajo que se
realiza, el entorno y las actitudes de los demás miembros de la organización. El
entorno laboral provee las situaciones que propician el florecimiento de los vínculos
entre los individuos, ya que existe una variedad de grupos en los que resulta
necesario que las personas interactúen entre sí. Al comprender como funcionan este
tipo de interacciones, el o los administradores tendrán la capacidad de obtener mayor
producción y rendimiento por parte de los trabajadores: entender la dinámica de las
relaciones humanas proporciona un entorno en el que las personas son motivadas a
manifestarse de manera efectiva y saludable. (p.13).
Teoría del Empowerment
Fiore (2008) señalaron:
“El Empowerment es entendido como la práctica de una organización que
considera a sus trabajadores como colaboradores o socios, y que participan
en la toma de las decisiones que los afectan, originando así un compromiso
con la gestión de la organización a la cual pertenecen. El Empowerment
personal y la raigambre social de cada individuo, los sistemas, el diseño del
puesto de trabajo, el ambiente y la gestión de liderazgo son considerados
como bases sustentadoras para lograr el establecimiento y desarrollo exitoso
de una cultura empowerment dentro de cualquier organización” (p.51).
Fiore (2008) indicaron:
“La Teoría de la Construcción Social de Confiabilidades de Berger y
Luckmann (1966), y luego, los aportes de Cower (1988), coinciden en que el
concepto de Empowerment tiene una raíz sociológica que parte de la familia,
26
así, las personas que enfrentan problemas familiares adversos, deben ser
capaces de empoderar a las familias e influir en las instituciones y políticas
que las entrampan en una variedad de programas fragmentados que con sus
demandas las desintegran” (p.53).
Ríos, et al (2010) revelaron:
“El término empowerment significa habilitar, conceder, permitir una iniciativa a
cierta persona para actuar por sí misma y propiciar la iniciativa en otros. Se
entiende que el empowerment es sinónimo de cultura de participación que
requiere del concurso de todos para alcanzar objetivos de calidad donde las
organizaciones quebranten esquemas y paradigmas en cuanto a decisiones,
estilos de liderazgo, equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje patrón-
trabajador, planeación de vida y carrera del personal y, sobre todo, en los
procesos de comunicación e integración de grupos humanos de trabajo en
torno a los valores y la cultura organizacional” (p.106).
Ventajas del Empowerment
Fiore (2008, p.56) presenta las principales ventajas de la aplicación de los preceptos
teóricos del empowerment:
Los colaboradores son más responsables: Cuando los colaboradores tienen
poder, tienen que aceptar la responsabilidad. Ya no pueden reclamar, "ese no
es mi trabajo". No tienen el lujo de eludir el trabajo porque son autónomos.
Tienen los recursos y la autoridad para intensificar y tomar medidas.
Los colaboradores son más atentos: Debido a que los empleados tienen
poder, no pueden estar dormidos en sus puestos. Deben estar listos y
reactivos porque pueden marcar la diferencia. Los empleados empoderados
pueden incluso ser proactivos y reconocer cuando hay pequeños problemas
que deben ser resueltos. Esto evita que problemas pequeños se conviertan
en grandes problemas.
Los colaboradores se sentirán más valorados: Empoderar a sus empleados
demuestra que son de confianza. Los empleados que se sienten valorados y
de confianza tienden a estar más comprometidos. Los estudios sugieren que
las empresas con empleados comprometidos superan a aquellas empresas
con empleados no tan comprometidos hasta un 202%. Los empleados
27
comprometidos son más propensos a utilizar el esfuerzo discrecional, a ir más
allá, para impactar en la experiencia del cliente.
Las teorías descritas están vinculadas con la administración, gestión de la
organización con el objetivo de incrementar la productividad. Al respecto Cequea, et
al (2011, p.21) señalaron que la productividad del factor humano es un elemento
clave para el logro de los objetivos de las organizaciones, de su desempeño
económico y para su permanencia en el tiempo, por lo que la calidad de su recurso
humano, los sistemas de trabajo, las políticas de la organización y su cultura son
vitales para su sostenimiento y mejora. La productividad puede considerarse
entonces como la medida global del desempeño de una organización. Desde el
punto de vista gerencial, la productividad es entendida como la razón output/input,
por lo que es una variable orientada a resultados y está en función de la conducta de
los trabajadores y de otros aspectos ajenos al entorno de trabajo.
Dimensiones del clima organizacional
Méndez (2005, p.103) hace referencia a las dimensiones del clima organizacional:
- Objetivos
Son los fines y metas a las que se dirige una organización, tanto la alta
dirección como el personal de base y operativo deben estar comprometidos
en alcanzar dichos objetivos, estos deben trazarse en un corto, mediano y
largo plazo.
- Cooperación
Se debe trabajar en forma conjunta, con el objetivo de alcanzar los objetivos,
todos los miembros deben colaborar unos con otros.
- Liderazgo
La figura y forma de trabajo del líder es esencial al momento de delinear las
bases del clima organizacional, debe ser un líder proactivo, comunicativo, que
enseñe con el ejemplo y que pueda tener alcance con sus colaboradores.
- Toma de decisiones
Son los lineamientos que se van tomando, tanto en la alta dirección como en
jefaturas menores, acorde a las decisiones se podrá acertar o fallar en los
procesos laborales. Por ello es importante contar con todos los elementos de
juicio e información, antes de tomar una decisión.
- Relaciones interpersonales
28
El trabajar de forma conjunta conlleva a las relaciones interpersonales, estas
deben ser de mutuo respeto, con apertura a la comunicación.
- Motivación
Se debe buscar la motivación laboral, ya que un trabajador motivado puede
rendir más en su trabajo, así como estar más comprometido en los objetivos
de su organización.
- Control
Permite verificar si los objetivos, procesos y tareas están siendo cumplidos
según lo programado.
Definición de desempeño laboral
Palmar (2014) establece que “con base en los modelos y metas de la empresa, el
desempeño es el desenvolvimiento del trabajador en sus labor y ocupaciones”
(p.163).
Borsellino (2015) describe que el desempeño “se determina en su mayoría
por la actitud del trabajador en cuanto a las metas establecidas, sus aspiraciones de
desarrollarse laboralmente y las aspiraciones que tiene referentes a su trabajo” (p.6).
Por su parte Willman y Velasco (2010) indicaron que “el desempeño es una
actuación orientada a un resultado, es decir, algo observable, medible y dinámico,
puesto que el desempeño es acción, es una secuencia de acontecimientos
conductuales perceptibles producidos por una persona” (p.74).
Evaluación del desempeño laboral
Pérez (2009, p.3) establece:
“La evaluación del desempeño laboral se puede considerar como un
procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el
grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro, permite implantar nuevas
políticas de compensación, mejorar el desempeño, ayuda a tomar decisiones de
ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a
capacitar, de detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si
29
existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del
cargo” (p.3).
Teorías relacionadas al desempeño laboral
Teoría de los dos factores de Herzberg
Araya (2013, p.52) sugiere que para la teoría de los dos factores de Herzberg existen
varias causas en el entorno laboral que generan contentamiento en el trabajo,
igualmente existen otras que generan lo opuesto. El Psicólogo Frederick Herzberg
estableció que tanto la satisfacción como la insatisfacción proceden de formas
separadas. La higiene es una característica que genera insatisfacción entre los
individuos en el ambiente laboral, esta debe mejorar si se quiere erradicar la
insatisfacción. Otras formas de hacer frente a la insatisfacción son: remuneraciones
considerables, proporcionar los niveles de seguridad necesarios en el ambiente
laboral y crear un ambiente de positivo. Algunos de los factores de higiene son la
supervisión, las circunstancias de trabajo, el salario y el vínculo entre los empleados
y el personal directivo. Para la teoría de los dos factores, la erradicación de la
insatisfacción es solo una parte del trabajo, la otra parte corresponde al incremento
de la satisfacción en el entorno laboral, que se lograr al aumentar la motivación.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Según Jaén (2010, p.32) “quizá la teoría más conocida a nivel popular es la
formulada por Maslow en 1943. Este ha sido uno de los enfoques teóricos que más
impacto ha tenido sobre la psicología aplicada, incluyendo el área del trabajo.
Postula la existencia de cinco tipos de necesidades jerarquizadas, necesidades
fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima-estimación y de autorrealización.
Cada una de estas necesidades funciona como agente motivacional, pues producen
un quiebre emocional que obliga a la persona a realizar acciones que mejoren este
contexto”.
Teoría de Teoría X/Y: McGregor
Por su parte Jaén (2010, p.46) hace referencia a la teoría de Teoría X/Y: McGregor,
donde “establece los principios que rigen dos modelos distintos de dirección de los
trabajadores: X para una dirección de estilo taylorista, e Y para una dirección
humanista”.
30
Teoría de la motivación en el trabajo
Arrieta y Navarro (2008) señalaron:
“Tomando distancia de los enfoques tradicionales, la motivación en el trabajo ha
empezado a ser estudiada desde nuevas perspectivas teórico metodológicas. La
puesta en escena de otras teorías (v.gr. construccionismo, complejidad) y de
otros enfoques metodológicos especialmente cualitativos (diarios de campo,
observación de campo, simulación) empiezan a despuntar con relativa fuerza. En
este sentido, los trabajos de Guastello, Johnson y Rieke (1999), de Navarro
(2001), de Navarro y Quijano (2003) y de Navarro, Arrieta y Ballen (2007), son
pioneros en el estudio del comportamiento dinámico de la motivación en el
trabajo desde las teorías de la complejidad y el caos. Por su parte, los trabajos
de Csikszentmihayli (1990) y colaboradores (Moneta & Csikszentmihayli, 1996)
inauguran también una línea de investigación de la motivación desde una
perspectiva dinámica” (p.10).
De igual forma Arrieta y Navarro (2008) establecieron:
“En el caso del trabajo de Moneta y Csikszentmihayli (1996), los autores se dan
a la tarea de analizar las experiencias de fluir (flow) entendidas como
experiencias de completa implicación en una actividad, es decir, como una
intensa expresión subjetiva de absorción, disfrute y motivación intrínseca. A
partir de los desarrollos de Csikszentmihayli, otros autores se han dedicado a
investigar las experiencias de fluir en diferentes campos y con diferentes
poblaciones. Las investigaciones en motivación laboral llevadas a cabo desde el
paradigma de la complejidad, a pesar de su número limitado, han demostrado
consistentemente que cuando la motivación laboral es estudiada realmente
desde una perspectiva dinámica, es decir, utilizando diseños que permitan
observar sistemáticamente y a lo largo del tiempo el comportamiento del
fenómeno tomando en cuenta los procesos de realimentación y analizando los
datos recabados con técnicas adecuadas, los resultados revelan la presencia de
dinámicas no lineales en el comportamiento del fenómeno que distan de guardar
relación con la estabilidad y regularidad que le han sido atribuidas
tradicionalmente a este fenómeno y de las que generalmente se parte a la hora
de investigarlo. Es probable que la implementación de diseños de investigación
más dinámicos en otros paradigmas permita arribar a resultados similares”
(p.11).
31
Dimensiones del desempeño laboral
Las dimensiones han sido tomadas en cuenta de la investigación de Dessler (2001,
p.324), quien señala que el desempeño laboral se divide en las siguientes
dimensiones:
- Disponibilidad:
Es la capacidad de involucrarse en las actividades de la organización, para
así cumplir con los objetivos y metas establecidas. La medida en que el
empleado es puntual, observa los tiempos señalados para realizar sus tareas.
La disponibilidad se expresa en actitud hacia el trabajo, comportamiento
organizacional, comunicación interpersonal y amabilidad y cordialidad, cada
uno de estos indicadores en forma individual e integrada, comprende la
disponibilidad del trabajador al momento de realizar sus actividades.
- Confiabilidad:
Se relaciona con las aptitudes laborales, donde involucra dar respuesta
efectiva a las tareas y actividades encomendadas. Es el grado en que se
puede depositar confianza en un empleado, en el sentido de que terminará
sus tareas y le dará seguimiento. Establecer la confiabilidad en las
actividades realizadas implica ser responsable, un alto estándar de
desempeño, saber lidiar con la presión laboral y cumplir con las metas
establecidas.
- Productividad:
Se vincula con la optimización de recursos que brinda la organización para
producir bienes y/o servicios o cumplir con las tareas que se le solicita. Es la
cantidad y eficiencia del trabajo producido dentro de un plazo determinado. La
productividad laboral, requiere de las condiciones y ambientes de trabajo
adecuados, así como alcanzar un alto grado de satisfacción del trabajador
que lo motive a optimizar su desempeño, de igual forma es necesario que la
empresa dote de las maquinarias y equipos tecnológicos que respalden sus
actividades, así como de la infraestructura adecuada en cada área de trabajo.
La productividad también se encuentra vinculada con la calidad del producto,
32
ya que no solo es generar altos volúmenes de producción, sino que estos
deben ser de la calidad esperada y solicitada por el cliente.
1.3 Objetivos e hipótesis
1.3.1 Objetivos
Objetivo general
Determinar la relación del Clima Organizacional y el Desempeño Laboral del
Personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Objetivos específicos
a) Establecer la relación entre los objetivos de la industria y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
b) Señalar la relación entre cooperación dentro de la industria y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
c) Establecer la relación entre el liderazgo dentro de la industria y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
d) Describir la relación entre la toma de decisiones de la industria y el
desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte,
2016
e) Establecer la relación entre las relaciones interpersonales dentro de la
industria y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica
en Lima norte, 2016
f) Señalar la relación entre la motivación dentro de la industria y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
g) Establecer la relación entre el control dentro de la industria y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
1.3.2 Hipótesis
Hipótesis general
Existe relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral entre el personal
de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016.
Hipótesis específicas
a) Existe relación entre los objetivos de la empresa y el desempeño laboral del
personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
33
b) Existe relación entre la cooperación dentro de la industria y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
c) Existe relación entre el liderazgo dentro de la empresa y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
d) Existe relación entre la toma de decisiones de la empresa y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
e) Existe relación entre las relaciones interpersonales dentro de la empresa y el
desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte,
2016
f) Existe relación entre la motivación dentro de la empresa y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
g) Existe relación entre el control dentro de la empresa y el desempeño laboral
del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
34
CAPÍTULO 2
35
2.1 Método
2.1.1 Tipo de investigación
De acuerdo a la naturaleza de las variables de estudio correspondió al tipo
descriptivo. De acuerdo a Quezada (2015, p.41) la investigación descriptiva se utiliza
para describir las características de una población o fenómeno estudiado. Las
características utilizadas para describir la situación o la población suelen ser algún
tipo de esquema categórico también conocido como categorías descriptivas.
De igual forma, el estudio se enmarcó dentro del enfoque cuantitativo, ya que
posterior a la recolección de datos y procesamiento de los mismos se pudo
cuantificar el nivel del clima organizacional y desempeño laboral de la industria metal
mecánica en Lima norte.
Por otra parte, la investigación se situó dentro de los estudios No
experimentales, ya que se limitó a describir las variables de estudio, sin tener que
modificarlas o alterarlas, ya que ello no fue su objetivo. Solo buscó describirlas desde
el plano teórico.
2.1.2 Diseño de investigación
La presente investigación reúne las características de un estudio correlacional.
Acorde a lo definido por Quezada (2015, p.23), mediante este tipo de investigación,
que utiliza el método de análisis, se logra caracterizar un objeto de estudio o una
situación concreta, señalar sus características y propiedades. Combinada con ciertos
criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar, relacionar y sistematizar los
objetos involucrados en el trabajo indagatorio.
GRÁFICO DEL DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Ox
M r
Oy
Donde:
M = Muestra de trabajadores de la industria metal mecánica en Lima
norte, 2016
O = Observación
36
X = Clima organizacional
y = Desempeño laboral
r = Correlación de variables
2.1.3 Variables
Tabla 1. Operacionalización de la variable clima organizacional
VARIABLE 1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DEFINICIÓN OPERACIONAL
DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE MEDICIÓN
CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional está conformado por componentes subjetivos y objetivos. Componentes subjetivos: relativos a los valores y necesidades de los individuos, sus actitudes y motivación, con un componente relacional muy significativo, ya sea con el propio grupo de trabajo, con el supervisor o jefe de grupo o con los miembros de los grupos que coexisten en el mismo ámbito de trabajo (Méndez, 2005, p.102).
Se obtendrán datos de las fuentes primarias, mediante la técnica de encuesta y determinar la importancia que tienen los objetivos, cooperación, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, motivación y control establecidos entre el personal de la industria metal mecánica de Lima norte. Una relación, idéntica, se establecerá con los demás componentes de los indicadores.
Objetivos Misión, visión
ORDINAL
Políticas de la empresa Responsabilidades del cargo
Actividades y resultados del trabajo
Cooperación Ayuda y colaboración entre compañeros
Reuniones de trabajo
Apoyo entre áreas Solución conjunta a los problemas
Liderazgo Justicia y equidad del jefe Comunicación con el personal jerárquico Asignación de tareas al personal Comunicación del resultado de las tareas ejecutadas Comunicación de los objetivos alcanzados
Toma de decisiones
Participar en las decisiones del trabajo Consulta sobre las acciones en el trabajo
Decisiones individuales o grupales
Relaciones interpersonales
Organización de eventos de distracción fuera de las horas de trabajo
Eventos de sociabilización
Motivación Salarios
Pago de horas extra
Reconocimientos Bonos
Control Evaluación de los trabajos
Control periódico seguimiento de objetivos alcanzados
Fuente: Elaboración propia
37
Tabla 2. Operacionalización de la variable desempeño laboral
Fuente: Elaboración propia
La medición de las variables, dimensiones e indicadores, se hizo a través de un
cuestionario, cada indicador supuso el diseño de una o más preguntas. Cada pregunta
representa al indicador y dimensión de estudio, el cual se describe a continuación:
Ficha técnica para medir la variable Clima Organizacional
Nombre: Cuestionario para medir el Clima Organizacional
Autores: Príncipe Gutiérrez Faustino
Objetivo: Determinar la situación del clima organizacional en la industria metal
mecánica de Lima norte.
Lugar de aplicación: 3 empresas de metal mecánica de Lima norte.
VARIABLE 2 DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE
MEDICIÓN
DESEMPEÑO LABORAL Dessler (2001)
establece que “el
desempeño se
considera también
como el desarrollo de
las tareas y actividades
de un empleado, en
relación con los
estándares y los
objetivos deseados por
la organización”
(Dessler, 2001, p.101).
Se obtendrán datos
de las fuentes
primarias, mediante
la técnica de
encuesta y
establecer si el
desempeño laboral
del personal se
evidencia en sus
actitudes hacia la
Disponibilidad,
Confiabilidad y
Productividad
establecidas en el
personal de la
industria metal
mecánica de Lima
norte.
Una relación,
idéntica, se
establecerá con los
demás
componentes de los
indicadores.
Disponibilidad Actitud hacia el trabajo
ORDINAL
Comportamiento
organizacional
Comunicación
interpersonal
Amabilidad y cordialidad
Confiabilidad Responsabilidad
Desempeño
Presión laboral
Cumplimiento de metas
Productividad Condición y ambiente
de trabajo
Grado de satisfacción
Calidad
38
Año: 2016
Significación: El cuestionario del Clima Organizacional, tiene siete dimensiones:
Objetivos, cooperación, liderazgo, Toma de decisiones, Relaciones interpersonales,
Motivación y control.
Forma de aplicación: Directa
Duración de la Aplicación: 15 minutos.
Puntuación: El Clima organizacional utiliza la escala de Likert:
1 = Nunca
2 = Casi nunca
3 = A veces
4 = Casi siempre
5 = Siempre
Ficha técnica para medir la variable Desempeño laboral
Nombre: Cuestionario para medir el desempeño laboral
Autores: Príncipe Gutiérrez Faustino
Objetivo: Determinar la situación del desempeño laboral en el personal de la
industria metal mecánica de Lima norte.
Lugar de aplicación: 3 empresas de metal mecánica de Lima norte.
Año: 2016
Significación: El cuestionario del desempeño laboral, tiene tres dimensiones:
Disponibilidad, Confiabilidad y productividad.
Forma de aplicación: Directa
Duración de la Aplicación: 15 minutos.
Puntuación: El Desempeño laboral utiliza la escala de Likert:
1 = Nunca
39
2 = Casi nunca
3 = A veces
4 = Casi siempre
5 = Siempre
2.1.4 Participantes
Población
Según Quezada (2015) “la población lo constituye el conjunto de elementos que en
forma individual podrían ser cobijados en la investigación. La población la define el
objetivo o propósito central del estudio y no estrictamente su ubicación o límites
geográficos, u otras características particulares al interior de ella” (p.95).
De acuerdo a lo descrito, por el portal económico Gestión (2018) “un 39% de
empresas en Lima están en cono norte, también da de entender que el 99% de los
negocios existentes en Lima Norte son micro y pequeñas empresas y adsorben al
75% de la población económicamente activa” (p.2).
Según los consultores programación y suministros informáticos kompass Perú (2017)
existen 277 empresas de fabricación de estructura metalmecánica en Lima de las
cuales estratificamos el 39% quedando 108 empresas designadas para Lima Norte
de estas 108 empresas seleccionamos empresas que tengan la misma
características o características comunes, por ejemplo, años de experiencia en el
mercado, cantidad de trabajadores, ofreciendo servicio y productos semejantes a la
empresa piloto investigada, en tal razón la población de estudio fue conformada por
el personal de las Empresas Corporación Ingeniería Metálica S.R.L, que en la
actualidad cuenta con 141 colaboradores. La empresa Famect S.R. LTDA que
cuenta con 42 trabajadores y la empresa UGC Asociados SAC., que cuenta con 34
trabajadores.
Teniendo en total 217 trabajadores de las tres empresas analizadas.
Se ha tomado en cuenta características en común entre las empresas
escogidas, así formar parte de la población de estudio, tales como:
- Son competidores directos
- Ofrecen servicios y productos parecidos
- Tienen años de experiencia en el mercado
40
Tabla 3. Población de estudio
Empresa Nº de trabajadores %
CIM 141 65%
UGC 34 16%
FAMECT 42 19%
217 100%
Fuente: Elaboración propia
Muestra
El marco muestral estuvo constituido por la relación de empresas que tienen las
mismas características dentro de la industria metal mecánica de Lima Norte, 2016.
Tipo de muestreo
El muestreo empleado es el de conveniencia, ya que se seleccionó a 3
empresas metal mecánicas que cuentan con características en común (Son
competidores directos, ofrecen servicios y productos parecidos, tienen años de
experiencia en el mercado). Los resultados obtenidos de las tres empresas ayudaron
a generalizar y sistematizar los datos obtenidos
Tamaño de la muestra
La muestra necesaria requerida para el estudio de las 3 empresas de la
industria metal mecánica de Lima Norte, fue calculada empleando la siguiente
fórmula:
N = Población o universo
z = Valor del nivel de confianza
p = Probabilidad de éxito, o proporción esperada
q = Probabilidad de fracaso
41
e = Porcentaje o margen de error
Los valores de la formula son los siguientes:
N= 217
Z= 95. % --- 0,95 coeficiente = 1.96
p= 50% --- 0,5
q = 50% --- 0,5
e= 5% --- 0.05
Reemplazando:
n= 217*(1.96²)*(0.5*0.5)
(0.05²)*(217-1)+(1.96²)*(0.5*0.5)
n= 139
Tabla 4. Muestra de estudio
Empresa Nº de trabajadores %
CIM 91 65%
UGC 22 16%
FAMECT 26 19%
139 100%
Fuente: Elaboración propia
La razón de que la p aparezca en la fórmula es que cuando una población es muy
uniforme, la convergencia a una población normal es más precisa, lo que permite
reducir el tamaño de muestra. Si desconozco completamente qué puedo esperar, la
opción más prudente sería usar el peor caso: la población se distribuye a partes
iguales entre que la representación de los encuestados sean las más adecuadas (p)
y de igual forma el que no sea el más adecuado (q), ello en un caso extremo.
La muestra final, según la aplicación de la formula fue de 139 trabajadores de
las empresas Metal Mecánicas de Lima Norte. Divididos en los siguientes cargos:
42
Tabla 5. Distribución del personal de las empresas Metal Mecánicas de Lima Norte
CARGO CANTIDAD
Gerentes 13
Jefes 7
Operarios 119
Total 139
Fuente: Elaboración propia
2.1.5 Instrumentos de investigación
En base a la técnica definida (encuesta) se empleó dos instrumentos denominados
cuestionario tipo escala de Likert con ítems a ser respondidos de acuerdo a las
percepciones del encuestado. Si bien es cierto esta técnica se mide con cinco
niveles, (Nunca=1, Casi nunca=2, A veces=3, Casi siempre=4, Siempre=5) como
podemos apreciar estos niveles han sido designadas un valor para cada respuesta
ya que él siempre es positivo y él nunca es negativo.la variable clima organizacional
estaba compuesto por 35 preguntas y la variable desempeño laboral de 32
preguntas, El instrumento de medición del Clima organizacional fue aplicado a los
sujetos de la población (muestra) para medir su nivel de percepción y el otro
instrumento del Desempeño Laboral fue aplicado a los mismos sujetos para medir la
eficiencia y nivel del desempeño en el desarrollo de sus tareas y funciones dentro las
industrias de metal mecánica de Lima Norte (Ver anexo Nº 2).
La validez del constructo (cuestionario) fue realizado a través de un juicio de
expertos designados por la institución, que permitió validar el contenido y coherencia
de las preguntas.
Por su parte la fiabilidad del instrumento se realizó a través del estadístico
Alfa de Cronbach. Según Borda, M. Tuesta, R. Navarro, E. (2009) “el coeficiente de
Alfa de Cronbach, requiere de una sola administración del instrumento de medición y
produce valores que oscilan entre cero y uno. Es aplicable a escalas de varios
valores posibles, por lo que puede ser utilizado para determinar la confiabilidad en
escalas cuyos ítems tienen como respuesta más de dos alternativas. Su fórmula
determina el grado de consistencia y precisión” (p.199).
43
2.1.6 Procedimientos de recolección de datos
Afortunadamente se logró conseguir la autorización de las empresas a estudiar para
facilitar la investigación gracias a la carta de presentación de nuestra Universidad
San Ignacio de Loyola, de esta manera se aplicó la encuesta en las 3 empresas
seleccionadas según nuestra muestra, por la cual detallo que la empresa
Corporación Ingeniería Metálica SRL. Está ubicada en el distrito de los Olivos,
urbanización Covida, Jr Conococha N° 498- Of 201, la empresa UGC está ubicada
en el distrito de Puente Piedra y la empresa FAMECT está ubicada en el distrito San
Martin.
Una vez localizadas las empresas se ha citado al gerente o jefe de recursos
humanos de cada empresa para que nos brinde su apoyo con la fecha y hora, que se
realizaran las encuestas.
Entre los procedimientos de recolección de datos utilizados figuran: el documental y
el análisis estadístico. Los cuales fueron procesados con el estadístico Spss v.21,
que pueden ser visualizados en Windows XP y Windows 8.
44
CAPÍTULO 3
45
3.1 Presentación de resultados
3.1.1 Análisis de la fiabilidad
La fiabilidad ha sido realizada con el estadístico Alfa de Cronbach, ya que el
cuestionario tiene en total 67 preguntas de las cuales las 35 primeras preguntas
pertenecen a la variable Clima Organizacional con indicadores para poder medir el
nivel de percepciones en los individuos y las 32 últimas preguntas pertenecen a la
Variable Desempeño Laboral con indicadores para poder medir el nivel de eficacia
del desempeño, por esta razón se ha analizado la fiabilidad a cada variable y por
último la suma de todas las preguntas. Se empleó este estadístico porque las
alternativas son politómicas, tipo escala de Likert.
A continuación, se muestra la tabla 8, dando a conocer la fiabilidad general
trabajada con las 67 preguntas compartidas entre la variable Clima Organizacional y
Desempeño Laboral.
Tabla 6. Estadístico de la fiabilidad del clima organizacional y el desempeño laboral
Alfa de Cronbach N de elementos
,997 67
Fuente: Base de datos del autor
Interpretación:
Se observa que la fiabilidad de los dos instrumentos (clima organizacional y el
Desempeño laboral), alcanzaron el valor de 0.997, considerándose como una
Fiabilidad muy alta.
3.1.2 Análisis descriptivo
En la empresa CIM se encuestó a 5 gerentes, 2 jefes y 84 operarios, de igual
manera en la empresa FAMECT se encuestó a 4 gerentes 3 jefes y 19 operarios, por
otro lado, en la empresa UGC se encuestó 4 gerentes, 2 jefes y 16 operarios, entre
las 3 empresas hacen un total de 13 Gerente, 7 Jefes y 119 Operarios.
Los Operarios están en un rango de 24 a 56 años de edad y en un rango de 1 a 10
años en tiempo de servicio.
46
Análisis descriptivo del clima organizacional según la percepción de los
operarios
El total de operarios encuestados es de 119 según muestra estratificada y se elaboró
35 preguntas para esta variable, entonces mostramos la tabla de frecuencia según
Como respondieron los operarios de las tres empresas seleccionadas.
Tabla 7. Resultados descriptivos del clima organizacional según la percepción de los operarios
DIMENSIONES Siempre Casi siempre
A veces Casi nunca
Nunca
Objetivo 11.8% 21.0% 43.7% 6.7% 16.8%
Cooperación 19.3% 24.4% 39.5% 5.0% 11.8%
Liderazgo 10.9% 29.4% 43.7% 8.4% 7.6%
Toma de decisiones 6.7% 20.2% 34.5% 26.9% 11.8%
Relaciones interpersonales 0.0% 0.0% 17.6% 42.0% 40.3%
Motivación 8.4% 23.5% 34.5% 21.0% 12.6%
Control 16.0% 37.8% 24.4% 6.7% 15.1%
Fuente: Base de datos del autor
Interpretación:
Se aprecia en la tabla N° 8 que la dimensión Objetivo alcanzó el 43.7% en la
alternativa a veces, debido a que los objetivos de trabajo no siempre se cumplen o se
alcanzan en su totalidad, esto porque las empresas no brindan todas las facilidades a
los operarios, ya en equipos de trabajo, infraestructura, ambientes o capacitaciones.
Otro aspecto a tomar en cuenta es que los objetivos de la empresa no siempre son
tomados en cuenta por el personal, ya por desconocimiento o indiferencia, elemento
que limita el cumplimiento de los mismos y que en perspectiva es perjudicial para la
empresa. Al respecto Méndez (2005) indicó que “los objetivos de la organización se
refieren al conocimiento que tiene el trabajador sobre la razón de ser y fines hacia los
que se orienta la empresa en la que trabaja” (p.103). En ese sentido los objetivos de
trabajo pueden ser alcanzados si hay un compromiso del área directiva de difundirlas
y brindar las condiciones necesarias, así como de la voluntad e interés del personal
por aprenderlas y hacerlas suyas dentro de sus funciones.
En la dimensión Cooperación se alcanzó el 39.5% en la alternativa a veces, de la
misma forma que el resultado anterior, ello representa falta de compañerismo y
cooperación entre áreas de trabajo, cada una de ellas se encuentra desvinculada y
busca cumplir con sus funciones, pero de forma aislada, generando diferencias al
momento de entregar un proyecto. La poca cooperación está vinculada también con
la inacción de la gerencia, ya que está en ellos tender puentes, integrar y elevar la
47
cooperación. Al respecto Méndez (2005) señaló que “la cooperación es un proceso
social que puede constituirse en elemento integrador del individuo. Ésta se presenta
a nivel formal (en las relaciones de trabajo) o a nivel informal (relaciones sociales
fuera del trabajo)” (p.104). Según el precepto teórico la cooperación parte por contar
un personal integrado, observando que el grupo de operarios evaluados no cuentan
una adecuada integración, generando diferencias al momento de realizar las
actividades y son estas diferencias las causantes de que se presenten atrasos en la
entrega de los proyectos.
En la dimensión Liderazgo se alcanzó el 43.7% en la alternativa a veces, dicho
resultado representa la percepción de los operarios respecto a las acciones de los
jefes y gerentes, percibiendo en ello un bajo liderazgo. En este caso se debe al poco
alcance y comunicación entre jefes y operarios, donde se establecen las actividades
y funciones sin mayor coordinación y participación a los operarios, dejándolos de
lado. Este aspecto representa que el área directiva no se involucra con su personal
de manera directa, dejando una sensación de ausencia de la jefatura entre los
operarios.
En la dimensión Toma de decisiones se alcanzó el 34.5% en la alternativa a veces,
este resultado refleja que los operarios no son tomados en cuenta al momento de
decidir sobre aspectos coyunturales o de importancia en sus organizaciones, dicho
escenario genera insatisfacción entre el personal operario. En la dimensión
Relaciones interpersonales se alcanzó el 42.5% en la alternativa casi nunca, es decir
los operarios tienen limitada interrelación con el área directiva, creando un clima
organizacional adverso y limitado, debido a que el desarrollo de proyectos requiere
de comunicación fluida y constante entre todas las áreas.
En la dimensión Motivación se alcanzó el 34.5% en la alternativa a veces, resultado
en promedio bajo, por el quiebre entre el área directiva y los operarios, y también por
las pocas facilidades que se le brinda al personal para laborar de manera adecuada.
Méndez (2005) indicó que “la motivación es ejercida por las personas que
desempeñan funciones de dirección de una forma diferente, y según el tipo de
liderazgo que les identifica. La motivación por estímulos salariales y económicos, al
igual que las recompensas sociales simbólicos y no materiales, son elementos que
motivan al hombre en su trabajo” (p.105). Según lo descrito al no contar con un
liderazgo visible y proactivo en las empresas analizadas, los operadores no se
48
cuentan motivados, ya que identifican que el área directiva es conservadora y apática
a las necesidades de la organización, motivo por el cual el personal se conduzca de
manera parecida.
Finalmente, en la dimensión Control se alcanzó el 37.8% en la alternativa casi
siempre, según lo descrito es un porcentaje elevado, en sí porque se han diseñado
mecanismos de control que verifiquen el avance de los proyectos, así como el
desarrollo de actividades.
Tabla 8. Resultados descriptivos del desempeño laboral según la percepción de los operarios
DIMENSIONES Siempre Casi siempre
A veces Casi nunca
Nunca
Disponibilidad 7.6% 34.5% 31.1% 16.0% 10.9%
Confiabilidad 16.8% 24.4% 34.5% 13.4% 10.9%
Productividad 22.7% 26.9% 31.9% 8.4% 10.1%
Fuente: Base de datos del autor
Se aprecia en la tabla N° 9 que la dimensión Disponibilidad alcanzó el 34.5% en la
alternativa casi siempre, en sí porque los operarios buscan cumplir con sus labores,
a pesar de haber elementos adversos, tratando de alcanzar lo trazado en el plan
maestro de cada proyecto. La disponibilidad se demuestra en la actitud hacia el
trabajo, la automotivación personal en cada labor realizada. En la dimensión
Confiabilidad se alcanzó el 34.5% en la alternativa a veces, tomando en cuenta que
la integran la responsabilidad, desempeño, presión laboral y cumplimiento de metas,
aspectos que no alcanzan lo esperado según lo planeado, no tanto por una
motivación individual, sino que al trabajar en grupo no se logra cumplir con los
proyectos según las especificaciones del cliente, por las diferencias de criterio en
cada área de trabajo. En la dimensión Productividad se alcanzó el 31.9% en la
alternativa a veces, resultado esperado a la luz de los resultados anteriores, ya que
al haber un desempeño entre medio y bajo la productividad alcanza niveles
parecidos. Este resultado resulta ser preocupante para las empresas analizadas, ya
que se demuestra que no se alcanzan las metas esperadas, perjudicando al aspecto
económico.
49
Análisis descriptivo del desempeño laboral según la percepción de los
jefes.
De igual manera la cantidad de jefes es de 7, esta variable estaba compuesta por 32
preguntas que a continuación se muestra la tabla de frecuencia según respuestas de
los jefes de las tres empresas seleccionadas.
Tabla 9. Resultados descriptivos del clima organizacional según la percepción de los jefes
DIMENSIONES Siempre Casi siempre
A veces Casi nunca
Nunca
Objetivo 28.6% 42.9% 28.6% 0.0% 0.0%
Cooperación 14.3% 57.1% 28.6% 0.0% 0.0%
Liderazgo 42.9% 14.3% 42.9% 0.0% 0.0%
Toma de decisiones 57.1% 0.0% 57.1% 0.0% 0.0%
Relaciones interpersonales 57.1% 14.3% 28.6% 0.0% 0.0%
Motivación 28.6% 28.6% 42.9% 0.0% 0.0%
Control 42.9% 14.3% 42.9% 0.0% 0.0%
Fuente: Base de datos del autor
Se aprecia en la tabla N° 10 que la dimensión Objetivo alcanzó el 42.9% en la
alternativa casi siempre, de acuerdo a la percepción de los jefes, debido a que para
este grupo se cumple con la mayoría de los objetivos trazados en el desarrollo de los
proyectos. La dimensión Cooperación alcanzó el 57.1% en la alternativa casi
siempre, ello se da entre el grupo directivo, donde se ayudan mutuamente, aunque
es necesario precisar que no hay mayor cooperación entre el área de la jefatura y los
operarios. Este resultado ha sido considerado en la teoría de Méndez (2005)
señalando que “la posibilidad de establecer procesos asociativos entre los miembros
de la empresa, en el ejercicio de sus funciones, permite el logro de los objetivos
organizacionales (p.104). En función a la importancia de la cooperación en un
ambiente de trabajo se dedujo que cada área cuenta con objetivos individuales de
trabajo, y buscan cumplirla dentro de lo programado, pero para alcanzarlas debe
haber un soporte económico, el cual es manejado por el área directiva, más no por lo
operarios, quienes esperan de la cooperación del personal directivo. En algunas
ocasiones no se ha visto el interés o preocupación del personal directivo por
garantizar herramientas de trabajo, insumos, materiales, etc., para que el personal
operario cumpla con todo lo programado, evidenciando entonces poca cooperación
entre estas áreas.
La dimensión Liderazgo alcanzó el 42.9% en la alternativa siempre, este grupo indica
que el liderazgo es uno de los valores que caracteriza a su área y que cumplen con
el perfil requerido para dirigir un grupo de trabajo. La dimensión Toma de decisiones
50
alcanzó el 57.1% en la alternativa siempre debido a que las decisiones que se llevan
a cabo en el área son las más pertinentes y fomentan el alcance de las metas. La
dimensión Relaciones interpersonales alcanzó el 57.1% en la alternativa siempre, ya
que en el grupo de los jefes existe buena comunicación y apertura al diálogo. La
dimensión Motivación alcanzó el 42.9% en la alternativa a veces, este resultado
indica que los jefes no están muy motivados, en sí porque requieren de mayor apoyo
de la directiva y/o los dueños de la empresa para llevar a cabo todo lo planeado.
Finalmente, la dimensión Control alcanzó el 42.9% en la alternativa siempre, ello
porque se monitorea y controla todas las actividades y acciones en los proyectos de
forma continua y permanente.
Tabla 10. Resultados descriptivos del desempeño laboral según la percepción de los jefes
DIMENSIONES Siempre Casi siempre
A veces Casi nunca
Nunca
Disponibilidad 42.9% 28.6% 28.6% 0.0% 0.0%
Confiabilidad 57.1% 28.6% 14.3% 0.0% 0.0%
Productividad 57.1% 14.3% 28.6% 0.0% 0.0%
Fuente: Base de datos del autor
Se aprecia en la tabla N° 11 que la dimensión Disponibilidad alcanzó el 42.9% en la
alternativa siempre, demostrando que los jefes se encuentran dispuestos a trabajar y
colaborar con la empresa. La dimensión Confiabilidad alcanzó el 57.1% en la
alternativa siempre, ya que se percibe que el trabajo y funciones que cumplen los
jefes son un soporte positivo en el desarrollo de los proyectos de las empresas de
metalmecánica. La dimensión Productividad alcanzó el 57.1% en la alternativa
siempre, este resultado refleja que los jefes consideran que su productividad laboral
es positiva y que benefician a la empresa, donde sus acciones como jefes de área
promueven el desarrollo de actividades eficientes en cada uno de los proyectos.
Análisis descriptivo del clima organizacional según la percepción de los
gerentes
El total de Gerentes encuestados es de 13 según muestra estratificada y se elaboró
35 preguntas para esta variable, entonces mostramos la tabla de frecuencia según
como respondieron los gerentes de las tres empresas seleccionadas.
51
Tabla 11. Resultados descriptivos del clima organizacional según la percepción de los gerentes
DIMENSIONES Siempre Casi siempre
A veces Casi nunca
Nunca
Objetivo 38.5% 61.5% 0.0% 0.0% 0.0%
Cooperación 76.9% 23.1% 0.0% 0.0% 0.0%
Liderazgo 38.5% 46.2% 15.4% 0.0% 0.0%
Toma de decisiones 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Relaciones interpersonales 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Motivación 92.3% 7.7% 0.0% 0.0% 0.0%
Control 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Fuente: Base de datos del autor
Se aprecia en la tabla N° 12 que la dimensión Objetivo alcanzó el 61.5% en la
alternativa casi siempre, de acuerdo a la percepción de los gerentes, es decir para
este grupo se lleva a cabo la mayoría de objetivos y su labor beneficia en ese
aspecto. La dimensión Cooperación alcanzó el 76.9% en la alternativa siempre,
resultado con un nivel alto y representa que en la empresa los gerentes colaboran
entre sí para desarrollar todos los proyectos. La dimensión Liderazgo alcanzó el
46.2% en la alternativa casi siempre, revelando que su labor como líderes es positiva
y beneficia en los objetivos empresariales. La dimensión Toma de decisiones alcanzó
el 100.0% en la alternativa siempre, es decir la gerencia considera que las decisiones
que toman ya de manera individual o con otros gerentes son los más adecuados y
que en perspectiva es positiva para sus empresas. La dimensión Relaciones
interpersonales alcanzó el 100.0% en la alternativa siempre, en sí porque hay buena
relación entre los gerentes y área directiva. La dimensión Motivación alcanzó el
92.3% en la alternativa siempre, este grupo a diferencia de los otros se muestra muy
motivado para alcanzar los objetivos de la empresa, así como dirigir cada uno de los
proyectos. Finalmente, la dimensión Control alcanzó el 100.0% en la alternativa
siempre, ya que se encuentran a cargo de monitorear el desarrollo de los proyectos y
cuentan con la información y datos necesarios para hacer alguna modificación o
reajuste.
Tabla 12. Resultados descriptivos del desempeño laboral según la percepción de los gerentes
DIMENSIONES Siempre Casi siempre
A veces Casi nunca
Nunca
Disponibilidad 23.1% 46.2% 30.8% 0.0% 0.0%
Confiabilidad 15.4% 30.8% 23.1% 15.4% 15.4%
Productividad 92.3% 7.7% 0.0% 0.0% 0.0%
Fuente: Base de datos del autor
Se aprecia en la tabla N° 13 que la dimensión Disponibilidad alcanzó el 46.2% en la
alternativa casi siempre, demostrando que los gerentes están motivados y dispuestos
52
por trabajar y hacerse cargo de las funciones que le competen. La dimensión
Confiabilidad alcanzó el 30.8% en la alternativa casi siempre, ya que las acciones
que dirige la gerencia resultan ser positivas y efectivas y benefician a sus empresas.
La dimensión Productividad alcanzó el 30.8% en la alternativa casi siempre, este
resultado refleja que los gerentes cumplen con los objetivos de productividad laboral,
ejerciendo su cargo acorde a su perfil.
3.1.3 Prueba de normalidad
Tabla 13. Prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov
Kolmogorov-Smirnova
Estadístico gl Sig.
Clima organizacional ,242 139 ,000
Objetivos ,312 139 ,000
Cooperación ,269 139 ,000
Liderazgo ,281 139 ,000
Toma de decisiones ,240 139 ,000
Relaciones interpersonales ,288 139 ,000
Motivación ,243 139 ,000
Control ,274 139 ,000
Desempeño laboral ,251 139 ,000
Disponibilidad ,283 139 ,000
Confiabilidad ,274 139 ,000
Productividad ,266 139 ,000
Fuente: Base de datos del autor
Interpretación:
En los resultados de la prueba de bondad de ajuste de Kolmogorov-Smirnov (K- S).
Se observó que todas las variables y dimensiones en estudio tienen puntaje que no
se aproximan a una distribución normal, ya que el coeficiente obtenido es
significativo (p=.0.00 < 0.05). Por lo tanto, las correlaciones con estas dimensiones y
variables se realizaron con la prueba estadística no paramétrica: Prueba de
Correlación de Spearman.
53
3.1.4 Análisis correlacional de hipótesis
Prueba de correlación de la hipótesis general
H0: No existe relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral entre el
personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
H1: Existe relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral entre el
personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Tabla 14. Prueba de correlación de la hipótesis general
Clima
organizacional
Desempeño
laboral
Rho de Spearman
Clima organizacional
Coeficiente de correlación 1,000 ,999**
Sig. (bilateral) . ,000
N 139 139
Desempeño laboral
Coeficiente de correlación ,999** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 139 139
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación:
La correlación entre el clima organizacional y el desempeño laboral es de 0.999,
siendo una correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se
rechaza Ho, es decir existe relación entre el clima organizacional y el desempeño
laboral entre el personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
54
Prueba de correlación de la primera hipótesis específica
H0: No existe relación entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016
H1: Existe relación entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Tabla 15. Prueba de correlación de la primera hipótesis específica
Objetivos Desempeño
laboral
Rho de Spearman
Objetivos
Coeficiente de correlación 1,000 ,985**
Sig. (bilateral) . ,000
N 139 139
Desempeño laboral
Coeficiente de correlación ,985** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 139 139
Fuente: Base de datos del autor
Interpretación:
La correlación entre los objetivos y el desempeño laboral es de 0.985, siendo una
correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se rechaza Ho, es
decir existe relación entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016.
55
Prueba de correlación de la segunda hipótesis específica
H0: No existe relación entre cooperación y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016
H1: Existe relación entre cooperación y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Tabla 16. Prueba de correlación de la segunda hipótesis específica
Cooperación Desempeño
laboral
Rho de Spearman
Cooperación
Coeficiente de correlación 1,000 ,995**
Sig. (bilateral) . ,000
N 139 139
Desempeño laboral
Coeficiente de correlación ,995** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 139 139
Fuente: Base de datos del autor
Interpretación:
La correlación entre la cooperación y el desempeño laboral es de 0.995, siendo una
correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se rechaza Ho, es
decir existe relación entre la cooperación y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016.
56
Prueba de correlación de la tercera hipótesis específica
H0: No existe relación entre liderazgo y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016
H1: Existe relación entre liderazgo y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Tabla 17. Prueba de correlación de la tercera hipótesis específica
Liderazgo Desempeño
laboral
Rho de Spearman
Liderazgo
Coeficiente de correlación 1,000 ,995**
Sig. (bilateral) . ,000
N 139 139
Desempeño laboral
Coeficiente de correlación ,995** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 139 139
Fuente: Base de datos del autor
Interpretación:
La correlación entre el liderazgo y el desempeño laboral es de 0.995, siendo una
correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se rechaza Ho, es
decir existe relación entre el liderazgo y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016.
57
Prueba de correlación de la cuarta hipótesis específica
H0: No existe relación entre la toma de decisiones y el desempeño laboral del
personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
H1: Existe relación entre toma de decisiones y el desempeño laboral del personal de
la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Tabla 18. Prueba de correlación de la cuarta hipótesis específica
Toma de
decisiones
Desempeño
laboral
Rho de Spearman
Toma de decisiones
Coeficiente de correlación 1,000 ,983**
Sig. (bilateral) . ,000
N 139 139
Desempeño laboral
Coeficiente de correlación ,983** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 139 139
Fuente: Base de datos del autor
Interpretación:
La correlación entre la toma de decisiones y el desempeño laboral es de 0.983,
siendo una correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se
rechaza Ho, es decir existe relación entre toma de decisiones y el desempeño laboral
del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016.
58
Prueba de correlación de la quinta hipótesis específica
H0: No existe relación entre las relaciones interpersonales y el desempeño laboral
del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
H1: Existe relación entre las relaciones interpersonales y el desempeño laboral del
personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Tabla 19. Prueba de correlación de la quinta hipótesis específica
Relaciones
interpersonales
Desempeño
laboral
Rho de Spearman
Relaciones
interpersonales
Coeficiente de correlación 1,000 ,970**
Sig. (bilateral) . ,000
N 139 139
Desempeño laboral
Coeficiente de correlación ,970** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 139 139
Fuente: Base de datos del autor
Interpretación:
La correlación entre las relaciones interpersonales y el desempeño laboral es de
0.970, siendo una correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se
rechaza Ho, es decir existe relación entre las relaciones interpersonales y el
desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016.
59
Prueba de correlación de la sexta hipótesis específica
H0: No existe relación entre la motivación y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016
H1: Existe relación entre la motivación y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Tabla 20. Prueba de correlación de la sexta hipótesis específica
Motivación Desempeño
laboral
Rho de Spearman
Motivación
Coeficiente de correlación 1,000 ,997**
Sig. (bilateral) . ,000
N 139 139
Desempeño laboral
Coeficiente de correlación ,997** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 139 139
Fuente: Base de datos del autor
Interpretación:
La correlación entre la motivación y el desempeño laboral es de 0.997, siendo una
correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se rechaza Ho, es
decir existe relación entre la motivación y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016.
60
Prueba de correlación de la séptima hipótesis específica
H0: No existe relación entre el control y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016
H1: Existe relación entre el control y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Tabla 21. Prueba de correlación de la séptima hipótesis específica
Control Desempeño
laboral
Rho de Spearman
Control
Coeficiente de correlación 1,000 ,985**
Sig. (bilateral) . ,000
N 139 139
Desempeño laboral
Coeficiente de correlación ,985** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 139 139
Fuente: Base de datos del autor
Interpretación:
La correlación entre el control y el desempeño laboral es de 0.985, siendo una
correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se rechaza Ho, es
decir existe relación entre el control y el desempeño laboral del personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016.
61
3.2 Discusión
Los resultados descriptivos e inferenciales del estudio han sido comparados y
cotejados con las conclusiones y resultados de los antecedentes consignados, así se
establecieron coincidencias y diferencias en los diversos ámbitos donde fueron
analizadas las variables.
Para el objetivo e hipótesis general:
Se tuvo como objetivo general determinar la relación del Clima Organizacional y el
Desempeño Laboral del Personal de la industria metal mecánica en Lima norte,
2016. Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho de Spearman
que permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado esperado que
permite aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 en ambas variables. La
correlación alcanzada fue de (Rho) 0.999, el cual demuestra que existe relación
directa entre el clima organizacional y el desempeño laboral entre el personal de la
industria metal mecánica en Lima norte, 2016. Si se trabaja en función de los
objetivos trazados, se coopera a todo nivel con el personal, se cuenta con un líder
que dirija y oriente, si existe una toma de decisiones coherente, si las relaciones
interpersonales dan valor al grupo de trabajo, se controlan las actividades y se
motiva al personal, se alcanzará un buen desempeño laboral. De acuerdo a los
resultados, el clima solo está en un nivel medio, el desempeño también se ubica a
ese nivel, por lo que las empresas de la industria metal mecánica en Lima norte
realizan trabajos de manera limitada y no siempre cumplen con la calidad de los
proyectos.
Al respecto, Del Toro, Salazar & Gómez (2011), en su estudio” Clima
Organizacional, Satisfacción Laboral y su Relación con el Desempeño Laboral en
Trabajadores de una PYME de Servicios de Ingeniería”, habiendo demostrado que el
clima laboral percibido es calificado como positivo, mientras que la satisfacción
laboral es calificada como neutral, ambos factores de manera individual se
correlacionan positiva y significativamente con el desempeño laboral, pero el modelo
evaluado que mostró una mayor correlación es el que incluye a ambos como
predictores del desempeño.
El antecedente citado coincide y confirma el resultado de la investigación,
donde el clima organizacional tiene diversos efectos en un entorno laboral, como es
el caso de las empresas de la industria metal mecánica en Lima norte y también se
demostró en otros entornos. Este resultado tiene como sustento teórico a Méndez
62
(2005) quien definió que “el clima organizacional está conformado por componentes
subjetivos y objetivos. Componentes subjetivos: relativos a los valores y necesidades
de los individuos, sus actitudes y motivación, con un componente relacional muy
significativo, ya sea con el propio grupo de trabajo, con el supervisor o jefe de grupo
o con los miembros de los grupos que coexisten en el mismo ámbito de trabajo.
Componentes objetivos: relativos al ambiente y las condiciones del lugar de trabajo
(instalaciones, recursos y facilitadores, formas y métodos de trabajo)” (p.53), y el
desempeño laboral fundamentado por Dessler (2001) quien reveló que “el
desempeño se considera también como el desarrollo de las tareas y actividades de
un empleado, en relación con los estándares y los objetivos deseados por la
organización” (p.101).
Ello lleva a entender las relaciones entre variables, las cuales para este caso
específico son directas y lineales, ya que a mayor nivel del clima organizacional
mejor será el desempeño laboral, por lo que es necesario mejorar y optimizar el clima
organizacional para garantizar el desempeño entre los trabajadores de las industrias
metal mecánica en Lima norte.
Objetivo e hipótesis específica 1:
Se tuvo como objetivo específico 1 establecer qué relación existe entre los objetivos
y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte,
2016. Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho de Spearman
que permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado esperado que
permite aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 entre la variable y
dimensión. La correlación alcanzada fue de (Rho) 0.985, el cual demuestra que
existe relación entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la industria
metal mecánica en Lima norte, 2016; Se entiende por el resultado que la resolución
de objetivos, así como su establecimiento de manera formal y concreta sirve para
elevar el desempeño laboral, ya que el personal reconoce cuáles son las metas a
alcanzar, habiendo un reto por lograr, la resolución de objetivos forma parte del clima
organizacional y es vital que sea difundido entre todo el personal.
Al respecto, Díaz, Peña & Samaniego (2013), en su investigación
establecieron que el personal no se encuentra motivado ya que los factores
motivadores están ausentes, entre ellos el establecimiento de objetivos, por lo que la
definición de parámetros a conseguir tiende a elevar el desempeño de los
trabajadores.
63
Para Méndez (2005) “los objetivos son los fines y metas a las que se dirige
una organización, tanto la alta dirección como el personal de base y operativo deben
estar comprometidos en alcanzar dichos objetivos, estos deben trazarse en un corto,
mediano y largo plazo. (p.103).
Objetivo e hipótesis específica 2:
Se tuvo como objetivo específico 2 señalar la relación que existe entre cooperación y
el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte,
2016. Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho de Spearman
que permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado esperado que
permite aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 entre la variable y
dimensión. La correlación alcanzada fue de (Rho) 0.995, el cual demuestra que
existe relación entre cooperación y el desempeño laboral del personal de la industria
metal mecánica en Lima norte, 2016; El resultado revela que la cooperación es un
componente esencial en la mejora del desempeño del personal, no se puede
concebir que un trabajador se desenvuelva sin el apoyo y cooperación de la alta
dirección y de sus compañeros, ya que limita y retarda el buen cumplimiento de sus
funciones; por ello el resultado descrito se encuentra dentro de la línea conceptual de
la relación, es decir a mayor cooperación mayor será el desempeño laboral.
Al respecto Vásquez, G (2008) en su estudio concluyó que la carencia de
cooperación y orientación organizacional, incide en el clima organizacional,
generando insatisfacción entre el personal y bajo desempeño.
El antecedente citado fortalece la noción de la relevancia de la cooperación, a
nivel de la administración, entre los compañeros, al realizar trabajos en forma
conjunta y colaborando. Esto garantiza el cumplimiento de las actividades y alcance
de objetivos.
Como sustento teórico se hace referencia a Méndez (2005) que indicó que “al
cooperar entre los trabajadores se agilizan los procesos y las metas trazadas se
alcanzan antes o dentro de lo programado (p.103).
Objetivo e hipótesis específica 3:
Se tuvo como objetivo específico 3 establecer qué relación existe entre liderazgo y el
desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016.
Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho de Spearman que
64
permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado esperado que permite
aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 entre la variable y dimensión. La
correlación alcanzada fue de (Rho) 0.995, el cual demuestra que existe relación entre
el liderazgo y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en
Lima norte, 2016; El resultado demuestra que la figura del líder permite motivar al
personal y así elevar su desempeño, cuando el líder es pro activo, visionario y
comprometido con los objetivos institucionales tendrá alcance entre su personal,
favoreciendo así el desarrollo de sus funciones.
Al respecto Pérez, F. (2015) concluyó en su investigación que el desempeño
laboral de los trabajadores se ve afectado en gran parte por el liderazgo autocrático
que se desarrolla en la institución, ya que impide la aportación de nuevas ideas,
sugerencias y opiniones, lo que cohíbe en cierto modo el dar un valor agregado al
trabajo diario.
Como refuerzo teórico resalta lo dicho por Méndez (2005) quien indicó que “el
representa la figura angular de una gestión, de él depende las políticas de trabajo.
De igual forma puede motivar a su personal para que pueda optimizar su
desempeño” (p.103).
Objetivo e hipótesis específica 4:
Se tuvo como objetivo específico 4 describir qué relación existe entre la toma de
decisiones y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en
Lima norte, 2016. Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho
de Spearman que permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado
esperado que permite aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 entre la
variable y dimensión. La correlación alcanzada fue de (Rho) 0.983, el cual demuestra
que existe relación entre la toma de decisiones y el desempeño laboral del personal
de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016; El resultado revela la
importancia de la toma de decisiones en una organización, ya que esta debe ser
analizada y planificada previamente, para así evitar algún impacto negativo en la
organización, en este caso la toma de decisiones acertadas benefician al desempeño
laboral, ya que si las decisiones toman en cuenta los intereses del personal, así
como las facilidades para trabajar, se verá reflejada en su eficiencia al momento del
desarrollo de sus funciones.
65
Al respecto Castillo (2014) concluyó en su estudio que la percepción del clima
se relaciona con el nivel de jerarquía de los grupos elevados, encontrando que los
que no cuentan con aspectos jerárquicos no se encuentran satisfechos, y que
cuestionan el clima laboral, por ello hay una relación entre el clima de trabajo y la
motivación.
De acuerdo con Méndez (2005) “el proceso de toma de decisiones es un
subproceso de la función de dirección; por tanto, está relacionado y depende del
estilo de dirección que ejerza el líder en la organización. Las decisiones que se
toman en la empresa definen lineamientos y cursos de acción, que deben seguirse
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Las preguntas para esta
variable se refieren tanto a la posibilidad que el trabajador tiene en el proceso de
decisiones, como a la imagen que proyecta el jefe en el ejercicio del liderazgo”
(p.103).
Objetivo e hipótesis específica 5:
Se tuvo como objetivo específico 5 establecer qué relación existe entre las relaciones
interpersonales y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica
en Lima norte, 2016. Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística
Rho de Spearman que permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05,
resultado esperado que permite aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00
entre la variable y dimensión. La correlación alcanzada fue de (Rho) 0,970, el cual
demuestra que existe relación entre las relaciones interpersonales y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016; Del
resultado se puede deducir que las relaciones interpersonales tienen un valor
implícito que beneficia al desempeño laboral, cuando hay buena comunicación,
cooperación, ayuda y buen trato entre el personal y el área directiva se pueden
alcanzar las metas y objetivos con mayor facilidad, asimismo se crea un clima
favorable para elevar el desempeño laboral.
Al respecto Aguado (2012) concluyó en su investigación que los docentes
consideran que su ambiente de trabajo les permite satisfacer las necesidades y
expectativas de la comunidad educativa. Aunque no en el nivel óptimo que se
requiere. Existe un nivel aceptable de clima organizacional referido a las relaciones
entre compañeros de trabajo, ya que es necesario la comunión y comunicación
intensiva para alcanzar las metas institucionales.
66
Para Méndez (2005) “El proceso de interacción social conduce al desarrollo
de relaciones sociales, que se expresan en procesos de carácter asociativo, como la
cooperación descrita anteriormente. Las preguntas formuladas para esta cooperación
permiten conocer la frecuencia y forma de como el individuo establece relaciones
interpersonales de carácter informal con sus compañeros de trabajo y la percepción
que el individuo tiene sobre la positividad o no de sus relaciones sociales con sus
compañeros de trabajo” (p.135).
Objetivo e hipótesis específica 6:
Se tuvo como objetivo específico 6 señalar la relación que existe entre motivación y
el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte,
2016. Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho de Spearman
que permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado esperado que
permite aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 entre la variable y
dimensión. La correlación alcanzada fue de (Rho) 0.997, el cual demuestra que
existe relación entre la motivación y el desempeño laboral del personal de la industria
metal mecánica en Lima norte, 2016; Se infiere del resultado que la motivación que
genera el área directiva impacta en el desempeño laboral, por ello es necesario que
la empresa busque estrategias de motivación, como recompensas, capacitaciones,
reconocimiento por alcance de logros, ascensos, pago de horas extras, etc., estas
acciones ayudaran a mejorar el desempeño laboral.
Al respecto Bravo (2015) concluyó que no hay relación directa entre el clima
organizacional y la satisfacción, destacando que el factor de higiene, seguridad y
salud en el trabajo presentan niveles altos de satisfacción.
Por su parte Méndez (2005) señaló que “el hombre, en la organización a la
que pertenece, manifiesta comportamientos y actitudes en su trabajo que le llevan a
cumplir con los objetivos personales y organizacionales. La motivación es ejercida
por las personas que desempeñan funciones de dirección de una forma diferente, y
según el tipo de liderazgo que les identifica. La motivación por estímulos salariales y
económicos, al igual que las recompensas sociales simbólicos y no materiales, son
elementos que motivan al hombre en su trabajo” (p.131).
Objetivo e hipótesis específica 7:
Se tuvo como objetivo específico 7 establecer qué relación existe entre el control y el
desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016.
67
Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho de Spearman que
permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado esperado que permite
aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 entre la variable y dimensión. La
correlación alcanzada fue de (Rho) 0.985, el cual demuestra que existe relación entre
el control y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en
Lima norte, 2016; Según los resultados del estudio se demuestra que el control de
las acciones, tareas, funciones, actividades, manejo de procesos, etc., van a
impactar en el desempeño del personal, ya que son necesarias las inspecciones de
proyectos para saber cómo van evolucionando, si se cumplen con las etapas
programas, etc., con ello se garantizaría la eficiencia y desempeño laboral.
Al respecto Bravo (2015) concluyó en su investigación que las condiciones de
control, higiene, seguridad y salud que perciban los trabajadores en su entorno
laboral son las que generan la motivación y satisfacción. A su vez, según el modelo
de Méndez (2005) señaló que “el control permite saber si el trabajo realizado en un
tiempo determinado, ha permitido el cumplimiento de los objetivos planteados para la
empresa. Las preguntas planteadas para esta variable se refieren a la periodicidad
con la que se realiza la función de control y señalan las actitudes que el individuo
manifiesta debido a la percepción que tiene de la forma como se realiza el control de
sus actividades; también permiten comprender actitudes favorables a la dimensión
del control en la empresa: la forma como es ejercido el control en la función de
liderazgo, por el jefe y/o supervisor” (p.193).
68
3.3 Conclusiones
Posterior a la recolección de datos y procesamiento estadístico, se pudo alcanzar
cada uno de los objetivos del estudio, los cuales respondieron a las preguntas, por lo
que se concluyó lo siguiente:
Primera: Se demostró que existe relación entre el clima organizacional y el
desempeño laboral entre el personal de la industria metal mecánica en Lima norte,
2016 (Rho 0.999); la variable clima organizacional se situó en la alternativa a veces
para el 31.9% de los operarios encuestados, se situó en la alternativa casi siempre
para el 46.2% de los gerentes y se situó en la alternativa siempre para el 57.1% de
los jefes. Por su parte la variable desempeño laboral se sitúo en la alternativa a
veces para el 31.1% de los operarios, se situó en la alternativa siempre, casi siempre
y a veces para el 23.1% de los gerentes y se situó en la alternativa siempre para el
57.1% de los jefes.
Segunda: Se comprobó que existe relación entre los objetivos de la industria y el
desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
(Rho 0.985); la variable clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el
31.9% de operarios y la dimensión objetivos a veces para el 43.7% de los operarios.
Las cifras demuestran que los objetivos no siempre se cumplen totalmente, debido a
que las empresas no proporcionan todas las facilidades a los operarios y a que los
objetivos no siempre son tomados en cuenta por el personal, por desconocimiento o
indiferencia. La relación entre los objetivos de la industria y el desempeño de los
trabajadores de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016, es significativa.
Tercera: Se demostró que existe relación entre la cooperación y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016 (Rho 0.995);
la variable clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el 31.9% de
operarios y la dimensión cooperación casi siempre para el 24.4% de los operarios.
Esto representa una falta de compañerismo y cooperación en áreas de trabajo, lo
que genera diferencias a la hora de hacer entrega de un proyecto, esto se relaciona
con la inacción de la gerencia. La cooperación resulta ser de gran importancia, ya
que el trabajo en equipo es fundamental dentro de la organización, esta influye de
manera directa en el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica
en Lima norte, 2016.
Cuarta: Se estableció que existe relación entre el liderazgo y el desempeño laboral
del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016 (Rho 0.995); la
69
variable clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el 31.9% de
operarios y la dimensión liderazgo casi siempre para el 29.4% de los operarios. Se
percibe la falta de liderazgo, debido al poco alcance y comunicación entre jefes y
operarios. Los resultados demuestran que la figura del líder y sus métodos influyen
en el desempeño de los trabajadores de la industria metal mecánica en Lima norte,
2016.
Quinta: Se demostró que existe relación entre la toma de decisiones y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016 (Rho 0.983);
la variable clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el 31.9% de
operarios y la dimensión toma de decisiones a veces para el 34.5% de los operarios.
Se refleja que los operarios no son tomados en cuenta al momento de decidir sobre
aspectos de importancia en la organización, generando insatisfacción entre el
personal operario. La influencia de la toma de decisiones es importante para que
pueda haber un buen desempeño laboral entre el personal de la industria metal
mecánica en Lima norte, 2016, ya que las decisiones tomadas siempre van a afectar
de manera positiva o negativa el desempeño de los trabajadores.
Sexta: Se estableció que existe relación entre las relaciones interpersonales y el
desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
(Rho 0.970); la variable clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el
31.9% de operarios y la dimensión relaciones interpersonales casi nunca para el
42.0% de los operarios. Se demostró que los operarios tienen limitada interrelación
con el área directiva.
Séptima: Se comprobó que existe relación entre la motivación y el desempeño
laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016 (Rho 0.997);
la variable clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el 31.9% de
operarios y la dimensión motivación a veces para el 34.5% de los operarios. Al no
contar con un liderazgo proactivo, los operarios no se encuentran motivados, ya que
identifican que el área directiva no les presta la debida atención a las necesidades de
la organización. En este sentido, la motivación influye directamente en el desempeño
laboral de los empleados de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016.
Octavo: Se demostró que existe relación entre el control y el desempeño laboral del
personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016 (Rho 0.985); la variable
clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el 31.9% de operarios y la
dimensión control casi siempre para el 37.8% de los operarios. El descrito es un
70
porcentaje elevado, en sí porque se han diseñado mecanismos de control que
verifiquen el avance de los proyectos, así como el desarrollo de actividades. Esto
demuestra que el control que tiene la organización juega un papel importante en el
desempeño laboral de los empleados de la industria metal mecánica en Lima norte,
2016.
71
3.4 Recomendaciones
Las recomendaciones tienen relación con las conclusiones y resultados establecidos
en el estudio, por lo que se sugiere al personal ejecutivo de las industrias de metal
mecánica en Lima norte, lo siguiente:
Primera: Mejorar diversos aspectos que integran el clima organizacional, para ello es
necesario revisar los objetivos de la empresa, el alcance de los jefes de planta, la
calidad de los productos y servicios, el trato con los trabajadores, las áreas de trabajo
y los reconocimientos al personal. Cada uno de estos aspectos ayudará a elevar los
niveles del clima organizacional, mejorando así el desempeño laboral, lo cual
beneficiará a la empresa, al trabajador y a los usuarios. Ello hará que las industrias
de metal mecánica en Lima norte sean más competitivas y eficientes. Se debe
fomentar la comunicación entre las áreas de operarios, jefatura y gerentes para
coordinar cada una de las acciones, establecer los trabajos según su prioridad y
poder presentar dudas, quejas o elementos de insatisfacción, es decir, no debe
haber disociación en los objetivos de la empresa por cada área. Se recomienda
hacer reuniones quincenales, donde se expongan dudas, propuestas y
recomendaciones en todo el grupo de trabajo, lo acordado debe servir para trabajar
en los puntos débiles a nivel de gestión y trabajo operativo, para así beneficiar al
grupo de trabajo, a la empresa y a los clientes; estas acciones en conjunto incidirán
en regular el costo laboral, ya que, al contar con personal calificado y con experiencia
no se tendrá que contratar nuevo personal que no garantice el buen desarrollo de las
actividades.
La comunicación en el lugar de trabajo es el proceso de intercambio de información e
ideas, tanto verbales como no verbales, dentro de una organización. Una
organización puede estar formada por empleados de diferentes partes de la
sociedad. Estos pueden tener diferentes culturas y antecedentes, y se pueden utilizar
para diferentes normas. Para unir las actividades de todos los empleados y restringir
cualquier fecha límite o actividad que pueda afectar negativamente a la compañía, la
comunicación es crucial. La comunicación efectiva en el lugar de trabajo asegura que
todos los objetivos de la organización se logren. La comunicación en el lugar de
trabajo es tremendamente importante para las organizaciones porque aumenta la
productividad y la eficiencia (Canseco y Ojeda,2016, p.185).
Asimismo, según Artavia (2006) “Las reuniones son típicas, incluso una necesidad,
para cualquier organización. Son oportunidades para que los miembros del equipo o
72
la empresa intercambien ideas y discutan objetivos. Algunos empleados pueden
pensar que las reuniones son completamente innecesarias, pero si tiene una reunión
efectiva, puede cumplir sus objetivos mientras ahorra tiempo, dinero y talento” (p.7).
Segunda: Revisar los objetivos institucionales, los cuales deben estar orientados a la
excelencia en el desarrollo de proyectos y a la relación directa y abierta con el
personal de la industria metal mecánica en Lima norte. No se puede obviar ni dejar
de lado la figura e importancia del recurso humano, para a partir de ello generar
condiciones laborales que favorezcan a cada trabajador y con ello mejorar su
desempeño. Estos objetivos tienen que ser realistas, y deben favorecer el apoyo que
brinda la gerencia al personal operativo. Por ello es importante que los objetivos de la
industria metal mecánica en Lima norte deban trazarse de manera coordinada,
tomando en cuenta los recursos, el clima organizacional, el tiempo y la capacidad
operativa de la empresa para poder cumplirlos. Con objetivos establecidos los
trabajadores se mantienen motivados y satisfechos al haber cumplido dichos
objetivos, mientras que, al no tener objetivos, posiblemente trabajen bien pero no
tendrán un ritmo ni un rumbo estipulado, y gradualmente se iría desgastando la
productividad.
Los negocios exitosos se basan tanto en metas como en objetivos, ya que aclaran el
propósito del negocio y ayudan a identificar las acciones necesarias. Las metas son
declaraciones generales del logro deseado, mientras que los objetivos son los pasos
o acciones específicos que toma para alcanzar su meta. Tanto las metas como los
objetivos deben ser específicos y medibles. Las metas pueden abarcar áreas como
la rentabilidad, el crecimiento y el servicio al cliente, con una gama de objetivos que
se pueden utilizar para cumplir esos objetivos (Corrêa,2015, p.71).
Tercera: Uno de los objetivos taxativos en política empresarial entre las industrias de
metal mecánica de Lima norte es promover la cooperación entre todas las unidades
que componen la organización, promoviéndola desde el área directiva hasta el
personal de planta, por ello se debe instar a cada componente sobre la importancia
de la cooperación y el trabajo en equipo, ya que ello influirá en la calidad de los
servicios y en esa línea mejorará el desempeño laboral. Se debe promover la
cooperación integral, donde cada área debe preocuparse no solo por sus actividades
en forma aislada, sino cooperar para que se desarrollen las otras unidades. El
objetivo final de la industria metal mecánica de Lima norte debe ser cumplir con lo
73
exigido por el cliente. Tomar conciencia de la importancia de la cooperación debe ser
la misión del área directiva, fomentándola en cada reunión de trabajo o charla.
Según Presta (2006) “La cooperación en el lugar de trabajo puede marcar la
diferencia entre el éxito y el fracaso para muchas empresas. En un lugar de trabajo
rico en cooperación, las personas participan voluntariamente en una comunicación
abierta. La gerencia y los empleados de nivel inferior trabajan juntos e intentan
mantener los argumentos al mínimo. Los trabajadores son proactivos en el sentido
de que intentan prevenir problemas antes de que tengan la oportunidad de ocurrir. La
cooperación no siempre es algo fácil de lograr en el lugar de trabajo, pero vale la
pena el esfuerzo porque conduce a una operación más armoniosa y productiva”
(p.9).
Cuarta: Se recomienda elevar la figura del líder entre las industrias de metal
mecánica de Lima norte, revisando si el personal designado como líder cumple con
el perfil requerido, para así optimizarlo o reemplazarlo; para de esta forma tener
alcance ante su personal, dirigiéndolos, orientándolos y guiándolos en el desarrollo
de las actividades y funciones de acuerdo a lo planificado. El liderazgo en la industria
metal mecánica en Lima norte debe ser objetivo y real, visto no solo como figura
decorativa, sino que en esencia dirige las actividades de la empresa. Por ello el
personal directivo, no solo debe ordenar ni mandar, sino dirigir de forma integral las
acciones de la empresa. Como aporte se recomienda solicitar en las reuniones de
trabajo sugerencias respecto a la figura y rol del que lidera, ya sea en forma abierta o
anónima para que se puedan hacer los correctivos pertinentes. El liderazgo eficaz
alienta a los trabajadores a mantener los estándares de rendimiento establecidos,
siendo el principal responsable del éxito o fracaso de los trabajadores, que son los
encargados de ayudar en el logro de los objetivos organizacionales.
Ramírez (2013) indicó que “La gestión y el liderazgo se complementan, pero son
roles separados. Un líder inspira, motiva y alienta a las personas a lograr objetivos
visionarios. Un gerente, por otro lado, se ocupa de la operación real de un negocio.
Cada negocio incluirá líderes y gerentes, y algunas veces pueden ser la misma
persona. Sin embargo, hay una clara diferencia entre los dos roles. Un líder solo
puede inspirar al equipo al éxito si existe una estructura de gestión para garantizar
que se realicen las tareas. Del mismo modo, un líder que quiere ser efectivo debe
tener cuidado de no gastar demasiado tiempo en la administración y no el suficiente
tiempo en liderar” (p.7).
74
Quinta: Se recomienda que el personal de la industria metal mecánica en Lima norte
dedicado a la planificación y dirección realice la toma de decisiones estratégicas en
función a las necesidades de la empresa, para ello es necesario hacer diagnósticos
situacionales que permitan cumplir con los proyectos programados y en la misma
línea fortalezcan el desempeño del personal de base. La planificación debe ser
integral y requiere de la participación de todas las áreas de trabajo. Al momento de
trazar las acciones a realizar, estas deben ser objetivas y concretas. Antes de
diseñar el plan de trabajo se debe contar con un diagnóstico situacional de los
recursos con que cuenta la organización, de tal forma que no se generen proyectos
que no se puedan concretar.
Pozo (2014) señaló que “La planificación del trabajo es un enfoque innovador para
llevar a cabo el trabajo en una organización y para administrar el personal que realiza
ese trabajo. Se supone que todos los miembros del personal abordan su trabajo con
un deseo común y constante de hacer lo mejor posible. La planificación del trabajo
proporciona una manera de coordinar el trabajo que debe realizarse con un énfasis
en la mejora continua y la innovación. Sus características distintivas son la
colegialidad y la cooperación, donde la responsabilidad colectiva es compartida por
cada miembro de un grupo con una supervisión mínima desde arriba. El grupo
trabaja y actúa de forma voluntaria con un propósito o beneficio común para lograr el
objetivo del sistema” (p.123).
Sexta: Es importante fomentar las relaciones interpersonales en todos los niveles de
la industria metal mecánica en Lima norte, desde la jefatura hasta el personal de
base, así como las de cada uno de los trabajadores que interactúan al realizar los
proyectos, esta filosofía debe ser implantada como uno de los objetivos
organizacionales, para elevar el desempeño laboral. Es importante la comunicación
fluida, se recomienda que el área directiva realice reuniones periódicas, donde se dé
apertura a la comunicación respecto a las actividades a realizar. Asimismo, se
recomienda fomentar actividades fuera del entorno del trabajo, como las
recreacionales y de camaradería, para impulsar las relaciones entre todo el grupo de
trabajo. En la medida en que mejoren los niveles de comunicación, confianza,
comprensión y afecto entre los trabajadores, mejoraran sus desempeños laborales,
siendo esto benéfico para la industria y para el logro de los objetivos establecidos.
Las relaciones impersonales incluyen elementos como la efectividad, la eficiencia y la
eficacia. La dimensión interpersonal, incluye ítems como cooperación, confianza y
75
respeto mutuo. Este tipo de comunicación ayuda a trabajar de manera conjunta y
sostenida; beneficia al logro de metas y objetivos (Yañez,2010, p.195).
Séptima: se recomienda favorecer la motivación entre el personal de la industria
metal mecánica en Lima norte, puede ser mediante recompensas y reconocimientos
por objetivos logrados; al ser motivados se mejorará el desempeño en el desarrollo
de los proyectos ya que esto mantiene a los trabajadores comprometidos y
satisfechos. La motivación del personal requiere de acciones específicas y no
aisladas, estos reconocimientos deben ser continuos, donde se demuestre el interés
de la empresa por el personal y sus logros. De manera que mientras más motivados
estén los trabajadores, mejor será su desempeño, lo que contribuirá al correcto
funcionamiento de la organización y al logro de los objetivos de la misma.
Hay varias razones por las que la motivación de los empleados es importante.
Principalmente porque permite a la gerencia cumplir con los objetivos de la empresa.
Sin un lugar de trabajo motivado, las empresas podrían colocarse en una posición
muy arriesgada. Los empleados motivados pueden llevar a una mayor productividad
y permitir que una organización alcance niveles más altos de producción (Charaja y
Mamani,2013, p.4)
Octavo: Se recomienda afianzar el control de las diversas acciones y tareas de la
industria metal mecánica en Lima norte, en todos los niveles, para verificar si se
cumple con las programaciones de los proyectos. El control debe servir para
reajustar diversos aspectos y reforzarlos o cambiarlos de ser necesario, esto ayudará
también a elevar la eficiencia y eficacia, así como el desempeño laboral. Es
recomendable contar con estándares de control, así como de personal especializado
en esta actividad. De tal forma que la gerencia de la industria metal mecánica en
Lima norte pueda contar con los elementos de decisión para mejorar, cambiar o
impulsar acciones en la ejecución de los proyectos.
Pozo (2014) reveló que “El control del trabajo es la capacidad de una persona para
influir en lo que sucede en su entorno laboral, en particular para influir en asuntos
que son relevantes para sus objetivos personales. El control del trabajo puede incluir
el control sobre las tareas laborales, el control sobre el ritmo de trabajo y el
movimiento físico, el control sobre el entorno social y técnico y la ausencia de
supervisión.
76
La autonomía en el lugar de trabajo ha sido vista como una forma especializada del
concepto más general de control. La autonomía en el lugar de trabajo es la libertad
de una persona para determinar lo que hace en el trabajo y cómo” (p.126).
77
Referencias
Investigaciones:
Borda, M. Tuesta, R. Navarro, E. (2009). Métodos cuantitativos- herramientas para la
investigación. Colombia: Universidad del Norte.
Bonilla, K. (2014). Percepción de los docentes referentes al clima organizacional de la
Escuela Tecnológica de la Universidad Nacional de Piura. Tesis para optar el grado
Maestría en Educación con Gestión Educativa en la Universidad de Piura, Perú.
Bravo, J. (2015). Clima organizacional y satisfacción laboral en un contexto post-fusión de
una empresa industrial de Lima. Tesis para optar el grado académico de licenciada
en la Pontificia Universidad Católica del Perú
Castillo, N. (2014). Clima, Motivación Intrínseca y Satisfacción Laboral en Trabajadores
de Diferentes Niveles Jerárquicos. Tesis para optar el grado académico de
Licenciatura en la Pontificia Universidad Católica del Perú.
Cámara de Comercio de Lima (2015). Alto nivel de habilidades en trabajadores es clave
para incrementar el crecimiento. Perú: CCL.
Céspedes, N. Lavado, P. Ramírez, N. (2016). Productividad en el Perú: medición,
determinantes e implicancias. Perú: Universidad del Pacífico.
Corral, P.S. (2002). Cuestionario de Clima Laboral: Manual. Madrid: Editorial Tea
ediciones.
Corbeta, P. (2010). Metodología y técnicas de investigación social. España: McGraw- Hill.
Díaz, M. Peña, M. (2013). Clima organizacional: Factores de la satisfacción laboral en
una empresa de la industria metal mecánica. Universidad Autónoma de Coahuila-
México. Rev. Global de negocios. Volumen 1. Nº 2.
Dessler (2001). Administración de recursos humanos. México: Pearson Educación.
Hernández, R. Fernández, C. Baptista, P. (2008). Metodología de la investigación.
México: McGraw- Hill Interamericana Editores.
Jaén, M. (2010). Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales. Tesis para optar el grado
78
académico de Doctor en Psicología Laboral en la Universidad Complutense de
Madrid.
Martínez, M. (2013). La gestión empresarial equilibrando objetivos y valores. España:
Editorial Díaz de Santos.
Mino, E. (2014). Correlación entre el clima organizacional y el desempeño en los
trabajadores del restaurante de parrillas Marakos 490 del departamento de
Lambayeque. (Tesis de Licenciado en Administración de Empresas, Universidad
Católica Santo Toribio de Mogrovejo) Chiclayo.
Pérez, J. (2010). Motivación y rediseño de puestos de trabajo. España: Ocwus.
Pérez, J. (2002). Fundamentos de la dirección de empresas. España: Editorial Rialp.
Quezada, N. (2015). Metodología de la investigación. Perú: Editorial Macro.
Online:
Arrieta, C. Navarro, J. (2008). Motivación en el trabajo: viejas teorías, nuevos horizontes.
Rev. Actual. psicol. v.22 n.109 San José. Recuperado de:
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0258-
64442008000100004
Aguado, J. (2012). Clima organizacional de una institución educativa de ventanilla según
la perspectiva de los docentes. Tesis de Magíster en la Universidad San Ignacio de
Loyola, Lima, Perú. Recuperado de:
http://repositorio.usil.edu.pe/bitstream/123456789/1041/1/2010_Aguado_Clima%20
organizacional%20de%20una%20instituci%C3%B3n%20educativa%20de%20Vent
anilla%20seg%C3%BAn%20la%20perspectiva%20de%20los%20docentes.pdf
Artavia, J. (2006). Las reuniones de personal: Una alternativa de comunicación, entre la
administración y el personal docente de una Escuela. Revista Electrónica
"Actualidades Investigativas en Educación", vol. 6, núm. 3, septiembre-diciembre,
Universidad de Costa Rica- San Pedro de Montes de Oca, Costa Rica. Recuperado
de:
http://www.redalyc.org/pdf/447/44760302.pdf
79
Araya, L. (2013). Análisis de las teorías de motivación de contenido: una aplicación al
mercado laboral de chile del año 2009. Revista de Ciencias Sociales (Cr), vol. IV,
núm. 142, pp. 45-61. Universidad de Costa Rica. San José, Costa Rica.
Recuperado de:
http://www.redalyc.org/pdf/153/15333870004.pdf
Bernal, I. (2015). El clima organizacional y su relación con la calidad de los servicios
públicos de salud: diseño de un modelo teórico. Estudios Gerenciales, vol. 31, núm.
134, enero-marzo, pp. 8-19. Universidad ICESI-Cali, Colombia. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/pdf/212/21233043002.pdf
Borsellino, V. (2015). Clima y desempeño. Venezuela: Universidad Metropolitana de
Caracas. Recuperado de:
http://132.248.9.34/hevila/Compendium/2015/no34/1.pdf
Canseco, F. Ojeda, A. (2016). Comunicación laboral: una propuesta estratégica para
facilitar el quehacer de los equipos de trabajo. Enseñanza e Investigación en
Psicología, vol. 21, núm. 2, mayo-agosto, pp. 183-194. Consejo Nacional para la
Enseñanza en Investigación en Psicología A.C. Xalapa, México. Recuperada de:
http://www.redalyc.org/pdf/292/29248181009.pdf
Calvo, M. Rivera, L. Vidal, R. (2017) Dificultades y esfuerzos para medir el clima
organizacional, y su influencia en una microempresa metalmecánica – 2017. (Tesis
de Licenciados en Administración y Gestión de Empresas, Universidad Peruana de
las Américas, Lima, Perú). Recuperada de:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:PcYGN6B_cQJ:repositori
o.ulasamericas.edu.pe/bitstream/handle/upa/110/DIFICULTADES
Cequea, M., et al (2011). La productividad desde una perspectiva humana: Dimensiones
y factores. Rev. Intangible Capital, vol. 7, núm. 2, 2011, pp. 549-584. Universitat
Politècnica de Catalunya. Barcelona, España. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/pdf/549/54921605013.pdf
Corrêa, C. (2015). Estrategia empresarial e innovación tecnológica de las industrias
brasileñas. Rev. Invenio, vol. 18, núm. 35, noviembre, pp. 65-84. Universidad del
Centro Educativo Latinoamericano-Rosario, Argentina. Recuperado de:
80
http://www.redalyc.org/pdf/877/87742317005.pdf
Chiang, M. Méndez. G. Sánchez, G. (2010). Cómo influye la satisfacción laboral sobre el
desempeño: caso empresa de retail. (Spanish). Theoría: Ciencia, Arte Y
Humanidades, 19(2), 21-36. Recuperado de:
http://eds.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=3e800228-8849-
4dd1-9c0b-76a568f7da45%40sessionmgr4006&hid=4208
Curay, K. Chicaiza, J. (2017). Evaluación del clima organizacional en las empresas del
sector metal mecánica de la parroquia de San Buenaventura del Cantón Latacunga.
(Tesis para obtener el grado académico de Ingenieras Comerciales en la
Universidad Técnica de Cotopaxi, Latacunga, Ecuador). Recuperada de:
http://repositorio.utc.edu.ec/bitstream/27000/3861/1/T-UTC-0402.pdf
Charaja, Y. Mamani, J. (2013). Satisfacción laboral y motivación de los trabajadores de la
dirección regional de comercio exterior y turismo - Puno – Perú. COMUNI@CCION:
Revista de Investigación en Comunicación y Desarrollo, vol. 5, núm.1. Universidad
Nacional del Altiplano- Puno, Perú. Recuperada de:
http://www.redalyc.org/pdf/4498/449844867001.pdf
Del Toro, J. Salazar, M. Gómez, J. (2011). Clima organizacional, satisfacción laboral y su
relación con el desempeño laboral en trabajadores de una PYME de servicios de
ingeniería. Universidad del Magdalena, Colombia. Rev. Clío América. Julio -
diciembre 2011, Año 5 No. 10, p.p. 204 – 227. Recuperado de:
http://revistas.unimagdalena.edu.co/index.php/clioamerica/article/view/419/383
Díaz, A. (2016). El efecto modulador del clima organizacional en la influencia de la
comunicación de funciones directivas sobre el conflicto de rol. (Spanish).
Universitas Psychologica, 15(1), 383-393. doi: 10.11144/Javeriana.upsy15-1.emco.
Recuperado de:
http://eds.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=0624e492-3e65-
4da9-96d7-b5909b7b2863%40sessionmgr106&hid=111
Fiore, M. (2008). El empowerment: una forma moderna y eficaz de practicar el trabajo en
una organización. Ucmaule - Revista Académica De La Universidad Católica Del
Maule, (35), 50-62. Recuperado de:
81
http://eds.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=16&sid=fd14ff87-d411-
4bbb-8708-347470edac8e%40sessionmgr103&hid=111
Gestión (2018). Un 39% de empresas en Lima están en Cono Norte. Recuperado de:
https://archivo.gestion.pe/noticia/1149824/39-empresas-lima-estan-cono-norte
Herrera, E. (2005). Factores que afectan el clima organizacional en una empresa de la
industria metal-mecánica. (Tesis de Administradora de Empresas, Universidad
Rafael Landívar, Guatemala). Recuperada de:
http://bibliod.url.edu.gt/Tesis/01/01/Lainfiesta-Herrera-Elena/Lainfiesta-Herrera-
Elena.pdf
Iglesias, A. (2015). Generalidades del clima organizacional. MediSur, vol. 13, núm. 3,
junio, pp. 455-457. Universidad de Ciencias Médicas de Cienfuegos-Cienfuegos,
Cuba. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/pdf/1800/180039699016.pdf
kompass Perú (2017). Empresas - Fabricaciones de estructuras metálicas para trabajos
de construcción – Perú. Recuperada de:
https://pe.kompass.com/a/fabricaciones-de-estructuras-metalicas-para-trabajos-de-
construccion/26040/
Méndez, E. (2005). Clima organizacional en empresas colombianas 1980-2004. Univ.
Empresa, Bogotá (Colombia) 4 (9): 100-121. Recuperado de:
https://revistas.urosario.edu.co/index.php/empresa/article/view/917
Manosalvas, C. (2015). El clima organizacional y la satisfacción laboral: un análisis
cuantitativo riguroso de su relación. AD-minister, núm. 26, enero-junio, pp. 5-15.
Universidad EAFIT-Medellín, Colombia. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/pdf/3223/322339789001.pdf
Palmar, R. (2014). Competencias y desempeño laboral de los gerentes en los institutos
autónomos dependientes de la Alcaldía del municipio Mara del estado Zulia.
Espacios Públicos, vol. 17, núm. 39, enero-abril, pp. 159-188. Universidad
Autónoma del Estado de México, Toluca, México. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/pdf/676/67630574009.pdf
82
Peñaranda, C. (2014). Sobre costos laborales del Perú entre los más altos en
Latinoamérica. Rev. Cámara de comercio de Lima. Recuperada de:
http://www.camaralima.org.pe/RepositorioAPS/0/0/par/EDICION608/Edici%C3%B
3ndigital608.pdf
Pérez, J. Méndez, S. Jaca, M. (2010). Psicología de los recursos humanos. España:
Universidad de Sevilla. Recuperada de:
http://ocwus.us.es/psicologia-social/psicologia-de-los-recursos-
humanos/skinless_view
Pérez, F. (2015). El Clima Organizacional y su incidencia en el desempeño laboral de los
trabajadores del MIES (Dirección Provincial Pichincha). (Tesis de Psicólogo
Industrial, Universidad Central del Ecuador). Recuperada de
http://www.dspace.uce.edu.ec/bitstream/25000/3707/1/T-UCE-0007-180.pdf
Pereyra, D. (2016). Propuesta de modelo de gestión por procesos del área de capital
humano para la implementación de un sistema de capacitación que permita mejorar
la competitividad de asociaciones de Mypes metalmecánica del Parque Industrial de
Villa el Salvador (VES) y su posicionamiento en el mercado. (Tesis de Ingeniería
Industrial, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas). Perú. Recuperada de:
http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bitstream/10757/337021/1/Tesis+Pereyr
a.pdf
Pozo, J. (2014). La lógica de la planificación empresarial y de la productividad del trabajo.
Economía y Desarrollo, vol. 152, núm. 2, julio-diciembre, 2014. Universidad de La
Habana-La Habana, Cuba. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/pdf/4255/425541210007.pdf
Quintero, N. Africano, N. Faría, E. (2008). Clima organizacional y desempeño laboral del
personal empresa Vigilantes Asociados Costa Oriental del Lago. Revista
NEGOTIUM/ Ciencias Gerenciales. Recuperada de:
http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/9/Art2.pdf
Ramírez, G. (2013). Liderazgo organizacional. Un desafío permanente. Universidad &
Empresa, vol. 15, núm. 25, julio-diciembre, 2013. Universidad del Rosario- Bogotá,
Colombia. Recuperada de:
83
http://www.redalyc.org/pdf/1872/187229746001.pdf
Red Global (2016). Índice de Productividad Laboral disminuye en segundo trimestre.
Recuperada de:
http://www.redglobalnoticias.mx/nacionales/indice-de-productividad-laboral-
disminuye-en-segundo-trimestre/
Ríos, M, et al. (2010). El empowerment como predictor del compromiso organizacional en
las Pymes Contaduría y Administración, núm. 231, mayo-agosto, pp. 103-125.
Universidad Nacional Autónoma de México. Distrito Federal, México. Recuperada
de:
http://www.redalyc.org/pdf/395/39512458006.pdf
Ríos, F. (2014). Satisfacción laboral y su influencia en el clima organizacional, del
personal del área administrativa de empresa eléctrica Municipal, Ubicada
Huehuetenango. (Tesis de psicóloga industrial, Universidad Rafael Landívar,
Huehuetenango, Guatemala). Recuperada de:
http://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2014/05/43/Rios-Fernanda.pdf.
Romero, F. Urdaneta, E. (2009). Desempeño laboral y calidad de servicio del personal
administrativo en las universidades privadas. Recuperada de:
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3063107.
Rodríguez, A. et al (2011). Clima y satisfacción laboral como predictores del desempeño
en una organización estatal chilena. Rev. Salud & Sociedad | V. 2 | No. 2 | pp. 219 –
234. Recuperada de:
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3899629
Rodríguez, M. (2016). El clima organizacional, un aspecto importante a tener en cuenta
en los trabajadores del grupo de control de vectores. Revista Cubana de Salud
Pública, vol. 42, núm. 4, pp. 1-3. Sociedad Cubana de Administración de Salud-La
Habana, Cuba. Recuperada de:
http://www.redalyc.org/pdf/214/21447534012.pdf
84
Presta, S. (2006). Formas de cooperación en el marco de una empresa metalúrgica
transnacional. Theomai, núm. 13, primer semestre. Red Internacional de Estudios
sobre Sociedad, Naturaleza y Desarrollo-Buenos Aires, Argentina. Recuperada de:
http://www.redalyc.org/pdf/124/12401307.pdf
Sociedad Nacional de Industrial-SIN (2016). Industria metalmecánica en el Perú caería
5,6 por ciento este año. Perú. Recuperada de:
http://www.eleconomistaamerica.pe/mercados-eAm-
peru/noticias/7775317/08/16/Industria-metalmecanica-en-el-Peru-caeria-56-por-
ciento-este-ano.html
Sanín, J. Salanova, M. (2014). Satisfacción laboral: el camino entre el crecimiento
psicológico y el desempeño laboral en empresas colombianas industriales y de
servicios. Universitas Psychologica, 13 (1). doi:10.11144/Javeriana.UPSY13-1.slcp.
Recuperada de:
http://eds.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=56f5be18-b758-
4b38-a9e1-2d990992548d%40sessionmgr4010&hid=4208
Sotelo, A. (2017). El clima organizacional y su correlación con la calidad en el servicio en
una institución de educación de nivel medio superior. RIDE Revista Iberoamericana
para la Investigación y el Desarrollo Educativo, vol. 8, núm. 15, julio-diciembre.
Centro de Estudios e Investigaciones para el Desarrollo Docente A.C. Guadalajara,
México. Recuperada:
http://www.redalyc.org/pdf/4981/498154006021.pdf
Segredo, A. (2016). Aproximación teórica a la evolución, teorías, enfoques y
características que han sustentado el desarrollo de las organizaciones. Revista
Cubana de Salud Pública, vol. 42, núm. 4, pp. 1-13. Sociedad Cubana de
Administración de Salud. La Habana, Cuba. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/pdf/214/21447534004.pdf
Suasnavas, M. (2018). Evaluación del Clima Organizacional en la empresa Metálicas
Eléctricas Macías y Parra, Metalectri Cía. Ltda. (Tesis de Psicóloga Industrial,
Universidad Central del Ecuador). Recuperada de:
85
http://www.dspace.uce.edu.ec/bitstream/25000/14858/1/T-UCE-0007-PIO54-
2018.pdf
Torres, E. (2015). Clima organizacional y desempeño laboral en las instituciones
educativas bolivarianas de la ciudad Puno -2014 – Perú. COMUNI@CCION:
Revista de Investigación en Comunicación y Desarrollo, vol. 6, núm. 2, julio-
diciembre, pp. 5-14. Universidad Nacional del Altiplano-Puno, Perú. Recuperada de:
http://www.redalyc.org/pdf/4498/449844870001.pdf
Vásquez, G. (2008). Clima organizacional asociado al desempeño laboral de los
funcionarios de la Alcaldía Municipal de Girardot. (Tesis de Trabajadora social,
Corporación Universitaria Minuto de Dios, Antioquía, Colombia). Recuperada de
http://repository.uniminuto.edu:8080/jspui/bitstream/10656/402/1/TTS_VasquezRest
repoLuzGladis_08.pdf
Villarroel, Y. (2012). Análisis del clima organizacional en el departamento de compras del
rectorado de la universidad de oriente. 2011. (Tesis de Licenciatura, Universidad de
Oriente, Cumaná, Venezuela). Recuperada de:
http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/2379/1/tesis-VillarroelYolymar.pdf
William, S. Carvajal. M. (2011). Relación en las percepciones del estilo de liderazgo del
jefe inmediato con el desempeño laboral de los estudiantes en práctica de la
universidad ICESI. Estudios Gerenciales, 27(118), 67-84. Recuperada de:
http://eds.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=e787d7f9-cf3d-
46d3-9ab9-3cafe90f1aca%40sessionmgr106&hid=111
Yáñez, R. (2010). El impacto de las relaciones interpersonales en la satisfacción laboral
general. Liberabit. Revista de Psicología, vol. 16, núm. 2. Universidad de San
Martín de Porres-Lima, Perú. Recuperada de:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=68617161008
86
ANEXOS
85
Anexo 01: Matriz de consistencia PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLE 1: CLIMA ORGANIZACIONAL
Problema principal Objetivo principal Hipótesis principal Definición conceptual Definición operacional DIMENSIONES Indicadores ÍTEMS ESCALA
¿Cuál es la relación del clima organizacional y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?
Determinar la relación del Clima Organizacional y el Desempeño Laboral del Personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Existe relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral entre el personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
CLI
MA
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
Las características de la organización influyen en las percepciones que las personas construyen sobre el clima. Esta concepción conduce a la medición objetiva de las propiedades y procesos de la organización. Méndez establece Las dimensiones con la cual conceptualiza al clima organizacional son: Objetivos, cooperación, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales y control. (Méndez, 2005).
Se obtendrán datos de las fuentes primarias, mediante la técnica de encuesta y determinar la importancia que tienen los objetivos, cooperación, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, motivación y control establecidos entre el personal de la industria metal mecánica de Lima norte. Una relación, idéntica, se establecerá con los demás componentes de los indicadores.
Objetivos
Misión, visión p.1 Ordinal
Políticas de la empresa p.2 Ordinal
Responsabilidades del cargo
p.3 Ordinal
Actividades y resultados del trabajo
p.4 Ordinal
Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis específicos Ordinal
¿Cuál es la relación que existe entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?
Establecer qué relación existe entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Existe relación entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016 Cooperación
Ayuda y colaboración entre compañeros
p.5 Ordinal
Reuniones de trabajo p.6 Ordinal
Apoyo entre áreas p.7 Ordinal
Solución conjunta a los problemas
p.8,p.9 Ordinal ¿Cuál es la relación que existe entre
cooperación y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?
Señalar la relación que existe entre cooperación y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Existe relación entre cooperación y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Liderazgo
Justicia y equidad del jefe p.10 Ordinal
Comunicación con el personal jerárquico
p.11,p.12 Ordinal
¿Cuál es la relación que existe entre liderazgo y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?
Establecer qué relación existe entre liderazgo y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Existe relación entre liderazgo y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Asignación de tareas al personal
p.13 Ordinal
Comunicación del resultado de las tareas ejecutadas
p.14,p.15 Ordinal
¿Cuál es la relación que existe entre toma de decisiones y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?
Describir qué relación existe entre toma de decisiones y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Existe relación entre toma de decisiones y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Comunicación de los objetivos alcanzados
p.16,p.17 Ordinal
Toma de decisiones
Participar en las decisiones del trabajo
p.18 Ordinal
¿Cuál es la relación que existe entre las relaciones interpersonales y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?
Establecer qué relación existe entre las relaciones interpersonales y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Existe relación entre las relaciones interpersonales y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Consulta sobre las acciones en el trabajo
p.19,p.20 Ordinal
Decisiones individuales o grupales
p.21 Ordinal
Relaciones interpersonales
Organización de eventos de distracción fuera de las horas de trabajo
p.22 Ordinal
¿Cuál es la relación que existe entre motivación y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?
Señalar la relación que existe entre motivación y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Existe relación entre motivación y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Eventos de sociabilización p.23 Ordinal
Motivación
Salarios p.24,p.25 Ordinal Pagos de horas extra p.26,p.27 Ordinal
¿Cuál es la relación que existe entre el control y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?
Establecer qué relación existe entre el control y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Existe relación entre el control y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016
Reconocimientos p.28,p.29,p.30,p.31 Ordinal Bonos p.32 Ordinal
Control
Evaluación de los trabajos p.33 Ordinal Control periódico p.34 Ordinal Seguimiento de objetivos alcanzados
p.35 Ordinal
DES
EMP
EÑO
LA
BO
RA
L
El desempeño laboral se considera también como el desarrollo de las tareas y actividades de un empleado, en relación con los estándares y los objetivos deseados por la organización” Disponibilidad (…) Confiabilidad (…) Productividad (…) (Dessler, 2001).
VARIABLE 2: DESEMPEÑO LABORAL
Se obtendrán datos de las fuentes primarias, mediante la técnica de encuesta y establecer si el desempeño laboral del personal se evidencia en sus actitudes hacia la Disponibilidad, Confiabilidad y Productividad establecidas en el personal de la industria metal mecánica de Lima norte. Una relación, idéntica, se establecerá con los demás componentes de los indicadores.
DIMENSIONES Indicadores ÍTEMS ESCALA
Disponibilidad
Actitud hacia el trabajo P.1,P.2,P.3 Ordinal
Comportamiento organizacional
P.4,P.5,P.6 Ordinal
Comunicación interpersonal
P.7,P.8,P.9,P.10 Ordinal
Amabilidad y cordialidad P.11,P.12,P.13 Ordinal
Confiabilidad
Responsabilidad P.14,P.15 Ordinal
Desempeño P.16,P.17 Ordinal
Presión laboral P.18,P.19 Ordinal
Cumplimiento de metas
p.20,p.21,p.22,p.23,p.24
Ordinal
Productividad
Condición y ambiente de trabajo
p.25,p.26 Ordinal
Grado de satisfacción p.27,p.28,p.29,p.30 Ordinal
Calidad p.31,p.32
86
Anexo 02: Cuestionario
Datos Generales: …………………………………………………………………………
Edad: Duración: 15´
Sexo:
Tiempo trabajando en la empresa: Cargo:
INSTRUCCIONES
Estimados encuestados la presente encuesta tiene como finalidad determinar la relación
entre el clima organizacional y el desempeño laboral del personal de la industria metal
mecánica en Lima Norte, 2016. Debe tomar en cuenta que esta encuesta es
completamente confidencial, por lo que se le pide que conteste cada una de las
preguntas de acuerdo a su criterio y experiencia laboral.
Antes de responder, lea detenidamente cada una de las preguntas, puede escribir o
marcar con un aspa (x) la alternativa que Ud. crea conveniente. Se le recomienda
responder con la mayor sinceridad posible. Si tiene alguna duda puede consultar con el
encuestador. A continuación, apreciará dos cuestionarios, el primero mide su percepción
respecto al clima organizacional en su empresa, el segundo cuestionario se relaciona con
el desempeño laboral. Las alternativas son las siguientes, tomando en cuenta el número
de eventos o veces por pregunta:
1: Nunca: 0 %
2: Casi nunca: 30%
3: A veces: 70%
4: Casi siempre: 80%
5: Siempre: 100%
87
VARIABLE 1: Clima organizacional
5 4 3 2 1
N° Preguntas Siempre Casi
siempre Algunas
veces Casi
nunca Nunca
1 La empresa comunica su misión y visión entre todo el personal
2 La organización cuenta con políticas empresariales que buscan garantizar la calidad de los servicios
3 Le dan tareas de importancia al hacerle responsable de cargos de confianza en la empresa
4 Le permiten conocer los alcances de las actividades realizadas, así determinar cuáles han sido los resultados
5 Sus compañeros ayudan y colaboran cuando la situación lo requiere (finalizar un proyecto)
6 Se realizan reuniones de trabajo cada cierto tiempo para evaluar el desarrollo y avance de proyectos
7 Cuando hay sobrecarga laboral se apoyan entre áreas para cumplir con los pedidos de los clientes
8
Cuando hay problemas que afecta a la organización se busca una solución conjunta (tomando en cuenta a todo el personal)
9
La gerencia busca dar solución a los problemas presentados en la ejecución de los proyectos, así superarlos en menor tiempo
10
Considera que el área directiva (gerencia) busca la justicia y equidad (igualdad) al momento de tomar una decisión cuando se presentan problemas en el trabajo
11 La comunicación con la gerencia es fluida y abierta (formal e informal)
12 La gerencia se caracteriza por comunicarse abiertamente con su personal
13 La gerencia asigna tareas al personal de acuerdo a sus habilidades y experiencia
14 La asignación de tareas por la jefatura es efectiva y permite la entrega de los pedidos en el tiempo programado
15 La jefatura se caracteriza por comunicar el resultado de las tareas ejecutadas de manera permanente
16 La gerencia comunica al personal si los objetivos de trabajo han sido alcanzados
17 La jefatura tiene información y datos necesarios para establecer si los objetivos de trabajo se cumplen dentro de
88
lo planeado
18 Le permiten participar en las decisiones del trabajo
19 Le hacen consultas sobre cómo realizar cierto tipo de trabajos, tomando en cuenta su opinión y experiencia
20
Las opiniones que brinda respecto a cómo realizar ciertos procedimientos para dar solución a problemas laborales son tomados en cuenta por la jefatura
21 Cuando hay decisiones individuales o grupales dentro del trabajo su opinión es tomada en cuenta por la jefatura
22
La empresa organiza eventos (reuniones sociales) fuera de las horas de trabajo para fortalecer las relaciones entre trabajadores
23
En los eventos de sociabilización (reuniones de confraternidad) participa la jefatura promoviendo las relaciones sociales con todo el personal
24 Los salarios que recibe están en relación al tipo de trabajo que desarrolla
25 Toman en cuenta su experiencia, preparación y años de servicio para asignarle su salario
26 La empresa reconoce las horas extras cuando se trabaja fuera del horario establecido
27 A su criterio el monto brindado por las horas extras cubren el esfuerzo generado
28 Reconocen todos sus logros laborales en la empresa
29 Cuando alcanza objetivos y metas laborales estos son reconocidos por su jefe inmediato
30 Como parte de los reconocimientos a su labor le han incluido en la planilla de la empresa
31 El área de recursos humanos reconoce el tiempo de servicio que tiene en la empresa
32 Recibe bonos extras como parte de recompensas por el buen desarrollo de sus actividades
33 La jefatura evalúa sus trabajos realizados
34 Hay un control periódico de los proyectos y trabajos realizados
35 Se realiza el seguimiento de los proyectos, así establecer si los objetivos de la empresa son alcanzados
89
VARIABLE 2: Desempeño laboral
5 4 3 2 1
N° Preguntas Siempre Casi
siempre Algunas
veces Casi
nunca Nunca
1
A su criterio el personal tiene una actitud positiva (esfuerzo, motivación, cumplimiento) en la realización de sus tareas y actividades
2 Cuando sus compañeros realizan un proyecto tratan de cumplirlo dentro de las fechas programadas
3
Cree que sus compañeros tienen una actitud positiva (llegar a su hora, realizan horas extras, completan sus tareas del día) en el cumplimiento de los proyectos de la empresa
4 El personal busca superar las dificultades, asegurando así cumplir con todas sus obligaciones y responsabilidades
5 Cree que el comportamiento de sus compañeros al realizar sus labores resalta por ser positiva
6
Cuando observa que algunos de sus compañeros se encuentran desganados para trabajar, usted se contagia de ese comportamiento
7
El personal se caracteriza porque mantiene una comunicación fluida y de mutuo respeto con sus compañeros
8 Le es fácil trabajar con sus compañeros poco comunicativos y expresivos
9
Cada vez que es necesario, dialoga, se comunica y consulta con sus compañeros, así cumplir con la tarea que le han asignado
10 Sus superiores practican una comunicación fluida con su personal, siendo ello un ejemplo entre sus compañeros
11 El personal se muestra amable y respetuoso con sus compañeros
12 Usted promueve el respeto y amabilidad entre sus compañeros de trabajo
13
Cada vez que un compañero de trabajo se muestra irrespetuoso con otro (s) se activan los canales (jefatura) necesarios para sancionarlo y llamarle la atención
14 El personal cumple con todas sus actividades de manera responsable dentro de los plazos previstos
15
Se muestra responsable cada vez que le asignan tareas de envergadura (importancia) y que pueda comprometer a la empresa
16 El personal se muestra hábil en el desempeño de los cargos que se le ha establecido
90
17 Planifica el desarrollo de las tareas que se le asigna, así mantener un buen desempeño al desarrollarlas
18 El personal está preparado para trabajar bajo presión cuando las circunstancias lo requieran
19 Sus compañeros trabajan bajo presión, lo que evita una sobrecarga laboral para otros
20 El personal cumple con todas sus actividades dentro de los plazos planificados
21 Se caracteriza por el cumplimiento de metas en los tiempos programados
22 La empresa sanciona al personal que no cumple con sus actividades dentro de lo programado
23 La jefatura da el ejemplo y se muestra eficiente en el cumplimiento de sus tareas dentro de los plazos previstos
24 Las condiciones y ambiente de trabajo promueve el cumplimiento de las tareas
25 Cree que la empresa se preocupa por mejorar las condiciones y ambientes de trabajo
26 El personal se encuentra satisfecho con las condiciones de trabajo (ambientes, equipos, infraestructura)
27 Se siente satisfecho con su trabajo, tareas y funciones que desempeña
28 Se siente satisfecho con los ambientes y zona de trabajo
29 Se encuentra satisfecho con el trato de la gerencia
30 Le satisface el trato recibido por sus compañeros de trabajo
31 Considera que los proyectos, insumos y tipo de trabajo que realiza su empresa son de calidad
32 Los proyectos y trabajos que realiza su empresa es de mejor calidad que el de la competencia
91
Anexo 03: Prueba piloto de fiabilidad
Fiabilidad de la variable clima organizacional entre el desempeño laboral
El cuestionario consta de 67 preguntas entre el clima organizacional y el
desempeño laboral, esta prueba fue aplicada a 10 operarios de la empresa CIM.
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos
Válidos 10 100,0
Excluidosa 0 ,0
Total 10 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de elementos
,984 67
Interpretación:
Se observa que la fiabilidad piloto del instrumento que mide
el clima organizacional entre el desempeño laboral alcanzó
el valor de 0.984, considerándose como una fiabilidad muy
alta.
Fiabilidad de la variable clima organizacional
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de elementos
,975 35
92
Interpretación:
Se observa que la fiabilidad piloto del instrumento que mide
el clima organizacional alcanzó el valor de 0.975,
considerándose como una fiabilidad muy alta.
Fiabilidad de la variable desempeño laboral
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de elementos
,965 32
Interpretación:
Se observa que la fiabilidad piloto del instrumento que mide
el desempeño laboral alcanzó el valor de 0.965,
considerándose como una fiabilidad muy alta.
93
94
Anexo 04: Autorización de consentimiento de las empresas de estudio
95
96
97
98
Anexo 05: Empresas metal mecánicas en la zona norte de Lima
Numero Nombre Ruc Año Inicio Año de baja Estado
N° de TRABAJODRES EN
PLANILLA
1 CORPORACION
INGENIERIA METALICA 20518698932 2008 ACTIVO 141
1 FAMECT S.R.Lda 20113092751 1993 ACTIVO 42
2 UGC ASOCIADOS SAC 20538118762 2010 ACTIVO 34
3 LVM INGENIEROS S.A.C. 20551278086 2013 ACTIVO 23
4 SC INDUSTRIAL S R
LTDA 20219472537 1994 ACTIVO 23
5 INDUSTRIAS SIGMA SR
LTDA 20127645613 1993 ACTIVO 20
6 NIETO HERMANOS
S.A.C. 20521968177 2009 ACTIVO 12
7
ESTRUCTURAS METALICAS
PARAMONGA S.R.L 20501894576 01/04/2001 ACTIVO 11
8 La empresa Faremaim
S.A.C 20515057278 26/01/2007 ACTIVO 7
9 DISERMIMEG E.I.R.L. 20510622562 18/04/2005 ACTIVO 7
10 PROMAFAIND SAC 20550677327 2013 ACTIVO 6
11 CONSORCIO MYRCA
S.A.C. 20392657453 2011 2012 Baja de Oficio 0
12 CHROMETALES S.A.C. 20556579980 2014 ACTIVO 0
13 FAGERSA S.A.C 20503324114 2001 2008 Baja de Oficio 0
Fuente: http://e-consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias