UNIVERSITAT DE VALÈNCIA.
Algunas propuestas para Ribera Salud UTE.
Máster en Planificación y Gestión de
Procesos Empresariales.
PROYECTO FIN DE MÁSTER.
TUTOR: RAMÓN ÁLVAREZ VALDÉS.
AUTOR: JORGE ROSARIO MATA.
BURJASSOT, 2012.
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Página 1 RIBERA SALUD.
AGRADECIMIENTOS
A mi tutor, D. Ramón Álvarez- Valdés, por la orientación y apoyo que me
brindó y por ánimo que me infundió. Lo encontré siempre que lo busqué.
A mis profesores D. José Bermúdez , Dña. Enriqueta Vercher y D. Enrique
Benavent, por su tiempo y los buenos consejos que me brindaron en la
revisión del presente proyecto.
Y, por supuesto, a Susana, por su paciencia y apoyo incondicional.
Muchas gracias a todos.
Jorge Rosario.
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Página 2 RIBERA SALUD.
CAPITULO 1. INTRODUCCION Y OBJETIVOS DEL PROYECTO.
1.1 NOTA INTRODUCTORIA.............................................................................................. 4
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 4
1.3 ESTRUCTURA DEL PROYECTO ................................................................................. 5
CAPITULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
2.1 INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................. 6
2.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS. ................................................................................. 8
CAPITULO 3. LOGÍSTICA HOSPITALARIA.
3.1 ACTIVIDADES DE UN HOSPITAL. ............................................................................ 12
3.2 ............................................................................................................................................... SIMI
LITUDES Y DIFERENCIAS CON INDUSTRIAS MANUFACTURERAS. .................. 12
CAPITULO 4. DEPARTAMENTO DE SUMINISTROS RIBERA SALUD UTE.
4.1 COMETIDOS. ................................................................................................................... 15
4.2 ESTRUCTURA. ................................................................................................................. 17
CAPITULO 5. MARCO TEÓRICO.
5.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 19
5.2 PREVISIÓN DE LA DEMANDA ................................................................................... 20
5.2.1 MÉTODOS DE PREDICCIÓN. ...................................................................................... 21
5.2.1.1 ARIMAS. ............................................................................................................................. 21
5.2.1.2 SUAVIZADOS EXPONENCIALES. .............................................................................. 26
5.2.1.3 SOFTWARE DISPONIBLE. ........................................................................................... 28
5.3 REAPROVISIONAMIENTO. ......................................................................................... 29
5.3.1 MODELOS DE APROVISIONAMIENTO. .................................................................. 29
5.3.2 STOCK DE SEGURIDAD Y NIVEL DE SERVICIO. ................................................. 29
5.3.3 COSTES. .............................................................................................................................. 30
5.3.4 VARIABLES DE GESTIÓN DE STOCKS. ................................................................... 34
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Página 3 RIBERA SALUD.
CAPÍTULO 6. APLICACIÓN A LOS PROBLEMAS LOGÍSTICOS DE RIBERA SALUD.
6.1 PREDICCIONES ARTÍCULOS RIBERA SALUD UTE. ........................................... 36
6.1.1 PREDICCIÓN A TRES MESES DEL ARTÍCULO A0806 MEDIANTE
METODOLOGÍA ARIMA CON EL PROGRAMA TRAMO .................................... 36
6.1.2 PREDICCIONES CON SUAVIZADOS. ........................................................................ 39
6.1.2.1 METODOLOGÍA. .............................................................................................................. 39
6.1.2.2 RESULTADOS: A3010, A2009, A0663, A4222, A0806. .................................... 41
6.2 REAPROVISIONAMIENTO ARTÍCULOS RIBERA SALUD UTE. ...................... 51
6.2.1 SUPUESTOS. ..................................................................................................................... 51
6.2.2 METODOLOGÍA. .............................................................................................................. 52
6.2.3 COMENTARIOS SOBRE A2009, A0633, A0806................................................... 54
6.2.4 PROPUESTAS DE APROVISIONAMIENTO. ........................................................... 59
6.2.4.1 CÁLCULOS REVISIÓN CONTINUA: A2009, A0633, A0422, A0806. ............ 60
6.2.4.2 CÁLCULOS REVISIÓN PERIÓDICA A0806. ........................................................... 63
6.2.4.3 NIVELES DE STOCK PROPUESTOS.. ........................................................................ 65
6.2.5 PEDIDO CONJUNTO PARA UN MISMO PROVEEDOR MEDIANTE UN
MODELO DE REVISIÓN PERIÓDICA DE PERIODO FIJO, DISTRIBUCIÓN
ALEATORIA Y CUATRO ARTÍCULOS ...................................................................... 66
6.2.5.1 CÁLCULOS Y PROPUESTAS. ....................................................................................... 67
CAPÍTULO 7. PROBLEMAS DE RUTAS EN RIBERA SALUD UTE.
7.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 70
7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y PROPUESTAS ............................................... 73
7.2.1 REPARTO MATERIAL FUNGIBLE HOSPITALARIO ........................................... 73
7.2.2 RECOGIDA DE MUESTRAS ......................................................................................... 78
CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES. ..................................................................................... 81
REFERENCIAS ................................................................................................................... 83
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Página 4 RIBERA SALUD.
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS.
1.1 NOTA INTRODUCTORIA.
El presente Proyecto Fin de Máster ha surgido como fruto de las prácticas del
máster PGPE que realicé en el departamento de suministros del Hospital de la
Ribera de Alcira.
En este departamento, que engloba compras, almacén, reparto, facturación se
realiza gran parte de la logística de la empresa, tanto interna como externa y es
esta relación con los contenidos teóricos del máster lo que ha motivado este
Proyecto.
El Hospital de la Ribera es un centro hospitalario público con gestión privada,
pionero en este sentido en España. Es por ello que su modelo de gestión sea
conocida como “Modelo Alcira”, criticado en sus inicios pero que con el tiempo ha
demostrado su agilidad y validez como modelo de gestión.
1.2 OBJETIVOS.
Dar a conocer alternativas en algunos aspectos de la gestión de stock en una
empresa del sector sanitario y en la gestión de rutas.
Concretamente:
1- Realizar previsiones de consumos mediante análisis de series temporales.
2- Proponer alternativas para la gestión de pedidos
3- Proponer alternativas a las actuales rutas de trasporte y recogida de
muestras.
A nivel personal: consolidar los conocimientos adquiridos en el módulo de
Logística del Máster, principalmente los relacionados con optimización y reducción
de costes.
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Página 5 RIBERA SALUD.
1.3 ESTRUCTURA.
El presente proyecto consta de siete capítulos, en los que se pueden observar tres
partes diferenciadas.
En una primera parte formada por los capítulos 2, 3 y 4 se habla de la empresa y su
logística.
En el capítulo 2 se habla del origen de la empresa y su modelo de gestión.
En el capítulo 3 se habla de las similitudes y diferencias de la logística hospitalaria
y la logística en las empresas manufactureras.
En el capítulo 4 se hace una breve descripción del departamento de suministros de
la empresa.
En una segunda parte formada por los capítulos 5 y 6 establecemos la relación de
contenidos del máster con un caso real:
En el capítulo 5 exponemos los contenidos teóricos que van a utilizarse en el
capítulo 6: modelos de predicción y modelos de aprovisionamiento
En el capítulo 6 mostramos la aplicación de los contenidos teóricos del capítulo 5
al caso real de Ribera Salud UTE y la propuesta de alternativas.
La tercera parte la constituye el capítulo 7, que describe la situación actual del
transporte y distribución en la empresa.
Los ficheros con las diferentes salidas que se muestran en este trabajo fin de
máster se encuentran en el DVD entregado al director del Máster.
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Página 6 RIBERA SALUD.
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
2.1 INTRODUCCIÓN.
El Hospital Universitario de La Ribera primero, y, actualmente, la totalidad del
Departamento de Salud de La Ribera son el primer ejemplo práctico de un modelo
de éxito para la gestión integral del servicio público de salud en España. Un modelo
basado en la colaboración estratégica entre un grupo de empresas sólidas (Ribera
Salud UTE) formado por dos empresas del sector sanitario y hospitalario: Adeslas
y Ribera Salud, dos empresas del sector de la construcción: Dragados y Lubasa y la
Generalitat Valenciana, con el objetivo de aportar nuevas soluciones al sector de la
sanidad pública. La figura1 nos muestra la composición de la Unión temporal de
empresas.
Figura 1: Composición empresarial de Ribera Salud UTE
Fuente: Elaboración propia. 1
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Página 7 RIBERA SALUD.
El modelo Alcira toma su nombre de la localidad valenciana en la que se construyó
el primer hospital público español gestionado bajo la modalidad de concesión
administrativa, el Hospital de La Ribera. Alcira es la capital de la comarca de La
Ribera Alta del Xúquer. La ciudad está situada a 36 kilómetros al sur de Valencia y
a escasos kilómetros de la costa.
El elemento fundamental sobre el que reposa la base del modelo es el concepto del
pago capitativo y la fórmula de el dinero sigue al paciente que incluye una fórmula
transferencial de desplazados ventajosa para la Administración.
De hecho el hospital concesionario asume la Asistencia Especializada del
Departamento de Salud por una cápita anual. Sin embargo, los ciudadanos tienen la
posibilidad de elegir centro sanitario. En esta situación, la empresa concesionaria
está obligada a pagar las asistencias realizadas a cualquiera de los ciudadanos del
Departamento en otros centros al 100% del coste medio de GRD (tablas de costes
asignados para cada proceso asistencial, elaboradas y manejadas por la propia
Conselleria de Sanitat) de la Comunidad Valenciana. Por el contrario, si algún
ciudadano de otros departamentos decide acudir al hospital concesionario, la
Administración sólo pagará a dicho hospital el 80% del coste medio de GRD. De
esta manera, el ciudadano tiene la llave de la viabilidad del modelo, con la
aplicación real del concepto de libertad de elección de hospital
Las características fundamentales de este modelo de gestión tal (ver Figura 2), son
las siguientes: propiedad pública, control público, financiación pública y prestación
privada.
FIGURA 2.
Fuente: Elaboración propia.
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Página 8 RIBERA SALUD.
- Propiedad Pública: El hospital objeto de concesión, es un hospital público,
construido sobre suelo público y perteneciente a la red de hospitales públicos de la
Conselleria de Sanitat. Aunque la inversión inicial para su construcción y dotación
de recursos materiales y humanos parte íntegramente de las empresas que forman
la empresa concesionaria, dicho hospital revertirá íntegramente a la Generalitat
cuando expire el plazo de la concesión.
- Control Público: El Hospital está sujeto al cumplimento de las cláusulas del
Pliego de Condiciones de la Concesión Administrativa, el contrato que tiene
firmado con la Generalitat Valenciana. La Administración tiene un control
permanente del concesionario a través de la figura, única en España, del
Comisionado de la Conselleria de Sanitat con capacidad de control, inspección,
facultad normativa y sancionadora.
- Financiación Pública: La provisión está separada de la financiación. El
modelo está basado en un pago capitativo, la misma filosofía que tendría una prima
de aseguramiento. La Generalitat Valenciana paga al concesionario una cantidad
anual por cada uno de los habitantes del Departamento de Salud incluidos en el
Sistema de Información Poblacional para que sean atendidos. Este sistema permite
a la Administración conocer el coste anual de la asistencia sanitaria pública de un
Departamento durante todo el plazo que dura la concesión.
- Prestación Privada: La prestación sanitaria del Departamento es gestionada
por la empresa adjudicataria durante el período de la concesión. Al estar
gestionado por medios privados, se genera una descarga importante de los
presupuestos públicos. El precio capitativo está pactado, por lo que la
Administración transfiere el riesgo financiero a la empresa.
2.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS.
El camino en nuestro país para la adjudicación de la primera concesión
administrativa en materia de sanidad pública tiene su origen en el reconocimiento
en la Constitución Española (1978) al derecho a la salud para todos los ciudadanos.
Después de varias leyes y no pocas reflexiones este proceso se sustancia en el año
1999 con la primera concesión en materia de sanidad pública a una unión
temporal de empresas. En la figura 3 mostramos el recorrido desde 1978 al año
1999.
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Página 9 RIBERA SALUD.
Figura 3. Evolución de la concesión administrativa
Fuente: Elaboración propia.
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Página 10 RIBERA SALUD.
El modelo recogido en la Constitución Española establece la organización
territorial del Estado en 17 Comunidades Autónomas. Del mismo modo, la Carta
Magna reconoce explícitamente el Derecho a la salud de todos los ciudadanos y la
obligación de los poderes públicos de garantizar este derecho. De esta manera, el
nuevo escenario democrático de la política española incentivó el debate sanitario y
dejó patente la necesidad de introducir cambios en el sistema.
La Ley General de Sanidad, aprobada en 1986, crea el Servicio Nacional de Salud,
concebido como el conjunto de los Servicios de Salud de la Administración Central
y en el que se integran los Servicios de Salud las Comunidades Autónomas que
tenían transferidas las competencias sanitarias públicas. De forma paralela, se crea
el CISNS, el órgano permanente de comunicación, información y coordinación
entre los distintos servicios de salud y la administración.
El nuevo SNS nace para garantizar la extensión de la prestación sanitaria pública,
integral y gratuita a toda la población, mediante la financiación de fondos públicos
y garantizando así el cumplimiento del mandato constitucional. La finalización del
proceso de transferencias sanitarias a las Comunidades Autónomas en 2003
motiva la aprobación de la Ley 16/03 de Cohesión y calidad del SNS, que tiene por
objeto garantizar las condiciones básicas y comunes para una atención sanitaria
pública, integral y continuada en cualquier parte de España.
La prestación del servicio público, integral, universal y gratuito de salud exige a las
Comunidades Autónomas destinar altísimos porcentajes de sus presupuestos
anuales al mantenimiento de los diferentes servicios de salud. Estos porcentajes e
inversiones sólo son comparables a los grandes presupuestos de organizaciones
multinacionales que, en su lógica, se esforzarían por aplicar las más modernas
técnicas de gestión para utilizar eficientemente dichos recursos.
En esta línea y trasladando su ámbito al sector público, la Ley General de Sanidad
de 1986 explicitaba que "los Servicios Sanitarios adecuarán su organización a los
principios de eficacia, celeridad, economía y flexibilidad". Sin embargo, la realidad
es muy diferente. Las instituciones sanitarias operan en un entorno fuertemente
burocratizado. Los presupuestos están sometidos a la Intervención General del
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Página 11 RIBERA SALUD.
Estado, las transacciones y contrataciones sujetas a la Ley de Contratos del Estado
y la gestión de los recursos humanos está encorsetada por la relación estatutaria,
mediante el estatuto del personal médico de la Seguridad Social, el Estatuto del
Personal Sanitario y el Estatuto del Personal no Sanitario.
Así, las instituciones sanitarias públicas ven cómo sus costes de personal suponen
más de la mitad de su presupuesto o cómo carecen de flexibilidad para incorporar
nueva tecnología, a lo que se une el problema del envejecimiento de la población,
con un incremento del porcentaje de personas mayores y de la esperanza de vida,
lo que representa un incremento del gasto sanitario y un descenso de la población
activa encargada, con sus impuestos, de mantener en funcionamiento el servicio
público de salud. Y todo ello, mientras el desarrollo social y cultural conlleva
ciudadanos más informados y exigentes con los servicios públicos que mantienen
con sus impuestos.
Unos recursos limitados y una mayor exigencia de la población obliga a los
responsables de los servicios de salud a gestionar lo mejor posible, a buscar la
eficiencia dando la mejor calidad al mejor precio posible, maximizando las
posibilidades de los presupuestos.
La culminación al proceso de reforma legal llega con la Ley 15/97 de nuevas
formas de gestión, que habilita a los servicios de salud a dotar sus centros de
cualquier forma jurídica admitida en derecho. La Generalitat Valenciana desarrolla
esta nueva Ley para, basándose en la ley 13/95 de contratos de las
administraciones públicas, poner en marcha la primera concesión administrativa
en el sector de la sanidad pública española: el Hospital de La Ribera.
El Departamento de Salud de La Ribera es un integrante activo de la Agencia
Valenciana de Salud y como tal está alineado con sus objetivos estratégicos y
plenamente vinculado con el desarrollo de cuantas iniciativas de calado y
perspectiva de futuro acometa la Conselleria de Sanitat.
(www.hospital-ribera.com)
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Página 12 RIBERA SALUD.
CAPÍTULO 3.LOGÍSTICA HOSPITALARIA.
Abordamos en este capítulo las similitudes y diferencias de la logística de
empresas del sector industrial y la logística de una empresa del sector sanitario.
Es cierto que existe una amplia problemática logística similar entre ambos tipos
de empresas y que las soluciones a ambas son parecidas (ver cuadro 5) aunque
también es cierto el hecho de que las empresas del sector sanitario tienen unas
peculiaridades que las hace únicas. Esta singularidad no proviene únicamente por
las actividades en concreto de una empresa del sector sanitario si no
principalmente por el nivel de servicio que se ha de ofrecer al cliente (paciente) y
la velocidad de respuesta, que ha de ser inmediata.
3.1 ACTIVIDADES DE UN HOSPITAL.
De acuerdo al Council of Logistics Managment. Logistic in Service Industries
(2000)1, las actividades logísticas desarrolladas en un hospital son:
Servicios al paciente, Programación de instalaciones, Manipulación de materiales,
Previsiones, Programación sala de operaciones, Compra de medicamentos,
Expedientes médicos, Gestión de inventario, Programación de admisiones,
Urgencias, Transporte, Planificación de la capacidad, Programación del material
quirúrgico, Preparación y entrega de comidas, Suministros genéricos,
Programación enfermería y Programación de urgencias. En la siguiente figura,
figura cuatro, podemos observar la importancia de las actividades logísticas
desarrolladas en un hospital.
La figura 4, muestra la importancia de las diferentes actividades logísticas de un
hospital según Council of Logistics Managment. Logistic in Service Industries
3.2 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS.
Diferencias:
-Las principales diferencias radican en el nivel de servicio al cliente y en el plazo de
entrega que ha de ser inmediato.
1 Actual Council of Supply Chain of Management Professionals, (CSCMP) es la asociación
profesional mundial dedicada a la difusión de la investigación y del conocimiento sobre la gerencia de la cadena de suministro. La sede central está situada en Illinois, E.E.U.U.
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Página 13 RIBERA SALUD.
FIGURA 4. Importancia de las actividades logísticas. Extraído de C.A. Amaya, N. Velasco Universidad de los Andes,
Diciembre 2007.
- Otra diferencia radica en que en ocasiones, se ha de mantener un stock mínimo de
determinados artículos, principalmente medicamentos cuando las autoridades
sanitarias así lo requieran. Un ejemplo lo tenemos en la relativamente reciente
alerta de pandemia de la gripe A. La Conselleria de Sanitat instó al Hospital de la
Ribera a poseer en stock ciertas cantidades de vacunas, batas desechables,
mascarillas especiales, etc.
- Añadamos también que existen actores ajenos al hospital (cuando hablamos de
un hospital en concesión administrativa)que forman parte del gobierno de éste,
como puede ser un órgano gubernamental o provincial, cuyas recomendaciones van
a determinar el funcionamiento del centro y por ende van a tener influencia sobre
su logística.
Estas razones dotan al modelo hospitalario de una singularidad que no permite la
minimización de costes más allá de determinado límite. Debe pues predeterminar
un altísimo nivel de servicio proveniente de una política de servicio al paciente, y
en base a él, tratar de optimizar los recursos.
La figura 5 nos muestra las analogías entre la problemática logística de las
empresas manufactureras y hospitalarias..
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Página 14 RIBERA SALUD.
FIGURA 5. Fuente: (A.M. Jiménez, Diciembre 2007)
PRONÓSTICOS Demanda de servicios y pa-cientes
Pronóstico por especialidades y usuarios
PLANEACIÓN AGREGADA
Planeación del flujo de pa-cientes y de los recursos por departamentos
Determinación de las cantidades necesarias a contratar por tipo de recurso
INVENTARIOS Políticas de para el manejo de inventarios
Medicamentos
Instrumentos quirúrgicos y utensilios médicos
Diseño de sistemas de in-formación y trazabilidad de los productos
Sistematización en el control del inventario
Actividades de picking
Abastecimiento coordinado Almacén central con farmacias del hospital
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Farmacias Almacenamiento de las unidades de inventario
Distribución de las áreas del hospital
Apertura de nuevos centros o dependencias
Áreas de trabajo/servicio Distribución interna en los departamentos
PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES
Turnos Personal médico en las diferentes áreas
Asignación de Citas Pacientes por especialidad
Programación de Cirugías Equipos y material /personal médico/ camas /insumos
Hospitalización
Urgencias
Otras actividades de Scheduling.
DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE
Diseño de rutas Carros transportadores (unidosis)
Servicios de alimentación
Rutas de ropa limpia y ropa sucia
Rutas de desechos y residuos hospitalarios
MEDICIÓN:INDICADORES DE DESEMPEÑO Y BENCHMARKING EN LOS PROBLEMAS ANTERIORES
Atención al paciente Definición de Niveles de Servicio, satisfacción del paciente
Indicadores Operativos Eficiencia en la utilización de los recursos humanos, materiales y uso del tiempo
Indicadores de Calidad Calidad técnica y ambiental
Indicadores Financieros Eficiencia en el uso de materiales, niveles adecuados de inventarios, clasificación de actividades que generan valor agregado y actividades que no lo generan, etc.
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Página 15 RIBERA SALUD.
CAPÍTULO 4 DEPARTAMENTO DE SUMINISTROS DEL
HOSPITAL DE LA RIBERA.
4.1 Cometidos.
En líneas generales las funciones del departamento son las siguientes:
Revisar y evaluar la solidez y debilidades del sistema de Control Interno.
Realizar las pruebas de cumplimiento y determinar la extensión y oportunidad de
los procedimientos de auditoria aplicables de acuerdo a las circunstancias.
Preparar informes periódicos con el resultado del trabajo, las conclusiones
alcanzadas.
Planear y realizar las pruebas sustantivas de las cifras que muestran los estados
financieros y que sean necesarias de acuerdo con las circunstancias.
Verificar la existencia y aplicación de una política para el manejo de inventarios.
Determinar la eficiencia de la política para el manejo de inventarios.
Verificar que los soportes de los inventarios, se encuentren en orden y de acuerdo
a las disposiciones legales.
Observar si los movimientos en los inventarios se registran adecuadamente,
modificando los kárdex y las cuentas correspondientes.
Revisar que exista un completo sistema de costos, actualizado y adecuado a las
condiciones de la compañía.
Comprobar que las salidas de almacén sean correctamente autorizadas.
Verificación de la práctica de conteos físicos de los inventarios existentes
periódicamente.
Verificar que los inventarios estén adecuadamente asegurados.
Confirmar que las condiciones de almacenaje de los inventarios sean las óptimas.
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Página 16 RIBERA SALUD.
Verificar la existencia de un manual de funciones del personal encargado del
manejo de los inventarios. Al igual que el conocimiento y cumplimiento de este por
parte de los empleados.
Verificar manualmente si las cantidades en inventarios se representan productos,
materiales y suministros de propiedad de la empresa y están en existencia, en
tránsito, en depósito, en almacenes de terceros, o en consignación.
Comprobar si las partidas en inventario están consolidadas al costo o mercado, al
que sea mas bajo, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados.
Verificar que los listados de los inventarios están recopilados, calculados, sumados
y resumidos correctamente, y si los totales se reflejan debidamente en la
contabilidad.
Determinar la existencia de gravámenes por prendas o garantías o por cesión de
los inventarios, y en caso afirmativo constatar con terceros si dichos gravámenes
aparecen claramente consignados en los estados financieros o en las notas
relativas a los mismos.
Comprobar que los inventarios al cierre del periodo han sido determinados, en
cuanto a cantidades, precios, cálculos, y existencia, sobre una base que guarda
uniformidad con la utilizada en los inventarios al cierre del periodo anterior.
Realizar una verificación de la existencia de las cotizaciones para la compra de
materiales y demás elementos constitutivos del inventario.
Hacer una verificación de las cifras de los auxiliares con los saldos del mayor para
determinar existencia.
(http://www.gestiopolis.com)
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Página 17 RIBERA SALUD.
4.2 ESTRUCTURA
- Un jefe de departamento.
- Un responsable de compras de materiales.
- Un responsable de compras de activos fijos.
- Dos técnicos administrativos.
- Un Jefe de Almacén.
- Tres técnicos en facturación.
- Tres operarios de almacén.
- Un operario repartidor para unidades de consumo.
- Un operario chófer para recogida de muestras y valija.
- Una empresa subcontratada para recogida de muestras.
- Dos becarios.
La figura 6 muestra la distribución, flujo de información y de materiales de un
hospital. Recoge con total fidelidad la distribución en el Hospital de la Ribera.
FIGURA 6 Fuente: (Martín G. Blanco García, 2008)
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Página 18 RIBERA SALUD.
La clasificación de los artículos gestionados por el almacén central de
Ribera Salud UTE es la siguiente cuya taxonomía responde a varios criterios:
Artículos específicos. Son aquellos que son servidos máximo en 24 horas,
cuyo uso es muy específico y que es gestionado por el supervisor del departamento
que lo utiliza. Si su uso se extiende pasa a ser un artículo almacenable, cuya gestión
corresponde al departamento de suministros.
Artículos de laboratorio: Principalmente reactivos químicos.
Artículos en depósito. Este tipo de artículos es aquel que el proveedor deja
en depósito al hospital y que son financiados por la Conselleria de Sanitat. El
hospital no se responsabiliza de ellos, no los gestiona ni supervisa, simplemente
los utiliza cuando le interesa; es en ese momento cuando se pone en marcha el
circuito de pedido. El proveedor se encarga de velar por su stock y caducidad. Por
ejemplo tenemos las prótesis de cadera, la tornillería para su sujeción, marcapasos,
etc.
Artículos almacenables: (Material fungible hospitalario) Son aquellos
artículos cuyo uso está extendido y normalizado. Por ejemplo gasas, catéteres,
guías, pinzas selladoras, apósitos absorbentes…
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 19 RIBERA SALUD.
CAPÍTULO 5. MARCO TEÓRICO.
5.1 Introducción.
Según F. Parra2 se pueden definir los stocks como: “Las provisiones de
artículos en espera de su utilización posterior, cuya utilidad está en función de la
cantidad, momento y lugar de su necesidad”. Posiblemente la mejor traducción al
castellano para la palabra stocks sea la de “existencias”. (Hernández, 2011)
El término stock es un concepto estático al contrario que el término Gestión de
Stocks. La gestión de stock es consecuencia de un proceso de desarrollo que
comenzó desde que la sociedad necesitó producir más cantidad y variedad de
productos que fueron precisando se una adecuada gestión de los mismos mediante
unos mecanismos simples al principio, pero que han ido evolucionando hasta la
actualizad donde se utilizan técnicas basadas en las finanzas, administración
científica, programación matemática o análisis económico moderno.
La gestión de stocks constituye una actividad fundamental en muchas empresas
en la actualidad. Necesitamos tener stocks para evitar la escasez, para aprovechar
los descuentos que nos proporciona un proveedor, por imagen, por nivel de
servicio, lograr equilibrio entre compras y ventas mejorando la competitividad, etc.
Podemos decir que gestionar los stocks tiene como objetivo obtener la mejor
respuesta, conforme a la política estratégica de la empresa, a las siguientes
preguntas :
¿Cuántas unidades de cada artículo debemos tener almacenadas?
¿Qué cantidad debemos solicitar en cada pedido?
¿Cuándo debemos emitir una orden de pedido?
2 Francisca Parra Guerrero es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad
de Málaga. Entre otras ha impartido la asignatura de Gestión de Stocks durante más de 20 años en dicha universidad. Autora del libro “Gestión de Stocks”, de ESIC Editorial (2005).
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 20 RIBERA SALUD.
Figura 7. (Hernández, 2011)
Para el desarrollo de este capítulo iremos siguiendo el esquema de la figura 7 que
recoge en líneas generales el modelo de gestión de stocks.
5.2 Previsión de la demanda.
La predicción de sucesos futuros ha fascinado al hombre desde tiempos remotos.
La predicción requiere un estudio meticuloso de sucesos pasados que intenta
extraer de estos patrones o comportamientos que se repitan para poder
incorporarlos en predicciones futuras.
En la actualidad las decisiones empresariales y económicas están basadas en gran
parte en estimaciones sobre el comportamiento futuro de variables económicas.
Así pues resultan variables interesantes para la empresa, por ejemplo, el
almacenamiento de existencias, previsiones de ventas, consumo de recursos, como
materia prima o electricidad, o el personal necesario para satisfacer determinada
demanda. Las previsiones que realice una empresa sobre las variables que le
interesan, afectarán a su política económica e incluso estratégica, al mismo tiempo
que constituyen una herramienta fundamental en la toma de decisiones.
En el caso que nos ocupa, Ribera Salud, nos interesa hacer predicciones adecuadas
sobre el consumo de entre otros, del material fungible hospitalario. Así, por
ejemplo, nos es interesante aproximar la demanda futura de gasas, guías
coronarias o dializadores. Una buena aproximación nos permitirá, por una parte
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 21 RIBERA SALUD.
satisfacer la demanda, que en el caso de un hospital es algo inexcusable y por otra
no sobrepasar unos límites de stock con el capital inmovilizado que ello conlleva y
las caducidades que el material hospitalario lleva asociadas.
5.2.1 Métodos de predicción.
Existen diversas metodologías para intentar predecir la demanda entre las cuales
destacaremos por ser las más utilizadas los métodos ARIMA y los métodos de
SUAVIZADO EXPONENCIAL.
5.2.1.1 ARIMAS.
En el año 1976 se publica una obra que habría de tener una influencia notable en
los desarrollos teóricos, y empíricos, de la econometría, y que habría de introducir
matices de indudable relevancia en la tarea de la predicción en Economía y gestión
de empresas.
Dos ingenieros con formación estadística, George Box y Gwilym Jenkins,
desarrollan una metodología completa para el análisis de series temporales. La
obra,” Time Series Análisis: Forecasting and Control” (Holden Day, San Francisco,
USA), iba a tener una influencia destacada en Economía, iniciando una extensa
literatura de desarrollos teóricos y de aplicaciones empíricas.
Lo que Box y Jenkins plantearon no fue un único modelo de serie temporal, sino
toda una familia de ellos que pudiesen ajustarse para explicar la evolución de una
variable a lo largo del tiempo. Son los denominados modelos ARIMA.
Este análisis parte de la observación de los resultados pasados de la variable,
tratando de buscar un modelo que explique el comportamiento sistemático (si
existe) de la misma, para así extrapolar sus resultados y poder predecir su
comportamiento futuro. (Astros)
El campo natural de aplicación de estos modelos es el corto plazo para series de
alta frecuencia.
Sin ánimo de entrar en detalle, mostramos a continuación las expresiones
matemáticas de algunos casos de modelos que forman la metodología ARIMA. Han
sido extraídas de los Apuntes de Econometría Empresarial II, de Bernardí Cabrer.
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Página 22 RIBERA SALUD.
EXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO AR(p) ( Modelo autorregresivo de orden p)
EXPRESIÓN GENEREAL DE UN MODELO MA(q) ( Modelo de medias móviles de
orden q)
EXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO ARMA(p,q) (Modelos mixtos
autorregresivos y de medias móviles)
E
XPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO ARIMA: (Modelos mixtos autorregresivos
integrados y con medias móviles)
Box y Jenkins diseñaron una metodología para el tratamiento de la modelización
de series temporales univariantes basada en las siguientes fases:
Figura 8. Fuente: Elaboración propia.
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Página 23 RIBERA SALUD.
Identificación: El primer paso consiste en la identificación del proceso que
corresponde a la serie observada. Se deben determinar los tres valores enteros p, d
y q en el proceso ARIMA(p,d,q) que genera la serie.
Para identificar el proceso se observa si la serie es estacionaria, al ser ésta una
condición necesaria. Cuando la serie no es estacionaria hay que transformarla
hasta convertirla en estacionaria, normalmente a través de la diferenciación, que
remplaza cada valor de la serie por la diferencia entre este valor y el valor anterior,
y una transformación logarítmica para estabilizar la varianza.
Diremos que una serie es estacionaria cuando presenta:
1. Promedio constante.
2. Varianza constante.
3. Estructura de autocorrelaciones constante. La función de autocorrelación y
la función de autocorrelación parcial miden la relación estadística entre las
observaciones de una serie temporal.
La condición de que no existan cambios estructurales en la serie que analizamos,
tiene estrecha relación con la hipótesis de estacionariedad que plantean los
modelos Box-Jenkins. Esto asegura que el modelo ARIMA que explica el
comportamiento de la serie es único en todo el horizonte que estamos
considerando. (F. Gómez-Bezares, 2004)
Una vez que la serie es estacionaria ya se conoce el valor del parámetro d: es el
número de veces que se ha diferenciado la serie para hacerla estacionaria.
Finalmente faltan por identificar los parámetros p y q (órdenes de autorregresión
y de media móvil). Las funciones de autocorrelación (ACF) y de autocorrelación
parcial (PACF) de la serie proporcionan los valores de p y q. Las figuras 9 y 10 son
los correlogramas del artículo A0704 del Hospital de la Ribera, podemos observar
que no presentan estructura constante por lo que tendríamos que aplicar, al
menos, una diferenciación.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 24 RIBERA SALUD.
FIGURAS 9 y 10. Fuente: elaboración propia.
Estimación: Una vez identificado el modelo ARIMA y sus parámetros, necesitamos
hallar los valores de ajuste, de predicción de la serie, de errores o residuos y de
intervalos de confianza del modelo. Estos resultados se utilizarán en el siguiente
paso: la diagnosis del modelo.
Diagnosis: El último paso del modelado ARIMA es necesario para comprobar que
las funciones ACF y PACF de la serie de residuos no difieren mucho del valor 0: es
decir, que los residuos o errores del modelo tiene una media aproximada de 0 y
además no están correlados. La ausencia de correlación y la media 0 indican que
los errores de estimación se pueden asimilar a ruido blanco de media 0, varianza
constante y distribución Normal y por lo tanto se pueden acotar mediante
intervalos de confianza como una serie Normal cualquiera.
El test más comúnmente aplicado para comprobar el paralelismo entre la serie de
residuos y una curva normal (donde los valores no están correlados) es el test de
estadística Q de Box-Ljung.3 Por último, es necesario comprobar la significación
estadística del error de los parámetros del modelo con análisis de Box-Jenkins.
(Visaka, 2011)
3
El estadístico Q de Ljung-Box (1978): se distribuye aproximadamente como una chi-cuadrado con (n-m-p) grados de libertad.
Núm. de retardos
16151413121110987654321
AC
F
1,0
0,5
0,0
-0,5
-1,0
A0704
Límite de confianza inferior
Límite de confianza superior
Coeficiente
Núm. de retardos
16151413121110987654321
AC
F p
arc
ial
1,0
0,5
0,0
-0,5
-1,0
A0704
Límite de confianza inferior
Límite de confianza superior
Coeficiente
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 25 RIBERA SALUD.
Se trata pues de un procedimiento iterativo de prueba y error, hasta lograr
encontrar un modelo que nos satisfaga plenamente. Sin embargo este modelo
precisa de un gran número de observaciones y la interpretación de los resultados
suele ser compleja.
Una de las limitaciones en el estudio de series temporales mediante la
modelización ARIMA, y en concreto a través del enfoque Box-Jenkins, es la
dificultad de identificar correctamente el modelo a partir de una muestra y en su
caso la selección del modelo más adecuado. Este obstáculo se ha intentado superar
mediante la identificación, estimación y predicción de forma automática de los
modelos tipo ARIMA. El proceso se realiza mediante de una batería de test
aplicados de forma consecutiva con el fin último de estudiar las pautas de
comportamiento y efectuar predicciones de variable objeto de estudio. Otra de las
limitaciones en la modelización Box-Jenkins consiste en ignorar el tratamiento
previo de las series temporales o análisis descriptivo. Esto es el estudio de la
estacionariedad, estacionalidad, efectos calendarios y outliers. El ignorar la
existencia de outliers en una serie puede acarrear problemas de cara a la
identificación correcta del modelo.
Con el fin de superar las dificultades de la identificación de los modelos ARIMA se
han ideado procedimientos y programas computacionales que de forma
automática seleccionan el modelo más adecuado. Uno de los programas más
utilizados en la especificación y estimación de los modelos ARIMA con
procedimiento automatizado es el TRAMO desarrollado por Agustín Maravall y
Victor Gomez. (1994). Este programa es el que utilizaremos en el capítulo siguiente
para realizar la predicción por esta metodología de un artículo del Hospital de la
Ribera. (Cabrer Borrás, 2004)
Con el fin de recoger en la estimación del modelo la estacionalidad de la serie que
es ignorada por la metodología de Box Jenkins, se crearon los modelos
SARISMA(P,D,Q) o ARIMA(P,D,Q)s (modelos mixtos autorregresivos integrados con
medias móviles y estacionalidad), donde s es el número de estaciones del año
(s=12 para datos mensuales, s=4 para datos trimestrales). Además es frecuente
que la estacionalidad de una serie temporal actúe como un efecto multiplicativo en
cuyo caso nos enfrentaremos a un modelo ARIMA(p,d,q) x SARISMA(P,D,Q)
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 26 RIBERA SALUD.
EXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO SARISMA (Modelos mixtos autorregresivos
integrados con medias móviles y estacionalidad)
5.2.2.2 SUAVIZADOS EXPONENCIALES.
Los métodos de suavizado constituyen la alternativa clásica para la industria en el
tratamiento de series temporales y sus predicciones.
Esta alternativa descompone la serie temporal en tres factores que influyen en el
comportamiento de la serie:
E(T): nivel de la serie en el tiempo.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 27 RIBERA SALUD.
T(t): tendencia de la serie en el tiempo.
S(t): estacionalidad de la serie en el tiempo.
Dependiendo de las características de la serie temporal: estacionalidad y tendencia
es conveniente utilizar un método u otro.
- Para series sin tendencia ni estacionalidad: Suavizado exponencial
simple.
- Para series sin estacionalidad y con tendencia: Método de Holt o
suavizado exponencial doble.
- Para series con tendencia y estacionalidad: Suavizado exponencial triple
o Método de Holt Winters.
Si el modelo de la serie presenta estacionalidad aditiva:
X(t)= E(t)+T(t)+S(t), se recomienda la utilización del Método de Holt
Winters aditivo.
Si el modelo presenta la estacionalidad es multiplicativa:
X(t) = E(t)*T(t)*S(t), Se recomienda el método de Holt-Winters aditivo
aplicado a la serie en escala logarítmica.
Para un modelo mixto: X(t) = [ E(t)+T(t)]*S(t), se recomienda Holt Winters
multiplicativo.
Toda predicción lleva consigo una incertidumbre asociada, por ello siempre es
recomendable una cuantificación de la misma e introducirla en los modelos de
proyecciones futuras. Por ejemplo dar una banda de valores donde esperamos
‘acertar` con nuestras predicciones mediante intervalos de predicción al x%.
Cada modelo lleva uno o más parámetros de ponderación así como valores de
inicialización. Todos ellos pueden ser introducidos manualmente siguiendo
determinadas reglas o bien ser optimizados, por ejemplo mediante el Solver de
Excel resolviendo el problema no lineal de optimización el MSE sujeto a las
restricciones pertinentes. (Bermúdez., 2011)
El MSE (Mean Square Error) o ECM ( Error Cuadrático Medio) es una forma de
medir cuánto se desvían nuestras predicciones de los valores observados. Viene
dado por la media de las distancias entre los valores observados y esperados al
cuadrado.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 28 RIBERA SALUD.
Concretamente:
Si x1,x2,…,xn son los valores observados e y1,y2,…,yn son los valores estimados,
ECM = (1/n) *
El MSE, que será nuestra función a minimizar, nos medirá el ajuste de nuestra serie
de datos a nuestra serie de predicciones.
5.2.1.3 Software disponible.
Debido a que para trabajar de manera adecuada con la metodología ARIMA se
precisa unos sólidos conocimientos en estadística y matemática, varios han sido los
intentos de automatizar el proceso, algunos con mayor fortuna que otros,
mediante la creación de software específico. Nombramos algunos de ellos:
Libres:
El ya menicionado programa TRAMO (Time series Regression with ARIMA noise,
Missing values and Outliers) y SEATS (Signal Extraction in ARIMA Time Series), de
Gómez y Maravall (1996), TERROR (TRAMO for Errors) y TSW, una versión
Windows de TRAMO-SEATS con algunas modificaciones y añadidos desarrollada
por G. Caporello y A. Maravall en el Banco de España y que se puede descargar
gratuitamente desde su página web.
-R. Fue desarrollado inicialmente por Robert Gentleman y Ross Ihaka del
Departamento de Estadística de la Universidad de Auckland en 1993.
Se trata de un lenguaje de programación de alto nivel concebido para la
programación de modelos matemáticos y estadísticos, que incluye un paquete
específico llamado FORECAST que se puede utilizar para hacer ARIMAS de manera
automática (función auto.arima) y suavizados exponenciales también automáticos
(función ets).
Comerciales específicos:
Específicos como son AUTOBOX, AUTOCAST, FORECASTPRO, MICROBJ y SCA.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 29 RIBERA SALUD.
Comerciales generalistas:
SPSS. Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) es un programa estadístico
informático muy usado en las ciencias sociales y las empresas de investigación de
mercados.
SAS (Statistical Analysis System) es un poderoso programa para la manipulación y
el análisis de información cuantitativa.
5.3 Reaprovisionamiento.
5.3.1 Modelos de aprovisionamiento.
Los modelos en que basar la planificación de aprovisionamiento se agrupan en dos
categorías principales, según la demandas sean dependientes o independientes.
Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda
es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de
muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el
modelo más común es el Lote Económico de Compras.
A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:
Modelos de revisión continua: En los que se supone que la demanda es
conocida, aunque sea aleatoria. Suele utilizarse en los artículos más importantes y
se basan en pedir siempre la misma cantidad de un artículo, Q, una vez el nivel de
stock cae por debajo de un punto determinado, s.
Modelos de revisión periódica: En los que la demanda es conocida, aunque
sea aleatoria. Suele utilizarse para artículos que están en un segundo nivel de
importancia. Se basan en hacer una revisión periódica cada R días y rellenar el
inventario hasta cierto nivel S. (Vercher, 2011)
Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es
de tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas.
5.3.2 Stock de seguridad y nivel de servicio.
La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo
probabilista. Las demandas independientes deterministas son en la práctica un
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Página 30 RIBERA SALUD.
recurso para realizar clasificaciones o para simplificar la formulación de los
modelos.
La circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas
de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del
servicio. Se hace necesario pues disponer de un inventario adicional en el almacén
sobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo de
reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las fluctuaciones
que vaya a presentar el consumo durante el periodo de reaprovisionamiento.
En consecuencia, la determinación de los Stocks de seguridad estará ligada a la
percepción que tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de
servicio" que estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos la
percepción estadística de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándar
de la demanda, el stock de seguridad será el número de desviaciones estándar de
reserva que nos interese mantener. A su vez, ese número de desviaciones estándar
de reserva nos definirá el nivel de servicio que estamos ofreciendo.
(http://www.monografias.com/trabajos10/stocks/stocks.shtml)
Podemos considerar dos tipos de niveles de servicio:
OSL (Order Service Level) que representa la proporción de periodos de
reaprovisionamiento donde se espera satisfacer la demanda.
USL (Unit Service Level) que representa la proporción de unidades demandadas
que pueden ser satisfechas durante el periodo crítico.
En el caso de Ribera Salud UTE debe establecerse un nivel de servicio
altísimo por tratarse de una empresa del sector sanitario. Recomendamos
pues un nivel de servicio OSL del 99%.
5.3.3 Costes.
Los dividiremos en cuatro grupos: de almacenamiento, de adquisición, de
emisión de pedido y de rotura de stock.
Salvo los costes de adquisición, en la práctica estos costes son difíciles de
cuantificar y es por ello que se suele recurrir a estimaciones de los mismos.
Costes de almacenamiento: Son aquellos relacionados con la posesión y manejo
de las mercaderías. Existen diversas variables implicadas que van desde el tiempo
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Página 31 RIBERA SALUD.
de almacenamiento de un artículo, hasta la devaluación del material necesario para
moverlo.
Suelen expresarse como: Costes de Almacenaje = Costes de funcionamiento del
almacén +Coste de obsolescencia + Mermas y deterioros
A continuación detallamos los cálculos y los costes que pueden verse implicados en
la posesión de un artículo cualquiera: (http://aulafacil.com)
Costes Almacenamiento=(Q/2)·T·P·TA
Donde: Q = material en existencia en el periodo considerado.
T = Tiempo de almacenamiento.
P = precio unitario de material.
TA = tasa de almacenamiento.
TA=Ta +Tb + Tc +Td + Te
Donde:
Ta = 100·A·(Ca/C) · P
Donde:
A = área ocupada por existencias.
Ca = Costo anual de metro cuadrado de almacenamiento.
C = consumo anual de material.
P = precio unitario material.
Tb = Tasa de retorno de capital detenido en existencias.
Tb=100 · (Ganancia/Q·P)
Donde:
Ganancia = Interés que se espera obtener de la inversión.
Q·P = Valor de los productos almacenados.
Tc = tasa de seguros de material almacenado.
Tc= 100·(Costo anual del equipo)/(Q·P)
Td = tasa de transporte, manipulación y distribución del material.
Td = 100· ( devaluación anual del equipo)/(Q·P)
Te = tasa de obsolescencia del material.
Te = 100·pérdidas anuales por antigüedad / (Q·P)
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Página 32 RIBERA SALUD.
ARICULO A3010 412,50 €
ENTRADA ALMACEN GENERAL ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11
STOCK INICIAL 12 13 11 6 2 1 1 -4 3
COMPRAS 18 6 18 12 24 18 18 30 18
STOCK FINAL 13 11 6 2 1 1 -4 3 2
UNIDADES TOTALES 17 8 23 16 25 18 23 23 19
SALIDAS ALMACÉN GENERAL 20 7 17 17 24 17 24 20 20
ENTRADAS OTROS
ALMACENES (TRASVASE
QUIROFANO) 20 7 17 17 22 17 22 20 20
CONSUMO OTROS
ALMACENES ( CONSUMOS
GLOBALES QUIROFANO A) 17 8 13 19 21 17 16 22 19 TOTALES
MERMAS 0 0 10 -3 4 1 7 1 0 20
VALORACIÓN MERMAS 0,00 € 0,00 € 4.125,00 € -1.237,50 € 1.650,00 € 412,50 € 2.887,50 € 412,50 € 0,00 € 8.250,00 €
EL STOCK INICIAL ES EL ÚLTIMO STOCK DEL MES ANTERIOR. LOS DATOS SALEN DE APLICAR FILTROS Y CONTAR.
COMPRAS = ENTRADAS (FACTURA) DEL MES
STOCK FINAL = STOCK ÚLTIMO DÍA MES
UNIDADES TOTALES = STOCK INICIAL + COMPRAS - STOCK FINAL
SALIDAS = TRASVASE ALMACÉN GENERAL/ QUIROFANO A
ENTRADAS OTROS ALMACENES = TRASVASE QUIROFANO A
LOCALIZACIÓN DE MERMAS EN UN ARTÍCULO DE LA EMPRESA. Alrededor de un 8%
Al no disponer de datos sobre los costes de almacenamiento en Ribera Salud
estimaremos los costes de almacenamiento en un 24% sobre el valor del stock
promedio anual de la siguiente manera:
Costes de funcionamiento del almacén: ...................................................................14%
Costes de obsolescencia: ................................................................................................2%
Mermas: ................................................................................................................................8%
Las mermas las hemos estimado en un 8% asumiendo que los resultados
obtenidos en la figura 11 se pueden generalizar.
Costes de emisión de pedido: Mano de obra, gastos administrativos, material
informático, teléfono, fax, papel, energía, instalaciones, mantenimiento,
seguimiento de pedido, posibles reclamaciones…
Al no disponer de datos de Ribera Salud sobre los costes de emisión de pedido
procederemos a estimar dichos cotes basándonos en ‘recorrido’ que hace un
pedido desde que ase origina hasta que se abona:
FIGURA 11. Fuente: elaboración propia.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 33 RIBERA SALUD.
Revisión stock bajo mínimosConfección pedidoEmisión pedidoEnvío por
FaxFirma supervisoresRecepción albaránDar de alta
mercancíaEscaneoArchivar albaránRecepción factura Cotejo con
Albarán Paso a contabilidadDar conformidad en contabilidadDar visto
bueno de pagoRealizar provisión de fondosFirma responsableEfectuar el
pago. TOTAL unos 40 minutos por pedido, añadamos los gastos en material,
energía, instalaciones…
Estimaremos los costos de emisión de un pedido en Ribera Salud UTE en 30
euros/ pedido.
Costes de adquisición: Son los relacionados con la compra o la fabricación. Suelen
considerarse independientes del tamaño aunque no siempre es así como es el caso
de las economías de escala o los rappels.
Costes de rotura de stock: Cuantificar los costes por rotura de stock es algo
francamente difícil. Medir la perdida de imagen, insatisfacción del cliente o ventas
futuras perdidas en términos económicos es imposible. Cabe señalar también que
un nivel de stock excesivamente alto también lleva emparejados costes, como por
ejemplo los costes de oportunidad y de financiación.
En una empresa del sector sanitario puede parecer que la rotura de stock de
determinados artículos en un momento dado (por ejemplo carecer de una pinza
selladora en una operación de pulmón en la mesa de operaciones ) podría tener el
coste de una vida humana, aunque en realidad no es así.
Por un lado las operaciones están totalmente programadas por lo que se dispone
de todo el material necesario con antelación. Por otro no existe una sola técnica
para cerrar, por ejemplo, un pulmón. Se puede cerrar con una pinza selladora de
tamaño A o con una de tamaño B, se puede grapar, se puede coser…
Reparemos también en el hecho de que una vez se estabiliza a un paciente éste
puede permanecer días sin necesidad de ser intervenido, o en el hecho de que los
hospitales pueden prestarse materiales entre si. A 20 minutos del Hospital de la
Ribera se encuentra el hospital Lluís Alcanyis de Xàtiva, a 30 minutos el hospital de
Gandía, o la FE de Valencia, o el hospital Clínico, etc.
Así pues no podemos cuantificar los costes de rotura de stock de un artículo de la
forma que podría hacerlo, por ejemplo, una empresa de inyección de plásticos que
carezca de materia prima para atender un pedido, o como podría hacerlo una
empresa azulejera que carezca de arcilla.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 34 RIBERA SALUD.
No obstante en vistas a realizar los cálculos en la sección de aprovisionamiento del
Capítulo 6, supondremos que carecer de un artículo supone el gasto de mantener
un día más al paciente hospitalizado que estimaremos por 100 euros.
5.3.4 Variables de gestión de stocks.
El ciclo de gestión de stocks culmina con la evaluación y redefinición, si procede, de
las variables de gestión que estamos manejando. Recordemos que el nivel de
servicio, por ejemplo, se fija a priori basándose en una estimación. Tendremos
pues un nivel de servicio teórico y un nivel de servicio real.
Las variables más habituales que pueden afectar sobre las medidas tomadas por la
empresa son:
El nivel de servicio que ofertamos al cliente.
Las previsiones de ventas de cada periodo concreto.
Los costes de gestión y existencias almacenadas.
Los plazos de entrega de proveedores
Para medir estas variables podemos apoyarnos en los siguientes indicadores:
-De aprovisionamiento
1. Entregas Completas: nº de pedidos recepcionados completos / nº total de
pedidos
2. Entregas a Tiempo: nº de pedidos recepcionados a tiempo / nº total de pedidos
3. Concentración de proveedores: nº de proveedores (80% de compras) /
volumen total de compras
4. Rupturas Proveedor: nº de pedidos con rotura de proveedor / nº de solicitudes
de pedido
5. Plazo de Recepción: Tiempo medio en la recepción de pedidos
De almacenamiento
1. Capacidad Total: es la capacidad real de almacenamiento medido en metros
cúbicos.
2. Capacidad utilizada: capacidad utilizada en metros cúbicos respecto de su
capacidad total
3. Coste por Unidad: son los costes totales de almacenamiento entre el número de
unidades almacenadas
4. Coste por m2: suma de los gastos de alquiler más los costes fijos por metros
cuadrados.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 35 RIBERA SALUD.
5. Productividad: Número de líneas (o unidades o pedidos) preparadas por
persona y por hora
De inventario y stock
1. Rotación de Existencias: ventas a precio de coste respecto el Stock medio
2. Stock de Seguridad: fijar en función del nivel de servicio y de la precisión del
pronóstico
3. De marca: valor de las roturas, errores, deterioros, obsolescencias...
4. Días de inventario completo: número de días en completar el Inventario
rotativo o cíclico
5. Rupturas de stock: nº de pedidos con rotura de almacén / número de
solicitudes de pedido
A FAVOR STOCK ALTO:
Servicio al cliente.
Coste de hacer pedidos.
Coste de preparación.
Utilización mano de obra y
equipo.
Coste de transporte.
Pago a proveedores.
A FAVOR STOCK BAJO
Coste de oportunidad.
Costes de almacenamiento y
manejo.
Impuestos, seguros, mermas,
robos.
Obsolescencia.
De servicio y entrega
1. Entregas Completas: nº de pedidos entregados completos / nº de pedidos
2. Entregas a Tiempo: nº de pedidos entregados a tiempo respecto al número de
pedidos
3. Devoluciones: nº de pedidos devueltos / nº de pedidos
4. Plazo medio de Entrega: Plazo medio de entrega: recepción, almacenamiento,
preparación y expedición
5. Plazo resolución de litigios: Plazo medio resolución de litigios o incidencias
(www.visualreport.com)
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 36 RIBERA SALUD.
CAPÍTULO 6. APLICACIÓN A LOS PROBLEMAS LOGÍSTICOS
DE RIBERA SALUD.
En este capítulo mostramos los resultados de los cálculos de previsión de la
demanda y de variables de gestión de stock que hemos calculado siguiendo los
modelos mostrados en el capítulo anterior. En primer lugar hemos realizado las
predicciones del artículo A0806 mediante la identificación automática del modelo
ARIMA con el programa TRAMO. En segundo lugar mostramos los resultados de
los métodos de predicción de suavizado exponencial aplicados a varios artículos
del Hospital de la Ribera y sus comentarios, realizados con SOLVER y EXCEL.
Finalmente proporcionamos el cálculo de las variables de gestión de stocks de
algunos artículos, ofreciendo alternativas, realizados también con EXCEL y
SOLVER.
6.1 PREDICCIONES ARTÍCULOS DE RIBERA SALUD UTE.
6.1.1 Predicción a tres meses del artículo A0806 mediante metodología
ARIMA con el programa TRAMO.
A continuación ofrecemos un ejemplo de utilización de un modelo ARIMA con el
programa TRAMO para un artículo del Hospital de la Ribera. Disponemos de 54
observaciones (figura 12)del artículo A0806 que van desde Octubre del 2006 a
Septiembre del 2011.
Figura 12. Fuente: Elaboración propia.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 37 RIBERA SALUD.
Seguiremos el procedimiento descrito en el punto 5.2.1.1
Paso1: Identificación del modelo. En el caso que nos ocupa la identificación
automática obtenida con el programa TRAMO nos brinda un modelo:
(0,0,0) x (0,0,1)12 que nos indica que la serie temporal tiene una estructura
estacionaria.
Los ordenes de la parte autoregresiva, diferenciación y de medias móviles del
modelo estacional SARISMA(P,D,Q) son:
P=0; D=0; Q=1; que corresponde a un modelo ARIMA(0,0,1)12, que puede ser
modelizado mediante la expresión:
Paso 2: Estimación del parámetro.
FIGURA 13.
Paso 3: Diagnosis.
Como hemos mencionado en la descripción de la metodología de ARIMA existen
multitud de test y análisis que la estimación del modelo ha de superar para que
sea considerado como aceptable. Los hemos omitido, salvo los resultados para los
test sobre residuales, (figura 14) puesto que la intención de este ejemplo es,
simplemente, poner de manifiesto la existencia de alternativas válidas, como son
los métodos ARIMA, para la predicción de series temporales.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 38 RIBERA SALUD.
FIGURA 14
Finalmente proporcionamos tres predicciones (figura 15) y su gráfica con
intervalos de confianza al 95%( figura 16)
FIGURA 15. Resultados de las predicciones.
.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 39 RIBERA SALUD.
FIGURA 16.
La figura 17 representa la
comparación de las predicciones
realizadas de forma automática
con el programa TRAMO con los
resultados reales de consumos.
Podemos observar que no son
unas predicciones demasiado
ajustadas.
FIGURA 17.
6.1.2 Predicciones con SUAVIZADOS EXPONENCIALES.
6.1.2.1 Metodología.
A continuación exponemos la metodología utilizada para la confección del
apartado 6.1.2.2 (Resultados):
1- Los artículos han sido ordenados en importancia en base a su clasificación
ABC en el mes de Agosto de 2011.
2- Los datos han sido extraídos del archivo informático del hospital
realizando consultas para cada artículo y cada mes mediante un programa
similar al Access de Microsoft.
3- Disponemos de un total de 25 observaciones mensuales, desde septiembre
de 2009 a Septiembre de 2011.
4- Se han optimizado todos los parámetros recomendados para minimizar el
MSE.
5- En las representaciones graficas de la series, tituladas como REAL AXXX, se
muestra también para cada artículo se la línea de tendencia de la serie.
6- En algún caso hemos calculado intervalos de predicción.(REAL A2009)
MES REAL PREDICCION TSW
10-2011 59420 51726
11-2011 57280 52735,2
12-2011 53590 54521,2
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 40 RIBERA SALUD.
7- Se añade para cada artículo una tabla donde se recogen los métodos
utilizados para valorar el MSE, el número de distintos vectores de valores
de inicialización y el número de lanzamientos para cada vector.
Al tratarse de optimización de problemas no lineales no disponemos de algoritmos
que nos garanticen el óptimo global, únicamente nos garantizan óptimos
localmente.
El Solver de Excel utiliza el método de optimización no lineal GRG2 que es una
variante del método del gradiente reducido que lleva implementado un sistema
que indica en que dirección buscar en cada iteración.
Así mismo el cuadro de diálogo de control de SOLVER presenta varias opciones:
tolerancia, precisión, tiempo, número de iteraciones… Cada una de ellas va a
condicionar la calidad de nuestra solución como también lo condiciona dónde
empezamos a buscar: un tiempo de búsqueda mayor proporcionará, salvo
excepciones, una mejor solución que un intervalo de tiempo menor; lanzando el
Solver cerca de una buena solución seguramente obtendremos mejores resultados
que si estamos lejanos de ella.
Es por ello el ofrecer distintos valores de inicialización puntos de comienzo de
búsqueda) y varios lanzamientos a fin de tener más posibilidades de obtener un
buen óptimo local.
Destacar que pese a que las series que estudiamos apenas presentan tendencia y
estacionalidad utilizamos diversos métodos para lograr un mejor ajuste del MSE.
Cada columna de las tablas que ofrecemos en el apartado de RESULTADOS
especifica el método utilizado (vistos en el punto 5.1.1.2).
Así tendremos que H significa que hemos aplicado el método de Holt, S_EXP que
hemos utilizado Suavizado Exponencial Simple, H-W_A que hemos utilizado el
método de Holt Winters Aditivo, etc.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 41 RIBERA SALUD.
6.1.2.2 Resultados A3010, A2009, A0663, A0806.
Siguiendo lo expuesto en el apartado anterior mostramos a continuación los
cálculos para los artículos estudiados.
ARTICULO A3010 Este artículo ocupa la primera posición en la clasificación ABC
realizada. Se trata de una serie bastante irregular que no supero el test de
contraste de normalidad. Presenta una ligera tendencia decreciente tal como
muestra la figura 17.
FIGURA 17.
La figura 18 recoge el error cuadrático medio de los diferentes métodos utilizados.
Observamos que el modelo que menor MSE ofrece es el de Holt Winters aditivo (9,114)
por lo que es el método escogido para realizar las predicciones, que mostramos en la
figura 19, junto con unos intervalos de confianza del 95%.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 42 RIBERA SALUD.
A3010MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H
MSE 9,1139258 12,29621316 35,71999956 24,04023957
# CAMBIOS V. INICIALES 1 3 1 2
# LANZAMIENTOS POR
VALOR INICIAL 3 3 1 2
FIGURA 18
FIGURA 19.
ARTÍCULO: A2009. Este artículo representa el 1,27 % del valor en stock en el mes
de Agosto de 2011. Los datos no presentan tendencia ni estacionalidad aparente
tal como muestra la figura 20.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 43 RIBERA SALUD.
FIGURA 20
Haciendo comparativa de varios métodos de suavizado observamos que el método
de Holt Winters logarítmico es el que menor MSE proporciona.
MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H
MSE 209.368.540 196.768.566 430.892.790 430.527.028
# CAMBIOS V. INICIALES 3 3 1 2
# LANZAMIENTOS POR
VALOR INICIAL 3 3 1 1
FIGURA 21
FIGU
RA 22.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 44 RIBERA SALUD.
La figura 22 recoge el ajuste que proporciona el método de Holt Winters aplicado
en escala logarítmica a la serie de datos reales que como podemos observar en la
gráfica es bastante bueno, pese a las pocas observaciones de que disponemos.
La figura 23 nos muestra las predicciones para Octubre, Noviembre y Diciembre
del 2011 junto con los datos reales de consumos que van desde septiembre del
2009 a septiembre del 2011
FIGURA 23.
ARTICULO: A0663. Este artículo representa el 0,91 % del valor en stock. La serie
de datos no presenta tendencia aunque parece presentar datos estacionales:
máximos de consumos en los abriles y mínimos en los febreros, ( figura 24)aunque
posiblemente la serie sea corta para sostener la afirmación.
FIGURA 24
208800 196596 220000 186200
197800 211300 205400 211800
216200 196900 193500 194503
237300 175600 192300 205500
155400 198800 244400 202218
196300 178700 224800 235390
248904 191900 218100 229829
COSUMO REAL Y TRES PREDICCIONES
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 45 RIBERA SALUD.
FIGURA 25
A0663MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H
MSE 1.347,93 1.638,32 2.919,36 977,36 2.836,91
# CAMBIOS V. INICIALES 1 2 1 2 1
# LANZAMIENTOS POR
VALOR INICIAL 3 2 1 2 2
La tabla de la figura 25 donde se recogen los diversos métodos utilizados para la
comparación de los MSE nos indica que es el método de Holt Winters
multiplicativo en que menor error cuadrático medio ofrece para este artículo con
un error de aproximadamente 977 unidades. Es por ello que ha sido el método
escogido para realizar las tres predicciones que proporciona la tabla de la figura
27. La figura 26 nos muestra la superposición de la serie de consumos
correspondiente a este artículo y las predicciones utilizando el método de Holt
Winters multiplicativo.
FIGURA 26.
432 492 456 420
389 468 372 420
420 444 312 468
492 432 444 456
384 456 516 380
336 348 516 437
480 372 480 432
COSUMO REAL Y TRES PREDICCIONES
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 46 RIBERA SALUD.
FIGURA 27:
Cabe señalar que no necesariamente un método que proporcione un MSE menor va
a proporcionar mejores predicciones. Un buen ejemplo de ello lo proporciona el
siguiente artículo.
ARTÍCULO: A4222.
FIGURA 28
FIGURA 29 Predicciones:
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Página 47 RIBERA SALUD.
MES REAL A4222 H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H
sep-09 1325 1165 1324 820 1083 788
oct-09 1103 902 1069 820 980 816
nov-09 480 660 695 820 625 831
dic-09 725 587 468 820 663 813
ene-10 585 642 665 820 613 809
feb-10 470 512 570 820 586 798
mar-10 830 837 610 820 811 782
abr-10 455 604 700 820 669 785
may-10 750 911 559 820 883 769
jun-10 540 660 640 820 736 768
jul-10 1035 869 539 820 845 757
ago-10 655 734 912 820 808 771
sep-10 1105 1157 815 820 1151 766
oct-10 900 1102 938 820 1042 783
nov-10 829 650 563 820 664 789
dic-10 651 790 802 820 704 792
ene-11 688 631 597 820 651 785
feb-11 755 714 671 820 622 781
mar-11 836 830 974 820 860 780
abr-11 950 802 706 820 709 783
may-11 1071 911 1162 820 936 792
jun-11 980 861 911 820 780 806
jul-11 710 875 982 820 896 815
ago-11 1006 927 632 820 856 810
sep-11 1060 1168 1252 820 1219 820
oct-11 1292 898 820 1103 833
nov-11 -287 564 820 700 833
dic-11 978 547 820 738 834
Este artículo (A0422) representa el 0,82 % del valor del stock. Tal como podemos
observar en la figura 28, presenta cierta tendencia creciente y un comportamiento
periódico en los primeros 12 meses que después se diluye. La figura 30 recoge los
MSE de los cinco métodos aplicados a este artículo con sus correspondientes
cambios de valores iniciales y número de lanzamientos para cada uno de estos.
Son los métodos de Holt Winters aditivo y Holt Winters multiplicativo los que
menores errores ofrecen, 17038 y 21784 respectivamente. Deberíamos pues
escoger para realizar la predicción el primer método. Sin embargo si reparamos en
la tabla de predicciones de los métodos, figura 29, observamos que la predicción
para noviembre del 2011 del método de Holt Winters aditivo es negativa, cosa
ciertamente improbable. Debemos pues escoger el método que segundo menor
MSE nos ha ofrecido, método de Holt Winters multiplicativo para realizar las
predicciones.
MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H
MSE 17.038 45.390 51.020 21.784 52.805
# CAMBIOS V. INICIALES 2 3 2 2 2
# LANZAMIENTOS POR
VALOR INICIAL 2 1 1 2 1
FIGURA 30.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 48 RIBERA SALUD.
FIGURA 31
En la figura 31 mostramos la superposición de la serie de datos reales ( en azul) y
la serie de datos estimados( en rojo). Vemos que el ajuste no es muy bueno, sobre
todo en la segunda mitad de la predicción, donde se aprecia claramente la
influencia de la primera mitad de la serie de datos.
ARTÍCULO: A0806. Este artículo representa también el 0,82% del valor de las
mercaderías en stock. Tal como apreciamos en la figura 32 la serie no presenta
tendencia ni estacionalidad. La figura 33 recoge los métodos utilizados en este
artículo a fin de escoger el más adecuado en base a su menor MSE, que ha
resultado serel método de Holt Winters aplicado a la serie de datos en escala
logarítmica, cuya comparación gráfica con la serie original la tenemos en la figura
34.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 49 RIBERA SALUD.
F
IGURA 32
MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H
MSE 29.552.765 27.431.564 47.151.728 47.151.729
# CAMBIOS V. INICIALES 2 2 2 2
# LANZAMIENTOS POR
VALOR INICIAL 2 1 1 1
FIGURA 33
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 50 RIBERA SALUD.
FIGURA 34. CONSUMO REAL VS. HW_LN EN ARTÍCULO A0806.
Recordemos que el artículo A0806 se ha utilizado previamente para hacer
predicciones con TRAMO. La figura 35 muestra los datos reales de consumo de los
meses de octubre, noviembre y diciembre del 2011 y las estimaciones hechas con
TRAMO, con 60 observaciones previas, con el método de Holt Winters aplicado en
escala logarítmica, con tan sólo 25 observaciones.
FIGURA 35.
Se aprecia claramente que a corto plazo (2 primeros meses) el método de Holt
Winters logarítmico el que proporciona mejores predicciones, mientras que para
un horizonte más lejano es la predicción de TRAMO la más cercana al consumo
real.
MES REAL PREDICCION TSW H-W_LN
10-2011 59420 51726 60796,2569
11-2011 57280 52735,2 58901,7694
12-2011 53590 54521,2 66182,6823
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 51 RIBERA SALUD.
Para finalizar este punto ofrecemos la tabla de la figura 36 con algunos artículos y
sus MSE:
MÉTODO Y MSE
ARTÍCULO H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H-W
A1256 16.163,63 18.079,77 17.454,46 15.686,98 17.378,11
A0704 894.594,58 893.861,81 6.376.623,48 ND ND
A5102 214,32 345,08 489,56 1.183,91 468,82
A7852 50,03 54,97 161,92 2.362,69 161,92
A5308 22,57 31,61 54,99 18,76 54,74
A3136 46,26 ND 64,41 189,00 64,21
FIGURA 36
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 52 RIBERA SALUD.
6.2 REAPROVISIONAMIENTO ARTÍCULOS RIBERA SALUD UTE.
6.2.1 Supuestos.
1-. La distribución dela demanda los artículos seleccionados es Normal.
Para ello realizamos las pruebas de normalidad realizando el test de Shapiro Wilk4
para artículos utilizados en modelos de revisión continua (figura 37) y para los
artículos utilizados en el modelo de revisión periódica(figura 38) mediante el
programa SPSS.
FIG
FIGURA 38.
El p-valor para el ajuste de la demanda
como una distribución Normal realizado
mediante el test de contraste de Shapiro
Wilk es mayor que 0,05 luego no
podemos rechazar la hipótesis de
normalidad.
FIGURA 37.
4 En estadística, el Test de Shapiro–Wilk, se usa para contrastar la normalidad de un conjunto de
datos. Se plantea como hipótesis nula que una muestra x1, ..., xn proviene de una población normalmente distribuida. Fue publicado en 1965 por Samuel Shapiro y Martin Wilk.. Se considera uno de los test más potentes para el contraste de normalidad, sobre todo para muestras pequeñas (n<30), como es nuestro caso. (en.academic.ru)
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 53 RIBERA SALUD.
2 .- Supondremos los siguientes costes: (Ver punto 5.3.3)
Coste almacenamiento unitario, CH (mensual) ............ 2% del valor del artículo.
Coste de emisión del pedido, CR ......................................................................... 30 euros.
Coste de penalización por ciclo con unidades faltantes, CA .................. 100 euros.
En los casos de revisión periódica se han considerado además de los anteriores
los siguientes valores:
Coste de revisión del pedido,................................................................................... 5 euros.
Tiempo de reaprovisionamiento, L ......................................................................... 5 días.
3.- Suponemos también que el nivel de servicio que le interesa conocer a la
empresa es el nivel OSL.
4.- La clasificación ABC de los artículos se realizó en base al valor del stock de cada
artículo en el mes de agosto de 2011.
5.- Todos los artículos analizados corresponden a la A de ABC aunque algunos de
ellos sean utilizados también en los modelos de revisión periódica (Para los
artículos B suele utilizarse fundamentalmente un modelo de revisión periódica.)
6.- Los tiempos de reaprovisionamiento que han sido utilizados fueron
proporcionados por uno de los gestores de stock de la empresa.
7.- Los cálculos de la media y la varianza durante el periodo L o R+L están
justificados por el Teorema de Cramer.
6.2.2 Metodología.
-. Los archivos de datos originales extraídos de la empresa, con conocimiento y
consentimiento del Tutor de la empresa, mediante consultas para cada artículo y
cada mes.
-. Las medias y varianzas de las funciones de distribución de la demanda de los
artículos se han obtenido con las funciones correspondientes implementadas en el
Excel y las estudiadas en la asignatura correspondiente del máster, obtenidas a
partir de 25 observaciones. Utilizamos este método puesto que suponemos
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 54 RIBERA SALUD.
(conforme a lo visto en 6.1.2) que los datos apenas presentan tendencia y/o
estacionalidad. Si las series de datos presentaran componente temporal podríamos
aprovechar las predicciones como mejores estimadores de las medias.
-. Los problemas de optimización han sido resueltos con Solver de Excel y
contrastados con el programa WinQSB, programa que además nos ha permitido
realizar las simulaciones gráficas. WINQSB es un programa libre que es utilizado
en problemas de Investigación de Operaciones, cuya propiedad intelectual es del
Dr. Yih-Long Chang5.
- En cada caso se ha aplicado el modelo indicado de los estudiados en el máster con
sus correspondientes restricciones.
-Se propondrá en todos los casos una solución con valores enteros con un nivel
OSL entorno al 99%. Notemos que esta variación de la solución óptima no
cambiará significativamente la función de coste debido a la convexidad estricta de
la función de coste.
- Los resultados de los costes mostrados no recogen los costes de adquisición que
son constantes al no depender del valor de R.
[
5 (El profesor Yih-Long Chang ha publicado en las principales revistas académicas, tales como
Annals of Operations Research, European Journal of Operations Research, Logística Naval Research Quarterly, Ciencia de la Administración, Revista Internacional de Investigación de Producción, Sistemas de Soporte a la Decisión, y las letras, la simulación, Diario de Operaciones Gestión y Ciencias de la Decisión.)
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 55 RIBERA SALUD.
6.2.3 Comentarios sobre A2009,A0633,A0806.
ARTÍCULO A2009
Este artículo ocupa la segunda posición en la clasificación ABC que se ha realizado.
Representa el 1,27% del capital en stock.
No disponemos de datos concretos ni sobre el inventario mínimo, inventario
máximo ni stock de seguridad.
No obstante después de tratar las tablas de movimientos del artículo en el periodo
Enero 2011- Septiembre 2011 y la de consumos para el mismo periodo podemos
elaborar los gráficos de las figuras 38 y 39. En la figura 38 podemos observar que,
aparentemente, no existen criterios de tiempo, ni de stock mínimo de stock
máximo para el reaprovisionamiento del artículo.
FIGURA 38.
La siguiente comparativa entre el stock total por mes (unidades en stock inicio mes
+ unidades totales adquiridas en el mes) y el consumo registrado en el mes, ponen
de manifiesto un posible sobrestock para el cual trataremos más delante de
proponer una alternativa.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 56 RIBERA SALUD.
FIGURA 39.
ARTÍCULO A0633
Este artículo ocupa la tercera posición en la clasificación ABC. Representa el 0,91 %
del capital en stock del almacén general en el mes de Agosto de 2011.
Al igual que en el artículo anterior no disponemos de datos concretos pero también
hemos elaborado los gráficos correspondientes a este artículo. La figura 40
representa cada una de las posiciones de stock para este artículo que constan
registradas en las bases de datos del Hospital de la Ribera durante el periodo
indicado. La figura 41 recoge entre otros, los datos de stock total y de consumos en
el periodo comprendido de enero a septiembre del 2011. Resulta llamativa la
situación que se produce en marzo. Los valores negativos de stock inicial para los
meses de agosto y septiembre derivan de las roturas de stock que se produjeron en
estos meses( ver figura 40).
FIGURA 40.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 57 RIBERA SALUD.
MES COMPRAS STOCK INICIAL STOCK TOTAL CONSUMOS STOCK NO UTILIZADO
ENERO 360,00 188 548 312 236
FEBRERO 360,00 184 544 444 100
MARZO 144,00 100 244 516 -272
ABRIL 504,00 47 551 516 35
MAYO 600,00 58 658 480 178
JUNIO 360,00 129 489 420 69
JULIO 648,00 69 717 420 297
AGOSTO 360,00 -51 309 468 -159
SEPTIEMBRE 288,00 -144 144 456 -312
FIGURA 41.
Observamos en la gráfica de la figura 42, que, al igual que en el anterior artículo,
no se observan los criterios para el reaprovisionamiento, salvo los cuatro
primeros pedidos que parecen seguir un patrón temporal. Representa los días de
recepción de pedido, el tamaño del pedido (en rojo) y el stock en el momento de
recepción de pedido (en azul).
FIGURA 42:
Finalmente, la figura 43 nos muestra una comparativa visual entre los consumos y
stocks totales del artículo A0633.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 58 RIBERA SALUD.
FIGURA 43.
ARTÍCULO A0806
Este artículo representa el 0,82% del total del capital del stock almacenado en
Agosto del 2011 y ocupa la sexta posición del ranking.
En este artículo se han encontrado varias peculiaridades:
1) Para este artículo sí disponemos de datos: revisión quincenal y stock máximo
de 25497 unidades.
2) Pese a lo anterior, se ha concertado un `’pedido programado’ de 20160
unidades que son recepcionadas con una media de 11,88 días y con una desviación
típica de 3,84 días(¿Quincenal?)
FIGURA 44.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 59 RIBERA SALUD.
3) La figura 44 recoge la evolución desde enero a septiembre del 2011 de la
política de reaprovisionamiento del artículo. Se pueden observar 3 partes
diferenciadas y cómo el tercer tramo presenta roturas de stock. Estos tres tramos
diferenciados responden a cambios de las variables de gestión de stocks por parte
de los responsables de los mismos.
En La figura 45 la línea roja representa las alturas de las barras (stocks máximos)
del gráfico anterior. La comparación de estos dos gráficos nos ofrece la prueba de
que si nuestros niveles de stock caen por debajo del stock máximo propuesto, se
producen roturas de stock.
FIGURA 45.
4) Si los datos que figuran en el programa de gestión de inventarios del
departamento de suministros ( R = 15 y S= 25497) son los aplicados, obtendremos
resultado de la figura 46, donde podemos apreciar que en nivel de servicio por
orden es extremadamente bajo.
R 15 P(Y>S)<ALPHA
S 25497 S>E(Y)
valor tipificado de s -1,70983037 4,36% OSL
g(k) 1,727684585
E(Bs) Esperanza de unidades faltantes. 9886,259786
COSTE ESPERADO 427,9161625
FIGURA 46.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 60 RIBERA SALUD.
Sin embargo resolviendo el problema de optimización para el modelo de revisión
periódica (R=15,S) ,obtenemos el siguiente resultado:
SOLVER Restricc.
R 15 P(Y>S)<ALPHA
S 48592,99618 S>E(Y)
valor tipificado de s 2,326336739 99,00% OSL
g(k) 0,003388775
E(Bs) Esperanza de unidades faltantes. 19,3914494
COSTE ESPERADO 452,0599569
FIGURA 47.
La figura 47 nos muestra como con 25 euros más de inversión multiplicaríamos
por 20 el nivel de servicio OSL.
Es por ello que no debemos fiarnos de los valores que proporciona el programa de
gestión, y en adelante, estimaremos los valores por otro procedimiento.
6.2.4 Propuestas de aprovisionamiento.
Una vez analizados los artículos anteriores daremos alternativas a las variables de
gestión de stocks utilizadas. Concretamente daremos alternativas para los
artículos A2009,A0633,A0806,A4222 obtenidas por la aplicación de modelos de
revisión continua con demanda aleatoria y alternativas para las variables de
gestión de los artículos 5308,A5307,A3011 y A8780, obtenidas por un modelo de
revisión periódica para un mismo proveedor. Añadiremos también simulaciones
de la evolución de los niveles propuestos obtenidas con el programa WINQSB.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 61 RIBERA SALUD.
6.2.4.1 Cálculos para revisión continua A2009, A0633, A0806, A4222.
ALTERNATIVAS PARA EL ARTÍCULO A2009
ÓPTIMO AL 99% CON COSTE DE ESCASEZ DE 100
Q S COSTE OSL
145289,992 54167,61574 99,25 99,00
ÓPTIMO AL 99% CON COSTE DE ESCASEZ DE 10
Q S COSTE OSL
143164,611 54167,6157 97,97 99,00
PROPUESTO
Q S COSTE OSL
145000 55000 99,42 99,23
FIGURA 48.
FIGURA 49. SIMULACIÓN DE LAS VARIABLES PROPUESTAS.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 62 RIBERA SALUD.
ALTERNATIVAS PARA EL ARTÍCULO A0633
FIGURA 50.
FIGURA 51.
INFORMACIÓN SOBRE EL ÓPTI MO
OSL USL COSTE Q S S.S.
98,30 99,87 49,29 261,88 80,18 36,96
PROPUESTO
OSL USL COSTE Q S S.S.
98,25 99,87 49,29 260,00 80,00 36,78
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 63 RIBERA SALUD.
ALTERNATIVAS PARA EL ARTÍCULO A0422
INFORMACIÓN SOBRE EL ÓPTIMO
OSL USL COSTE Q S S.S.
98,10 99,95 73,40 819,88 178,18 123,53
PROPUESTA
OSL USL COSTE Q S S.S.
98,24 99,95 73,40 820,00 180,00 125,35
FIGURA 52.
FIGURA 53.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 64 RIBERA SALUD.
ALTERNATIVAS PARA EL ARTÍCULO A0806
MODELO DE REVISIÓN CONTÍNUA A0806.
6.2.4.2 Cálculos para revisión periódica A0806.
Supongamos que para este artículo decidimos aplicarle un modelo de revisión
periódica.
Por ejemplo decidimos hacerle una revisión cada R=15 días y se desea determinar
S que es el nivel máximo de inventario en pedido fijando un nivel de servicio de
antemano.
La función a minimizar es: (Vercher, 2011)
Considerando diferentes niveles de servicio por orden (99%,95%,90%) y
diferentes periodos de revisión del inventario ( 7, 15 y 30 días) obtenemos los
siguientes resultados para la función de coste esperado, para S= inventario
máximo y del valor del stock de seguridad:
L=5
COSTE R S S.S.
OSL=99% 434,78 7 31480,06 10311,40
904,64 15 48593,06 13311,97
1786,23 30 79351,99 17610,08
OSL=95% 428,25 7 28459,42 7290,76
896,11 15 44693,37 9412,28
1774,91 30 74193,19 12451,28
OSL=90% 424,85 7 26849,06 5680,40
891,61 15 42614,47 7333,37
1768,89 30 71443,05 9701,13
A0806 PERIÓDICA
INFORMACIÓN SOBRE EL ÓPTIMO
OSL USL COSTE Q S S.S.
98,09 99,95 99,25 39182,96 14749,27 5929,00
PROPUESTA
OSL USL COSTE Q S S.S.
98,46 99,96 99,32 40000,00 15000,00 6179,73
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 65 RIBERA SALUD.
La figura 56 nos ofrece una simulación gráfica para tres meses del
comportamiento del nivel de stock para el artículo a0806 con un modelo de
revisión periódica de 10 días, tiempo de reaprovisionamiento de 5 días, nivel de
servicio por orden del 99% y stock inicial de 38000 unidades. Este modelo también
supone que el periodo de vulnerabilidad sigue una distribución normal de
media=5 y desviación típica =1.
FIGURA 56.
Si la empresa quiere seguir recepcionando el pedido aproximadamente cada
quince días,(L=5, R=10), buscando una solución entera cercana al óptimo,
obtendremos el siguiente resultado:
L R S COSTE OSL
5 10 38000 434,78 99,00%
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 66 RIBERA SALUD.
6.2.4.3 Niveles de stock propuestos.
Como hemos mencionado anteriormente no disponemos de datos concretos sobre
los niveles de Inventario y otros valores de gestión de los artículos
Por ello aproximaremos el inventario medio mediante el promedio de 3477 niveles
de stock registrados de Enero de 2011 a Septiembre de 2011 para el artículo
A2009. Este valor resulta ser 261.074,0909. Anteriormente para el artículo A2009
se han calculado con un nivel de servicio por orden del 99,23% un valor de Q=
145.000, por lo que el inventario promedio será, Q/2= 72.500 (modelo de revisión
continua).
Procediendo de manera similar para los artículos A0806, A0633 Y A4222
obtenemos la tabla de inventarios promedios de la figura 57. La figura 58 nos
muestra visualmente la reducción de niveles de stock respecto a los niveles de
stock actuales. Podemos apreciar que esa diferencia es muy importante.
FIGURAS 57 Y 58.
FIGURA 58
Con los niveles propuestos de stock medio en estos gráficos el nivel de servicio por
orden ronda el 99%.
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
ACTUAL PROPUESTO
A2009
0
200
400
600
800
1000
1200
ACTUAL PROPUESTO
A4222
0
50
100
150
200
250
300
ACTUAL PROPUESTO
A0633
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
ACTUAL PROPUESTO
A0866
ARTICULO ACTUAL PROPUESTO DIFERENCIA
A2009 261074 72500 188574
A0633 285 130 155
A4222 1084 410 674
A0866 47774 20000 27774
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 67 RIBERA SALUD.
6.2.5 Pedido conjunto para un mismo proveedor mediante un modelo de
revisión periódica de periodo fijo, distribución aleatoria y cuatro artículos.
Para realizar los cálculos correspondientes a este problema, resolveremos el
siguiente problema de optimización no lineal entera( para n=4):
Minimizar:
Sujeto a:
,
Que ha sido resuelto mediante el SOLVER de EXCEL.
Suponemos que posiblemente sea la resolución de este problema la opción que
más le puede interesar a la empresa pues se trata de un pedido de varios artículos
a un mismo proveedor y que es revisado cada cierto tiempo.
-Este modelo se aconseja en la revisión de artículos de tipo B dentro de la
clasificación ABC del stock del almacén, aunque por cuestiones prácticas puede
extenderse a los artículos de clasificación A.
-Recordemos que realizar pequeñas modificaciones en el valor de S no
variará significativamente la función de coste. Estas modificaciones pueden ser
necesarias en algunos casos debido al envasado del proveedor.
-El nivel de servicio aplicado en todos los casos es del 99 % debido a las
características de la empresa.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 68 RIBERA SALUD.
6.2.5.1 Cálculos y propuestas.
R = 7; OSL≈ 99% A5308 A5307 A3011 A8780
Si 19,00 11,00 7,00 10,00
STOCK SEGURIDADi 11,99 5,38 5,00 5,46
OSLi 0,99 0,99 0,99 0,99
COSTE ESPERADO= 1213,53956
R = 10; OSL≈ 99% A5308 A5307 A3011 A8780
Si 22,00 13,00 8,00 12,00
STOCK SEGURIDADi 13,24 5,98 5,50 6,33
OSLi 0,99 0,99 0,99 0,99
COSTE ESPERADO= 1664,61414
R = 15; OSL≈ 99% A5308 A5307 A3011 A8780
Si 27,00 16,00 10,00 15,00
STOCK SEGURIDADi 15,32 6,64 6,67 7,43
OSLi 0,99 0,99 0,99 0,99
COSTE ESPERADO= 2420,70828
R = 21; OSL≈ 99% A5308 A5307 A3011 A8780
Si 33,00 20,00 12,00 18,00
STOCK SEGURIDADi 17,82 7,83 7,67 8,16
OSLi 0,99 0,99 0,99 0,99
COSTE ESPERADO= 3322,24801
R = 30; OSL≈ 99% A5308 A5307 A3011 A8780
Si 41,00 26,00 14,00 23,00
STOCK SEGURIDADi 20,56 9,62 8,17 9,76
OSLi 0,99 0,99 0,99 0,99
COSTE ESPERADO= 4667,21816
FIGURA 59.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 69 RIBERA SALUD.
Se proponen finalmente los niveles de stock promedio de la figura 60 que han sido
calculados suponiendo un periodo de revisión de inventario de 15 días y un nivel
OSL del 99%:
R = 15; OSL≈ 99% A5308 A5307 A3011 A8780
Inventario promedio ropuesto 13,5 8 5 7,5
Inventario promedio actual 16,45 3,901 -1,45 -0,17 F
IGURA 60
Las figuras 61, 62, 63 y 64 muestran los niveles de stock propuestos (línea roja)
frente a los diferentes niveles de stock que han ido dándose, para cada artículo, en
el periodo que media entre enero del 2011 y septiembre del 2011.
FIGURA 61. (A5308)
FIGURA 61. (A5307)
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 70 RIBERA SALUD.
FIGURA 62. (A3011)
FIGURA 63. (A8780)
Podemos observar en las figuras 62 y 63 que los niveles de stock de los artículos A3011 y A8780 fueron difíciles en el último tercio del periodo considerado (meses de verano).
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 71 RIBERA SALUD.
CAPÍTULO 7. PROBLEMAS DE RUTAS EN RIBERA SALUD UTE.
7.1 Introducción.
El problema de enrutamiento o ruteo de vehículos (VRP, Vehicle Routing Problem) data del año de 1959 y fue introducido por Dantzig y Ramser (Dantzig, 1959), quienes describieron una aplicación real de la entrega de gasolina a las estaciones de servicio y propusieron una formulación matemática. Cinco años después, Clarke y Wright EN 1964 (Clarke, 1964) propusieron el primer algoritmo que resultó efectivo para resolverlo. Y es así como se dio comienzo a grandes investigaciones y trabajos en el área de ruteo de vehículos.
A grandes rasgos un problema de ruteo de vehículos (VRP) consiste en, dado un conjunto de clientes y depósitos dispersos geográficamente y una flota de
FIGURA 64. FUENTE (Emely Arráiz, 2005)
vehículos,determinar un conjunto de rutas de costo mínimo que comiencen y terminen en los depósitos, para que los vehículos visiten a los clientes máximo una vez. Dentro de esta definición, el problema se ubica en un amplio conjunto de variantes dependiendo del tipo de demanda, tipo y capacidad de los vehículos, restricciones de tiempo, etc. La figura 65 muestra la relación entre algunos de estos tipos de problemas.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 72 RIBERA SALUD.
FIGURA 65. (GONZÁLEZ, 2005)
Algunos tipos de problemas y sus características:
CVRP (Capacitated VRP) (Ralphs, Hartman y Galati, 2001)
La demanda de todos los clientes debe ser satisfecha. Un cliente solo puede ser atendido por un vehículo. Los vehículos tienen un tiempo máximo de llegada al depósito.
SDVRP (Split Delivery VRP) (Dror, Laporte y Trudeau, 1994; Archetti, Mansini y Speranza, 2001)
Es una variante del CVRP en la que se permite que los clientes sean servidos por más de un vehículo.
VRPB (VRP with Backhauls) (Ralphs, Hartman y Galati, 2001); Jacobs-Blecha y Goetschalckx, 1992)
Es una extensión del VRP en la que los clientes también pueden demandar o recoger mercancía.
VRPPD (VRP with Pick-Up and Delivering) (Righini, 2000)Son problemas de VRP con entrega y recogida. La diferencia fundamental con otros problemas de esta familia es que el destino de la demanda de cada cliente ya no es el depósito si no otro vértice. (GONZÁLEZ, 2005)
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 73 RIBERA SALUD.
VRPTW (VRP with Time Windows) (Cordeau et al., 2002) Le agrega al problema CVRP la restricción de que cada cliente posee una ventana de tiempo en la cual debe ser servido.
El problema del agente viajero (TSP)
El TSP (Traveling Salesman Problem) constituye la situación general y de partida para formular otros problemas combinatorios más complejos, aunque más prácticos, como el ruteo de vehículos.
En el TSP se dispone de un solo vehículo que debe visitar a todos los clientes en una sola ruta y a costo mínimo. No suele haber un depósito (y si lo hubiera, no se distinguiría de los clientes), no hay demanda asociada a los clientes y tampoco hay restricciones temporales. (Julio Mario Daza, Diciembre, 2009)
El tiempo de cálculo necesario para resolver el TSP se incrementa con rapidez a medida que aumenta el número de ciudades n. En un caso general el número de rutas factibles que debe considerarse es (n – 1)!/2. Así por ejemplo para un caso con 11 ciudades, deberían considerarse más de 1.800.000 rutas posibles.
En los métodos asignar primero y rutear después,utilizados en esta sección, (cluster first, route second) se procede en dos fases: (Benavent., 2011)
Primero se busca generar grupos de clientes, también llamados clusters, que estarían en una misma ruta en la solución final.
Luego, para cada cluster se crea una ruta que visite a todos sus clientes.
Las restricciones de capacidad se consideran en la primera etapa, asegurando que la demanda total de cada cluster no supere la capacidad del vehículo. Por lo tanto, construir las rutas para cada cluster es un TSP que, dependiendo de la cantidad de clientes en el cluster, se puede resolver en forma exacta o aproximada.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 74 RIBERA SALUD.
7.2 Descripción del problema y propuestas.
Ribera salud se encarga de:
1- Realizar el reparto de material fungible hospitalario a centros de salud
primaria y especialidades adscritos a su área de influencia.
2- Realizar la recogida de muestras para analizar también en esta área.
7.2.1 -Reparto de material fungible hospitalario.
Se organizan los centros en cuatro grupos por cuestiones de coordinación de
pedidos y planificación de materiales:
El primer grupo realiza sus pedidos del día 1 al 5 de cada mes y es servido del día 6
al 10 de cada mes
El segundo grupo realiza sus pedidos del día 6 al 10 de cada mes y son servidos del
día 11 al quince de cada mes.
El tercer grupo realiza los pedidos del día 11 a quince de cada mes y son servidos
entre los días 15y 20 de cada mes.
El cuarto grupo realiza los pedidos entre los días 15 y 20 de cada mes y son
servidos entre los días 21 y 25 de cada mes.
Características:
1- Se dispone de un único depósito.
2- Existe un operario y un vehículo (furgoneta) para realizar el reparto de
primaria que se realiza por las mañanas.
3- La capacidad máxima del vehículo es de 4 pallets.
4- El zona de preparación de pedidos es muy limitada.
5- La tarde anterior se montan los pedidos que se sirven a la mañana siguiente
(debido a 4).
6- La demanda varía de un centro a otro (un centro grande puede necesitar 9
pallets y un centro pequeño, quizá con una caja tenga suficiente) y de un mes a
otro.
7- La prioridad de servir los centros de cada grupo depende del orden de
petición y la disponibilidad o no de existencias en el almacén, pudiendo servirse o
no pedidos parciales.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 75 RIBERA SALUD.
En otras palabras, nos enfrentamos a un problema que reúne las siguientes
particularidades:
Un sólo depósito.
Un sólo vehículo.
Prioridades
Restricción de capacidad del vehículo.
Pedidos servidos parcialmente.
Múltiples viajes.
Horizonte de planificación de dos o tres días
Demanda conocida.
Tiempo máximo diario en ruta (se puede realizar más de un viaje al día).
Posibles Objetivos:
Minimizar distancia recorrida.
Maximizar la carga servida teniendo en cuenta las prioridades.
En este apartado vamos a proponer una alternativa basada en una reordenación de
rutas de reparto y algunas sugerencias.
Reordenación de rutas:
Propondremos una alternativa a la actual situación de distribución de rutas. La
figura 66 recoge y la distribución actual y el tiempo que tardan en recorrerse las
rutas según Google Maps.
En primer lugar hemos calculado el coste de las actuales rutas desde el punto de
vista de un TSP.
Para calcular el coste de recorrer cada ruta nos hemos basado en Google Maps
elaborando una matriz de 32 x 32 entradas (cada entrada requiere una consulta de
forma individual.)
El coste viene dado en minutos.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 76 RIBERA SALUD.
ACTUAL RUTA1 RUTA2 RUTA3 RUTA4
DEPOSITO DEPOSITO DEPOSITO DEPOSITO
CULLERA ALZIRA L ´ALCUDIA ALGEMESI
FAVARA CORBERA GUADASSUARALGEMESI CON.
SUECA LLAURI CARLET ALBALAT
FORTALENY LA BARRACA BENIMODO ALGINET
RIOLA ALBERIC ALFARP ALMUSAFES
POLINYA ANTELLA LLOMBAI BENIFAIO
BENICULL BENIMUSLEMCATADAU SOLLANA
DEPOSIO GAVARDA DEPOSITO DEPOSITO
MASSALAVES
TOUS
CARCAIXENT
DEPOSITO
COSTE 108 182 101 112
TOTAL 503
FIGURA 66.
En segundo lugar para el cálculo de las rutas alternativas hemos procedido de la
siguiente manera:
1- Hemos seleccionado unos clientes semilla de forma visual.
2- Hemos calculado el coste de asignación de cada cliente a cada semilla como el
tiempo de ir del cliente a la semilla.
3- Hemos asignado a cada cliente una ruta de forma que el coste total de asignación
sea mínimo.
4- Hemos calculado la ruta de cada vehículo resolviendo un TSP con los clientes que
le han sido asignados mediante la aplicación ‘Plain a trip’
(http://www.tsp.gatech.edu/maps/index.html)
5- Se han añadido dos restricciones a las restricciones habituales:
La primera es una restricción sobre el número de clientes que deben ser asignados
por ruta, entre 7 y 11. (Imitando la situación actual)
La segunda sobre el número de ‘clientes grandes’ que deben ser asignados a la
ruta, 2 ó 3, a modo de imitación del reparto que se realiza actualmente.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 77 RIBERA SALUD.
FIGURA 67. FIGURA 68.
FIGURA 69. FIGURA 70.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 78 RIBERA SALUD.
Las figuras 66,67,68 y 69 muestran las salidas de la aplicación Plain a Trip para el
cálculo de los correspondientes TSP, que mostramos a continuación en la figura 71.
Observamos que los centros grandes (en negrita) no se han movido de su ruta (ver
figura 66) y hemos reducido el tiempo total alrededor de un 14%.
FIGURA 71.
Sugerencias:
Cada día de reparto conviene resolver un TSP ya que reducirá el tiempo de
la ruta diaria. Se puede realizar de forma muy sencilla en la siguiente dirección:
http://www.tsp.gatech.edu/maps/index.html o bien utilizando la aplicación Plain
a Trip.
Resultaría muy interesante para la mejora y reducción de costes de la ruta
del reparto de primaria el disponer de embalajes estandarizados, como por
ejemplo cajas de cartón duro reutilizables.
Se puede, por ejemplo, fijar la unidad mínima de carga como un doceavo (o la
fracción que se estime oportuno) del volumen máximo de un pallet. Una vez
establecida la unidad de carga y proveyéndonos de embalajes múltiplos de la
unidad de carga, podremos plantearnos problemas de optimización de rutas,
disminuyendo los costes o maximizando la carga servida. Con esta nueva situación
PROPUESTA RUTA1 RUTA2 RUTA3 RUTA4
DEPOSITO DEPOSITO DEPOSITO DEPOSITO
POLINYA ALZIRA AP GUADASSUARALGINET
RIOLA BENIMUSLEMALFARP BENIFAIO
SUECA MASALAVES CATADAU SOLLANA
FORTALENY ALBERIC LLOMBAI ALBALAT
CULLERA CARCAIXEN CARLET BENICULL
FAVARA LA BARRACA BENIMODO ALGEMESI
LLAURI CORBERA L´ALCUDIA ALGEMESI C.
DEPOSITO DEPOSITO TOUS DEPOSITO
ANTELLA
GAVARDA
DEPOSITO
COSTE 102 97 140 94
TOTAL 433
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 79 RIBERA SALUD.
podríamos plantearnos una mejora en la maximización de la carga servida
mediante la resolución de alguna variante del Problema de la Mochila. (Knapsack
problem)6.
En este problema disponemos de un conjunto de objetos, cada uno con una
utilidad, un peso y de una mochila. Consiste en determinar qué objetos debemos
introducir en la mochila de manera que no sobrepasemos determinado peso total
maximizando la utilidad de los objetos introducidos. En la propuesta
consideraríamos volúmenes en lugar de pesos y costes (tiempo de transporte por
ejemplo) en lugar de utilidades. Una vez escogidos los objetos a cargar en la
mochila (unidades de carga cargados en el furgón de reparto) se procedería a
resolver un TSP.
Si la empresa se planteara además la posibilidad de ampliar la zona de picking
podríamos plantear una variante de un CVRP clásico, sustituyendo los m vehículos
que realizan cada uno una ruta por un único vehículo que realiza m rutas.
7.2.2 -Recogida de muestras de los centros adscritos para su análisis en
laboratorio.
El hospital de la Ribera se encarga además del reparto de material fungible
hospitalario, de recoger muestras biológicas procedentes de los diversos centros
de atención primaria y especialidades asignados a su área.
Cada centro deposita sus muestras en una nevera de mano y la deja en un lugar
predeterminado. El operario al visitar el centro recoge la nevera y deja otra vacía
en su lugar junto con los resultados de las muestras ya analizadas y valija interna si
la hay. Una vez completada la ruta y de vuelta en el depósito (Hospital) son
redistribuidas: o bien son analizadas en el mismo Hospital o bien son enviadas al
laboratorio correspondiente.
6 El problema de la mochila es uno de los 21 problemas NP-completos de Richard Karp,
establecidos por el informático teórico en un famoso artículo de 1972.1 Ha sido intensamente
estudiado desde mediados del siglo XX y se hace referencia a él en el año 1897, en un artículo
de George Mathews Ballard.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 80 RIBERA SALUD.
Para realizar esta labor Ribera Salud cuenta con una empresa subcontratada con
formada por tres trabajadores más un trabajador del propio hospital. Cada
trabajador dispone de un vehículo y tiene asignada una ruta. Estamos hablando
pues de cuatro rutas.
Normalmente las rutas se realizan diariamente (de Lunes a Viernes) ya que o bien
se recogen muestras o bien se entregan los resultados de las analíticas.
Debido al pequeño tamaño de las neveras no existe restricción de capacidad de los
vehículos.
Este trabajo se debe realizar entre las 9:00 y las 11:00 horas.
Descrita pues la situación propondremos una mejora mediante un planteamiento
muy similar al anterior:
1- Hemos seleccionado unos clientes semilla de forma visual.
2- Hemos calculado el coste de asignación de cada cliente a cada semilla como el
tiempo de ir del cliente a la semilla.
3- Hemos asignado a cada cliente una ruta de forma que el coste total de asignación
sea mínimo, que los costes de asignación no superen los 120 minutos (ya que esta
tarea ha de realizarse entre las 9:00 y las 11:00 horas) y que el número de clientes
visitados por ruta esté comprendido entre 8 y 9 con la finalidad de equilibrar los
clientes visitados por cada vehículo.
4- Una vez realizadas las asignaciones hemos calculado la ruta de cada vehículo
resolviendo un TSP con los clientes que han sido asignados mediante la aplicación
‘Plain a trip’ .
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 81 RIBERA SALUD.
FIGURA 72.
FIGURA 73.
Las figuras 72 y 73 muestran la situación actual y la propuesta. La mejora de
tiempo es poco significativa pero obtenemos unas rutas más equilibradas.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 82 RIBERA SALUD.
CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES.
En primer lugar hemos de entender la logística Hospitalaria como el conjunto de
las actividades logísticas que tienen lugar en empresas del sector hospitalario, no
como una rama de la logística con entidad propia. La logística hospitalaria se nutre
de la logística sin el aporte de nuevas propuestas o soluciones.
En este sentido la logística hospitalaria ha realizado avances enormes en los
últimos años en nuestro país. La unificación de catálogos, la centralización de las
compras y la contratación electrónica, hasta hace poco excepciones en el Sistema
Nacional de Salud, se están convirtiendo en regla. Son pocas las autonomías que a
estas alturas no han optado por nuevas soluciones logísticas.
El Hospital de la Ribera se encuentra en la actualidad en un estadio de evolución
logística en el que la dirección desea que sus actividades logísticas estén a la par
con las de otros centros hospitalarios, o al menos distanciarse lo mínimo dada la
coyuntura actual. Se permiten ya inversiones en nuevos sistemas de información,
aunque este incremento de inversión en avances tecnológicos no se complementa
adecuadamente en inversiones en recursos humanos, lo que va a impedir extraer
todo el potencial a esta nueva tecnología.
De manera concreta de la elaboración de este proyecto se pueden extraer las
siguientes conclusiones:
El sistema de gestión de inventarios de la empresa es mejorable. Hemos visto en el
Capítulo 6 cómo artículos del `top ten’ de la clasificación ABC realizada presentan
en algunos casos un nivel de stock desproporcionado (A2009), o bien roturas de
stock que pueden evitarse al mismo coste cambiando la política de gestión
(A0633). Tengamos en cuenta además que se han usado modelos de inventarios
que no recogen los descuentos. Cuanta más información manejemos, mejores
modelos obtendremos.
Mejorar el sistema de gestión de inventarios es barato. Simplemente con un EXCEL
o con programas libres podemos realizar los cálculos de previsión de demanda y
de variables de gestión de stock obteniendo mejoras muy significativas en la
reducción de materiales almacenados y en roturas de stock, tal como hemos visto
en el Capítulo 6.
Mejorar el sistema de gestión de inventarios es necesario. Existen hospitales como
son por ejemplo los dependientes de la Consejería de Salud de la Junta de
Andalucía, que ya tienen externalizada gran parte del proceso logístico a empresas
especializadas. El Hospital de la Ribera quizá deba afinar su política logística y
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 83 RIBERA SALUD.
además hacerlo con celeridad, puesto que si otros hospitales traducen su ventaja
en la gestión logística en mejora de imagen, parte de los clientes del Hospital de la
Ribera pueden decantarse por la competencia.(Recordemos la libre elección de
centro sanitario, Capítulo 2)
Consideramos un acierto el cambio en el sistema informático que se ha realizado
en el área logística del Hospital de la Ribera, migrando a un prestigioso ERP. No
obstante si la migración no va acompañada de la adecuada inversión en formación
el proceso será excesivamente doloroso.
El hospital de la Ribera realiza las funciones de proveedor de 32 centros de salud
de atención primaria de forma habitual aumentando este número hasta los 40 en
época estival. Se encarga también de recogida de muestras para análisis en
laboratorios y de realizar funciones de valija interna. En total suman 5 vehículos
que realizan rutas a diariamente. La situación indica pues que el Hospital de la
Ribera realiza una función de peso en logística del transporte y que debería
plantearse seriamente realizar otro enfoque hacia esta actividad. En el Capítulo 7
hemos sugerido posibles alternativas, de coste prácticamente cero, de hacia dónde
deberían ir las miras si la empresa decide replantearse el asunto del transporte.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES
Página 84 RIBERA SALUD.
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