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PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Planificacin estratgica
Es un proceso y un instrumento de la planificacin. En cuanto proceso, se trata
del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la
organizacinen la bsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias
adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un
marco conceptual que orienta la toma de decisionesencaminadas a implementar
los cambios que se hagan necesarios.
La planificacin estratgica es un planeamiento no normativo, basado en la
participacin de los agentes econmicos y sociales, que tienen como
denominador comn dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos
socioeconmicos y de los que se prevn que generen cambios sustanciales en elfuturo inmediato de las ciudades, como un conceptoresumido de autores.
onsiderado como un plan, !"iene que asignar los objetivos comunes en el
territorio a las institucionespblicas y privadas y los agentes sociales que en
l operan, objetivos que abarcan desde la educacin, la coordinacin
institucional, las infraestructuras, usos de suelo y otros! #$ictory, %&&'(.
!La planificacin y gestin estratgica como mtodocapaz de sustentar el
dise)o de estrategias en un entorno incierto y complejo, apoyado en la
prospectiva, y en la concertacin pblico * privada, caracter+stica del
planeamiento territorial reciente!#ervejillo, %&&-(.
!La planificacin estratgica deber+a ser parte regular del repertorio
intelectual y de habilidades de todos los planificadores pblicos! #ervejillo,
%&&'(.
!Los planificadores estratgicos deber+an ser tcnicos solo cuando se usan
enfoques de contenido. uando se usan todos los otros enfoques, el
planificador estratgico deber+a ser un h+brido!#"cnico * ol+tico( #ervejillo,
%&&'(.
!La planificacin estratgica como un proceso continuo y sistem/tico donde las
personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden,
cmo se logran los resultados, y cmo se mide y evala el 0ito! #lac1erby,
%&&-(.
lanificacin estratgica, !omo la formulacin de hiptesisa los efectos de
definir estrategias y programaspara facilitar la concrecin de determinada
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml7/25/2019 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.docx
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accin pol+tica. ara poderconocer las posibilidades y restricciones econmicas
administrativas, que podemos enfrentar en un proceso de
descentralizacin!#Lombardi. %&&2(.
!La planificacin estratgica se puede definir como una forma sistem/tica de
mejorar el cambio y de crear el mejor futuro posible para unaciudad!#3ern/ndez, s4f(.
La planificacin estratgica se caracteriza por no ser solo competenciade los
gobiernos locales y corresponde a ciudades metropolitanas institucionalmente
fragmentadas y su liderazgo depender/ de la iniciativa pol+tica, m/s que de
competenciaslegales. 5ebe contener las siguientes caracter+sticas6
royecto global consensuado.
7odelo lgico viable y prioritario.
$isible y leg+timo para la sociedad.
oncertado con los niveles del estadoy los agentes sociales. #orja, astells,
%&&'(.
8esumiendo podemos decir que, la planificacin estratgica es un plan integral
de acciones tendientes a consolidar mecanismos de participacin que incluye
objetivos territorializables como los que no necesitan suelo, conducente al
desarrollo y promocin de bienestar, racionalizando recursos, optimizandomecanismos de accin, cohesin social, estableciendo procedimientos de
seguimiento y evaluacindando respuesta a las variablessocioeconmicas y de
los que se espera generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las
ciudades, en funcin de los desaf+os, amenazas, fortalezas y oportunidades.
9na planificacin estratgica adecuada e0ige un amplio conocimiento de la
empresa, mejora de comunicacin, trabajo en equipo y coordinacin.
Las eta!as "el !lan estratgic# s#n$
%.: El diagnostico de la situacin actual,
;.: .:
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%. 3ormular objetivos generales y espec+ficos
;.
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En el an/lisis de las fortalezas y debilidades se deber/n tener en cuenta los
recursos humanos, tecnolgicos, financieros, f+sicos y organizacionales. Cer/
necesario analizar cada uno por separado para determinar en cu/les nos vamos
a apoyar. La deteccin de las debilidades servir/ para elaborar las estrategias
de planificacin.
Ce requerir/ creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las
posibilidades en un mismo en el conte0to m/s cercano. Este es uno de los
desaf+os de la planificacin.
Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las
potencialidades y debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea.
Los recursos tecnolgicos son aquellos elementos con los que contamos para
realizar mejor nuestro trabajo. uando podemos contar con ellos nosfortalecen, cuando no, significan verdaderos puntos dbiles. Ej.6 muestras,
miniaturas, cat/logos, revistas, etc.
Los recursos f+sicos incluyen, en este caso, los lugares f+sicos o virtuales donde
nos movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.6 c+rculo de amistades,
eventos, stands, e0posiciones, ferias, cert/menes, viajes al interior, etc.
or recursos financieros entendemos el monto econmico de dinero con el que
contamos y que puede ser requisito para la e0pansin del trabajo. Ej.6 dineropara el viaje y estad+a en el interior, etc.
Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el
elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad,
presentacin, garant+a, imagen comercial e institucional, posibilidad de
capacitacin, premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad
empresarial, etc.
El segundo paso en este an/lisis es el estudio de las oportunidades y las
amenazas e implicar/ conocer muy bien qu cosas estar/n jugando en contra delo que queremos lograr. Estos obst/culos pueden ser muchos y variados. En
este aspecto se necesita ser muy cr+tico, ya que las amenazas pueden
encontrarse dentro de nosotros. or otro lado, hay que estar muy atento para
descubrir las oportunidades.
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9na vez finalizado este an/lisis, funcionar/ como diagnstico de nuestra
situacin y desempe)o de trabajo. 5eber/ ser realizado con la mayor
objetividad para que las estrategias que se planteen sean realmente
superadoras de los problemas que e0isten.
-F#r&'lacin "e estrategias
Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza,
teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente. Dabr/ una
estrategia para cada carencia, grande o peque)a y se tendr/n tantas
como sea necesario para lograr los objetivos propuestos.
.Plantear acti*i"a"es
Es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha
las estrategias y obtener los objetivos. Day que tener en cuenta el
orden cronolgico ya que, como es obvio, algunas acciones dependen del
resultado de las anteriores. "ambin se debe ser cuidadoso con la
administracin de los recursos.
/Res!#nsa(les
9na vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los
responsables de llevar a cabo cada una. uando la planificacin es grupal,
se pueden dividir las tareas asegur/ndose de que realmente se cumplan.
0L'gar
Es importante delimitar dnde se realizar/ cada actividad. Esto nos
ayudar/ a tener claro donde nos movemos y para qu espec+ficamenteplanificamos esa actividad en ese lugar.
1Tie&!#
El tiempo es una variable fundamental, no slo en una planificacin sino
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en toda nuestra vida, por lo que debemos aprender a controlarla y
manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo. o
olviden que el tiempo es dinero.
< cada actividad se le deber/ asignar un tiempo, un d+a, una fecha.
2Rec'rs#s
Luego de fijada la actividad, se deber/ pensar qu recursos ser/n
necesarios para llevarla adelante. omo vimos, esos recursos podr/n ser
humanos, f+sicos, tecnolgicos, etc. Cer/ necesario, adem/s, contar con
ellos con anticipacin para tener seguridad de que dicha actividad ser/
una realidad.
3E)ec'tar acti*i"a"es
Es llevar a la pr/ctica todo lo programado. Esto le d/ sentido a todos los
pasos que antes realizamos y asegura una buena puesta en pr/ctica. Ci se
cumple con los requisitos de esta planificacin se comprobar/ que sta
trasciende el papel donde se escribi y logra transformaciones en
nuestro trabajo.
%4
E*al'acin
La evaluacin es un proceso de medicin que ayuda a contestar preguntas
como FGu se est/ haciendoH, FGu se hizoH , FGu se podr/ hacerH
Ieneralmente se cree que la evaluacin es lo ltimo, cuando lo hecho,
hecho est/. ero no es as+, o por lo menos no deber+a serlo. 5ebe ser un
proceso constante que acompa)e y que ayude a la refle0in sobre lo que
se est/ haciendo. Esto permitir/ cambiar sobre la marcha cuando se ve
que algo no anda bien.
Los resultados de una evaluacin siempre enriquecen y permiten retroalimentar
una pr0ima planificacin, en donde se tendr/n en cuenta los aspectos positivos
y negativos que se evaluaron. Ci no se finaliza con una buena evaluacin, se
perder/ gran parte del beneficio de haber planificado ya se pierde la
oportunidad de aprender de lo hecho.
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Planificar5 E)ec'tar 6 E*al'ar 7 Res'lta"# P#siti*#
El "iagn#stic# "e la sit'acin act'al
Es la etapa en la que se deben identificar los clientes e0ternos y tomar en
cuenta sus intereses y demandas para ser satisfechas para entregar un
servicio que cumpla con sus e0pectativas.
=dentificar los clientes internos que son las personas encargadas de la gestin,
estos deben estar comprometidos ya que si los trabajadores est/n satisfechos
estos conlleva a una satisfaccin de los clientes e0ternos.
El an,lisis intern# "e la #rgani8acin
onsiste en identificar las fortalezas y debilidades que la empresa tiene con
respecto a sus operaciones, son los aspectos que han llevado al funcionamiento
actual se deben analizar los recursos materiales y tecnolgicos para saber la
capacidad de alcanzar los objetivos pautados.
El talento humano que conforma la organizacin debe conocer sus niveles de
formacin, el sentido de pertenencia, el grado de identificacin con su cargo.
"ambin se debe observar la capacidad organizativa, el organigrama, los
manuales de funcionamiento y por ltimo las formas de comunicacin formal e
informal para ver de qu forma llega la informacin en los diferentes niveles.
Ce deben identificar las fortalezas que son aspectos positivos que contribuyen
a una adecuada gestin, estas se deben incentivarJ la debilidad que son
aspectos que obstaculizan un correcto funcionamiento y se debe eliminar o
corregir.
El an,lisis e9tern# "e la #rgani8acinonsiste en identificar las tendencias e0ternas que pueden incidir en la
organizacin. Los aspectos positivos que el medio nos ofrece son las
oportunidades y los obst/culos presentados son las amenazas el desarrollo del
pa+s el marco pol+tico, aspectos demogr/ficos, cultura, recursos cient+ficos,
necesidades de las personas en cuanto a la educacin, transporte,
comunicaciones entre otros.
Ce deben tener en cuenta las amenazas y oportunidades para saber utilizarlos
para un ptimo funcionamiento y poder competir en el mercado.
ara el estudio de an/lisis e0terno e interno e0isten variadas metodolog+as unade estas es la matriz 5@3< o 3@5
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:Enfatiza la importancia de los factores e0ternos
:E0plora la complejidad de la realidad
:
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La definicin de talento teniendo en cuenta distintas corrientes tericas
podr+a en algunas ocasiones confundirse con otros conceptos similares como,
capital humano, habilidades, destrezas, cualidades o competencias. or ende la
definicin adecuada pretende agrupar todas las caracter+sticas que pueda
contener el concepto."alento se define como las dotes intelectualesque dan valora un individuo, as+,
el conjunto de estos valoresconstituye el apitalDumano en una organizacin,
sea cual fuere su tipo. omo todos los valores, el apital Dumano, considerado
como un activo intangible. Ce ha bautizado a nuestra poca como la !Era del
"alento!, es decir, el tiempo en que el capital y la tecnolog+a ya no son
suficientes para que una organizacin se mantenga vigente y sobreviva en el
entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar con
capacidad de innovaciny talento.
A"&inistracin "el talent#
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K 8ecursos materiales6
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organizacin. Cin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus
objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin
entre una organizacin y sus empleados.
!La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de larelacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las
organizaciones!
En la actualidad los empleados tienen e0pectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempe)ar.
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F'er8as 6 "e(ili"a"es internas6 si la gerencia desea implantar una estrategia
y los empleados no est/n correctamente capacitados, seguro que sta no
funcionar/.
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ara determinar lo anterior, la alta gerencia podr+a preguntarse cu/l debe ser
el papel de la administracin de 88.DD. segn la estrategia que se va a seguir.
Ceguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos
planteados mediante el apoyo a la organizacin, para alcanzar un uso eficiente yefectivo de todo el personal de la compa)+a.
Ceguidamente la alta gerencia indaga si la administracin de 88.DD., est/
cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus
funciones, la importancia de stas, qu tan bien se est/n realizando y si
necesitan mejoras, y cmo podr+an ser m/s eficientes los 88.DD. si e0istiera
alguna falla.
omo pudimos apreciar, la administracin de 88.DD. juega un papeldeterminante al momento de desarrollarse un plan estratgico en una
compa)+a. Es importante, sin embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus
funciones para as+ estar acordes con las metas y objetivos que se hayan
trazado para triunfar.
Talent#
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1$ #eclutamiento $nterno
2$ #eclutamiento E%terno
Reclutamiento Interno
Este tipo de reclutamiento es cuando la organizacin trata de cubrir la vacante con
personal ya e%istente en la empresa, es decir, intenta cubrirla a travs de la reubicacin de
sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos de departamento.
Ventajas y Desventajas de Reclutamiento Interno
VENTAA! DE!VENTAA!Es ms econmico
Es ms rpido
&resenta mayor ndice de validez
y seguridad.
Es una poderosa fuente de
motivacin para los
empleados.
esarrolla un sano espritu de
competencia entre el personal
&uede generar conflicto de
inters.
'i no se selecciona de manera
adecuada al aspirante que
ocupar el cargo puede surgir
frustracin.
'e induce a las personas a
razonar casi e%clusivamente
dentro de los patrones de la
cultura organizacional,
perdiendo la creatividad y laactitud de innovacin.
escapitalizacin del patrimonio
humano.
(imitacin de las polticas y
directrices de la organizacin
Reclutamiento E"terno
Este tipo de reclutamiento se da cuando la organizacin trata de cubrir la vacante
con personas e%tra)as, talento que no pertenece a la empresa. Este reclutamiento se puede
hacer a travs de un archivo conformado por aspirantes que se presentan de manera
espontnea o proveniente de otros reclutamientos. &or otra parte se da cuando los
candidatos son referidos por traba!adores de la misma empresa, avisos en la entrada de la
http://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml7/25/2019 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.docx
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organizacin, contactos con universidades o institutos especializados o anuncios en la
prensa y actualmente publicaciones en pginas *eb.
El reclutamiento e%terno tambin va referido cuando la empresa contrata a una
agencia de reclutamiento que se va a encargar de realizar todo el proceso.
Ventajas y Desventajas de Reclutamiento E"terno
VENTAA! DE!VENTAA!+uevas ideas y enfoque para la
empresa.
#enueva el talento humano de la
organizacin.
provecha las inversiones en
preparacin y en desarrollo del
capital humano.
Es mas costoso
(leva ms tiempo la realizacin del
proceso.
Es menos seguro
-rea un ambiente de deslealtad de
la empresa hacia sus empleados.
!ELECCI#N
'e define como la escogencia del aspirante indicado para el cargo a ocupar, es decir,
seleccionar entre los candidatos reclutados a los ms calificados que posean habilidades y
capacidades para desempe)ar el cargo con %ito.
Este paso es el ms importante ya que es donde se hace la seleccin de la persona
que comenzar a laborar en la organizacin. (a seleccin debe ser eficiente ya que todo el
proceso de reclutamiento y seleccin tiene un costo para la empresa.
(a seleccin va referida a un procedimiento de comparacin entre las e%igencias del
cargo y el perfil de cada candidato que se presente. -uando se presentan varios aspirantes
para una sola vacante, las caractersticas de cada uno de ellos se comparan y se analizan
con los requisitos que el cargo disponible e%i!a, con la finalidad de hacer una seleccin
correcta. Esto puede generar dos opciones aceptacin o descarte, de ocurrir lo segundo
simplemente sale del proceso, ya que hay diferentes candidatos y solo uno podr ser
seleccionado.
ntes de realizar la seleccin se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos/
#ealizar un anlisis de las funciones del puesto vacante.
-aractersticas, habilidades y e%periencias necesarias para ocupar el puesto.
-mo evaluar si los candidatos cumplen con los requisitos.
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M$todos de !elecci%n
Estos mtodos se utilizan para poder obtener informacin del aspirante al empleo le
facilitan a la empresa a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del
solicitante son convenientes para el puesto en cuestin. continuacin mencionaremos
algunos de estos mtodos/
Entrevistas/ es el mtodo de seleccin mas utilizado en las empresas suele tener
mucha influencia al momento de tomar la decisin. Estas pueden llegar a determinar
la inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades
interpersonales. (os aspirantes pueden llegar a pasar por varias entrevistas, es decir,
primero con la persona encargada del departamento de recursos humanos, que es la
que realiza el proceso de reclutamiento y seleccin, luego con el !efe o encargado
del departamento donde se encuentra la vacante.
&ruebas de conocimiento o capacidad/ estas pueden ser escritas u orales. 'e aplican
para cerciorarse del grado de conocimientos y habilidades que posee el aspirante.
ichas pruebas se realizan principalmente cuando el puesto a ocupar es de
supervisin, gerencial o afn.
&ruebas &sicomtricas/ consiste en realizar un anlisis sobre la conducta o
comportamiento humano, sobre la aptitud del aspirante para observar y evaluar su
comportamiento en determinadas situaciones. 0iden la ob!etividad y la destreza que
posee el candidato.
ssessment -enter/ es un mtodo de evaluacin situacional en el que el aspirante
puede ser evaluado de manera grupal en distintas actividades por coordinadores y
observadores. (as actividades realizadas en este tipo de mtodo van referidas
mayormente al perfil que se quiera evaluar. Este mtodo permite a la empresa
identificar caractersticas especficas del comportamiento que diferencian a cada
uno de los aspirantes, con la finalidad de prever de una manera fiable el
comportamiento laboral del candidato.
-abe destacar que con todo este proceso lo 1nico que se quiere lograr es obtener el
talento humano necesario y adecuado para as lograr cubrir el puesto vacante de la empresa.
RETENER & 'E!TIONAR EL TALENTO (UMANO
http://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml7/25/2019 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.docx
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(a gestin hace referencia a realizar actividades necesarias que consistan en
desarrollar en las personas que integran el equipo de traba!o, actitudes positivas que
generen un incremento significativo para la productividad de la empresa.
(as personas y la organizacin generan y mantienen una relacin en doble va, el
capital humano dan a la empresa todo su talento y potencial e%presado en el desarrollo de
sus tareas y responsabilidades y la empresa les retribuye con beneficios
que le demuestran que su traba!o es importante.
&or consiguiente todo esto va relacionado con la motivacin que se le da al personal
para que este tenga todas las comodidades y beneficios para que pueda desempe)ar de
manera eficiente las actividades inherentes a su cargo.
Escrito por rrhhdesarrollo9 el 12/02/2010 18:44 |Comentarios (2)%ise&o de 'unciones
DISEOS DE FUNCIONES
Disear un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
1) Conjuntos de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir
(contenido del cargo)
2)Atribucin Acti!idad indi!idual que ejecuta la persona que ocupa un cargo
"n general se refiere a cargos diferenciados (ocupados por quienes
trabajan por meses o por los empleados de oficina)# como elaborar unc$eque# emitir una solicitud de material# elaborar una orden de ser!icio#
entre otros %a atribucin es una tarea un poco mas sofisticad# ms
intelectual & menos material
') uncin Conjunto de tareas (cargos por $oras) o atribuciones (cargos por
mese) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemtica & reiterada
ambi*n puede ejecutarlas un indi!iduo que# sin ocupar un cargo#
desempea una funcin de una manera transitoria o definiti!a +ara que un
conjunto de tareas o atribuciones constitu&a una funcin# se requiere que se
ejecuten de modo repetido
,)Cargo Conjunto de funciones (tareas o atribuciones con posicin definida en
la estructura organi-acional# en el organigrama %a posicin define las
http://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996690/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996690/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996690/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996547/diseno-de-funciones/http://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996690/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996547/diseno-de-funciones/7/25/2019 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.docx
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relaciones entre el cargo & los dems cargos de la organi-acin "n el
fondo# son relaciones entre dos o mspersonas
EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO
%as prcticas de e!aluacin del desempeo no son nue!as Desde el
momento en que una persona emplea a otra# el trabajo de esta ultima pasa a ser
e!aluado en t*rminos de costo & beneficio ampoco son recientes los sistemas
formales de e!aluacin del desempeo
"n el mundo en que !i!imos e!aluamos en toso momentos el desempeo
de las cosas & personas que nos rodeas %a e!aluacin del desempeo es un
$ec$o cotidiano en nuestra !ida# as. como en las organi-aciones
EN QUE CONSITE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
/o estamos interesados en el desempeo general# sino en el desempeodel cargo# en el comportamiento del rol del ocupante del cargo "l desempeo del
cargo es situacional en e0tremos# !aria de persona a persona & depende de
innumerables factores condicionales que influ&en poderosamente "l !alor de las
recompensas & la percepcin de que las recompensas dependen del esfuer-o#
determinan el !olumen de esfuer-o indi!idual que la persona est dispuesta a
reali-ar: una perfecta relacin de costobeneficio A su !e-# el esfuer-o indi!idual
depende de las $abilidades & capacidades de la persona & de su percepcin del
papel que desempeara De este modo# el desempeo del cargo est en funcin
de todas estas !ariables que lo condicionan con fuer-a
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
De acuerdo con las pol.ticas de recurso $umano adoptado por la
organi-acin# la responsabilidad por la e!aluacin del desempeo $umano puede
atribuirse al gerente# al mismo empleado# al empleado & al gerente en conjunto al
equipo de trabajo# al rgano de gestin de personal o a un comit* de e!aluacin
del desempeo Cada una de estas alternati!as implica una filosof.a de accin
'erenteEl propio individuo
Otros
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'erentes)roveedorInterno
Cliente InternoE*uipo de tra+ajoDESCRIPCIN DE CARGOS
"s necesario describir un cargo# para conocer su contenido
%a descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas
o funciones que lo conforman & lo diferencian de los dems cargos de la empresa
es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu* $ace el
ocupante)# la periodicidad de la ejecucin (cundo lo $ace)# los m*todos aplicados
para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo $ace) & los objeti!os del cargo
(por qu* lo $ace) 3sicamente# es $acer un in!entario de los aspectos
significati!os del cargo & de los deberes & las responsabilidades que comprende
4 "scriba lo que $ace
4 5ustifique lo que $ace
4 6aga lo que est escrito Ciclo correcti!o
4 Anote lo que $ace
4 7e!ise lo que $ace
4 7e!ise lo que !a a $acer
Sistema de caidad ! me"#$amie%t# c#%ti%'
8n cargo 9puede ser descrito como una unidad de la organi-acin# cu&o
conjunto de deberes & responsabilidades lo distinguen de los dems cargos %os
deberes & las responsabilidades de un cargo# que corresponden al empleado que
lo desempea# proporcionan los medios para que los empleados contribu&an al
logro de los objeti!os en una organi-acin
3sicamente# tareas o funciones 9son los elementos que conforman un rolde trabajo & que debe cumplir el ocupante del cargo %as fases que se ejecutan
en el trabajo constitu&en el cargo total 8n cargo 9es la reunin de todas aquellas
acti!idades reali-adas por una sola persona# que pueden unificarse en un solo
concepto & ocupan un lugar formal en el organigrama
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"n resumen# la descripcin de cargos est orientada $acia el contenido de
estos# es decir# $acia sus aspectos intr.nsecos
DESCRIPCIN DEL CARGO/ombre del cargo ec$a de
"laboracin:;;
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De ca$+#> intr.nsecos en el organigramaAnuales
' Contenido areas DiariasDel cargo o funciones =emanales
a ?nstruccin bsica
1 7equisitos necesaria?ntelectuales b "0periencia necesaria
c ?niciati!a necesaria
A%-isis d Aptitudes necesarias
De ca$+#
> a "sfuer-o f.sico
2 7equisitos b Concentracin necesaria
Aspectos .sicos c Constitucin f.sica necesaria
"0tr.nsecos' Condiciones a Ambiente de trabajo
De trabajo b riesgos in$erentes
C#%te%id# de a desc$i(ci*% ! de a%-isis de ca$+#s'
Est$&ct&$a de a%-isis de ca$+#s
%a estructura de cargos es una simple e0posicin de las tareas o funciones
que desempea en ocupante de un cargo# en tanto que el anlisis de cargos es
una !erificacin comparati!a de las e0igencias (requisitos) que dic$as tareas o
funciones imponen al ocupante "n otras palabras# cules son los requisitos f.sicos
e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeo adecuado del
cargo# cules son las responsabilices que le cargo le impone & en qu* condiciones
debe desempear el cargo
"n general# el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos
aplicadas casi siempre a cualquier tipo o ni!el de cargo:
1$ 7equisitos intelectuales
2$ 7equisitos f.sicos
$ 7esponsabilidades impl.citas
4$ Condiciones de trabajo
Cada una de estas reas est di!idida generalmente en !arios factores de
especificaciones "stas son puntos de referencia que permiten anali-ar una gran
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cantidad de cargos de manera objeti!a son !erdaderos instrumentos de medicin#
elaborados de acuerdo con la naturale-a de los cargos e0istentes en la empresa
=i !ar.a la naturale-a de los cargos que !an a anali-arse# cambiarn no slo los
factores de especificaciones considerados# sino tambi*n su amplitud de !ariacin
& sus caracter.sticas de comportamiento
Re.&isit#s i%teect&aes
ienen que !er con las e0igencias del cargo en lo referente a los requisitos
intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera
adecuada "ntre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de
especificaciones:
1$ ?nstruccin bsica
2$ "0periencia bsica$ Adaptabilidad al cargo
4$ ?niciati!a necesaria
$ Aptitudes necesarias
Re.&isit#s /0sic#s
ienen que !er con la cantidad & la continuidad de energ.a & de esfuer-os
f.sico & mental requeridos# & la fatiga pro!ocada# as. como con la constitucin
f.sica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente "ntre
los requisitos f.sicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:
1"sfuer-o f.sico necesario
2Capacidad !isual
'Destre-a o $abilidad
,Constitucin f.sica necesaria
Res(#%sa1iidades im(0citas
=e refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo# adems
del trabajo normal & de sus funciones por la super!isin directa o indirecta del
trabajo de sus subordinados# por el material# por las $erramientas o equipos que
utili-a# por el patrimonio de la empresa# el dinero# los t.tulos !alores o documentos#
las p*rdidas o ganancias de la empresa# los contactos internos & e0ternos & la
informacin confidencial
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"n consecuencia# debe responsabili-arse por:
1=uper!isin de personal
2@aterial# $erramientas o equipos
'Dinero# t.tulos !alores o documentos
,Contactos internos o e0ternos
?nformacin confidencial
C#%dici#%es de t$a1a"#
=e refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el
trabajo# & sus alrededores# que pueden $acerlo desagradable# molesto o sujeto a
riesgos# lo cual e0ige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su
producti!idad & rendimiento en sus funcionen "!alBan el grado de adaptacin del
elemento $umano al ambiente & al equipo# & facilitan su desempeo Comprendenlo siguientes factores de especificaciones:
1$ Ambiente de trabajo
2$ 7iesgos
Desde el punto de !ista de los factores de especificaciones# el anlisis de
cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandari-acin que facilite#
en gran parte# la recoleccin de informacin & permita tener una base aceptable de
comparacin entre los cargos
M2TODOS DE DESCRIPCIN 3 AN,LISIS DE CARGOS
%a descripcin & el anlisis de cargos son responsabilidad de l.nea & funcin
staff# es decir# la l.nea responde por las informaciones ofrecidas# en tanto que la
prestacin de ser!icios de obtencin & manejo de informacin es responsabilidad
del staff# representando en primera instancia por el analista de cargos# quien
puede ser un empleado especiali-ado del staff# el jefe del departamento en que
est locali-ado el cargo que !a a describirse & anali-arse# o el propio ocupante del
cargo
%os m*todos que ms se utili-an en la descripcin & el anlisis de cargos
son:
1bser!acin directa
2Cuestionario
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'"ntre!ista directa
,@*todos mi0tos
"n seguida estudiaremos por separado cada uno de los m*todos de
descripcin & anlisis de los cargos
M4t#d# de #1se$5aci*% di$ecta
"s uno de los m*todos ms utili-ados# tanto por ser el mas antiguo
$istricamente como por su eficiencia =u aplicacin resulta muc$o ms efica-
cunado se consideran estudios de micro mo!imientos# & de tiempos & m*todos "l
anlisis del cargo se efectBa obser!ando al ocupante del cargo# de manera directa
& dinmica# en pleno ejercicio de sus funciones# mientras el analista de cargos
anota los datos cla!e de su obser!acin en la $oja de anlisis de cargos "s ms
recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones
manuales o que sean sencillos & repetiti!os Algunos cargos rutinarios permiten la
obser!acin directa# pues el !olumen de contenido manual puede !erificarse con
facilidad mediante la obser!acin Dado que no en todos los casos la obser!acin
responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas# por lo general !a
acompaada de entre!ista & anlisis con el ocupante del cargo o con el super!isor
Ca$acte$0sticas
a "l analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante laobser!acin de las acti!idades que reali-a el ocupante de *ste
b%a participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es
acti!a la del ocupante es pasi!a
Ve%ta"as
a$ eracidad de los datos obtenidos# debido a que se originan en una sola
fuente (analista de cargos) & al $ec$o de que *sta sea ajena a los intereses
de quien ejecuta el trabajo
*$ /o requiere que el ocupante del cargo deje de reali-ar sus labores
c$ @*todo ideal para aplicarlo en cargos sencillos & repetiti!os
d$ Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos & la frmula bsica
del anlisis de cargos (qu* $ace# cmo lo $ace & porqu* lo $ace)
Des5e%ta"as
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a$ Costo ele!ado porque el analista de cargos requiere in!ertir bastante
tiempo para que el m*todo sea completo
*$ %a simple obser!acin# sin el contacto directo & !erbal con el ocupante del
cargo# no permite obtener datos importantes para el anlisis
c$ /o se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetiti!os
=e aconseja que este m*todo se aplique en combinacin con otros para
que el anlisis sea ms completo & preciso
M4t#d# de c&esti#%a$i#
+ara reali-ar el anlisis# se solicita al personal (en general# los que ejercen
el cargo que ser anali-ado# o sus jefes o super!isores) que diligencie un
cuestionario de anlisis de cargos & registre todas las indicaciones posibles acerca
del cargo# su contenido & sus caracter.sticas
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes# de naturale-a
rutinaria & burocrtica# es ms rpido & econmico elaborar un cuestionario que se
distribu&a a todos los ocupantes de esos cargos "l cuestionario debe elaborarse
de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin Btil Antes de
aplicarlo# deben conocerlo al menos un ocupante del cargo & su superior para
establecer la pertinacia & adecuacin de las preguntas# & eliminar los detalles
innecesarios# las distorsiones# la falta de relacin o las posibles ambigEedades delas preguntas
Ca$acte$0sticas
a%a recoleccin de datos sobre un cargo se efectBa mediante un cuestionario
de anlisis del cargo# que llena el ocupante o su superior
b%a participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasi!a
(recibe el cuestionario) la del ocupante es acti!a (llena el cuestionario)
Ve%ta"as
a %os ocupantes del cargo & sus jefes directos pueden llenar el cuestionario
conjunta o secuencialmente de esta manera se proporciona una !isin ms
amplia de su contenido & de sus caracter.sticas# adems de que participan
!arias instancias jerrquicas
b"ste m*todo es le mas econmico para el anlisis de cargos
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c ambi*n es el que ms personas abarca# pues el cuestionario puede ser
distribuido a todos los ocupantes de cargos & de!uelto con relati!a rapide-#
tan pronto como lo $a&an respondido "sto no ocurre con los dems
m*todos de anlisis de cargos
d"s el m*todo ideal para anali-ar cargos de lato ni!el# sin afectar el tiempo ni
las acti!idades de los ejecuti!os
Des5e%ta"as
a$ /o se recomienda su aplicacin en cargos de bajo ni!el# en los cuales el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo & responderlo por escrito
*$ "0ige que se planee & se elabore con cuidado
c$ iene a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritasM4t#d# de a e%t$e5ista
"l enfoque ms fle0ible & producti!o en el anlisis de cargos es la entre!ista
que el analista $ace al ocupante del cargo =i est bien estructurada# pede
obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo# la naturale-a & la
secuencia de las di!ersas tareas que comprende el cargo# & de los porqu*s & los
cundo +uede $acerse con relacin a las $abilidades requeridas para ocupar el
cargo# permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargossemejantes# !erificar las co$erencias en los informes & si# es necesario# consultar
al super!isor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son !lidos
Faranti-a una interaccin frente a frente entre el analista & el empleado# lo cual
permite la eliminacin de dudas & desconfian-as# principalmente frente a
empleados obstructores & obstinados "l la actualidad# los responsables de
elaborar los planeas de anlisis de cargos prefieren este m*todo basado en el
contacto directo & el los mecanismos de colaboracin & participacin
"l m*todo de la entre!ista directa consiste en recolectar los elementos
relacionados con el cargo que se pretende anali-ar# mediante un acercamiento
directo & !erbal con el ocupante o con su jefe directo +ude reali-arse con uno de
ellos o con ambos# justos o separados
Ca$acte$0sticas
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a$ %a recoleccin de datos se lle!a a cabo mediante una entre!ista del analista
con el ocupante del cargo# en la que se $acen preguntas & se dan
respuestas !erbales
*$ %a participacin del analista & del ocupante del cargo es acti!a
Ve%ta"as
a$ %os datos relati!os a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor
*$ 6a& posibilidad de anali-ar & aclarar todas las dudas
c$ "ste m*todo es el de mejor calidad & el que proporciona ma&or rendimiento
en el anlisis# debido a la manera racional de reunir los datos
d$ /o tiene contraindicaciones +uede aplicarse a cualquier tipo o ni!el de
cargo
Des5e%ta"asa$ 8na entre!ista mal conducida puede lle!ar a que el personal reaccione de
modo negati!o# no la comprenda ni acepte sus objeti!os
*$ +uede generar confusin entre opiniones & $ec$os
c$ =e pierde demasiado tiempo# si el analista de cargos no se prepara bien
para reali-arla
d$ Costo operati!o ele!ado: e0ige analistas e0pertos & parlisis del trabajo
ocupante del cargoM4t#d#s mi6t#s
"s e!idente que cada uno de los m*todos de anlisis posee ciertas
caracter.sticas# !entajas & des!entajas +ara contrarrestar las des!entajas &
obtener el ma&or pro!ec$o posible de las !entajas# se recomienda utili-ar m*todos
mi0tos# combinaciones ecl*cticas de dos o ms m*todos de anlisis %os ms
utili-ados son:
a$ Cuestionario & entre!ista# ambos con el ocupante del cargo +rimero el
ocupante responde el cuestionario & despu*s presenta una entre!ista
rpida el cuestionario se tendr como referencia
*$ Cuestionario con el ocupante & entre!ista con el superior para profundi-ar &
aclarar los datos obtenidos
c$ Cuestionario & entre!ista# ambos Con el superior
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d$ bser!acin directa con el ocupante del cargo & entre!ista con el superior
e$ Cuestionario & obser!acin directa# ambos con el ocupante del cargo
+$ Cuestionario con el superior & obser!acin directa con el ocupante# del
cargo# etc
%a eleccin de estas combinaciones depender de las particularidades de
cada empresa# como objeti!os del anlisis & descripcin de cargos# personal
disponible para esta tarea# etc
ETAPAS DEL AN7LISIS DE CARGOS
"n s.ntesis# un programa de anlisis de cargos comprende tres etapas:
Eta(a de (a%eaci*%
ase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de
cargos es una fase de oficina & de laboratorio
%a planeacin del anlisis de cargos requiere los siguientes pasos:
1$ Determinacin de los cargos que deben describirse # anali-arse e
incluirse en el programa de anlisis# as. como de sus caracter.sticas#
naturale-a# topolog.a# etc
2$ Elaboracin del organigrama de cargos& ubicacin de los cargos en
*ste Al ubicar un cargo en el organigrama# se logran definir los
siguientes aspectos: ni!el jerrquico# autoridad# responsabilidad &rea de actuacin
$ Elaboracin del cronograma de trabajoque especifique por dnde se
iniciar el programa de anlisis# el cual podr comen-ar en las
escalas superiores & descender gradualmente $asta las inferiores# o
!ice!ersa# o empe-ar en las intermedias o desarrollar una secuencia
$ori-ontal# por reas de la empresa
4$ Eleccin del (de los) mtodos(s) de anlisis que va(n) a aplicarse.
%os m*todos adecuados se escogen segBn la naturale-a & las
caracter.sticas de los cargos que $an de anali-arse "n general# se
eligen !arios m*todos de anlisis porque es dif.cil que los cargos
tengan naturale-a & caracter.sticas semejantes %a eleccin recaer
en los m*todos que presenten las ma&ores !entajas o# por lo menos#
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las menores des!entajas respecto de los cargos que !an a
anali-arse
$ Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el
anlisis# basada en dos criterios:
a Criterio de uni!ersalidad %os factores de especificaciones deben
estar# de alguna manera# presentes en la totalidad de los cargos que
se anali-aran o# por lo menos# en GH de estos para comparar las
caracter.sticas ideales de los ocupantes por debajo de ese
porcentaje# el factor desaparece & deja de ser adecuado para la
comparacin
b Criterio de discriminacin %os factores de especificaciones deben
!ariar# segBn el cargo "n otros t*rminos# no pueden ser constanteso uniformes +or ejemplo# el factor de educacin bsica necesaria
responde al criterio de uni!ersalidad# porque todos los cargos e0igen
cierto ni!el de instruccin o escolaridad# pero tambi*n responde al
criterio de discriminacin# &a que todos los cargos requieren grados
diferentes de escolaridad# desde la primera# incompleta o completa#
$asta la educacin superior +ara satisfacer el criterio de
uni!ersalidad# los cargos se distribu&en generalmente en !arios
sistemas: cargos de super!isin# por meses# por $oras# etc# porque
son pocos los factores de especificaciones que logran cubrir la
amplia gama de caracter.sticas de los cargos de una organi-acin
,$ Dimensionamiento de los factores de especificaciones Determinar el
campo o amplitud de !ariacin de cada factor dentro del conjunto de
cargos que se pretende anali-ar %a amplitud de !ariacin
corresponde a la distancia comprendida entre el l.mite inferior
(m.nimo) & el l.mite superior (m0imo) que un factor presenta en un
conjunto de cargos 8n factor se dimensiona para adaptar o ajustar
el instrumento de medida que representa al objeti!o que se pretende
medir "n el fondo# los factores de especificaciones constitu&en un
conjunto de indicadores para anali-ar un cargo =e $ace necesario
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dimensionarlos para establecer qu* segmento de su totalidad ser!ir
para anali-ar determinado conjunto de cargos +or ejemplo# el factor
de especificaciones educacin bsica necesaria# cunado se aplica a
cargos por $oras no calificados# podr tener un l.mite inferior
(alfabeti-acin) & uno superior (educacin primaria completa)
diferentes de cuando se aplica a cargos de super!isin en este
caso# el l.mite inferior (educacin primaria completa) & el superior
(educacin superior completa) son bastante ele!ados
-$ raduacin de los factores de especificaciones Consiste en
transformarlos de !ariable continua (a la que puede asignrsele
cualquier !alor a lo largo de su amplitud de !ariacin) en !ariable
discreta o discontinua (a la que pueden asignrsele slodeterminados !alores que representan segmentos de su amplitud &
de !ariacin) 8n factor de especificaciones se gradBa para facilitar &
simplificar su aplicacin "n general# el nBmero de grados de un
factor de especificaciones se sitBa entre ,# o I grados "n
consecuencia# cada factor podr tener slo ,# o I grados de
!ariacin# en !e- de poseer n !alores continuos
Eta(a de ($e(a$aci*%"n esta fase se aprestan las personas# los esquemas & los materiales de
trabajo:
1 7eclutamiento# seleccin & entrenamiento de los analistas de
cargos que conformarn el equipo de trabajo
2 +reparacin del material de trabajo (formularios# folletos#
materiales# etc)
'Disposicin del ambiente (informes a la direccin# a la gerencia#
a la super!isin & a todo el personal incluido en el programa
de anlisis de cargos)
,7ecoleccin pre!ia de datos (nombres de los ocupantes de los
cargos que se anali-arn# elaboracin de una relacin de los
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equipos# $erramientas# materiales# formularios# etc# utili-ados
por los ocupantes de los cargos)
%a etapa de preparacin puede desarrollarse de manera simultnea con la
etapa de planeacin
Eta(a de e"ec&ci*%
"n esta fase se recolectan los datos relati!os a los cargos que !an a
anali-arse & se redacta el anlisis
17ecoleccin de datos sobre los cargos mediante el (los) m*todo(s) de
anlisis elegido(s) con el ocupante del cargo o con el
super!isor inmediato)
2=eleccin de los datos obtenidos
'7edaccin pro!isional del anlisis# $ec$a por el analista de cargos
, +resentacin de la redaccin pro!isional del anlisis al super!isor
inmediato# para que la ratifique o la rectifique
7edaccin definiti!a del anlisis del cargo
I+resentacin de la redaccin definiti!a del anlisis del cargo# para la
aprobacin (al comit* de cargos & salarios# al ejecuti!o o al
organismo responsable de oficiali-arlo en la organi-acin)
OB8ETIVOS DE LA DESCRIPCIN 3 EL AN,LISIS DE CARGOS%a aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es mu& amplia:
reclutamiento & seleccin de personal# identificacin de necesidades de
capacitacin# definicin de programas de capacitacin# planeacin de la fuer-a de
trabajo# e!aluacin de cargos# pro&ecto de equipo & m*todos de trabajo# etc Casi
todas las acti!idades de recursos $umanos se basan en la informacin que
proporciona el anlisis de cargos
%os objeti!os del anlisis & la descripcin de cargos son muc$os# pues
*stos constitu&en la base de cualquier programa de 76 %os principales objeti!os
son:
1A&udar a la elaboracin de los anuncios# demarcacin del mercado de
mano de obra donde debe reclutarse# etc# como base para el
reclutamiento de personal
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2Determinar el perfil del ocupante del cargo# de acuerdo con el cual se
aplicarn las pruebas adecuadas# como base para la seleccin
del personal
' =uministrar el material necesario# segBn el contenido de los
programas de capacitacin# como base para la capacitacin del
personal
,Determinar la escala salarialesmediante la e!aluacin & clasificacin
de cargos# segBn la posicin de los cargos en la empresa & el
ni!el de los salarios en el mercado de trabajo# como base para
la administracin de salarios
"stimular la moti!acin del personal para facilitar la e!aluacin del
desempeo & el m*rito funcionalI =er!ir de gu.a del super!isor en el trabajo con sus subordinados# &
gu.a del empleado para el desempeo de sus funciones
G =uministrar a la seccin $igiene & seguridad industrial los datos
relacionados para minimi-ar la insalubridad & peligrosidad de
ciertos cargos
Escrito por rrhhdesarrollo9 el 12/02/2010 18:42 |Comentarios (0)Capital #umano
HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACION DE PERSONAL/o podr.amos $ablar de forma separada del origen de la administracin de
recursos $umanos# como se le conoce actualmente# sin mencionar el derec$o
laboral & la administracin cient.fica# as. como otras disciplinas /os referimos al
derec$o laboral porque al parecer este como una consecuencia de la e0igencia de
la clase trabajadora# a fin de que se reglamentara el trabajo# se pens que
bastar.a aplicar los preceptos legales en forma fr.a para la obtencin de buenos
resultados# pero se encontr que las relaciones que se requer.an necesitaban
estudio# entendimiento & la elaboracin de una buena serie de principios para la
buena practica de los mismos# &a que se $ablaba de conceptos relati!os a
sueldos# prestaciones# contrataciones# etc# que necesitaban mas de una mera
impro!isacin
http://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996547/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996547/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996547/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265995612/capital-humano/http://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996547/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265995612/capital-humano/7/25/2019 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.docx
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As. mismo los principios de a&lor & a&ol pusieron las bases de la administracin#
a tra!*s de la coordinacin# direccin por tanto# del mejor empleo de los
recursos $umanos que inter!ienen en el trabajo "l mismo a&lor !iendo la
importancia del rea# creo las oficinas de seleccin
%a organi-acin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de
mercados# finan-as# produccin & en igual forma empe-aron a aparecer en
"stados 8nidos los departamentos de relaciones industriales# como consecuencia
de la necesidad de poner en manos de e0pertos una funcin tan importante & dejar
de impro!isar en tal rea
"n nuestro pa.s# la llegada de libros e0tranjeros# en los que se $ablaba de este
nue!o concepto $i-o surgir la inquietud por el mismo =e percibi al igual que en
otras partes# que esta funcin no consist.a solamente en la elaboracin denominas & pagos al =eguro =ocial sino que d.a a d.a se $ac.an mas complicadas &
que no bastaba con el jefe de personal que pretend.a ser amigo de todos
=e $acia unir muc$.simos conocimientos para poder reali-ar esta funcin en
forma correcta "s por ello que se $a incluido como parte fundamental en la
carrera de licenciado en administracin & contador este espacio important.simo
+uede decirse que la administracin de recursos $umanos es multidisciplinaria
pues requiere el concurso de mBltiples fuentes de conocimientos
CAPITAL HUMANO
%a teor.a del capital $umano la desarroll Far& 3ecJer en 1KI, =e define
como el conjunto de las capacidades producti!as que un indi!iduo adquiere por
acumulacin de conocimientos generales o espec.ficos# de sa!oirfaire# etc %a
nocin de capital e0presa la idea de un stocJ inmaterial imputado a una persona
(ie idiosincrsica) que puede ser acumulado# usarse "s una opcin indi!idual#
una in!ersin =e e!alBa por la diferencia entre gastos iniciales: el coste de los
gastos de educacin & los gastos correspondientes (compra de libros)# el coste
de producti!idad# es decir# el salario que recibir.a si estu!iera inmerso en la !ida
acti!a# & sus rentas futuras actuali-adas "l indi!iduo $ace# as.# una !aloracin
arbitraje entre trabajar & continuar una formacin que le permita# en el futuro#
percibir salarios ms ele!ados que los actuales =e toma en cuenta tambi*n el
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mantenimiento de su capital ps.quico (salud# alimentacin# etc) ptimi-a sus
capacidades e!itando no se deprecien demasiado# bien por la des!alori-acin de
sus conocimientos generales & espec.ficos# bien por la degradacin de su salud
f.sica & moral ?n!ierte con miras a aumentar su producti!idad futura & sus rentas
Como todas las in!ersiones# el indi!iduo $a de $acer frente a la le& de los
rendimientos decrecientes# & al carcter irre!ersible de estos gastos
%a teor.a del capital $umano distingue dos formas posibles de formacin: %a
formacin general# adquirida en el sistema educati!o# formati!o =u transferibilidad
& su compra al trabajador e0plica el que est* financiada por este Bltimo# &a que
puede $acerla !aler sobre el conjunto del mercado de trabajo +or su parte# la
firma no est# en modo alguno# impelida a sufragar los costes de formacin de una
persona# susceptible de $acer pre!alecer esa formacin en otra empresadispuesta a mejorar la remuneracin# lo que podr.a incitarla a abandonar la firma
+ara e!itar esto# la financiacin de la acti!idad toma la forma de una remuneracin
ms fiable (que su producti!idad marginal) "l acuerdo entre el trabajador & la
firma consiste entonces en la compra# por parte de la firma# de la L fuer-a de
trabajo M de un lado# & la compra de formacin del trabajador# por otro
%a formacin espec.fica adquirida en el seno de una unidad de produccin o de
ser!icio# permite desarrollar al trabajador su producti!idad dentro de la empresa#
pero nada# o bien poco# fuera de *sta "n este caso# la financiacin se asegura al
mismo tiempo por la firma & por el trabajador Durante el periodo de formacin# el
salario recibido por el trabajador es inferior al que $ubiera podido recibir fuera de
la empresa "sta diferencia se !alora por su contribucin a la formacin espec.fica#
pero permanece superior a su producti!idad en !alor# libre de los costes
econmicos de la formacin "sta diferencia e0presa la contribucin de la firma a
esta formacin
%a firma no acepta un contrato semejante ms que en la medida en que ella
estime que e0isten posibilidades de rentabili-ar su in!ersin: el salario que dar al
finali-ar el periodo de formacin ser superior al salario de reser!a del trabajador
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para empleos fuera de la empresa# pero inferior a su produccin en !alor# de tal
modo que# al incitarle a permanecer en su seno# la diferencia con el salario dado
represente la remuneracin de la in!ersin en capital espec.fico por parte de la
empresa
A pesar de estas definiciones estrictas# el concepto de capital $umano sigue
siendo un concepto pobre# dif.cilmente interpretable# utili-ado a tontas & a locas#
en lugar de conceptos diferentes como el de general intellect# de conocimiento
As.# en los modelos de crecimiento endgeno se asimila a un stocJ de
conocimientos# !alori-ado econmicamente# e incorporado a los indi!iduos
medido e0post por el salario dado "l conocimiento no se mide ms que por su
contribucin monetaria# & no porque pueda aportar a un proceso de acumulacin &de conocimiento %a teor.a del capital $umano niega# as.# el carcter colecti!o del
proceso de acumulacin de conocimiento# $aciendo del indi!iduo un ser que
ma0imi-a sus rentas futuras optando entre trabajar & formarse
"n un uni!erso semejante# el softNare libre que presentamos en el primer
nBmero de multitudes Ono e0isteP "n efecto# como el trabajo incorporado a un
programa es un trabajo no !alori-ado en un mercado por la !enta de un softNare#
o por la !alori-acin de la competencia adquirida en el mercado de trabajo# el !alor
mercantil de este trabajo es nulo por lo tanto# desde un punto de !ista
econmico# considerado como inBtil
De forma ms general# la teor.a econmica standard es incapa- de e0plicitar los
mecanismos de acumulacin de conocimiento de la bBsqueda fundamental en las
ciencias $umanas# lo que se traduce por las recomendaciones de la CD" sobre
los sistemas educati!os# de fa!orecer la oferta de competencia profesional
indi!idual por el mercado# en lugar de fa!orecer la formacin de esp.ritus
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"l t*rmino recursos $umanos (abre!iado como 7766# 76# 7766# & tambi*n
conocido como capital $umano) se origin en el rea de econom.a pol.tica &
ciencias sociales# donde se utili-aba para identificar a uno de los tres factores de
produccin# tambi*n conocido como trabajo (los otros dos son tierra & capital)
Como tales# durante muc$os aos se consideraba como un recurso ms:
predecible & poco diferenciable
"l concepto moderno de recursos $umanos surge en la d*cada de 1K2Q# en
reaccin al enfoque de ReficienciaR de a&lor %os psiclogos & e0pertos en empleo
iniciaron el mo!imiento de recursos $umanos# que comen- a !er a los
trabajadores en t*rminos de su psicolog.a & adecuacin a la organi-acin# ms
que como partes intercambiables "ste mo!imiento creci a lo largo del siglo SS#poniendo cada d.a ma&or *nfasis en cmo el lidera-go# la co$esin & la lealtad
jugaban un papel importante en el *0ito de la organi-acin
A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era muc$o
ms que RtrabajoR# & que pod.a aportar ms que eso a la empresa & a la sociedad#
se cre el concepto de Rcapital $umanoR# que engloba la complejidad de este
recurso
Cuando se utili-a en singular# Rel recurso $umanoR# generalmente se refiere a las
personas empleadas en una empresa u organi-acin "s sinnimo de RpersonalR
Cuando se $abla en plural# Rrecursos $umanosR# suele referirse al rea de la
administracin que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa "sto inclu&e
contratar# desarrollar# adiestrar & despedir# entre otras funciones
6acia finales del siglo SS & principios del SS?# el conocimiento & las $abilidades
del Rrecurso $umanoR $an cobrado una gran rele!ancia# siendo cada d.a ms
importantes en comparacin con otros acti!os tangibles De all. que el rea de
7ecursos 6umanos se $a&a con!ertido en un rea !ital para el *0ito de la
organi-aciones
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%a +ol.tica Corporati!a de 7ecursos 6umanos define las estrategias que gu.an las
acciones dirigidas $acia nuestros colaboradores las cuales estn basadas en la
misin & los !alores de =c$indler & estn orientadas $acia todas las personas que
tienen personal a su cargo & $acia los profesionales de 7ecursos 6umanos
@s que cualquier otro factor# la e0periencia# las $abilidades & las competencias
de nuestros colaboradores determinan el *0ito de nuestro Frupo en el mercado
+or lo tanto# es de suma importancia la manera de tratar a nuestro personal# el
trato entre los integrantes de la "mpresa & la manera en la que formulamos
nuestros !alores & objeti!os
7econociendo esos !alores# el Frupo =c$inlder implant esta +ol.tica para tratar
temas importantes de como atraer# retener & desarrollar a las personas que
trabajan con nosotros6ace dos o tres d*cadas atrs se defin.a los recursos $umanos simplemente
como aquella que proporcionaba la fuer-a laboral a una organi-acin
GESTION DE TALENTO HUMANO
"l esfuer-o $umano es !ital para las organi-aciones# debido a esto el
elemento $umano tiene que estar dispuesto para lograr su esfuer-o# si el elemento
$umano no esta dispuesto la organi-acin se detendr.a de lo contrario marc$ar.a
"s por esto que las organi-aciones le prestan un ser!icio primordial a su personal
%a gestin del talento $umano no es que el esfuer-o $umano sino tambi*n la
combinacin de otros factores que inter!ienen en la modalidad de esa acti!idad "l
esfuer-o $umano debe estar comprendido por conocimientos# moti!acin#
intereses !ocacionales# aptitudes# $abilidades# potenciales# capacitacin#
entrenamiento & salud
NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION HUMANA
%as organi-aciones crean nue!os perfiles que se adapten al empleado para
as. poder crear nue!as moti!acin a e0plorar sobres nue!os conocimiento &
adems impulsarlo a crearse nue!as metas & logros para su crecimiento
profesional +ara as. poder alcan-ar las nue!as ofertas de trabajo que crea las
organi-aciones
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"s de mejor eficacia &a que !iene capacitado de otras e0periencias
laborales que el empleado a ejercido en otras organi-acin o en las escuelas
"l capital $umano en la actualidad se maneja por competencias: 6erramienta
estrat*gica indispensable para enfrentar los nue!os desaf.os que impone el medio
"s impulsar a ni!el de e0celencia las competencias indi!iduales# de acuerdo a las
necesidades operati!as Faranti-a el desarrollo & administracin del potencial de
las personas# Rde lo que saben $acerR o podr.an $acer
7ecursos materiales: Aqu. quedan comprendidos el dinero# las instalaciones
f.sicas# la maquinaria# los muebles# las materias primas# etc
7ecursos t*cnicos: 3ajo este rubro se listan los sistemas# procedimientos &
organigramas
alento $umano: /o solo el esfuer-o o la acti!idad $umana quedan comprendidosen este grupo# sino tambi*n otros factores que dan di!ersas modalidades a esa
acti!idad: conocimientos# e0periencias# moti!acin# intereses !ocacionales#
aptitudes# actitudes# $abilidades# potencialidades# salud etc
IMPORTANCIA DE RECURSOS HUMANOS
8nos de los principales factores de una organi-acin es el capital $umano
debido a que este es el que se encarga de procesar los ni!eles de capital
monetario# ejecuta todo lo que la empresa requiere para obtener el producto inicial
& final "sta capacidad requiere de conocimiento# prctica# entrenamiento &
$abilidad en las acti!idades a reali-ar# =e refiere al conocimiento prctico# las
$abilidades adquiridas & las capacidades aprendidas de un indi!iduo que lo $acen
potencialmente "n sentido figurado se refiere al t*rmino capital en su cone0in
con lo que qui- ser.a mejor llamada la Rcalidad del trabajoR es algo confuso
%a importancia de los recursos $umanos en las empresas actuales se desglosa de
la siguiente manera:
Debe gular a la direccin & a la gerencia en relacin con los aspectos $umanos
de la misma
"s una funcin profesional# integrada por personas dedicadas al desarrollo de los
empleados de forma tal que sea satisfactorio para ellos & ben*fico para la
organi-acin
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"l rea de 7ecursos 6umanos es un puente *ntrelas necesidades de
producti!idad de la organi-acin & las necesidades de satisfaccin de los
empleados
"s un puente entre las necesidades de producti!idad & efecti!idad de la
organi-acin & las necesidades de satisfaccin# desarrollo personal & de trabajo de
los empleados
"s un rea de apo&o para el logro de los objeti!os de toda la organi-acin
"!alBa en t*rminos de resultados cuantificables al igual que todas las dems
rea
9SIN GENTE9 NO HA3 NEGOCIO: LA NUEVA ERA DE LA ADMINISTRACION
res de los gerentes que se destacaron en el rea de 7ecursos 6umanos
este ao# discuten sobre las tendencias# problemticas# e0pectati!as & el impactode las regulaciones que afectan al sector empresarial !ene-olano
Aquel paradigma que sealaba a 7ecursos 6umanos como el departamento que
se encarga espec.ficamente de asuntos !inculados a su rea parece $aberse roto
A$ora# no slo es el responsable de la seleccin & rendimiento del personal# sino
que es !isto como el bra-o estrat*gico de la organi-acin
+ara discernir sobre la gestin de 7ecursos 6umanos en las empresas
!ene-olanas# Ferente reuni a tres ejecuti!os de este departamento: "riJa 3lanco#
Ferente de Compensacin & 3eneficios# CA Cer!ecer.a 7egional =andra
Fuerrero de %essmann# Ferente de Desarrollo rgani-acional de %aboratorios
T&et$ =A & Carmen "dit$ @ de 7on# icepresidente de 7ecursos 6umanos de
ene!isin A la discusin tambi*n se sum 7aBl 3riceo 7ui-# Director de Con
estructuras# en calidad de especialista en la materia
OPORTUNIDADES 3 AMENA;AS
Como resultado de un entorno e0igente & cambiante# las organi-aciones se $an
rein!entado & ajustado a los nue!os modelos que requiere el sector empresarial
!ene-olano As.# los e0pertos sealan dos grandes cambios en la gerencia de
7ecursos 6umanos
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"n primer lugar# 7ui- e0plica que a$ora quienes laboran en este departamento
$ablan ms el lenguaje de negocios es decir# $a& una cercan.a & mejor
comprensin de los problemas financieros "ste punto es respaldado por
Fuerrero# quien afirma que# en los Bltimos aos# $a $abido una ma&or conciencia
de que 9sin la gente# no $a& negocio
Como segundo# 7on seala que la comunicacin se $a $ec$o ms eficiente
9A$ora manejamos modelos de comunicacin ms participati!os# lo que permite
que los empleados puedan colaborar# in!olucrarse & comprometerse en ma&or
medida con la empresa
+ara ejemplificar el caso# la ejecuti!a trae a colacin el tema de las dirigenciassindicales A su juicio# *stas juegan un papel importante dentro del proceso
organi-acional & a&udan a ejecutar las estrategias & planes establecidos por la
empresa
=i bien $a $abido a!ances en la materia# $a& otras reas que necesitan ser
refor-adas 8na de las problemticas ms persistentes es que 7ecursos 6umanos
aBn no $a aprendido a medir & demostrar con nBmeros reales el manejo de su
gestin 9Cualquier organi-acin es rentable & $asta que no apo&es tu gestin con
los nBmeros que !an a con esa rentabilidad# no !as a ser considerado como parte
importante del negocio# e0plica 3lanco
7a-n por la cual es !ital tener un plan estrat*gico# como lo manifiesta 7on 9oda
accin del mbito de 7ecursos 6umanos debe insertarse en una especie de
columna !ertebral =e deben dejar de ejecutar acciones aisladas & darle forma a
esa columna# articulando en ella todos los planes & programas# as. se generan
estrategias que se materiali-an en la prctica con $ec$os concretos
inalmente el especialista 7ui-# resume diciendo que &a no $a& cabida para esas
antiguas ambi!alencias %o que la empresa necesita es que el lenguaje de
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7ecursos 6umanos se transforme en una pie-a de la ecuacin de la compa.a
Con retos por asumir# los ejecuti!os se muestran optimistas & orgullosos de los
a!ances en su gestin /o en !ano# las empresas $an atra!esado !arias crisis#
como# por ejemplo# la del ao 2QQ2# & aBn cuando muc$as desaparecieron# fue un
momento cla!e cuando se demostr el carcter# $abilidad e importancia de este
departamento 9=i las organi-aciones se $an ido adaptando & superando
obstculos# lo $icieron bajo frmulas que se $an generado por el manejo de la
gente "n otras palabras# la contribucin de la gente# a tra!*s de la gestin de
7ecursos 6umanos# $a sido poderosa para que las organi-aciones se mantengan
en el tiempo# afirma 7ui-
Escrito por rrhhdesarrollo9 el 12/02/2010 18:2, |Comentarios (0)%esarrollo .raniacional y otiaci!n
DESARROLLO PERSONAL
DEFINICION
8na de las definiciones ms completas sobre desarrollo del recurso
$umano la dan %eonard /adler & Ueace 7 /adler
9Conjunto de e0periencias organi-adas de aprendi-aje (intencionales & con
propsito)# proporcionadas por la organi-acin dentro de un periodo especifico que
ofrece la oportunidad de mejorar el desempeo o el crecimiento $umano e influ&etres reas de acti!idades: entrenamiento# educacin & desarrollo
Desarrollo: "0periencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual# pero
que proporcionan oportunidades para el desarrollo & crecimiento profesional
"l desarrollo de personal esta asociado con el futuro del empleado# tanto en
el aspecto particular como en el profesional & el laboral "s el mismo empleado
quien define si desea reali-ar carrera en la empresa# & ese se considera el primer
paso para la fijacin de planes & programas organi-acionales en relacin con la
administracin del talento $umano
+ara lograr lo anterior se $ace necesario que tanto el empleado como el
super!isor# mediante entre!istas permanentes relacionadas con la e!aluacin del
desempleo# inclu&an las aspiraciones & pro&ecciones del empleado# e identifiquen
las reas que se !an a desarrollar
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=e podr.a decir que mientras la capacitacin es obligatoria para garanti-ar
la reali-acin del trabajo# el desarrollo se con!iene entre las partes# segBn los
intereses de cada una
"n la planeacin estrat*gica de la empresa se define $acia donde se
orientan el negocio & los medios que se !an a utili-ar para ello# entre los cuales
esta el factor $umano# ejecutor de los procesos & medio para alcan-ar la
eficiencia# la satisfaccin de los clientes & los resultados financieros
%a !isin de gestin $umana para el siglo SS? se enfoca en disponer de una
fuer-a laboral altamente calificada# moti!ada & competente# como resultado de
planes & programas de entrenamiento & desarrollo indi!iduales# que garantice
cumplir con los requerimientos de nuestros clientes en el siglo SS?
"n la actualidad la !aloracin o !alori-acin de las empresas estadeterminada no solo por el capital financiero# sino que inclu&en otros capitales
como procesos# clientes# organi-acin# el personal & la inno!acin 3ill Fates#
dueo de @icrosoft# e0preso $ace un tiempo que el VQH del !alor en dlares de su
compa.a estaba representado por sus empleados & el conocimiento que ellos
pose.an# pues @icrosoft es considerada una de las compa.as que mas produce
informacin en el mundo
PLAN DE CARRERA
"l gran reto para las organi-aciones es tener un plan de carrera que sea
instrumento de gestin para garanti-ar la permanencia de un grupo directi!o#
acorde con el pensamiento organi-acional & el desarrollo de estrategias & sus
iniciati!as futuras
oda pol.tica de gestin $umana busaca atraer# desarrollar# retener &
moti!ar a las personas para lograr los objeti!os de la empresa & el plan de carrera
es el instrumento para identificar aquellos empleados con el potencial necesario
para ocupar cargos cla!e en el actual & mediano pla-os# principalmente
"n cada empresa se definen los cargos cla!e & al comparar los candidatos
con los perfiles & competencias requeridas# se procede a sealar las brec$as que
tienen aquellos empleados en perspecti!a As. se puede definir un plan de accin
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para ellos que inclu&a las $abilidades que se deben estimular# los cargos
intermedios a los que pueden ascender# las asignaciones temporales que estn en
capacidad de desempear# adems de afian-ar el compromiso & la permanec.a
por parte del trabajador
%os factores que se deben tener en cuenta por parte de la empresa en este
tipo de programas son el compromiso de la alta gerencia# planes de compensacin
adecuados es decir# que durante el desarrollo del plan la persona reciba
compensacin atracti!a# una consejer.a o counseling# retroalimentacin &
posibilidad de ajustar dic$os planes De esta forma la empresa asegura la
permanencia de los empleados seleccionados# quienes sern los l.deres futuros
en el desarrollo de la operacin# preparados durante un tiempo con la !isin
estrat*gica del negocio en la mira8n plan de carrera ofrece a la empresa la posibilidad de afrontar escase-
de profesionales competentes dentro de la misma & los costos asociados con la
contratacin e0terna# que pasa $acer una segunda opcin al tiempo# mejora el
clima organi-acional & moral de los empleados que pueden !islumbrar las
oportunidades as ascenso "l ni!el de compromiso tambi*n es ma&or cuando se
ocupa un nue!o puesto como resultado de un plan de carrera en este caso la
rotacin tiende a ser ms baja & la adaptacin es ms rpida que la de una
persona reci*n llegada
CARRERA PROFESIONAL
"n algunos casos se $a implementado el programa +ro&ecto de ida# en el
cual cada empleado $ace un autoanlisis de su misin & !isin# & de las reas en
las que debe trabajar para cumplir su meta
Cuando el tamao de la organi-acin no justifica un rea de gestin
$umana# las empresas especiali-adas en consultor.a reali-an las acti!idades
descritas a tra!*s de los denominados centros de e!aluacin o assesment center
=e trata de un proceso de identificacin de actuaciones frente a situaciones
simuladas de posiciones superiores
MENTORES
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Fu.as# adems de ensear# son asesores & consejeros !oluntarios en la
ma&or.a de los casos & por ello reciben el nombre de mentor# el significado real de
la palabra mentor !iene de *pocas antiguas# cuando un re& sal.a a la guerra & deja
la ensean-a de su $ijo en manos de un mentor estas personas tambi*n se
suelen denominar padrinos
"n el momento que estn definidos loe empleados que se !an a pro&ectar#
se asignan los mentores o padrinos responsables de tal propsito "llos a&udan en
el d.a a d.a & orientan aquellas reas de desarrollo identificadas que se !an mas
all de la capacitacin# como el conocimiento de la cultura de la empresa# & la
promocin ante los grupos directi!os igualmente protegen a sus pupilos# sir!en de
modelo de rol & los a&udan a establecer la-os de amistad# entre otros
COACH"ste termino# tomado de la jerga deporti!a# se $a impuesto en el mundo de
las empresas# pues pro&ecta al jefe como un entrenador o un coac$ con su equipo
de trabajo "l termino tiene relacin con el concepto de coc$e# cu&a funcin
principal es la de lle!ar al pasajero de un lugar a otro# en este caso# al empleado
=egBn la Asociacin "spaola de Coac$ing & de Consultor.a de +rocesos
(A"C+)# coac$ es:
8n profesional con amplia & reconocida e0periencia:
6ace lo que dice
+romete menos de lo que puede desempear
rata a las personas como desean ser tratadas
"s compasi!o# integro# respetuoso & guarda la confidencialidad de todo
"s consiente de que todo lo que dice & $ace afecta a los dems
@uestra en todo momento alto ni!el de profesionalismo
Admite los errores
"l Coac$ se define a tra!*s de estas actitudes & acciones:
pera en el espacio entre los !alores indi!iduales & organi-ati!os# facilitando
la confluencia de ambos
7espeta profundamente al indi!iduo# al tiempo que sir!e los intereses de las
empresas# los roles de las personas en las mismas & sabe como las
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iniciati!as# para mejorar el desempeo & estimular el cambio &
transformacin# afectan# todo el sistema
ActBa como facilitador# nunca como protagonista# para mejorar la eficacia de
la organi-acin
"n su trabajo con el cliente# sabe contener la ambigEedad# para que sea el
quien descubra lo mas con!eniente para si mismo & para la empresa
acilita el cuestionamiento de la realidad para que sea el cliente quien
despu*s de dialogar descubra lo que le con!iene a *l mismo & a la
empresa
PROCESO DE PLANEACION
"l proceso de planeacin de carrera se inicia con la conformacin de un
comit* de desarrollo de personal que tiene por objeti!o final contribuir al desarrollogerencial & profesional de los empleados "l comit* disea programas indi!iduales
para cubrir las !acantes generadas por cambios de estrategia# estructura#
tecnolgicos# de mercado o retiros de personal
tros actores del proceso son el rea de gestin $umana# representada por
el departamento de seleccin & el de capacitacin# el gerente & el empleado
"l comit* define las competencias organi-acionales & luego gestin $umana
delimita las de cada cargo %os candidatos se someten a si se cumple con las
competencias e informa al director de gestin $umana para que la persona
seleccionan sea incluida en la base de datos As. se conforman los cuadros de
rempla-os que sern entregados al comit* cuando se necesite sustituir a alguien
en un cargo o nombrarlo en uno nue!o
Cuando uno de los candidatos no cumple con las competencias#
conjuntamente con el se identifican las reas de mejora & se consignan en un
formato para acordar el plan de perfeccionamiento o desarrollo# que se en!.a al
departamento de capacitacin para registro# ejecucin & control no $a& que
ol!idar que e0iste la posibilidad de que el empleado permane-ca en el mismo
puesto de trabajo
+or su parte# el departamento de seleccin remata el perfil del cargo &
reali-a una bBsqueda interna complementaria que !a mas all de los candidatos
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&a registrados en la base de datos elegidos se somete al concepto del director &
al comit* "n caso de no disponer internamente del recurso se procede a reali-ar
el proceso de reclutamiento & seleccin que# como se dijo# puede $acerlo
directamente la empresa o encomendarlo a firmas especiali-adas
DESARROLLO ORGANI;ACIONAL
CONCEPTOS
"l Desarrollo rgani-acional debe ser:
8n proceso dinmico# dial*ctico & continuo de cambios planeados a partir
de diagnsticos realistas de situacin# utili-ando estrategias# m*todos e instrumentos
que miren a optimi-ar la interaccin entre personas & grupos para constante
perfeccionamiento & reno!acin de sistemas abiertos t*cnicoeconmico
administrati!o de comportamiento de manera que aumente la eficacia & la salud de
la organi-acin & asegurar as. la super!i!encia & el desarrollo mutuo de la
empresa & de sus empleados
"l Desarrollo rgani-acional requiere:
isin global de la empresa
"nfoque de sistemas abiertos
Compatibili-acin con las condiciones de medio e0terno
-ontratoconsciente & responsable de los directi!os
Desarrollo de potencialidades de personas# grupos# subsistemas & sus
relaciones (internas & e0ternas)
?nstitucionali-acin del proceso & auto sustentacin de los cambios
"l Desarrollo rgani-acional implica:
alores real.sticamente $uman.sticos
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml7/25/2019 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.docx
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Adaptacin# evolucin &
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Crear un clima de recepti!idad para reconocer las realidades
organi-acionales# & de abertura para diagnosticar & solucionar problemas
Diagnosticar problemas & situaciones insatisfactorias
"stablecer un clima de confian-a# respecto a que no $a&a manipulacin entre
jefes# colegas & subordinados
Desarrollar las potencialidades de los indi!iduos# en las reas de las tres
competencias: t*cnica# administrati!a e interpersonal
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre indi!iduos & grupos# que
conduce a la sinergia de esfuer-os & al trabajo en equipo
3uscar nue!as fuentesde energ.a# liberar la energ.a bloqueada en indi!iduos &
grupos# o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas
Compatibili-ar# !iabili-ar# armoni-ar e integrar las necesidades & objeti!os de
la empresa & de quienes forman la empresa
"stimular las emociones& sentimientos de las personas
=iempre que el riesgo lo permita# poner los conflictos# fricciones & tensiones
Rsobre la mesaR & tratarlos de modo directo# racional & constructi!o
Despertar o estimular la necesidad de establecer objeti!os# metas &