PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
Índice
Tema 3Herramientas para el análisis interno y externo
1. Introducción
2. Objetivos de aprendizaje
3. Temario
4. Diccionario
5. Síntesis
6. Bibliografía
Índice
En este tema abordaremos el uso de tres herramientas de análisis para entender elsector-industria y su funcionamiento. Estas herramientas son un marco de referenciamediante el cual habremos de plantear diferentes hipótesis sobre el porqué unaorganización o empresa posee una ventaja competitiva y logra sostenerla.
Lo importante de estas herramientas, consiste en la posibilidad deestudiar la organización interactuando en el sector, es decir, podremosentender la relación dialógica de la institución con su entorno. Más queestudiar el sector y la institución por separado o sumadas,abordaremos el tema de la dialéctica resultante de su interacción enfunción de las decisiones que se tomen.
Introducción
Índice Bibliografía
1. Discutir cada una de las 5 fuerzas que componen el modelo de Michael Porter.
2. Analizar las diferentes etapas que forman el ciclo de vida del sector-industria y las ventanas de oportunidad que presenta cada etapa para la formulación de estrategias y posicionamiento.
3. Describir el concepto de cadena de valor, y como los diferentes sistemas de valor se relacionan entre sí. Entender el concepto de mezcla de valor única.
4. Entender las diferencia específicas entre los mercados y la necesidad de segmentarlos.
Objetivos de aprendizaje
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3. Herramientas para el análisis interno y externo
3.1 Análisis de la estructura del sector (Modelo de Michael Porter)
3.2 Segmentación de mercados
3.3 Cadena de valor
3.4 Mezcla de valor única
Temario
Índice Bibliografía
Un sector-industria es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que
son directamente sustitutos entre sí, ya que satisfacen la misma necesidad o realizan la
misma función. Una herramienta fundamental para elaborar estrategias bien enfocadas
es el análisis de la industria.
Este análisis tiene por objeto determinar la atractividad del sector a la que pertenece
la institución, ya que al menos un 40% de la rentabilidad de la Unidad Estratégica de
Negocios (UEN) depende de a que industria pertenece.
En conjunto con esta herramienta, se realiza el análisis competitivo, que tiene por
objeto estudiar el comportamiento, y las características de los competidores. El
resultado de estos análisis determina el posicionamiento de la organización o
institución.
Análisis de la industria
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El marco conceptual más conocido para el análisis de la industria, desarrollado
por Michael Porter, establece que son cinco (5) fuerzas las que determinan la
estructura y la atractividad del sector-industria, variando de sector a sector, la
intensidad de cada una de ellas. Estas fuerzas determinan la rentabilidad del
sector al influir en los precios, los costos y el nivel de inversión requerida para
participar en ella.
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Atractividad del sector: El modelo de Michael Porter
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Atractividad del sector: El modelo de Michael Porter
La estructura del sector-industria, aunque en períodos es estable, se caracteriza
por ser dinámica, es decir, cambia en el tiempo. Satisfacer las necesidades del
consumidor es un pre-requisito para la rentabilidad de la industria, pero el punto
relevante para las empresas, es si pueden retener el valor que ellos crean para
los consumidores o si es transferido a otros, o se disipa en el proceso de
competir.
Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir y alterar la
estructura, mediante la modificación consciente de esas fuerzas.
El Modelo considera las siguientes cinco fuerzas:
Índice Bibliografía
Atractividad del sector: El modelo de Michael Porter
1. Poder de negociación de los
clientes
2. Poder de negociación de los
proveedores
3. Amenaza denuevos
competidores
4. Amenaza de productos sustitutos
5. Rivalidad en la industria o sector
1. El poder de negociación de los clientes
Es una de las fuerzas reconocidas determinante de la atractividad, a mayor poder delos clientes, menor atractividad del sector o industria. Los factores que determinan elnivel de fuerza de los clientes son prácticamente los mismos que determinan la fuerzade los proveedores, visto desde el lado opuesto.
2. El poder de negociación de los proveedores
Determina el nivel general de precios del sector, a través de decidir cuánto estádispuesto a pagar por un producto, en función de las opciones que tiene. Losparticipantes, deseando captar estos consumidores, pueden o no traspasar parte delprecio en forma de descuentos para los consumidores, a fin de incrementar suparticipación.
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El modelo de Michael Porter
3. La amenaza de nuevos competidores (Nuevas entradas)
Determina la probabilidad de que nuevas firmas entren a despuntar el valor creado enel sector - industria, provocando que este pase a los consumidores en forma demenores precios, o disipándolo al elevar los costos de competir y defender lasparticipaciones de mercado.
Entre mayor sea la amenaza de nuevos competidores, la atractividad para los queparticipan en el sector, es menor. Esta fuerza es contrarrestada con uno de loselementos clave de la estrategia, que son las barreras de entrada.
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El modelo de Michael Porter
4. La amenaza de productos sustitutos
Originada por la invitación de los precios altos en la industria, funciona presentándosea la sombra de los participantes, poniendo una cuota superior al nivel de precios de laindustria, mediante la introducción de productos que ofrecen algunas (No todas) de lascaracterísticas de valor para los clientes, mediante una modificación a la baja en losprecios.
5. La rivalidad en la industria o sector
Es la fuerza central ya que refleja la operación conjunta de las otras .La intensidad dela rivalidad entre las organizaciones participantes, determina hasta donde van adisputarse entre ellos el valor creado, lo van a pasar a estos últimos en forma demenores precios o mejores atributos, o los disiparan en forma de mayores costos decompetir. Entre mayor sea la rivalidad entre los competidores de la industria, larentabilidad tenderá a ser menor.
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El modelo de Michael Porter
Aplica el modelo de las 5 fuerzas de la industria de Michael Porter al sector educativo - universitario.¿Qué te dice este modelo acerca de la naturaleza competitiva del sector?
Asegúrate que identificaste el asunto estructural.
¿De cuáles de las fuerzas (una o varias) le viene a la industria su dinámica competitiva?
Señala los últimos movimientos estratégicos que se hayan dado el los últimos 3 años en tu Sede.
¿Incluiste las fusiones importantes de la Sede?
¿Las ventas de instituciones?
¿Ha habido cierres?
¿Nuevas llegadas?
¿Incrementos de capacidad?
Nota:
Puedes revisar la bibliografía del curso y otras fuentes de información relacionadas al tema para realizar tu propia investigación.
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Ejercicio
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Análisis del ciclo de vida de una industria o sector
Una herramienta importante de para analizar la evolución de un sector o
industria, es el concepto de ciclo de vida de la industria, el cual identifica
cinco etapas importantes secuenciales que conducen a cinco diferentes
tipos de entorno. (Ver figura siguiente slide)
La tarea de todo estratega es anticipar que cambios se están dando, para estar
atentos a las nuevas configuraciones propias del desarrollo dinámico de un
entorno industrial. Las diferentes etapas pueden ofrecer distintas oportunidades y
limitaciones en relación con las opciones estratégicas.
Hay momentos en que se dan ciertos puntos críticos o de inflexión, que pueden
alterar el equilibrio competitivo de la industria. No se trata de ser adivino, lo que se
trata es de establecer cuales son las condiciones que favorecen ciertos tipos de
estrategia
Industrias en introducción.Un sector-industria en introducción es aquél que apenas empieza a desarrollarse. El crecimiento en esta etapa es lento, debido a la
falta de familiaridad de los compradores, al tiempo que los precios aún son altos pues las compañías participantes aún no alcanzan
una escala , que les permita disminuirlos.
La estrategia consiste fundamentalmente en desarrollar clientes educándolos al tiempo que se desarrollan los canales de
distribución.
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Análisis del ciclo de vida de una industria o sector
DE
MA
ND
AT I E M P O
En introducción En crecimiento De agitación Madura En declinación
La etapa de crecimiento
Una vez que comienza a despegar la demanda por el producto, se da entonces una etapa de crecimiento,
donde la demanda se amplia con rapidez, y el numero de consumidores se incrementa. En esta etapa, el
control tecnológico empieza a disminuir, pues el mercado se empieza a familiarizar. En esta etapa pocas
empresas han logrado escala, por lo que no puede pensarse que sea una barrera de entrada. El rápido
crecimiento puede ofrecer oportunidades a los participantes, evitando una rivalidad fuerte entre ellos. En
esta etapa, debe uno prepararse para lo que viene, pues la industria entrará en una etapa de agitación.
La agitación en la industria (reacomodo)
No es posible mantener un crecimiento explosivo en forma indefinida. El crecimiento se vuelve lento y la
industria requiere un reacomodo. En este período, la competencia se vuelve más intensa, ya que empieza
a existir des-balance entre oferta y demanda, debido al exceso de capacidad y a la disminución del
crecimiento.
El resultado del ajuste, será una baja en precio, forzando la salida de algunos competidores,
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Análisis del ciclo de vida de una industria o sector
Industrias maduras
La etapa de madurez se caracteriza por un mercado saturado, la demanda se limita a la sustitución y el crecimiento
es bajo. Por lo general se dan crecimientos al ritmo poblacional. En esta etapa, difícilmente se incorpora una nueva
organización, y las instituciones, debido a la reducción de precios, empiezan enfocarse en costos y a ofrecer un valor
superior con el fin de mantener sus clientes. También se puede generar una ola de fusiones o asociaciones, con el
fin de regular la oferta, lo que hace que disminuya la rivalidad, pero las guerras de precios periódicas siguen
presentes.
Industrias en declinación
Al cabo del tiempo, las nuevas tecnologías contribuyen a un crecimiento negativo y se empieza a dar una sustitución
importante en las tasas de uso y de consumidores, llegando a decrecer fuertemente, lo que se traduce en excedentes
de capacidad importantes, lo que agudiza la guerra de precios.
La importancia del ciclo, se deriva de la necesidad de conocer que opciones estratégicas pueden ser mejores en
cada etapa, para aprovechar la imperfección del mercado y de la competencia. Esto requiere de estar atento a
nuevos grupos nacientes o embrionarios, al igual que a los cambios en los patrones de consumo de la sociedad. El
ciclo puede alterarse, mediante la introducción de innovaciones o revitalizarse por nuevo de nuevas modas o nuevas
percepciones.
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Análisis del ciclo de vida de una industria o sector
Industrias en declinación, también se pueden revitalizar con
los conceptos de ecología y sustentabilidad. El caso de los
envases, es un ejemplo, pues el precio de los energéticos y
lo no biodegradable de los mismos, puede ofrecer una
oportunidad para revitalizar el vidrio. Otro gran ejemplo,
pudiera ser la industria de las bicicletas, la cual sin duda,
constituye un bello ejemplo de permanencia en el cambio.
El entorno puede cambiar y hacer que se presenten nuevas
discontinuidades. La pregunta importante consiste en
replantearse ¿Cuánto nuevo espacio de maniobra se tiene?.
Debemos recordar que no hay función sin estructura. Así, al
modificarse la estructura, se modifica la naturaleza de la
competencia. Cada etapa puede ofrecer nuevas oportunidades o
limitaciones en relación a las opciones estratégicas a ejercer.
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Análisis del ciclo de vida de una industria o sector
¿Cómo catalogarías la etapa en que seencuentra la UNID en relación al ciclo de vidadel sector?
¿Cuáles son 3 argumentos para tal afirmación?
Nota:
Se te recomienda revisar los considerandos del decreto que haceobligatoria la educación media superior, publicado el 9 de febrero de 2012en el Diario Oficial de la Federación.
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Ejercicio
Uno de los elementos clave de la identificación del posicionamiento es la definición de los
segmentos. Sí no se piensa en segmentos, no se esta pensando. Pensar en segmentos
significa que se tiene que pensar en que es lo que induce a los grupos de clientes a consumir
y las acciones que tienen o de las que pueden disponer.
• ¿Qué es lo que los mueve?
• ¿Qué los atrae?
• ¿En qué difieren entre sí?
• ¿Cómo reagrupar en segmentos comercialmente significativos?
La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Es un proceso de
agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes. La
mejor segmentación, será aquella que mejor refleje las diferencias estructurales entre
los mercados. Los segmentos deben ser bien identificados en el mercado, medibles en su
tamaño y debe ser posible estimar la participación de cada uno de los competidores.
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Segmentación de mercados
Entre las posibles variables de segmentación, se pueden mencionar:
Por variedad de producto - servicios:
Se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los
beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.
Por tipo de comprador y ocasión de compra:
Atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona incluye
la moda y las características del estilo de vida.
Demografía:
Variables como edades, hábitos y costumbres de la región, idioma, festividades
acostumbradas , edad, género, nivel socio-económico (poder de compra).
Segmentación Geográfica:
Subdivisión de mercados con base en su ubicación, distancias, climas, estaciones,
accesibilidad, lejanía, fronteras, etc.
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Variables de segmentación
A continuación se describe la forma en que se puede llevar a cabo un proceso de segmentación:
(Puede consultar el libro de: Ventaja competitiva, página: 271)
1. Identificar variables (discretas)
2. Reducir el número de variables a aquellas con significado
3. Identificar categorías discretas mas significativas dentro de esas variables
4. Reducir número de variables al correlacionar o unir algunas de ellas
5. Graficar matrices de segmentación en 2 dimensiones en pares de variables y eliminar segmentos nulos
6. Combinar una o más matrices
7. Probar las matrices colocando competidores en ellas
Una vez realizado el mapeo por producto o por competidor, se debe estudiar con cuidado y obtener
conclusiones específicas sobre:
1. ¿Hacia que segmentos de mercado está enfocado cada competidor? ¿Dónde está posicionado
cada uno?
2. ¿Quiénes son nuestros competidores directos en cada segmento?
3. ¿En qué segmentos / productos somos fuertes y en cuales somos débiles?
4. ¿Hay segmentos emergentes y con baja densidad de competidores?
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¿Cómo segmentar los mercados?
Los beneficios de una buena segmentación van a permitir un diseño mas eficaz para
escoger la mezcla de valor. Puede facilitar la selección de puntos de entrada en un
mercado, puede contribuir a diseñar un producto más afín al nivel de precio, que
producirá una demanda interesante (masa crítica). Puede facilitar la selección de los
canales de distribución. El beneficio más tangible, es la identificación de la densidad
de los grupos consumidores.
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Beneficios de una buena segmentación
Para entender de manera rápida este concepto,
preguntémonos que es lo que nos distingue a
nuestros países de habla hispana. Tal vez todos
dirán que el español, pero el español es sólo un
lenguaje. Tenemos que ir más allá, lo que nos
distingue es la Ñ. Sin Ñ, no tendríamos madre
patria (España), no tendríamos niños, y no
tendríamos cumpleaños. La Ñ es la que nos da
nuestra identidad hispana. Reflexionen un poco
sobre este caso, e imagínense el teclado de
una PC sin Ñ, simplemente nos mutila. En
México la banda de rock El Tri lo entendió
hace muchos años y domino el segmento de
rock en español, tan solo por la Ñ.
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Beneficios de una buena segmentación
¿Qué variables escogerías para segmentar losmercados de la unidad de negocio en la que teencuentras?
¿Cuáles son las que mejor explican las conductasde los consumidores?
Intenta crear una nueva manera de reagrupar lasnecesidades de los consumidores.
¿Cómo definirías ese nuevo grupo?
¿Podrías bautizarlo?
Hazte la pregunta de si son comercialmente significativos.
No trates de minimizarlos. Actúa y piensa como consumidor, esto tefacilitará la forma de ver las cosas
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Ejercicio
Describe 3 experiencias de valor de un estudiante
de tu Sede. En estas experiencias de valor
¿Se puede contrariar el cliente, lo puede hacer no
regresar o puede invitar a otros a probarlas?
Revisa uno de los ejemplos de la cadena genérica de
valor y sugiere o plantea algunas adiciones o
eliminaciones que consideres apropiadas, a fin de que
el diagrama refleje mejor tu apreciación de la cadena de
valor
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Ejercicio
Una metodología comúnmente utilizada para la evaluación
de estas ventajas es la cadena de valor, también
desarrollada por Michael Porter. Como primer paso es
importante identificar el sistema de valor, que agrupa todas
las actividades que agregan valor antes de llegar al cliente
final.
Para cada paso de la cadena se identifica el valor agregado
con indicadores tales como la diferencia entre el precio de
venta y el precio de las materias primas.
La metodología de la cadena de valor parte del principio
de que todas las actividades que se llevan a cabo en la
organización pueden ser clasificadas en nueve
categorías: cinco primarias y cuatro de soporte.
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Cadena de valor
Índice Bibliografía
Cadena de valor
I N F R A E S T R U C T U R A
A D M I N I S T R A C I Ó N D E R E C U R S O S H U M A N O S
D E S A R R O L L O D E T E C N O L O G Í A
A B A S T E C I M I E N T O S
L O G I S T I C AI N T E R N A
O P E R A -C I O N E S
L O G I S T I C AE X T E R N A
V E N T A S Y M E R C A D O -
T E C N I A
MA
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EN
S E R V I C I O
A C T I V I D A D E S P R I M A R I A S
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La cadena de valor es una poderosa herramienta de análisis. Su objetivo último es
maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una
ventaja competitiva sustentable. Tener una ventaja competitiva es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos.
Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no
ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen
superior al de los rivales. Las actividades de la cadena de valor son múltiples
y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor
que realiza una empresa es lo que le genera una posición de privilegio frente
a sus competidores y en la mente de sus clientes.
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Cadena de valor
Según Porter, autor de la ventaja competitiva, una compañía debe escoger
deliberadamente un conjunto de actividades para ofrecer una mezcla única de valor. Esto
creará una posición única y valiosa, basada en un conjunto de actividades distintas, difíciles
de copiar. No una sino cientos. Recordemos que la acumulación cuantitativa, eventualmente
produce un salto cualitativo. La mezcla de valor única se vuelve importante. No hay que
ser los mejores, hay que ser los únicos.
Ganar y sostener una ventaja competitiva reside en no sólo en entender la cadena de valor
de la compañía, sino como encaja en todo el sistema de valor al que pertenece. Recordemos
que una cadena se rompe por el eslabón más débil.
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Cadena de valor
Las diferencias entre costos y precios de las distintas empresas, se derivan de cientos de
actividades requeridas para crear, producir, vender y entregar los bienes o servicios. Cada
actividad que hacemos de manera más eficiente que nuestros competidores, nos da una ventaja en
costo. Así mismo la manera como nos diferenciamos y escogemos qué ofrecerle al cliente, se basa
en la elección de las actividades a realizar en el mercado. Así pues, las actividades son la fuente de
cualquier ventaja. No una actividad, sino todas ellas juntas. La forma de realizar todas y cada una
de las actividades, es lo que le da viabilidad a una empresa.
De lo anterior se deriva un asunto importante: si queremos igualar a los demás, o ser mejor que ellos, tarde
o temprano todos llegaremos a donde mismo, pues todos tienen acceso a las técnicas y herramientas. Por
ello no debemos jugar un juego donde nadie gana.
Esto significa que tenemos que escoger deliberadamente un conjunto de actividades en las que podamos
entregar una mezcla de valor única a nuestros clientes. Cada quien debe ser único en lo suyo; único en
conocimientos, en métodos, en actitudes, pero sobre todo en destrezas. La suma de todos nosotros siendo
únicos y diferentes, nos dará una ventaja difícil de imitar o igualar. Pero para ello se requiere el entusiasmo
y la creatividad para tener una propuesta diferente al mercado.
La propuesta es la siguiente: No intentemos ser los mejores; intentemos ser los
ÚNICOS.
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Mezcla de valor única - Concepto
La estrategia competitiva consiste en ser diferentes. Significa elegir deliberadamente un conjunto de
actividades diferentes para presentar una combinación única de valor.
El origen de la posición estratégica surge de tres fuentes diferentes:
1. El posicionamiento se puede basar en la producción de un subconjunto de los servicios o
productos del sector. Esto es lo que se conoce como posicionamiento basado en variedad, que
consiste en la elección de unas variables de producto o servicios, no en unos segmentos de
clientes. Emplea conjunto distintivos de actividades.
2. La segunda fuente consiste en atender a la mayoría o todas las necesidades de un grupo
determinado de clientes. Se trata de un posicionamiento basado en necesidades, que consiste en
un conjunto adaptado de actividades para atender de manera idónea. Es un grupo que contiene
todo lo relativo a la necesidad ( información, servicio, asesoría, asistencia en diseños, etc.)
3. El posicionamiento puede basarse en la segmentación de los clientes, según la forma de acceder
a ello. El acceso suele ir acompañado de un grupo de necesidades (pueden ir juntas las dos cosas).
Este posicionamiento basado en el acceso, consiste en configurar las actividades de forma
diferente, para entrar en contacto con ellos.
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Mezcla de valor única
La representación gráfica puede ser útil para examinar y reforzar la adecuación de la estrategia. El proceso
debe estar guiado por las siguientes tres preguntas:
1. ¿Cada una de las actividades es coherente con el posicionamiento general; las
variedades producidas, las necesidades atendidas y el tipo de clientes a que tienes
acceso? Pida a los responsables de cada actividad, que identifiquen de que manera la otra
actividades realizadas en la empresa mejoran o deterioran su rendimiento.
2. ¿Hay manera de potenciar el reforzamiento mutuo de las actividades y grupo de
actividades (Dos en un solo tiro)
3. ¿Se podría eliminar la necesidad de ciertas actividades introduciendo cambios en otras?
Mientras que la eficacia operativa se ocupa de la excelencia en las actividades, la estrategia se ocupa de la
forma de combinarlas.
«No sólo hay que hacer las cosas bien, hay que hacer las buenas cosas»
(Do the things right, and do the right things)
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Mezcla de valor única – Representación gráfica
Utilicemos el ejemplo de una marioneta, que pasa si
uno conecta los hilos de manera diferente, a como
vienen originalmente. Podrá la marioneta entonces
hacer movimientos o hacer señas diferentes.
La forma de tender los hilos modifica la estructura de
los movimientos. Esta es la analogía que nos interesa.
La ventaja competitiva viene de la forma en que sus actividades
encajan y se refuerzan entre sí. Es decir la forma en que encajan
una y otras (fit)
Este forma de encaje (Coherencia o fit) lo analizaremos en
detalle en el Tema #8 Análisis de congruencia (FIT).
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Mezcla de valor única – Representación gráfica
MEZCLA DE VALOR ÚNICA UNID
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Mezcla de valor única UNID
Representación gráfica del sistema de actividades
INCIDENCIA SOCIAL
VIVE UNID
TRADICIÓN EDUCATIVA
PERSONAL DOCENTE
MODELO EDUCATIVO HUMANISTA
MODELO PROBADOXV AÑOS
ACCESO VÍA BECAS Y FONDOS
COLEGIATURA SEGMENTO ECON. C/D
FORMATO HONORARIOS
50 SEDES
INSTALACIONES
CENTRICAS
MISIÓN UNID
COBERTURA EN 24
ESTADOS
MULTIGEOGRAFÍAS
LOCALREGIÓN + NAC.
MODERNAS SEDES
PROGRAMAS DE
EXTENSIÓN
MODELO DUAL
ESTADÍA EMPRESARIAL
CARRERAS FOCUS EN 15
VINCULACIÓN LABORAL
SEGMENTO META
CICLO CORTO POR ALUMNO
Revisa el diagrama de la mezcla de valor única. Selecciona conaquellas que mejor representen las características únicas laUNID y sus segmentos.
Revisa uno de los ejemplos de la cadena genérica de valor y sugiere o plantea algunasadiciones o eliminaciones que consideres apropiadas, a fin de que el diagrama refleje mejortu apreciación de la cadena de valor.
Recuerda que lo importante es la forma relacional de las actividades, no el elemento solo. Loimportante es el efecto cruzado e el efecto conjunto. (o A, ni B, sino A interactuando con B).Lo que hace al sistema es la acumulación.
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Ejercicio
Cadena de valor
Para evaluar sistemáticamente la forma en que una organización puede alcanzar ventajas
competitivas sostenibles en el largo plazo, no es posible observar las actividades de la organización
como un todo, se requiere también partirlas en todas aquellas tareas que agregan valor y son
percibidas percibido por el cliente.
El concepto de valorValor es un término transitorio. Significa lo que algunas personas aprecian en circunstancias
específicas, basándose en determinados criterios y a la luz de fines pre-establecidos.
Valor no es precio, valor no es costo, valor es lo que un individuo esta esperando recibir cuando
compra algo. Charles Revson, ejecutivo de la compañía Revlon, lo señalaba de manera muy
contundente cuando decía:
«En la fábrica, nosotros hacemos cosméticos…en la tienda, vendemos esperanzas»
De lo anterior podemos concluir que las personas no compran cosas, sino soluciones a problemas.
Debemos de encontrar cuales son los problemas que las personas desean resolver
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Diccionario
La tarea de análisis requerida para la elaboración de estrategias de negocio puedeser simplificada mediante el uso de herramientas probadas, que contribuyan aincorporar de manera práctica, los conocimientos teóricos de las dinámicasindustriales, con la interpretación empírica de las experiencias cotidianas.
Lograr un balance entre ambas aportaciones, es sin duda, el principal valor deestas herramientas. Aprender a leer los mercados, requiere de entender laestructura del sector-industria, los segmentos consumidores que la conforman, ylas actividades de valor que las organizaciones buscan entregar a losconsumidores.
De lo anterior, lo que nos interesa principalmente es el comprender elcomportamiento resultante en el sector, producto de la interacción de todoslos participantes en pleno intercambio competitivo. Esto es lo que constituyeen esencia la base de la formulación de nuestras estrategias.
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Síntesis
Ventaja competitivaMichael E. Porter
Grupo Editorial Patria. 2da Edición (2002)
ISBN 9702402034
What is strategy?Michael E. Porter
Harvard Business Review (HBR)
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Bibliografía
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