ESTUDIAR P ARA PREVERY PREVER P ARA ACTUAR
P R E M I OINTRAGOB
2006
a la
06
RSGC - 617INICIO: 2012.09.28
TERMINO: 2015.09.28
ISO 9001:2008
PROCESO EDUCATIVO
S G C
S N E S T
IMNC-RSGC-617
IMNC-RSGC-617IMNC-RSGC-617
CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008
CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008
VILLA DE ÁLVAREZ, COL., OCTUBRE DE 2014
"APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA TPM EN LA MAQUINARIA
Y EQUIPO DE LA EMPRESA MINERA DEL NORTE S.A. DE C.V. UNIDAD MANZANILLO"
OPCIÓN XMEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTA ARACELY VIRIDIANA DÍAZ JIMÉNEZ
ASESOR RICARDO LLAMAS CABELLO
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico de Colima
2
2013
Residente: Aracely Viridiana Díaz Jiménez
13/12/2013
PROYECTO: APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA TPM EN LA EMPRESA MINERA DEL NORTE S.A. DE C.V.
UNIDAD MANZANILLO
3
ÍNDICE
Capitulo 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 4
1.1 Antecedentes ............................................................................................................................... 4
Capitulo 2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................. 6
2.1 Beneficios ..................................................................................................................................... 6
2.2 Objetivo ........................................................................................................................................ 7
2.3 Objetivos específicos ................................................................................................................. 7
2.4 Resultados Tangibles e Intangibles ......................................................................................... 8
2.4.1 Los resultados tangibles esperados son: ........................................................................ 8
2.4.2 Los resultados intangibles esperados son: ..................................................................... 8
Capitulo 3. CARACTERIZACIÓN DEL AREA EN QUE SE PARTICIPO ............................... 9
Capitulo 4. PROBLEMA A RESOLVER .............................................................................. 11
4.1 Alcances ..................................................................................................................................... 11
4.2 Limitaciones ............................................................................................................................... 12
Capitulo 5. FUNDAMENTO TEORICO ................................................................................ 13
5.1 ¿Qué es el mantenimiento? .................................................................................................... 13
5.2 Es aquí donde entra el TPM ................................................................................................... 14
5.3 Las “5 M” como metodología de encontrar el problema raíz ............................................. 19
5.4 El Proceso de la Metodología de las “5 M” ........................................................................... 21
5.5 Procedimientos Básicos para Analizar los Problemas........................................................ 22
Capitulo 6. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS ................................... 25
Capitulo 7. RESULTADOS .................................................................................................. 36
Capitulo 8.CONCLUSIONES ............................................................................................... 38
8.1 Recomendaciones .................................................................................................................... 39
Referencias Bibliográficas .................................................................................................... 40
Citas Bibliográficas ............................................................................................................... 41
ANEXOS ............................................................................................................................... 42
4
Capítulo 1. INTRODUCCIÓN El proyecto a describir en este documento trata de la Filosofía TPM conocida por sus
siglas en ingles Total Productive Management (Mantenimiento Productivo Total), esta
Filosofía aborda temas de interés para empresas dedicadas a la mejora de procesos
y rendimiento de maquinaria disminuyendo la utilización de materiales tales como
insumos y servicios que afectan a los procesos y crean paros laborales, esta filosofía
se dedica a evitar todo ese tipo de despilfarros para mejor uso de los insumos y del
tiempo de producción dejando de lado las demoras. La empresa Minera del Norte
S.A. de C.V. preocupada por el mejoramiento de sus procesos y de la calidad de sus
productos realiza sus programas de mantenimiento preventivo logrando eficiencia en
sus procesos. Se analizó la problemática que presenta la empresa Minera del Norte
S.A. de C.V. y en base a ellas se decidió la aplicación de la filosofía TPM apoyada de
la herramienta de higiene y seguridad industrial las “5M” los resultados obtenidos se
observaron y analizaron a detalle por las cuestiones que presenta la misma empresa
optimizando las áreas de mantenimiento y áreas de operación, manteniendo la
empresa en orden. La aplicación de la herramienta las “5M” permitió un buen
desempeño laboral ordenando y limpiando áreas que causaban deficiencias,
aplicando formatos que nos ayudaron a medir las partes del proceso que
presentaban la prioridad del problema, los formatos ayudaron a ordenar por
importancia los temas a resolver y partiendo de ello se atacaron los problemas en
base al orden obtenido.
1.1 Antecedentes
Empresa Minera del Norte, S.A. de C.V
La actividad minera es una labor ardua que se desarrolla en colaboración grupal el
conjunto de obreros, guiados por la experiencia y conocimientos de los ingenieros
quienes laboran con destreza desempeñándose al máximo para lograr la finalidad
deseada en la extracción del mineral rocoso de excelente calidad. Toda la
maquinaria y equipo que necesitan para la extracción de este mineral es de grandes
dimensiones y se cuenta con maquinaria fija y móvil, teniendo como gastos, grandes
cantidades de combustible, aceite, grasa, etc., Para su funcionamiento y
mantenimiento. Este tipo de maquinaria pesada necesita de mantenimientos y
cuidados especiales y dependiendo de su uso es cuando se debe realizar un
mantenimiento a gran escala cubriendo con las necesidades de la maquinaria y el
equipo de en todo el proceso de extracción, la empresa Minera del Norte, S.A de C.V
es una empresa dedicada a esta labor de extracción de mineral, la empresa cuenta
con la maquinaria necesaria de acuerdo a sus necesidades, pero la idea es mejorar
la eficiencia de la maquinaria y equipo creando un plan de mantenimiento
5
implementando la filosofía TPM en la que se pretende seguir con el uso de la
herramienta de mantenimiento disminuyendo así sus gastos básicos para el uso y la
mejora de la eficiencia en cuanto a maquinaria fija aumentando sus capacidades y
reduciendo los paros innecesarios durante la extracción del mineral.
Minera del Norte, S.A. de C.V., empresa subsidiaria del grupo Acerero del Norte, que
abastece la materia prima para la industria de la transformación del acero a Altos
Hornos de México, S.A.B. de C.V. (AHMSA) que es la mayor siderúrgica integrada
del país. Sus oficinas corporativas se localizan en Monclova, Coahuila, en la región
centro del Estado de Coahuila, a 250 kilómetros de la frontera con Estados Unidos
AHMSA opera una extensa cadena industrial desde la extracción de minerales de
fierro y carbón hasta la manufactura de aceros. Cuenta con dos plantas siderúrgicas
en la ciudad de Monclova, que cubren una extensión de 1,200 hectáreas.
Adicionalmente, en la región carbonífera de Coahuila, a 110 kilómetros de Monclova,
tiene minas propias de carbón metalúrgico, que es transportado por ferrocarril a las
siderúrgicas.
En el Municipio de Nava, junto a la frontera con Estados Unidos de América, opera
minas de carbón térmico, que genera alrededor de 7 millones de toneladas anuales
de energético destinado a las plantas locales de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE).
Los principales yacimientos de fierro se localizan en la zona desértica de Coahuila y
el mineral concentrado se envía a Monclova a través de un ferroducto de 295
kilómetros. Se tienen también minas de fierro en otros estados de la República.
En el estado de Colima cuanta con los yacimientos de mineral de Fierro: El pesar I, II
y III en Minatitlán Colima y la estación de embarques ubicada en el ejido de Campos,
Col.
Actualmente AHMSA opera a un ritmo superior a 3.5 millones de toneladas anuales
de acero líquido, y cuenta con una plantilla laboral de 19,000 personas, incluyendo
sus empresas subsidiarias mineras.
AHMSA es líder nacional en producción y comercialización de productos planos:
lámina rolada con frío, hojalata y lámina cromada. Cuenta además con facilidades
para perfiles estructurales.
6
Capítulo 2. JUSTIFICACIÓN
En el proyecto se redacta a detalle la descripción de la Filosofía TPM (Total
Productive Management) ahora los motivos por los que se seleccionó este método
para el Mantenimiento son de gran importancia tratar para la empresa ya que por
estas causas se tiene perdidas de insumos como aceites, grasas, entre otros más
elementos necesarios para que la maquinaria y el equipo pueda realizar con el mayor
provecho sus actividades de proceso por lo que se realiza un análisis a detalle de la
situación que necesitan en específico y se llegó a la conclusión de que no se tiene
cierto control de las operaciones de mantenimiento como se quisiera por lo que es
necesario implementar un método nuevo como experimento llegando así a mejores
resultados, menos desperdicios y mayor aprovechamiento de los insumos.
Por lo que se comentó la propuesta con la alta dirección de la empresa Minera del
Norte S.A. de C. V. Unidad Manzanillo y esperando su decisión observaron a detalle
las características de la Filosofía por lo que estuvieron de acuerdo con la
implementación de esta misma. Deseando que se obtengan provechosamente
mejoras en los procesos y en las maquinarias y equipos. Después de análisis se
llegó a la conclusión de acceder a la propuesta del proyecto.
2.1 Beneficios
Para la empresa Minera del Norte S.A de C.V. se esperan los siguientes beneficios
que se esperan alcanzar:
Beneficios
Aumento de la productividad
Reducción de pérdidas y fallas
Disminución de reclamos de clientes
Participación de los obreros Tabla 2.1 Beneficios para la Empresa
7
2.2 Objetivo
Optimizar el proceso de trituración de mineral, mejorando su capacidad competitiva
con la participación de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario
de primera línea, mediante la aplicación de la filosofía TPM.
TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autónomos y permitan consolidar
tareas específicas, en lo administrativo, productivo y en la gestión de mantenimiento
dando como resultado procesos más eficaces para contribuir al objetivo general de la
empresa. Transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos.
2.3 Objetivos específicos
Objetivos de TPM aplicado a la maquinaria:
Maximizar la efectividad de la maquinaria a corto plazo
Maximizar la eficiencia de la maquinaria a largo plazo
Preparación del proyecto para aplicar TPM en la empresa Minera del Norte,
S.A. de C.V:
1. Gestión para la evaluación de procesos y el estado actual de las
maquinas e instalaciones.
2. Entrenamiento básico al grupo directivo
3. Selección de un área o máquina piloto
4. Desarrollo de un plan estratégico de implementación
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2.4 Resultados Tangibles e Intangibles
2.4.1 Los resultados tangibles esperados son:
Reducción de averías de los equipos
Minimización de tiempos muertos
Eliminación de pequeñas paradas
Disminución de los reclamos de calidad
Aumento de la productividad
Reducción de costos en personal, inventarios y accidentes Aumento del
compromiso de los empleados
Transformación del entorno de trabajo
2.4.2 Los resultados intangibles esperados son:
Autogestión plena: Los operarios asumen la responsabilidad del equipo sin
acudir a otros departamentos SE INFUNDE CONFIANZA en “puedo hacerlo”
Los lugares de trabajo se transforman en atractivos y confortables LA
IMAGEN OFRECIDA A LOS VISITANTES Y CLIENTES, es intachable
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Capítulo 3. CARACTERIZACIÓN DEL AREA EN QUE SE PARTICIPO
La empresa cuenta con la siguiente estructura organizacional.
Figura 3.1 Organigrama de la empresa
Las áreas de la empresa en las que se aplicó la Filosofía del TPM es con el jefe de
operaciones, jefe de mantenimiento y con el jefe de seguridad y ecología con los
cuales se laboró de la mano para coordinar de amplia manera los procedimientos
específicos del proyecto teniendo en cuenta los puntos claros que se esperaban
impactar para lograr un amplio margen de beneficio para lo cual se pidió apoyo a los
obreros que participan con los jefes de las áreas antes mencionadas, el actual
proyecto beneficio a los dos departamentos que son parte de la empresa Minera del
Norte S.A. de C.V., poniendo al mismo margen ambos departamentos se pudo
trabajar en conjunto para lograr mayor eficiencia de los resultados teniendo mayor
ordenamiento de documentos y mejorando la presentación y regulando el tiempo de
los mismos por lo que se pidió que se manejara en sintonía y comunicación vía radio
con todos los colaboradores, resultando mayor eficiencia y eficacia de los mismos.
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Los diseños relevantes de los controles de información permitieron mejor manejo y
control de la misma y eficientemente se obtuvo la requisición de datos necesarios
para los muestreos y graficar los resultados.
Las áreas específicas en las que se trabajó son con el Jefe de Operaciones y el Jefe
de Seguridad y Ecología en la que se desempeñó el proyecto estas áreas se
encargan de establecer los puntos fuertes tanto las fechas como la cantidad a extraer
de mineral para satisfacer las requisiciones que solicita empresa como total
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Capítulo 4. PROBLEMA A RESOLVER
En la actualidad la empresa Minera del Norte S.A. de C.V. ha encontrado que
algunos de sus principales problemas son los siguientes:
1. Paradas no programadas
2. Ajustes de producción
3. Fallas de los equipos
4. Fallas de los procesos
5. Pérdidas normales de producción
6. Pérdidas anormales de producción
7. Defectos de Calidad
8. Pérdidas por reproceso
Ocasionando atrasos en la producción en tiempos de entrega, altos costos, demoras
en proceso, bajo nivel de producción e inconformidades con las capacidades de la
maquinaria y el equipo de la mina.
Con la aplicación del proceso de TPM se espera la obtención de resultados tanto
tangibles como intangibles del proyecto en la empresa Minera del Norte Unidad
Manzanillo.
4.1 Alcances
Basados en las observaciones y necesidades que padece la Empresa Minera del
Norte S.A. de C.V. Unidad Manzanillo se decidió aplicar la filosofía TPM a la
maquinaria y el equipo que opera en el proceso de extracción y quebramiento del
material rocoso extraído de la Mina Piedra Imán situada en Tepalcatepec, Jalisco,
esto incluye el mantenimiento productivo total a cada máquina situada en la Mina;
que es Torton de 3 ton., Tolva, Quebradora de quijada, Transportador, Criba, Shute,
Transportador, Separador Magnético, Quebradora de Cono y las Poleas magnéticas,
por lo que se limita a esta sección de la empresa a realizar la implementación de la
Filosofía TPM esperando provechosos resultados que al menos se logre un 5% de su
mejora y que esta vaya en incremento en su perseverancia y aplicación constante.
12
4.2 Limitaciones
Las principales limitaciones para este proyecto se enlistan a continuación:
Los trabajadores de la línea, por costumbre a sus antiguas maneras de
realizar las actividades, no realizan de manera continua el cambio adaptando
la nueva filosofía.
Por lo siguiente no existen las bases de preparación adecuadas con el
conocimiento completo de la filosofía.
La preparación no es la suficiente para que los trabajadores adaptaran una
posición de auto control.
13
Capítulo 5. FUNDAMENTO TEORICO
5.1 ¿Qué es el mantenimiento?
Desde los inicios de la historia, la humanidad ha tratado de edificar obras que se
mantengan a través de milenios con muy poca ayuda de sus descendientes. Así por
ejemplo, las pirámides de Egipto, construidas con gigantescos bloques de granito,
han soportado el desgaste provocado por las ventiscas del Sahara durante miles de
años. Los sacerdotes de muchas religiones antiguas consideraban el oro como metal
sagrado, ya que es inerte sin un cuidado apreciable. En América Central se
encuentran ejemplos de edificios construidos para perdurar, como Tikal en
Guatemala y las esferas monolíticas del Sur de Costa Rica.
Puesto que no todas las obras son moles de piedra y objetos labrados de oro, el
hombre tuvo que aprender a mantener en funcionamiento algunos artefactos o
estructuras que forzosamente debían usar para subsistir. Por ejemplo, hornos para
preparar pan y acueductos como los que utilizaban los romanos para suplir de agua
a sus ciudades. De esta manera, el hombre aprendió a cubrir con lodo los huecos en
el techo de los hornos y a limpiar los acueductos para mantenerlos limpios de arena.
Conforme pasaron los siglos y la civilización uso de las leyes fundamentales de la
física para construcción de máquinas, se requirió la actividad de mantenimiento y así
se conoce, que el carenaje de barcos se pierde en los inicios de la historia.
Algunos autores creen, que los procesos de mantenimiento comenzaron a
tecnificarse a partir de las ideas del gran ingeniero e inventor da Vinci.
En la época actual, no se concibe ninguna actividad humana que no vaya
acompañada de la acción de mantenimiento. Un ejemplo de mantenimiento de
artículos personales es el surtido de las medias o calcetines.
Según Bravo y Barrantes, una definición de mantenimiento muy generalizada es la
siguiente: El mantenimiento es el conjunto de acciones que conserva en constante y
perfecto estado todas las partes de un sistema operacional. Esta es una concepción
de mantenimiento en sentido amplio, ya que no separa el mantenimiento en sus
diferentes tipos, sino que se refiere al objetivo primordial.
En el principio de la creación de los sistemas de calidad de una o de otra manera
todos y cada uno enfocaban su atención en una o más de las llamadas “5 M” otra
herramienta que nos lleva a la aplicación de las mejoras, estas son las siguientes:
14
Mano de Obra
Medio Ambiente
Materia Prima
Métodos
Máquinas
El verdadero trabajo en las empresas es aplicar todas las M´s en el proceso y en la
empresa, teniendo como consecuencia que sus sistemas nunca alcanzaran el
máximo de su potencial. Para esto se establece un método que toma en cuenta las 5
M y ofrece la maximización la efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas,
así nace el TPM.
5.2 Es aquí donde entra el TPM
En la descripción teórica de la Filosofía TPM y de su nacimiento pues son esenciales
los datos que indican el surgimiento y sobre todo el significado, conociendo el
concepto se entiende la razón de ser y él porque es tan importante implementarla en
las empresas de procesos sobre todo de procesos repetitivos que con el tiempo y el
desgaste necesitan mejoras continuas.
El objetivo de esta Filosofía es incrementar notablemente la productividad reduciendo
las perdidas e implementando una cultura de mejora continua haciendo parte de este
proceso de cambio a todos los trabajadores.
Las siglas TPM significan en ingles Total Productive Maintenance y que en español
a su vez quiere decir conseguir un mantenimiento productivo total que en el que
todos los trabajadores tengan la responsabilidad para mantener una producción
continua en procesos que son eficientes.
Para el conocimiento a profundidad de la definición de la Filosofía se sitúa en la
época de la segunda guerra mundial a finales de esta siendo más específico, en
Japón.
En esta época (1946-1952), los japoneses estaban concentrados a la reconstrucción
de su país. Como parte de este enorme proyecto de reconstrucción buscaron a
expertos en control estadístico como a Walter Andrew Shewhart o William Edwards
Deming.
15
Figura 6.3 William Edwards Deming
En 1950, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó al Dr. Deming,
debido a su conocimiento acerca de Japón y su cultura, a impartir unas charlas
sobre Calidad y Control Estadístico de Procesos (SPC).
Como experto en estadística, Deming, que durante la guerra estuvo a cargo de
optimizar la calidad en la fabricación del armamento estadounidense usado
precisamente contra Japón, comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían
controlar, mediante análisis estadísticos, la calidad de sus productos durante la
fabricación. Estos análisis permitían “entender lo que las máquinas dicen”, ya que la
calidad exigida fluctúa en función de variaciones en el proceso de producción.
Al combinarse los procesos estadísticos se creó toda una Cultura de la Calidad, una
nueva forma de pensar en el trabajo, que inicialmente se denominó como “Total
Quality Management (TQM)” y que con el tiempo, hacia la década de los setenta y
fruto de la recesión por la crisis del petróleo y la alta competitividad industrial entre
Estados Unidos y Japón, evolucionó hasta lo que actualmente conocemos
como TPM.
Figura 6.2 Seiichi Nakajima
Por lo tanto, TPM es en realidad una evolución del TQM derivada de los conceptos
de calidad con los que el Deming influyó en la industria japonesa.
16
La expresión más actual de TPM generalmente se asocia al plan productivo que se
usaba en Nippondenso, una fábrica de elementos eléctricos automotrices, a finales
de los sesenta. Pero es Seiichi Nakajima, un empleado del “Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM)”, quien define los conceptos de TPM tal y como los conocemos
hoy, al confirmar su implementación completa y resultados óptimos en fábricas
japonesas durante las décadas de los setenta y ochenta.
En próximas ocasiones, tendremos oportunidad de profundizar más en ésta filosofía
de trabajo, ver su metodología, pilares y herramientas de aplicación práctica, que…
¿por qué no?, podríamos aplicar en nuestra vida cotidiana.
Según Rey Sacristán, “Al tratar de comprender la evolución industrial de estos
últimos años, es necesario estudiar debidamente los procesos, actividades y
herramientas que , indispensablemente, han desarrollado las compañías más
avanzadas, como lo son: el Control Estadístico del Proceso (SPC), relaciones cliente-
proveedor, JAT-Kanban, Mantenimiento Total de la Producción (TPM), SMED,
actividades de mejora de productividad, entre otras. De manera general, todas estas
prácticas no se han llegado a comprender debidamente en muchas empresas de
nuestro entorno, que han intentado desarrollarlas y cuando se comprenden
fracasamos muchas veces en su aplicación por las dificultades que nos presentan sin
un cambio de cultura previo y la falta de adaptación de dichas herramientas al propio
entorno.”
Como un análisis se debe tener Los directivos responsables deben tener claro, como
primer punto, que el TPM es un proyecto que afecta a toda la organización. No debe
ser visto como un programa más de la función de mantenimiento, o un plan para
asignar responsabilidades de mantenimiento a los operarios. El TPM es un proceso
de mejora de la productividad de todo el negocio de ahí su nombre de “total”. Como proyecto global del negocio (Company-Wide TPM), el TPM involucra a todas
las áreas funcionales en la dirección del proceso TPM.
La figura organizativa más utilizada por las empresas que han ganado el Premio PM
(otorgado por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas - JIPM) para dirigir el
proceso, es el Comité TPM de la empresa. Esta es la figura máxima para el liderazgo
del TPM en una organización. Este comité está constituido por el equipo de directivos
superiores de la compañía. Dentro de este equipo, se crean subcomités
(normalmente ocho– uno para cada pilar TPM) que se responsabilizan por el proceso
de implantación y seguimiento de cada uno de los pilares o procesos fundamentales
TPM:
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Mejoras Enfocadas,
Mantenimiento Autónomo,
Mantenimiento Planificado,
Liderazgo y formación,
Mantenimiento de Calidad,
Prevención del Mantenimiento,
Seguridad, higiene y medio ambiente,
Mantenimiento en Áreas Administrativas
Cada subcomité prepara el “Plan Maestro” para cada pilar, y estos son integrados en
un solo plan de desarrollo para toda la empresa.
Una segunda figura organizacional utilizada para la gestión del TPM es la del
Coordinador o Facilitador. El coordinador no es la “responsable” de implantar TPM.
Es la figura utilizada para apoyar logísticamente el proceso de implantación de cada
pilar, mantener la unidad de criterios en todas las áreas del negocio, aprovechar
sinergias, gestionar las relaciones con los formadores y consultores, apoyar el
trabajo de “campo” que se realiza (gestión de los minutos diarios TPM, diseño y
suministro de los tableros de gestión visual, suministro de tarjetas de mantenimiento
autónomo, auditorias para cada paso en cada pilar) y otras numerosas actividades
de apoyo. En la etapa “cero” para una empresa que no se conoce el funcionamiento
del TPM, es frecuente que la dirección de la empresa asigne el trabajo de
exploración a un equipo reducido de directivos. Este trabajo asignado a este equipo
consiste en estudiar los conceptos, asistir a seminarios, visitar empresas con
experiencias TPM y adquirir la mayor cantidad de información sobre el tema. Este
equipo, que lo he llamado como “equipo de curiosos”, prepara una propuesta para la
dirección sobre la forma de implantar TPM. Es muy probable que varios o todos los
directivos del “equipo de curiosos”, posteriormente actúen como líderes de algunos
de los pilares TPM y se incorporen al Comité TPM otros directivos que no
participaron en el estudio exploratorio inicial.
Una práctica no recomendable en esta fase inicial consiste en asignar la
responsabilidad de investigación del tema y el estudio de las posibilidades del TPM a
un único directivo, ya sea de producción, RRHH, ingeniería u otras áreas funcionales.
Sin embargo, es muy frecuentemente en las industrias que el encargado de esta
labor sea el jefe o responsable de mantenimiento. El problema no está en la
selección del área asignada o del directivo. El problema radica en que este directivo
se “quede” en el futuro como único y máximo responsable del TPM, no se integre un
Comité TPM donde participen los directivos funcionales y se evite dirigirlo en el nivel
máximo de la organización. Es aquí donde se comete el error en el diseño de la
organización para la dirección del proceso TPM. Para los máximos responsables del
negocio es más práctico y simple, asignar la responsabilidad del TPM a un directivo y
18
posteriormente, pedirle cuentas sobre el avance del programa. No se involucran y
participan en la gestión del proceso. Simplemente esperan y exigen resultados, más
no actúan como integradores de un equipo de directivos que se han “repartido” y
asumido los pilares
TPM en pequeños subgrupos. Este es un camino hacia el fracaso en la implantación
del TPM. Una vez superado el tema del diseño organizacional para el proyecto TPM;
es necesario definir los objetivos y propósitos del TPM a alto nivel. Es necesario
nuevamente insistir, que el TPM es un proceso que afecta a toda la organización y es
por este motivo se deben establecer objetivos TPM a alto nivel de la empresa. El
esquema siguiente muestra el proceso de formulación y despliegue de las políticas y
metas empleadas en varias corporaciones.
Como parte de la colaboración al TPM se deben realizar Auditorías de
Mantenimiento, partiendo de un diagnóstico integral de desempeño de las
actividades de Mantenimiento en todas las áreas y como consiguiente se añade un
programa de auto auditorías de mantenimiento.
Como notas importantes se debe considerar lo siguiente para la aplicación de la
filosofía TPM:
Se debe informar a todo el equipo de trabajo del porqué del TPM y estar convencidos
de su necesidad.
La alta dirección debe considerar cuidadosamente los factores que hacen necesaria
la implementación de TPM antes de anunciar la decisión de introducirlo en la
empresa.
Cuando la alta dirección tome el compromiso de implementación, queda claro que
apoyará el programa hasta su finalización y así los empleados visualizan que la
dirección comprende el valor estratégico del TPM y asignará los recursos.
Esta etapa culmina con un evento de lanzamiento “kick off”, donde se invita a
proveedores, clientes y empleados y se consolida públicamente la decisión.
19
Figura5.2.1 Diagrama de la Filosofía TPM
5.3 Las “5 M” como metodología de encontrar el problema raíz
Se maneja la herramienta de las “5 M” como base para encontrar las causas raíz de
un problema. Según Las Grandes Pymes cualquier proceso es susceptible de fallo.
No todo siempre sale bien y hay ocasiones en las que aparecen los problemas y no
queda más remedio que entrar en la batalla y ponerse las manos a la obra. A veces,
encontrar la solución es evidente y se logra sin apenas esfuerzo, en otras ocasiones,
no lo es tanto, llegando incluso a parecer misión imposible encontrar la causa raíz del
problema. En estos casos ¿Por dónde se debe comenzar? ¿En qué debo fijarme?
¿Cómo puedo afrontar el problema de una forma metódica y estructurada?
Para encontrar la causa raíz de un problema, existen diversos métodos de análisis
que se usan frecuentemente en muchas empresas. Es Factible la utilización de las “5
M” el método es el siguiente:
Máquina: Un análisis de las entradas y salidas de cada máquina que interviene
en el proceso, así como de su funcionamiento de principio a fin y los parámetros
de configuración, permitirán saber si la causa raíz de un problema está en ellas.
A veces no es fácil, sobre todo cuando intervienen máquinas complejas y no se
puede “acceder fácilmente a las tripas” o no se tiene un conocimiento profundo
de sus mecanismos, pero siempre se puede hacer algo, por ejemplo, aislar
partes o componentes hasta localizar el foco del problema.
Recorrido de planta
Verifica ción de información técnica
Inspección de equipos críticos
-Sistemas de gestión administrativa
-Estructura
-Estrategias
-Planificación
-Control
Historial de equipos
Preparación técnica del personal comprometido
Informe final con sugerencias particulares
para la implementación de un programa de TPM
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Método: Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas. Cuando se
diseña un proceso, existen una serie de circunstancias y condicionantes
(conocimiento, tecnología, materiales,…) que pueden variar a lo largo del tiempo
y no ser válidos a partir de un momento dado. Un sistema que antes funcionaba,
puede que ahora no sea válido. Un cambio en otro proceso, puede afectar a
algún “input” del que está fallando.
Mano de obra: El personal puede ser el origen de un fallo. Existe el fallo
humano, que todos conocemos y si no se informa y forma a la gente en el
momento adecuado, pueden surgir los problemas. Cambios de turno en los que
el personal saliente no informa al entrante de incidencias relevantes, es un
ejemplo.
Medio ambiente: Las condiciones ambientales pueden afectar al resultado
obtenido y provocar problemas. Valorar las condiciones en las que se ha
producido un fallo, nunca está de más, ya que puede que no funcione igual una
máquina con el frio de la primera hora de la mañana que con el calor del
mediodía, por ejemplo.
Materia prima: Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles
focos en los que puede surgir la causa raíz de un problema. Contar con un buen
sistema de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro y durante el
proceso de almacenaje permitirá tirar del hilo e identificar materias primas que
pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser defectuosas.
Seguir una metodología de carácter estructurado como la anterior, permite ir
acotando áreas concretas para detectar la causa raíz de un problema y erradicarlo
sin demasiado sufrimiento. Hay quien combina esta técnica con otras de
representación gráfica como, por ejemplo, el Diagrama de Isikawa. La cuestión
fundamental es que sirva para aportar un camino a la hora de identificar un
problema y que la metodología empleada permita hacerlo de manera eficaz, sin
despilfarrar recursos.
21
Figura 5.3.1 Diagrama de Causa y efecto
5.4 El Proceso de la Metodología de las “5 M”
Conforme al presente método se procede a analizar el problema y a definir las posibles causas, generalmente este proceso se realiza con el grupo de trabajo encargado de la resolución del problema.
Para la aplicación de este método se sigue un orden para considerar las causas de los problemas, partiendo de la premisa que estas, están agrupadas según cinco criterios y por ello se denomina de las 5 M.
Las M corresponden a: • Máquinas • Mano de Obra • Métodos • Materiales • Medio Ambiente
Las 5 M suelen ser generalmente un punto de referencia que abarca casi todas las principales causas de un problema, por lo que constituyen los brazos principales del diagrama causa-efecto.
Estructura Básica de las 5 M
A continuación se puede proceder una “Lluvia o Tormenta de Ideas” Brain storming que consiste en generar tantas ideas como sea posible dejando que el pensamiento creativo de cada persona del grupo las exponga libremente.
22
Las subdivisiones en base a las 5 M, además de organizar las ideas estimulan la creatividad. En ésta fase quienes intervienen deben liberarse de preconceptos, en caso contrario se puede condicionar la búsqueda a las soluciones que ya se han propuesto o probado y que no han aportado la solución. Las causas sugeridas se incluyen situándolas en el brazo correspondiente. En el ejemplo se ilustra con algunas de las posibles causas en forma genérica.
Máquinas Mano de Obra Medio Ambiente Métodos Materiales Ejemplo del diagrama de las 5 M
5.5 Procedimientos Básicos para Analizar los Problemas
Antes de investigar un problema, es fundamental asegurarse de que se lo comprende perfectamente. Esto supone definir los síntomas del problema y comprender el proceso que lo provoca., así se evita desperdiciar esfuerzos innecesariamente. Cuando se comprende y define un problema se ha avanzado bastante en su resolución.
Las herramientas que más se utilizan para ayudar a definir un problema son las listas de comprobación y los diagramas de flujo.
Lista de Comprobación ¿Qué? ¿Cuál es el problema? ¿Qué se ha observado? ¿Quién? ¿Quién interviene en el problema? ¿Quién está antes o después del problema en el flujo de trabajo? ¿Dónde? ¿Dónde se manifiesta? ¿Dónde se origina? ¿Cuándo? ¿En qué ocasión aparece? ¿En qué momentos y por cuánto tiempo? ¿Cómo? ¿Cómo se manifiesta? ¿Con cuánta frecuencia ocurre? ¿Cuál es la importancia del problema? ¿Cuál es la importancia en tiempo perdido? ¿Cuál es la importancia en costos? ¿Cuál es la importancia en cuanto a la frecuencia? ¿Por qué? ¿Por qué ocurre el problema? Pregunta clave que se debe responder.
Este tipo de consideraciones centra la atención sobre el problema, y contribuye a dar cohesión al grupo de trabajo.
El siguiente cuadro nos ayuda a identificar de una manera ordenada y asertiva como realizar y en qué orden los cuestionamientos anteriores.
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Lista de Comprobación
¿Qué? ¿Cuál es el problema?
¿Qué se ha observado?
¿Quién? ¿Quién interviene en el problema?
¿Quién esta antes o después del problema en el flujo de trabajo?
¿Dónde? ¿Dónde se manifiesta?
¿Dónde se origina?
¿Cuándo? ¿En qué ocasión aparece?
¿En qué momentos y por cuánto tiempo?
¿Cómo? ¿Cómo se manifiesta?
¿Con cuanta frecuencia ocurre?
¿Cuál es la importancia del problema?
¿Cuál es la importancia en tiempo perdido?
¿Cuál es la importancia en costos?
¿Cuál es la importancia en cuanto a la frecuencia?
¿Por qué?
¿Por qué ocurre el problema?
Tabla 5.4.1 Lista de comprobación
La tabla anterior ayuda a centrar las ideas en el problema y contribuye a dar una mejor planificación al grupo de trabajo.
24
Las 8 etapas del ciclo de progreso
Diagrama 5.4.2 Las 8 etapas del ciclo del progreso
PLANIFICAR
DESARROLLAR
CONTROLAR
APROVECHAR
QUE
¿Por qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Quién?
DEFINIR EL
PROBLEMA
DEFINIR
CITUACION
ATUAL
ANALIZAR LAS
CAUSAS
DEFINIR
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTAR
ACCIONES
CORRECTIVAS
EVALUAR LOS
RESULTADOS
ESTANDARIZAR
LA MEJORA
SEGUIMIENTO
DEL NUEVO
ESTANDAR
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Capítulo 6. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS
En la empresa Minera del Norte se tienen en cuenta distintos parámetros de
seguridad e higiene industrial, por lo que se facilita el acoplamiento de las actividades
que se desearon aplicar sobre la filosofía TPM y las “5 M” mejorando así la
recolección de los datos.
Los tipos de maquinaria y el tipo de utilización que se realiza se observa en el anexo
1, las condiciones codificaciones que se necesitaron por los registros que se
enviaron para saber qué tipo de maquinaria fue la requerida y que servicio se le
realizo.
Para la aplicación de las actividades planeadas se planteó primeramente el proyecto
a los directivos de la empresa en donde se aclararon los puntos clave del proyecto
así como las propuestas de trabajo y los posibles beneficios que acaparen la
información necesaria para beneficio de la empresa.
Primero se dio una charla, explicando la metodología y los pasos a seguir de la
filosofía comenzando por la dirección y siguiendo con los demás trabajadores parte
fundamental del proceso y de la misma empresa, explicando a detalle las actividades
a realizar y sobre todo a crear la imagen de trabajo, solicitando a todos de su
cooperación y su apoyo se les dio una breve capacitación de los detalles por medio
de una exposición detallada y concreta de los objetivos y de las metodologías.
Se realizó el comunicado acerca del compromiso de la alta dirección para la
introducción del TPM apoyado en las “5 M”, difusión de toda la información y la
estructura y basados en ella, se llega al establecimiento de una organización con
todas las personas de trabajo y apoyo fijando a la par las políticas básicas y los
objetivos concretos que se esperan conseguir.
Para ello la empresa mostro sus materiales de trabajo y sus colaboradores
considerando así mismo la maquinaria y el equipo de la mina en la que se elaboró el
proyecto.
26
Figura6.1Acarreo de tierra con mineral a los camiones de carga
Figura 6.2 Acarreo de mineral
27
Figura 6.3 Remoción de mineral
Figura6.4 Planta de Beneficio de Mineral
28
Figura6.5 Área de Transformadores
Figura 6.6 Trituración de mineral
29
Figura 6.7 Equipo de pre concentración en seco de mineral
Figura 6.8 Patios de almacenamiento de Producto terminado (trozo)
30
Figura 6.9 Deposito de sub productos de mineral de fierro.
Figura6.10 Estructura de la planta de trituración de la Mina Piedra Imán
31
El proceso descrito con las figuras anteriores muestra la composición de la planta
trituradora de Piedra Imán en Michoacán, Jalisco planta que se encuentra activa, en
la siguiente tabla se muestra el respectivo resultado de muestreos que especifican
las capacidades de las máquinas y equipos por hora.
Nombre de la Maquina Capacidad
Tolva de Carga y Descarga 40 ton/hrs Quebradora de quijada 40 ton/hrs Transportador 40 ton/hrs Criba 40 ton/hrs Shute 1 40 ton/hrs
Shute 2 40 ton/hrs Transportador 40 ton/hrs Cobre Separador Magnético 40 ton/hrs
Transportador 40 ton/hrs
Quebradora de cono 40 ton/hrs Transportador 40 ton/hrs Poleas Magnéticas 1 y 2 40 ton/hrs Transportador 40 ton/hrs Transporte Interno 40 ton/hrs
Cargador Frontal 40 ton/hrs Minado de Banco 40 ton/hrs Barrenación 40 ton/hrs
Remoción de Mineral 40 ton/hrs Cargador Frontal 40 ton/hrs
Cargador Frontal 40 ton/hrs
Tabla 6.1 Proceso de la Empresa con sus capacidades
Los procedimientos aplicados, en el área de operación de la planta, primordialmente
dar a conocer la filosofía estipulando los puntos clave de la misma y utilizando
lenguaje acorde para el entendimiento, las principales descripciones del problema se
explicaron detalladamente con los obreros y la alta gerencia mostrando un interés
particular a la Filosofía TPM explicándose también el apoyo de la herramienta las
“5M” que son base fundamental, explicándose también que con ayuda de la
herramienta se detecta de una manera asertiva la problemática raíz.
Se tienen imágenes de los formatos que se realizaron para tener un control de los
servicios en las maquinas (anexo 4 al 31) los códigos que se manejan en los
formatos vienen en las tablas siguientes.
32
Tabla 6.2 Listado de la maquinaria y equipo
El comunicado es realizado en la planta para mejor exposición de las actividades y
logrando un mejor entendimiento.
En la continuación del proceso de la filosofía de mantenimiento las bases se
solidifican con el cumplimiento de la correcta difusión a todas las áreas de la
empresa basadas en las problemáticas encontradas por lo que se aplicó un estricto
régimen de recordatorios de la filosofía, se implementa un método visual con carteles
que hacen alusión a la filosofía del TPM, se modificaron algunos formatos para que
se auto evalúen los operarios con el seguimiento de los índices del comunicado
realizado, las características de estos formatos permitieron la correcta difusión de las
actividades y de lo estipulado a realizar.
33
Ya estableciendo la difusión y haciendo conciencia se procede a la fijación de las
políticas básicas y los objetivos marcados a los que la empresa se mentalizo con el
comienzo de la preparación del proyecto, estos objetivos claros y sólidos
respaldados por las necesidades de la empresa se hacen presentes en las políticas
administrativas de la alta gerencia marcando como puntos clave las problemáticas
que a simple vista nos ayudan a fijar un rumbo o camino a seguir. Se marcó un
camino con los problemas que a simple vista se percibieron guiándonos a una
manera fácil de iniciativa.
Las políticas nos ayudan a no salirnos de las bases fijadas y a mantener un orden de
actividades para una mejor recopilación de datos metódicos fundamentales para un
análisis concreto, teniendo consideraciones para las nuevas acoplamientos de los
trabajadores y demás miembros de la empresa Minera del Norte S.A. de C.V.
La recopilación de datos se llevó a cabo con formatos como “checklist” (ver anexo
Tabla 2) en el formato se especifica qué tipo de maquina es, el tipo de servicio que
se le realiza, si presenta algún deterioro o mal funcionamiento se anota en las
observaciones del formato así como algún otro detalle de la misma máquina que en
momento se observe; este tipo de anotaciones u observaciones sirven para arreglar
ese mal funcionamiento o deterioro en el momento y evitar futuras averías o paros de
emergencia por que la maquina no funcione correctamente.
Posteriormente se forma un organizadamente un grupo promocional que se encarga
de difundir de manera firme y respetuosa la filosofía dando como resultado un
constante recuerdo de las actividades y las actitudes que deben poseer los
trabajadores, resulto exitoso el método implementado con pequeñas imágenes
distribuidas en planta que ayudaron a los miembros de la planta a recordar y tener
mentalidad de “yo produzco mis propios resultados y genero mi ganancia”, el
establecer esa mentalidad ayudo bastante puesto que los resultados de cada
miembro de la empresa favorecen a que la empresa crezca y genera más ingresos,
mejor calidad de trabajo mejora la calidad de los resultados.
Al momento de la evaluación y el muestreo constante se estipulo un siguiente paso
que es el diseño del plan maestro aquí en esta actividad se buscó una herramienta
clave en la que se pudiera conseguir chequeo y percibir las causas raíz de las
problemáticas jerarquizándolas ordenadamente por prioridad, clasificando estos
problemas en por niveles los de más alto nivel de urgencia y posterior mente se
clasificaron por los de menor urgencia. Se especifica que no por ser de menor
urgencia no quiere decir que no se van a realizar sino que se realizan los servicios en
otras fechas posteriores a los de mayor urgencia.
34
Los pasos del TPM se construyeron con actividades acordes a sus necesidades y
basados en los problemas a simple vista detectados, los resultados se obtienen con
el vaciado de los “checklist” y sobre todo con la herramienta de las “5M” esta
herramienta nos ayudó a crear un plan maestro de las operaciones del TPM y nos
guio para saber qué hacer y cómo actuar, una manera eficiente de detectar los
puntos clave de la problemática es el orden, se determinaron las cantidades de
operarios que manejan cada operación y el rendimiento que tienen al momento de
trabajar se checaron los tiempos de operación y los paros que tuvo cada máquina así
como las cantidades obtenidas por cada operador.
Un plan maestro bien hecho sobre las actividades a realizar del proyecto y en que
fechas y sobre todo que tiempos de aplicación tendrá ayuda bastante a una
obtención de resultados favorables y sustanciosos que proporcionan la información
necesaria para una decisión acertada.
En el plan maestro se estipulo que las operaciones maquina trabajador deben
muestrearse tres veces por lo menos en la jornada en distintas horas del proceso
identificando las horas clave en las que la producción baja y vuelve a subir, estos
muestreos deben hacerse diario para un mejor control de los resultados y una mejor
recopilación de información.
Se planeó un formato específico para la recopilación de esta información que
permitió darnos cuenta de que tantos paros hacia la máquina y si era por fallo del
operario o por fallo de la maquina (ver anexo 3), con los resultados de los formatos
se estipulo un resultado de razones lógicas que se podían corregir oportunamente y
que es lo que no se podía corregir en el momento.
El TPM como herramienta funcional ayudo bastante y en el lanzamiento de la
filosofía los miembros mostraron interés por conocer la filosofía y aplicarla para
observar todos sus resultados, el interés se mostró en el lanzamiento, las
observaciones obtenidas en el transcurso del tiempo de implementación es que con
base a la poca información se mostró un bajo aprovechamiento del material, la apatía
se hiso presente, por lo que se tomaron medidas para recordar a los miembros de la
empresa Minera del Norte S.A. de C.V. por qué se implementa y que es importante
su aplicación constante, grupos de apoyo con respecto a la filosofía se
implementaron, estos grupos eran los mismo jefes de departamento que debían
motivar a sus trabajadores.
El mejoramiento de la actividad en equipo ayudo para crear lazos de cooperación
entre los mismos miembros de cada área, se sensibilizó a los jefes y encargados de
las áreas a brindar palabras de apoyo y soporte y a ofrecer su tiempo a dudas y
35
sobre todo a problemas que se presentaran sobre el proceso de obtención del
mineral.
Las reuniones interdepartamentales con los jefes de cada área y sus trabajadores
mejoran la unión y la efectividad de todo el grupo en su conjunto, una buena
comunicación mejoro la interacción mostrando detalladamente mejorías en cuanto a
presentar las quejas de las maquinas que a su tiempo se pudieron arreglar.
La implementación de los métodos para que los operarios y los miembros de la
empresa se auto evaluaran, formatos basados en rendimiento autónomo y el que soy
capaz de hacer, abren los ojos para que el mismo operario se dé cuenta de que no
está limitado.
Se preparó un calendario estipulando las actividades programadas con sus fechas
para obtención de un porcentaje mínimo pero mayor al que se obtenía en el proceso
normalmente y poder registrar las eficiencias de la aplicación del método TPM y la
herramienta de las “5M”.
36
Capítulo 7. RESULTADOS
Con base a las actividades realizadas se obtuvieron los resultados que se describen
en este capítulo. Las características que realzan en este parte del proyecto es la
adaptación de la filosofía adaptada exitosamente de manera que los miembros de la
empresa adoptaron la filosofía dedicada y responsablemente para un análisis
coherente y sobresaliente que mostro como consecuencia una expectativa positiva
ante las inclemencias y los problemas que se observaron.
Los resultados primordiales fueron las adaptaciones constantes al apego de la
filosofía, entusiasmo e interés por conocer más al respecto.
Los comunicados se plantearon exitosamente, la reunión con los miembros de la
empresa Minera del Norte S. A. de C. V. unidad Manzanillo se mostró cooperador y
sobre todo en la mina que se aplicó el meto fue en la situada en Michoacán con el
nombre de Piedra Imán, los trabajadores de esta mina mostraron interés por aplicar
la filosofía y esperando obtener excelentes resultados. Por esa parte se observó gran
entusiasmo y la introducción fue exitosa.
En la parte de la difusión se presentaron problemas minúsculos que atrasaban un
poco las actividades atrasando el tiempo a lo programado, los obreros tenían
actividades planificadas con meses de anticipación y como consecuencia se vio
afectado el cumplir con todas las aplicaciones de los formatos de autoevaluación.
Esta afectación de falta de información se ve afectada ya que por esa situación no
fue posible la recopilación de datos basada en los días que se pensaba tomar y la
constancia que se pensaba seguir, la falta de tiempo influyo bastante para que la
recopilación de información fuera la suficiente y mostrara resultados significativos.
En la organización de los grupos de promoción de la filosofía se vio una gran
participación por parte de los jefes del área de operaciones ya que su trabajo
principal es que todo salga en tiempo y forma requerido por lo que no estaba por
demás la promoción de la filosofía como parte de su rutina en el chequeo de
actividades laborales.
Los jefes del departamento se mostraron complacidos con las actividades propuestas
dejando de lado la apatía a la nueva implementación y mostrando un aspecto
positivo a los resultados que se obtuvieron, teniendo gente cooperativa.
En la fijación de políticas básicas se sufrieron varios problemas ya que las partes de
cada área tiene su manera de trabajar y un régimen, pero convenciendo de que
prueben un nuevo método se puede lograr un mejor resultado sin afán de ofender el
37
método existente se introdujo poco a poco el ánimo al operario para la aceptación de
la filosofía. La problemática que se hizo presentes fue que los obreros en ciertas
ocasiones olvidaban el seguir las políticas estipuladas de auto evaluación, llenado de
los Checklist, el mantener ordenado su lugar de trabajo, etc. Por lo que se vio un
poco afectada la filosofía pero es como todo la falta de costumbre para hacer las
cosas se ve influyente en esta situación percatándonos de que es por tiempo que se
necesita seguir aplicando la filosofía para implementarla en su totalidad y con su
estructura política.
En las mejoras en la efectividad de los equipos hubo excelente respuesta ya que la
convivencia entre trabajadores incremento los ánimos de convivencia la creación de
espacios entre registros para pequeñas entregas de avances de resultados como
metas a lograr en corto plazo es algo que el obrero ve como reto para seguir
superándose y obtener mayor ganancia para todos, enfatizando que el trabajador es
parte fundamental del equipo de la empresa Minera del Norte lo hace sentirse
importante y sobre todo necesario para que la empresa siga creando utilidades.
Los calendarios no se cumplieron como se estaban estipulados por cuestión de
tiempos ya que los miembros de la empresa tenían marcados sus programas de
actividades con meses de anticipación, por lo cual fue difícil completar cada actividad
a su debido tiempo.
La situación en la que se encuentra la localidad en la que está situada la mina Piedra
Imán dificulta la realización del proyecto y la aplicación de las actividades.
38
Capítulo 8.CONCLUSIONES
Se llegó a la conclusión de que la implementación de la filosofía TPM es un gran reto
a lograr ya que intervienen muchas actividades, en las que todos los miembros del
área en la que se desea aplicar la filosofía, deben participar para un mejor resultado
y análisis, sobre todo para un control estadístico más provechoso y que muestre a
detalle las situaciones generales de la empresa y a profundidad, en esta ocasión que
se dedicó al área de operaciones y mantenimiento, se vio la participación pero con
más presencia la falta de régimen para seguir una política, las necesidades de cada
operario son distintas y como consecuencia la aplicación de las actividades tiene que
ser distinta, las maquinas tienen sus propios tiempos de espera y sus tiempos de
mantenimiento estipulados pero son distintos los desgastes producidos por eso es
importante un chequeo constante para satisfacer a tiempo las necesidades que cada
máquina presenta antes de su avería.
Lo principal a destacar es que no es tan complicado una vez que la filosofía entra
como parte rutinaria de la empresa cuando todos los miembros cooperan para lograr
el cambio esperado las mejoras comienzan a surgir de manera espontánea, los
trabajos no se hacen tan pesados y las máquinas y procesos mejoran con el tiempo
las disciplinas de implementar nuevas metodologías a las empresas resulta
interesante para los miembro pero sobre todo por saber si estas aplicaciones traerán
mejores beneficios para la empresa ya que entre más se beneficia la empresa se
benefician como consecuencia los demás miembros y no solo de un área en
específico sino de todo la empresa ya que se crea una reacción en cadena que va
motivando a los trabajadores a seguir un curso de superación personal y de
autoevaluación constante para lograr superar retos, la implementación de
motivaciones para los trabajadores como recompensas o bonos por los resultados
obtenidos mejora bastante la calidad de trabajo y el mismo entusiasmo por el seguir
mejorando y hacer provechosas sus actividades y trabajos.
Los operarios son humanos, personas que necesitan palabras de aliento, motivación,
perseverancia, atención, buena calidez humana, una guía de que hacer para seguir
instrucción es de que hacer en caso de una contingencia, estar preparado ante
cualquier situación presentada es indicio de que la empresa está en buenas
condiciones y que está unida. La empresa Minera del Norte S.A. de C.V. unidad
Manzanillo muestra grandes capacidades de trabajo en grupo y colaboración
personal, iniciativas que poco a poco mejoraran con la implementación diaria y sobre
todo haciéndola parte de su rutina es como los mejores resultados se obtienen.
Las mejoras que se realizan en las diferentes maquinas del proceso de obtención de
mineral de hierro hace que el trabajador se sienta capaz de desempeñar sus
funciones y que como consecuencia recibe una mayor cifra en su nómina alienta a
que actué siempre de la misma manera y coopere con gusto ante sus actividades.
39
La filosofía TPM por sí sola no funciona tiene mucho que ver que las personas, los
miembros de la empresa se dediquen o cambien su mentalidad a una mentalidad de
mejorando las actividades y proporcionando rendimientos positivos para la empresa
y sí mismo.
8.1 Recomendaciones
Las recomendaciones son que se creen conciencia en los trabajadores de que son la
parte clave en la empresa para que esta rinda frutos que a todos beneficia.
Que la auto evaluación marca sus puntos a favor para crear un ambiente de
superación personal y motivación constante, creando mejores ambientes de trabajo y
más competitivos.
Las relaciones humanas de jefe-obrero son fundamentales en la recolección de la
información y en el desempeño laboral, el acondicionamiento diario y la realización
de actividades que muestren mejor relación tienen como resultado un rendimiento
aprovechable para cualquier área de la empresa.
Las condiciones de las maquinas no deben dejarse pasar aun sea un tornillo suelto,
el aceite, el cambio de pieza, todo es clave para que la máquina y sobre todo el
proceso se realice con éxito.
40
Referencias Bibliográficas
Bravo Silva, Roberto y Ana Cecilia Barrantes, Administración de
Mantenimiento Industrial, Primera Edición, Editorial Universidad Estatal a
Distancia, San José, Costa Rica, 1989
Libro electrónico del Mantenimiento Productivo Total.
http://es.scribd.com/doc/6884750/MANTENIMIENTO-PRODUCTIVO-TOTAL-TPM
Seiichi Nakajima, Mantenimiento Productivo Total
Takutaro Suzuki, TPM En industrias de Proceso, TGP- Hoshin, 1996
Portal Electrónico de información interesante y educacional
http://queaprendemoshoy.com/que-es-tpm-y-cuando-surgio/deming-2/
Fujikoshi, Nachi, Despliegue del TPM, Editorial: Productivity
Rey Sacristan, Francisco, Mantenimiento Total de la Producción, Proceso de
implementación y desarrollo, FC Editorial, 2001
Arnoletto, Eduardo Jorge, Administración de la producción como ventaja
competitiva, Edición electrónica gratuita, 2007
41
Citas Bibliográficas
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Mantenimiento Industrial, Primera Edición, Editorial Universidad Estatal a
Distancia, San José, Costa Rica, 1989
Seiichi Nakajima, Mantenimiento Productivo Total
Fujikoshi, Nachi, Despliegue del TPM, Editorial: Productivity
Rey Sacristan, Francisco, Mantenimiento Total de la Producción, Proceso de
implementación y desarrollo, FC Editorial, 2001
Grandes Pymes
http://jcvalda.wordpress.com/2011/04/08/las-5-%E2%80%9Cm%E2%80%9D-como-metodo-
para-localizar-la-causa-raiz-de-un-problema/
42
ANEXOS
43
Tabla 1 Listado de la maquinaria que se tiene en la Mina Piedra Imán
44
Tabla 2 Checklist de Mantenimiento
Tabla 3 Formato de Autoevaluación Laboral
45
Figura 1. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 2. Formato de Servicio a Maquinaria
46
Figura 3. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 4. Formato de Servicio a Maquinaria
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Figura 5. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 6. Formato de Servicio a Maquinaria
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Figura 7. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 8. Formato de Servicio a Maquinaria
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Figura 9. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 11. Formato de Servicio a Maquinaria
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Figura 12. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 13. Formato de Servicio a Maquinaria
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Figura 14. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 15 Formato de Servicio a Maquinaria
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Figura 16. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 17. Formato de Servicio a Maquinaria
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Figura 19. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 20. Formato de Servicio a Maquinaria
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Figura 21. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 22. Formato de Servicio a Maquinaria
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Figura 23. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 24. Formato de Servicio a Maquinaria
56
Figura 25. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 26. Formato de Servicio a Maquinaria
57
Figura 27. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 28. Formato de Servicio a Maquinaria
58
Figura 29. Formato de Servicio a Maquinaria
Figura 30. Formato de Servicio a Maquinaria
59
Figura 31. Formato de Servicio a Maquinaria
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