FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
MODELO DE NEGOCIO Y SU IMPACTO EN LA
RENTABILIDAD DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE
RESGUARDO Y ADMINISTRACIÓN DE ARCHIVOS
CASO: EMPRESA POLYSISTEMAS 2016
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración de Empresas
SALLY TINOCO ARZAPALO
SHIRLEY PALIZA MARCAVILLACA
Asesor:
Litta Yorka Málaga Arce
Lima – Perú
2017
Índice
Introducción ....................................................................................................................... 1
Capítulo 1 .......................................................................................................................... 3
1.1 Problema de investigación ....................................................................................... 3
1.1.1 Planteamiento del problema. ............................................................................. 3
1.1.2 Formulación del problema. ................................................................................. 5
1.1.3 Delimitación del problema. ................................................................................. 5
1.1.4 Justificación de la investigación. ........................................................................ 6
1.1.5 Limitaciones de la investigación. ........................................................................ 7
1.1.6 Viabilidad del estudio. ........................................................................................ 8
1.2 Marco referencial ...................................................................................................... 8
1.2.1 Antecedentes. .................................................................................................... 8
1.2.2 Marco teórico. .................................................................................................. 11
1.2.2.1 Modelos de negocio. ..................................................................................... 11
1.2.2.2 Rentabilidad. ................................................................................................. 16
1.2.2.3 Rotación de personal. ................................................................................... 18
1.2.2.4 Accesibilidad de los documentos. ................................................................. 27
1.2.2.5 Gestión de cobranza. .................................................................................... 34
1.2.2.6 Políticas empresariales. ................................................................................ 35
1.3 Objetivos e hipótesis .............................................................................................. 37
1.3.1 Objetivos. ......................................................................................................... 37
General: .................................................................................................................... 37
Específicos: .............................................................................................................. 37
1.3.2 Hipótesis. ......................................................................................................... 37
General: .................................................................................................................... 37
Específicos: .............................................................................................................. 37
Capítulo 2 ........................................................................................................................ 38
2.1 Método ................................................................................................................... 38
2.1.1 Tipo de investigación. ...................................................................................... 38
2.1.2 Diseño de investigación. .................................................................................. 39
2.1.3 Variables. ......................................................................................................... 39
2.1.3.1 Variable dependiente. ................................................................................... 39
2.1.3.2 Variable independiente. ................................................................................ 39
2.1.4 Población y muestra. ........................................................................................... 41
2.1.5 Instrumentos de investigación. ............................................................................ 45
Capítulo 3 ........................................................................................................................ 55
3.1 Presentación de resultados .................................................................................... 55
3.1.1 Resultados de la encuesta. ................................................................................. 55
3.1.2 Data estadística histórica del 2010 al 2016. ........................................................ 96
3.1.3 Prueba de hipótesis. .......................................................................................... 107
Capítulo 4 ...................................................................................................................... 118
4.1 Discusión .............................................................................................................. 118
4.2 Conclusiones ........................................................................................................ 125
4.3 Recomendaciones ................................................................................................ 127
Anexos .......................................................................................................................... 129
Referencias ................................................................................................................... 154
Glosario ......................................................................................................................... 158
Índice de tablas
Tabla 1 Distribución de población del área de Resguardo y Administración de
documentos. ........................................................................................................... 41
Tabla 2 Distribución de la población del área de Finanzas y Administración. ..................... 42
Tabla 3 Distribución de la muestra del área de Resguardo y Administración de documentos.
............................................................................................................................... 43
Tabla 4 Distribución de la muestra del área de Finanzas y Administración. ...................... 45
Tabla 5 Estructura del cuestionario 1. ................................................................................ 46
Tabla 6 Estructura del cuestionario 2. ................................................................................ 46
Tabla 7 Escala de valoración. ............................................................................................ 47
Tabla 8 Resultado de validez del instrumento cuestionario 1. ............................................ 48
Tabla 9 Resultado de validez del instrumento cuestionario 2. ............................................ 49
Tabla 10 Prueba de fiabilidad Alfa de Cronbach - cuestionario 1. ...................................... 51
Tabla 11 Prueba de fiabilidad Alfa de Cronbach - cuestionario 2. ...................................... 51
Tabla 12 Pregunta 01: ¿Indique su sexo? .......................................................................... 55
Tabla 13 Pregunta 02: ¿En qué rango de edad se encuentra? .......................................... 56
Tabla 14 Pregunta 03: ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa? ...................... 57
Tabla 15 Pregunta 04: ¿Cuántos meses lleva brindado sus servicios en la empresa? ....... 58
Tabla 16 Pregunta 05: ¿Cómo consideras el salario que percibes? ................................... 59
Tabla 17 Pregunta 06: ¿Cómo son las condiciones físicas de tu lugar de trabajo? ............ 60
Tabla 18 Pregunta 07: ¿La capacitación inicial que brinda la empresa, le ha permitido
desarrollar sus funciones en su primer día de trabajo? ........................................... 61
Tabla 19 Pregunta 08: ¿Cómo es la relación que tiene con su jefe inmediato? .................. 62
Tabla 20 Pregunta 09: ¿Cómo es la relación laboral que tiene con sus compañeros de
trabajo? .................................................................................................................. 63
Tabla 21 Pregunta 10: ¿Con el sueldo obtenido logra cubrir sus necesidades personales al
mes? ....................................................................................................................... 64
Tabla 22 Pregunta 11: ¿El horario de trabajo le permite llevar una adecuada relación familiar
y desarrollar actividades personales? ..................................................................... 65
Tabla 23 Pregunta 12: ¿La empresa le ha otorgado algún reconocimiento por el desempeño
de sus actividades? ................................................................................................ 66
Tabla 24 Pregunta 13: ¿Con que frecuencia considera usted que cuenta con las
herramientas básicas para el desarrollo de sus actividades diarias en su trabajo? 67
Tabla 25 Pregunta 14: ¿Cuánto tiempo le demanda la búsqueda de un documento (file)
dentro del almacén? ............................................................................................... 68
Tabla 26 Pregunta 15: ¿Qué tan importante considera usted, contar con un lector de código
de barras para la búsqueda de un documento (file) dentro del almacén? ............... 69
Tabla 27 Pregunta 16: ¿Qué tan importante considera usted, que la base de datos de la
documentación resguardada sea igual al rotulado de la documentación en físico para
la búsqueda de un documento (file)? ...................................................................... 70
Tabla 28 Pregunta 17: ¿Qué tan importante considera usted, contar con una adecuada
identificación y clasificación de los anaqueles dentro del almacén para la búsqueda
de un documento (file)? .......................................................................................... 71
Tabla 29 Pregunta 18: ¿Qué tan importante considera usted, contar con experiencia en la
identificación y manejo de los diversos tipos documentales para la búsqueda de un
documento (file)? .................................................................................................... 72
Tabla 30 Pregunta 19: ¿Qué tan importante considera usted, contar con la indumentaria de
seguridad adecuada para el ingreso a los almacenes para la búsqueda de un
documento (file)? .................................................................................................... 73
Tabla 31 Pregunta 20: ¿Cuando se recibe documentación de otro proveedor del mismo rubro
se hace validación de la documentación física versus la base de datos, antes de
proceder con su custodia y la carga de ésta base de datos a los sistemas de la
empresa? ............................................................................................................... 74
Tabla 32 Pregunta 21: ¿En cada envío nuevo de documentación por parte del cliente, ésta
se hace mediante el uso de plantillas para la elaboración de la base de datos? ..... 76
Tabla 33 Pregunta 22: ¿Qué tan importante considera usted, que toda la documentación que
se custodie cuente con un código de barras a nivel de unidad documental? .......... 77
Tabla 34 Pregunta 01: ¿Indique su sexo? .......................................................................... 78
Tabla 35 Pregunta 02: ¿En qué rango de edad se encuentra? .......................................... 79
Tabla 36 Pregunta 03: ¿Cuántos años lleva brindando sus servicios en la empresa? ....... 80
Tabla 37 Pregunta 04: ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa? ...................... 81
Tabla 38 Pregunta 05: ¿Su empresa cuenta con un sistema de gestión para administrar las
cuentas por cobrar? ................................................................................................ 82
Tabla 39 Pregunta 06: ¿Sus clientes cumplen con los compromisos de pago? ................. 83
Tabla 40 Pregunta 07: ¿Se cuenta con fácil accesibilidad a la información de los contratos,
adendas, TDR, etc. de los clientes?........................................................................ 84
Tabla 41 Pregunta 08: ¿Se cuenta con personal especializado para el área de
cobranzas? ............................................................................................................. 85
Tabla 42 Pregunta 09: ¿De qué manera el personal de su empresa ha sido capacitado en
gestión de cobranzas de las cuentas por cobrar? ................................................... 86
Tabla 43 Pregunta 10: ¿Cada cuánto tiempo su empresa hace análisis periódicos de la
antigüedad de las cuentas por cobrar y los clientes con mayor índice de morosidad?
............................................................................................................................... 87
Tabla 44 Pregunta 11: ¿Con que frecuencia se revisa las políticas de cobranzas en la
empresa? ............................................................................................................... 88
Tabla 45 Pregunta 12: ¿Su empresa negocia sus cuentas por cobrar para aumentar su
capital de trabajo? .................................................................................................. 89
Tabla 46 Pregunta 13: ¿Las propuestas económicas ofrecidas a los nuevos
clientes, son formuladas contemplando los costos involucrados en el área de
operaciones más un margen de ganancia? ............................................................ 90
Tabla 47 Pregunta 14: ¿Dentro de las políticas de ventas de la empresa, existe la viabilidad
de prestar servicios a los clientes sin contar con la firma de un contrato previo? .... 91
Tabla 48 Pregunta 15: ¿Los descuentos ofrecidos en las propuestas económicas son
evaluados con el área de finanzas previamente? ................................................... 92
Tabla 49 Pregunta 16: ¿Existe una estandarización de precios en relación a los servicios
conexos prestados por la empresa? ....................................................................... 93
Tabla 50 Pregunta 17: ¿Considera usted que las políticas de ventas de la empresa son las
adecuadas? ............................................................................................................ 94
Tabla 51 Pregunta 18: ¿Se cuenta con procedimientos establecidos para la contratación con
clientes privados y estales? .................................................................................... 95
Tabla 52 Prueba de Kolmogorov-Smirnov para rotación de personal y accesibilidad de los
documentos. ......................................................................................................... 107
Tabla 53 Prueba de Kolmogorov-Smirnov para políticas de ventas y gestión de
cobranza. .............................................................................................................. 108
Tabla 54 Escala de coeficiente de correlación. ................................................................ 109
Tabla 55 Coeficiente de correlación de Rho Spearman para Rentabilidad y Modelo de
negocio. ................................................................................................................ 110
Tabla 56 Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Rotación de
personal. ............................................................................................................... 111
Tabla 57 Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Accesibilidad de los
documentos. ......................................................................................................... 112
Tabla 58 Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Gestión de cobranza.
............................................................................................................................. 113
Tabla 59 Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Políticas de
ventas. .................................................................................................................. 114
Tabla 60 Regresión lineal - resumen del modelo b. .......................................................... 114
Tabla 61 Anova a. ............................................................................................................. 115
Tabla 62 Matriz de Coeficientes a. .................................................................................... 116
Índice de Figuras
Figura 1. Lienzo (Canvas) de Osterwalder & Pigneur ......................................................... 14
Figura 2. Jerarquía de las necesidades de Maslow ............................................................ 23
Figura 3. Dos factores de Herzberg ................................................................................... 25
Figura 4. Pregunta 01 ¿Indique su sexo? ........................................................................... 55
Figura 5. Pregunta 02 ¿En qué rango de edad se encuentra? ........................................... 56
Figura 6. Pregunta 03 ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa? ....................... 57
Figura 7. Pregunta 04 ¿Cuántos meses lleva brindado sus servicios en la empresa? ....... 58
Figura 8. Pregunta 05 ¿Cómo consideras el salario que percibes? .................................... 59
Figura 9. Pregunta 06: ¿Cómo son las condiciones físicas de tu lugar de trabajo? ............ 60
Figura 10. Pregunta 07: ¿La capacitación inicial que brinda la empresa, le ha permitido
desarrollar sus funciones en su primer día de trabajo? ........................................... 61
Figura 11. Pregunta 08 ¿Cómo es la relación que tiene con su jefe inmediato? ................ 62
Figura 12. Pregunta 09 ¿Cómo es la relación laboral que tiene con sus compañeros de
trabajo? .................................................................................................................. 63
Figura 13. Pregunta 10 ¿Con el sueldo obtenido logra cubrir sus necesidades personales al
mes? ....................................................................................................................... 64
Figura 14. Pregunta 11 ¿El horario de trabajo le permite llevar una adecuada relación familiar
y desarrollar actividades personales? ..................................................................... 65
Figura 15. Pregunta 12 ¿La empresa le ha otorgado algún reconocimiento por el desempeño
de sus actividades? ................................................................................................ 66
Figura 16. Pregunta 13 ¿Con que frecuencia considera usted que cuenta con las
herramientas básicas para el desarrollo de sus actividades diarias en su trabajo? 67
Figura 17. Pregunta 14 ¿Cuánto tiempo le demanda la búsqueda de un documento (file)
dentro del almacén? ............................................................................................... 68
Figura 18. Pregunta 15 ¿Qué tan importante considera usted, contar con un lector de código
de barras para la búsqueda de un documento (file) dentro del almacén? ............... 69
Figura 19. Pregunta 16 ¿Qué tan importante considera usted, que la base de datos de la
documentación resguardada sea igual al rotulado de la documentación en físico para
la búsqueda de un documento (file)? ..................................................................... 70
Figura 20. Pregunta 17 ¿Qué tan importante considera usted, contar con una adecuada
identificación y clasificación de los anaqueles dentro del almacén para la búsqueda
de un documento (file)? .......................................................................................... 71
Figura 21. Pregunta 18 ¿Qué tan importante considera usted, contar con experiencia en la
identificación y manejo de los diversos tipos documentales para la búsqueda de un
documento (file)? .................................................................................................... 72
Figura 22. Pregunta 19 ¿Qué tan importante considera usted, contar con la indumentaria de
seguridad adecuada para el ingreso a los almacenes para la búsqueda de un
documento (file)? .................................................................................................... 73
Figura 23. Pregunta 20 ¿Cuando se recibe documentación de otro proveedor del mismo
rubro se hace validación de la documentación física versus la base de datos, antes
de proceder con su custodia y la carga de ésta base de datos a los sistemas de la
empresa? ............................................................................................................... 75
Figura 24. Pregunta 21 ¿En cada envío nuevo de documentación por parte del cliente, ésta
se hace mediante el uso de plantillas para la elaboración de la base de datos? ..... 76
Figura 25. Pregunta 22 ¿Qué tan importante considera usted, que toda la documentación
que se custodie cuente con un código de barras a nivel de unidad documental? ... 77
Figura 26. Pregunta 01 ¿Indique su sexo? ......................................................................... 78
Figura 27. Pregunta 02: ¿En qué rango de edad se encuentra? ........................................ 79
Figura 28. Pregunta 03 ¿Cuántos años lleva brindando sus servicios en la empresa? ...... 80
Figura 29. Pregunta 04 ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa? ..................... 81
Figura 30. Pregunta 05 ¿Su empresa cuenta con un sistema de gestión para administrar las
cuentas por cobrar? ................................................................................................ 82
Figura 31. Pregunta 06 ¿Sus clientes cumplen con los compromisos de pago? ................ 83
Figura 32. Pregunta 07 ¿Se cuenta con fácil accesibilidad a la información de los contratos,
adendas, TDR, etc. de los clientes?....................................................................... 84
Figura 33. Pregunta 08 ¿Se cuenta con personal especializado para el área de
cobranzas? ............................................................................................................. 85
Figura 34. Pregunta 09 ¿De qué manera el personal de su empresa ha sido capacitado en
gestión de cobranzas de las cuentas por cobrar? ................................................... 86
Figura 35. Pregunta 10 ¿Cada cuánto tiempo su empresa hace análisis periódicos de la
antigüedad de las cuentas por cobrar y los clientes con mayor índice de
morosidad? ............................................................................................................. 87
Figura 36. Pregunta 11 ¿Con que frecuencia se revisa las políticas de cobranzas en la
empresa? ............................................................................................................... 88
Figura 37. Pregunta 12 ¿Su empresa negocia sus cuentas por cobrar para aumentar su
capital de trabajo? .................................................................................................. 89
Figura 38. Pregunta 13 ¿Las propuestas económicas ofrecidas a los nuevos clientes, son
formuladas contemplando los costos involucrados en el área de operaciones más un
margen de ganancia? ............................................................................................. 90
Figura 39. Pregunta 14 ¿Dentro de las políticas de ventas de la empresa, existe la viabilidad
de prestar servicios a los clientes sin contar con la firma de un contrato previo? .... 91
Figura 40. Pregunta 15 ¿Los descuentos ofrecidos en las propuestas económicas son
evaluados con el área de finanzas previamente? ................................................... 92
Figura 41. Pregunta 16 ¿Existe una estandarización de precios en relación a los servicios
conexos prestados por la empresa? ....................................................................... 93
Figura 42. Pregunta 17 ¿Considera usted que las políticas de ventas de la empresa son las
adecuadas? ............................................................................................................ 94
Figura 43. Pregunta 18 ¿Se cuenta con procedimientos establecidos para la contratación
con clientes privados y estales? ............................................................................. 95
Figura 44. Porcentaje de participación de Polysistemas .................................................... 96
Figura 45. Indicadores financieros de rentabilidad ROA ..................................................... 97
Figura 46. Indicadores financieros de Ransa S.A ............................................................... 98
Figura 47. Índice de rotación de personal ........................................................................ 100
Figura 48. Número de solicitudes atendidas fuera de plazo ............................................. 101
Figura 49. Número de solicitudes no atendidas ................................................................ 102
Figura 50. Detalle de las cuentas por cobrar en relación al crédito total ........................... 104
Figura 51. Ratio de morosidad ......................................................................................... 104
Figura 52. Número de penalidades .................................................................................. 105
Figura 53. Servicios prestados no facturados Nota
fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos
(Polyfiles). ............................................................................................................. 106
Figura 54. Número de facturas provisionadas por falta de contrato, adenda o una orden de
servicio vigente ..................................................................................................... 107
Índice de Anexos
Anexo 1: Matriz de Consistencia ...................................................................................... 130
Anexo 2: Matriz de Operacionalización de las variables ................................................... 131
Anexo 3: Calendario de Actividades ................................................................................. 132
Anexo 4: Diseño del modelo de negocio .......................................................................... 134
Anexo 5: Cuestionario sobre rotación de personal y accesibilidad de los documentos ..... 135
Anexo 6 : Cuestionario sobre la gestión eficaz en las políticas de ventas y la gestión de
cobranza ............................................................................................................... 140
Anexo 7: Autorización de la empresa Polysistemas para el desarrollo de la
investigación ......................................................................................................... 144
Anexo 8: Solicitud de permiso para la aplicación de encuestas en la empresa
Polysistemas ........................................................................................................ 145
Anexo 9: Autorización de aplicación de encuestas a los trabajadores de la empresa
Polysistemas ........................................................................................................ 146
Anexo 10: Matriz de validación de instrumento 1 – Dr. Santiago Montenegro .................. 147
Anexo 11: Matriz de validación de instrumento 2 – Dr. Santiago Montenegro .................. 148
Anexo 12: Matriz de validación de instrumento 1 – Dra. Eulalia Jurado .......................... 149
Anexo 13: Matriz de validación de instrumento 2 – Dra. Eulalia Jurado .......................... 150
Anexo 14: Matriz de validación de instrumento 1 – Dra. Yorka Málaga ........................... 151
Anexo 15: Matriz de validación de instrumento 2 – Dra. Yorka Málaga ........................... 152
Anexo 16. Siglas utilizadas .............................................................................................. 153
Agradecemos a Dios, por iluminar
nuestro sendero y haber fortalecido
nuestras almas ante las adversidades
propias de la vida.
Agradecemos a la empresa Polysistemas,
por haber brindado de manera
desinteresada el apoyo necesario para el
desarrollo de la investigación.
Agradecemos de manera muy especial
a la Dra. Eulalia Jurado Falconí, por la
experiencia y la sabiduría trasmitida en
este trabajo, asimismo por el empeño
en su magna labor como docente.
Todo el esfuerzo invertido en esta
investigación lo dedicamos a nuestros
padres, quienes supieron brindarnos la
fuerza emocional y también exornar de
manera eximia el camino de la vida.
Resumen
La rentabilidad es una relación entre los recursos necesarios y el beneficio
económico que deriva de ellos. Es por ello que toda organización debe tener establecido
un modelo de negocio que será una representación abstracta de una organización, ya se
textual o gráfica, en relación a todos los conceptos relacionados, acuerdos financieros, así
como el portafolio central de sus productos o servicios que la organización ofrece y ofrecerá
en acción necesaria para alcanzar las metas y objetivos (KPI).
En tal sentido, la investigación describe la relación indirecta entre el modelo de
negocio y la rentabilidad de las empresas que prestan el servicio de administración y
resguardo de información. Son escasos los estudios internacionales y nacionales que han
demostrado la influencia e impacto entre estos dos conceptos operativos dentro de las
empresas orientadas a este rubro, es así que surge la necesidad de investigar y dar
respuestas a la siguiente interrogante: ¿cómo se vincula el modelo de negocio
implementado con la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración
de archivos?, teniendo como objetivo general el analizar la relación entre el modelo de
negocio implementado y la rentabilidad.
El tipo de estudio es de carácter explicativo, mixto y no experimental, para lo cual
se seleccionaron 02 muestras representativas de la población en general y enfocado a
individuos por su grado de participación en las actividades de la empresa. La primera
muestra fue de 107 empleados, la cual permitió recolectar datos que brindaron información
para conocer la relación de la accesibilidad de los documentos y la rotación de personal
con la rentabilidad. La segunda muestra fue de 83 empleados, la cual permitió recolectar
información que evidenció la relación de las políticas de ventas y la gestión de cobranza
con la rentabilidad, en estas empresas que prestan el servicio de resguardo y
administración de archivos.
Para la recolección de datos se utilizó como instrumentos, 02 cuestionarios
conteniendo preguntas cerradas, tipo Likert y dicotómicas; data estadística histórica de la
empresa desde 2010 al 2016. Se procedió al análisis estadístico y a la contrastación de
hipótesis, llegando a la conclusión que existe vínculo entre el modelo de negocio
implementado y la rentabilidad; es decir, si se altera uno de los factores que contempla el
modelo de negocio implementado como: la accesibilidad de los documentos, rotación de
personal, gestión de cobranza o políticas de ventas, se podrá evidenciar una influencia ya
sea de carácter positiva o negativa en la rentabilidad. Es por ello que se concluye que la
administración eficiente y eficaz de estas variables impactará positivamente en la
rentabilidad de las empresas que brindan los servicios de resguardo y administración de
archivos.
Palabras clave: modelo de negocio, rentabilidad, gestión documental, resguardo de
archivos.
Abstract
Profitability is a relationship between the necessary resources and the economic
benefit derived from them. That is why every organization must have established a business
model that will be an abstract representation of an organization, whether textual or graphic,
in relation to all related concepts, financial agreements, as well as the central portfolio of its
products or services that The organization offers and will provide in action necessary to
achieve the goals and objectives (KPI).
In this sense, the research describes the indirect relationship between the business
model and the profitability of the companies that provide the service of administration and
protection of information. There are few international and national studies that have
demonstrated the influence and impact between these two operative concepts within the
companies oriented to this area, so it is necessary to investigate and give answers to the
following question: how is the model linked of business implemented with the profitability of
the business unit of protection and file management?, with the general aim of analyzing the
relationship between the implemented business model and profitability.
The type of study is explanatory, mixed and non-experimental, for which we selected
02 samples representative of the population in general and focused on individuals by their
degree of participation in the activities of the company. The first sample was of 107
employees, which allowed to collect data that provided information to know the relation of
the accessibility of the documents and the rotation of personnel with the profitability. The
second sample was of 83 employees, which allowed to collect information that evidenced
the relationship of the sales policies and the collection management with the profitability, in
these companies that provide the service of protection and management of files.
For the data collection instruments were used, 02 questionnaires containing closed
questions, Likert type and dichotomous; historical data of the company from 2010 to 2016.
Statistical analysis and hypothesis testing were carried out, concluding that there is a link
between the implemented business model and the profitability; that is, if one of the factors
included in the implemented business model is altered, such as: accessibility of documents,
staff turnover, collection management or sales policies, a positive or negative influence can
be evidenced in the profitability. For this reason, it is concluded that the efficient and
effective administration of these variables will positively impact the profitability of the
companies that provide the services of file management and backup.
Key words: business model, profitability, records management, file protection.
1
Introducción
La pérdida y deterioro de la información documental almacenadas en archivos
dentro de las instalaciones de las empresas pueden tener graves consecuencias. Los
factores que pueden provocar una pérdida y deterioro de la información documental son
varios: no tener conocimientos de ordenamiento lógico de los documentos de acuerdo a su
prioridad y utilidad, no poseer las instalaciones y sistemas que permitan preservar el
documento en el tiempo, robo de información, accesibilidad para todo tipo documental, etc.
Las empresas deben contar con soluciones estratégicas o herramientas para
proteger su información documental. Proteger la información es proteger el funcionamiento
adecuado de la empresa en todo sentido de la palabra, en vista que el resguardo de la
información permite evitar pérdidas financieras provocadas por la desaparición de archivos,
bases de datos, balances financieros, etc.
En este contexto nacen las empresas de resguardo y administración de archivos,
que buscan ser un socio estratégico y brindar soluciones ante esta necesidad; muchas de
ellas, durante su ciclo de vida, pierden el enfoque de su modelo de negocio en vista que
sus procesos operativos establecidos tienen muchas falencias. La empresa Polysistemas
es una de ellas, ya que viene sufriendo la pérdida de clientes y con ello tiene que enfrentar
problemas financieros en respuesta a sus bajos indicadores de rentabilidad, debido a que
se observa un alto índice de rotación de personal, ocasionando altos costos en el nuevo
proceso de reclutamiento; la accesibilidad de los documentos en tiempo real no viene
cumpliéndose; asimismo su gestión de cobranza es ineficiente, lo que causa falta de
entrada de efectivo o capital de trabajo para afrontar las necesidades a corto plazo y por
último, las políticas de ventas no se desarrollan de forma adecuada, dejando a sus clientes
insatisfechos con el servicio que presta.
Asi, el sentido final de esta tesis es analizar el vinculo del modelo de negocio
implementado y su impacto en la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y
administracion de archivos de la empresa Polysistemas; con el propósito de conocer, que
elementos claves de su modelo de negocio presentan deficiencias en su gestión y asi,
brindar las recomendaciones que apoyen en las futuras decisiones de la gerencia para
aumentar la rentabilidad.
Para tener una visión panorámica de la investigación, esta se presenta de la
siguiente manera: el Capítulo I, presenta el problema a investigar y comprende, la
formulación del problema, delimitación, justificación, limitaciones y viabilidad del estudio,
asi como el marco teórico, los objetivos e hipótesis de la investigación. El Capítulo II
muestra el material y metodo de estudio que comprende: tipo y diseño de investigación,
2
variables, población y muestra, instrumentos de recolección de datos (encuestas y data
estadística histórica de la empresa), validez y confiabilidad de los mismos, procedimientos
de recolección y el plan de análisis. El Capítulo III exhibe los resultados del procesamiento
estadístico de las encuestas, data estadística histórica desde 2010 hasta 2016 y el
constraste de las hipótesis. El Capítulo IV despliega la discusión, conclusiones y
recomendaciones. Finalmente, se presentan los anexos, referencias bibliográficas y
glosario.
3
Capítulo 1
1.1 Problema de investigación
1.1.1 Planteamiento del problema.
La introducción de las tecnologías de comunicación e información en los procesos
productivos y de gestión de las empresas ha revolucionado la forma como producimos,
usamos, guardamos y reproducimos la información necesaria para las actividades
laborales y comerciales de toda empresa, como resultado nace la necesidad de conocer
la demanda del uso del papel en las actividades de la empresa, es así que existen varios
estudios que demuestran esta relación tales como: Nolan Norton Institute, Ernst & Young,
Sandy Schiele y Betsy Delfosse, Lee Mantelman y Nucleus Research entre muchas otras;
los hallazgos más importantes fueron: el 90% de las tareas típicas de una empresa giran
alrededor de la búsqueda y distribución de documentos en papel, el 30% del tiempo de los
empleados se invierte en buscar información registrada en documentos para hacer el
trabajo, el documento promedio es copiado 19 veces, el 50% de los documentos que
archivan las empresas son copias o fotocopias de los documentos, el 7.5% de los
documentos archivados en papel se pierden, el 30% de los documentos están mal
archivados y el 85% de los documentos generados nunca vuelven a utilizarse; en base a
estos descubrimientos, se evidencia el rol fundamental del uso del papel como soporte para
la elaboración de documentos en las empresas, en consecuencia se busca las mejores
prácticas de gestión documental con el propósito de ser más productivos dentro la
operatividad de cada empresa.
En consonancia con esta necesidad, en la actualidad existen en el mercado
diversidad de software como: ONEIL, Fujitsu, Laserfiche, entre muchas otras para la
gestión documental, pero al mismo tiempo se han incrementado los riesgos de perder la
información y/o documentos de alto grado de valor, creando así, en la protección o
resguardo de la información una nueva necesidad por satisfacer, que a su vez se convierte
en un nicho de mercado. El incremento de esta necesidad da lugar a la aparición de las
empresas de resguardo y administración de archivos tales como: Polysistemas, Iron
Mountain, ARCHITEM SAC, Ransa, entre otras; que poseen una participación de mercado
del 32%, 43%, 8%, 15% y 2% respectivamente; dichas empresas poseen cierta similitud
en el diseño de sus modelos de negocios, lo único que las diferencia es la propuesta de
valor que ofrecen para atender estas necesidades de manera estratégica. La ventaja
competitiva que cada una de estas empresas logre resaltar y mantener vigente en el
mercado, será un mecanismo de diferenciación ante las demás, logrando así su
posicionamiento y crecimiento.
4
Al pasar los años, se puede evidenciar que las empresas de resguardo y
administración de archivos, pierden el foco del diseño de su modelo de negocio, dándole
prioridad al crecimiento voraz a nivel de cartera de clientes debido a la demanda de este
tipo de servicio. Esta realidad se puede evidenciar en la unidad de resguardo y
administración de archivos de la empresa Polysistemas, ya que en la actualidad no está
trabajando alineada a su diseño de modelo de negocio, el mismo que tiene como propuesta
de valor: ser el socio estratégico en la gestión documental y resguardo de la información.
En el Anexo 4 se visualiza el diseño del modelo de negocio, el mismo que se viene
incumpliendo en la actualidad y menos aún innovado durante todo el tiempo de vida de la
empresa, como lo recomienda Osterwalder & Pigneur en su obra Lienzo o Canvas.
Además, como consecuencia los resultados finales de rentabilidad se han visto
directamente afectadas, dado que en el 2010 se obtuvo un ROA de 27.34%, para el 2013
un ROA de 25.14%, así mismo el resultado del 2016 fue un ROA de 23.54%; dicha situación
es alarmante debido a que este indicador es de tendencia decreciente, ya que se observó
el impacto directo de una inadecuada administración del modelo de negocio en los
resultados finales de la rentabilidad.
A continuación veremos aspectos importantes de esta inadecuada administración,
para efectos de esta investigación, la rotación del personal es una variable que afecta a los
recursos y actividades claves de la empresa, ya que al no brindar el reconocimiento,
políticas salariales acorde al mercado o la seguridad física para el desempeño de sus
funciones al personal, la empresa se expone a que opten por buscar otras propuestas
laborales y termine en una rotación temprana voluntaria, la misma que en muchas
ocasiones no supera el periodo de prueba, generando gastos en el proceso de
reclutamiento o asumir márgenes de error en la operatividad diaria, exponiendo a la
empresa en tener impactos negativos en su rentabilidad.
Igualmente la accesibilidad de los documentos es una variable, ya que afecta a
varios aspectos del diseño del modelo negocio, tales como su propuesta de valor dado que
en la actualidad solo se está cumpliendo la función de archivero más no de socio
estratégico, el mismo que debería brindar las mejores prácticas para el desarrollo de una
gestión documental y resguardo de la documentación correcta; la relación con los clientes
también se ve afectada en un alto grado de insatisfacción, porque al no ubicarse el
documento requerido dentro de los almacenes causa el incumplimiento en la atención de
las solicitudes en los horarios establecidos por los contratos, o por otro lado, demandar
más de 48 horas para ubicarlo, en consecuencia los clientes evidencian falta de experiencia
en el manejo y administración de documentos.
5
También la gestión de cobranza es una variable que afecta el flujo de ingresos y
socios claves del modelo de negocio, ya que para efectos de esta investigación, el indicador
fue las cuentas por cobrar, los cuales al no darse una gestión eficiente del mismo, no se
contará con efectivo para afrontar las necesidades de pago a corto plazo, como lo es
compra de cajas, cintillos, códigos de barra, etc. activo principal para el desarrollo de sus
actividades y la prestación de servicios.
Por otra parte, no menos importante, las políticas de ventas, es una variable que
afecta al flujo de ingresos, en vista que el área de ventas dispone a prestar servicios a
clientes sin haber firmado un contrato, donde se establezca la propuesta económica para
la administración de la cuenta o se brinde varios servicios en calidad de gratuitos sin
haberlo previamente evaluado con el encargado del área de operaciones y de finanzas a
fin de valorar si afectará a la rentabilidad de la cuenta o no.
Después de explícita la realidad problemática, las cuatro variables señaladas son
resultado de una administración inadecuada del modelo del negocio de una empresa, es
por ello que es de interés de esta tesis encontrar respuesta a las siguientes interrogantes.
1.1.2 Formulación del problema.
Pregunta general:
¿Cómo se vincula el modelo de negocio implementado con la rentabilidad de la unidad
de negocios de resguardo y administración de archivos?
Preguntas específicas:
1. ¿Qué relación existe entre la rotación de personal y la rentabilidad de la unidad de
negocios de resguardo y administración de archivos?
2. ¿Cómo influye la accesibilidad de los documentos en la rentabilidad de la unidad
de negocios de resguardo y administración de archivos?
3. ¿Cómo influye la gestión de cobranza en la rentabilidad de la unidad de negocios
de resguardo y administración de archivos?
4. ¿Cómo influyen las políticas de ventas en la rentabilidad de la unidad de negocios
de resguardo y administración de archivos?
1.1.3 Delimitación del problema.
Dimensión temporal: El estudio abarcó el período del año 2016.
Dimensión espacial: Perú – Lima - Lurín.
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Área de conocimiento: La unidad de resguardo y administración de archivos, que
cuenta con 80% de participación en los resultados e indicadores financieros de la
empresa Polysistemas.
1.1.4 Justificación de la investigación.
Las razones fundamentales que conllevaron a plantear y desarrollar esta
investigación, tienen que ver ciertamente con el resguardo de la información la cual ha sido
preocupación permanente del hombre, pero no en la dimensión de este siglo XXI.
El aumento de la producción de la información genera el aumento de riesgo y éste
la demanda por seguridad. Es por eso que en la actualidad se pone mucho énfasis en el
enfoque que utilizan aquellas empresas que brindan el servicio de resguardo y
administración de archivos, ya que deben tener un modelo de negocio con visión de
preservación, organización y administración adecuada de los documentos que se generan
en la operatividad diaria de las empresas privadas y estales.
Los resultados de esta investigación, evidenciaron la importancia que existe en la
administración adecuada e innovación constante del modelo de negocio y su impacto
directo en la rentabilidad; generando conocimiento nuevo para las empresas dedicadas a
este rubro, que poseen una unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
Es así que dicha relación directa, permitirá tener parámetros sólidos y lineamientos
claros para ser un socio estratégico en el resguardo y administración de archivos,
generando así valor competitivo marcado y diferenciado de sus competidores; al mismo
tiempo, minimizando el riesgo que asume al ser responsable de la custodia de los archivos
de empresas estatales y privadas en el sentido de su conservación y administración.
En tal sentido, es muy importante que se conozca todos los detalles de la relación
con el cliente antes de iniciar la prestación de servicios, con la finalidad de tener claro los
lineamientos para la administración de cada cliente en relación a los archivos que serán
custodiados en estas empresas, ello les permitirá tomar adecuadas decisiones antes y
después de la ejecución de los servicios.
Un claro ejemplo, es la responsabilidad que asumen estas empresas al custodiar
los archivos de entidades estales, ya que toda documentación que se genera dentro de las
instalaciones de estas entidades, ya sean de carácter administrativas, legales, contables,
etc. son consideradas propiedad del Estado, de ahí que la custodia o depuración de las
mismas están a cargo de Organismos Controladores Internos (OCI) del Estado. Por lo
tanto, una inadecuada administración de estos archivos impactaría directamente en estas
empresas, limitándolas a prestar sus servicios al Estado, dicha limitación puede ser
7
temporal como también definitiva, ello va depender del grado de incidencia que estipule el
Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE), por otra parte, una
adecuada administración beneficiará a estas empresas en aspectos monetarios,
posicionamiento y experiencia como socio estratégico, liderando en el rubro de estas
compañías.
Entonces, se aprecia que el beneficio directo de una adecuada administración del
modelo de negocio, beneficiará a estas empresas que prestan este tipo de servicios y el
beneficio indirecto, será para aquellos clientes que opten por adquirir este servicio para la
administración de sus documentos.
1.1.5 Limitaciones de la investigación.
El acceso a la información ha sido un limitante, debido a que el estudio está dirigido
a las empresas que proporcionan los servicios de resguardo y administración de archivos,
las mismas que al proteger la información física y digital de las organizaciones estatales y
privadas, están restringidas a proporcionar información de indicadores, estados financieros
y condiciones legales de contratación; ya que en su mayoría, cada cliente solicita que se
firme un seguro de confiabilidad, el mismo que al ser incumplido podría implicar en: pago
de penalidades, prescripción del contrato o, en su peor escenario, limitarlo para licitar en
convocatorias futuras del Estado; por todo esto, se procedió a realizar esta investigación
mediante un estudio de caso, el mismo que es replicable a las demás empresas del sector
que posean esta unidad de negocios. Cabe señalar que, en su mayoría, estas compañías
comparten el resguardo de la documentación de un mismo cliente, el mismo que no es
limitante para el desarrollo de una investigación.
Otro limitante ha sido la aprobación para realizar los estudios de campo, como
también la presentación de estados financieros o de costos incurridos en la operatividad
de cada cliente; razón por la cual en este caso de estudio, el gerente general aprobó que
se desarrolle la investigación con previa supervisión de la información que se pueda
mostrar en el presente informe; por consiguiente solo se presentan resultados finales de
las operaciones de los años que contempla la investigación, más nos los estados
financieros, estado de resultados o información de los contratos o TDR de cada cliente.
Asimismo, la autorización escrita para el desarrollo de esta investigación en la compañía,
ha sido posterior a la ejecución del trabajo en campo, ya que la información recolectada y
viable a ser presentada debió ser validado previamente por el gerente general, a fin de no
poner en riesgo la confiabilidad que se mantiene a la fecha con la cartera de cliente activos
y su imagen institucional.
8
El factor del financiamiento para esta investigación también ha sido un limitante, ya
que para realizar los estudios de campo demandó incurrir en gastos que, en la medida
posible, ha sido asumido por los investigadores, pero se ha evidenciado que hay demanda
de mayor inversión para obtener resultados e información en menor tiempo, el mismo que
no impacta directamente en los resultados estadísticos finales, sino en el tiempo de la
ejecución final del informe.
1.1.6 Viabilidad del estudio.
El trabajo de investigación contó con la información necesaria para su desarrollo,
así como la adecuada experiencia en el área de su desenvolvimiento, también se dispuso
de los medios necesarios como materiales, tecnología, recursos económicos y tiempo
requerido para investigar en el transcurso de la ejecución de este estudio, sofocando así
sus necesidades de nuevos conocimientos que soporten el estudio en forma y fondo, lo
que permitirá brindar una nueva visión a la gerencia en relación a la importancia de
administrar e innovar el modelo de negocio, a fin de ir en búsqueda de captar mayor valor
y la obtención de beneficios de los recursos invertidos en la empresa, por lo cual,
consideramos que esta investigación es viable.
1.2 Marco referencial
1.2.1 Antecedentes.
A medida que la economía del país ha ido creciendo y por ende los sectores
industriales que brindan productos y servicios, al mismo tiempo ha crecido la necesidad de
las empresas de contar con una eficiente gestión documental. Esto se debe a la generación
de documentos de manera diaria y acumulativa de diferentes grados de valor. A su vez han
emergido empresas que brindan servicios especializados en resguardo y administración
de archivos, que han cubierto esta necesidad, especialistas en sistemas de gestión
documental con soporte tecnológico, que les permite una rápida accesibilidad, clasificación
y cuidado a bajos costos, haciendo que estas empresas puedan responder de manera
veloz frente a los requerimientos de su operación que está sostenida mediante su
documentación. ´
Álvarez C. (2013) planteó que, en este mundo cambiante, nace la necesidad de
rescatar la importancia de la innovación de los modelos de negocios en las empresas, con
una visión de largo plazo, ya que, al tener éxito con sus productos y servicios, no ven la
necesidad de cambiar su modelo de negocio actual, aún en tiempo de crisis. Deja claro
que, para que un modelo de negocio sea exitoso debe reformularse e innovarse en el
9
tiempo, siendo parte fundamental de la estrategia en los nuevos modelos de negocios. Lo
que repercutirá en aumento de la productividad y por consecuencia en la competitividad
dentro de sector industrial que actúan.
Es así que propone iniciativas de políticas a nivel país para incentivar la innovación,
con el propósito de que se trasladen a las empresas aumentando su productividad y la
mejora el nivel de competitividad del país.
Por su parte, Morales (2012) sostuvo en su investigación que la accesibilidad a la
información en tiempo real es de vital importancia en la gestión archivística de una
Institución Estatal, por lo tanto, demostró que el Archivo Central de RENIEC no cumplió
con esta necesidad de manera eficiente, debido a la demora en la búsqueda y recuperación
de información solicitada por las unidades orgánicas de la Institución, así como, la falta de
conocimiento de la documentación resguardada. Lo que produjo ralentización en la gestión
de RENIEC.
En tal sentido, propuso implementar un nuevo software libre de gestión de
documentos: ARCHON, con el objeto de que el Archivo Central de RENIEC logre reducir
los tiempos de búsqueda, como también, recuperar la información en tiempo real. Esto con
la finalidad de que la Institución Estatal se gestione eficientemente en base a la información
que almacena, sea física o electrónica; agilizando el servicio archivístico que brinda a las
unidades orgánicas.
Asimismo, Domínguez & Sánchez (2013) analizaron la relación existente entre la
rotación de personal, productividad y rentabilidad de la empresa Cotton Textil. Los autores
determinaron que existe una relación inversa entre la rotación de personal y la
productividad; asimismo evidenciaron la existencia de relación directa entre: rotación de
personal y rentabilidad. Al mismo tiempo señalaron que los indicadores de rotación
personal elevados se deben a la fluctuación por parte de los obreros y no de los empleados,
siendo un factor determinante en la productividad y rentabilidad de la empresa durante los
últimos años.
Por consiguiente, propusieron crear un programa de retención del talento, el cual
esté diseñado para retener personal obrero clave para el desempeño de la organización.
Sugirieron que este programa esté basado en variables como: liderazgo, comunicación,
compensaciones integración vida - trabajo y formación. Asimismo, señalaron la necesidad
de reducir el estrés laboral, como también la burocracia que existe en los diferentes niveles
jerárquicos, los cuales limitan la obtención de los implementos necesarios para la
10
operatividad diaria de la organización por parte de los trabajadores; en consecuencia, se
logre disminuir la rotación de personal y mejorar la productividad.
Por su parte, Gonzáles & Vera (2013) en su investigación y análisis sobre la
incidencia de la gestión de cuentas por cobrar en la liquidez y rentabilidad de la empresa
Hierro San Félix; demostraron, mediante la aplicación de una entrevista y encuesta al
personal del departamento de crédito y cobranza, que no se contaba con un manual de
procedimientos para el desempeño de sus funciones. Por lo que mostraron altos índices
de cuentas por cobrar vencidas, no contaban con medidas respecto al cobro de clientes
morosos, no se manejaban provisiones para cuentas incobrables y se evidenció la falta de
comunicación entre el departamento de crédito y cobranza y el departamento de ventas.
Luego concluyeron que la mala gestión del departamento de crédito y cobranza
afectó directamente la liquidez y rentabilidad de la empresa, es así que propusieron
implementar un manual de normas y procesos administrativos en forma escrita, donde
refleje el manejo de tareas y la descripción de cómo deben realizar las actividades del
departamento de cobranzas. Dentro de la cuales, incluyan efectuar el cobro de intereses
moratorios, concientizar al personal sobre la importancia de seguir las políticas de crédito;
separar funciones en el departamento de crédito y cobranza, en las actividades de
facturación y cobranza, los cuales se recomendó ser realizadas por una sola persona.
Por último, Tirado (2015) determinó en su informe profesional, mediante la
aplicación de una encuesta y análisis de datos históricos, que la fábrica de calzado
Fadicalza ejecutó sus operaciones crediticias de manera empírica, sin el manejo de
políticas de crédito y cobranza establecidos por gerencia, lo que causó retrasos en los
cobros de facturas pendientes por pagar por parte de sus clientes. A su vez no realizó
seguimiento a las cuentas por cobrar, ni actualización de datos sobre sus clientes, lo que
generó cuentas incobrables, asimismo no contaba con documentación necesaria que
respalde el cobro de las deudas. Además, concluyó que la falta de entradas de efectivo
que obtenía por la cobranza de facturas, afectó directamente a la liquidez y retrasó las
operaciones de la empresa, ya que los proveedores dejaron de suministrar materia prima
necesaria para la producción de calzado.
En consecuencia, propuso la creación de un manual de políticas de crédito y
cobranza que establezca los lineamientos a seguir por el personal de gestión que impacte
positivamente en la mejora de la situación financiera de la empresa y disminuya la
morosidad en la cartera de clientes.
11
1.2.2 Marco teórico.
Existen tres elementos que van a determinar la viabilidad del funcionamiento de una
empresa en el mercado, las mismas que son tener beneficio positivo en la cuenta de
resultados, tesorería e indicadores de rentabilidad positivos. En la actualidad la alta
dirección de cada empresa, muestra con mayor frecuencia, la necesidad de tener
lineamientos para lograr que estos tres factores sean positivos, generando dividendos para
los inversionistas y asegurando la supervivencia de la misma en un mundo altamente
competitivo.
Existen varias herramientas que permiten administrar estos indicadores con
eficiencia, un claro ejemplo de este tipo de herramientas es el Lienzo o Canvas, que permite
ver a la empresa como un todo y diseñar los lineamientos de su funcionamiento, los cuales
deben estar orientados a crear valor y percibir beneficio del mismo; dicho diseño debe ser
revisado periódicamente e innovado, ya que existen varios aspectos del mercado que están
en constante cambio, generando así la necesidad de reformular el valor competitivo en
atención a las nuevas necesidades que se generen día con día.
Es por ello que es el interés de esta investigación explicar la relación que existe
entre el modelo de negocio y la rentabilidad para las empresas por los aspectos
fundamentales de su viabilidad, los mismos que aseguran la supervivencia de la empresa
en el mercado que se desarrolla.
A continuación, se estructura las bases teóricas que brindaron soporte a esta
investigación, las mismas son descritas por su grado de importancia e impacto en los
resultados o beneficios que se obtengan de cada empresa.
1.2.2.1 Modelos de negocio.
El modelo de negocio ha sido parte del comportamiento comercial y económico
desde los tiempos preclásicos (Teece, 2010), no obstante, su concepto ha tomado fuerza
con el surgimiento del internet en los años noventa del siglo XX, teniendo un gran impulso
desde entonces.
A nivel mundial, modelos de negocio, ha sido un tema muy estudiado por
investigadores, quienes lo relacionaron con diferentes áreas temáticas dentro el ámbito de
la gestión empresarial, definiéndolo según la heterogeneidad de las perspectivas o
enfoques de los estudios realizados. De modo que no se ha llegado a un lenguaje común
o concepto único que permita a los investigadores examinar el modelo de negocio de
manera eficaz. Asimismo, la Teoría Económica no lo ha incluido dentro su configuración
conceptual, ya que es un concepto abstracto que es aplicable de manera práctica en el
12
mundo real, que está empezando a incursionar en las revistas de alta dirección. Por lo que
Teece (2010) afirma que el modelo de negocio permanece teóricamente subdesarrollado
y de una literatura discordante. En este sentido recogemos las principales definiciones que
exponen diferentes autores dentro de tres áreas de estudio: comercio electrónico;
estrategia, ventaja competitiva y creación de valor así como la gerencia en innovación y
tecnología (Zott, Amit, & Massa, 2011).
En el 2013, Baden-Fuller & Haefliger, definieron “el modelo de negocio como un
sistema que resuelve el problema de identificar quién es (o son) el (o los) cliente (s),
comprometiéndose con sus necesidades, proporcionando satisfacción y monetizando el
valor” (p.419). En la misma línea Zott, Amit, & Massa (2011) señalaron que “es un sistema
de actividades interdependientes que trasciende del foco de la empresa y traspasa sus
fronteras”.
Por otro lado, Teece (2010) sostuvo que “un modelo de negocio articula la lógica y
proporciona datos y otras pruebas que demuestran cómo una empresa crea y entrega valor
a los clientes. También describe la arquitectura de ingresos, costos y beneficios asociados
con la empresa que entrega ese valor” (p.173). Asimismo, Rodríguez (2013) señala que
“un modelo de negocio es el modo como una empresa obtiene y genera beneficios” (p.37),
independientemente si la organización sea con fines de lucro o no. También:
Se refieren a la lógica empleada por las organizaciones para crear, entregar y captar
valor: toda organización debe tener a) una manera de crear algo (servicio o
producto) que agregue valor de mercado, b) vías o formas de entregar valor y c)
mecanismos para captar o capitalizar beneficios. (Rodríguez, 2013, p.37)
Igualmente, Osterwalder & Pigneur (2015) afirman que “un modelo de negocio
describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor” (p.14). Es
la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o diferentes segmentos de clientes
y comprende la arquitectura de una compañía y su red de socios para la creación,
comercialización y entrega de dicho valor y del capital relacional, para generar flujos de
ingresos estables y sostenibles.
También Tennent & Friend (2008) señalaron que un modelo de negocio es la
representación virtual de la realidad sobre la cual se desarrolla una oportunidad de
negocios real. Este debe estar construido de manera lógica a partir de valoraciones sobre
cada factor que la influye, para que lo virtual se convierta lo más real posible. Dentro de
estos factores influyentes se encuentran el entorno del negocio, por ejemplo, la inflación,
los clientes potenciales y los impuestos; y la organización, por ejemplo, los precios de los
13
productos, la cantidad de personal y los volúmenes de producto. Hay que mencionar
además que Alcaraz (2015) afirma que:
Un modelo de negocio (también conocido como diseño de negocios) describe la
forma en que una organización crea, captura y entrega valor, ya sea económico o
social. El término abarca un amplio rango de actividades que conforman aspectos
clave de la empresa, tales como el propósito de la misma, estratégicas,
infraestructura, bienes que ofrece, estructura organizacional, operaciones, políticas,
relación con los clientes, esquemas de financiamiento y obtención de recursos,
entre otros (p.58).
Por otro lado, para que un modelo sea exitoso debe ser innovado en el tiempo, lo
cual ha tomado fuerza a partir de la globalización y al crecimiento de las empresas
asiáticas, así como la presión que ejercen a las demás empresas en el mundo. Por lo cual,
se ven en la necesidad de mejorar sus estrategias competitivas con el fin de obtener
mayores ventajas frente a sus competidores en un mercado cada vez más cambiante
(Álvarez C. (2013).
Además, las estrategias que sirven para atraer a los consumidores de la propuesta
de valor, debe llevar implícita la idea de innovación, ya que una empresa que no integra el
concepto de innovación en su estrategia o modelo de negocio, perderá con el tiempo su
cuota de mercado al momento de competir con empresas que si lo hacen. Por eso un
componente importante de los modelos de negocio lo indican Landazury & Ferrer (2016)
que son las decisiones específicas realizadas por la gerencia sobre cómo debe operar la
organización. No obstante, las decisiones, por sí solas, no constituyen un modelo de
negocio. Estas deben estar integradas a los procesos de creación de valor y de captura del
mismo valor, por tanto, también debe estar integrado a las decisiones, el conjunto de
consecuencias que conlleva tomar ciertas determinaciones.
Por lo tanto, un modelo de negocio en la actualidad es una unidad de análisis
utilizado en el ámbito gerencial y administrativo para describir o señalar las actividades que
están envueltas en la creación de valor hacia sus clientes e inversionistas y de qué manera
la entrega (productos o servicios al cliente; dividendos al inversionista). Asimismo, este
modelo debe tener implícito la innovación dentro de sus estrategias convirtiéndolas en
competitivas; dicha innovación, no solo refiere a la adquisición de nueva tecnología, sino a
la innovación de sus procesos y organización, así como sus productos o servicios. Como
consecuencia obtener mejores márgenes de rentabilidad frente a resultados anteriores y
frente a su competencia.
14
1.2.2.1.1 Herramienta para delinear el modelo de negocio.
Para delinear, señalar, describir e identificar las actividades que la empresa
desarrolla para generar valor, es necesario contar con una herramienta que sirva para
mostrar y analizar el modelo de negocio de una empresa. Es por ello que muchos autores
a lo largo del tiempo han brindado las pautas de cómo debe configurarse o identificarse,
sin llegar a crear una herramienta que se configure con un lenguaje sistemático e universal,
que apoye a los gerentes o estrategas a delinear uno nuevo o replantear uno ya
establecido.
Sin embargo, en los últimos tiempos ha cobrado fuerza el uso de una herramienta
desarrollada por Osterwalder & Pigneur que es conocida como Lienzo o Canvas, que
actualmente es utilizada por muchas empresas a nivel mundial. En este instrumento se
plasman mediante imágenes, como una representación, los elementos clave que generan
valor en una organización, permitiendo describir y analizar la forma como las
organizaciones crean, entregan y captan valor. Más aun, esta herramienta es de gran
utilidad para los emprendedores que tienen una idea y no saben cómo convertirla en un
negocio, ayudándoles a formular un bosquejo. Igualmente, esta herramienta es de utilidad
para las empresas en marcha, porque les permite revisar, rediseñar y ajustar su modelo de
negocio según su evolución a lo largo del tiempo.
El canvas está compuesto por nueve elementos esenciales para la organización
que son colocados en una sola hoja en la cual se puede visualizar de manera global el
modelo de negocio y cómo interactúa cada elemento en la creación de valor, como se
muestra en la Figura 1.
Figura 1. Lienzo (Canvas) de Osterwalder & Pigneur
15
Descripción de cada elemento:
1. Segmentos de mercado: una empresa atiende uno o varios segmentos de mercado.
2. Propuestas de valor: su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y
satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor.
3. Canales: las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de
comunicación, distribución y venta.
4. Relaciones con clientes: las relaciones con los clientes se establecen y mantienen
de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado.
5. Fuentes de ingresos: las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas.
6. Recursos clave: los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y
proporcionar los elementos antes descritos…
7. Actividades clave: …mediante una serie de actividades clave.
8. Asociaciones clave: algunas actividades se externalizan y determinados recursos
se adquieren fuera de la empresa.
9. Estructura de costes: los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la
estructura de costes.
De acuerdo a la estructura que conforma esta herramienta, se puede señalar los
elementos centrales e internos de una empresa en base a las asociaciones clave, las
actividades clave, los recursos clave, las propuestas de valor y la estructura de costes
mediante los cuales se genera el valor para los segmentos de mercado (clientes), los
cuales poseen necesidades que son satisfechas con las propuestas de valor, que son
entregados mediante canales de comunicación y distribución, generando relaciones con
los clientes. Asimismo, la empresa recibe las fuentes de ingresos de los segmentos de
mercado (clientes) quienes retribuyen monetariamente por el valor recibido.
Asimismo, Osterwalder & Pigneur (2015) señalan que “la fase de gestión incluye la
evaluación continua del modelo y el entorno con el fin de discernir el impacto que podrían
tener los factores externos a largo plazo” (p.258). En otras palabras, para que una empresa
sea exitosa en el tiempo y permanezca vigente en el mercado competitivo, su gestión tiene
que incluir permanente evaluación del modelo de negocio implementado, a fin de conocer
el impacto de la creación de valor para sus clientes e inversionistas en el transcurso del
tiempo.
De esta manera, mediante el uso y análisis del modelo de negocio implementado
con la herramienta canvas, se detectará los elementos (actividades) que no se están
realizando como fue establecido inicialmente en el delineado del modelo de negocio,
16
afectando la cadena de valor, la ventaja competitiva y la captación de valor monetizado.
Así de esta manera se apliquen estrategias para realizar ajustes necesarios para que el
modelo permita seguir creando valor a los clientes de acuerdo a sus necesidades y valor
agregado a la inversión a los inversionistas que se traduce en índices de rentabilidad
positivos y acordes a las expectativas planteados por la gerencia.
1.2.2.2 Rentabilidad.
La rentabilidad es un tema de constante preocupación por los gerentes e
inversionistas, quienes deben analizar el desempeño económico y financiero de la empresa
frente a los activos e inversiones realizados. Al respecto Gómez-García & Palao (2010)
afirman que “permite expresar las utilidades obtenidas del período” (p.58). Es decir, mide
la relación que existe entre los resultados de operación y los recursos disponibles de una
empresa en un período determinado. Todo esto con la finalidad de conocer si los planes y
estrategias aplicadas en la gestión durante el ejercicio fiscal, lograron generar las utilidades
o beneficios proyectados y esperados por la administración y los inversionistas.
Además, se menciona que a través de los índices de rentabilidad, una compañía
no sólo puede visualizar su rendimiento durante diferentes periodos, sino también puede
comparar sus resultados alcanzados frente al promedio del sector y sus competidores, de
esta manera analizar su posición en el mercado.
1.2.2.2.1 Índices de Rentabilidad.
El índice de rentabilidad es el rendimiento o retorno valorado en unidades
monetarias que la empresa logra a partir de sus recursos, en otras palabras, es la utilidad
del período expresada como porcentaje de las ventas, activos y capital. Al respecto Gitman
& Zutter (2012) explican que existen diferentes medidas de rentabilidad, las cuales
permiten a los analistas evaluar las utilidades de las empresas respecto a un nivel
determinado de ventas, cierto nivel de activos o la inversión de los propietarios. Es decir
que su propósito es medir el grado de eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos y
administra sus operaciones (Westerfield, & Jordan,2014).
Para su cálculo, Amat (2009) dice que existen dos formas, estas van a depender si
la relación de los beneficios logrados en un periodo está en base a los activos o la inversión.
Los que se muestran a continuación:
a) Rentabilidad económica o rendimiento (ROA)
Rentabilidad económica o rendimiento es la relación entre el beneficio antes de
intereses e impuestos y el activo total. Se toma el BAII para evaluar el beneficio
generado por el activo independientemente de cómo se financia el mismo, y por
17
tanto, sin tener en cuenta los gastos financieros. El estudio del rendimiento permite
conocer la evolución y los factores que inciden en la productividad del activo de la
empresa.
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
El ratio de rendimiento también es denominado ratio de rentabilidad económica o
ROI (del inglés return on investments, rentabilidad de las inversiones), ROA (del
inglés return on assets, rentabilidad de los activos) o ROCE (del inglés return on
capital employed, rentabilidad de los activos empleados).
Cuánto más elevado sea el rendimiento mejor, porque indicará que se obtiene más
productividad del activo (pp.166-167).
b) Rentabilidad financiera (ROE)
La rentabilidad financiera, o rentabilidad propiamente dicha, es la relación entre el
beneficio neto y los fondos propios.
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
Este ratio también se denomina ROE (del inglés return on equity, rentabilidad de
fondos propios). La rentabilidad financiera es, para las empresas lucrativas, el ratio
más importante ya que mide el beneficio neto generado en relación a la inversión
de los propietarios de la empresa. Sin duda alguna, salvo raras excepciones, los
propietarios de una empresa invierten en ella para obtener una rentabilidad
suficiente. Por tanto, este ratio permite medir la evolución del principal objetivo del
inversor (p.170).
Además, la rentabilidad de la empresa debe compararse con su costo de oportunidad. Es
decir que el porcentaje de retorno que dejó de ganar en otra inversión (menor), por apostar
en ésta (mayor). Al respecto Gómez-García & Palao (2010) detallan lo siguiente:
Para saber si la rentabilidad de una empresa es la adecuada, se puede comparar
la rentabilidad obtenida en el período con la rentabilidad que habría obtenido el
capital si se hubiera depositado a plazo por el mismo periodo. En general una
empresa tiene que alcanzar una mejor rentabilidad que las alternativas que ofrece
el sistema financiero. (p.63)
18
En síntesis, la empresa debe tener la capacidad de autoevaluarse, comparando los
resultados obtenidos por su desempeño frente a los resultados de la competencia, así
como el desempeño histórico de la empresa misma (data histórica del ratio rentabilidad).
Con el fin de conocer si son más o menos rentables frente a la competencia y si su
desempeño durante el tiempo ha mejorado o empeorado, de esta manera planificar
estrategias que mejoren el rendimiento de la inversión en el futuro. Ya que el fin de una
empresa es captar valor lo que se traduce en incrementar el capital invertido durante el
tiempo.
1.2.2.3 Rotación de personal.
La rotación de personal es un factor dinámico que afecta directamente a las
organizaciones y su interacción con su ambiente. Además, se encuentra inmersa en cada
unidad o departamento que compone una organización o empresa, por ende, influye en el
desarrollo de las actividades organizacionales, su cadena de valor y ventaja competitiva.
Es así como Dolan, Valle, Jackon, & Schuler (2007) lo definieron como “flujos de
entradas y salidas de los recursos humanos en una organización. En este caso, nos
referimos a los intercambios que se producen entre la organización y su entorno” (p.119).
También Reyes (1998) lo dice en términos generales, que entiende por rotación de
personal el fenómeno que describe la salida de un trabajador, voluntaria o no, de cualquier
nivel jerárquico, que desempeñaba una función específica, y la contratación de uno nuevo
que lo supla.
Conforme con lo anterior, el último aspecto es importante, porque si no se cubre el
puesto libre, este generará retrasos en los procesos del área al que pertenece o incluso de
toda la organización si se trata de puestos claves dentro de la cadena de valor. Se debe
agregar que, como resultado se genera sobrecarga laboral y uso de horas extras para
cumplir con las tareas que demandan las unidades orgánicas.
Por otra parte, Chiavenato sostiene que:
La rotación de personal se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una
organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente está definido por el volumen de personas que ingresan
y salen de la organización. La rotación de personal se expresa mediante una
relación porcentual entre ingresos y las separaciones en relación con el número
promedio de integrantes de la organización, en el transcurso del tiempo. (2007,
p.135).
19
También puede ser provocada y favorable si permite a las empresas u
organizaciones contar con personal nuevo que aporte con conocimientos, perspectivas y
experiencias, que mejore su desempeño y competitividad en el sector. Sin embargo,
Chaparro, Guzmán, Nazaique, Ortiz, & Jiménez (2015) nos dicen que la mayoría de las
empresas tratan de mantener un índice bajo de rotación de personal porque resultaría
costosa.
Es necesario recalcar, si un personal sale del puesto donde labora y este puesto no
es cubierto y se contrata al mismo tiempo a otro trabajador para otro puesto, no estamos
frente a una rotación de personal. En ese sentido se estaría hablando de otros fenómenos
como contracción, ampliación y restructuración de las áreas de la empresa.
1.2.2.3.1 Causas de la rotación de personal.
La organización debe analizar las causas de la rotación de personal, debido a que
está detrás de ciertos factores que las influyen e impactan, siendo necesarias conocerlas
para manejarlas a fin de controlarlas y gestionar el recurso humano de manera eficiente.
Por eso Chiavenato (2011) afirma que la rotación de personal no es una causa sino un
efecto de ciertas condiciones internas o externas a la organización que afectan el
comportamiento del personal.
Asimismo, los factores que determinan una excesiva rotación de personal, son
causadas por la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez
está influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una
insuficiente gestión de los Recursos Humanos (Werther & Davis, 2014).
Por lo tanto, existen muchas causas que contribuyen a la rotación de personal,
estas son derivadas de una problemática de inestabilidad laboral en las empresas.
Mayormente estos factores son los desajustes entre empleado y el jefe inmediato, la
filosofía de la organización, el entrenamiento inadecuado del empleado, la poca
remuneración salarial, las políticas de la organización (reconocimiento, evaluaciones de
desempeño, políticas de vacaciones, etc.) que debilitan la satisfacción por el trabajo. Todo
esto está estrechamente relacionado y causa altos índices de rotación de personal.
Además, existe un cierto nivel de rotación de personal que es inevitable, como salidas de
personal por enfermedad, accidentes, envejecimiento, muerte y una gran variedad de
razones personales que producen desvinculación laboral.
20
1.2.2.3.2 Índice de rotación.
Es el porcentaje que resulta del cálculo de las fluctuaciones de personal (entradas
y salidas) de la organización en un tiempo determinado. Buentello, Valenzuela, &
Benavides (2014) señalan que si el índice es muy bajo, se da el estancamiento y
envejecimiento del personal de la organización. Si el índice es muy elevado, se presenta
demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).
Por ello cada organización debe establecer, según su necesidad, el índice de
rotación óptimo, que le permita aprovechar el potencial de sus trabajadores y al mismo
tiempo le permita sustituir al personal conflictivo y dificil de manejar.
Para el cálculo de este índice existen varias fórmulas, Chiavenato (2007) las clasifica:
1. Cuando se trata de medir el índice de rotación de personal para el efecto de
planeación de RH, se utiliza la ecuación siguiente:
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =
𝐼 + 𝑆2
𝑥 100
𝑃𝐸
Dónde:
I = Ingresos de personal en el periodo considerado (entradas).
S = Separaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como
iniciativa de los empleados) el periodo considerado.
PE = Personal empleado promedio en el periodo considerado. Se obtiene
con la suma de valores existentes al inicio y al final del periodo, dividida entre
dos.
Este índice de rotación de personal expresa una variación porcentual de
empleados que circulan en la organización en relación con el número
promedio de empleados. Por ejemplo, si el índice de rotación de personal
es de 3%, esto significa que en ese periodo la organización pueda contar
con 97% de su fuerza de trabajo. Para poder contar con el 100%, la
organización necesita planear un excedente de 3% de personas para
compensar las salidas y entradas de personal.
2. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas, en el
cálculo del índice de rotación de personal no se consideran los ingresos
21
(entradas), sino solamente las separaciones, ya sea por iniciativa de la
organización o de los empleados:
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 = 𝑆 𝑥 100
𝑃𝐸
S = Separaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por
iniciativa de los empleados) en el periodo considerado.
PE = Personal empleado promedio en el periodo considerado.
En esta ecuación al ser parcial, puede ocultar los resultados, por no considerar
el ingreso de recursos humanos que fluye a la organización y que modifican
el volumen de los recursos humanos disponible.
3. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y para verificar los
motivos que llevan a las personas a abandonar la organización, solo se
consideran las separaciones por iniciativa de los empleados, despreciándose
las separaciones provocadas por la organización. En este caso, el índice de
rotación de personal cubre únicamente las separaciones debidas a la iniciativa
de los empleados, lo cual permite que se puedan analizar las salidas que son
consecuencia únicamente de la actitudes y conducta del personal, se
distinguen así de las salidas propuestas por la organización.
Una investigación real izada por la Associação Paulista de Administradores
de Pessoal (APAP) en 34 grandes empresas de São Paulo, encontró una
fórmula bastante empleada para la rotación de personal, que es:
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =𝑅 𝑥 100
(𝑁1 + 𝑁2 + ⋯ + 𝑁𝑛)𝑛
Dónde:
R = Renuncias espontáneas a ser sustituidas.
𝑁1 + 𝑁2 + ⋯ + 𝑁𝑛= Sumatoria del número de empleados al inicio de cada mes.
n = número de meses en el período.
Este índice de rotación más específico sirve mejor a un análisis de las causas
22
y los determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en
que parece existir elevada correlación positiva entre las empresas excelentes
y los bajos índices de rotación.
4. Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamentos o
divisiones, consideramos como subsistemas de un sistema mayor, que es la
organización, pa r a cada subsistema debe haber un cálculo propio del índice
de rotación de personal mediante la ecuación:
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =
𝐼 + 𝑆2 + 𝑅 + 𝑇
𝑃𝐸
Dónde:
R = recibo de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos
o divisiones).
T = transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o
divisiones).
Este índice considera el flujo interno de personal por medio de los diversos
subsistemas de la organización (pp. 137-138).
1.2.2.3.3 Teorías motivacionales.
El comportamiento humano ha sido un tema estudiado por décadas por diferentes
psicólogos con la finalidad de predecir comportamientos futuros. Una de sus principales
preocupaciones fue conocer la motivación del ser humano y en consecuencia desarrollaron
diferentes teorías que las explican.
Antes de examinar las principales teorías, es necesario conocer la definición de la
motivación. La Real Academia Española (2004) la definió como “el conjunto de factores
internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona”. En otras
palabras, es el impulso, anhelo o deseo que lleva al ser humano a realizar una actividad
para satisfacerla.
Dicho lo anterior, su clasificación estará de acuerdo al modelo motivacional
propuesto en cada teoría. Por consiguiente, se presentan los principales enfoques o teorías
motivacionales:
23
A. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
Teoría que fue formulada por el psicólogo Abraham Maslow en 1954, quien sustentó
que las necesidades humanas son como una jerarquía que asciende de los niveles
inferiores a los superiores dentro de una escala piramidal. Asimismo, concluyó que cuando
un conjunto de necesidades queda satisfecho, deja de ser un motivador (Koontz &
Weihrich, 2013). En otras palabras, si un conjunto de necesidades son satisfechas por el
individuo, deja de motivarlo, para luego tener como próxima meta la satisfacción del
siguiente nivel. De esta manera escalar los cinco niveles, logrando la autorrealización del
individuo en el último. Las necesidades planteadas por Maslow son:
Figura 2. Jerarquía de las necesidades de Maslow
1. Necesidades fisiológicas: son las necesidades básicas para el sometimiento de la
vida humana: alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Maslow asumió que, hasta que
estas se satisfagan en el grado necesario para mantener la vida, ninguna otra
motivará a las personas.
2. Necesidades de seguridad y protección: son las necesidades de no correr peligros
físicos, ni temer a la pérdida de un trabajo, propiedad y vivienda.
3. Necesidades de asociación o aceptación: ya que las personas son seres sociales,
necesitan congregarse, ser aceptadas por otras.
4. Necesidades de estima: de acuerdo con Maslow, cuando las personas empiezan a
satisfacer su necesidad de pertenencia, buscan la estima de ellos mismos y de los
demás. Esta necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, estatus y
confianza en uno mismo.
Necesidad de autorrealización
Necesidades de estima
Necesidades de asociación o aceptación
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
24
5. Necesidades de autorrealización: Maslow considera la necesidad más alta de su
jerarquía. Es el deseo de ser lo que es capaz de ser: maximizar el potencial de uno
mismo y de lograr algo. (Koontz & Weihrich, 2013, p.284)
B. Teoría de la motivación e higiene de Herzberg
Teoría desarrollada por el psicólogo Frederick Irving Herzberg en 1966. Quien
sostuvo que el comportamiento de las personas en el trabajo está basado en la influencia
de dos factores: higiénicos y motivacionales. Es así que a continuación se describen cada
uno de ellos:
a) Factores higiénicos: Se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su
trabajo; comprenden las condiciones físicas y ambientales del empleo, salario,
beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de supervisión, clima de las
relaciones entre dirección y empleados, reglamentos internos, oportunidades,
etcétera. Corresponde a la motivación ambiental y constituyen los factores con que
las organizaciones suelen impulsar a los empleados. Sin embargo, los factores
higiénicos tienen capacidad muy limitada para influir de manera poderosa en la
conducta de los empleados. La expresión higiene refleja precisamente su carácter
preventivo y profiláctico, e indica que solo se destinan a evitar la insatisfacción en
el medio o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higiénicos son
óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, pues su influencia en la conducta no
eleva la satisfacción de manera sustancial y duradera. Pero si son precarios
provocan insatisfacción, razón por la que se les llama factores de insatisfacción, y
son los siguientes:
Condiciones de trabajo y bienestar.
Políticas de la organización y administración.
Relaciones con el supervisor.
Competencia técnica del supervisor.
Salario y remuneración.
Seguridad en el puesto.
Relaciones con los colegas.
b) Factores motivacionales: Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las
obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y
25
un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El término
motivación comprende sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento
profesional que se manifiestan en la ejecución de tareas y actividades que
representan desafíos y tienen significado en el trabajo. Si los factores
motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, la reducen. Por
eso se les denomina factores de motivación. Constituyen el contenido del puesto
en sí y comprenden:
Delegación de responsabilidad.
Libertad para decidir cómo realizar una labor.
Posibilidades de ascenso.
Utilización plena de las habilidades personales.
Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos.
Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).
Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente).
(Chiavenato, 2007, p.47)
En síntesis, la existencia o falta de estos factores influenciará en la desmotivación
e insatisfacción del personal, lo que generará alta o baja rotación de personal, ya que el
trabajador busca satisfacer sus necesidades y anhelos dentro de la empresa. Si ésta no la
satisface, optará por salir de la organización. En cambio, si logra mantener al personal
satisfecho, logrará personal motivado y comprometido.
Figura 3. Dos factores de Herzberg
26
C. Teoría de las expectativas de la motivación
Teoría planteada por el psicólogo Víctor Harold Vroom en 1964, donde sostiene que
las personas se motivan en base a la meta que quieren alcanzar, a la creencia en el valor
de la meta y el conocimiento de que ayudarán a lograrla.
En concreto, la teoría de Vroom establece que la motivación de las personas para
hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado (positivo o
negativo) de sus esfuerzos, multiplicado por la confianza que tengan en que esos
esfuerzos ayuden a conseguir una meta. En sus propias palabras, esta teoría se
puede expresar como:
𝐹𝑢𝑒𝑟𝑧𝑎 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑥 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑐𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎
Donde la fuerza es la fortaleza de la motivación de la persona, el valor es la fuerza
de la preferencia por el resultado y la expectativa es la probabilidad de que una
acción en particular conduzca al resultado deseado. Cuando el individuo es
indiferente al logro de cierta meta, el valor es de cero; y es negativa cuando
preferiría no lograrla. Desde luego, en los dos casos el resultado es la ausencia total
de motivación. Del mismo modo, tampoco tendría ninguna motivación para lograrla
si la expectativa fuera de cero o negativa. La fuerza de algo que se dedica a hacer
algo dependerá tanto del valor como de la expectativa. Además, un motivo para
lograr una acción podría estar determinado por el deseo de otra cosa. (Koontz &
Weihrich, 2013, p.287)
Por ejemplo, si un empleado se siente motivado para obtener un ascenso en la
empresa y cree que con el esfuerzo que realizará logrará obtener el mejor desempeño
entre sus compañeros, entonces éste le traerá buenas recompensas como: el ascenso
deseado, mejora salarial y posición dentro de la organización. En consecuencia, las
recompensas satisfarán sus metas personales.
En síntesis, esta teoría se aleja de las planteadas por Maslow y Herzberg, ya que
resalta la individualidad en la motivación del empleado y su obtención con resultado
intermedio (productividad para la empresa) entre la expectativa (conducta del empleado) y
el resultado final (recompensas para el empleado).
D. Teoría de la equidad
Teoría establecida por el psicólogo John Stacey Adams en 1963, donde plantea
que el factor importante en la motivación se da por la comparación social o juicio subjetivo
27
del empleado, sobre lo justo o no de su recompensa. Donde los individuos compararán el
esfuerzo y los resultados propios versus el esfuerzo y resultados de los demás, evaluando
si la recompensa recibida de la organización es justa o no.
Los aspectos esenciales de esta teoría son los siguientes:
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎 =
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑡𝑟𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎
Debe haber un equilibrio en la relación existente entre los resultados y los insumos
de una persona, en comparación con las de otra.
Si los individuos sienten que sus recompensas son injustas, se inconforman y
pueden llegar a reducir la cantidad o calidad de su producción o incluso pueden
abandonar la organización. Si consideran que son justas es probable que
mantengan el mismo rendimiento. Si piensan que son mayores que lo que considera
justo, pueden trabajar más o reducirlas (Koontz & Weihrich, 2013, p.289).
1.2.2.4 Accesibilidad de los documentos.
En la actualidad las organizaciones son conscientes de la importancia de la
información, de su uso y de su gestión documental mediante sistemas y recursos
tecnológicos (TIC) que soporten sus actividades y procesos. Por esto la accesibilidad de
los documentos es de vital importancia, ya que de acuerdo al grado de disponibilidad que
tengan, a ese grado también responderán a las necesidades de información de las
diferentes áreas que conforman la organización, lo cual afectará negativa o positivamente
en la toma de decisiones y por consecuencia a la propuesta de valor hacia los clientes o
segmento de mercado.
1.2.2.4.1 Gestión documental.
La gestión documental es un término que fue acuñado hacia finales de los años
cuarenta, tras la segunda guerra mundial, por los norteamericanos, quienes al verse
inmersos en grandes cantidades de documentos, se vieron en la necesidad de organizarse
con el apoyo de profesionales de la archivística. Es por ello que a partir de entonces se
convirtieron en pioneros en esta actividad, nombrándolo como “records management” que
traducido al español resulta “gestión documental”. Luego, con el paso de los años y su
expansión, esta actividad ha sido desarrollada, bajo este término, por las organizaciones
latinoamericanas.
28
Acerca de su definición Russo (2009) afirma que es un “conjunto de actividades que
permiten coordinar y controlar los aspectos relacionados con creación, recepción,
organización, almacenamiento, preservación, acceso y difusión de documentos” (p.10). De
igual modo Cruz (2006) sostiene que “es el conjunto de tareas y procedimientos orientados
a lograr una mayor eficacia y economía en la explotación de los documentos por parte de
las organizaciones” (p.311). Es asi que la gestión documental se encuentra inmersa de
forma transversal dentro de la empresa, en todas las actividades y procesos que realiza la
organización, por lo cual proporciona información a través de documentos, siendo ésta de
importancia para crear y entregar valor a sus clientes eficientemente. Del mismo modo
Font, Ruiz, & Mena (2012) señalan que la gestión documental tiene repercusión desde el
surgimiento del documento en la actividad administrativa, que luego se recepciona, utiliza
y conserva; todo esto con la finalidad de que se convierta en evidencia, pudiendo
convertirse en documento histórico. A su vez sostiene que a través de las fases del ciclo
de vida del documento, se garantiza mayor eficiencia y eficacia del trabajo, lo que genera
organización, agilidad y rentabilidad.
Igualmente, Alvarado M. (2007) indica que “la gestión de documentos es el proceso
que abarca el ciclo vital del documento, es decir desde su producción hasta su eliminación
final o su envío a un archivo histórico para su conservación permanente” ( p.106). Es decir
que un documento nace, crece, se custodia o se elimina; todo esto va depender del
contenido de información del documento y su utilidad como prueba de lo actuado por la
organización en transcurso del tiempo.
Alberch (2003) despliega cada fase del ciclo vital del documento:
Fase activa: hasta cinco años. Corresponde al momento de la creación, recepción y
utilización en el trámite inicial, que se alarga cinco años.
Fase semiactiva: hasta veinticinco o treinta años. El documento ha alcanzado su
objetivo por el cual fue creado y solo es consultado de forma ocasional.
Fase inactiva: a partir de los veinticinco o treinta años, consolida la reducción de la
utilidad administrativa y jurídica de un documento y la posibilidad de una conservación
permanente del mismo en caso que reúna un valor de testimonio informativo evidente.
Cabe señalar que en la fase activa es cuando se realiza uso intensivo de los
documentos por parte de las áreas administrativas y de gestión, las mismas que plasman
evidencias, que exigen sus actividades de desarrollo operativo día con día, en registros;
siendo altamente consultables por cinco años. Luego, se procede a la selección de la
documentación que será útil más allá de este tiempo, dependiendo del valor informativo
29
que contengan y el tiempo que la ley tributaria, contable, etc., exijan de conservación,
pasando a la fase semiactiva o inactiva, o en su defecto se procederá a su eliminación.
Aunado a esto Ponjuan (2004) señala que para las organizaciones algunos
registros tienen un ciclo corto, como los recados, notas telefónicas, y otras similares se
destruyen al poco tiempo de haberlas creado. En contraste existen documentos relativos a
las transacciones que se conservan activos durante semanas y meses y pasan a su
conservación por periodos entre 6 y 10 años por su carácter probatorios efectos legales y
económicos. Del mismo modo la gestión de documentos, ligada íntimamente a la
valoración de éstos, comprende: “la planificación, el control, la dirección, la organización,
la promoción y otras actividades de gestión relativas a los documentos antes de llegar a
los archivos históricos, incluyendo el manejo de correspondencia, formularios,
microformas, técnicas de la automatización de datos, etc” (Heredia, 1991, p.178).
Por lo tanto, los objetivos de la gestión documental son: la simplificación de los
sistemas de creación de documentos, lo cual evitaría la confección de documentos inútiles
y de forma masiva; organizar técnicamente los documentos facilitando la recuperación de
la información; preservar los documentos utilizando el equipamiento adecuado, así como
las instalaciones y el mobiliario; simplificar los procesos de valoración documental
(Alvarado M., 2007). Es decir, cubrir las necesidades de información de una organización
mediante sistemas integrados de gestión documental que mantenga la información
organizada, accesible y disponible para su recuperación, de acuerdo a los requerimientos
de las áreas orgánicas. Por consiguiente, agilizar los procesos internos, así como la
interacción con el ambiente externo como son: los Órganos regulatorios del Estado de la
actividad empresarial, proveedores, clientes e inversionistas.
Indiscutiblemente “un eficiente sistema de gestión documental (en ocasiones SGD)
ayudará a la empresa a aumentar su eficiencia, su productividad, ayudará a prever
problemas relacionados con la información y la documentación y reducirá costes en
recursos (Russo, 2009, p.10). En otras palabras, la eficiencia de esta gestión para las
organizaciones es de un grado de valor muy alto, ya que, de no contar a tiempo con la
información necesaria, lo pondría en situación de afrontar costos operativos altos, multas,
retrasos en producción, decisiones basadas en la desinformación, etc., lo que causaría
disminución en su rentabilidad. En un mundo basado en la información en tiempo real, la
mala gestión documental conlleva a fracasos.
30
1.2.2.4.2 TIC Tecnologías de la información y comunicación
Las Tecnologías de la información y comunicación han evolucionado a través del
tiempo, a partir de la creación de internet, es cuando se expande a diferentes ámbitos de
la actividad económica y social de forma global gracias a su carácter transversal,
brindándoles herramientas sencillas y sofisticadas para la realización de actividades fáciles
y complejas, así como fluidez en las telecomunicaciones.
Es asi que Thompson & Strickland (2004) lo definen como aquellos dispositivos,
herramientas, equipos y componentes electrónicos, capaces de manipular información que
soportan el desarrollo y crecimiento económico de cualquier organización. De igual manera
Sánchez-Torres, González-Zabala, & Sánchez (2012) identifican a las TIC como aquellas
tecnologías que permiten la adquisición, almacenamiento, procesamiento, evaluación,
transmisión, distribución y difusión de la informática. Están desarrolladas mediante la
convergencia de la informática, las telecomunicaciones, la electrónica y la mecatrónica.
Alrededor de las TIC se han desarrollado múltiples instrumentos electrónicos
como: la televisión, el teléfono, el video y la computadora. Siendo la ultima la que
representa a la sociedad actual, ya que a través de ella se aplican diferentes instrumentos
informáticos como programas ofimáticos, sistemas de gestión, paquetes estadísticos,
aplicaciones multimedia, etc., además se accede a las redes de comunicación y el uso del
internet.
Por eso las TIC constituyen un nuevo sistema tecnológico con un amplio campo de
aplicación, especialmente en campos en los cuales: se requiere procesar grandes
cantidades de datos, sea posible integrar las actividades industriales y de servicios, y el
uso de inversiones tangibles como I+D, software, formación de personal, etc. CEPAL
(2008). También las TIC han modificado la organización de la producción global de las
empresas y las relaciones de éstas con sus clientes, proveedores y socios estratégicos,
permitiendo progresos importantes en la productividad y la competitividad de los diferentes
sectores industriales, modificando sus modelos de negocio con soporte en estas
tecnologias, que agilizan sus procesos y capacidad de respuesta frente al mercado cada
vez mas exigente e informado, dejando obsoletas a aquellas organizaciones que no
inviertan en estas tecnologias ni en la capacitación del personal sobre las mismas.También
cabe señalar que:
El proceso de adaptación y difusión de las TIC en el mundo empresarial y productivo
es complejo, depende de múltiples factores y, en particular, de las capacidades
desarrolladas por las firmas. Entre sus principales condicionantes se pueden
31
mencionar: a) la disponibilidad de herramientas tecnológicas adecuadas para
abordar los desafíos de las empresas; b) el costo de transferencia e
implementación; c) el costo de mantenimiento y actualización de tecnologías; d) la
disponibilidad y costo de personal capacitado; e) competencias específicas de los
ejecutivos y técnicos; f) la necesidad de asistencia técnica especializada para
adecuar las tecnologías a las características específicas de las empresas; y, g) el
nivel de desarrollo de las competencias internas de las firmas (CEPAL, 2010, p.69).
Cabe señalar que estas tecnologías también se encuentran en el ámbito de la
gestión documental, donde han penetrado en todas las fases del ciclo vital de los
documentos (activa, semiactiva e inactiva), también está involucrada en los procesos de
creación, resguardo, accesibilidad y gestión de los documentos e inclusive en su
eliminación o depuración. Por todo esto Risso (2012) sostiene que:
El desarrollo de las TIC, el fenómeno de la explosión de la información y la variedad
de formas en que es posible compartirla han generado nuevos desafíos: a medida
que avanza la tecnología, la estabilidad y la perdurabilidad de los documentos
disminuyen considerablemente; se multiplican las demandas de soluciones
concretas para agilizar el proceso documental; se automatizan los flujos de trabajo;
se ofrecen servicios por vía telemática; las organizaciones necesitan coordinar y
controlar de forma sistemática la creación, recepción, organización,
almacenamiento, preservación, acceso, difusión y eliminación de sus documentos
y de la información que generan y reciben (p.532).
Con respecto a la seguridad de la información de una organización, el especialista
de Information Security Consultant de Andrick Consultores, Cárdenas (2012) asegura que
no depende solo de su tecnología para resguardar los archivos o documentos
confidenciales. Si bien es indispensable contar con un equipo de TI (Tecnología de la
información) dentro de la organización para manejar las políticas de control, preservar la
información de un uso indebido no depende solo de los sistemas tecnológicos. Es decir, se
debe clasificar los documentos según su grado de confidencialidad y el personal que tendrá
autorización para su disponibilidad y accesibilidad, y estos deben estar normados por
políticas de control y aprobado por la gerencia de la organización para su cumplimiento.
1.2.2.4.3 Aspectos legales.
A. Ley de Contrataciones del Estado
El Estado peruano, mediante la Ley N°30225, regula las contrataciones de todas
las entidades públicas que requieren convenir bienes, servicios y obras; necesarios para
32
cumplir con su función de brindar servicios a la ciudadanía. Para ello existe la OSCE, que
se encarga de supervisar y promover el cumplimiento de la normativa de contrataciones
del Estado a nivel nacional; dentro de un marco de transparencia y libre competencia, así
como la calidad y la eficiencia en el gasto público.
En concordancia al párrafo anterior, los artículos del reglamento de esta ley que
afectan las actividades de las empresas de Resguardo y Administración de Archivos
(contratista) que licitan con Entidades del Estado Peruano son los siguientes:
El artículo 50, indica que el contratista no está exento a recibir reclamos por parte
de la entidad posterior al culmino del contrato, el tiempo estipulado para esta
responsabilidad lo determina la entidad.
El artículo 40, señala cláusulas obligatorias en el contrato sobre resolución de
contrato por incumplimiento por parte del contratista, que la entidad haya observado
y no haya sido subsanado. Por lo tanto, la entidad podrá resolver el contrato en
forma total o parcial, mediante la remisión por la vía notarial del documento en el
que se manifieste esta decisión y el motivo que la justifica.
El artículo 46 y 57, indica que cada proveedor debe contar con un registro nacional
de proveedor (RNP), a fin de poder licitar con las empresas del Estado.
El artículo 57, indica que la única instancia para poder realizar las publicaciones y
notificaciones de los procesos de selección y los resultados del mismo es el Sistema
electrónico de contratación del Estado.
El artículo 166 del reglamento de la ley de contratación del Estado, indica que la
entidad está facultada para poder aplicar penalidades por el incumplimiento en la
prestación de los servicios por parte del contratista, la misma que puede llegar a
ser no mayor al 10% del monto contractual, si se supera este importe
automáticamente el contrato queda suscrito y la entidad es limitada para poder
licitar con el Estado de acuerdo a lo indicado por la Organismo Supervisor de las
Contrataciones del Estado (OSCE).
Las penalidades por retraso injustificado en la ejecución del servicio y las causales
para la resolución del contrato, serán aplicadas de conformidad con los artículos
165 y 168 del reglamento, respectivamente.
De acuerdo con el artículo 176 del reglamento, para efectos del pago de las
contraprestaciones ejecutadas por el contratista, deben ejecutarse 15 días
calendario posterior a la entrega de la factura por mesa de partes.
Cabe añadir, que las empresas contratistas antes de licitar con la entidad del
Estado, se les da a conocer los TDR donde especifican a detalle el servicio requerido y así
33
generan sus propuestas de valor frente a los demás postores que concursan por obtener
la buena pro. Hay que mencionar, además durante el tiempo de prestación de servicios la
entidad puede emitir adendas, con el fin de incorporar modificaciones que no afecten las
características técnicas, precio y condiciones establecidas; pero necesarias para la recibir
el servicio, no siendo contempladas previamente en la aprobación.
B. Sistema Nacional de Archivos
El Congreso de la República a través de la Ley N° 25323 crea el Sistema Nacional
de Archivos, con la finalidad de integrar estructural, normativa y funcionalmente los
archivos de las entidades públicas a nivel nacional. Además, vela por la defensa,
conservación, organización y servicio del Patrimonio Documental de la Nación, como lo
indica el artículo 1.
En el artículo 3, señala que está integrado por: El Archivo General de la Nación; los
Archivos Regionales y Sub Regionales; los Archivos Públicos.
El artículo 4, dice que el Órgano Rector y Central del Sistema Nacional de Archivos
de carácter multisectorial es el Archivo General de la Nación. Además, depende del
Ministerio de Justicia.
El artículo 5, indica los fines del Archivo General de la Nación, los cuales son:
a) Proponer la política nacional en materia archivística y supervisar y evaluar su
cumplimiento.
b) Normar y racionalizar la producción administrativa y eliminación de documentos
en la Administración Pública a nivel nacional.
c) Proponer las medidas de preservación del Patrimonio Documental de la Nación
y efectuar los servicios de restauración y reprografía de documentos a nivel
nacional; organizar, supervisar y evaluar a nivel nacional la formación,
capacitación y especialización científica y técnica del personal de archivo.
d) Normar el acceso a toda clase de documentos estableciendo los términos y
modalidades de uso en concordancia con los dispositivos legales pertinentes.
e) Velar por el cumplimiento de las normas legales y reglamentarias sobre archivos
y documentos, imponiendo sanciones de acuerdo a ley, en los casos de
violación y denunciándolos ante las autoridades competentes.
Habría que decir también, en el artículo 39 del Decreto Supremo Nº 008-92-JUS,
que reglamenta la Ley N° 25323, se señala que los Archivos privados que integren el
sistema nacional estipularán en sus respectivos convenios con el Archivo General de la
Nación, los términos de accesibilidad de información de sus documentos. Por lo tanto, las
empresas de Resguardo y Administración de archivos que brinden servicios al Estado,
34
necesitan convenir con el Archivo General de la Nación sobre la documentación que
gestionen, su accesibilidad y disponibilidad, así como su tiempo de permanencia en el
archivo privado y su posible depuración de acuerdo al ciclo vital; en consecuencia, regirse
a su normatividad.
1.2.2.5 Gestión de cobranza.
Las organizaciones en su interés de incrementar sus ventas y conservar los clientes
actuales, ofertan sus productos y/o servicios al crédito o en financiamiento, siendo
pactados en pagos con vencimientos establecidos. Este tipo de venta beneficia a la
empresa ya que obtendría mayores ganancias futuras por un producto o servicio ya
prestado, no obstante incurre en riesgo de posibles pérdidas por cuentas que resultarían
incobrables, afectando negativamente a la liquidez y al capital de trabajo. Por eso Weil,
Schipper, & Francis (2013) afirman que “cualquier sistema de crédito otorgado debe
justificar, por un lado, el costo financiero de cobrar en una fecha futura y el riesgo de crédito,
y, por otro lado, el costo implicado para la administración y el control de las cobranzas”
(p.117). Es decir, lo que en un principio sería un beneficio, terminaría perjudicando a la
compañía puesto que incurriría en gastos de cobranza y el costo de oportunidad de los
recursos inmovilizados en las cuentas por cobrar, dismuyendo el beneficio esperado por
una gestión ineficiente.
Es por ello que la gestión de cobranza reside en el desarrollo de actividades y
estrategias para lograr la recaudación de las cuentas por cobrar, que deriban por la venta
al crédito de productos o servicios de una empresa. Para que una gestión de cobranza sea
efectiva, ésta debe tomar en cuenta los siguientes aspectos: contacto del cliente, la
comunicación y el entorno de negocio, siendo estos tres aspectos importantes ya que
producen información necesaria para realizar las actividades de cobranza, Angulo & Berrío
(2014) señalan que “su objetivo es reducir el ciclo de conversión del efectivo, basado en la
reducción del plazo de pago concedido a los clientes” (p.72).
Según Barandiarán (1996) las gestiones de cobro, por su forma, se consideran
extrajudiciales y judiciales.
Extrajudicial, es la gestión de cobranza que se lleva a cabo fuera de la vía judicial,
esto es, en forma amistosa, porque se estima que el adeudo será liquidado en un
plazo más o menos breve.
Judicial, es la gestión de cobranza de un adeudo, en la cual, se agotan las
diligencias extrajudiciales, los adeudos son trasladados a los organismos
competentes para que el cobro sea efectuado por la vía legal.
35
1.2.2.5.1 Cuentas por cobrar.
Horngren, Harrison, & Oliver (2010) aseveran que se tiene una cuenta por cobrar
cuando se vende al crédito, y éste le da derecho al vendedor sobre el monto de la
transacción. También, cuando se presta dinero a otra parte, se generá una cuenta por
cobrar. Por lo tanto, una cuenta por cobrar es en realidad el derecho a recibir dinero en el
futuro, a partir de una transacción actual.
Cualquier transacción de cuentas por cobrar implica dos partes:
1. El acreedor, quien obtiene la cuenta por cobrar (un activo)
2. El deudor, quien asume una obligación / cuenta por pagar (un pasivo)
Además para Guajardo & Andrade (2014) las cuentas por cobrar también son
activos o recursos económicos propios de la empresa, que generarán beneficios en el
futuro y forman parte del activo circulante y entre sus principales cuentas figuran:
Clientes: son las cuentas pendientes de pago que se derivan de la actividad normal de
la empresa, ya sea la venta de mercancías o la prestación servicios al crédito.
Documentos por pagar: está integrada por los documentos pendientes de pago que
surgen por la venta de mercancías o la prestación servicios al crédito, por ejemplo los
pagarés.
Funcionarios y empleados: son las cuentas o documentos que se originan por
préstamos otorgados a los empleados, funcionarios o accionistas de la empresa.
Deudores diversos: son los documentos o cuentas que se originan por transacciones
distintas a la actividad normal de la empresa.
En definitiva, para que una empresa tenga los recursos financieros necesarios para
operar, es escencial tener una gestíón de cobranza eficiente, es decir, tener politicas de
cobranzas que se cumplan cabalmente, personal dedicado a esta gestión, disminuir las
cuentas incobrables, etc. con el fin de obtener entradas de efectivo y como resultado mayor
liquidez y capital de trabajo.
1.2.2.6 Políticas empresariales.
Las organizaciones durante sus operaciones realizan diferentes actividades y
procedimientos que son ejecutados por el personal de diferentes niveles jerárquicos, pero
es la Dirección General que rige y controla como se deben ejecutarse cada una de ellas,
con el fin de que se cumplan de acuerdo a los propósitos establecidos por la empresa. Es
así la necesidad de contar con políticas empresariales, por ello Griffin (2011) afirma que
“una política especifica la respuesta general de una organización a un problema o situación
36
designados” (p. 219). Es decir, establecen lineamientos a seguir por parte de todos los
colaboradores dentro de sus funciones para el correcto funcionamiento de la empresa.
Asimismo KPMG (2013) señala que “las políticas de empresa son el instrumento
para establecer y difundir los valores de la organización, traducidos en patrones de
conducta y procesos a seguir ante ciertas circunstancias” (p.4). Por lo tanto, las políticas
empresariales, establecen las conductas que espera la organización tanto de sus
empleados como de los terceros que se relacionan con ella y el modo de desarrollarlas,
igualmente muestra las conductas indeseadas y las formas de evitarlas o enfrentarlas. Mas
aún, están descritas en un manual de politicas, que es un documento que detalla la forma
en que la organización espera que se comporten sus empleados en el desarrollo de sus
funciones, disminuyendo así las diferencias que pueden ocasionar las interpretaciones
personales. Cuanto más grande es una organización, más aún será su necesidad de
políticas que ordenen sus actividades.
Dependiendo del tamaño de la empresa, si es pequeña solo contará con un manual
que riga toda la organización, por el contrario, si es una empresa grande necesitará varios
manuales de politicas según la cantidad de áreas con las que cuente. Álvarez M. (1996)
señala la existencia de dos tipos de políticas organizacionales:
1. Generales: Son políticas que rigen a toda la empresa, siendo aplicable en todos los
niveles de la organización. Dentro de ellas se contempla las políticas de presupuesto,
políticas de compensación, política de la calidad, política de seguridad integral, etc.
2. Específicas: Son políticas que aplican a un área o proceso en particular. Dentro de ellas
se contempla las políticas de ventas, política de compras, política de seguridad
informática, políticas de inventario, políticas de cobranza etc.
1.2.2.6.1 Políticas de ventas.
El departamento de ventas, es una unidad importante dentro de una empresa, ya
que mediante ésta se captan ingresos económicos a cambio de los productos o servicios
prestados a los clientes. Por eso, es necesario normar su actividad con el fin de organizar
las conductas de los empleados con el propósito de cumplirlas a cabalidad según lo
dispuesto por la Direccion de ventas.
En este sentido, las políticas de ventas son lineamientos a seguir por parte de los
empleados de esta área, con el fin de orientar sus conductas en la consecución de mayor
volumen de ventas, que se traduce en mayores firmas de contratos con empresas privadas
y estatales, obteniendo mayor cuota de mercado.
37
1.3 Objetivos e hipótesis
1.3.1 Objetivos.
General:
Analizar el vínculo entre el modelo de negocio implementado con la rentabilidad de la
unidad de negocios de resguardo y administración de archivos: caso Polysistemas,
Lurín - 2016.
Específicos:
1. Demostrar la relación que existe entre la rotación de personal y la rentabilidad de la
unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
2. Demostrar la influencia de la accesibilidad de los documentos en la rentabilidad de
la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
3. Demostrar la influencia de la gestión de cobranza en la rentabilidad de la unidad de
negocios de resguardo y administración de archivos.
4. Identificar la influencia de las políticas de ventas en la rentabilidad de la unidad de
negocios de resguardo y administración de archivos.
1.3.2 Hipótesis.
General:
Si se rediseña el modelo de negocio implementado, entonces aumentará la
rentabilidad de la empresa.
Específicos:
1. Si se aplican estrategias motivacionales en la rotación de personal, entonces
aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración
de archivos.
2. Si se realiza una gestión eficiente en la accesibilidad de los documentos, entonces
aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración
de archivos.
3. Si se realiza una gestión de cobranza eficiente, entonces aumentará la rentabilidad
de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
4. Si se realiza una gestión eficiente de las políticas de ventas, entonces aumentará
la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
38
Capítulo 2
2.1 Método
2.1.1 Tipo de investigación.
Según Sierra Bravo (2001) el tipo de investigación se difiere según los aspectos
que se atiendan; por lo tanto, esta investigación se clasificó según su:
Alcance temporal:
Esta investigación tiene carácter longitudinal o diacrónica, asimismo es de
tendencia debido a que los individuos observados son diferentes en el transcurso del
tiempo.
Profundidad:
Esta investigación tiene carácter explicativo, ya que permitió medir las variables y
estudiar la relación de influencia que existe entre el modelo de negocio y la rentabilidad.
Finalidad:
Esta investigación es básica, en vista que buscó ampliar el conocimiento de la
relación del modelo de negocio y su impacto en la rentabilidad.
Carácter:
Esta investigación es de carácter mixta, dado que contó con variables cuantitativas
y cualitativas.
Fuentes:
Esta investigación es mixta, ya que recoge datos primarios y secundarios.
1) Datos primarios: son recogidos para esta investigación y efectuados por los
investigadores; se aplicó dos encuestas.
2) Datos secundarios: son recogidos por otras personas para otros fines o
investigaciones; por lo que se recolectó data estadística histórica de la empresa
del 2010 al 2016, sobre sus indicadores financieros y de gestión para las
variables modelo de negocio y rentabilidad.
39
2.1.2 Diseño de investigación.
El diseño de la investigación según Hernandez-Sampieri, Férnandez, & Baptista
(2014) se clasifica en investigación experimental e investigación no experimental. Según
esta definición, en la presente investigación se optó por un diseño no experimental, porque
no existió manipulación intencional de las variables en estudio.
2.1.3 Variables.
2.1.3.1 Variable dependiente.
Rentabilidad
Definición conceptual:
Mide la relación que existe entre los resultados de operación y los recursos
disponibles de una empresa en un período.
Definición operacional:
Hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un
recurso mediante una transacción financiera.
Indicador:
Se adopta como medida de rentabilidad el ROA, ya permite medir la eficiencia
de una empresa con respecto al uso de sus activos en la generación de
utilidades, sin tomar en cuenta las fuentes de su financiamiento. Es decir, que se
evalúa la rentabilidad desde el enfoque de gestión de sus recursos, así como su
optimización que impactan en el modelo de negocio y la generación de beneficios
de la empresa. Sin embargo, el ROE evalúa la rentabilidad desde el enfoque del
inversor, siendo el ratio más importante en investigaciones de evaluación de
proyectos de inversión, no ajustándose al análisis de esta investigación.
2.1.3.2 Variable independiente.
𝑓(𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜)
= (𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙, 𝑎𝑐𝑐𝑒𝑠𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠, 𝑙𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧, 𝑝𝑜𝑙í𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠)
Rotación de personal
Definición conceptual:
La expresión rotación de personal se utiliza para definir la fluctuación de personal
entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de
40
personas entre la organización y el ambiente está definido por el volumen de
personas que ingresan y salen de la organización.
Definición operacional:
La rotación de personal hace referencia a las entradas y salidas que se generan
durante un período no mayor a tres meses.
Indicador:
Índice de rotación.
Accesibilidad de los documentos
Definición conceptual:
Es una norma descrita por la gestión documental, que indica que todo documento
de valor legal debe tener accesibilidad de ubicación en tiempo real en su medio
de custodia.
Definición operacional:
Hace referencia a tener la accesibilidad de la búsqueda de los documentos
dentro de los almacenes en tiempo real con la finalidad de poder ser consultada
de manera física o digital por el cliente contratante.
Indicador:
Número de solicitudes atendidas fuera de plazo; número de solicitudes no
atendidas.
Gestión de cobranza
Definición conceptual:
Procedimientos de cobranza que se sigue con los deudores cuyos créditos han
llegado a su vencimiento y no han sido pagados.
Definición operacional:
La gestión de cobranza hace referencia a los procesos que implican la
recaudación de efectivo de las cuentas por cobrar de los clientes con facturas
pendientes de pago.
Indicador:
Cuentas por cobrar.
41
Políticas de ventas
Definición conceptual:
Es una guía en la cual se establecen parámetros para la toma de decisiones. Las
políticas sirven como guía para tomar decisiones programadas. Éstas proveen
guías para encausar el pensamiento del gerente en una dirección específica.
Definición operacional:
Las políticas de ventas son la guía en la cual se establecen parámetros para un
proceso de venta de servicios al público.
Indicador:
Número de penalidades; servicios prestados no facturados; número de facturas
provisionadas por falta de contrato, adenda o una orden de servicio vigente.
2.1.4 Población y muestra.
2.1.4.1 Población.
La población de estudio estuvo constituida por el personal de la unidad de
negocios de resguardo y administración de archivos de la empresa Polysistemas,
conformado por el área de Resguardo y Administración de Documentos; así como del área
de Finanzas y Administración, ubicados en el distrito de Lurín, provincia de Lima,
departamento de Lima, Perú; comprendió un total de 860 personas de las cuales 700
corresponden al área de Resguardo y Administración de documentos y 160 al área de
Finanzas y Administración, tal como se muestra en las tablas 1 y 2.
Tabla 1
Distribución de población del área de
Resguardo y Administración de documentos.
Resguardo y Administración
de documentos Población
Almacén 350
Gestión 120
Despacho 80
Inventario 150
Total 700
Nota : Elaboración propia.
42
Tabla 2
Distribución de la población del área de
Finanzas y Administración.
Finanzas y Administración
Población
Ventas 55
Contabilidad 85
Administración 20
Total 160
Nota: Elaboración propia.
2.1.4.2 Muestra.
a) Para el área de Resguardo y Administración de documentos
La muestra ha sido determinada mediante la fórmula de muestreo aleatorio
simple para estimar proporciones, en la cual se conoce la población (poblaciones
finitas) y será calculada para el área de Resguardo y Administración de documentos
de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos de la empresa
Polysistemas, ubicada en el distrito de Lurín, se usa la siguiente fórmula:
𝑛 =𝑝𝑞𝑁𝑧2
𝜖2(𝑁 − 1) + 𝑝𝑞𝑧2
Donde:
N: población representada por 700 personas, entre hombres y mujeres del área
de Resguardo y Administración de documentos, de la unidad de negocios de
resguardo y administración de archivos de la empresa Polysistemas, ubicada en
el distrito de Lurín.
Z: es el valor asociado a un nivel de confianza, ubicado en la Tabla Normal
Estándar (90% ≤ confianza ≤ 99%), para una probabilidad del 95% de confianza;
z = 1.96
p: proporción de usuarios y empleados varones (p = 0.7).
q: proporción de usuarios y empleadas mujeres (q = 0.3).
ε: es el máximo error permisible en todo trabajo de investigación, el rango de
variación es de (1% ≤ ε ≤ 10%), para el presente trabajo se considera є = 0.08
43
n: tamaño óptimo de la muestra.
Reemplazando:
Confianza del 95%, z = 1.96, ε = 0.08
𝑛 =0.7 ∗ 0.3 ∗ 700 ∗ 1.962
0.082(700 − 1) + 0.7 ∗ 0.3 ∗ 1.962
𝑛 = 107
Siendo este valor el tamaño de muestra ideal, con este valor se calcula el factor de
distribución de la muestra, teniendo lo siguiente: 𝑓𝑑𝑚 =𝑛
𝑁 =
107
700= 0.152, teniendo la tabla
3.
Tabla 3
Distribución de la muestra del área de
Resguardo y Administración de documentos.
Resguardo y Administración
de documentos
Muestra
Almacén 53
Gestión 18
Despacho 12
Inventario 23
Total 107
Nota: Elaboración propia.
Criterios de inclusión:
Variables: rotación de personal y accesibilidad de los documentos.
Trabajadores de área de inventario
Trabajadores de área de almacén
Trabajadores de área de despacho
Sede de trabajo dentro de planta de operaciones.
Personal de planilla.
No personal externo.
Personal mayor a 2 meses de labor en su área.
44
b) Para el Área de Finanzas y Administración
La muestra ha sido determinada mediante la fórmula de muestreo aleatorio simple
para estimar proporciones, en la cual se conoce la población (poblaciones finitas) y será
calculada para el área de Finanzas y Administración de la unidad de negocios de resguardo
y administración de archivos de la empresa Polysistemas, ubicada en el distrito de Lurín,
se usa la siguiente fórmula:
𝑛 =𝑝𝑞𝑁𝑧2
𝜖2(𝑁 − 1) + 𝑝𝑞𝑧2
Donde:
N: población representada por 160 personas, entre hombres y mujeres del área
de Finanzas y Administración, de la unidad de negocios de resguardo y
administración de archivos de la empresa Polysistemas, ubicada en el distrito de
Lurín.
Z: es el valor asociado a un nivel de confianza, ubicado en la Tabla Normal
Estándar (90% ≤ confianza ≤ 99%), para una probabilidad del 95% de confianza;
z = 1.96
p: proporción de usuarios y empleados varones (p = 0.8).
q: proporción de usuarios y empleadas mujeres. (q = 0.2).
ε: es el máximo error permisible en todo trabajo de investigación, el rango de
variación es de (1% ≤ ε ≤ 10%). para el presente trabajo se considera є = 0.06
n: tamaño óptimo de la muestra.
Reemplazando:
Confianza del 95%, z = 1.96, ε = 0.06
𝑛 =0.8 ∗ 0.2 ∗ 160 ∗ 1.962
0.062(160 − 1) + 0.8 ∗ 0.2 ∗ 1.962
𝑛 = 83
Siendo este valor el tamaño de muestra ideal, con este valor se calcula el factor de
distribución de la muestra, teniendo lo siguiente: 𝑓𝑑𝑚 =𝑛
𝑁 =
83
160= 0.512, teniendo la tabla
4.
45
Tabla 4
Distribución de la muestra del área de
Finanzas y Administración.
Finanzas y Administración Muestra
Ventas 28
Contabilidad 44
Administración 10
Total 83
Nota: Elaboración propia.
Criterios de inclusión:
Variables: políticas de ventas y gestión de cobranza.
Trabajadores de área de administración.
Trabajadores de área de ventas.
Trabajadores de área de contabilidad.
Sede de trabajo fuera de la planta de operaciones.
Personal no mayor a 8 años de labor en su área.
Personal de planilla.
No personal externo.
2.1.5 Instrumentos de investigación.
2.1.5.1 Descripción de los instrumentos.
Para la recolección de datos en la presente investigación se aplicaron las técnicas
de la encuesta y recolección de datos secundarios.
A. Encuesta
Esta técnica sirvió para la recolección de datos primarios sobre las variables de
investigación respecto al modelo de negocio implementado y su impacto en la rentabilidad.
Asimismo, fue aplicado utilizando el instrumento del cuestionario, para posteriormente ser
analizado mediante un software estadístico.
Se elaboraron dos cuestionarios, cada uno recoge información sobre dos variables
de investigación. Las encuestas fueron realizadas de manera presencial y virtual dentro de
la misma empresa, asimismo han sido aplicados de forma anónima para que el personal
46
responda con total libertad. La estructura de cada cuestionario se muestra en las tablas 5
y 6.
Tabla 5
Estructura del cuestionario 1.
Variable Objetivo N° preguntas Aplicada
Preguntas generales 4
- Operadores
de almacén,
- Operadores
de inventario,
- Operadores
de despacho
- Personal de
gestión.
Rotación de
personal
Recolección de datos de la muestra de las
áreas de Resguardo y Administración de
documentos. Preguntas cerradas,
dicotómicas, tricotómicas y de escala Likert.
8
Accesibilidad de
los documentos
Recolección de datos de la muestra de las
áreas de Resguardo y Administración de
documentos. Preguntas cerradas,
dicotómicas, tricotómicas y de escala Likert.
10
Total 22
Nota: Elaboración propia.
Tabla 6
Estructura del cuestionario 2.
Variable Objetivo N° preguntas Aplicada
Preguntas generales 4
Personal de:
- Administración
- Contabilidad
- Ventas
Gestión de
cobranza
Recolección de datos de la muestra de las
áreas de Finanzas y Administración, consta
de preguntas cerradas, dicotómicas,
tricotómicas y de escala Likert.
8
Políticas de
ventas
Recolección de datos de la muestra de las
áreas de Finanzas y Administración, consta
de preguntas cerradas, dicotómicas,
tricotómicas y de escala Likert.
6
Total 18
Nota: Elaboración propia.
47
B. Recolección de datos secundarios
Esta técnica sirvió para la recolección de datos estadísticos históricos realizados
por la empresa Polysistemas de forma anual, sobre sus indicadores financieros y de
gestión para su evaluación por parte de la Gerencia y Jefes de área. Es así que se obtuvo
de la empresa dicha información para su análisis en esta investigación, recolectando datos
estadísticos de los indicadores de las variables del modelo de negocio implementado y la
rentabilidad desde el año 2010 hasta 2016.
2.1.5.2 Validación y confiabilidad de los instrumentos.
2.1.5.2.1 Validez del instrumento.
Juicio de expertos
La validación de los cuestionarios de preguntas, se realizó mediante el juicio de
expertos, con conocimiento del tema objeto de estudio, el cual estuvo constituido por 03
doctores dedicados a la docencia e investigación, quienes calificaron cada pregunta según
la escala de valoración del 5 al 1, donde:
Tabla 7
Escala de valoración.
Nota: Elaboración propia.
Los resultados se obtuvieron de la sumatoria de todas las calificaciones brindadas
para cada pregunta, luego se procedió a dividirlo entre el número de preguntas o ítems, lo
que resultó en una calificación valorativa final por cada jurado y para cada cuestionario.
Obteniendo, dos resultados con calificación alto y un resultado con calificación muy alto,
por cada cuestionario. Sustentando la validez de expertos para los instrumentos de la
investigación, los cuales se muestran en las tablas 8 y 9.
Ítem Valor
Muy alto 5
alto 4
medio 3
bajo 2
muy bajo 1
48
Tabla 8
Resultado de validez del instrumento cuestionario 1.
Cuestionario 01: Rotación de personal y Accesibilidad de los documentos
N° Ítems Dr.
Málaga
Dr.
Montenegro
Dr.
Jurado
1 ¿Indique su sexo? 5 5 4
2 ¿En qué rango de edad se encuentra? 5 5 4
3 ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa? 4 5 4
4 ¿Cuánto tiempo lleva laborando en la empresa? 4 5 4
5 ¿Cómo consideras el salario que percibes? 4 5 4
6 ¿Cómo son las condiciones físicas de tu lugar de trabajo? 4 5 4
7 ¿La capacitación inicial que brinda la empresa, le ha permitido
desarrollar sus funciones en su primer día de trabajo? 5 5 4
8 ¿Cómo es la relación que tiene con su jefe inmediato? 4 5 4
9 ¿Cómo es la relación laboral que tiene con sus compañeros de
trabajo? 5 5 3
10 ¿Con el sueldo que usted percibe logra cubrir sus necesidades
personales del mes? 5 5 4
11 ¿El horario de trabajo le permite llevar una adecuada relación
familiar y desarrollar actividades personales? 5 5 4
12 ¿La empresa le ha otorgado algún reconocimiento por el
desempeño de sus actividades? 4 5 4
13
¿Con que frecuencia considera usted que cuenta con las
herramientas básicas para el desarrollo de sus actividades diarias
en su trabajo?
4 5 4
14 ¿Cuánto tiempo le demanda la búsqueda de un documento (file)
dentro del almacén? 4 5 4
15
¿Qué tan importante considera usted, contar con un lector de
código de barras para la búsqueda de un documento (file) dentro
del almacén?
5 5 5
16
¿Qué tan importante considera usted, que la base de datos de la
documentación resguardada sea igual al rotulado de la
documentación en físico para la búsqueda de un documento (file)?
4 4 4
17
¿Qué tan importante considera usted, contar con una adecuada
identificación y clasificación de los anaqueles dentro del almacén
para la búsqueda de un documento (file)?
4 5 4
18
¿Qué tan importante considera usted, contar con experiencia en
la identificación y manejo de los diversos tipos documentales para
la búsqueda de un documento (file)?
4 5 5
49
19
¿Qué tan importante considera usted, contar con la indumentaria
de seguridad adecuada para el ingreso de los almacenes para la
búsqueda de un documento (file)?
4 5 3
20
¿Cuándo se recibe documentación de otro proveedor del mismo
rubro se hace validación de la documentación física versus la base
de datos, antes de proceder con su custodia y la carga de ésta base
de datos a los sistemas de la empresa?
4 5 4
21
¿En cada envío nuevo de documentación por parte del cliente, ésta
se hace mediante el uso de plantillas para la elaboración de la base
de datos?
4 5 4
22
¿Qué tan importante considera usted, que toda la documentación
que se custodie cuente con un código de barras a nivel de unidad
documental?
4 5 4
Total 4 5 4
Calificación final Alto Muy alto Alto
Nota: Elaboración propia.
Tabla 9
Resultado de validez del instrumento cuestionario 2.
Cuestionario 02: Políticas de ventas y gestión de cobranza
N° Ítems Dr.
Málaga
Dr.
Montenegro
Dr.
Jurado
1 ¿Indique su sexo? 4 5 4
2 ¿En qué rango de edad se encuentra? 4 5 4
3 ¿Cuántos años lleva brindado sus servicios para la empresa? 4 5 4
4 ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa? 4 5 4
5 ¿Su empresa cuenta con un sistema de gestión para administrar
las cuentas por cobrar? 4 5 4
6 ¿Sus clientes cumplen con los compromisos de pago? 5 4 5
7 ¿Se cuenta con fácil accesibilidad a la información de los
contratos, adendas, TDR, etc. de clientes? 4 5 4
8 ¿Se cuenta con personal especializado para el área de
cobranzas? 4 5 5
9 ¿De qué manera el personal de su empresa ha sido capacitado
en gestión de cobranzas de las cuentas por cobrar? 4 5 4
10
¿Cada cuánto tiempo su empresa hace análisis periódicos de la
antigüedad de las cuentas por cobrar y los clientes con mayor
índice de morosidad?
4 5 4
50
11 ¿Con que frecuencia se revisa las políticas de cobranzas en la
empresa? 5 5 5
12 ¿La empresa negocia sus cuentas por cobrar para aumentar su
capital de trabajo? 5 5 5
13
¿La propuesta económica ofrecida a los nuevos clientes, son
formuladas contemplando costos involucrados en el área de
operaciones más un margen de ganancia?
4 5 4
14
¿Dentro de las políticas de ventas de la empresa, existe la
viabilidad de prestar servicios a los clientes sin contar con la firma
de un contrato previo?
4 5 5
15 ¿Los descuentos ofrecidos en las propuestas económicas son
evaluados con el área de finanzas previamente? 4 5 4
16 ¿Existe una estandarización de precios en relación a los servicios
conexos prestados por la empresa? 4 5 5
17 ¿Considera usted que las políticas de ventas de la empresa son
las adecuadas? 4 5 4
18 ¿Se cuenta con procedimientos establecidos para la contratación
con clientes privados y estales? 4 5 5
Total 4 5 4
Calificación final Alto Muy alto Alto
Nota: Elaboración propia.
2.1.5.2.2 Confiabilidad del instrumento.
Para comprobar la confiabilidad de cada instrumento (cuestionario de preguntas),
primero, se aplicó una encuesta piloto a 6 personas (de acuerdo a su población)
contempladas al azar, para comprobar la calidad de la información, obteniendo resultados
óptimos.
Segundo, se realizó la prueba de Alfa de Cronbach. Para el análisis de los
resultados, Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio (2010) indican que
si se obtiene 0.25 en la correlación o coeficiente, esto indica baja confiabilidad; si el
resultado es 0.50, la fiabilidad es media o regular. En cambio, si supera el 0.75 es
aceptable, y si es mayor a 0.90 es elevada. Su cálculo se muestra en la tabla 10 y tabla
11.
51
Tabla 10
Prueba de fiabilidad Alfa de Cronbach -
cuestionario 1.
Alfa de Cronbach N° de elementos
0.860 22
Nota: Reporte SPSS.
Tabla 11
Prueba de fiabilidad Alfa de Cronbach -
cuestionario 2.
Nota: Reporte SPSS.
Por lo tanto, el Alfa de Cronbach tiene un valor de 0.860 y 0.858 para ambos tipos
de muestras (cuestionario 1 y 2) respectivamente, por lo que son superiores a 0.75,
entonces, concluimos que los instrumentos utilizados son fiables para el presente estudio
de investigación. En consecuencia, existe un grado de confiabilidad del 86.0% y 85.8%,
respectivamente para cada caso, en relación entre las variables de la presente
investigación.
2.1.5.3 Procedimientos de recolección de datos.
A continuación, se detallarán las fases de recolección de datos para la presente
investigación:
A. Primera fase: Gabinete
Acopio de información: Se recopiló y seleccionó información útil para la
investigación como: distribución del personal por áreas, horarios de trabajo y
refrigerio, correos electrónicos, etc.
Planeación de la investigación de datos: Se elaboró un cronograma de
actividades (anexo 3), el cual permitió seguir un orden cronológico de cada
actividad necesaria para la recolección de datos de manera satisfactoria y
eficaz.
Alfa de Cronbach N° de elementos
0.858 18
52
Selección de técnicas de recolección de datos: Se seleccionó la técnica de la
encuesta para la recolección de datos sobre las muestras y la recolección de
datos secundarios: datos estadísticos históricos realizados por la empresa
Polysistemas de forma anual, indicadores financieros y de gestión de las
variables en estudio.
Diseño de instrumentos: Se diseñó dos cuestionarios para medir las variables
de estudio.
B. Segunda fase: Campo
Validación de los instrumentos de investigación: Se procedió con la validación
de los dos cuestionarios de preguntas mediante el juicio de expertos y la prueba
de Alfa de Cronbach, obteniendo resultados favorables.
Capacitación de los encuestadores: Se capacitó al personal que realizó las
encuestas en campo, con la finalidad de uniformizar el proceso, reducir las
dudas y mantener la dirección de la investigación.
El taller estuvo compuesto en tres partes: Introducción, desarrollo del tema y
recomendaciones, así mismo tuvo una duración de 45 minutos, a continuación
se detalla el contenido:
o Se hizo extensivo los objetivos de las encuestas al personal de las áreas de:
Resguardo y Administración de documentos; Finanzas y Administración.
Asimismo, se brindó el inductivo para poder desarrollar las encuestas en
función al diseño de las mismas.
o Se entregó el cronograma de fechas para aplicación de las encuestas y el
número de la muestra por cada área.
o Se procedió con la atención a todas las dudas pertinentes a este proceso y
se brindó las recomendaciones para la misma.
Solicitud de permisos: Se solicitó la autorización a la Gerencia de Operaciones
y Administración de Servicios de la empresa Polysistemas, para así efectuar las
encuestas dentro de sus instalaciones al personal, en primera instancia
aceptada dicha solitud en forma verbal, siendo luego regularizado en forma
escrita.
Aplicación de encuestas: A continuación, se detalla el procedimiento para la
aplicación de las encuestas:
53
o Se realizaron las instalaciones de los equipos de cómputo para el llenado
de la encuesta virtual en los comedores y oficinas administrativas.
o Se reunió al personal por grupos y áreas para la aplicación de las encuestas.
o Se brindaron las indicaciones sobre el objetivo de las encuestas y su aporte
a esta investigación.
o Se indicó la forma de llenado de la encuesta virtual en las computadoras.
C. Tercera fase: Gabinete
Revisión de encuestas: se recopiló los datos recogidos por las encuestas, luego
se procedió a su tabulación para su posterior análisis.
Creación de la base de datos: los datos recogidos mediante la técnica de la
encuesta, se procesaron mediante el programa estadístico o software SPSS
versión 21.0.
Recopilación de datos secundarios: se procedió a la recolección datos
estadísticos históricos de los indicadores financieros y de gestión de los años
2010 al 2016, que fueron proporcionados por la empresa sobre la unidad de
negocios.
Definición de la presentación del informe: el presente informe, buscó evidenciar
la relación de modelo de negocio implementado que está en función de la
rotación del personal, accesibilidad de los documentos, gestión de cobranza y
políticas de ventas con la finalidad de medir el impacto que tienen sobre la
rentabilidad de la empresa.
Prueba de hipótesis: Primero se realizó la prueba de normalidad de Kolmogorov
- Smirnov, obteniendo un alfa menor a 0.5, el mismo que señaló el uso de la
prueba no paramétrica de Rho Spearman para el contraste de hipótesis,
utilizando para ello el software estadístico SPSS versión 21.0. Esto permitió
establecer el grado de correlación de las variables con la rentabilidad.
2.1.5.4 Plan de Análisis.
La información recabada por las encuestas, fue organizada mediante un proceso
de tabulación de la siguiente manera:
Se abrió una columna horizontal por cada persona encuestada y una columna
vertical por cada pregunta realizada. Los datos fueron ingresados, trabajador
por trabajador. Las respuestas fueron colocadas según los pesos atribuidos a
cada respuesta, constituyéndose una matriz de datos (matriz de doble entrada).
54
Posteriormente, las calificaciones fueron ingresadas al programa estadístico
computarizado SPSS versión 21.0.
El tratamiento de los datos, se efectuó aplicando el análisis de correlación de
Rho Spearman, asumiendo un nivel de significancia del 0.05, para determinar
la asociación entre las variables consideradas. Se elaboraron las tablas y
gráficos respectivos y los análisis correspondientes.
La información obtenida por la recolección de datos secundarios, fue organizada
según el orden de las variables en estudio. Luego se procedió a colocar las figuras con los
datos estadísticos (indicadores y KPI´s) por cada variable. A continuación, se realizó su
análisis según la tendencia creciente o decreciente de los indicadores, así como el impacto
que tuvo en la empresa, en comparación a sus indicadores de gestión KPI establecidos
para cada periodo.
55
Capítulo 3
3.1 Presentación de resultados
3.1.1 Resultados de la encuesta.
Los resultados del procesamiento estadístico de las encuestas aplicadas al personal
de la empresa Polysistemas, se muestran mediante tablas y figuras de acuerdo al área y
las variables que se miden en cada encuesta.
3.1.1.1 Área de Resguardo y Administración de documentos (cuestionario 1).
a) Preguntas generales.
Tabla 12
Pregunta 01: ¿Indique su sexo?
Descripción Frecuencia Porcentaje, %
Válidos Masculino 75 70.09
Femenino 32 29.91
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS
Figura 4. Pregunta 01 ¿Indique su sexo?
56
Interpretación:
El gráfico evidencia que la relación porcentual de hombres versus mujeres es de
7/3, observándose que el 70.09% son de sexo masculino y el 29.91 % son de sexo
femenino. Se concluye que, para el área de Resguardo y Administración de documentos,
precisa personal masculino.
Tabla 13
Pregunta 02: ¿En qué rango de edad se encuentra?
Descripción Frecuencia Porcentaje, %
Válidos
18 a 24 años 61 57.01
25 a 30 años 35 32.71
31 a 36 años 11 10.28
37 años a más 0 0.00
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 5. Pregunta 02 ¿En qué rango de edad se encuentra?
Interpretación:
El gráfico evidencia que el personal que trabaja en el área de Resguardo y
Administración de documentos es 57.01%, el mismo que se encuentra en un rango de edad
de 18 a 24 años, el 32.71% entre 25 a 30 años, por último, el 10.28% entre 31 a 36 años.
57.01%
32.71%
10.28%
0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
18 a 24 años 25 a 30 años 31 a 36 años 37 años a más
57
Se concluye que el 89.72% del personal del área en mención son jóvenes menores de 30
años.
Tabla 14
Pregunta 03: ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa?
Nota: Reporte SPSS.
Figura 6. Pregunta 03 ¿Qué funciones desempeña dentro de la
empresa?
Interpretación:
El gráfico en mención se demuestra, que el 51.40% se desempeña como operador
de almacén, el 20.56% como operador de inventario, el 16.82% como personal de gestión
y el 11.22% como operador de despacho. Por tanto, el 62.62 % del total del personal del
área en mención es de sexo masculino en vista que las funciones laborales del operador
de almacén y despacho demandan un mayor esfuerzo físico, siendo requisito indispensable
para el puesto. Mientras que el 37.38% realizan actividades laborales de inventario y de
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Operador de almacén 55 51.40
Operador de inventario 22 20.56
Operador de despacho 12 11.22
Personal de gestión 18 16.82
Total 107 100.00
58
gestión son de carácter mixto (hombres y mujeres) ya que las funciones laborales que
desempeñan no ameritan esfuerzo físico.
Tabla 15
Pregunta 04: ¿Cuántos meses lleva brindado sus servicios en
la empresa?
Descripción Frecuencia Porcentaje, %
Válidos
De 1 a 6 meses 35 32.71
De 7 a 12 meses 49 45.80
De 13 a 24 meses 18 16.82
De 25 meses a más 5 4.67
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 7. Pregunta 04 ¿Cuántos meses lleva brindado sus
servicios en la empresa?
Interpretación:
El gráfico muestra que, el 32.71% tiene una permanencia en la empresa de 1 a 6
meses, el 45.80% tiene de 7 a 12 meses, el 16.82% tiene de 13 a 24 meses y el 4.67%
tiene de 25meses a más de permanencia. Se concluye que 78.51% tiene ≤ a 1 año
laborando en la empresa lo cual indica que su nivel de rotación de personal es alto en vista
que el periodo de prueba oscila de 6 a 8 meses, debido a que las funciones laborales son
32.71%
45.80%
16.82%
4.67%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
De 1 a 6meses
De 7 a 12meses
De 13 a 24meses
De 25 mesesa más
59
manuales y de carácter repetitivo; a su vez se muestra que el 21,49% del personal supera
el año de trabajo puesto que cuenta con experiencia laboral en dichas funciones del área,
siendo aprovechado por la empresa para reducir tiempo de capacitación inicial para nuevo
personal.
b) Variable: rotación de personal.
Tabla 16
Pregunta 05: ¿Cómo consideras el salario que percibes?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Muy malo 7 6.54
Malo 13 12.15
Regular 64 59.81
Bueno 23 21.50
Excelente 0 0.00
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 8. Pregunta 05 ¿Cómo consideras el salario que percibes?
Interpretación:
El gráfico en mención muestra que el 18.69% consideran que su salario no es el
óptimo, ello causa insatisfacción en el personal en relación a la empresa contratante, el
6.54%
12.15%
59.81%
21.50%
0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Muy malo Malo Regular Bueno Excelente
60
59.81% percibe que su salario es regular lo cual evidencia un grado de ni insatisfacción, ni
satisfacción en este porcentaje de trabajadores; mientras el 21.50% indica que su salario
es bueno estando satisfechos con el mismo. Se concluye que el salario al no es un factor
motivacional, pero sí influyente en la satisfacción del personal de la empresa.
Tabla 17
Pregunta 06: ¿Cómo son las condiciones físicas de
tu lugar de trabajo?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Muy malo 1 0.94
Malo 15 14.02
Regular 75 70.09
Bueno 16 14.95
Excelente 0 0.00
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 9. Pregunta 06: ¿Cómo son las condiciones físicas de
tu lugar de trabajo?
Interpretación:
El gráfico en mención muestra que el 14.96% consideran que sus condiciones
físicas no son óptimas, causando insatisfacción en el personal en relación a la seguridad y
0.94%
14.02%
70.09%
14.95%
0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Muy malo Malo Regular Bueno Excelente
61
confort al realizar sus actividades diarias, el 70.09% percibe que sus condiciones físicas
son regulares, lo cual evidencia un grado de no insatisfacción, ni satisfacción en este
porcentaje de trabajadores; mientras el 14.95% señala que sus condiciones físicas son
buenas, estando satisfechos con las mismas.
Tabla 18
Pregunta 07: ¿La capacitación inicial que brinda la empresa,
le ha permitido desarrollar sus funciones en su primer día de
trabajo?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No 35 32.71
En parte 57 53.27
Si 15 14.02
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS
.
Figura 10. Pregunta 07: ¿La capacitación inicial que brinda la
empresa, le ha permitido desarrollar sus funciones en su primer
día de trabajo?
Interpretación:
En relación a la capacitación inicial que brinda la empresa a sus trabajadores, el
32.71% señala que no le brindó las herramientas para desarrollar sus funciones el primer
32.71%
53.27%
14.02%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No En parte Si
62
día de trabajo, el 53.27% señala que en parte le permitió desarrollar sus funciones el primer
día de trabajo y el 14.02% señala que si le fue útil. Por lo tanto, la mayoría de los
encuestados señala que la capacitación inicial inductiva no tuvo éxito, esto por falta de un
programa inicial inductivo acorde a las necesidades del puesto, lo cual impacta
directamente en la rotación temprana del personal, dado que, si el personal nuevo no se
siente seguro de desarrollar las actividades de acuerdo al requerimientos de la empresa,
va sentir inseguridad de continuar en el trabajo, lo cual ocasiona que se desmotive o que
no aporte de sí mismo para poder lograr los objetivos que la organización espera de cada
empleado.
Tabla 19
Pregunta 08: ¿Cómo es la relación que tiene con su jefe
inmediato?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Muy malo 6 5.61
Malo 16 14.95
Regular 63 58.88
Bueno 20 18.69
Excelente 2 1.87
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 11. Pregunta 08 ¿Cómo es la relación que tiene con
su jefe inmediato?
5.61%
14.95%
58.88%
18.69%
1.87%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Muy malo Malo Regular Bueno Excelente
63
Interpretación:
El gráfico alcanza que el 20.56% consideran que la relación con su jefe inmediato
es mala, lo que causa insatisfacción en el personal en relación al clima laboral, el 58.88%
considera que la relación con su jefe es regular, mientras el 20.56% indica que la relación
con su jefe es buena, estando satisfechos con la misma. Se concluye que la relación con
el jefe dentro de un área de trabajo no es un factor motivacional, pero sí influyente en la
satisfacción del personal de la empresa.
Tabla 20
Pregunta 09: ¿Cómo es la relación laboral que tiene
con sus compañeros de trabajo?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Muy malo 1 0.93
Malo 3 2.80
Regular 32 29.91
Bueno 47 43.93
Excelente 24 22.43
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 12. Pregunta 09 ¿Cómo es la relación laboral que tiene
con sus compañeros de trabajo?
0.93% 2.80%
29.91%
43.93%
22.43%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Muy malo Malo Regular Bueno Excelente
64
Interpretación:
El gráfico muestra que el 3.73% considera que la relación con sus compañeros de
trabajo es mala en referencia al clima laboral, el 29.91% considera que la relación con sus
compañeros de trabajo es regular, mientras el 66.36% señala que la relación con sus
compañeros de trabajo es buena, estando satisfechos con la misma. Se concluye que la
relación con los compañeros de trabajo dentro del área no es un factor motivacional, pero
sí influyente en la satisfacción del personal de la empresa.
Tabla 21
Pregunta 10: ¿Con el sueldo obtenido logra
cubrir sus necesidades personales al mes?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No 26 24.30
A veces 55 51.40
Si 26 24.30
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 13. Pregunta 10 ¿Con el sueldo obtenido logra cubrir
sus necesidades personales al mes?
24.30%
51.40%
24.30%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No A veces Si
65
Interpretación:
El gráfico evidencia que el 51.40% considera que a veces cubren sus gastos
personales con el sueldo que perciben, el 24.30% considera que no y el 24.30% considera
que sí. Dentro de las sensaciones de logros personales esta la capacidad de cubrir los
gastos personales. Al no tener esta capacidad con el sueldo que percibimos se generará
un grado de motivación baja.
Tabla 22
Pregunta 11: ¿El horario de trabajo le permite llevar una
adecuada relación familiar y desarrollar actividades
personales?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No 37 34.58
A veces 68 63.55
Si 2 1.87
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
.
Figura 14. Pregunta 11 ¿El horario de trabajo le permite llevar
una adecuada relación familiar y desarrollar actividades
personales?
34.58%
63.55%
1.87%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No A veces Si
66
Interpretación:
El gráfico evidencia que, el 63.55% considera que el horario de trabajo a veces le
permite llevar una adecuada relación familiar y desarrollar actividades personales, el
34.58% considera que no y el 1.87% considera que sí. Se concluye que 98.13% del
personal encuestado indican que el horario de trabajo no le permite compartir con la familia
o desarrollar actividades personales, teniendo un impacto directo en su sensación de logros
personales ya que no podrá llevar estudios de perfilamiento profesional o compartir con la
familia nuclear, lo cual repercutirá en un nivel de motivación personal bajo.
Tabla 23
Pregunta 12: ¿La empresa le ha otorgado algún
reconocimiento por el desempeño de sus
actividades?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No 98 91.59
Si 9 8.41
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
.
Figura 15. Pregunta 12 ¿La empresa le ha otorgado algún
reconocimiento por el desempeño de sus actividades?
91.59%
8.41%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No Si
67
Interpretación:
El 91.59% de los trabajadores encuestados, señaló que la empresa no le ha
otorgado algún reconocimiento por el desempeño de sus actividades y el 8.41% considera
que sí. Se evidencia, que se carece de un factor motivacional básico que es el
reconocimiento o premiación a los empleados de la empresa por su labor, este factor es
de carácter motivacional, las buenas prácticas de reconocimiento permitirán a la empresa
tener mejores resultados de cada equipo de trabajo.
c) Variable: accesibilidad de los documentos.
Tabla 24
Pregunta 13: ¿Con que frecuencia considera usted que
cuenta con las herramientas básicas para el desarrollo de
sus actividades diarias en su trabajo?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Nunca 1 0.93
Casi nunca 19 17.76
A veces 65 60.75
Casi siempre 21 19.63
Siempre 1 0.93
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 16. Pregunta 13 ¿Con que frecuencia considera usted
que cuenta con las herramientas básicas para el desarrollo de
sus actividades diarias en su trabajo?
0.93%
17.76%
60.75%
19.63%
0.93%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Nunca Casi nunca A veces Casisiempre
Siempre
68
Interpretación:
El gráfico evidencia que el 60.75% de los encuestados consideran que a veces
cuentan con las herramientas básicas para el desarrollo de sus actividades, el 18.69%
piensan que no cuentan y el 20.56% mencionan que si cuentan. Se concluye que 79.44%
del personal encuestado indican que no cuentan en su totalidad con las herramientas
básicas para desarrollar la operatividad diaria.
Tabla 25
Pregunta 14: ¿Cuánto tiempo le demanda la búsqueda de un
documento (file) dentro del almacén?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
3 a 5 minutos 9 8.41
6 a 9 minutos 31 28.97
10 a 15 minutos 34 31.78
Más de 16 minutos 33 30.84
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 17. Pregunta 14 ¿Cuánto tiempo le demanda la búsqueda
de un documento (file) dentro del almacén?
Interpretación:
Referente al tiempo de búsqueda de un documento (file) dentro del almacén, el
31.78% demora de 10 a 15 minutos, el 30.84% demora más de 16 minutos, 28.97% demora
8.41%
28.97%31.78% 30.84%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
3 a 5 minutos 6 a 9 minutos 10 a 15minutos
Más de 16minutos
69
de 6 a 9 minutos. Por lo tanto, el 91.23%, demoran más de 6 minutos en cada búsqueda
de un file, dificultando la atención rápida de los clientes según los tiempos establecidos.
Tabla 26
Pregunta 15: ¿Qué tan importante considera usted, contar con un
lector de código de barras para la búsqueda de un documento (file)
dentro del almacén?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No tiene importancia 0 0.00
Poco importante 4 3.74
Importante 16 14.95
Muy importante 47 43.93
Sumamente importante 40 37.38
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
.
Figura 18. Pregunta 15 ¿Qué tan importante considera usted,
contar con un lector de código de barras para la búsqueda de
un documento (file) dentro del almacén?
Interpretación:
Referente a la importancia, de contar con un lector de código de barras para la
búsqueda de un documento (file) dentro del almacén, el 43.93% lo considera muy
importante, el 37.38% sumamente importante y el 14.95% importante. Por la tanto, el 96.26
% de los trabajadores encuestados, opinan que es indispensable contar con esa
0.00%3.74%
14.95%
43.93%
37.38%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No tieneimportancia
Pocoimportante
Importante Muyimportante
Sumamenteimportante
70
herramienta para el desempeño de sus funciones. Dado que el ojo humano puede carecer
de visibilidad por varios factores y ello imposibilitaría la ubicación del file.
Tabla 27
Pregunta 16: ¿Qué tan importante considera usted, que la base de
datos de la documentación resguardada sea igual al rotulado de la
documentación en físico para la búsqueda de un documento (file)?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No tiene importancia 0 0.00
Poco importante 2 1.87
Importante 8 7.48
Muy importante 41 38.32
Sumamente importante 56 52.33
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 19. Pregunta 16 ¿Qué tan importante considera usted, que
la base de datos de la documentación resguardada sea igual al
rotulado de la documentación en físico para la búsqueda de un
documento (file)?
Interpretación:
Referente a la importancia, que la base de datos de la documentación resguardada
sea igual al rotulado de la documentación en físico, para la búsqueda de un documento
0.00% 1.87%7.48%
38.32%
52.33%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No tieneimportancia
Pocoimportante
Importante Muyimportante
Sumamenteimportante
71
(file), el 52.33% lo considera sumamente importante, el 38.32% muy importante y el 7.48%
importante. Por lo tanto, el 98.13% de los encuestados considera que se debe contar con
la base de datos actualizada con la documentación física, para facilitar a los trabajadores
en el acceso de la documentación de manera rápida y eficiente según los requerimientos
de los clientes.
Tabla 28
Pregunta 17: ¿Qué tan importante considera usted, contar con
una adecuada identificación y clasificación de los anaqueles
dentro del almacén para la búsqueda de un documento (file)?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No tiene importancia 1 0.94
Poco importante 3 2.80
Importante 37 34.58
Muy importante 41 38.32
Sumamente importante 25 23.36
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 20. Pregunta 17 ¿Qué tan importante considera usted,
contar con una adecuada identificación y clasificación de los
anaqueles dentro del almacén para la búsqueda de un
documento (file)?
0.94% 2.80%
34.58%38.32%
23.36%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No tieneimportancia
Pocoimportante
Importante Muyimportante
Sumamenteimportante
72
Interpretación:
Referente a la importancia, de contar con una adecuada identificación y
clasificación de los anaqueles, dentro del almacén para la búsqueda de un documento (file),
el 38.32% lo considera muy importante, el 34.58% importante y el 23.36% sumamente
importante. Por lo tanto, se debe mantener identificados y clasificados de manera correcta
todos los anaqueles del almacén para su fácil búsqueda y acceso a los documentos
resguardados.
Tabla 29
Pregunta 18: ¿Qué tan importante considera usted, contar con
experiencia en la identificación y manejo de los diversos tipos
documentales para la búsqueda de un documento (file)?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No tiene importancia 1 0.93
Poco importante 7 6.54
Importante 23 21.50
Muy importante 36 33.65
Sumamente importante 40 37.38
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 21. Pregunta 18 ¿Qué tan importante considera usted,
contar con experiencia en la identificación y manejo de los
diversos tipos documentales para la búsqueda de un documento
(file)?
0.93%6.54%
21.50%
33.65%37.38%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No tieneimportancia
Pocoimportante
Importante Muyimportante
Sumamenteimportante
73
Interpretación:
Referente a la importancia de contar con experiencia en la identificación y manejo
de los diversos tipos documentales para la búsqueda de un documento (file), el 37.38% de
los encuestados lo considera sumamente importante, el 33.65% muy importante y el
21.50% importante. Se concluye que el 92.53% de los trabajadores, consideran importante
contar con experiencia para el desempeño de sus funciones en la búsqueda e identificación
de un documento.
Tabla 30
Pregunta 19: ¿Qué tan importante considera usted, contar con la
indumentaria de seguridad adecuada para el ingreso a los almacenes
para la búsqueda de un documento (file)?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No tiene importancia 0 0.00
Poco importante 5 4.67
Importante 31 28.97
Muy importante 44 41.12
Sumamente importante 27 25.24
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 22. Pregunta 19 ¿Qué tan importante considera usted,
contar con la indumentaria de seguridad adecuada para el ingreso
a los almacenes para la búsqueda de un documento (file)?
0.00%4.67%
28.97%
41.12%
25.24%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No tieneimportancia
Pocoimportante
Importante Muyimportante
Sumamenteimportante
74
Interpretación:
Referente a la importancia de contar con la indumentaria de seguridad adecuada
para el ingreso a los almacenes para la búsqueda de un documento (file), el 41.12% de los
encuestados lo considera importante, el 25.24% lo considera sumamente importante y el
28.97% importante. Se concluye que el 95.33% de las personas encuestadas priorizan la
seguridad en el desarrollo de actividades de riesgo, por ello consideran que es de
importancia contar con toda la indumentaria necesaria para poder ingresar a los almacenes
en búsqueda de un file.
Tabla 31
Pregunta 20: ¿Cuando se recibe documentación de otro
proveedor del mismo rubro se hace validación de la
documentación física versus la base de datos, antes de
proceder con su custodia y la carga de ésta base de datos
a los sistemas de la empresa?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Nunca 5 4.67
Casi nunca 41 38.32
A veces 59 55.14
Casi siempre 2 1.87
Siempre 0 0.00
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
75
Figura 23. Pregunta 20 ¿Cuando se recibe documentación de
otro proveedor del mismo rubro se hace validación de la
documentación física versus la base de datos, antes de
proceder con su custodia y la carga de ésta base de datos a
los sistemas de la empresa?
Interpretación:
El 55.14% de los encuestados, indican que cuando reciben documentación de otro
proveedor del mismo rubro, a veces, se hace validación de la documentación física versus
la base de datos antes de proceder con su custodia y la carga de ésta en la base de datos
a los sistemas de la empresa, asimismo el 38.32% señala que nunca se realiza esta
actividad y el 4.67% indica que nunca. Se evidencia que más del 90% de los encuestados
considera que no se realiza un control de calidad de la base de datos en relación a su
congruencia con el contenido de las cajas, problemática actual que tiene impacto directo
en el pago de penalidades por los siguientes motivos: incumplimientos de las solicitudes
por no ubicar el documento en tiempo real, no ubicar el documento solicitado y la recepción
del documento en mal estado de conservación.
4.67%
38.32%
55.14%
1.87% 0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Nunca Casi nunca A veces Casisiempre
Siempre
76
Tabla 32
Pregunta 21: ¿En cada envío nuevo de documentación por
parte del cliente, ésta se hace mediante el uso de plantillas
para la elaboración de la base de datos?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Nunca 9 8.41
Casi nunca 45 42.10
A veces 52 48.60
Casi siempre 0 0.00
Siempre 1 0.93
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 24. Pregunta 21 ¿En cada envío nuevo de
documentación por parte del cliente, ésta se hace mediante
el uso de plantillas para la elaboración de la base de datos?
Interpretación:
El 48.60% de los encuestados indican que, en cada envío nuevo de documentación
por parte del cliente, a veces se utiliza plantillas para la elaboración de la base de datos, el
42.06% señala que casi nunca se hace uso de plantillas y el 8.41% nunca. Por lo tanto, la
mayoría de veces no se utiliza esta herramienta, siendo de uso necesario tener una base
de datos exacta a la documentación física para que sea fácil su ubicación en el futuro, tanto
8.41%
42.06%
48.60%
0.00% 0.93%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Nunca Casi nunca A veces Casisiempre
Siempre
77
para el cliente como para la empresa de resguardo, ya que manejarían el mismo lenguaje
de almacenamiento por cada tipo documental,
Tabla 33
Pregunta 22: ¿Qué tan importante considera usted, que toda la
documentación que se custodie cuente con un código de barras a
nivel de unidad documental?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No tiene importancia 0 0.00
Poco importante 0 0.00
Importante 28 26.17
Muy importante 33 30.84
Sumamente importante 46 42.99
Total 107 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 25. Pregunta 22 ¿Qué tan importante considera usted,
que toda la documentación que se custodie cuente con un
código de barras a nivel de unidad documental?
Interpretación:
Referente a la importancia de que toda la documentación que se custodie cuente
con un código de barras a nivel de unidad documental, el 42.99% de los encuestados lo
0.00% 0.00%
26.17%30.84%
42.99%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No tieneimportancia
Pocoimportante
Importante Muyimportante
Sumamenteimportante
78
considera sumamente importante, el 30.84% lo considera importante y el 26.17%
importante. Todos los encuestados consideran importante, para la fácil ubicación, contar
con el código de barras a nivel de unidad documental.
3.1.1.2 Área de Finanzas y Administración (cuestionario 2).
a) Preguntas generales.
Tabla 34
Pregunta 01: ¿Indique su sexo?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos Masculino 17 20.48
Femenino 66 79.52
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 26. Pregunta 01 ¿Indique su sexo?
Interpretación:
Referente al sexo de las personas encuestadas en el área de finanzas y administración, se
tiene que el 79.52% son de sexo femenino y el 20.48% son de sexo masculino. Se concluye
que la relación de mujeres y hombres está en una relación de 8/2, dado que las actividades
que desarrollan no requieren de esfuerzo físico, no siendo requisito para el perfil del puesto.
20.48%
79.52%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Masculino Femenino
79
Tabla 35
Pregunta 02: ¿En qué rango de edad se encuentra?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
18 a 24 años 5 6.03
25 a 30 años 42 50.60
31 a 36 años 36 43.37
37 años a más 0 0.00
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 27. Pregunta 02: ¿En qué rango de edad se encuentra?
Interpretación:
Referente a la edad de las personas encuestadas en el área de finanzas y
administración, el 50.60% se encuentran dentro del rango de edad 25 a 30 años, el 43.37%
en el rango 31 a 36 años y el 6.03% en el rango 18 a 24 años. Se concluye que la selección
del personal para estos puestos administrativos está sujeto a personas mayores de 25 años
y con experiencia en actividades administrativas y en finanzas.
6.03%
50.60%
43.37%
0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
18 a 24 años 25 a 30 años 31 a 36 años 37 años a más
80
Tabla 36
Pregunta 03: ¿Cuántos años lleva brindando sus servicios
en la empresa?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
1 año 6 7.23
2 años 19 22.89
3 años 50 60.24
4 años a más 8 9.64
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 28. Pregunta 03 ¿Cuántos años lleva brindando sus
servicios en la empresa?
Interpretación:
El 60.24% de los encuestados tienen 3 años brindando sus servicios a la empresa,
el 22.89% tiene 2 años de permanencia, el 9.64% lleva de 4 años a más y el 7.23% tan
solo tiene 1 año. Se evidencia que el 83.1% de las personas del área de administración y
finanzas tiene un promedio de 2.5 años de permanencia en la empresa, la ventaja de ello
es la experiencia en las actividades que se realizan en el área de administración y finanzas.
7.23%
22.89%
60.24%
9.64%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
1 año 2 años 3 años 4 años a más
81
Tabla 37
Pregunta 04: ¿Qué funciones desempeña dentro de
la empresa?
Distribución Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Ventas 10 12.05
Contabilidad 45 54.22
Administración 28 33.73
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 29. Pregunta 04 ¿Qué funciones desempeña dentro
de la empresa?
Interpretación:
Referente a las funciones que desempeñan las personas encuestadas del área de
finanzas y administración, se demuestra que el 54.22% trabaja en contabilidad, asimismo
el 33.73% trabaja en administración y el 12.05% en ventas. Se evidencia que hay mayor
concentración de personal en el área de contabilidad.
12.05%
54.22%
33.73%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Ventas Contabilidad Administración
82
b) Variable: gestión de cobranza.
Tabla 38
Pregunta 05: ¿Su empresa cuenta con un sistema de
gestión para administrar las cuentas por cobrar?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No 74 89.16
Si 9 10.84
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 30. Pregunta 05 ¿Su empresa cuenta con un sistema
de gestión para administrar las cuentas por cobrar?
Interpretación:
Los resultados demuestran que, el 89.16% de los trabajadores encuestados
refieren que, no se cuenta con un sistema de gestión para administrar las cuentas por
cobrar que les permita realizar el seguimiento en tiempo real los días trascurridos desde su
fecha de vencimiento, ratio de morosidad y analizar si el cliente es recurrente en cancelar
las facturas, posterior al plazo de su vencimiento.
89.16%
10.84%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No Si
83
Tabla 39
Pregunta 06: ¿Sus clientes cumplen con los
compromisos de pago?
.
Nota: Reporte SPSS.
Figura 31. Pregunta 06 ¿Sus clientes cumplen con los
compromisos de pago?
Interpretación:
En relación a los resultados del gráfico, demuestra que el 67.47% de las personas
encuestadas señalan que sus clientes a veces cumplen los compromisos de pago,
asimismo el 25.30% indican que no los cumplen.
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No 21 25.30
A veces 56 67.47
Si 6 7.23
Total 83 100.00
25.30%
67.47%
7.23%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No A veces Si
84
Tabla 40
Pregunta 07: ¿Se cuenta con fácil accesibilidad a la
información de los contratos, adendas, TDR, etc. de los
clientes?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Nunca 0 0.00
Válidos
Casi nunca 39 46.99
A veces 34 40.96
Casi siempre 3 3.62
Siempre 7 8.43
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 32. Pregunta 07 ¿Se cuenta con fácil accesibilidad a la
información de los contratos, adendas, TDR, etc. de los
clientes?
Interpretación:
En relación a los resultados del gráfico, se evidenció que el 87.95% de las personas
encuestadas consideran que no es fácil tener accesibilidad a los contratos, adendas, TDR,
etc. de los clientes. Por lo tanto, se infiere que existe un reducido canal de información que
permita gestionar de forma eficiente la administración de cada cuenta de los clientes.
0.00%
46.99%
40.96%
3.62%8.43%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Nunca Casi nunca A veces Casisiempre
Siempre
85
Tabla 41
Pregunta 08: ¿Se cuenta con personal especializado
para el área de cobranzas?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos No 74 89.16
Si 9 10.84
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 33. Pregunta 08 ¿Se cuenta con personal
especializado para el área de cobranzas?
Interpretación:
El 89.16% de las personas encuestadas dice que no se cuenta con personal
especializado para el área de cobranzas y el 10.84% señalan que sí. Se concluye que la
empresa no cuenta con personal con experiencia en gestión de cobranzas.
89.16%
10.84%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No Si
86
Tabla 42
Pregunta 09: ¿De qué manera el personal de su empresa ha sido
capacitado en gestión de cobranzas de las cuentas por cobrar?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Ninguno 50 60.24
Cursos mayores 20 horas lectivas anuales 1 1.21
Cursos mayores 28 horas lectivas anuales 3 3.61
Charlas anuales 29 34.94
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 34. Pregunta 09 ¿De qué manera el personal de su empresa
ha sido capacitado en gestión de cobranzas de las cuentas por
cobrar?
Interpretación:
El gráfico alcanza que el 60.24% de los trabajadores encuestados no haber tenido
charlas de capacitación alguna en gestión de cobranzas, el 34.94% indican haber tenido
charlas anuales y el 4.82% han tenido charlas mayores de 20 horas lectivas. Se concluye
que más del 95.18% del personal considera que, no recibido una capacitación, en la cual
se le brinde herramientas para desarrollar la gestión de cobranzas, por lo que se evidencia
la falta de capacitación para el proceso de cobranzas y experiencia en esta gestión.
60.24%
1.21% 3.61%
34.94%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Ninguno Cursos mayores20 horas lectivas
anuales
Cursos mayores28 horas lectivas
anuales
Charlas anuales
87
Tabla 43
Pregunta 10: ¿Cada cuánto tiempo su empresa hace
análisis periódicos de la antigüedad de las cuentas por
cobrar y los clientes con mayor índice de morosidad?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Mensual 6 7.23
Semestral 24 28.92
Anual 53 63.85
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 35. Pregunta 10 ¿Cada cuánto tiempo su empresa hace
análisis periódicos de la antigüedad de las cuentas por cobrar y
los clientes con mayor índice de morosidad?
Interpretación:
El gráfico muestra que el 63.85% considera que anualmente se hace un análisis
periódico de la antigüedad de las cuentas por cobrar y los clientes con mayor índice de
morosidad, asimismo el 28.92% indica que el análisis en mención se realiza con una
frecuencia semestral. Se evidencia que el 92.77% del total del personal encuestado
considera que no hay un análisis constante de estos dos indicadores de gestión para las
cuentas por cobrar.
7.23%
28.92%
63.85%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Mensual Semestral Anual
88
Tabla 44
Pregunta 11: ¿Con que frecuencia se revisa las
políticas de cobranzas en la empresa?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Bimestral 5 6.02
Semestral 41 49.40
Anual 37 44.58
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 36. Pregunta 11 ¿Con que frecuencia se revisa las
políticas de cobranzas en la empresa?
Interpretación:
El gráfico evidenció, que el 44.58% considera que anualmente se revisan las
políticas de cobranzas en la empresa, asimismo el 49.40% considera que la revisión de la
misma se hace con una frecuencia semestral. Se evidencia que el 93.98% del total del
personal encuestado, considera que no se hace una revisión constante de las políticas de
cobranzas, siendo esta herramienta de importancia en vista que se necesitan los
parámetros a seguir para realizar el proceso de cobranza.
6.02%
49.40%44.58%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Bimestral Semestral Anual
89
Tabla 45
Pregunta 12: ¿Su empresa negocia sus cuentas por cobrar
para aumentar su capital de trabajo?
Nota: Reporte SPSS.
Figura 37. Pregunta 12 ¿Su empresa negocia sus cuentas por
cobrar para aumentar su capital de trabajo?
Interpretación:
Los resultados muestran que el 89.16% del total de las personas encuestadas
consideran, que la empresa no tiene o usa en poca frecuencia el proceso de negociación
con los clientes, para lograr el pronto pago de las facturas vencidas, lo cual impacta
directamente en la liquidez y capital de trabajo de la unidad de negocios para poder llevar
a cabo sus actividades con normalidad a corto plazo.
27.71%
61.45%
10.84%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No negocia A veces negocia Si negocia
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No negocia 23 27.71
A veces negocia 51 61.45
Si negocia 9 10.84
Total 83 100.00
90
c) Variable: políticas de ventas.
Tabla 46
Pregunta 13: ¿Las propuestas económicas ofrecidas a los nuevos
clientes, son formuladas contemplando los costos involucrados en
el área de operaciones más un margen de ganancia?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
Nunca 1 1.20
Casi nunca 51 61.45
A veces 18 21.69
Casi siempre 9 10.84
Siempre 4 4.82
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 38. Pregunta 13 ¿Las propuestas económicas ofrecidas
a los nuevos clientes, son formuladas contemplando los costos
involucrados en el área de operaciones más un margen de
ganancia?
Interpretación:
El gráfico muestra que el 62.65% de las personas encuestadas, consideran que las
propuestas económicas para los clientes nuevos no son previamente evaluadas y
1.20%
61.45%
21.69%
10.84%
4.82%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Nunca Casi nunca A veces Casisiempre
Siempre
91
analizadas, por el área de operaciones, a sí mismo un 15.66% considera que, si hay una
validación precisa del área de operación, en relación a los precios que se consigna en la
propuesta económica. Como se puede evidenciar en el mayor porcentaje de los individuos
encuestados, además considera que no existe comunicación entre el área de operaciones
y ventas, lo cual impacta en la rentabilidad del proyecto, ya que si se ofrece precios
unitarios por debajo del costo que incurre.
Tabla 47
Pregunta 14: ¿Dentro de las políticas de ventas de la
empresa, existe la viabilidad de prestar servicios a
los clientes sin contar con la firma de un contrato
previo?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No 7 8.43
Si 76 91.57
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 39. Pregunta 14 ¿Dentro de las políticas de ventas de
la empresa, existe la viabilidad de prestar servicios a los
clientes sin contar con la firma de un contrato previo?
8.43%
91.57%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No Si
92
Interpretación:
El gráfico evidencia, que el 91.57% de los trabajadores encuestados indican que, si
existe la viabilidad de prestar servicios a los clientes, sin contar con la firma de un contrato
previo. Situación actual de la empresa que es muy alarmante ya que, sin haber un contrato
de poder medio, se desconoce los lineamientos de forma general para la administración
del proyecto lo cual impacta desde la imposibilidad de poder facturar los servicios prestados
hasta una incorrecta administración del proyecto.
Tabla 48
Pregunta 15: ¿Los descuentos ofrecidos en las
propuestas económicas son evaluados con el área de
finanzas previamente?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No 28 33.73
A veces 51 61.45
Si 4 4.82
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 40. Pregunta 15 ¿Los descuentos ofrecidos en las
propuestas económicas son evaluados con el área de
finanzas previamente?
33.73%
61.45%
4.82%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No A veces Si
93
Interpretación:
Referente a los descuentos ofrecidos en las propuestas económicas, el 61.45%
considera que a veces se revisa el número de servicios gratuitos por cliente con el área de
finanzas, asimismo el 33.73% considera que no se revisan, lo cual tiene impacto directo
cuando el personal de ventas genera la propuesta económica, al brindar un número de
servicios gratuitos, sin evaluar el promedio de consumo mensual de solicitudes, rigiéndose
a la idea de ganar la licitación, lo implicaría en disminución de rentabilidad del proyecto.
Tabla 49
Pregunta 16: ¿Existe una estandarización de precios en
relación a los servicios conexos prestados por la empresa?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No 63 75.90
Si 20 24.10
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 41. Pregunta 16 ¿Existe una estandarización de
precios en relación a los servicios conexos prestados por la
empresa?
75.90%
24.10%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No Si
94
Interpretación:
Para el 75.90% de los trabajadores encuestados, no existe una estandarización de
precios en relación a los servicios conexos prestados por la empresa, sin embargo, el
24.10% señala que si existe.
Tabla 50
Pregunta 17: ¿Considera usted que las políticas de
ventas de la empresa son las adecuadas?
Nota: Reporte SPSS.
Figura 42. Pregunta 17 ¿Considera usted que las políticas de
ventas de la empresa son las adecuadas?
Interpretación:
El gráfico evidencia que el 86.75% considera que las políticas de ventas no son las
adecuadas en la empresa.
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No 72 86.75
Si 11 13.25
Total 83 100.00
86.75%
13.25%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No Si
95
Tabla 51
Pregunta 18: ¿Se cuenta con procedimientos establecidos
para la contratación con clientes privados y estales?
Descripción Frecuencia Porcentaje,%
Válidos
No 65 78.31
Si 18 21.69
Total 83 100.00
Nota: Reporte SPSS.
Figura 43. Pregunta 18 ¿Se cuenta con procedimientos
establecidos para la contratación con clientes privados y
estales?
Interpretación:
Los resultados demuestran que para la mayor parte de los encuestados (78.31%)
no se cuenta con procedimientos establecidos, para la contratación con clientes privados
y estatales.
78.31%
21.69%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
No Si
96
3.1.2 Data estadística histórica del 2010 al 2016.
La empresa Polysistemas está constituida por cuatro unidades de negocio, siendo
la unidad de resguardo y administración de archivos la que tiene mayor participación de
ingresos y márgenes de rentabilidad con un total del 80% a nivel de toda la empresa,
asimismo las otras tres unidades son anexas a la primera, las mismas que presentan un
grado de participación menor. La unidad de captura automática de datos tiene una
participación del 10%, la unidad de sistema de impresión de tarjetas plásticas del 5% y la
unidad de soporte técnico de software y hardware del 5% (véase Figura 44).
Figura 44. Porcentaje de participación de Polysistemas Nota fuente: Información proporcionada por el Gerente General de Polysistemas.
La unidad de mayor participación se involucra directamente en los resultados
operativos de la empresa en un 80% y considerando que las otras unidades de negocio
operan anexas a esta unidad, es importante analizar los indicadores de dicha unidad, ya
que como se evidencia, es de gran importancia visualizar a nivel de resultados operativos
el impacto directo del mismo en la rentabilidad de la empresa. En concordancia a lo anterior
y a las limitaciones en la obtención de información, sólo se mostrarán indicadores de la
unidad de negocios de resguardo y administración de archivos de esta empresa,
precisando que los resultados de la misma afectaron de manera significativa a los
resultados finales de la empresa. En tal sentido y gracias a los permisos aprobados por la
empresa para mostrar sus resultados de operatividad y los cálculos en relación a los KPI
establecidos para cada indicador, se mostrarán los indicadores de cada variable en estudio
desde los años 2010 al 2016.
97
3.1.2.1 Rentabilidad.
En relación a los indicadores de rentabilidad de la unidad de resguardo y
administración de archivos, en la Figura 45, se muestra la información estadística histórica
del indicador de rentabilidad desde los años 2010 hasta 2016; donde alcanzaron para el
2010 un ROA de 27.34%, el 2013 un ROA de 25.14%, de la misma manera se visualiza
para el 2016 un ROA de 23.54%; donde se evidenció claramente una tendencia
decreciente debido a una disminución periodo tras periodo como consecuencia de una
inadecuada administración de los proyectos (clientes) por parte de la administración
operativa de la unidad.
Figura 45. Indicadores financieros de rentabilidad ROA Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).
En atención a los resultados estadísticos obtenidos de la rentabilidad, se procedió
al análisis de un caso comparativo a nivel de indicadores financieros, entre dos empresas
de este mismo rubro: Polysistemas y Ransa Comercial S.A.
98
Figura 46. Indicadores financieros de Ransa S.A
Nota fuente: Memoria Anual 2012 de Ransa S.A.
En la Figura 46, se comprobó claramente que la empresa Ransa Comercial S.A,
obtuvo un indicador de ROA de 16.89% para el año 2011, en comparación al 2012 que
alcanzó 19.08%; una de las causas de esta disminución en la rentabilidad se debió a la
pérdida uno de sus clientes más grandes (Agrobanco), el mismo que representaba un 20%
de sus ingresos, a esto se le suma el costo hundido que asumió Ransa para la entrega de
cajas con documentación al nuevo proveedor (Polysistemas).
Según Ley N°30225, artículo 176, de Contrataciones con el Estado, Agrobanco
decide cambiar de proveedor de servicios ya que tenía constantes imputaciones de
penalidades, las mismas, que no eran atendidas en el plazo establecido; dicho artículo
faculta a la Institución estatal de prescindir del contrato en vigencia. De darse este
escenario el proveedor que incurre en esta falta, queda limitado de contratar con otras
empresas estatales en un plazo de tres años consecutivos.
A su vez, los términos de referencia (TDR) proporcionados por Agrobanco
señalaban que el proveedor ganador de la buena pro, debió asumir los costos incurridos
en el traslado de las cajas hacia las instalaciones del nuevo proveedor (Polysistemas). Esta
referencia no fue aceptada, dado que el costo de traslado era muy alto para el nuevo
99
proveedor, en consecuencia, se desestimó dicho requerimiento. Por lo tanto, se dejó la
libertad de decisión a Agrobanco, sobre la modalidad de traslado de sus cajas del antiguo
al nuevo proveedor, en consecuencia, Ransa asumió el costo del traslado, a cambio de no
ser observado para licitar con entidades del Estado, lo cual ha repercutido en un ROA
menor al ejercicio anterior.
La problemática descrita líneas arriba, se replica en la empresa Polysistemas, ya
que al asumir la documentación nueva de Agrobanco, que ascendió en cincuenta y cinco
mil cajas, no realizó la validación de la documentación física versus la base datos provista
por Ransa, colocándolo en la posición de archivador y no de socio estratégico de resguardo
y administración de archivos, el mismo principio descrito en su modelo de negocio. El
análisis expuesto, evidencia que una ineficiente gestión del modelo de negocio
implementado, así como su falta de innovación estratégica provoca indicadores bajos de
rentabilidad.
3.1.2.2 Rotación de personal.
El índice de rotación, es un ratio de gestión del capital humano que permite
planificar las necesidades de este recurso valioso para una empresa, identificar problemas
de insatisfacción laboral entre los empleados o deficiencias en los procesos de selección y
contratación, entre otros. Asimismo, es medible y controlable, brindando visibilidad sobre
su gestión durante el tiempo, con la finalidad de mitigar los impactos de una inadecuada
administración del mismo sobre la rentabilidad.
Este indicador es de mayor preocupación en la población de la unidad de resguardo
y administración de archivos, constituida por 700 personas, de las cuales 490 son hombres
y 210 mujeres; esta proporción está en relación a las necesidades y actividades que se
realizan en esta área de la empresa. Además, cabe señalar que el costo que incurre la
unidad de negocios por la selección de personal nuevo es de 35%.
En la Figura 47, se visualiza que en el año 2010 se obtuvo un índice de rotación del
27% el mismo que está por debajo de KPI solicitado por gerencia, el 2013 se obtuvo un
indicador de 33% el cual es superior al KPI establecido y al término del ejercicio del 2016
se obtuvo un resultado de 48%, estando por encima de KPI requerido. Dicha situación
evidenció que el índice de rotación tuvo una tendencia creciente, esta situación no es
favorable, porque el personal es el activo principal de la empresa, por su experiencia y
practicidad en la ejecución de las actividades operativas de esta unidad; además debemos
contemplar que la rotación voluntaria genera altos costos en los procesos de reclutamiento
y al asumir los costos hundidos por la demora en la atención de las solicitudes o los errores
que se pueden generar por errores dentro del procesamiento de la documentación.
100
También se debe contemplar que al asumir dichos costos adicionales, ya sea por errores
en el proceso o por el reclutamiento del personal nuevo, genera directamente que los
resultados de la rentabilidad de la empresa se vean afectados de manera negativa.
Figura 47. Índice de rotación de personal Nota fuente: Indicadores anuales proporcionados por el área de RRHH.
3.1.2.3 Accesibilidad de los documentos.
Para efectos de esta investigación, la accesibilidad de los documentos se midió
mediante los indicadores “número de solicitudes no atendidas” y “número de solicitudes
atendidas fuera del plazo de atención”. Cabe precisar que se denomina “solicitudes” a
todos aquellos requerimientos que son ingresados por los clientes, mediante una web de
auto atención, las mismas que se clasifican en físicas e imágenes y serán atendidos en los
rangos y prioridades que se estipula en cada contrato.
A continuación, se exponen dos cuadros estadísticos que demuestran estos dos
indicadores en relación al número total de solicitudes prestadas a 65 clientes que tiene
actualmente. Primero en la Figura 48, el mismo que se representa gráficamente el número
de solicitudes atendidas versus el número de solicitudes atendidas fuera del plazo de
atención, estipulado en el contrato; se demuestra que en el año 2010 hubo un
incumplimiento parcial del 5%, en relación al total de las solicitudes generadas en ese año,
en el 2011 con un 7%, en el 2012 con un 9%, en el 2013 con 11%, en el 2014 con 13%, en
el 2015 con 15% y en el 2016 con 17% de incumplimiento en relación al número total de
solicitudes atendidas por cada año.
101
Figura 48. Número de solicitudes atendidas fuera de plazo Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).
En relación a los resultados obtenidos año tras año, la tendencia de la atención de
las solicitudes fuera de su plazo estuvo en tendencia creciente en una ratio del 2%, el
mismo que expone a la empresa a los siguientes limitantes financieros y comerciales.
Los limitantes financieros: se visualiza en mayor proporción en los clientes del
Estado, ya que dentro de sus términos de referencia (TDR) y contrato, estipula que si se
incurre en un retraso injustificado en la ejecución de las prestaciones objeto del contrato,
EL CONTRATISTA le aplicará una penalidad por cada día de atraso, hasta por un monto
máximo equivalente al diez por ciento (10%) del monto del contrato vigente o, de ser el
caso, del monto del ítem que debió ejecutarse, en concordancia con el artículo 165 del
reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado. En todos los casos, la penalidad se
aplicará automáticamente y se calculará de acuerdo a la siguiente fórmula:
Penalidad Diaria=0.10 x Monto
F x Plazo en días
Nota Fuente: Términos de referencia de una
empresa Estatal.
Donde:
F = 0.25 para plazos mayores a sesenta (60) días.
Tanto el monto como el plazo se refieren, según corresponda, al contrato o ítem
que debió ejecutarse o, en caso que éstos involucrarán obligaciones de ejecución
periódica, a la prestación parcial que fuera materia de retraso. Esta penalidad será
deducida de los pagos periódicos, de los pagos parciales o del pago final; o si fuese
102
necesario se cobrará del monto resultante de la ejecución de las garantías de Fiel
Cumplimiento o por el monto diferencial de la propuesta (de ser el caso).
Los limitantes comerciales: son de mayor relevancia para este tipo de empresas y
está relacionada directamente a la Ley de Contrataciones del Estado, el mismo que indica
que al llegar a cubrir el monto máximo de la penalidad que es el equivalente al 10% del
monto contractual, EL CONTRATISTA posee la facultad de resolver el contrato por
incumplimiento. Ya que la justificación por el retraso se sujeta a lo dispuesto por la Ley de
Contrataciones del Estado y su Reglamento, el Código Civil y demás normas aplicables,
según corresponda.
Con ello se muestra una sensibilidad de carácter comercial, en vista que, al darse
la situación expuesta, automáticamente se perdería un cliente y los ingresos que se percibe
del mismo, como a su vez la inhabilitación para poder licitar con empresas Estales, que lo
determina el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE), la misma
que se puede visualizar en registro nacional de proveedores (RNP).
Segundo, en la Figura 49, el mismo que se representa gráficamente el número de
solicitudes atendidas versus el número de solicitudes no atendidas, en los plazos de
atención estipulados en el contrato u orden de servicios. Se evidencia que en el año 2010
hubo un incumplimiento total del 2%, en relación al total de las solicitudes generadas en
ese año, el 2011 con un 5%, el 2012 con un 2%, el 2013 con 3%, el 2014 con 1%, el 2015
con 5% y el 2016 con 3% de incumplimiento total, en relación al número total de solicitudes
atendidas por cada año. En relación a los resultados obtenidos se enseña que año tras
año, la tendencia de las solicitudes no atendidas va en aumento creciente en una ratio del
3%, el mismo que expone a la empresa a los siguientes limitantes financieros y
comerciales.
Figura 49. Número de solicitudes no atendidas Nota fuente: Indicadores anuales del área gestión al cliente (Polyfiles).
103
Dentro de los limitantes financieros se muestra el gasto de horas hombre y horas
de gestión que no se facturaran al cliente, los mismos que se invierten en procesos
exhaustivo de auditoria para la ubicación del file solicitando. Dicha búsqueda o validación
se realiza dentro de los almacenes de las empresas de resguardo y administración de
archivos, en mayor proporción no se ubica aquellos files (documentos) que no han
ingresado con una base de datos o no se ha realizado inventario y codificación previa a su
ingreso a los almacenes. Cabe mencionar que todos estos procesos de búsqueda deben
ser informados al cliente mediante un acta de conformidad, la misma que se considera
dentro del proceso de subsanación, de acuerdo a lo estipulado por la ley de contracción
con el estado.
A su vez dentro de los limitantes comerciales, la OSCE indica en el artículo 176,
que EL CONTRATISTA está facultado a brindar un plazo prudencial para la su
subsanación, en función a la complejidad del bien o servicio. Dicho plazo no podrá ser
menor de dos (2) ni mayor de diez (10) días calendarios. Si pese al plazo otorgado, EL
CONTRATISTA no cumpliese a cabalidad con la subsanación, la Entidad podrá resolver el
contrato y por consecuencia se perdería un cliente y los ingresos que se percibe del mismo,
así como la inhabilitación para poder licitar con empresas estales de acuerdo a lo estipulado
por el nivel de incidencia cometida que lo determina el Organismo Supervisor de las
Contrataciones del Estado (OSCE), la misma que se puede visualizar en registro nacional
de proveedores (RNP).
3.1.2.4 Gestión de cobranza.
En la Figura 50 y 51, se demuestra que en el 2010 se tuvo S/. 45,567.00 de crédito
dudoso, en relación al crédito total que asciende a S/. 182,268.00 obtenido así una ratio de
morosidad del 25% de un total de 8 cuentas por cobrar, los mismos que son resultado de
04 clientes morosos reiterativos, el 2011 se tuvo S/. 48,067.00 de crédito dudoso en
relación al crédito total que asciende a S/. 184,768.00 obtenido así una ratio de morosidad
del 26% de un total de 12 cuentas por cobrar los mismos que son resultado de 06 clientes
morosos reiterativos, el 2012 se tuvo S/. S/. 50,067.00 de crédito dudoso, en relación al
crédito total que asciende a S/. 186,768.00, obtenido así una ratio de morosidad del 27%
de un total de 6 cuentas por cobrar, los mismos que son resultado de 03 clientes morosos
reiterativos, el 2013 se tuvo S/. 51,567.00 de crédito dudoso en relación al crédito total que
asciende a S/. 188,268.00 obtenido así una ratio de morosidad del 27% de un total de 05
cuentas por cobrar los mismos que son resultado de 03 clientes morosos reiterativos, el
2014 se tuvo S/. 54,567.00 de crédito dudoso en relación al crédito total que asciende a S/.
191,268.00, obtenido así una ratio de morosidad del 29% de un total de 09 cuentas por
104
cobrar, los mismos que son resultado de 05 clientes morosos reiterativos, el 2015 se tuvo
S/. 58,067.00 de crédito dudoso en relación al crédito total que asciende a S/. 194,768.00,
obtenido así una ratio de morosidad del 30% de un total de 07 cuentas por cobrar, los
mismos que son resultado de 04 clientes morosos reiterativos y el 2016 se tuvo S/.
62,067.00 de crédito dudoso, en relación al crédito total que asciende a S/. 198,768.00
obtenido así una ratio de morosidad del 31% de un total de 11 cuentas por cobrar, los
mismos que son resultado de 06 clientes morosos reiterativos.
Figura 50. Detalle de las cuentas por cobrar en relación al crédito total Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).
Figura 51. Ratio de morosidad Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).
3.1.2.5 Políticas de ventas.
Para efectos de esta investigación, las políticas de venta son los lineamientos que
se establecen para ejecutar la venta del servicio, hasta la firma del contrato celebrado por
ambas partes; este aspecto se ha determinado tres indicadores que son afectos de este
punto.
105
El número de penalidades, es un indicador que evidencia la falta de aplicación de
los TDR con el área de operaciones y mensajería, quienes cuentan con herramientas para
validar los tiempos de atención para los servicios conexos, a fin de evaluar si la propuesta
económica del cliente se ajusta a la realidad, con el propósito de evitar el pago de
penalidades.
En la Figura 52, se demuestra que en el 2010 se canceló un importe total anual del
S/. 2,500.00 por 5 penalidades, el 2011 total S/. 3,850.00 de 07 penalidades, el 2012 se
canceló en total S/. 4,350.00 de 08 penalidades, el 2013 se canceló en total S/. 4,850.00
de 09 penalidades, el 2014 se canceló en total S/. 5,350.00 de 10 penalidades, el 2015 se
canceló en total S/. 8,500.00 de 13 penalidades, el 2016 se canceló en total S/. 11,500.00
de 16 penalidades. Siendo el promedio de pago de penalidades para el 2016, el 18% de
los ingresos que recibe la unidad de negocios.
Figura 52. Número de penalidades Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).
Servicios prestados no facturados, es un indicador que señala, que existe la
viabilidad de prestar servicios conexos los mismos que no serán facturados por no haber
cerrado el ciclo de la venta, es decir no hay un contrato y propuesta económica que permita
conocer los lineamientos de atención de ese cliente, a su vez no se puede emitir factura si
no existe un contrato vigente o adenda por extensión del servicio en proceso, entiéndase
por servicios conexos la suma de consultas físicas e imágenes y traslados. A continuación,
se presentan los datos estadísticos en relación a aquellos servicios conexos prestados no
facturados.
En la Figura 53, se evidencia que en el 2010 se atendió un total de 120
requerimientos que no se facturan los mismos que impacto en incurrir en un costo hundido
total de S/. 3,300.00, el 2011 se atendió 180 requerimientos no facturados los mismos que
simbolizan un costo hundido de S/. 4,950.00, el 2012 se atendió 230 requerimientos no
106
facturados los mismos que simbolizan un costo hundido de S/. 6,325.00, el 2013 se atendió
290 requerimientos no facturados los mismos que simbolizan un costo hundido de S/.
7,975.00, el 2014 se atendió 340 requerimientos no facturados los mismos que simbolizan
un costo hundido de S/. 7,975.00, el 2015 se atendió 390 requerimiento no facturados los
mismos que simbolizan un costo hundido de S/. 10,725.00, el 2016 se atendió 450
requerimiento no facturados los mismos que simbolizan un costo hundido de S/. 12,375.00.
Figura 53. Servicios prestados no facturados Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).
Numero de facturas provisionadas por falta de contrato, adenda o una orden de
servicio vigente en un indicador que evidencia el número de facturas que se han
provisionado a causa de no tener un contrato, adenda u orden de servicios vigente. A
continuación, se presenta los datos estadísticos en relación a número de facturas
provisionadas durante el periodo de estudio.
En la Figura 54, se evidencia que en el 2010 se provisionó 15 facturas a causa de
no tener un contrato, adenda o una orden de servicio vigente, el 2011 se provisiono 19
facturas, el 2012 se provisiono 21 facturas, el 2013 se provisiono 23 facturas, el 2014 se
provisiono 25 facturas, el 2015 se provisiono 31 facturas, el 2016 se provisionó 37 facturas.
107
Figura 54. Número de facturas provisionadas por falta de contrato, adenda o una orden de servicio vigente
Nota fuente: Indicadores anuales del área gestión al cliente (Polyfiles).
3.1.3 Prueba de hipótesis.
3.1.3.1 Prueba de normalidad.
Se aplicó la prueba estadística de Kolmogorov-Smirnov. Alvarado & Obagi (2008)
señala que esta prueba sirve para analizar si los datos recolectados son paramétricos o no
paramétricos. Asimismo, de acuerdo a sus resultados, conocer el estadístico de prueba
utilizar (Spearman o Pearson) para el contraste de hipótesis.
Si la significancia es menor a alfa 0.05 los datos no son paramétricos, por lo tanto,
se utilizará el estadístico de Spearman. Por el contrario, si es mayor a alfa 0.05, los datos
son paramétricos, por lo tanto, se utilizará el estadístico de Pearson.
Ho. No existe normalidad en la prueba del kolmogorov.
H1. Si existe normalidad en la prueba del kolmogorov.
Tabla 52
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para rotación de personal y accesibilidad de
los documentos.
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl
Rotación de personal 0.116 107 0.001 0.967 107
Accesibilidad de los
documentos 0.145 107 0.000 0.965 107
Nota: Reporte SPSS.
108
Cómo podemos observar, según la prueba estadística de Kolmogorov – Smirnov la
distribución de los datos recolectados es normal, dado que se ha obtenido la significancia
de valor 0.001 para Rotación de personal y la significancia de valor 0.000 para Accesibilidad
de los documentos, para ambos casos el valor es menor a alfa (0.05), por lo tanto, se
utilizará el estadístico de Spearman para hacer el contraste de hipótesis.
Tabla 53
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para políticas de ventas y gestión de cobranza.
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Políticas de ventas 0.157 83 0.000 0.919 83 0.000
Gestión de cobranza 0.211 83 0.000 0.910 83 0.000
Nota: Reporte SPSS.
Cómo podemos observar, según la prueba estadística de Kolmogorov – Smirnov la
distribución de los datos recolectados es normal, dado que se ha obtenido la significancia
de valor 0.000 para Políticas de ventas y la significancia de valor 0.000 para Gestión de
cobranza, para ambos casos el valor es menor a alfa (0.05), por lo tanto, se utilizará el
estadístico de Spearman para hacer el contraste de hipótesis.
3.1.3.2 Contraste de hipótesis.
Para probar las hipótesis formuladas en la presente investigación, se utilizó el
coeficiente rho de Spearman. Su análisis según Hernández-Sampieri et al. (2014), varía
entre -1.0 (correlación negativa perfecta) a +1.0 (correlación positiva perfecta), donde 0
indica ausencia de correlación entre las variables, además su interpretación es similar a la
del coeficiente de Pearson, así como su significancia se calcula como en Pearson (0.05 y
0.01), véase la tabla 54.
109
Tabla 54
Escala de coeficiente de correlación.
Escala
-1.0 = Correlación negativa perfecta.
-0.9 = Correlación negativa muy fuerte.
-0.75 = Correlación negativa muy considerable.
-0.5 = Correlación negativa media.
-0.25 = Correlación negativa débil.
-0.1 = Correlación negativa muy débil.
0.00 = No existe relación alguna entre las variables.
+ 0.1 = Correlación positiva muy débil
+0.25 = Correlación positiva débil.
+0.5 = Correlación positiva media.
+0.75 = Correlación positiva considerable.
+0.9 = Correlación positiva muy fuerte.
+1.0 = Correlación positiva perfecta.
Nota: Hernandez-Sampieri, Férnandez, & Baptista (2014)
A. Hipótesis General
Si se rediseña el modelo de negocio implementado, entonces aumentará la
rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
Hipótesis nula (H0)
Si se rediseña el modelo de negocio implementado, entonces NO aumentará la rentabilidad
de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
Hipótesis alternante (Ha)
Si se rediseña el modelo de negocio implementado, entonces SI aumentará la rentabilidad
de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
110
Tabla 55
Coeficiente de correlación de Rho Spearman para Rentabilidad y Modelo de negocio.
RENTABILIDAD MODELO DE
NEGOCIO
Rho de Spearman
RENTABILIDAD
Coeficiente de correlación
1.000 0.986**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 107 107
MODELO DE NEGOCIO
Coeficiente de correlación
0.986** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 107 107
**. La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral).
Nota: Reporte SPSS.
Interpretación:
En la prueba de hipótesis general, se buscó determinar que la rentabilidad está en
función del modelo de negocio; por ello se ha tomado como resultado el coeficiente de
correlación de Spearman de valor 0.986, donde se ha obtenido valores favorables, lo cual
indica que existe una correlación positiva muy fuerte con un valor de significancia (p-valor)
de 0.000, por lo tanto, se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula.
B. Hipótesis Específica 1
Si se aplican estrategias motivacionales en la rotación de personal, entonces
aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de
archivos.
Hipótesis nula (H0)
Si se aplican estrategias motivacionales en la rotación de personal, entonces NO
aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de
archivos.
Hipótesis alternante (Ha)
Si se aplican estrategias motivacionales en la rotación de personal, entonces SI
aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de
archivos
111
Tabla 56
Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Rotación de personal.
RENTABILIDAD ROTACIÓN DE
PERSONAL
Rho de Spearman
RENTABILIDAD
Coeficiente de correlación
1.000 0.927**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 107 107
ROTACIÓN DE PERSONAL
Coeficiente de correlación
0.927** 1,000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 107 107
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Nota: Reporte SPSS.
Interpretación:
En la prueba de la hipótesis específica 1, se buscó determinar que la rentabilidad
está en función de la rotación del personal. Se ha tomado como resultado que el coeficiente
de correlación de Spearman de valor 0.927, donde se ha obtenido valores favorables, los
cuales indican que existe una correlación positiva muy fuerte, y con un valor de significancia
de 0.000, por lo tanto, se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula.
C. Hipótesis Específica 2
Si se realiza una gestión eficiente en la accesibilidad de los documentos, entonces
aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de
archivos.
Hipótesis nula (H0)
Si se realiza una gestión eficiente en la accesibilidad de los documentos, entonces NO
aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de
archivos
Hipótesis alternante (Ha)
Si se realiza una gestión eficiente en la accesibilidad de los documentos, entonces SI
aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de
archivos
112
Tabla 57
Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Accesibilidad de los
documentos.
RENTABILIDAD ACCESIBILIDAD DE LOS DOCUMENTOS
Rho de Spearman
RENTABILIDAD
Coeficiente de correlación
1.000 0.707**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 107 107
ACCESIBILIDAD DE LOS DOCUMENTOS
Coeficiente de correlación
0.707** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 107 107
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Nota: Reporte SPSS.
Interpretación:
En la prueba de la hipótesis específica 2, se buscó determinar que la rentabilidad
está en función de la accesibilidad de los documentos. Se ha tomado como resultado que
el coeficiente de correlación de Spearman de valor 0.707, donde se ha obtenido valores
favorables, los cuales indican que existe una correlación positiva considerable, y con un
valor de significancia de 0.000, por lo tanto, se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la
hipótesis nula.
D. Hipótesis Específica 3
Si se realiza una gestión de cobranza eficiente, entonces aumentará la rentabilidad
de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
Hipótesis nula (H0)
Si se realiza una gestión de cobranza eficiente, entonces NO aumentará la rentabilidad de
la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
Hipótesis alternante (Ha)
Si se realiza una gestión de cobranza eficiente, entonces SI aumentará la rentabilidad de
la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
113
Tabla 58
Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Gestión de cobranza.
RENTABILIDAD GESTIÓN DE COBRANZA
Rho de Spearman
RENTABILIDAD
Coeficiente de correlación
1.000 0.843**
Sig. (bilateral) . 0.000
N 83 83
GESTIÓN DE COBRANZA
Coeficiente de correlación
0.843** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 83 83
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Nota: Reporte SPSS.
Interpretación:
En la prueba de la hipótesis específica 3, se buscó determinar que la rentabilidad
está en función de la gestión de cobranza, por eso se ha tomado como resultado el
coeficiente de correlación de Spearman de valor 0.843, donde se ha obtenido valores
favorables, los cuales indican que existe una correlación positiva considerable, y con un
valor de significancia de 0.000, por lo tanto, se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la
hipótesis nula.
E. Hipótesis Específica 4
Si se realiza una gestión eficiente de las políticas de ventas, entonces aumentará la
rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
Hipótesis nula (H0)
Si se realiza una gestión eficiente de las políticas de ventas, entonces NO aumentará la
rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
Hipótesis alternante (Ha)
Si se realiza una gestión eficiente de las políticas de ventas, entonces SI aumentará la
rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
114
Tabla 59
Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Políticas de ventas.
RENTABILIDAD
POLITICAS DE VENTAS
Rho de Spearman
RENTABILIDAD
Coeficiente de correlación
1.000 0.966
Sig. (bilateral) . 0.000
N 83 83
POLITICAS DE VENTAS
Coeficiente de correlación
0.966 1.000
Sig. (bilateral) 0.000 .
N 83 83
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Nota: Reporte SPSS.
Interpretación:
En la prueba de la hipótesis específica 4, se buscó determinar que la rentabilidad
está en función de las políticas de ventas. Se ha tomado como resultado el coeficiente de
correlación de Spearman de valor 0.966, donde se ha obtenido valores favorables, lo cual
indica que existe una correlación positiva muy fuerte, con un valor de significancia de 0.000,
por lo tanto, se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula.
3.1.3.3 Regresión lineal.
Tabla 60
Regresión lineal - resumen del modelo b.
Modelo R R cuadrado R cuadrado
corregida
Error típ. de la
estimación
1 0.993a 0.987 0.987 1.978
a. variables predictoras: (constante), gestión de cobranza, políticas de ventas,
accesibilidad de los documentos, rotación de personal.
b. Variable dependiente: rentabilidad
Nota: Reporte SPSS.
Interpretación:
De acuerdo al siguiente cuadro de análisis de regresión lineal, se observa que el
resultado de la correlación múltiple. El R cuadrado corregida, es de coeficiente 0.987, es
decir 98.7%, lo que nos indica que existe un grado de correlación alto entre la variable
115
dependiente: Rentabilidad y las variables independientes del Modelo de Negocio, por lo
que se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula, a su vez, es importante
mencionar que el puntaje de la prueba de Durbin-Watson (Error típ. de la estimación) indica
que hay independencia de errores (1.978), aceptando el supuesto.
3.1.3.3 Anova.
Tabla 61
Anova a.
Modelo Suma de
cuadrados
gl Media
cuadrática
F Sig.
1
Regresión 30369.478 4 7592.369 1941.138 0.000b
Residual 398.952 102 3.911
Total 30768.430 106
a. variable dependiente: rentabilidad.
b. variables predictoras: (constante), gestión de cobranza, políticas de ventas, accesibilidad
de los documentos, rotación de personal.
Nota: Reporte SPSS.
Interpretación:
Según Johnson & Kuby (2012) la técnica de análisis de varianza (Anova) sirve para
probar una hipótesis sobre varias medias. Es decir, nos indica la existencia de una relación
significativa entre la variable dependiente Rentabilidad, y las variables predictoras del
Modelo de Negocio.
Asimismo, el nivel crítico (sig.) calculado es 0.000 menor al nivel de significancia
0.05; por lo tanto, ambas variables están linealmente relacionadas, reafirmando la
aceptación de la hipótesis alterna. Además, se debe indicar que el ANOVA del modelo de
regresión con estas estas variables mejora significativamente la predicción de variable
dependiente.
(F: 1941.138; p<0.001)
116
3.1.3.4 Matriz coeficientes.
Tabla 62
Matriz de Coeficientes a.
Modelo
Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
tipificados
t
Sig.
B Error típ. Beta
1
(Constante) 0.600 2.153 0.279 0.781
Rotación de personal 1.828 0.277 0.489 6.600 0.000
Accesibilidad de los documentos 0.973 0.124 0.228 7.853 0.000
Políticas de ventas 0.535 0.247 0.159 2.166 0.000
Gestión de cobranza 1.055 0.138 0.237 7.626 0.000
a. Variable dependiente: rentabilidad.
Nota: Reporte SPSS.
Interpretación:
Según Huamanchumo & Rodriguez (2015), la matriz de coeficientes nos informa
que dimensiones de la variable independiente son las que más influyen en la variable
dependiente. Para los coeficientes de modelo de regresión, las puntuaciones de t indican
que las variables tenidas en cuenta aportan significativamente al modelo de predicción y
los valores obtenidos se pueden generalizar a la población (t: 6.600, 7.853, 2.166, 7.626;
p<0.001), al mismo tiempo se evidencia que todas las variables están aportado a la
predicción de la variable dependiente. Esta prueba genera una ecuación econométrica,
basado en las variables:
Dónde:
β0 = 0.6000 β1 = 1.828, β2 = 0.973, β3 = 0.535, β4 = 1.055
y = Rentabilidad, x1 = Rotación de personal, x2 = Accesibilidad
de los documentos, x3 = Políticas de ventas, x4 = Gestión de
cobranza.
117
La recta de regresión obtenida es representada en la siguiente ecuación:
Reemplazando:
Rentabilidad = 0.6000 + 1.828 * Rotación de Personal + 0.973 * Accesibilidad de
los Documentos + 0.535 * Políticas de Ventas + 1.055 * Gestión de Cobranza
118
Capítulo 4
4.1 Discusión
En la presente investigación, por los resultados obtenidos en los análisis de la
contrastación de hipótesis, empleándose el método no paramétrico de Spearman, la data
estadística histórica de la empresa, los antecedentes y el marco teórico, se procede a
discutir las hipótesis con respecto a la información contemplada, siguiéndose el orden
mencionado.
A. Modelo de negocio y su vínculo con la rentabilidad.
Los procedimientos estadísticos aplicados permitieron analizar, el vínculo entre el
modelo de negocio implementado con la rentabilidad, dado que el contraste de la hipótesis
general, muestra un valor de coeficiente de correlación de Spearman 0.986, la cual permite
confirmar la existencia de una correlación positiva muy fuerte, con un p-valor de 0.000;
afirmándose que esta relación es directa, ya que los datos estadísticos históricos
recolectados de los indicadores de rentabilidad, en el periodo de estudio entre los años del
2010 – 2016 de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos de la
empresa Polysistemas, evidencian dicha relación entre ambas variables, porque en su
ejercicio anual del 2010 ha obtenido un ROA 27.34%, siguiendo una tendencia decreciente
durante los sucesivos periodos, logrando alcanzar para el año 2016 un ROA de 23.54%.
Álvarez (2013) en su investigación menciona para que un modelo de negocio sea
exitoso, debe reformularse e innovarse en el tiempo, siendo parte fundamental de la
estrategia de los nuevos modelos de negocios, el mismo que repercutirá en el aumento de
la productividad y por consecuencia en la competitividad dentro del sector industrial que
actúan, coincidiendo con el autor, debido a que los hallazgos de esta investigación, afirman
la hipótesis general, donde el aumento de productividad, se traduce en aumento de
rentabilidad para la empresa.
Teece (2010) sostuvo que “un modelo de negocio articula la lógica y proporciona
datos y otras pruebas que demuestran cómo una empresa crea y entrega valor a los
clientes. También describe la arquitectura de ingresos, costos y beneficios asociados con
la empresa que entrega ese valor” (p.173). Dicho sustento teórico soporta el indicar que el
modelo de negocio muestra las actividades clave, para el desarrollo y supervivencia de una
empresa en su sector, por eso es de vital importancia que cada empresa, revise e innove
su modelo de negocio mediante el uso de una herramienta fácil y práctica, como es el
lienzo o canvas creado por Osterwalder & Pigneur.
119
B. Rotación de personal y su relación con la rentabilidad.
El análisis estadístico realizado entre estas dos variables, permitieron conocer la
relación entre la rotación de personal con la rentabilidad, dado que en el contraste de la
hipótesis específica 1, muestra un valor de coeficiente de correlación de Spearman 0.927,
que permite confirmar la existencia de una correlación positiva muy fuerte con un p-valor
de 0.000; afirmándose que esta relación es directa, dado que los datos estadísticos
históricos recolectados del indicador de rotación de personal, durante el periodo de estudio
del 2010 – 2016 de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos de la
empresa Polysistemas, muestran dicha relación entre ambas variables, dado que en sus
resultados anuales de este indicador, se aprecia para el ejercicio anual del 2010 que se
logró un indicador de rotación de 27%, siguiendo una tendencia creciente negativa durante
los sucesivos periodos, es así que el 2016 alcanzó un índice de rotación del 48%,
implicando directamente en gastos de reclutamiento del nuevo personal o asumir errores
de la operatividad diaria, por contar con un gran número de personal nuevo en la sub área
de trabajo; asimismo si se mantienen constantes estas condiciones laborales, el indicador
en mención seguiría en aumento generando mayores gastos para la empresa, otra
situación alarmante es que no se cumpla con el KPI establecido por gerencia, dejando así
un déficit en relación a la administración del área de RRHH de la empresa.
Domínguez & Sánchez (2013) en su investigación, determinaron que existe una
relación inversa entre la rotación de personal y la productividad; asimismo evidenciaron la
existencia de relación directa entre: rotación de personal y rentabilidad. Afirmando lo
expuesto en este estudio, ya que si se administra adecuadamente el índice rotación de
personal, se tendrá resultados positivos en la rentabilidad.
Por los resultados obtenidos de la encuesta realizada al personal, se detectaron
varias falencias, las mismas que a continuación se detallan: en la Figura 8 el 59.81%
percibe que su sueldo es regular, conllevando a interpretar que no está satisfecho e
insatisfecho, el 18.69% lo percibe de manera negativa, evidenciado insatisfacción; en la
Figura 11 se evalúa la relación que se mantiene con su jefe inmediato, el 58.88% indica
que la relación con su jefe es regular, evidenciando no estar satisfecho e insatisfecho, el
20.56% no consideran adecuada la relación que sostiene con el jefe inmediato,
demostrando así un grado de insatisfacción; en la figura 15 se muestra el grado de
reconocimiento por el desempeño de sus actividades para el personal, el 91.59%
manifiesta que no ha percibido ningún reconocimiento por parte de la empresa mientras
que el 8.41% señala que sí; el factor reconocimiento laboral es un factor motivacional de
mayor impacto en las empresas, así como demuestra la Teoría de la motivación e higiene
120
de Herzberg, quien sostuvo que el comportamiento de las personas en el trabajo está
basado en la influencia de dos factores: higiénicos y motivacionales. Los higiénicos van a
causar un grado de insatisfacción o de satisfacción, caso contrario los motivacionales
inciden en el grado de motivación del personal dentro del trabajo. Es así que se afirma que
controlar este indicador (rotación de personal), se conseguirá resultados positivos de
rentabilidad.
C. Accesibilidad de los documentos y su influencia en la rentabilidad
Los procedimientos estadísticos aplicados permitieron, analizar la influencia de la
accesibilidad de los documentos en la rentabilidad, dado que el contraste de la hipótesis
específica 2, muestra un valor de coeficiente de correlación de Spearman 0.707, que
admite confirmar la existencia de una correlación positiva considerable, con un p-valor de
0.000; afirmándose que esta relación es directa, por los datos estadísticos históricos
recolectados de los indicadores de accesibilidad de los documentos, los mismos que se
dividen en solicitudes atendidas fuera de plazo y solicitudes no atendidas, durante el
periodo de estudio 2010 – 2016 de la unidad de negocios de resguardo y administración
de archivos de la empresa Polysistemas, muestran dicha relación entre ambas variables,
así mismo los resultados anuales de este indicador evidencia que en el año 2010 se obtuvo
un total de 1,277 solicitudes atendidas fuera del plazo y 510 solicitudes no atendidas, para
el 2013 un total de 3,447 solicitudes atendidas fuera del plazo y 940 solicitudes no
atendidas, este mismo escenario ocurre para el 2016, donde se obtuvo un total de 8,886
solicitudes atendidas fuera del plazo y 1,568 solicitudes no atendidas; visualizándose una
tendencia creciente negativa en relación a los resultados. Estos resultados conducen en
generar indicadores de rentabilidad con tendencia decreciente, en vista que el pago de las
penalidades, por la atención fuera del plazo establecido en los contratos de servicios o
TDR, podrían significar el pago del 10% en relación al monto contractual registrado en el
contrato, así como lo dictamina el artículo 166 del reglamento de la Ley de Contratación
del Estado y de no efectuarse una comunicación formal, en relación a la no atención de
una solicitud o reclamo, el contratante brinda un plazo no menor de 2 días y no mayor de
10 días para hacer el informe final de la trazabilidad del documento requerido, el pago de
las penalidades y retraso en la atención impacta directamente en la rentabilidad de la
empresa, ya que es un importe que debe asumir y una limitante, porque de superar el 10%
del monto contractual para pagar las obligaciones, automáticamente la empresa queda
imposibilitada a licitar con empresas estales.
121
Morales (2012), sostuvo en su investigación que la accesibilidad a la información
en tiempo real, es de vital importancia en la gestión archivística de una Institución Estatal,
por lo tanto, demostró que el Archivo Central de RENIEC, no cumplió con esta necesidad
de manera eficiente, debido a la demora en la búsqueda y recuperación de información
solicitada, por las unidades orgánicas de la Institución, así como la falta de conocimiento
de la documentación resguardada, lo que produjo ralentización en la gestión de RENIEC.
Lo indicado por Morales afirma la importancia de un adecuado manejo de los documentos
y con las mejores prácticas en la gestión documental de archivos.
Más aún se sustenta y afirma con los resultados estadísticos obtenidos de la
muestra, los mismos que determinaron que es de carácter altamente importante que todos
los files cuenten con un código de barras, como se presenta en la Figura 25, ya que
el 73.83% de la muestra así lo indica, para su fácil accesibilidad de los documentos dentro
de los almacenes, apoyando así lo expuesto por Morales (2012).
D. Gestión de cobranza y su influencia en la rentabilidad.
Los estadísticos aplicados permitieron analizar la influencia de la gestión de
cobranza en la rentabilidad, dado que el contraste de la hipótesis específica 3, muestra un
valor de coeficiente de correlación de Spearman 0.843, que permite confirmar la existencia
de una correlación positiva considerable con un p-valor de 0.000; afirmándose que esta
relación es directa, ya que los datos estadísticos históricos recolectados del ratio de
morosidad en el periodo de 2010 – 2016 de la unidad de negocios de resguardo y
administración de archivos de la empresa Polysistemas, evidencian dicha relación entre
ambas variables, ya que en su ejercicio anual del 2010 ha obtenido un ratio de morosidad
de 25%, siguiendo una tendencia creciente durante los sucesivos periodos, es así que para
el 2016 logró un ratio de morosidad de 31%.
Gonzáles & Vera (2013) en su investigación y análisis sobre la incidencia de la
gestión de cuentas por cobrar en la liquidez y rentabilidad de la empresa Hierro San Félix;
demostraron que no se contaba con un manual de procedimientos para el desempeño de
sus funciones. Por lo que mostraron altos índices de cuentas por cobrar vencidas, no
contaban con medidas respecto al cobro de clientes morosos, no se manejaban provisiones
para cuentas incobrables y se evidenció la falta de comunicación entre el departamento de
crédito y cobranza y el departamento de ventas, concluyendo así la mala gestión del
departamento de crédito y cobranza afectó directamente la liquidez y rentabilidad de la
empresa; estos hallazgos afirman lo expuesto por esta investigación, ya que al no
realizarse una gestión eficiente de las cuentas por cobrar, los resultados de dicha gestión
impactaran directamente en la rentabilidad de la empresa. Más aún se brinda mayor
122
sustento en la investigación de Tirado (2015), quien sostuvo que no existía el manejo de
políticas de crédito y cobranza establecidos por gerencia, para la fábrica de calzado
Fadicalza, lo que causó retrasos en los cobros de facturas pendientes por pagar por parte
de sus clientes. Además el no realizar el seguimiento a las cuentas por cobrar y la
actualización de datos sobre sus clientes, generó directamente cuentas incobrables,
asimismo no contaba con documentación necesaria que respalde el cobro de las deudas,
por lo cual concluye que la falta de entradas de efectivo que obtenía por la cobranza de
facturas, afectó directamente a la liquidez y rentabilidad, generando retraso en las
operaciones de la empresa, ya que los proveedores dejaron de suministrar materia prima
necesaria, para la producción de calzado. Estos hallazgos afirman lo expuesto, que una
inadecuada gestión de cobranza implica un aumento de las cuentas por cobrar, afectando
a la rentabilidad y operatividad ante la falta de efectivo para afrontar sus obligaciones de
pago a corto plazo.
Weil, Schipper, & Francis (2013) indican que “cualquier sistema de crédito otorgado
debe justificar, por un lado, el costo financiero de cobrar en una fecha futura y el riesgo de
crédito, y, por otro lado, el costo implicado para la administración y el control de las
cobranzas” (p.117). De acuerdo con los autores, en esta investigación se coincide que una
gestión ineficiente de las cobranzas involucran costos financieros, los mismos que reducen
la rentabilidad de la empresa.
Más aun, estos hallazgos confirman los resultados obtenidos de la encuesta
realizada a la muestra de estudio, mostrándose en la Figura 31, que el 92.77% de los
trabajadores manifiesta que los clientes no cumplen con los compromisos de pago,
asimismo en la Figura 33, el 89.16% considera que la empresa no cuenta con personal
especializado en la gestión de cobranza.
E. Políticas de ventas y su influencia en la rentabilidad
En los datos recolectados de la empresa, se evidencia durante el periodo de estudio
una tendencia negativa, en un aumento del número de penalidades en el trascurso de los
años. El 2010 se canceló un importe total anual de S/. 2,500.00 por 5 penalidades, dicho
monto fue incrementando durante los siguientes años, llegando a cancelar en el 2016 un
total de S/. 11,500.00 de 16 penalidades, demostrando así que ese indicador tiene
tendencia creciente, además para el 2010 se atendió un total de 120 requerimientos que
no se facturaron, por lo que se incurrió en un costo hundido de S/. 3,300.00, el mismo que
se incrementó, llegando a atender 450 requerimientos no facturados, asumiendo un costo
hundido de S/. 12,375.00. Es así que para el 2016 se provisionó 15 facturas como
123
consecuencia de no contar con un contrato, adenda o una orden de servicio vigente, por lo
cual mantuvo una tendencia creciente.
Además en los resultados de la encuesta aplicada a la muestra de empleados del
área de finanzas y administración, se evidencia que el 62.65% de las personas
encuestadas, consideran que las propuestas económicas, para los clientes nuevos, no son
previamente evaluadas y analizadas por el área de operaciones en relación a los precios
que se consigna en la propuesta económica; el 91.57% indican que si existe la viabilidad
de prestar servicios a los clientes sin contar con la firma de un contrato previo; el 61.45%
considera que a veces se revisa el número de servicios gratuitos por cliente con el área de
finanzas; el 75.90% señaló que no existe una estandarización de precios, en relación a los
servicios conexos prestados por la empresa; el 86.75% considera que no está de acuerdo
con las políticas de ventas. Por lo tanto se demuestra que no existe comunicación entre las
áreas de operaciones y ventas, lo que genera la oferta de precios unitarios, por debajo del
costo incurrido en las atenciones conllevando a pérdidas; además es alarmante la
posibilidad de brindar servicios sin contrato, ya que sin el mismo no es posible facturar los
servicios prestados de manera correcta, impactando en bajos márgenes de utilidad;
también se ofrecen servicios gratuitos dentro de las propuestas económicas a nuevos
clientes, con el único objetivo de ganar la licitación no teniendo en cuenta una evaluación
precisa, por el área de finanzas de acuerdo al promedio de consumo de solicitudes
mensuales que requerirá el nuevo cliente, logrando afectar los beneficios esperados. Todo
esto afecta a las utilidades por cada cliente, disminuyendo la rentabilidad de cada proyecto
(clientes) y en consecuencia de la empresa.
En este sentido en el análisis teórico KPMG (2013), señala que “las políticas de
empresa son el instrumento para establecer y difundir los valores de la organización,
traducidos en patrones de conducta y procesos a seguir ante ciertas circunstancias” (p.4).
Se concuerda con lo señalado, ya que la empresa según los resultados, no cuenta con
políticas que especifiquen claramente los patrones de conducta y procesos que los
empleados deben seguir ante una situación. Esto se nota claramente en el área de ventas,
ya que los colaboradores realizan sus ofertas sin cumplir ciertos lineamientos necesarios
antes de vender los servicios, lo que está impactando en la rentabilidad de la empresa
durante los últimos años, incurriendo en pérdidas de márgenes de utilidad y costos
hundidos que podrían evitarse de contar con un manual de políticas de ventas.
De esta manera, el objetivo fue analizar la relación de las políticas de ventas con la
rentabilidad, lo que se probó en el contraste de hipótesis específico 4, obteniendo un valor
de coeficiente de correlación de Spearman 0.966, lo que indica que existe una correlación
positiva muy fuerte con un con un p-valor de 0.000, es decir, se evidencia una relación
124
directa entre ambas variables. Se demostró que, si se realiza una gestión eficiente de las
políticas de ventas, entonces aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de
resguardo y administración de archivos. Esta afirmación confirma los hallazgos obtenidos
en la encuesta realizad, el mismo que se soporta en las bases teóricas del análisis de
KPMG (2013).
125
4.2 Conclusiones
1. Lo que atenta contra los resultados finales de la rentabilidad de la unidad de negocios
de resguardo y administración de archivos de Polysistemas, es la gestión ineficiente
del modelo de negocio implementado. En este contexto el análisis de los resultados
estadísticos y la data histórica han demostrado que existe una correlación positiva
muy fuerte entre el modelo de negocio y la rentabilidad, es decir que ambas variables
tienen una relación directa. En consecuencia, se afirma que la gestión ineficiente de
las variables que están en función del modelo de negocio implementado, impactan
de manera significativa en los resultados de la rentabilidad.
2. Lo que repercute contra los resultados finales de la rentabilidad de la unidad de
negocios de resguardo y administración de archivos de Polysistemas, son los altos
índices de rotación de personal. En este contexto el análisis de los resultados
estadísticos y la data histórica han demostrado que existe una correlación positiva
muy fuerte entre la rotación de personal y la rentabilidad, es decir que ambas
variables tienen una relación directa. En consecuencia, se afirma que la
administración ineficiente del recurso humano impacta de manera significativa en los
resultados de la rentabilidad.
3. Lo que influye contra los resultados finales de la rentabilidad de la unidad de negocios
de resguardo y administración de archivos de Polysistemas, es la gestión inadecuada
de la accesibilidad de los documentos. En este contexto el análisis de los resultados
estadísticos y la data histórica han demostrado que existe una correlación positiva
considerable entre la accesibilidad de los documentos y la rentabilidad, es decir que
ambas variables tienen una relación directa. En consecuencia, se afirma que la
gestión inadecuada de la accesibilidad de los documentos, impactan de manera
significativa en los resultados de la rentabilidad.
4. Lo que afecta contra los resultados finales de la rentabilidad de la unidad de negocios
de resguardo y administración de archivos de Polysistemas, es la gestión de
cobranza ineficiente. En este contexto el análisis de los resultados estadísticos y la
data histórica han demostrado que existe una correlación positiva considerable entre
la gestión de cobranza y la rentabilidad, es decir que ambas variables tienen una
relación directa. En consecuencia, se afirma que la gestión de cobranza ineficiente,
impacta de manera significativa en los resultados de la rentabilidad.
126
5. Lo que implica contra los resultados finales de la rentabilidad de la unidad de
negocios de resguardo y administración de archivos de Polysistemas, es la gestión
inadecuada de las políticas de ventas. En este contexto el análisis de los resultados
estadísticos y la data histórica han demostrado que existe una correlación positiva
muy fuerte entre las políticas de ventas y la rentabilidad, es decir que ambas variables
tienen una relación directa. En consecuencia, se afirma que las políticas de ventas
inadecuadas, impactan de manera significativa en los resultados de la rentabilidad.
127
4.3 Recomendaciones
1. Rediseñar el modelo de negocio implementado, en base a la ejecución de una
estrategia de diferenciación de producto, el mismo que permitirá ofrecer un servicio
diferenciado y lograr una ventaja competitiva en comparación a sus competidores
directos. Dicha ventaja radica en ser un socio estratégico para su cliente, con el
propósito de brindarle las mejores prácticas en gestión documental, logrando así,
controlar, administrar y resguardar la documentación de sus clientes dentro de sus
propias instalaciones o brindarle la facilidad almacenarlo en las instalaciones de
Polysistemas. En consecuencia, dicha ventaja competitiva permitirá su crecimiento y
expansión en el rubro que opera, en un 1.8% a corto plazo, en relación a la
participación actual que tiene en el mercado, asimismo logrará garantizar su
sostenibilidad en el tiempo y mejorar sus márgenes de rentabilidad en respuesta a la
eficiente gestión del dicho modelo.
2. Mejorar el nivel remunerativo, el cual será factible, reduciendo los costos de los
procesos de selección que se asumen por la rotación voluntaria de un gran número de
trabajadores en periodos de gran demanda laboral (ingreso de nuevos clientes); dicho
costo en la actualidad, representa el 35 % de los costos indirectos que asume la unidad
de negocios para sofocar esta necesidad, la reutilización del porcentaje del monto
asignado, contribuirá a una gestión eficiente del Recurso Humano. Además,
implementar capacitaciones de carácter inductivo para el personal nuevo que se
incorpora a la empresa, con el propósito de brindarles herramientas y así superar el
periodo de prueba, evitando una rotación voluntaria temprana. Adicionalmente se debe
implementar un flujo de aprobación para la realización de las horas extras, el cual debe
ser aprobado en coordinación de los administradores de cada cliente y la gerencia, a
fin de reducir de manera significativa la utilización de horas extras y así trabajar en el
factor motivacional del personal en relación a su desarrollo como individuo. También
es importante que área de RRHH, realice constantemente encuestas de satisfacción
laboral, así como el desarrollo de focus group, con la intención de valorar el aporte de
trabajador, en relación a la mejora del clima laboral de la empresa.
3. Mejorar el nivel de seguridad e identificación de los documentos dentro de los
almacenes, implementando el uso del software Athento ECM, permitiendo el uso de
código de barras anexas a lectoras digitales, que poseen un lenguaje de la trazabilidad
por cada documento y ésta debe comunicarse con un software inteligente. El costo para
128
la implementación de este software, estaría justificada, porque permitirá reducir
significativamente el número de las solicitudes atendidas fuera de plazo, el mismo se
traduce en la reducción significativa del porcentaje del importe que se asume para el
pago de las penalidades, en la actualidad está en un promedio del 18%, en relación a
los ingresos que percibe la unidad de negocios y reducir el número de solicitudes no
atendidas, con el propósito de no contemplar futuros riesgos para licitar con las
empresas del Estado.
4. Direccionar la responsabilidad de las cuentas por cobrar, a un personal del área de
contabilidad, con la finalidad de puntualizar las consultas y el seguimiento de las
mismas, a su vez capacitarlo. Revisar periódicamente las políticas de cobranzas e
índice de morosidad, con el propósito de disminuir significativamente el número de las
cuentas por cobrar, garantizando así, la sostenibilidad de la rentabilidad de la empresa,
por lo que una cuenta por cobrar no gestionada, incide en un 30% del total de ingresos
en la unidad de negocios.
5. Reestructurar el manual de políticas de ventas, para disponer con los lineamientos de
contratación con las empresas estatales y privadas, las mismas que deben ser
sostenidas con normas y bases legales, para así disminuir los costos hundidos, que en
la actualidad se asume por la atención de servicios prestados no facturados, los cuales
no cuentan con un contrato vigente, la misma que permitirá un ingreso de 8% adicional
del ingreso que percibe la unidad. Adicionalmente a ello, todas las propuestas
económicas deben ser evaluadas previamente, con el área de operaciones y finanzas,
con el propósito de garantizar la sostenibilidad de cada proyecto (cliente), implicando
en mayores márgenes de rentabilidad.
129
Anexos
130
Anexo 1: Matriz de Consistencia
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES E INDICADORES METODOLOGIA
Problema General
¿Cómo se vincula el modelo de negocio
implementado con la rentabilidad de la
unidad de negocios de resguardo y
administración de archivos?
Problemas Específicos
1. ¿Qué relación existe entre la rotación
de personal y la rentabilidad de la
unidad de negocios de resguardo y
administración de archivos?
2. ¿Cómo influye la accesibilidad de los
documentos en la rentabilidad de la
unidad de negocios de resguardo y
administración de archivos?
3. ¿Cómo influye la gestión de cobranza
en la rentabilidad de la unidad de
negocios de resguardo y
administración de archivos?
4. ¿Cómo influyen las políticas de ventas
en la rentabilidad de la unidad de
negocios de resguardo y
administración de archivos?
Objetivo General
Analizar el vínculo entre el modelo de
negocio implementado con la rentabilidad de
la unidad de negocios de resguardo y
administración de archivos: caso
Polysistemas, Lurín - 2016.
Objetivos Específicos
1. Demostrar la relación que existe entre
la rotación de personal y la rentabilidad
de la unidad de negocios de resguardo
y administración de archivos.
2. Demostrar la influencia de la
accesibilidad de los documentos en la
rentabilidad de la unidad de negocios
de resguardo y administración de
archivos.
3. Demostrar la influencia de la gestión de
cobranza en la rentabilidad de la unidad
de negocios de resguardo y
administración de archivos.
4. Identificar la influencia de las políticas
de ventas en la rentabilidad de la
unidad de negocios de resguardo y
administración de archivos.
Hipótesis General
Si se rediseña el modelo de negocio
implementado, entonces aumentará la
rentabilidad de la unidad de negocios de
resguardo y administración de archivos.
Hipótesis Específicas
1. Si se aplican estrategias motivacionales
en la rotación de personal, entonces
aumentará la rentabilidad de la unidad de
negocios de resguardo y administración
de archivos.
2. Si se realiza una gestión eficiente en la
accesibilidad de los documentos,
entonces aumentará la rentabilidad de la
unidad de negocios de resguardo y
administración de archivos.
3. Si se realiza una gestión de cobranza
eficiente, entonces aumentará la
rentabilidad de la unidad de negocios de
resguardo y administración de archivos.
4. Si se realiza una gestión eficiente de las
políticas de ventas, entonces aumentará
la rentabilidad de la unidad de negocios
de resguardo y administración de
archivos.
Variable dependiente:
Rentabilidad
Indicador: ROA.
Variable independiente
Modelo de negocio
Sub-variables e indicadores:
Rotación de personal:
Índice de rotación.
Accesibilidad de los
documentos:
Número de solicitudes atendidas
fuera de plazo; número de
solicitudes no atendidas.
Gestión de cobranza: Cuentas
cobrar.
Políticas de ventas:
Número de penalidades; servicios
prestados no facturados; número
de facturas provisionadas por falta
de contrato, adenda o una orden
de servicio vigente.
Tipo de investigación
Explicativo, longitudinal, de carácter
mixto.
Diseño
No experimental.
Población y muestra
Población: 860 trabajadores de la
unidad de negocios de resguardo y
administración de archivos de la
empresa Polysistemas.
Muestra: 190 trabajadores de la
unidad de negocios de resguardo y
administración de archivos de la
empresa Polysistemas.
Técnicas de recolección de datos
Encuesta.
Recolección de datos
secundarios.
Instrumentos de recolección de
datos
2 cuestionarios.
Data estadística histórica del
2010 al 2016.
131
Anexo 2: Matriz de Operacionalización de las variables
Hipótesis Variables
Definición del Diccionario
(RAE) Definición Teórico - Conceptual Definición Operativa Indicador
General Si se rediseña el modelo de negocio implementado, entonces aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
Rentabilidad
Cualidad de rentable, capacidad de rentar o producir beneficios.
La rentabilidad mide la relación que existe entre los resultados de operación y los recursos disponibles de una empresa en un período.
Rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un recurso mediante una transacción financiera.
ROA
Específicos 1. Si se aplican estrategias
motivacionales en la rotación de personal, entonces aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
Rotación de personal
Acción y efecto de rotar un conjunto de personas que trabajan en un mismo organismo, dependencia, fábrica, taller, etc.
La expresión rotación de personal se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la organización y el ambiente está definido por el volumen de personas que ingresan y salen de la organización.
La rotación de personal hace referencia a las entradas y salidas que se generan durante un período no mayor a tres meses.
Índice de rotación
2. Si se realiza una gestión eficiente en la accesibilidad de los documentos, entonces aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
Accesibilidad
de los documentos
La accesibilidad es la cualidad de aquello que resulta accesible y el documento es una carta, diploma o escrito que ilustra acerca de un hecho.
La accesibilidad de la documentación es una norma descrita por la gestión documental, que indica que todo documento de valor legal debe tener accesibilidad de ubicación en tiempo real en su medio de custodia.
Accesibilidad de los documentos hace referencia a tener la accesibilidad de la búsqueda de los documentos dentro de los almacenes en un tiempo real con la finalidad de poder ser consultada de manera física o digital por el cliente contratante.
- Número de solicitudes atendidas fuera de plazo.
- Número de solicitudes no atendidas.
3. Si se realiza una gestión de
cobranza eficiente, entonces
aumentará la rentabilidad de la
unidad de negocios de resguardo y
administración de archivos.
Gestión de cobranza
La gestión es la acción y efecto de administrar y la cobranza es la acción de cobrar. .
Procedimientos de cobranza que se sigue con los deudores cuyos créditos han llegado a su vencimiento y no han sido pagados.
La gestión de cobranza hace referencia a los procesos que implican la recaudación de efectivo de las cuentas por cobrar de los clientes con facturas pendientes de pago.
Cuentas por cobrar
4. Si se realiza una gestión eficiente de las políticas de ventas, entonces aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.
Políticas de ventas
Orientaciones o directrices que rigen la actuación de una entidad en el campo de las ventas, con la finalidad de transferir a dominio ajeno una cosa propia por un precio pactado.
Es una guía en la cual se establecen parámetros para la toma de decisiones. Las políticas sirven como guía para tomar decisiones programadas. Éstas proveen guías para encausar el pensamiento del gerente en una dirección específica.
Las políticas de ventas son la guía en la cual se establecen parámetros para un proceso de venta de servicios al público.
- Número de penalidades - Servicios prestados no
facturados. - Número de facturas
provisionadas por falta de contrato, adenda o una orden de servicio vigente.
132
Anexo 3: Calendario de Actividades
133
134
Anexo 4: Diseño del modelo de negocio
*Encuestas de satisfacción
*Almacenamiento Físico de Documentos. *Informes periódicos de aquella documentación viable para
* CARVIMSA (GRUPO COMECA PERÚ) *Inventario y Depuración de Documentos *Ser el socio estratégico en la gestión documental ser depurada logrando optimizar costos.
*Consultas Físicas y Digitales. y resguardo de la información de cada uno de *Analizar las mejores prácticas para el resguardo de su
*OPTIMUN LOGISTIC SOLUTIONS *Reparto y Recojo de Documentos. nuestros clientes. documentación optimizando espacio en sus instalaciones. Todas aquellas empresas privadas y estatales
que generen documentación de valor en su
*EXIVEN S.A.C *Accesibilidad a sus documentos en tiempo real, operatividad diaria.
ya se digital con valor legal, o físico.
*REMASA DE PINO S.A.C
*Personal Altamente calificado.
*Almacenes con alta nivel de tecnología para
la seguridad documental. *Servicio de mensajería propio.
*Software O’Neil. *Atención al cliente por correo y línea telefónica.
*Publicidad y precios unitarios accesibles en *Servicio Rush.
relación al mercado. *Sistemas de atención online.
*Web de autoservicio.
*Venta del servicio de resguardo.
*Costos del marketing y publicidad.
*Venta de los servicios conexos.
*Costos del servicio resguardo y administración de archivos.
*Venta de materiales (Cajas de resguardo)
*Costos de la logística.
*Venta del servicio de destrucción de documentos certificado.
*Venta de licencias de software de administración de documentos digitales.
Mercado Meta - Clientes
Recursos Clave Canales de Distribución
Diseñado para:
Diseñado por:
POLYSISTEMAS S.A.C
TesistasDISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO
Flujos de IngresosEstructura de Costos
Relaciones Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relaciones con los clientes
PUNTO DE EQUILIBRIO
135
Anexo 5: Cuestionario sobre rotación de personal y accesibilidad de los documentos
CUESTIONARIO
Buenos días (tardes):
Estamos trabajando en un estudio que servirá para elaborar una tesis profesional acerca
del modelo de negocio y su impacto en la rentabilidad de la unidad de negocios de
resguardo y administración de archivos de la empresa Polysistemas.
Quisiéramos pedir su ayuda para que conteste algunas preguntas que no te tomarán
mucho tiempo. Le pedimos que conteste este cuestionario con la mayor sinceridad
posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.
¡Muchas gracias por su colaboración!
INSTRUCCIONES
Lea detenidamente y con atención las preguntas que a continuación se le presentan, tómese
el tiempo que considere necesario y luego marque con un aspa (x) la respuesta que estime
verdadera.
A. PREGUNTAS GENERALES
1. ¿Indique su sexo?
Masculino 1
Femenino 2
2. ¿En qué rango de edad se encuentra?
18 a 24 años 1
25 a 30 años 2
31 a 36 años 3
37 años a más 4
3. ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa?
Operador de almacén 1
Operador de inventario 2
Operador de despacho 3
Personal de gestión 4
136
4. ¿Cuántos meses lleva brindando sus servicios en la empresa?
De 1 a 6 meses 1
De 7 a 12 meses 2
De 13 a 24 meses 3
De 25 meses a más 4
B. PREGUNTAS SOBRE ROTACIÓN DE PERSONAL
5. ¿Cómo consideras el salario que percibes?
Muy malo 1
Malo 2
Regular 3
Bueno 4
Excelente 5
6. ¿Cómo son las condiciones físicas de tu lugar de trabajo?
Muy malo 1
Malo 2
Regular 3
Bueno 4
Excelente 5
7. ¿La capacitación inicial que brinda la empresa, le ha permitido desarrollar sus funciones
en su primer día de trabajo?
No 1
En parte 2
Si 3
8. ¿Cómo es la relación que tiene con su jefe inmediato?
Muy malo 1
Malo 2
Regular 3
Bueno 4
Excelente 5
9. ¿Cómo es la relación laboral que tiene con sus compañeros de trabajo?
137
Muy malo 1
Malo 2
Regular 3
Bueno 4
Excelente 5
10. ¿Con el sueldo que usted percibe logra cubrir sus necesidades personales del mes?
No 1
A veces 2
Si 3
11. ¿El horario de trabajo le permite llevar una adecuada relación familiar y desarrollar
actividades personales?
No 1
A veces 2
Si 3
12. ¿La empresa le ha otorgado algún reconocimiento por el desempeño de sus actividades?
No 1
Si 2
C. PREGUNTAS SOBRE ACCESIBILIDAD DE LOS DOCUMENTOS
13. ¿Con que frecuencia considera usted que cuenta con las herramientas básicas para el
desarrollo de sus actividades diarias en su trabajo?
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Casi siempre 4
Siempre 5
14. ¿Cuánto tiempo le demanda la búsqueda de un documento (file) dentro del almacén?
3 a 5 minutos 1
6 a 9 minutos 2
10 a 15 minutos 3
más de 16 minutos 4
138
15. ¿Qué tan importante considera usted, contar con un lector de código de barras para la
búsqueda de un documento (file) dentro del almacén?
No tiene importancia 1
Poco importante 2
Importante 3
Muy importante 4
Sumamente importante 5
16. ¿Qué tan importante considera usted, que la base de datos de la documentación
resguardada sea igual al rotulado de la documentación en físico para la búsqueda de un
documento (file)?
No tiene importancia 1
Poco importante 2
Importante 3
Muy importante 4
Sumamente importante 5
17. ¿Qué tan importante considera usted, contar con una adecuada identificación y
clasificación de los anaqueles dentro del almacén para la búsqueda de un documento
(file)?
No tiene importancia 1
Poco importante 2
Importante 3
Muy importante 4
Sumamente importante 5
18. ¿Qué tan importante considera usted, contar con experiencia en la identificación y manejo
de los diversos tipos documentales para la búsqueda de un documento (file)?
No tiene importancia 1
Poco importante 2
Importante 3
Muy importante 4
Sumamente importante 5
19. ¿Qué tan importante considera usted, contar con la indumentaria de seguridad adecuada
para el ingreso a los almacenes para la búsqueda de un documento (file)?
139
No tiene importancia 1
Poco importante 2
Importante 3
Muy importante 4
Sumamente importante 5
20. ¿Cuando se recibe documentación de otro proveedor del mismo rubro se hace validación
de la documentación física versus la base de datos, antes de proceder con su custodia y
la carga de ésta base de datos a los sistemas de la empresa?
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Casi siempre 4
Siempre 5
21. ¿En cada envío nuevo de documentación por parte del cliente, ésta se hace mediante el
uso de plantillas para la elaboración de la base de datos?
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Casi siempre 4
Siempre 5
22. ¿Qué tan importante considera usted, que toda la documentación que se custodie cuente
con un código de barras a nivel de unidad documental?
No tiene importancia 1
Poco importante 2
Importante 3
Muy importante 4
Sumamente importante 5
140
Anexo 6 : Cuestionario sobre la gestión eficaz en las políticas de ventas y la gestión
de cobranza
CUESTIONARIO
Buenos días (tardes):
Estamos trabajando en un estudio que servirá para elaborar una tesis profesional acerca
del modelo de negocio y su impacto en la rentabilidad de la unidad de negocios de
resguardo y administración de archivos de la empresa Polysistemas.
Quisiéramos pedir su ayuda para que conteste algunas preguntas que no le tomarán
mucho tiempo. Le pedimos que conteste este cuestionario con la mayor sinceridad
posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.
¡Muchas gracias por su colaboración!
INSTRUCCIONES
Lea detenidamente y con atención las preguntas que a continuación se le presentan, tómese
el tiempo que considere necesario y luego marque con un aspa (x) la respuesta que estime
verdadera.
A. PREGUNTAS GENERALES
1. ¿Indique su sexo?
Masculino 1
Femenino 2
2. ¿En qué rango de edad se encuentra?
18 a 24 años 1
25 a 30 años 2
31 a 36 años 3
37 años a más 4
3. ¿Cuántos años lleva brindando sus servicios para la empresa?
1 año 1
2 años 2
3 años 3
más de 4 años 4
141
4. ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa?
Ventas 1
Contabilidad 2
Administración 3
B. PREGUNTAS SOBRE GESTIÓN DE COBRANZA
5. ¿Su empresa cuenta con un sistema de gestión para administrar las cuentas por
cobrar?
No 1
Si 2
6. ¿Sus clientes cumplen con los compromisos de pago?
No 1
A veces 2
Si 3
7. ¿Se cuenta con fácil accesibilidad a la información de los contratos, adendas, TDR, etc.
de clientes?
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Casi siempre 4
Siempre 5
8. ¿Se cuenta con personal especializado para el área de cobranzas?
No 1
Si 2
9. ¿De qué manera el personal de su empresa ha sido capacitado en gestión de cobranzas
de las cuentas por cobrar?
Ninguno 1
Cursos mayores de 20 horas lectivas anuales 2
Cursos mayores de 28 horas lectivas anuales 3
Charlas anuales 4
142
10. ¿Cada cuánto tiempo su empresa hace análisis periódicos de la antigüedad de las
cuentas por cobrar y los clientes con mayor índice de morosidad?
Mensual 1
Semestral 2
Anual 3
11. ¿Con que frecuencia se revisa las políticas de cobranzas en la empresa?
Bimestral 1
Semestral 2
Anual 3
12. ¿La empresa negocia sus cuentas por cobrar para aumentar su capital de trabajo?
No negocia 1
A veces negocia 2
Si negocia 3
C. PREGUNTAS SOBRE POLÍTICAS DE VENTAS
13. ¿Las propuestas económicas ofrecidas a los nuevos clientes, son formuladas
contemplando costos involucrados en el área de operaciones más un margen de
ganancia?
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Casi siempre 4
Siempre 5
14. ¿Dentro de las políticas de ventas de la empresa, existe la viabilidad de prestar servicios
a los clientes sin contar con la firma de un contrato previo?
No 1
Si 2
15. ¿Los descuentos ofrecidos en las propuestas económicas son evaluados con el área de
finanzas previamente?
143
No 1
A veces 2
Si 3
16. ¿Existe una estandarización de precios en relación a los servicios conexos prestados
por la empresa?
No 1
Si 2
17. ¿Considera usted que las políticas de ventas de la empresa son las adecuadas?
No 1
Si 2
18. ¿Se cuenta con procedimientos establecidos para la contratación con clientes privados y
estales?
No 1
Si 2
144
Anexo 7: Autorización de la empresa Polysistemas para el desarrollo de la
investigación
145
Anexo 8: Solicitud de permiso para la aplicación de encuestas en la empresa
Polysistemas
146
Anexo 9: Autorización de aplicación de encuestas a los trabajadores de la empresa
Polysistemas
147
Anexo 10: Matriz de validación de instrumento 1 – Dr. Santiago Montenegro
148
Anexo 11: Matriz de validación de instrumento 2 – Dr. Santiago Montenegro
149
Anexo 12: Matriz de validación de instrumento 1 – Dra. Eulalia Jurado
150
Anexo 13: Matriz de validación de instrumento 2 – Dra. Eulalia Jurado
151
Anexo 14: Matriz de validación de instrumento 1 – Dra. Yorka Málaga
152
Anexo 15: Matriz de validación de instrumento 2 – Dra. Yorka Málaga
153
Anexo 16. Siglas utilizadas
APAP: Del portugués Associação Paulista de Administradores de Pessoal,
Asociación Paulista de Administradores de Personal.
CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe.
I+D: Investigación y Desarrollo.
KPI: Key Performance Indicator (indicador clave de desempeño).
OCI: Organismo de Control Interno.
OSCE: Organismo supervisor de las contrataciones del Estado.
RH ó RRHH: Recursos Humanos.
RNP: Registro nacional de proveedores.
ROA: Del inglés return on assets, rentabilidad de los activos.
ROCE: Del inglés return on capital employed, rentabilidad de los activos
empleados.
ROE: Del inglés return on equity, rentabilidad de fondos propios.
ROI: Del inglés return on investments, rentabilidad de las inversiones.
SGD: Sistema de gestión documental.
TDR: Términos de Referencia para la contratación.
TI: Tecnologías de la información.
TIC: Tecnologías de la información y comunicación.
154
Referencias
Alberch, R. (2003). Los archivos, entre la memoria histórica y la socieda del conocimiento. Barcelona: UOC.
Alcaraz, R. (2015). El Emprendedor del Éxito. México D.F: McGraw-Hill. Recuperado el 22 de mayo de 2016, de https://www.ebooks7-24.com/onlinepdfjs/view.aspx
Alvarado, J., & Obagi, J. (2008). Fundamentos de Inferencia Estadística. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana.
Alvarado, M. (2007). Administración de la información. San José: EUNED. Recuperado el 10 de mayo de 2016, de https://books.google.es/books?id=ey1cZqQ_b8cC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false
Álvarez, C. (2013). Innovación, Competitividad y Nuevos Modelos de Negocio. Sinergia e Innovación. Recuperado el 14 de enero de 2017, de http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bitstream/10757/332789/1/89-296-1-PB.pdf
Álvarez, M. (1996). Manual para elaborar Manuales de Políticas y Procedimientos. Mexico D.F: Panorama.
Amat, O. (2009). Análisis de Estados Financieros. Barcelona: Gestón 2000.
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Glosario
Adenda: Es la celebración de un acuerdo mediante el cual se añade, agrega o adiciona
disposiciones a un contrato previamente celebrado para complementarlo. La
consecuencia de la celebración de una adenda es la modificación del contrato original.
Es un instrumento legal que es establecido por la normativa en el Perú.
Archivador: Espacio, mueble o caja que sirve para guardar fichas o documentos de
manera ordenada.
Athento ECM: Es un software de gestión documental, está compuesta por un conjunto
de módulos (gestor documental, captura de documentos y herramienta visual de
parametrización del gestor documental) que permiten cubrir todo el ciclo de vida de los
documentos.
Ciclo de conversión del efectivo: Es el tiempo que transcurre desde el inicio del
proceso productivo hasta el cobro del efectivo de la venta del producto terminado.
Crédito dudoso: Son todos aquellos créditos que no son pagados antes de su fecha de
vencimiento o las que superan los 03 meses para regularizar su pago.
Crédito total: Es el plazo máximo que se establece para el pago de una factura, dicha
información se hace constancia en los contratos u orden de servicios que firman en muto
acuerdo en los interesados.
Fujitsu: Es una marca de escáner que ofrece velocidad, calidad de imagen y manejo
excelente del papel, junto con una fácil integración y compatibilidad con aplicaciones de
digitalización de documentos, dirigido para grupos de trabajos, departamentos y
producción.
I+D: Investigación y Desarrollo. Se aplica a los departamentos de investigación públicos
o privados encaminados al desarrollo de nuevos productos o la mejora de los existentes
por medio de la investigación científica.
Laserfiche: Sistema integrado que permite la visualización de imágenes digitalizada, la
cual permite almacenar imagen con orden lógico y además posee un descriptivo de
búsqueda para ubicar la imagen en consulta en menor tiempo.
Metadata: Son datos acerca de los datos y sirven para suministrar información sobre los
datos producidos. Estos consisten en información que caracteriza datos, describen el
contenido, calidad, condiciones, historia, disponibilidad y otras características de los
datos.
159
ONEIL: Es un software de gestión para la administración integral de bodegas de
documentos, El sistema utiliza etiquetas de códigos de barra para la identificación de
ubicaciones físicas, cajas y carpetas.
OSCE: Es el organismo técnico especializado encargado de promover el cumplimiento
de la normativa de contrataciones del Estado peruano. Ejerce competencia en el ámbito
nacional y promueve las mejores prácticas en los procesos de contratación de bienes,
servicios y obras.
Ratio de morosidad: Es el porcentaje que representan los créditos dudosos de una
empresa sobre el total de la cartera de créditos.
Servicio conexo: Servicio adicional.
SPSS: Es un programa estadístico informático muy usado en las ciencias exactas,
sociales y aplicadas, además de las empresas de investigación de mercado.
TDR: Documento elaborado por una Entidad del Estado, donde se describe las
características técnicas y de las condiciones en que se ejecutará la prestación de
servicios y de consultoría.
Tesauro documental: Son herramientas de almacenamiento y recuperación de
información utilizados por un profesional de la documentación para registrar
ordenadamente datos e informaciones en un índice y por usuario.
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