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Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocios
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Introducción
Las Tareas (Procesos)
2.1 Planificar el Método para el Análisis de Negocios
2.2 Realizar el Análisis de Interesados
2.3 Planificar las Actividades del Análisis de Negocios
2.4 Planificar la Comunicación del Análisis de Negocios
2.5 Planificar los Procesos de Gestión de Requisitos
2.6 Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
2
AGENDA
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Las Áreas de Conocimiento
3 3
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
OBTENCIÓN DE REQUISITOS
PLANIFICACIÓN Y MONITOREO DEL
ANÁLISIS DE NEGOCIOS
ANÁLISIS EMPRESARIAL
EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE LA SOLUCIÓN
ANÁLISIS DE REQUISITOS
COMPETENCIAS FUNDAMENTALES
GESTIÓN Y COMUNICACIÓN DE REQUISITOS
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Introducción
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o Identificar a los interesados y definir sus roles y
responsabilidades
o Desarrollar estimaciones para las tareas del análisis de
negocios
o Planificar cómo el BA se comunicará con los interesados
o Planificar cómo los requisitos serán definidos, rastreados y
priorizados
o Determinar los entregables que BA producirá
o Definir y determinar los procesos del análisis de negocios
o Determinar las métricas que serán utilizadas para monitorear el
trabajo del análisis de negocios
o Determinar el trabajo requerido para monitorear e informar
sobre el trabajo realizado para asegurar que los esfuerzos del
análisis de negocios producen los resultados esperados.
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
PLANIFICACIÓN Y
MONITOREO DEL
ANÁLISIS DE NEGOCIOS
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5 Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Las Áreas de Conocimiento Es un esfuerzo casi uniforme a lo
largo del ciclo de vida del
Proyecto.
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Diagrama General de Entradas y Salidas del Área de Conocimiento
de la Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocios
Gráfico extraído del BABOK versión 2.0
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Introducción
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2.1 Planificar el Método para el Análisis de Negocios
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Planificar el Método para el Análisis de Negocios
8
o Determinar cuál es la metodología disponible
o Determinar las necesidades y los objetivos
o Determinar el estándar actual
o Determinar la metodología del proyecto
Consideraciones para determinar el método
apropiado
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Consideraciones A tener en cuenta:
Determinar las necesidades y objetivos
La compatibilidad de la iniciativa de cambio con los procesos existentes
Las restricciones de tiempo del proyecto y del producto
El cumplimiento de las regulaciones o mandatos del gobierno
El deseo de tratar con nuevos métodos para el desarrollo de sistemas
Determinar el estándar actual
Revisar los estándares y ver si ellos están relacionados con el proyecto.
Los estándares pueden sugerir el método a ser utilizado y podría ser
necesario ajustarlos a una particular iniciativa.
Si no existe un estándar el BA debe trabajar con los interesados para definir el
método a ser utilizado.
La metodología del proyecto
La metodología del proyecto puede determinar la metodología del análisis
de negocios. Por ejemplo si un proyecto utiliza una metodología orientada a la
planificación, el método en cascada será el que más probablemente se utilice.
Sin embargo, para una parte del producto bien definida se podría utilizar un
método ágil.
Consideraciones para determinar el Método apropiado
Planificar el Método para el Análisis de Negocios
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Metodología Descripción
Cascada
Un método de desarrollo de software en el cual cada estado del ciclo de vida
del desarrollo es realizado sólo una vez en la secuencia (Ej. Análisis, diseño,
programación, etc.). Una solución esta completa luego de que todos los estados
son llevados a cabo.
Ágil Un método de desarrollo de software basado en una metodología iterativa en la
cual todos los estados son llevados a cabo en cortas iteraciones. Un número
de iteraciones son llevadas a cabo para completar la solución final.
Lean Un método de mejora de proceso que se enfoca en proveer valor para los
usuarios finales, considerando que cualquier cosa que no agrega valor será
un desperdicio.
Six Sigma Un método de mejora de procesos que mejora la calidad reduciendo los
defectos y variaciones dentro del proceso utilizando mucha información para
mediciones y mejoras
Las Metodologías más comunes
Planificar el Método para el Análisis de Negocios
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Método del Análisis de Negocios
5.1 Necesidad del Negocio
Activos de los Procesos de la
Organización (APO)
Juicio de Expertos
Análisis de Decisión
Revisión Estructurada
Modelamiento del Proceso
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Planificar el Método para el Análisis de Negocios
Técnicas
Entradas
Salidas
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Planificación y Monitoreo - CAP. 2 12
2.1 Planificar el Método
para el Análisis de
Negocios
Esta Tarea (Proceso)
Corresponde al KA
de Análisis
Empresarial.
Otras Tareas (en este
caso de la misma KA)
que usan como Entrada
este Resultado.
Este es el
Resultado de la
Tarea
Esta es la Tarea
(Proceso)
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Entradas
13
Planificar el Método para el Análisis del Negocio
Una descripción de un problema u oportunidad y el
resultado deseado en términos de beneficios.
Los expertos pueden estar dentro o fuera del equipo de
proyecto e incluye a aquellos que realizaron similar trabajo antes
Utilizado para determinar el método idóneo para el análisis
de negocios
Juicio de Expertos
5.1 Necesidad del Negocio
Puede ayudar a determinar si es requerido un método
orientado a la planificación o un método orientado al cambio.
APO
Elementos existentes de la organización que pueden ser
útiles para definir el método del análisis de negocios como
metodologías, herramientas, técnicas y plantillas.
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Elementos
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Planificar el Método para el Análisis del Negocio
Metodología orientada a la planificación
Metodología orientada al cambio
Énfasis en: Formalidad, planificación y control Comunicaciones
Incertidumbre: Minimizada al inicio, para reducir el
riesgo Incertidumbre en el producto final
La solución es definida:
Completamente al inicio, antes del
empezar con el desarrollo
De forma iterativa, cuando las partes
del sistema se están desarrollando
Utilizada cuando:
Cuando los requisitos son definidos
antes de la construcción
Cuando el riesgo de una
implementación errónea es alto
La gestión de los interesados es
desafiante
Se esta experimentando encontrar una
mejor solución
Se incrementarán características
adicionales a la solución
Cuando los equipos son reubicados y
colaborativos
Ocurre en el trabajo del BA:
Durante una fase del BA, cerca del
inicio
En cada iteración, a lo largo de todo le
proyecto
Los métodos orientados a la planificación vs. Los métodos orientados al cambio
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Planificar el Método para el Análisis del Negocio
Elemento Metodología orientada a la planificación Metodología orientada al cambio
1. El tiempo en el que trabaja el BA
La mayoría del trabajo del BA
ocurre al inicio del proyecto. Los
requisitos son priorizados
durante el análisis y entonces son
liberados al final de cada fase.
Tempranas iteraciones pueden enfocarse en
requisitos de alto nivel. A lo largo de todo el
proyecto los requisitos son analizados y
priorizados trabajando con los requisitos de
mayor prioridad.
2. La formalidad y el nivel de detalle de los Entregables
Una cantidad importante de
formalidad y documentación.
Plantillas formales son
frecuentemente utilizadas. La
aprobación de los documentos es
usualmente realizada antes de
pasar a una siguiente nivel de
requisitos.
Los equipos definen los objetivos de forma
interactiva y utilizando la retroalimentación
de parte de la solución. La documentación
requerida frecuentemente solo es una
lista de requisitos, documentados como
criterios de aceptación. La documentación
formal es frecuentemente producida después
que la solución es implementada para
facilitar la transferencia del conocimiento
Los Elementos para planificar el Método para el Análisis de Negocios Elementos
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Planificar el Método para el Análisis del Negocio
Elemento Metodología orientada a la planificación
Metodología orientada al cambio
3. La priorización de requisitos
Los requisitos son priorizados en puntos
específicos de la definición de requisitos
tales como el término de una fase.
Pone énfasis en este elemento
porque cada iteración trabaja con
los requisitos de mayor prioridad.
4. La gestión del cambio
Los cambios son solo realizados cuando
han sido justificados y aprobados. Los
cambios pueden convertirse en mini
proyectos. Los cambios afectan el alcance
y son parte de la gestión de cambios del
proyecto. El impacto del cambio aumenta a
medida que avanza el proyecto.
Asume que los requisitos no
pueden ser definidos por
adelantado y el cambio es
esperado, frecuentemente sin
un proceso formal de cambios.
Los cambios son re-priorizados
junto con los requisitos
pendientes.
5. Los procesos de planificación del BA
El método determina que procesos se deben seguir para las actividades de
planificación del BA. Este proceso será integrado dentro de un plan de
dirección del proyecto
Elementos Los Elementos para planificar el Método para el Análisis de Negocios
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Planificar el Método para el Análisis del Negocio
Elemento Metodología orientada a la planificación
Metodología orientada al cambio
6. La comunicación con los interesados
Comunicación formal, de preferencia por
escrito. Son utilizadas plantillas y
formularios predefinidos. La aprobación es
formal y la documentación es generalmente
archivada.
Mayor frecuencia de
comunicación informal. La
documentación frecuentemente
ocurre luego de la implementación.
7. Las herramientas de análisis de requisitos y de gestión
El BA debe identificar las herramientas de análisis de requisitos y gestión que
serán utilizadas en relación a la metodología seleccionada y a la forma en
que los requisitos serán enviados.
8. La complejidad del proyecto
La complejidad de los requisitos está relacionada a la complejidad del
proyecto, los tipos de entregables y el riesgo general. La complejidad esta
relacionada al número de interesados, número de áreas del negocio afectadas,
número de sistemas del negocio afectadas, la cantidad y naturaleza del riesgo,
la singularidad de los requisitos y el número de recursos técnicos requeridos.
Los Elementos para planificar el Método para el Análisis de Negocios Elementos
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Técnicas
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Planificar el Método para el Análisis del Negocio
Explora los aspectos importantes de una
decisión cuando existe un número limitado de
alternativas.
Utilizado para documentar el trabajo realizado
en la organización incluyendo quién lo hace y
cómo lo hace. Puede documentar los procesos del
método del negocio. Modelamiento de Procesos
Análisis de Decisión
Revisión Estructurada
Una forma de revisar y validar el método del
análisis de negocios seleccionado.
Utilizado para calificar las metodologías
disponibles en relación a las necesidades y
objetivos de la organización.
Explicado en el KA Análisis
Empresarial
Explicado en el KA Análisis de Requisitos
Explicado en el KA Gestión y
Comunicación de Requisitos
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Resultados
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Planificar el Método para el Análisis del Negocio
El método definido que fue seleccionado para
realizar el análisis de negocios en un proyecto.
Método del Análisis del Negocio
Incluye una variedad de componentes tales como los
roles del equipo, las interacciones, las actividades y el
tiempo, las técnicas de análisis, los resultados y otros.
Incluye la decisión de que activos de la organización
serán utilizados y las decisiones de adaptar los
procesos a situaciones específicas
Las lecciones aprendidas del método escogido serán
documentadas en los activos de los procesos de la
organización
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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¿Quiénes son los “Interesados Claves” que participan
en este proceso?
o Cliente, Experto en el Dominio, Usuario Final, Proveedor El método tomado puede depender de su disponibilidad y compromiso
con la iniciativa.
o El Director del Proyecto. Para asegurar que el método es compatible con otras actividades del
Proyecto.
Planificar el Método para el Análisis del Negocio
o Experto en la implementación El método tomado para el BA debe ser compatible con el ciclo de vida de
la implementación.
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Planificación y Monitoreo - CAP. 2 21
¿Quiénes son los “Interesados Claves” que participan
en este proceso?
o Examinador (Tester) El método puede facilitar las actividades de prueba.
o Sponsor El método tomado puede depender de su disponibilidad y compromiso.
Planificar el Método para el Análisis del Negocio
o Regulador Aspectos del método o decisiones tomadas en los procesos de
adaptación pueden requerir aprobación.
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22
2.2 Realizar el Análisis de Interesados
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Realizar el Análisis de los Interesados
23
Identificar a los interesados afectados por una
solución a la necesidad del negocio.
Agrupar a los interesados dentro de categorías
reflejando su involucramiento en el proyecto.
Definir los roles, responsabilidades y niveles de
autoridad de los interesados (individual o grupal)
Analizar a los interesados para evaluar su
influencia y actitud relacionada al proyecto,
especialmente aquellos que pueden afectar
adversamente al proyecto
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Técnicas
Entradas
Salidas
24
La Lista de Interesados y sus
Roles y Responsabilidades
APO
5.1 Necesidad del negocio
Arquitectura Empresarial
Entrevistas
Cuestionarios y Encuestas
Modelamiento del Proceso Talleres de
Requisitos
Tormenta de Ideas
Definición de Criterios de
Aceptación y Evaluación
Modelamiento de la
Organización
Análisis del Riesgo
Modelamiento del Alcance
Casos de Uso y Escenarios
Mapa de Interesados Matriz RACI
RC, IIIQA
C, IC, IIDesarrolladores
C, ICCCSMEs
CRRIAnalista de Negocios
AAARDirecto del Proyecto
ICIAPatrocinador
Verificar el producto
Analizar los requisitos
Planificar los requisitos
Planificar el proyecto
ProcesoPersona
RC, IIIQA
C, IC, IIDesarrolladores
C, ICCCSMEs
CRRIAnalista de Negocios
AAARDirecto del Proyecto
ICIAPatrocinador
Verificar el producto
Analizar los requisitos
Planificar los requisitos
Planificar el proyecto
ProcesoPersona
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Realizar el Análisis de los Interesados
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Planificación y Monitoreo - CAP. 2 25
Esta Tarea (Proceso)
Corresponde al KA de
Análisis Empresarial.
Otras Tareas (en este caso
de la misma KA y de otras
KA) que usan como
Entrada este Resultado.
Este es el Resultado
de la Tarea
Esta es la Tarea
(Proceso) 2.2 Realizar el
Análisis de los
Interesados
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Entradas
26
Describe las unidades organizacionales que
existen y sus interacciones con otras unidades,
clientes, proveedores y sus responsabilidades dentro
de la organización. Arquitectura Empresarial
Realizar en Análisis de Interesados
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
5.1 Necesidad del Negocio
Identifica y analiza la posición de los Interesados
afectados por el Caso de Negocio. Permite entender
la evolución de sus necesidades a través de la
definición de requisitos.
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Elementos
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Realizar en Análisis de Interesados
Elementos 1. Identificación o Identificar a los interesados relevantes y evaluar el impacto de ellos y su
autoridad en el proyecto.
o Los interesados no identificados resultan en requisitos faltantes o incorrectos.
o Los participantes en las actividades de requisitos variarán entre proyectos,
organizaciones y metodologías.
2. Complejidad del grupo de interesados
1. Número y variedad de los usuarios finales
La planificación puede ser adaptada en relación al número de los interesados
afectados por el proyecto. Mientras sea mayor el número de interesados la
complejidad del análisis aumenta.
2. Número de inter fases entre procesos del negocio y sistemas
automatizados
Mientras sea más grande el número de procesos o aplicaciones, el análisis será
más complejo. Por ejemplo, se complicará la programación de reuniones para las
sesiones de modelamiento de procesos porque no todos los interesados
necesitarán atender a las sesiones.
Los Elementos para realizar el Análisis de Interesados
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Realizar en Análisis de Interesados
Elementos 3. Actitud e influencia
Factores de Actitud
Actitud hacia los objetivos, metas y métodos de la solución ¿Creen que la solución beneficiará a la organización? ¿Los beneficios los afectan a ellos directamente? ¿Los beneficios serán similares en todas las áreas? ¿Es posible que los efectos negativos de la iniciativa sea mayor que los beneficios para algunos interesados? ¿Creen que el equipo de proyecto puede enviar exitosamente la solución?
Actitud hacia el análisis de negocios ¿Ellos identificarán el valor de la definición de requisitos? ¿Ellos presentan la solución y esperan que los requisitos estén contenidos dentro de la solución y creen que no será necesaria la definición de requisitos?
Actitud hacia la colaboración ¿Ellos han tenido éxito en previos esfuerzo de colaboración? ¿La organización premiará la colaboración? ¿La organización es jerárquica por naturaleza en lugar de estar orientada al trabajo en equipo?
Elementos Los Elementos para realizar el Análisis de Interesados
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Realizar en Análisis de Interesados
Elementos 3. Actitud e influencia
Factores de Actitud
Actitud hacia el patrocinador ¿En tareas que involucren la participación de varia unidades de la organización, los SME apoyarán al patrocinador? ¿Los SME preferirían a otro patrocinador?
Actitud hacia los miembros del equipo ¿Los principales miembros del equipo del proyecto han construido relaciones de confianza o han fracasado anteriormente en proyectos que involucren personal?
Factores de Influencia
Influencia en el proyecto ¿Cuánta influencia tienen los interesados en el proyecto? ¿Qué interesados otorgarán las aprobaciones y obtendrán el financiamiento?
Influencia en la organización ¿Cuál es el título y posición oficial de los interesados? ¿Qué influencia informal tienen los individuos dentro de la organización?
Elementos Los Elementos para realizar el Análisis de Interesados
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Realizar en Análisis de Interesados
Elementos
3. Actitud e influencia
Factores de Influencia Influencia necesitada para el bien del proyecto ¿Cuánto y que tipo de influencia es necesitada para ayudar a que el proyecto sea exitoso? ¿Existe una incongruencia entre la influencia de los interesados y la influencia necesitada? Influencia con otros interesados ¿Cuáles son los canales de influencia informal? ¿Quién puede ejercer influencia negativa y sabotear el proyecto?
4. Los niveles de autoridad para el trabajo del análisis de negocios
Identificar que interesados tienen la autoridad sobre las actividades del negocio tales como:
• Aprobar los entregables • Inspeccionar y aprobar los requisitos • Solicitar y aprobar los cambios • Aprobar los procesos de requisitos que serán utilizados • Revisar y aprobar la estructura de rastreabilidad • Vetar los requisitos propuestos o soluciones
Elementos Los Elementos para realizar el Análisis de Interesados
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Técnicas
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Realizar en Análisis de Interesados
Definición de Criterios de Aceptación y
Evaluación
Definir los criterios de aceptación que serán utilizados por
los interesados para aprobar y aceptar un entregable.
o Criterios de aceptación: Las mediciones básicas que
deben ser alcanzadas para determinar si una solución
esta creando valor
o Criterios de evaluación: Los principales requisitos que
serán utilizados para decidir entre alternativas de
solución.
Tormenta de ideas
Un amplio conjunto de opiniones que ayudarán
en la creación de la lista de interesados.
Entrevistas
Se puede identificar interesados adicionales
en las entrevistas puesto que se recibe mayor
retroalimentación.
Explicado en el KA
Obtención de
Requisitos
Explicado en el KA
Obtención de
Requisitos
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Técnicas
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Realizar en Análisis de Interesados
Definición de Criterios de Aceptación y Evaluación Elementos 1. Verificabilidad
Para saber si una solución cumple con las necesidades requeridas, éstas necesidades
deben ser verificables. Las solución debe ser medida en relación a los criterios.
2. Determinar la priorización y calificación
Priorización: Determinar el orden de importancia de los requisitos para ser priorizado. Se
puede utilizar la técnica MoSCoW.
Calificación: Determinar que tan bien cumple la solución con los requisitos. Se requiere
una escala y niveles de calificación.
Ventajas y Desventajas
1. Ventajas
Métodos ágiles pueden requerir que todos los requisitos sean expresados en forma de
criterios de aceptación verificables.
Los criterios de aceptación además son útiles cuando los requisitos expresan
obligaciones contractuales.
2. Desventajas
Los criterios de aceptación son difíciles de cambiar si están atados a obligaciones
contractuales.
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Realizar en Análisis de Interesados
Modelamiento de la Organización
Determinar que unidades de la organización tienen
necesidades o preocupaciones especiales.
Modelamiento del Proceso
Incluye las personas involucradas en la ejecución
de los procesos de negocios afectados por la
solución a implementar. Los modelos de procesos
pueden ayudar en al identificación de interesados.
Talleres de Requisitos
Talleres en los que los participantes pueden
identificar interesados adicionales.
Determina los roles, responsabilidades y
relaciones de informe dentro de una organización.
Explicado en el KA
Análisis de
Requisitos
Explicado en el KA
Obtención de
Requisitos
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Técnicas
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Técnicas
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Realizar en Análisis de Interesados
Modelamiento de la Organización Elementos 1. Estructura y propósito de la organización
Organizaciones orientadas a las funciones: Son agrupadas por la eficiencia y gestión de la
función (Ventas, Contabilidad, etc.). Tiene las ventajas de compartir las habilidades del personal
de cada área y un equipo entrenado, pero la comunicación será más difícil en un proyecto que
involucren a varias áreas.
Organizaciones orientadas al mercado: Están enfocadas en los mercados, segmentos,
procesos, y productos del cliente. Pueden duplicar el trabajo en algunas divisiones.
Organizaciones matriciales: Es un híbrido que incluye gerentes para cada función y gerentes
para segmentos de clientes o productos.
2. Roles Posiciones y responsabilidades definidas en una organización. Los roles generalmente tienen habilidades y conocimiento especializado para realizar cierto tipo de trabajo.
3. Interfases Los roles de la organización interactúan con otros roles. Existen reglas requisitos y estándares de cómo las inter fases trabajan. Éstos pueden o no estar formalmente documentados.
4. Los organigramas La descripción gráfica estándar para la estructura de la organización. Muestra las relaciones de informe.
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Técnicas
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Realizar en Análisis de Interesados
Organigrama
Gráfico extraído del BABOK versión 2.0
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Técnicas
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Realizar en Análisis de Interesados
Modelamiento de la Organización
Ventajas y Desventajas
1. Ventajas
Generalmente siempre un organización (por más pequeña que sea) cuenta
con un organigrama.
2. Desventajas
El rediseño de una organización es complejo y presenta un gran reto si
este está dentro del alcance del proyecto.
Generalmente existen relaciones o inter fases informales que deben ser
identificadas.
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Realizar en Análisis de Interesados
Análisis del Riesgo
Escenarios y Casos de Uso
Algunos roles de interesados pueden ser
identificados analizando los casos de uso y
escenarios. De forma inversa, los roles identificados
pueden ayudar a definir a actores.
Modelamiento del Alcance
Los límites del alcance de la solución pueden ser
utilizados para identificar a los interesados dentro y
fuera de una solución determinada.
La actitud e influencia de los interesados puede adicionar
requisitos relacionados al riesgo y necesitan ser gestionados.
Identifica, evalúa y gestiona las áreas inciertas de un proyecto o
negocio y planifica la respuesta para los riesgos identificados.
El riesgo es un evento incierto que
puede tener un efecto + ó - en el
proyecto o en la organización
Explicado en el KA
Análisis de
Requisitos
Explicado en el KA
Análisis de
Requisitos
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Técnicas
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Realizar en Análisis de Interesados
Análisis del Riesgo Elementos 1. Tolerancia al riesgo
La habilidad de una persona o un grupo para afrontar los riesgos. Aversión al riesgo: Prefiere reducir o evitar el riesgo manteniéndose lo más ceca posible a lo seguro. Estos individuos o grupos cederán algunos beneficios con la finalidad de mantener un nivel de riesgo bajo. Neutralidad: Prefieren que los beneficios de las respuestas a los riesgos san iguales o mayores a los costos de tratar con éstos. Amante del riesgo: Prefieren aceptar riesgos relativamente más altos con la finalidad de obtener mayores beneficios. 2. Evaluación Identificar la probabilidad y el impacto de que un riesgo ocurra dentro del proyecto. Los riesgos pueden ser evaluados de manera cualitativa (alto, medio o bajo) o cuantitativa (impacto monetario). 3. Respuesta Determinar como responderá contra los riesgos si estos ocurren: Para riesgos Negativos: Mitigar: Reducir el impacto o la probabilidad de que un riesgo ocurra. Evitar: Asegurar que el riesgo no ocurrirá. Transferir: Derivar la responsabilidad de ocurrencia del riesgo a una tercera parte. Aceptar: No hacer nada con el riesgo.
Técnicas
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Realizar en Análisis de Interesados
Análisis del Riesgo Elementos 3. Respuesta
Para riesgos Positivos:
Aceptar: También se considera una estrategia viable.
Mejorar: Incrementar la probabilidad de ocurrencia de un riesgo.
Explotar: Asegurar que el riesgo ocurrirá.
Compartir: Trabajar con una tercera parte para incrementar la probabilidad de
ocurrencia de un riesgo y estar de acuerdo en compartir los beneficios.
Ventajas y Desventajas
1. Ventajas
Permite a la organización estar preparado por si algo no sale según lo planeado.
2. Desventajas
El número de riesgos puede ser muy alto y puede ser imposible gestionar todos
ellos.
Estimar los riesgos puede ser difícil , especialmente porque se trata de eventos
inciertos.
Técnicas
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Realizar en Análisis de Interesados
Cuestionarios y Encuestas
Pueden ayudar a categorizar a los
interesados según sus características.
Explicado en el KA
Obtención de
Requisitos
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Técnicas
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Técnicas (No consideradas parte de las Técnicas Generales)
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Realizar en Análisis de Interesados
Proceso Persona
Planificar el Proyecto
Planificar los Requisitos
Analizar los Requisitos
Verificar el Producto
Patrocinador A I C I
Directo del Proyecto
R A A A
Analista de Negocios
I R R C
SMEs C C C C, I Desarrolladores I C, I C, I
QA I I C, I R
Matriz RACI Responsable – Realiza el trabajo
A Responsable de aprobación – aprueba el trabajo
Consultado – Es consultado y provee
conocimiento, información y experiencia
Informado – Debe ser notificado del resultado
Ayuda a en la asignación
y documentación de roles
y responsabilidades
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42
Realizar en Análisis de Interesados
Asegurar que los interesados estén satisfechos
Trabajar cercanamente con los interesados para asegurar que ellos están de acuerdo y
apoyan el cambio
Monitorearlos para asegurar que su interés o influencia no
cambie
Mantenerlos informados; pueden sentirse ansiosos por
la falta de control
Influencia de los
interesados
Impacto de los Interesados
Alto
Bajo
Bajo Alto
Mapa de los Interesados
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Técnicas (No consideradas parte de las Técnicas Generales)
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43
Realizar en Análisis de Interesados
Envío de la solución
Unidad organizacional afectada
Organización o Empresa
Interesados afectados externamente
Clientes, proveedores, reguladores y otros
Patrocinadores, ejecutivos, SMEs,
y otros quienes interactúen con el
grupo afectado
Usuarios finales, help desk y
otros quienes trabajarán los
cambios cuando la solución
sea enviada
Equipo de Proyecto y otros
directamente involucrados en el
envío de la solución
Diagrama de la Cebolla de los Interesados
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Técnicas (No consideradas parte de las Técnicas Generales)
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Resultados
44
Lista de roles requeridos
Lista de Interesados y
sus Roles y
Responsabilidades
Nombres y cargos de los interesados
Categoría de los interesados
Ubicación de los interesados
Realizar en Análisis de Interesados
Necesidades especiales
Número de individuos en el rol del interesado
Descripción de la influencia e interés del interesado
Documentación de los niveles de autoridad de los interesados
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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45
¿Quiénes son los “Interesados Claves” que participan
en este proceso?
o Examinador (Tester)
o Sponsor
o Regulador
Realizar en Análisis de Interesados
o Experto en el Dominio .
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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46
2.3 Planificar las Actividades del Análisis del Negocio
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Planificar las Actividades del Análisis del Negocio
47
Identificar los Entregables del análisis del
negocio
Determinar el alcance del trabajo de las
actividades del análisis del negocio
Determinar que actividades, cuándo y cómo, debe
realizar las el BA
Desarrollar estimaciones para el análisis de
negocios
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Técnicas Entradas
Salidas
48
2.2 La lista de Interesados y sus
Roles y Responsabilidades
APO
2.1 Método del Análisis del
Negocio
2.6 Evaluación de Desempeño del Análisis de
Negocios Plan del
Análisis del Negocio
Descomposición funcional
Análisis del Riesgo Estimación
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Planificar las Actividades del Análisis del Negocio
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Planificación y Monitoreo - CAP. 2 49
Estas Tarea (Proceso)
Corresponde a esta
misma KA.
Otras Tareas (en
este caso de la
misma KA y de otras
KA) que usan como
Entrada este
Resultado.
Este es el Resultado
de la Tarea
Esta es la Tarea
(Proceso) 2.3 Planificar las
Actividades del Análisis
del Negocio
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Entradas
50
Los analistas de negocios deben utilizar
experiencias pasadas u otras, para
determinar el esfuerzo involucrado en realizar
el trabajo del análisis de negocios.
2.6 Evaluación del
Desempeño del
Análisis del Negocio
Planificar las Actividades del Análisis del Negocio
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Elementos
51
Planificar las Actividades del Análisis del Negocio
Elementos 1. Distribución geográfica de los interesados
Ubicados conjuntamente: Los interesados son ubicados juntos en una misma área geográfica Dispersos: Los interesados son reubicados en diferentes ubicaciones geográficas. Los factores de distancia, diferencias horarias y diferencias culturales y del lenguaje incrementan la complejidad del análisis del negocio. La planificación debe tener en cuenta estas complejidades.
2. Tipo de Proyecto o iniciativa
El tipo y la naturaleza del proyecto tiene un gran efecto en las actividades de planificación y análisis del negocio. Por ejemplo: un estudio de factibilidad, un proyecto de mejora de procesos, la instalación de un software empaquetado y un proyecto de desarrollo de software a medida tienen necesidades únicas que requieren consideraciones durante la planificación.
3. Entregables del análisis del negocio
Entre los métodos para identificar entregables tenemos:
• Entrevistas con los interesados
• Sesiones conjuntas con los interesados
• Revisión de la documentación del proyecto • Revisión de los activos de los procesos de la organización La consideraciones para escoger los entregables incluyen entre otros: los
entregables estándares, el método del análisis del negocio y las situaciones específicas en un proyecto
Los Elementos para planificar las Actividades del Análisis del Negocio
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Elementos
52
Planificar las Actividades del Análisis del Negocio
Elementos
4. Determinar las actividades del análisis de negocios
Estas actividades pueden ser planeadas utilizando un WBS. El WBS
descompone el proyecto en componentes más pequeños y manejables:
fases, paquetes de trabajo y actividades.
La descomposición de los paquetes de trabajo generalmente crea las lista
de actividades. Otra forma de crear esta lista es utilizando la lista de
actividades de proyectos anteriores.
La lista de actividades debe contar con un identificador único, una descripción
de la actividad (generalmente expresada con un verbo infinitivo), las asunciones
(factores o condiciones que son considerado ciertos) , las dependencias
(sucesora y predecesoras) y los hitos asociados (eventos importantes en un
proyecto).
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Los Elementos para planificar las Actividades del Análisis del Negocio
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Técnicas
53
Descomposición funcional
Descomponer las tareas de un proyecto (utilizando
un WBS) o producto (utilizando un SBS) puede
facilitar el entendimiento del trabajo y ayudar en
las estimaciones.
Estimación
Una variedad de estimaciones pueden ser utilizadas
para producir una evaluación global de la cantidad
de trabajo de análisis de negocio requerido.
Análisis del Riesgo
Considerar los riesgos que pueden impactar en
el plan del análisis de negocios.
Utilizada para determinar el tiempo y costo del
trabajo, generalmente realizada en conjunto con el
Director del Proyecto.
Planificar las Actividades del Análisis del Negocio
Explicado en el
KA Análisis
Empresarial
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Técnicas
54
Estimación Elementos 1. Estimación Análoga
Utiliza información de proyectos similares para estimar en el proyecto actual. Es utilizada cuando existe una cantidad limitada de información. Con esta estimación se desarrolla una estimación de orden de magnitud (ROM). También es llamada estimación de arriba hacia abajo. Esta estimación es más rápida pero más incierta.
2. Estimación Paramétrica La utilización de parámetros multiplicados por el número de horas. Utiliza además la información histórica.
3. Estimación Ascendente Se realiza estimaciones al nivel de recursos de actividades y luego se va sumando a nivel de actividades, paquetes, fases y proyecto. Esta técnica es más exacta pero más costosa.
4. Planificación gradual (“Rolling Wave”)
Esta técnica involucra el afinamiento constante de las estimaciones. A medida que se
genere más iteraciones la estimación mejora
5. Estimación por tres valores
Se realiza estimaciones en escenarios optimistas, pesimistas más probables. El
escenario más probable no es un promedio.
Planificar las Actividades del Análisis del Negocio
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55
Estimación
Elementos 6. Análisis Histórico Utilizar la historia como base para la estimación, es similar a la estimación análoga pero no solo es utilizada a alto nivel sino a nivel de actividades detalladas. Requiere de información histórica documentada.
7. Juicio de expertos Las estimaciones son basadas en la experiencia de quienes realizaron el trabajo en el pasado. Los expertos pueden ser internos o externos a la organización.
8. Estimación Delphi Utiliza una combinación del juicio de expertos y la historia. Se realizan estimaciones individuales, se validan con expertos y se realiza varias rondas hasta que el consenso sea alcanzado.
Ventajas y Desventajas
1. Ventajas
Las estimaciones pueden ayudar a los interesados a tomar mejores decisiones
basados en un mejor entendimiento de los resultados probables de una iniciativa.
2. Desventajas
Los interesados algunas veces asumen que las estimaciones con compromisos
y esperan que una vez que al estimación es realizada el equipo debe cumplir con las
estimaciones de tiempo y costos.
Planificar las Actividades del Análisis del Negocio
Técnicas
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Resultados
56
Plan del Análisis de Negocios
Planificar las Actividades del Análisis del Negocio
Debe indicar cuándo y cómo el plan podría
ser cambiado en respuesta a condiciones
cambiantes.
Puede incluir información tales como la
descripción del alcance del trabajo, el WBS,
la lista de actividades y las estimaciones
para cada actividad.
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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¿Quiénes son los “Interesados Claves” que participan
en este proceso?
o Examinador (Tester)
o Sponsor
o Director del Proyecto
o Cliente, Experto en el Dominio, Usuario Final y el Proveedor .
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Planificar las Actividades del Análisis del Negocio
o Experto en la Implementación
o Soporte Operacional
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58
2.4 Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio
59
Determinar como conseguir la información de los
interesados y como procesar esta.
Determinar que formato será el más apropiado para la
comunicación con los interesados
Se debe tener en cuenta:
¿Qué necesita ser comunicado?, ¿Cuál es el método
apropiado de envío?, ¿Quién es la audiencia
apropiada?, ¿Cuándo debe ocurrir la comunicación?
Las necesidades de los interesados y las restricciones importantes incluyen:
• Ubicación geográfica y uso horario de los interesados
• Método de comunicación apropiado para los interesados
• Tipo de comunicación que será requerida (informes de estado, riesgos, incidencias y soluciones,
acciones, etc.)
• Los tipos requisitos que serán recopilados (requisitos del negocios, de los interesados, de la
solución o de transición) y como serán recopilados
• La mejor forma de comunicar la agrupación de los requisitos y la aprobación
• Restricciones de tiempo y disponibilidad de recursos
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Técnicas Entradas
Salidas
60
2.2 La lista de Interesados y sus
Roles y Responsabilidades
APO
2.1 Método del Análisis de Negocios
Plan de Comunicación del Análisis del
Negocio
2.3 Plan del Análisis del
Negocio
Revisión Estructurada
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio
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Planificación y Monitoreo - CAP. 2 61
Este es el Resultado
de la Tarea
Esta es la Tarea
(Proceso) 2.4 Planificar la
Comunicación del Análisis del
Negocio
Estas Tareas
(Proceso)
Corresponde a
esta misma KA.
Otras Tareas (en este
caso del KA Gestión y
Comunicación de
Requisitos) que usan
como Entrada este
Resultado.
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Elementos
62
Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio
Elementos 1. Geografía Se debe tomar en cuenta la ubicación de los interesados y los miembros del equipo.
2. Cultura La diversidad cultural debe ser tomada en cuenta cuando se realiza la panificación de
las comunicaciones. Los factores a tener en cuenta cuando se desarrolla el plan son:
Relación al tiempo: Algunas organizaciones ven las fechas límite como compromisos
firmes mientras que otras organizaciones lo ven como objetivos que pueden ser
balanceados con otras preocupaciones e intereses.
Relación al término de la tarea: Algunas organizaciones cumplen con las tareas
porque son compromisos adquiridos, otras organizaciones cumplen con las tareas
cuando la confianza y la relación humana ha sido establecida.
Relación al contrato: Algunas organizaciones creen que los contratos son acuerdo de
ley mientras que otras organizaciones creen en el espíritu de los contratos.
Relación a la autoridad formal e informal: Algunas organizaciones prefieren el poder
centralizado donde las decisiones son tomadas por un pequeño grupo mientras que
otras organizaciones prefieren involucra a todos los interesados afectado para tomar
decisiones.
Los Elementos para Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio
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63
Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio
Elementos 3. Tipo de Proyecto
El grado de documentación variará dependiendo del tipo de proyecto. (Ver el cuadro en la siguiente diapositiva).
4. Frecuencia de la comunicación
La frecuencia de comunicación podrá variar de interesado en interesado. Por ejemplo, al patrocinador se le puede informar el estado del proyecto con frecuencia quincenal mientras que al usuario se le puede informar con frecuencia semanal .
5. La formalidad de la comunicación
La formalidad de la comunicación variará según el tipo de proyecto. La comunicación más formal será requerida en los siguientes casos: Proyectos muy grandes: mientras un proyecto es más grande será más complejo y se necesitará más comunicación formal. El dominio es muy complejo: Generalmente involucra una solución que abarca varias áreas funcionales y divisiones. La multitud de interesados requiere más formalidad. La tecnología empleada, sobre todo la nueva tecnología. El proyecto es considerado una misión crítica, especialmente si esta relacionado a objetivos estratégicos se requerirá más comunicación formal Los patrocinadores ejecutivos y los principales interesados requieren mayor formalidad Los requisitos están sujetos a revisiones regulatorias Los requisitos serán presentados al proveedor en forma de RFP, RFQ o RFI
Elementos Los Elementos para Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio
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Tipo de proyecto
Requisitos completos
Requisitos técnicos
Requisitos funcionales
limitados
Requisitos del proceso y
de datos
Doc. Requerida después
Desarrollo de software a la medida X
Infraestructura o tecnología X
Cambio de procesos del negocio X X
Compra de un paquete de software X X
Desarrollo de software con metodologías ágiles
X X
64
Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio
Ejemplos de Tipos de Proyectos y sus necesidades de comunicación
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Elemento
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Técnicas
65
Revisión Estructurada
Una manera formal de comunicar,
revisar y validar los requisitos de
comunicación. Explicado en el KA
Gestión y
Comunicación de
Requisitos
Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Resultados
66
Plan de
Comunicación del
Análisis de Negocios
Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio
Describe cómo, cuando y quién trabajará la
comunicación del análisis de negocios para mantener
informado a los interesados.
Interesado Qué información Frecuencia Por quién Medio
Formato
Patrocinador Funcionalidad de alto nivel
En cada hito del proyecto BC En persona
Director de Proyecto Toda Semanal BC Documentos
electrónicos
Líder SME Matriz de rastreabilidad de requisitos
Semanal CA
Documentos electrónicos, revisión en persona
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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67
¿Quiénes son los “Interesados Claves” que participan
en este proceso?
o Examinador (Tester)
o Sponsor o Director del Proyecto
o Cliente y el Proveedor.
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
o Experto en la Implementación
o Soporte Operacional
Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio
o Experto en el Dominio
o Usuario Final
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68
2.5 Planificar la Gestión de Requisitos
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Planificar la Gestión de Requisitos
69
Determina los procesos que serán
necesitados para:
o Aprobar requisitos
o Gestionar cambios a los requisitos incluyendo
a quién consultar e informar
o Realizar una trazabilidad de requisitos, incluyendo
los atributos a ser registrados
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Técnicas Entradas
Salidas
Planificar la Gestión de Requisitos
70
APO
2.1 Método del Análisis del
Negocio
Plan de Gestión de Requisitos
Seguimiento de Problemas
Análisis del Riesgo
Análisis de Decisión
2.3 Plan del Análisis del
Negocio
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Planificación y Monitoreo - CAP. 2 71
Este es el Resultado
de la Tarea
Esta es la Tarea
(Proceso)
Estas Tareas
(Proceso)
Corresponde a
esta misma KA.
Otras Tareas (de esta
misma KA y de otras KA)
que usan como Entrada
este Resultado.
2.5 Planificar la
Gestión de
Requisitos
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Elementos
72
Planificar la Gestión de Requisitos
Elementos 1. Repositorio Son lugares donde se almacena la información. Los requisitos pueden ser
almacenados mientras ellos están siendo definidos, después de su aprobación, mientras
ellos están siendo convertidos a su estado final o después que han sido implementados.
Ellos pueden estar en lugares temporales o permanentes pero siempre deben estar
disponibles para los interesados cuando sea necesario. Un repositorio generalmente
utiliza un método consistente para agregar, actualizar y consultar los requisitos
2. Trazabilidad Se debe determinar como realizar el seguimiento a los requisitos. Los factores a
considerar incluyen la complejidad del dominio, el número de vistas de requisitos que
será producido, los impactos potenciales del riesgo y el entendimiento de los costos y
beneficios involucrados.
3. Seleccionar los atributos de los requisitos
Proveen información útil sobre requisitos tales como origen, su importancia, su estado, su
estabilidad, etc. Los atributos ayudan en la gestión continua de los requisitos en todo el
ciclo de vida del proyecto. Algunos de los atributos incluyen: identificador único, autor,
complejidad (definido cualitativamente), propietario, prioridad, riesgos, origen,
estabilidad (indica la madurez del requisito), estado (propuesto, aceptado, verificado,
pospuesto, cancelado, implementado) y urgencia.
Atributos adicionales pueden incluir el costo y el recurso.
Los Elementos para Planificar la Gestión de Requisitos
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Elementos
73
Planificar la Gestión de Requisitos
Elementos 4. Proceso de priorización de requisitos
Ayuda a enfocarse en los requisitos más importantes y permite un mejor balance entre los
beneficios, riesgos y costos. Otros factores que pueden afectar en la priorización de
requisitos son las restricciones de tiempo y recursos y las dependencias. Los interesados
deben entender y decidir sus prioridades y cómo el proceso será realizado. Los
componentes del proceso de priorización son:
Formalidad: Influenciado por la metodología escogida por el tipo de proyecto. Los métodos
orientados a la planificación formalizan la priorización mientras que en los métodos
orientados al cambio existe menos formalidad y documentación.
Establecer el proceso y la técnica: planificar cómo se priorizará los requisitos (votación,
ranking ponderado o matriz de esfuerzo beneficio).
Planificar la participación: Generalmente el analista de negocios, el director del proyecto y
el patrocinador trabajan juntos para planificar quienes serán los participantes para priorizar
los requisitos y cual será la metodología utilizada. Las normas y estándares de la
organización también pueden determinar quienes deben ser invitados a las sesiones de
priorización de requisitos.
5. Gestión del cambio
Ver las consideraciones a tener en cuenta en el gráfico de la siguiente diapositiva.
Los Elementos para Planificar la Gestión de Requisitos
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Elementos
74
Planificar la Gestión de Requisitos
Consideraciones de la Gestión del Cambio
Determinar el proceso de gestión de cambios
Establecer los niveles de autorización para realizar cambios
Determinar quienes autorizarán los cambios Quienes autorizan los cambios.
- Método orientado a la planificación: CCB
- Método orientado al cambio: El equipo o el dueño del producto decide
Análisis de Impacto
Quienes analizan el impacto del cambio
Planificar la redacción de la solicitud
La redacción debe ser clara. Se debe entender claramente el cambio, incluyendo:
-Estimaciones de costo beneficio -Beneficios y riesgos de cambio -Curso de acción recomendado -Actualizaciones al plan de gestión de las comunicaciones -Identificar que línea base es afectada por el cambio
Coordinar la priorización del cambio
Se debe priorizar o no el cambio y considerar y considerar los riesgos de aplazamientos:
Método orientado al cambio: -Generalmente no tienen un proceso independiente de control de cambios y los nuevos requisitos simplemente son priorizados con los otros
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Elementos
75
Planificar la Gestión de Requisitos
Elementos 6. Adaptación del proceso de gestión de requisitos
Los factores que pueden influenciar en la adaptación de este proceso son:
Cultura organizacional: En organizaciones donde la cultura no soporta la
formalidad pero la informalidad pone el peligro el producto final será necesario que
los interesados negocien un adecuado proceso.
Preferencias de los interesados: Los interesados pueden requerir distintos
niveles de formalidad, se debe utilizar el método adecuado que se acomode a sus
necesidades.
Complejidad del proyecto o producto: Mientras un proyecto es mas complejo es
recomendable que se utilice mayor formalidad en la comunicación y la gestión de
requisitos.
Madurez de la organización: Las organizaciones más maduras exigirán procesos
más formales de gestión de requisitos.
Disponibilidad de recursos: Mientras se cuente con más recursos disponibles
será más probable que se trabaje con procesos de gestión de requisitos más
formales .
Los Elementos para Planificar la Gestión de Requisitos
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Técnicas
76
Seguimiento de Problemas
Un método formal de monitoreo y
resolución de problemas, defectos y cambios.
Análisis de Decisión
Ayudan a tomar decisiones cuando se
consideran los cambios potenciales .
Análisis del Riesgo
Identificar y evaluar los riesgos potenciales
asociados con una solicitud de cambio.
Planificar la Gestión de Requisitos
Explicado en el
KA Análisis
Empresarial
Utilizado para rastrear los problemas e
incidentes y asegurar que estos son
resueltos.
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Técnicas
77
Seguimiento de Problemas Elementos 1. Registro del problema
Se debe registrar la siguiente información: descripción del problema, identificado por, fecha identificada, impacto (consecuencia del problema si no es resuelto), prioridad, fecha requerida de solución, propietario, estado (abierto, asignado, postergado, resuelto), acción necesitada para resolver y responsable de resolución.
2. Gestión del problema • Gestionar el problemas para su solución • Revisiones regulares de problemas pendientes e incidentes • Escalar el problema si no se puede resolver
3. Métricas • Calibrar que también la resolución de problemas esta funcionando • Definir las métricas e indicadores de desempeño claves
Ventajas y Desventajas
1. Ventajas Es una forma organizada para resolver problemas y comunicarlos. Se enfoca en los
incidentes y en su resolución.
2. Desventajas Los problemas pueden convertirse en triviales y antiguos si no son gestionados
activamente. Se debe dedicar tiempo para gestionar los problemas y resolverlos La gestión de problemas puede ser una actividad de más baja prioridad que otras actividades del
proyecto
Planificar la Gestión de Requisitos
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Resultados
78
Plan de Gestión de
Requisitos
Atributos de los requisitos a ser utilizados
Método de trazabilidad
Planificar la Gestión de Requisitos
Proceso de priorización de requisitos
Procesos de gestión de cambios de los requisitos
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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79
¿Quiénes son los “Interesados Claves” que participan
en este proceso?
o Examinador (Tester)
o Sponsor
o Director del Proyecto
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
o Experto en la Implementación
o Soporte Operacional
o Experto en el Dominio
o Usuario Final
Planificar la Gestión de Requisitos
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80
2.6 Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
81
Determinar que métricas serán
necesitadas para medir el trabajo realizado.
Realizar seguimiento, evaluación e
informe de la calidad del trabajo y corregir
cualquier problema que pueda presentarse.
Asegurar que el trabajo es ejecutado con la
mayor eficacia.
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Técnicas Entradas
Salidas
82
APO BA
Métricas de Desempeño del
Análisis del Negocio
2.5 Plan de Gestión de Requisitos
2.3 Plan del Análisis del Negocio
Estándares de Desempeño de la
Organización
Evaluación de Desempeño
del Análisis de Negocios
Entrevistas Seguimiento de
Problemas
Cuestionarios y Encuestas
Modelamiento del Proceso
Métricas e indicadores de
desempeño claves
Análisis de la Causa Raíz
Proceso de Lecciones
Aprendidas Análisis de Variación
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
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Planificación y Monitoreo - CAP. 2 83
Estos son los
Resultados de la
Tarea
Esta es la Tarea
(Proceso)
Estas Tareas
(Proceso)
Corresponde a
esta misma KA.
Otras Tareas (de esta
misma KA y de otras
KA) que usan como
Entrada este
Resultado.
2.6 Gestionar el Desempeño del Análisis
de Negocios
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Entradas
84
Las mediciones de desempeño reales son
registradas y analizadas, y se convierten en la
base para tomar acciones correctivas o
preventivas. Esta tarea se lleva a cabo a lo
largo de todo el análisis de negocios.
Métricas de Desempeño del
Análisis del Negocio
Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
Estándares de Desempeño de la
Organización
Puede incluir métricas de desempeño
obligatorias o esperadas para el trabajo del
análisis de negocios .
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Elementos
85
Elementos 1. Medidas de desempeño
Son utilizados para medir el desempeño. Se definen con la finalidad de establecer las
expectativas sobre la efectividad del trabajo del análisis de negocios. Ejemplos: frecuencia
de cambios a los requisitos, número de revisiones del ciclo requeridos o retroalimentación
cualitativa de los interesados.
Debe permitir al analista de negocios determinar cuando ocurren problemas que pueden
afectar el desempeño del análisis de negocios y otras actividades, e identificar las
oportunidades de mejora.
2. Informar el desempeño
Los informes pueden ser escritos (para permitir su registro o seguimiento) o pueden ser
verbales e informales según las necesidades del proyecto. También pueden ser
comunicados en presentaciones para los interesados y la gerencia.
3. Acción correctiva y preventiva
Determinar acciones preventivas y correctivas.
Acción preventiva: Un cambio proactivo realizado para prevenir que un posible problema
ocurra.
Acción correctiva: Un cambio realizado para gestionar un problema identificado a través
de la medición del desempeño.
Los Elementos para Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
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Técnicas
86
Proceso de Lecciones Aprendidas
Ayuda a identificar los cambios al proceso del
análisis del negocio y los entregables que pueden
ser incorporados en un futuro.
Entrevistas
Los interesados pueden ser entrevistados para
recoger la evaluación del desempeño del análisis
de negocios.
Métricas e Indicadores de
Desempeño Claves
Pueden ser utilizados para determinar que
métricas son apropiadas para evaluar el
desempeño del análisis del negocio y como éste
puede se rastreado.
Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
Explicado en el KA
Obtención de
Requisitos
Explicado en el
KA Análisis
Empresarial
Se enfoca en determinar oportunidades de
mejora en base a lo aprendido.
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Técnicas
87
Proceso de Lecciones Aprendidas Elementos Revisa y compila la información del proyecto tal como:
• Entregables del proyecto y del producto final
• Ocurrencias del proyecto
• Actividades del BA ejecutadas
• Incidentes y preocupaciones de los interesados
• Desempeño y variaciones del plan
• Causas raíz de las variaciones
• Acciones correctivas y preventivas
Ventajas y Desventajas
1. Ventajas
Ayuda a identificar las áreas de mejora de los procesos del análisis de negocios.
Puede aumentar la moral del equipo después de un proyecto difícil.
2. Desventajas
Se debe tener cuidado de utilizar esta información para derivar responsabilidades a
ciertas personas del equipo.
Los participantes pueden ser renuentes a discutir los problemas en grupo.
Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
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Técnicas
88
Modelamiento del Proceso
Ayuda a descubrir problemas en los procesos,
cuellos de botella y brechas en los
entregables del análisis de negocios.
Seguimiento de Problemas
Puede ser utilizado para rastrear los
incidentes que ocurren durante las
actividades del análisis del negocio para una
posterior solución.
Análisis de Causa Raíz
Pueden ayudar a identificar la causa
fundamental de fallas o dificultades en lograr
el trabajo del análisis del negocio.
Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
Explicado en el KA
Análisis de
Requisitos
Explicado en el
KA Análisis
Empresarial
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Técnicas
89
Cuestionarios y Encuestas
Puedes ser utilizados para conseguir
retroalimentación de un gran número de
interesados.
Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
Análisis de Variación
Analiza las diferencias entre el desempeño real y el planificado,
determina la magnitud de estas diferencias y recomienda una acción
preventiva o correctiva según sea el caso.
Estas variaciones pueden estar referidas a las estimaciones,
costos, alcance, productos esperados o cualquier medición que
se haya establecido durante la planificación.
Determina también la causa de la variación.
Explicado en el KA
Obtención de
Requisitos
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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Resultados
90
Evaluación del Desempeño del
Análisis de Negocios
Comparación del desempeño actual versus el
planificado, la causa raíz de las variaciones y
cualquier otra información que pueda ser útil para
evaluar las acciones necesitadas para completar el
trabajo del análisis del negocio.
Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
Activos de los Procesos del
Análisis del Negocio
Es útil revisar resultados insatisfactorios del trabajo
del análisis del negocio. Estas revisiones frecuentemente
conllevan en recomendaciones para la mejora del
proceso del análisis de negocios. Se debe revisar las
plantillas y procesos utilizados y documentar lecciones
aprendidas.
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
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91
¿Quiénes son los “Interesados Claves” que participan
en este proceso?
o Examinador (Tester)
o Sponsor
o Director del Proyecto
Planificación y Monitoreo - CAP. 2
o Experto en la Implementación
o Soporte Operacional
o Experto en el Dominio
o Usuario Final
Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios
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Bibliografía Business Analysis Body ok Knowledge (BABOK Guide), version 2.0.
92 Planificación y Monitoreo - CAP. 2