Modelo de Gestión Financiera de la Universidad de Guadalajara
Mtra. Sandra Eva Lomelí RodríguezMtra. María del Rayo García Valencia
Mtra. Sandra Eva Lomelí R. Mtra. María del Rayo García V.
La Universidad de Guadalajara es unainstitución pública de educación media-superior y superior que tiene su sede en laZona Metropolitana de Guadalajara.Universidad cuenta con escuelas preparatoriasy centros universitarios, tanto temáticos comoregionales.
¿QUIENES SOMOS?
Mtra. Sandra Eva Lomelí R. Mtra. María del Rayo García V.
• Cronológicamente, de acuerdo a su fundación,es la segunda de México, la decimoséptima deAmérica del Norte y la decimocuarta de AméricaLatina.
• La matrícula actual de UDG 2017-2018 son280,297 alumnos m mes de agosto de 2018.(COPLADI)
Universidad de Guadalajara
Mtra. Sandra Eva Lomelí R. Mtra. María del Rayo García V.
• Es uno de los Centros Universitarios mas jóvenesde la Red Universitaria en Jalisco.
• Fundado mediante dictamen CGU-1881-00 defecha 16 de marzo de 2000
Centro Universitario del Norte
Mtra. Sandra Eva Lomelí R. Mtra. María del Rayo García V.
• La Universidad de Guadalajara es un organismo públicodescentralizado del Gobierno del Estado de Jalisco conautonomía, personalidad jurídica y patrimonios propios, cuyofin es impartir educación media superior y superior, así comoconyugar con el desarrollo de la cultura del Estado.
• Los recursos de financiamiento para el desarrollo de lasactividades académicas y administrativas se clasifican comofederales, estatales e ingresos autogenerados, teniendo en sucaso sus propias reglas de operación para el ejercicio delrecurso.
Gestión Financiera
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• Los fondos federales, son recursos específicamente obtenidosdel presupuesto del gobierno federal, los cuales sondepositados a la cuenta general de la Universidad deGuadalajara y posteriormente distribuidos y dispersados a cadauna de las dependencias, en el caso de los recursos estales lafuente de financiamiento son del gobierno estatal, teniendo lamisma fuente de obtención del recurso como lo es el caso de losrecursos federales.
Gestión Financiera
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• Los ingresos autogenerados, son recursos obtenidos por cadauna de las dependencias universitarias por el cobro dematrículas, diplomados, cursos y cualquier tipo de actividadescolar mediante la cual se pueda obtener recurso, en este caso,se genera una referencia bancaria especifica por evento, la cuales creada por la Dirección de Finanzas de la AdministraciónCentral de la Universidad de Guadalajara, misma que por suclasificación directamente se etiqueta a la dependenciauniversitaria que solicitó su generación.
Gestión Financiera
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• Todos los recursos son administrados mediante proyectosdenominados P3e (Planeación, programación, presupuestario yevaluación), los cuales son elaborados por cada una de lasunidades responsables que cuentan con financiamiento,clasificándolos primero por fondo de obtención de recursos yposteriormente por cuentas contables. Por ser un organismoque recibe recursos públicos, la contabilidad que se utiliza esgubernamental, la cual se encuentra alineada con todas lasdependencias que gobierno y entes públicos.
Gestión Financiera
Mtra. Sandra Eva Lomelí R. Mtra. María del Rayo García V.
• Por los recursos obtenidos somos objeto de revisión tanto de laAuditoría Superior de la Federación, como la Auditoría Superior delEstado de Jalisco, esto para la rendición de cuentas.
• Todos los proyectos son administrados mediante un sistemainformático denominado Administración Financiera mejor conocidocomo AFIN http://afin.siiau.udg.mx/siia1/ , en el cual todas lasdependencias de la red universitaria tanto como CentrosUniversitarios temáticos y regionales, el Sistema de Educación MediaSuperior, el Sistema de Universidad Virtual y las dependencias de laAdministración Central administran y ejercen los recursos desde estaplataforma.
Gestión Financiera
Mtra. Sandra Eva Lomelí R. Mtra. María del Rayo García V.
Modalidad ¿Quién? ¿Cuánto? ¿Cuándo? ¿Comprobación?
Vale Cualquier persona Sin límite Antes de gastarse el recurso sin facturas
De manera posterior
Reposición Exclusivo para trabajadores de la
Universidad de Guadalajara
Menos de $ 2,000.00 Después de gastarseel recurso con factura
De manera simultánea ala solicitud.
Compra Exclusivo proveedores
Mayor de $18,695.56 Después de gastarseel recurso con factura
De manera simultánea ala solicitud.
Recibo Exclusivo proveedores
Menor a $18,695.55 Después de gastarseel recurso con factura
De manera simultánea ala solicitud.
Mtra. Sandra Eva Lomelí R. Mtra. María del Rayo García V.
https://www.youtube.com/watch?v=8VoNcYqUTGY
Invitados todos a México
Mtra. Sandra Eva Lomelí R. Mtra. María del Rayo García V.
https://www.youtube.com/watch?v=8VoNcYqUTGY
¡Gracias!
GESTIÓN DE REDES ACADÉMICAS INTERNACIONALES PARA I+D+I
Experiencia de la Maestría de Ordenamiento y Gestión del Territorio y del Observatorio
Universitario de Ordenamiento Territorial.
FACULTAD DE CIENCIAS ESPACIALES
REDES ACADÉMICAS
Una red universitaria se refiere a unaagrupación de docentes, estudiantes yfuncionarios que representan a lasentidades educativas, cuya operaciónes la de compartir sus actividades,recursos y experiencias para analizar,investigar, diseñar y producir esfuerzoscolaborativos bajo temáticas en comúnacuerdo, buscando el mejoramiento deaspectos de la vida académica,educativa, económica, tecnológicas ycultural (Soto Arguedas, 2010).
Una red académica tiene una importancia trascendental,pues permite a los académicos realizar su trabajo conflexibilidad, sobre todo acceder a la cooperación en eldesarrollo académico científico, técnico, social y cultural enuna comunidad, equipo, grupo o región.
Otro aspecto importante de las redes esel trabajo en equipo bajo un liderazgoacadémico, que implica a su vezliderazgo en lo administrativo y lo político.Un académico que no es político no esacadémico. Se requiere saber y hacerpolítica educativa, pues no es estaprivativa de otros sino de quienes ejercenel liderazgo académico. Solo los líderespueden promover y asumir cambios. Serequiere ser profesionales que identificany resuelven problemas, crean modelos ytienen la capacidad para dialogar congente de otras disciplinas e integrarse enequipos de trabajo. (Mercado del Collado,1998).
MAESTRÍA EN ORDENAMIENTO Y GESTIÓN DEL TERRITORIO
La Facultad de Ciencias Espaciales de la Universidad Nacional Autónoma de
Honduras (FACES/UNAH) y el Departamento de Geografía y Geología de la
Universidad de Alcalá (España), ofrecen a profesionales universitarios de la
región Centroamericana el “Programa de Maestría en Ordenamiento y
Gestión del Territorio”.
Este Programa va dirigido a profesionales universitarios con conocimientos,
interés y/o experiencia en Gestión Territorial, Planificación Urbana y Rural,
Manejo de Recursos Naturales, Aprovechamiento Sostenible del Territorio, y
el Uso de Datos Espaciales, Imágenes Satelitales y Fotografías Aéreas.
OBSERVATORIO UNIVERSITARIO DE
ORDENAMIENTO TERRITORIAL
El Observatorio Universitario de OrdenamientoTerritorial, adscrito a la Maestría enOrdenamiento y Gestión del Territorio, surge en el2014 con el inicio de la cuarta promoción de laMOGT, se constituye como un centro orientado aapoyar y fundamentar la investigación científica dela UNAH y aporta al conocimiento riguroso de latemática en el país desde la Cátedra deOrdenamiento Territorial, espacio creado por elDepartamento de Ciencias y Tecnologías de laInformación Geográfica (FACES) para elintercambio de trabajos, estudios, publicaciones,opiniones técnicas de la temática a nivel nacionaly regional.
Alianza Mesoamericana de Redes de Universidad por la Sostenibilidad y el Ambiente
Desarrollar actividades de cooperaciónacadémica orientadas a la coordinación deeventos de interés común, la realización deproyectos colaborativos de investigación,movilidad de académicos, investigadores yestudiantes; así como, el apoyo a la creación yfortalecimiento de programas de pregrado yposgrado en ambiente y sostenibilidad, gestiónde riesgos, y cambio climático.
CONCLUSIONES. NUEVO CONTEXTO DE LA COOPERACIÓN UNIVERSITARIAAún cuando la dimensión internacionalsiempre ha estado presente en lagestión de la educación superior, loscambios en el mundo de la ciencia y lamisma dinámica socioeducativa encuanto a la globalización, la integraciónde capital, tecnología e información, seobserva una reorientación en el marcode la cooperación internacional quepresenta nuevos retos. Estos nuevosretos implican alinearse en el nuevocontexto de la cooperacióninternacional para las instituciones deeducación superior. Esta alineaciónnecesariamente obliga a trabajar enred para apoyarse mutuamente en lasfunciones académicas de cara a I+D+I.
CONCLUSIONES. NUEVO CONTEXTO DE
LA COOPERACIÓN UNIVERSITARIA
Las comunidades académica e investigativas deben asumiruna mayor conectividad como elemento clave paragarantizar la participación internacional de su capitalhumano, situación que es posible en el marco de redes decooperación articuladas. Esta articulación contribuye apotenciar las infraestructuras y recursos humanosexistentes, además de aliviar la asimétrica distribución delas capacidades para la investigación-desarrollo innovación(Ì+D+I) en la mayoría de países donde la geografía de lainnovación muestra existencia de unos pocos polos dedesarrollo científico y tecnológico junto a extensas áreas demenor desarrollo, especialmente en países y en áreascientífico-técnicas donde existen masas críticasinsuficientes y debilidades en los grupos de I+D.
CONCLUSIONES. NUEVO CONTEXTO DE
LA COOPERACIÓN UNIVERSITARIA
El trabajo en red ya no es una opción. Lasinstituciones de educación superior debenconstituirse dentro de estas organizaciones sidesean promocionar una cultura académicaque reoriente a la comunidad universitariahacia los nuevos modos de funcionamiento dela cooperación internacional, y que, además,permita demostrar experiencias exitosas deaplicaciones colaborativas se requieredisponer de fondos para financiarlas.
Gestión de redes académicas internacionales para I+D+I
Grupo de Investigación de las Lenguas Indígenas de Honduras (GRILIHO)
PresentaciónEl Grupo de Investigación de las Lenguas Indígenas deHonduras (GRILIHO) esta constituido por investigadores(as)interesados en contribuir al conocimiento científico de lariqueza y diversidad linguisticas del país.
Misión del GRILIHO
Desarrollar proyectos de investigación lingüística, cultural,literaria, tecnológica, pedagógica con vistas a consolidarun programa interdisciplinario y permanente de estudio eincidencia.
Diseñar estrategias de promoción, divulgación y puestaen valor del patriminio lingüístico y cultural de Honduras.
Gestión de redes académicas internacionales para I+D+I
I. Asociación Centroamericana de Lingüística (ACALING)
Agrupa especialistas en el campo de la ciencia lingüística, que seocupan de temas propios de la realidad lingüística centroamericana.
Trabajo en red:
Organización y desarrollo de cinco Congresos Internacionales (2011,2013, 2015, 2017, 2019).
Divulgación e intercambio de los avances científicos en lo querespecta a la lingüística amerindia centroamericana.
Fortalecimiento del capital humano y social de los investigadores dela región y fomento de la movilidad de los mismos.
Integración de jóvenes investigadores en la Red GRILIHO-ACALING.
Congresos Internacionales como estrategia de gestión y fortalecimiento de RAI
Sirven para difundir la investigación de vanguardia ytienen un alto valor formativo.
La revisión por pares internacionales que se realizaen estos congresos contempla la evaluación y elanálisis de los trabajos de investigación del GRILIHO.
La presentación de los trabajos de investigación enlas reuniones y conferencias organizadas por lasasociaciones científicas de la especialidad, formaparte del proceso de difusión e internacionalizaciónde la investigación científica.
II. Programa de Lingüística Centroamericana (PROLINCA-UNA)
El PROLINCA genera y divulga conocimientos lingüísticos
científicamente válidos y estratégicos para el conocimiento de la
realidad lingüística centroamericana.
Trabajo en red:
Gramática de la lengua garífuna. (Juan Diego Quesada, 2017)
Intercambio académico: Profesores visitantes y participaciónen el Simposio Anual del PROLINCA en Costa Rica
Doctorado en lingüística centroamericana. Programa depostgrado con énfasis en la investigación y orientado alconocimiento del patrimonio lingüístico centroamericano.
Convenio Específico de Colaboración.
III. Centro de Estudios Mexicanos y Centroamericanos (CEMCA)
El CEMCA depende del Ministerio francés deasuntos exteriores y del Centro Nacional para laInvestigación Científica de Francia.
El CEMCA y el GRILIHO han gestionadocooperación e intercambio académico:
Divulgación y lanzamiento en Honduras de losresultados investigativos del CEMCA.
Profesora Visitante
Cursos especializados
Pasantías en trabajo de campo
IV. Cátedra UNESCO
La Cátedra UNESCO-UNAH por la diversidadlingüística y cultural surge como una iniciativa delGrupo de Investigación de las Lenguas Indígenas dela UNAH (GRILIHO), con el fin de consolidar,fortalecer, internacionalizar y optimizar la labor queviene realizando desde 2015.
Se inscribe en en el marco del Año Internacional delas Lenguas Indígenas 2019, por lo que representaun esfuerzo importante para contribuir a laconstrucción de una sociedad más justa, democráticae inclusiva en la que se respeten y ejerzan losDerechos Lingüísticos y Culturales de todas laspersonas que la componen.
Estrategias para la gestión y el fortalecimiento de redes académicas internacionales
Generación de proyectos conjuntos y colaborativos enlos que participen las diversas entidades queconforman la Red.
Propiciar sinergias en la dinámica de generación deconocimiento y así acelerar los procesos deinnovación.
Fomentar la interdisciplinariedad a través de laconsideración de problemas de magnitud regionaldesde una perspectiva multidimensional articulada.
Concentrar los esfuerzos en las áreas relevantes parael desarrollo del país y la región.
Mecanismos de Financiamiento y Promoción de Movilidades Académicas Internacionales
Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH)
Universidad Tecnológica de Centroamericana (UNITEC)
La receta del financiamiento en la movilidad internacional
Prioridades
Mandato
Capacidad de ejecución
Capital semilla
Adaptabilidad
Para acceder a fondos internos y externos
El financiamiento de internacionalización es un proceso de inversión de retorno a mediano y largo plazo
Inversión en internacionalización
Fortalecimiento institucional
academiaAcciones
estratégicas
Producción científica y académica
Calidad académica
Movilidad docente
Relevo y actualiza-
ción
Movilidad
estudiantil
Fortalecimi-ento de
competencia
II. Definir la movilidad para definir el financiamiento
¿Quién?
•Estudiantes
•Docentes
•Administrativos
•Graduados
¿Cómo?
•Duración
•Logística de viaje
•Envío/ recepción
¿Por qué?
•actividad
•Resultados esperados
•Destino de la movilidad
III. Modelos de financiamiento según fuentes de aportación:
• Estudiantes
• Universidades
• Gobiernos
• Fundaciones
• Contrapartes internacionales
• Banca
• Empresa privada
Aporte Inicial
• Cofinanciamientos
• Préstamos
• Venta de servicios
• Generación de ingresos
Mixto
III. Recursos para la ejecución de movilidad internacional
Mandato
PE y POA
Políticas institucionales
Prioridad de la movilidad
Prioridad del financiamiento
Recursos
humano
Espacios inst.
Financieros
Producción universitaria
Colaboradores Interno
Comunicación y RP
Finanzas y Personal
Prestadores de servicios
Admisiones y registro
Colaboradores Externos
Gestor de financiero*
hospedaje
Traslados y seguros
Universidades
Migración y Cancillería
Potencial de la movilidad académica
Calidad e innovación
Actualización académica
Ampliación de los
servicios académicos
Mejora de la gestión académica
y adm.
Compromiso con la
academia
Estudiantes globalizados
Mecanismos de financiamiento:
Alianzas Estratégicas
Intra-univeridad :(Finanzas, registro y admisiones, recursos humanos, academia y autoridades)
Otras universidades nacionales e internacionales
Instituciones que promueven la educación, becas y fondos de cooperación.
( estatales y privados)
Entes involucrados en logística de viaje: aerolíneas y demás transportes, agencias de viajes, hospedajes, alimentación, etc.
Mecanismos de financiamiento: fuentes
Universidad IES:
Gestores administrativos Colaboradores externos (a la universidad):
Organismos InternacionalesOtras universidadesFundaciones y empresa privada, Banca (préstamos)Convocatorias de Becas Competencias y Grants.
Estudiantes:
Financiamiento propio Banca (extra-financiamientos y préstamos blandos) Patrocinios de empresas Fundaciones
Convocatorias de becas y cooperación internacional.
Mecanismos de financiamiento: categorización de movilidad internacional
Profesores y personal administrativo:
Representación institucional
Intercambios académicos: docentes van a impartir conferencias, charlas o a dictar clases
Formación continua: Capacitación en el extranjero
Misiones exploratorias
Estancias de Investigación y/o estudios de Postgrado
Estudiantes:
Intercambios (crédito académico)
práctica profesional y/o proyectos de graduación
Doble titulación
Experiencias globales (congresos, talleres)
Programas especiales
Hacia donde vamos en la academia….
Integración de la movilidad como una herramienta esencial en todas las funciones académicas y universitarias
Cambios en la duración y desarrollo de programas académicos
Emprendimientos e innovación
Acreditación
Ampliación de los servicios, recursos compartidos y espacios universitarios.
Producción científica, cultural y deportiva
Prestigio y calidad académica como parámetro indispensable.
Consolidación de oferta nacional y puntos de interés para el resto del mundo
Hacia donde vamos en la región…
Países en vías de desarrollo deben aspirar a iniciativas conjuntas de para impulsar movilidad académica con una perspectiva en desarrollo nacional. Esto incluye:
Investigaciones e implementación conjunta en proyectos de vinculación
Recolección de datos
Gestión conjunta ante empresa privada y banca
Gestión conjunta ante el gobierno
Promoción de la cultura y los aspectos positivos (nación, academica, personas locales)
Muchas gracias por su atención
Avances y Desafíos de la Investigación en el área de Tecnología y Agrarias
en la UMRPSFXCH
Dra. María Elena Palma Moreno, Ph.D.
GESTIÓN 2005-2018
DEFINICIÓN
“La Universidad Mayor, Real y Pontificia de San
Francisco Xavier de Chuquisaca, fundada el 27 de
marzo de 1624, es una persona jurídica de Derecho
Público y una Institución Nacional de Estudios
Superiores, que goza de autonomía académica,
económica, administrativa, financiera y funcional,
conforme al artículo 92 de la Constitución Política del
Estado y al Estatuto. La base de su organización
democrática descansa en la decisión soberana de sus
docentes y estudiantes, expresada mediante el voto
universal y la representación paritaria en todas sus
instancias de cogobierno”
Introducción
La Universidad Mayor Real y Pontificia de San Francisco Xavier de
Chuquisaca, en el Plan Estratégico 2016-2024 ha definido sus
funciones sustantivas:
Formación Profesional de grado y posgrado,
integral y con alta calificación y competencia,
que demanda el desarrollo sostenible de la región
y el país
Generación, transferencia y difusión de nuevos conocimientos,
orientados al desarrollo integral de la sociedad y la resolución
de los problemas de la base productiva, conforme a la demanda
del saber científico nacional e internacional
Interacción Social y extensión Universitaria,
integrando ciencia, tecnología, diversidad cultural
y deporte en una relación recíproca con la
sociedad, aliada natural de la Universidad
Principios
La libertad de investigación y desarrollo, que
garantiza el derecho, de docentes y estudiantes
universitarios, a generar conocimiento, así como
recibir de la Universidad el apoyo suficiente
para ejercer dicha labor, preservando la autoría
de los nuevos conocimientos y tecnologías
científicamente validados.
Misión
La UMRPSFXCH es una institución
pública autónoma, de educación
superior, con prestigio y
reconocimiento nacional e
internacional, y una gestión
estratégica sustentada en principios
de calidad y resultados.
Es una Universidad de
Investigación,
acreditada y
posicionada nacional
e internacionalmente
Visión
La UMRPSFXCH constituye un referente en la
generación, difusión y transferencia de
conocimiento de impacto en el desarrollo
socieconómico del país a través de
proyectos basados en el enfoque I+D+i
¿Cuál es el porcentaje de participación de investigadores
docentes y estudiantes, así como la asignación de
presupuesto en la dimensión investigación que gestiona la
Universidad Mayor Real y Pontificia de San Francisco
Xavier de Chuquisaca?
PROBLEMA DETECTADO
AREA CIENCIA AGRARIAS Y
TECNOLOGÍA
Establecer el porcentaje de participación de docentes y
estudiantes y la asignación de presupuesto en el área de
Ciencias Agrarias y Tecnología en las nueve versiones de la
Feria Exposición Ciencia Tecnología e Innovación.
OBJETIVO GENERAL
QUE SE HA HECHO EN LA UNIVERSIDAD
DESDE LA GESTIÓN 2005 a la 2014
9 versiones de la Feria Exposición de Ciencia
Tecnología e Innovación
Categorías:
Docente
Docente Estudiante
Estudiante
Particular
Institucional
Todos las propuestas de investigación presentadas
entraban al evento.
Áreas del conocimiento:
Tecnológicas
Agrarias
Salud
Sociales y Humanísticas
Económicas
Análisis de la base de datos generada desde la gestión
2005 a la 2014 del áreas de Ciencias Agrarias y
Tecnologías, 392 proyectos registrados.
Proyectos por carrera Gestión 2005 El año 2005 se presentaron 54
proyectos, 44 correspondientes
a la Facultad de Tecnología y sus
diversas carreras y 10 de la
Facultad de Ciencias Agrarias,
del total, 2 corresponden a
Potosí y los restantes a Sucre,
36 proyectos están clasificados
dentro de la categoría
estudiantes representando el
66.67%, 5 proyectos en la
categoría docente-estudiante
que corresponden al 9.26%, 11
a la categoría docente que
significa el 20,37% y dos en
categoría institucional que
implica el 3.70%.
RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS
Docente; 11; 20%
Docente-Estudiante; 5;
9%
Estudiante; 36; 67%
Institucional; 2; 4%
Categorias vs Proyectos gestión 2005
Docente Docente-Estudiante Estudiante Institucional
Proyectos por categoría - Gestión 2005
Docente; 4; 18%
Docente-estudiante; 15;
65%
Estudiante; 4; 17%
Categorias vs proyectos-Gestión 2014
Docente Docente-estudiante Estudiante
Arquitectura; 1; 4%
Ciencias Agrarias; 19; 83%
Tecnología; 3; 13%
Facultades vs Proyectos-Gestión 2014
Arquitectura Ciencias Agrarias Tecnología
CATEGORIA GENERAL
2005 2006 2007 2008 2009 2011 2012 2013 2014 Promedio Porcentaje
Docente 11 12 8 6 11 1 6 13 4 8,00 18,37
Docente-estudiante 5 11 7 38 12 15 14 23 15 15,56 35,71
Estudiantes 36 15 13 17 16 11 19 20 4 16,78 38,52
Particulares 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0,11 0,26
Institucional 2 10 5 3 5 0 2 1 0 3,11 7,14
Total 54 48 33 64 44 27 42 57 23 43,56 100,00
Tabla Nº 1: Número de proyectos por categoría y por gestión
Trabajando de la misma manera que en la gestión 2005, se tiene un
resumen por gestión en la que se muestran los promedios de
participación en las diferentes categorías. En la cual se puede
apreciar que el 18% corresponde al sector docente y el 37% a los
estudiantes de grado.
Sin embargo si desdoblamos la categoría combinada docente-
estudiante podemos analizar en la tabla Nº 2 que en los 10 años
correspondientes a 9 versiones la feria científica el 42%
corresponde a trabajos de investigación realizado por docentes
y el 58% a los estudiantes.
ESTAMENTOS 2005 2006 2007 2008 2009 2011 2012 2013 2014 Promedio Porcentaje
Docente 16 23 15 44 23 16 20 36 19 23,56 42,15
Estudiante 41 26 20 55 28 26 33 43 19 32,33 57,85
Total 57 49 35 99 51 42 53 79 38 55,89 100,00
Tabla Nº 2: Número de proyectos de docentes y
estudiantes por gestión
Un breve análisis de los títulos de los proyectos de investigación
desde la gestión 2005 a la fecha nos muestra que están
desarrollados bajo ejes temáticos como:
• Ecología y medio ambiente,
• Seguridad y soberanía Alimentaria,
• Innovaciones agropecuarias,
• Manejo sostenible de los recursos naturales y calidad
ambiental,
• Innovaciones tecnológicas,
• Desarrollo tecnológico para los sistemas productivos e
industriales,
• Cambio climático y Energías alternativas,
• Sistemas de comunicación,
• Aprovechamiento sostenible de hidrocarburos y sistemas de
energía,
• Desarrollo de nuevos materiales,
• Software y hardware
• Biotecnología.
SISTEMA DE DIFUSIÓN CIENTÍFICA UMRPSFXCH https://www.usfx.bo/
https://handbook.usfx.bo/
http://sij.usfx.bo/elibro/pr
incipal.usfx?cu=null&ca=UNI
&idLibro=null
JORNADAS Y EXPOSICIÓN CIENTÍFICAS 2017
JORNADAS Y EXPOSICIÓN CIENTÍFICAS
ÁREAARTÍCULOS
CIENTÍFICOS
Ciencias Sociales y Humanidades 16
Ciencias de la Salud 8
Ciencias Tecnológicas y Agrarias 35
Ciencias Económicas y Financieras 12
TOTAL 71
JORNADAS Y EXPOSICIÓN CIENTÍFICAS 2017
JORNADAS Y EXPOSICIÓN CIENTÍFICAS
ÁREAPROYECTOS
CIENTÍFICOS
Ciencias Sociales y Humanidades 14
Ciencias de la Salud 14
Ciencias Tecnológicas y Agrarias 39
Ciencias Económicas y Financieras 13
TOTAL 80
Mejorar la calidad y asignar más presupuesto
Presupuesto inscrito en cada gestión en el POA
Como Proyecto de Feria Ciencia Tecnología en
Innovación/Jornadas y Exposición Científica:
Año 2005 300 mil bolivianos
Año 2006 300 mil bolivianos
Año 2007 250 mil bolivianos
Año 2008 234 mil bolivianos
Año 2009 500 mil bolivianos
Año 2010 650 mil bolivianos
Año 2011 469 mil bolivianos
Año 2012 599 mil bolivianos
Año 2013 600 mil bolivianos
Año 2014 598 mil bolivianos
Año 2015 481 mil bolivianos
Año 2016 500 mil bolivianos
Año 2017 350 mil bolivianos
Año 2018 350 mil bolivianos
Financiado
por
FANCESA
Mayor Distribución al
área de Tecnología y
Salud un 60 %
INVERSIÓN POR TIPO DE PROYECTO
2017
TIPO DE PROYECTO EJECUCIÓN Nº PROYECTOS
Construcciones 42.339.782,69 17
Equipamiento 2.509.454,00 7
Investigación, Extensión 76.738,06 1
Acreditación
Fortalecimiento Académico
58.576,17
10.498,00
1
1
TOTAL 44.995.048,92 27
BECAS
Reflexionar sobre la necesidad de que los docentes se involucren
más en los procesos de investigación,
Solo la actitud de los docentes no cambiara la realidad de la
investigación en la Universidad, sino las políticas que asuma la
Institución para potenciar esta función sustantiva y el 2024 cumplir
con la misión de llegar a ser una Universidad De Investigación.
Algunas Consideraciones
Continuar con el trabajo de investigación haciendo análisis relacionados
a las líneas de investigación, y establecer el avance de los proyectos
dentro de estas y en los ejes temáticos, como por ejemplo el Área
Tecnológica y el Área agrícola y pecuaria, bajo las líneas de investigación
generales como son;
• Productividad agrícola y pecuaria vinculada al desarrollo y la
protección del ambiente y
• las Tecnologías para el aprovechamiento de: recursos naturales
renovables y no renovables, crecimiento industrial, Infraestructura,
así como tecnologías de información y comunicación que contribuyan
al desarrollo
ACCIONES INMEDIATAS DE GESTIÓN PARA INVESTIGACIÓN
Generación de Programas
de Doctorado
• Doctorado en Ciencias Sociales
• Doctorado en Ciencias
Biomédicas
• Doctorado en Gestión
Empresarial
• Doctorado en Biotecnología
• Doctorado en Ciencias de la
Educación
• Doctorado en Derecho
Formación de
docentes
Investigadores
Apalancamiento de Recursos
para investigación
• Proyecto Oracle (Unión
EUPEA)
• Proyectos de Cambio
climático (ASDI)
• Proyectos en agua y
saneamiento (AECID,
Unión Europea y
Cooperación Español)
• Proyectos AREA
ECOLOGIA
1 millón de
euros
Centro de Estudios de Posgrado e
Investigación (Coordinadores y Docentes
de Investigación)
Planificación Institucional
Unidades Facultativas: Tecnología, Civil,
Agronomía, Arquitectura
Fortalecer
competencias
investigativas
Grado y Posgrado
Gracias por su atención
Dra. María Elena Palma Moreno, Ph.D.Directora del Centro de Estudios de Posgrado
e Investigación
Gestión Financiera de la Internacionalización de la Educación Superior
Vicerrector Julio Raudales
Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH)
¿Por qué financiar internacionalización?
Mandato Institucional:
Formar profesionales de alto nivelcon competencias globales einterculturales.
Contribuir a la investigacióncientífica, humanística y tecnológica.
Contribuir al desarrollo y preservación de la cultura y las artes.
Generar conocimiento paraparticipar en la transformación delas sociedades.
Innovar en ciencia y tecnología.
(UNAH 2015)
Oportunidades de la internacionalización:
Acceder a nuevas formas definanciamiento y cobertura de gastosde la gestión universitaria.
Adecuar (reducir, diversificar,innovar) los tiempos de duración delos programas académicos.
Alianzas y colaboraciones con objetivos comunes.
Oportunidad de proveer respuestasa nuevas demandas de losestudiantes.
Oportunidades de innovación enciencia y tecnología.
(Hudzik 2010)
El financiamiento de internacionalización es un proceso de inversión de retorno a mediano y largo plazo
Inversión en internacionalizac
ión
Fortalecimiento institucional
academiaAcciones
estratégicas
Producción científica y académica
Prestigio, reconocimiento
Estructura Universitaria de Internacionalización
Claridad de propósito, objetivos compartidos
Autoridades
Profesores e investigadores
Estudiantes
Gestores administrativos
Colaboradores internos
Colaboradores externo
Liderazgo y trabajo en equipo trasversal
Como asignar financiamiento de la internacionalización
Priorizar
•Academia
•Presupuesto
•Demanda estudiantil y del cuerpo docente
•Políticas
•Necesidades
Planificar
•Herramientas claras: PE, POA, etc.
•Recurso humano asignado
•Espacio físico y otros recursos
•presupuesto
Mecanismos de ejecución
•Tiempos definidos
•Gestión conjunta de actividades
•Procesos de implementación: definidos, agiles y adaptables al cambio)
Justificando el financiamiento
Medir
Registros Evaluaciones
Invertir
Acciones puntuales Recurso humano y financiero
asignado
Definir prioridades institucionales
Presupuesto disponible Prioridades académicas
Elementos claves de la internacionalización que deben ser financiados: Acciones sustantivas académicas
Docencia Investigación
vinculación Cultura
Modelo Educativo UNAH
Actividades de internacionalización que pueden ser financiadas mediante modalidades mixtas:
• Relaciones Internacionales: PR, convenios, alianzas estratégicas
• Proyectos de cooperación internacional
• Movilidad internacional: estudiantil y profesorado
• Internacionalización del campus
• Internacionalización del curriculum
• Acreditaciones
Escalando el financiamiento de la internacionalización
• Es un proceso que se debe dar por etapas, ej. Proyectos pilotos.
• Debe adecuarse a las capacidades y prioridades de cada universidad.
• Debe tomar en cuenta las buenas practicas, lecciones aprendidas y la medición de impacto.
• Debe estar basado en un modelo de inve
Alcance: una misión
Alcance: Multí-misión
Pequeña Escala
Enfoque en 1 misión con pequeño número de participantes
Multimisón de una iniciativa con actvs. En docencia, invg., servicios de vinculación a 1 departamento.
Gran Escala Internacionalización de toda una facultad
Internacionalización mediante sinergias en investigación, docencia, vinculación de todo un campus.
Nottingham University 2015
Ejemplo: financiamiento de la investigación científica en la UNAH
• Dirección de Posgrados y la Dirección de Investigación Científicaen la UNAH con proyectos internacionales en todas las áreas del conocimiento.
• Formulación del Consejo y Politica de Investigación Científica de la UNAH.
• Procesos de capacitación a investigadores y promoción de estancias cortas para formación en Israel, India, China, UE, etc.
• Apoyo institucional enfocado en la creación de grupos de investigación.
• Desarrollo de espacios de investigación: laboratorios, Institutosde Investigación, etc. permitiendo el trabajo con pares internacionales
Algunos resultados tangibles del respaldo institucional y financiero en la producción científica en la UNAH
Becas 233
Monto de 40,5 millones Lps.
60% (Eje 3:población y condiciones de vida)
58% (Ciencias, Ciencias Económicas, Ciencias Sociales y Ciencias Médicas)
9% corresponde a becas para Centros Regionales (73% CURLA)
Premios de investigación 34
Investigadores activos 106
No. de publicaciones 968
56% Medicina 28% son internacionales
Institutos 7
1,19
21,7513,1 9,73 8,73
15,1521,6522,2321,7420,93
0
20
40
Presupuesto para el programa de investigación (millones de
lempiras).
Comparativo del presupuesto destinado hacia la investigación
UNAMPresupuesto investigación (millones de US$): 537Ranking IBE: 3
UNAHPresupuesto investigación (millones de US$): 0.9Ranking IBE: 412
UCRPresupuesto investigación(millones de US$): 30Ranking IBE: 136
Desde la perspectiva mundial de la producción de investigación científica
Fuente: “This map of the world’s scientific research is disturbingly unequal” Laura Czerniewicz Associate professor, University of Cape Town enQuartz July 11, 2015
Oportunidades en el escenario internacional para potencia la producción de investigación científica
• Programa Marco de Investigación e innovación/Horizonte 2020. pueden aplicar equipos de investigadores y a nivel individual. El programa cuenta con un fondo de 13,095 millones de euros.
• Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA); destinan hasta 6,000 Euros al año para actividades de Investigación en las áreas de salud, ambiente, agricultura, seguridad alimentaria, etc.
• Spencer Foundation; destina fondos para apoyar la investigación de alta calidad de la educación a través de sus programas de becas, capacitación y actividades relacionadas.
• 2019: Financiamiento de recepción de programas de posgrado internacionales a realizarse en Honduras mediante el Programa de Relevo y Actualización Docente.
Para los siguientes diez años: Metas y retos para impulsar la investigación
científica de la UNAH al escenario mundial
1
2
3
4
Fortalecer alianzas estratégicas: nacionales e internacionales. Con énfasis en alianzas público-privadas.
Fortalecer los canales de colaboración entre administrativos y profesores dentro de la UNAH para potenciar conjuntamente la producción científica
Crear incentivos y facilidades para desarrollar investigaciones en todos los ejes y en la captación de grants y otros recursos para espacios de investigación, formación de investigadores, producción científica y publicación.
Revisión continua de procesos de gestión universitaria en cuanto producción científica para la mejora continua y evitar repetir actividades “dead end”.
LA AUTONOMÍA UNIVERSITARIA EN ELMARCO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓNINTEGRAL DEL ESTADO PLURINACIONALDE BOLIVIA
Tegucigalpa, Honduras, Octubre 16 de 2018
Jorge Eduardo Fuentes ÁvilaDirector Planificación y Evaluación Institucional
Comisión Técnica Nacional de GestiónCOMITÉ EJECUTIVO DE LA UNIVERSIDAD BOLIVIANA
UNIVERSIDAD MAYOR, REAL Y PONTIFICIA DE
SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA
I. EL SISTEMA DE LA UNIVERSIDAD BOLIVIANA.
II. SENTIDO Y ALCANCE DE LA AUTONOMÍA
UNIVERSITARIA.
III. EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL ESTADO (Ley 777 SPIE).
IV. VULNERACIÓN DE LA AUTONOMÍA UNIVERSITARIA.
V. LA ARTICULACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA CON EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL ESTADO.
VI. APRENDIZAJES DE LA BUENA PRÁCTICA.
CONTENIDO
SISTEMA DE LA UNIVERSIDAD
BOLIVIANA
Las Universidades Públicas Bolivianas conforman elSistema de la Universidad Boliviana (SUB) dondetodas son iguales en jerarquía y su organismo centrales el Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana(CEUB)
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES RELACIONADOS CON
LA PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA
Autonomía Universitaria
Libre administración de sus recursos, el nombramiento de sus autoridades, su personal docente y administrativo, la
elaboración y aprobación de sus estatutos, planes de estudio y presupuestos anuales;
para realizar sus fines.
Cogobierno Paritario Docente Estudiantil
Participación de docentes y estudiantes en todos los niveles de
planificación y decisión de las actividades y políticas universitarias
La Libertad de Cátedra
Libertad de cátedra, de investigación y de estudio, que garantiza los derechos
de la libre expresión y difusión del pensamiento, de producción, creación
artística, humanística, científica y técnica.
La independencia política ideológica
institucional
Respecto a cualquier gobierno, como garantía de la pluralidad, universalidad y
democracia universitaria
ÓRGANOS NACIONALES DE GOBIERNO Y ORGANOS DE ASESORAMIENTO
El Congreso Nacional de Universidades
La Conferencia Nacional de
Universidades
Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana(Órgano Central de Programación,
Coordinación y Ejecución)
RENADI
RAN
RS
RENAP
RENACYT
RENARI
RENEVAC
RENAF
RENAISE
RENATIC
ÓRGANOS DE GOBIERNO Y ELECTORALES
La Asamblea General Docente
Estudiantil
El Congreso Institucional
Interno
El Honorable Consejo
Universitario
Claustros universitarios,
facultativos y de carrera.
Comité Electoral
Financiamiento Público a las UniversidadesGestión 2018 – En MM $us.
Subvencion 133,227%
Coparticipacion tributaria
300,762%
IDH 51,711%
IDH 51,711%
TOTAL RECURSOS FISCALES AÑO
$us 485.4 MM
Coparticipación tributaria 300,762%
Subvención 133,227%
Autonomía Universitaria …(1).
La Autonomía Universitaria,incorporada en laConstitución Política delEstado por referéndum(1931), tiene una mayorconnotación histórica ysocial en Bolivia.
Autonomía Universitaria …(2).
a) Libre administración de sus recursos
La CPE art. 92° define el sentido y alcance de la autonomía universitaria:
b) nombramiento de sus rectores, personal docente y administrativo;
c) elaboración y aprobación de sus estatutos, planes de estudio y presupuestos anuales;
d) aceptación de legados y donaciones;
e) Realizar sus fines y sostener sus institutos y facultades
Autonomía Universitaria …(3).
Las Universidades autónomas no son soberanas, de locontrario se crearía el caos y desconcierto en laadministración del Estado.
Son parte del Estado. Art. 93 de la CPE :
“Las Universidades públicas serán obligatoria ysuficientemente subvencionadas por el Estado,independientemente de sus recursos departamentales,municipales y propios, creados y por crearse”
LA AUTONOMÍA EN EL SIGLO XXI
La autonomía universitaria es un conjunto de libertades que el Estadoreconoce a las Universidades, la facultad de darse a sí mismas lasnormas que rijan su organización, gobierno y régimen académico, sininterferencias externas.
(C. Tunnermann)
Ello implica, entre otras facultades, lalibertad para planificar sus programas deinvestigación, docencia y extensión”
Autonomía para la Libertad Académica.
La sociedad necesita de una institución que tenga a su cargogenerar conocimiento, diseminarlo y aplicarlo a la solución deproblemas, ya que el progreso social depende de ello.
La Universidad, solo puede desempeñar su rol propio si se da lacondición de libertad de investigación y de enseñanza que lepermite aportar a la sociedad lo que le es propio.
La autonomía es un medio para la protección de la libertadintelectual. Brinda una razonable garantía de que esa necesarialibertad se mantendrá esencialmente inalterada.
Autonomía para la Libertad Académica.
Las Universidades deben luchar para que se produzcanrelaciones seguras, equitativas y previsibles entre el Estado y lasUniversidades.
Ser institucional y colectivamente muy cuidadosas en conducirsus relaciones con el Estado en un plano de colaboración conindependencia, de manera que haya concertación y seguridades.
CONCLUSIONES SOBRE AUTONOMIA
.
• La autonomía universitaria es un medio, no un fin, paraproteger la libre búsqueda de la verdad y su librecomunicación.
.
• Cierto grado de relación respecto de la autoridad políticay la sociedad es no sólo inevitable sino posiblementeconveniente.
.• La gran tarea es reconfigurarla y garantizarla, en el
nuevo contexto de alta interrelación y complejidad.
Reflexión …
¿Cómo podrían las Universidades alcanzar sus fines, sin dotarse de
capacidades normativas y organizativas para el proceso de planificación, en el marco de su
autonomía?
Órgano Rector del SPIEMinisterio de Planificación del Desarrollo.
Le corresponde:
Conducir y regular el proceso de planificación del país.
Establecer la normativa, lineamientos, metodologías, normas técnicas, directrices, protocolos, procesos, procedimientos, subsistemas, plataformas, mecanismos e instrumentos para la implementación del SPIE.
Formular el Plan General de Desarrollo Económico y Social (PGDES) y el Plan de Desarrollo Económico y Social (PDES).
Verificar la compatibilidad y concordancia de los planes de mediano y corto plazo con el PGDES y el PDES.
Evaluar los planes de largo y mediano plazo, así como sus metas y resultados y acciones.
13 PILARES DE LA AGENDA PATRIOTICA
Para Instituciones y Universidades
PGDES
Establecen las orientaciones para el sector privado,comunitario y social productivo, para el puebloboliviano y sus organizaciones sociales, y son elmarco de alineamiento para la cooperacióninternacional, ONGs, fundaciones u otras.
Planes Estratégicos Institucionales (PEI)
La Ley 777 establece que los PEI debencontemplar su contribución directa a laimplementación del PDES (Plan del Gobierno)
No reconoce el Plan Nacional de DesarrolloUniversitario.
CHOQUE DE NORMATIVA CONSTITUCIONAL Y LEGAL
No
rm
ativa
Na
cio
na
l• CPE. Art. 316.-• Conducir el proceso de
planificación con “participación ciudadana”.
• Ley 650 (PGDES –Incluye IES)
• Ley 786 (PDES–Incluye IES)
• Ley 777 (SPIE)
• Concebida para entidades territoriales
No
rm
ativa
Un
ive
rsita
ria• CPE. Art. 92.-
• I. AUTONOMÍA• Libre administración
• Libertad Normativa (Estatutos)
• Nombramiento de autoridades
• Programación de fines (PDU).
• XII Congreso Nacional de Universidades
• I. Resolución 29/14• Aprueba el Reglamento Planificación
• II. Resolución 30/14• Aprueba el Plan Nacional de Desarrollo
• III. Resolución 2/2016• Rechaza la Ley 777)
CONCLUSIÓN CHOQUE DE NORMATIVA
a) Los planes (PGDES y PDES) no fueron formulados con participación ciudadana (de las Universidades).
c) Las Universidades públicas sólo programarían “acciones estratégicas” en sus PEI para alcanzar Resultados del PDES.
d) Los resultados del PDES no reflejan una política de Educación Superior, son acciones impuestas y afectan la autonomía y libre administración que implica la programación de sus fines (Resultados).
b) Los PDU y PEI deben contener un enfoque político en el marco del PDES.
CHOQUE DE PLANES
Planes
Nacionales
• PGDES – 2025
• PDES – 2020
• ESTRUCTURA
• - Pilar
• - Meta
• - Resultado
• - Acción
Planes
Universitarios
• PNDU 2019 – 2025
• PEI de Universidades
• ESTRUCTURA
• - Áreas Estratégicas
• - Políticas
• - Objetivos Estratégicos
• - Indicadores
• - Resultados Esperados
• - Metas Anuales
Vulneración a la AUTONOMÍA UNIVERSITARIA – LEY 777
En el campo Político
No responden a una política de desarrollo integral de la ES.
1. PDES (Plan del Gobierno) establece metas, acciones y resultados no consensuados con las Universidades.
2. La Ley 777 obliga a las Universidades a contemplar un “Enfoque Político”, en el marco del Plan del Gobierno.
Son exógenas e impuestas.
No hubo participación ciudadana ni institucional como establece la CPE
Aplica un Enfoque de Planificación Imperativa (lineamientos y resultados deben ser acatados obligatoriamente por las Universidades.
Vulneración a la AUTONOMÍA UNIVERSITARIA – LEY 777
En el campo constitucional y legal
1. La Ley 777 (SPIE) ha sido concebida para Entidades Territoriales Autónomas (ETAs) como Gobernaciones y Municipios, y no para instituciones de naturaleza académica y autónoma.
2. Las Universidades cuentan con un Sistema de Planificación que está aprobado por el Congreso Nacional de Universidades.
Vulneración a la AUTONOMÍA UNIVERSITARIA – LEY 777
En el campo técnico de la Planificación (1)
La Ley 777 SPIE no considera un Régimen Especial para la planificación universitaria.
Establece que las instituciones adopten una estructura de planificación definida para entidades territoriales.
El Plan de Gobierno carece de una Política de Desarrollo de la Educación Superior, solo resultados dispersos y poco realistas. Ejm. Resultado 2020: Incrementar el acceso a la ES en un 40%.
Los PEI de las Universidades solo deben contemplar “actividades estratégicas” para el logro de resultados del Plan del Gobierno (PDES).
Vulneración a la AUTONOMÍA UNIVERSITARIA – LEY 777
En el campo técnico de la Planificación (2)
La Ley 777 SPIE no considera un régimen especial para la planificación universitaria.
Los Planes Estratégicos de las Universidades Publicas deben ser remitidos al Ministerio de Planificación del Desarrollo (Órgano Rector) para el “análisis de concordancia y compatibilidad” con el Plan del Gobierno (PDES)
Afecta el Sistema de Planificación Universitaria y los niveles de participación e independencia política en la formulación de planes universitarios.
Vulneración a la AUTONOMÍA UNIVERSITARIA – LEY 777
En el campo económico, financiero y presupuestario
Los presupuestos deben guardar relación con los POA.
Inviabilidad de los presupuestos plurianuales, por:
Los POA se elaboran anualmente, con amplios niveles de participación y se desprenden de los PEI.
Los incrementos de subvención estatal (techos presupuestarios) se negocian anualmente con el Gobierno Nacional (CPE Art. 93)
Los techos presupuestarios de recursos fiscales son insuficientes y no permiten asegurar el desarrollo de políticas académicas.
Vulneración a la AUTONOMÍA UNIVERSITARIA – LEY 777
En el campo del control y fiscalización del Estado
Para verificar los avances del logro de metas, resultados y acciones en términos de eficacia, eficiencia, efectividad y economicidad.
Auditorias de la Contraloría General del Estado Boliviano:
Para verificar la articulación y concordancia de los Planes Universitarios con el Plan del Gobierno.
Acceso irrestricto a la información por parte de cualquier entidad e institución.
Responsabilización por resultados.
LA BUENA PRÁTICA (BP) comprende…
“Ajuste del Sistema de Planificación Universitaria, como un instrumento de
gestión de naturaleza académica, articulado al Sistema de Planificación Integral del
Estado en el marco del respeto a la autonomía universitaria”.
El nuevo Sistema de Planificación Universitaria (BP) implica:
Concertación y compatibilización de Resultados y Metas
entre los Planes Universitarios y el Plan
del gobierno.Consenso sobre los
mejores resultados de las Universidades para el Desarrollo Nacional.
Incorporación del Plan de Desarrollo
Universitario al Plan de Gobierno.
El nuevo Sistema de Planificación Universitaria (BP) implica:
Ajuste a la regulación del Sistema de Planificación Universitaria (de naturaleza académica y no territorial):
Nuevo Reglamento de Planificación Estratégica Universitaria
Reglamento Específico para la Planificación Estratégica Universitaria
Lineamientos para la formulación de PEI.
Catalogo Básico de Indicadores único.
El nuevo Sistema de Planificación Universitaria (BP) implica:
Planes Estratégicos Universitarios formulados de maneraarticulada, directa, simultánea y compatible con el PlanNacional de Desarrollo Universitario.
Consolidación y agregabilidad de resultados y metas en elinterior del Sistema de la Universidad Boliviana.
40
PLAN DE DESARROLLO
ECONOMICO Y SOCIAL
PLAN DE DESARROLLO
UNIVERSITARIO
PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
UNIVERSITARIO
PLAN OPERATIVO
ANUAL
Unidad Responsable
Presupuesto por operación
ACCIÓN
PILAR
3. Salud, Educación y Deporte
para la formación de un ser humano integral”
META
3. Acceso universal a la educación.”
RESULTADO
97. Se incrementará en al menos 40% el porcentaje de jóvenes entre 19 y 23 años
inscritos en Universidades, institutos técnicos u otros del nivel superior.
Metas de MP y anuales
Resultados esperados / producto
Indicador Estratégico
Objetivos Estratégicos (AE)
Políticas
Áreas Estratégicas
LEY
777
Diagnostico (FODA)
Enfoque Político:Mandato ConstitucionalPrincipiosFinesObjetivosMisiónVisiónValores
Metas de MP y anuales
Resultados esperados / producto
Indicador Estratégico
Objetivos Estratégicos (AE)
Políticas
Áreas Estratégicas
Diagnostico (FODA)
Enfoque Político:Mandato ConstitucionalPrincipiosFinesObjetivosMisiónVisiónValores
CO
NSO
LID
AC
IÓN
RSP-SUB
RSP-SUB: Reglamento del Sistema de Planificación del Sistema de la Universidad Boliviana
PRESUPUESTO
Objetivos de Gestión Institucionales - OGI
Indicador: Resultado Esperado Tipo y Categoría Bien, Norma o Servicio
Objetivos de Gestión Específicos - OGE
Programación de Resultados
CO
NSO
LID
AC
IÓN
Operaciones
EL NUEVO SISTEMA DE
PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA
(BP) IMPLICA:
EL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA (BP) ARTICULACIÓN:
41
PDES 2016-2020Pilar Meta Resultado Acción
3- Salud, Educación y Deporte para la
formación de un ser humano integral
3 . Acceso universal a la educación.
97 . Se incrementará en al menos 40% el porcentaje de jóvenes entre 19 y 23
años inscritos en Universidades, institutos técnicos u otros del nivel
superior.
1. Acceso a la educación superior.
2. Gestión y fortalecimiento de la educación superior.
3. Construcción, equipamiento y funcionamiento de Universidades públicas.
4. Otras acciones que aporten al logro del resultado
PDU 2019-2025ÁREA
ESTRATÉGICA PDU
OBJETIVO ESTRATÉGICO PDUDESCRIPCION INDICADOR
ESTRATÉGICOINDICADOR ESTRATÉGICO
(RESULTADO)LÍNEA BASE
2018
META MEDIANO PLAZO
2019-2020
META LARGO PLAZO
2021-2025
Area N° 1Mejorar el rendimiento
académico de los estudiantes universitarios de Grado
% Incremento de la Matricula de Grado
Incremento del acceso a la Formación
Profesional de Grado (matricula) en 30%
45400 Estudiantes 8% 30%
EL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA (BP) ARTICULA:
42
AE
POLÍTICA DE DESARROLLO OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR ESTRATÉGICORESULTADO o
PRODUCTO ESPERADO
Programación Anual de Metas
Cod PD Descripción
Cod OE
Descripción Cod In DescripciónAño Año META DE
MEDIANO PLAZO 2019-2020
Año Año Año Año Año META DE MEDIANO PLAZO
2021-20252019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
1 3
Asegurar la formación profesional de Grado y
Posgrado de calidad para incrementar y potenciar el
capital humano destinado al desarrollo del Estado
Plurinacional de Bolivia
2
Asegurar la calidad académica de los programas profesionales de
Grado
1Nº de Carreras de Grado Acreditadas
a nivel Nacional
Se han acreditado el 30% de carreras
universitarias a nivel nacional
2% 4% 4% 6% 8% 10% 12% 15% 30%
Cod. Articulación
Objetivo de Gestión
IndicadorResultado Esperado
(Producto)Gestión 2019
Tipo (Bien o
Servicio)
PROGRAMACIÓN TRIMESTRAL DEL RESULTADO / PRODUCTO
(N° / %)
Presupuesto Programado
por OGE
UNIDAD RESPONSABLE
I II III IV TOTAL Cat. Prog. Denominación
Desarrollarprocesos de acreditación
Nº de Carreras de
Grado Acreditadas a
nivel Nacional
Servicio 0 0 0 1 1 750.000 05047100000009 Carrera de Derecho
Indicador 2 Servicio 0 0 0 1 1 500.000 05049100000011Carrera de
Sociología
Indicador 3 Servicio 0 1 0 0 1 45.000 05050100000012 Carrera de Historia
T O T A L 1.295.000
Indicador es el mismo del PEIU para efectos de consolidación
Sumatoria de todos los resultados de los POAs deberá alcanzar el indicador del PEIU
para la gestión
PEIU USFX 2019-2025
POA USFX 2019
CATALOGO BASICO DE INDICADORES DEL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA
43
INDICADORES DE EVALUACIÓN
INDICADORES DE RESULTADO(Entregable)
INDICADORES DE GESTIÓN
Productos Efectos Impactos Procesos Recursos
Humanos Físicos Financieros¿Para que sirven
los productos que programamos?
¿En que se transforma?
Actividades
EFICACIA EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
Uniformar los instrumentos de
medición de Resultados y Metas
CATALOGO BASICO DE INDICADORES DEL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA
1 Gestión Institucional
3 Investigación e Innovación
4 Interacción Social y Extensión
2 Grado Y Posgrado
INDICADORES PARA PROCESOS ESTRATEGICOS
INDICADORES PARA PROCESOS MISIONALES
INDICADORES PARA PROCESOS DE SOPORTE
1 Gestión de Soporte
EN EL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA (BP) REGULA:
La Conferencia Nacional de Universidades, como instanciapara dictaminar la concordancia y compatibilidad entreplanes universitarios.
La obligatoriedad de la aplicación de todos losinstrumentos del sistema de planificación para : Uniformar la planificación, Dar cohesión interna al sistema Afirmar el principio de la autonomía Universitaria.
EN EL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA (BP) IMPLICA:
Uniformar la temporalidad de los Planes Universitarios
Establecer un mecanismo de concordancia y compatibilidadentre planes universitarios y del PDU con el Plan delGobierno.
Sentar las bases, para la adopción de un Modelo deFinanciamiento Multianual.
Establecer instancias internas de seguimiento y criterios deevaluación del cumplimiento de planes universitarios.
APRENDIZAJES DE LA BP:
Mejora de la Relación Estado – Universidad.
Fortalecimiento de la Autonomía Universitaria.
Orientación de la planificación universitaria hacia un Sistema de Gestión porResultados.
Cohesión interna del Sistema de la Universidad Boliviana.
Mayor efectividad en la contribución de las Universidades al Desarrollo Nacional.
APRENDIZAJES DE LA BP:
Desarrollo en el marco de una identidad, estrategia, normativa y procedimientospropios y de naturaleza académica.
Fortalecimiento del sistema de seguimiento y evaluación
Optimización en la planificación de los recursos (humanos, materiales, equipos,etc.)
Responsabilizacion sobre los resultados de la gestión universitarias
Generación de información para el proceso de Rendición de Cuentas Publica.
“
50
Planificación y Evaluación
InstitucionalEdificio Central
Calle Junín 692
591-64-61738
www.usfx.boSucre-Bolivia
Jorge Eduardo Fuentes Ávila
Director
591-69676115
GRACIAS!
Gestión de Redes Académicas
Internacionales para I+D+I
Experiencias, Buenas Practicas y Desafíos desde Instituto Hondureño de Ciencias de la Tierra -IHCIT
Facultad de Ciencias
Octubre 2018
Importancia de las Redes Académicas Internacionales para I+D+I
Interconectividad y Asocios en torno a interés
comunes
1. Desarrollo de Proyectos
2. Intercambio de conocimientos
REDES ACADEMICAS
Suponen Fortaleza
Institucional
3. Incremento de fortalezas y oportunidad de potenciar debilidades
4. Gestión de Fondos
Investigación Equipo Procesos de Vinculación Docencia Especializada
Las Redes, permiten a los académicos:
Flexibilidad Operacional
Trabajo en equipos multi e interdisciplinario
Promueve/facilita la inclusión multicultural
Permiten el Desarrollo Científico, Académico,
Técnico, Social y Cultural
En un entorno global (Trascender Fronteras)
Propósito de Gestionar Redes Académicas Las redes cobran sentido cuando:
RESPONDEN A PROPOSITOS
COMPARTIDOS
PERMITE ENFRENTAR, AUMENTAR Y APLICAR
NUEVOS CONOCIMIENTOS
PERMITE INICIAR DIALOGOS, INTERCAMBIOS Y
ACTUALIZACIONES
SOPORTE TECNOLOGICO PLANTEA INDEPENDENCIA TEMPORAL Y GEOGRAFICA
DIALOGO CONTINUO
Experiencias desde el IHCIT
Por lo que se refiere al ámbito académico, las redes suelen entenderse como "mecanismo de apoyo, intercambio e información que atraviesan fronteras y brindan un gran dinamismo
a partir de la conjunción de intereses respecto a una temática o problema"
(Reynaga, 1996).
Redes ~ Asocios Vinculantes/ SINERGIAS
Cambio climático
• INECC –México
• Nebraska –Lincoln
• INPE – Brasil
• Red regional de expertos en ACC y riesgos (CSUCA –COSUDE)
Sequía
• Grupo regional de expertos en sequía (UNESCO, CAZALAC, Euroclima):
• Publicación 2016
• Publicación 2018
Recursos Hídricos
• UNA – Costa Rica
• USP – Brasil
• Alicante –España
• GWP
Gestión Riesgo: Mapeo Mov. Masa/ Monitoreo Sísmico
Sismología:
Mapa Sismotectónico CA
Mapa Macrosísmico CA
Red Estaciones Observatorio Sismo tectónico
RIESCA
PROYECTO REGIONAL DE FORMACIÓN APLICADA A LOS ESCENARIOS DE RIESGO CON EL CONTROL Y EL MONITOREO DE LOS FENÓMENOS VOLCÁNISOS,SISMOS, GEO HIDRÓLOGIOS
http://proyectoriesca.agronomia.ues.edu.sv
Alliance for Middle América Seismology
ALMAS
International Consourtium on
Landslides ICL
http://icl.iplhq.org
Programa de Liderazgo en Resiliencia ante Desastres (DRL) Initiative for Disaster and
Fragility Resilience-UGW 2018-2019
Fortalecer y ampliar la
Red Global de actores
dentro de una
comunidad practica de
lideres en resiliencia
ante desastres
Fortalecimiento
capacidades en
Liderazgo resiliente
ante desastres CA/
Cursos Cortos
a. Inclusión Temática
DRL en MGRMD
b. Diseño de Curso
Libre en
GR enfoque en
DRL en modalidad
Educ. Distancia
Nivel I
Nivel
4
Nivel 3
19 miembros
Declaración de
Manizales
2006
Manizales
Capitulo Honduras
2016
Admón.. Publica y Rol de las Universidades RRD
Universidad Nacional de Colombia
Oficina de los Estados Unidos para la
Asistencia en caso de Desastres en el
Extranjero (OFDA)-USAID
http://redulacrrd.org
Universidad Federal de Uoro Preto – Brasil
Instituto de Geológico y Minero de España
Instituto de Geografía y Ordenamiento del Territorio
Facultad de Geología de la Universidad de Oviedo
Escuela Centroamericana de Geología de la UCR
Escuela Superior Politécnica del Litoral – U. Publica Ecuador
Instituto de Geología y Geofísica IGG-CIGEO UNAN-Managua
Instituto Hondureño de Ciencias de la Tierra – UNAH
Desafíos Identificados
Promoción y participación en Redes Académicas Formales
Pasar de los Asocios Vinculantes al Establecimiento de Redes Académicas Oficializadas con mecanismos claros que aseguren la capacidad de relación y la idea del intercambio como construcción y compromiso social.
Acceso a tecnología e infraestructura informática que aseguren no solo la comunicación multidireccional sino las capacidades de compartir recursos.
La continua Promoción de un marco institucional flexible que de fluidez a la colaboración interinstitucional, movilidad docente y estudiantil, oferta de títulos o grados conjuntos y la gestión de recursos financieros.
Programas de reconocimiento a la gestión de Redes Académicas dentro de los centros universitarios en la dimensión personal, estructural e institucional. (Incentivar)
La participación en una red se convierte en una fuente de riqueza y estímulo tanto para las instituciones como para los académicos y estudiantes que participan, potencia el desarrollo de la educación
superior al favorecer el espíritu de integración (Pallán, 1998).
CONCEPTOS CLAVES
PLANIFICACIÓN:
La planeación estratégica es el proceso gerencial dedesarrollar y mantener una dirección en la que se puedaalinear las metas y recursos de la organización con susoportunidades (Kotler, 1990).
PRESUPESTO:
Es un plan detallado en el que figuran las previsionesde ingresos como las necesidades de adquisicióny consumo de recursos materiales y financieros(egresos) para un determinado período (Pere, N. 2000).
PERIODICIDAD DE LOS PLANES:
De corto Plazo(Planes Operativos, Planes Tácticos, etc.)
De Mediano Plazo(Planes Estratégicos, Quinquenales, etc.)
De Largo Plazo(Planes de Desarrollo, Planes de Visión de
País, etc.)
Asimismo los presupuestos cuentan con diferentes tiempos de proyección.
FUENTES DE PRESUPUESTO
Generación de Ingresos Propios.
Asignación financiera por parte del gobierno.
Cooperación Externa
Apalancamientos Financieros (Prestamos)
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
¿COMO SE EJECUTA EL PRESUPUESTO EN SU INSTITUCIÓN?
¿SE TIENE CLARIDAD QUE SE VA HACER CON LOS INGRESOS?
¿EXISTE ALGUN TIPO DE SEGUIMEINTO Y DE RENDICION DE CUENTAS?
¿COMO SE EJECUTA EL PRESUPUESTO GENERALMENTE?
GASTANDO AL DIA A DIA.
SIN O CON POCA VISION ESTRATEGICA.
SIN ORIENTACION DEL GASTO.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION:
HERRAMIENTA DE DIRECCION (TOMA DE
DECISIONES)
ORIENTACION DEL PRESUPUESTO A
RESULTADOS
TRANSPARENCIA
REQUISITO INSTITUCIONAL PARA ACCEDER A FONDOS
IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN PRESUPUESTO-PLANIFICACION
SIN PLANIFICACIÓN:
• NO SE PUEDEN OBTENER INDICADORES,
• NO SE PUEDEN ESTABLECER METAS NI RESULTADOSESPERADOS,
• LA TRANSPARENCIA SE PONE EN DUDA Y NO SE PUEDETENER UNA RENDICION DE CUENTAS EFECTIVA.
SIN PRESUPUESTO:
• NO SE PUEDEN DESARROLLAR ACTIVIDADES Y POR ENDENO SE ALCANZARAN LOS RESULTADOS ESPERADOS.
¿COMO VINCULAR LA PLANIFICACIÓN CON EL PRESUPUESTO?
ORIENTANDO EL PRESUPUESTO A “RESULTADOS”
DE IMPACTO EN TODOS LOS NIVELES DE LAS
INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIOR (IES)
(PRESUPUESTO POR RESULTADOS)
¿QUE ES?
Es un sistema que registra información referente
a la formulación y a la ejecución de la
planificación institucional, integrando la
asignación presupuestaria y orientándola a
resultados.
OBJETIVO DEL “SPI”
• Optimizar recursos,
• Disponer de información oportuna para la toma de decisiones y
• Fortalecer la transparencia institucional
¿QUIENES SE INVOLUCRARON EN EL DESARROLLO DEL “SPI”?
• Autoridades Universitarias
• Comisión de Control de Gestión
• Dirección Ejecutiva de Gestión Tecnológica
• Secretaría Ejecutiva de Administración y Finanzas
• Secretaría Ejecutiva de Desarrollo Institucional
RETOS ANTES DEL “SPI”
• Desconocimiento de la asignación presupuestaria o “Techo”.
• Desbalance entre el POA y el Presupuesto.
• Escasa comunicación entre los equipos de trabajo en la UNAH.
• Poca claridad presupuestaria.
• “Resultados Esperados” sin respaldo financiero (metas inalcanzables).
• Complejidad en el uso de las herramientas para los usuarios.
• Procesos engorrosos en la generación de información.
RESUMEN DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE POA
SE ASIGNA UN TECHO A CADA UNIDAD.
CADA UNIDAD CUBRE SUS COSTOS OPERATIVOS
PLANTEA SUS RESULTADOS DE IMPACTO.
DETALLA LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR SUS RESULTADOS.
ASIGNA RECURSOS MEDIANTE EL COSTEO DE LAS ACTIVIDADES.
BAJO EL ENTENDIDO QUE LOS RECURSOS SON LIMITADOS (PERO ABUNDAMOS EN LOS HUMANOS) Y BAJO UN PRESUPUESTO PARTICIPATIVO:
ASIGNACION PRESUPUESTARIA POR UNIDAD
Para asegurar la calidad de la información, se pide a la DEGTque cargue directamente los techos en la base de datos.
CICLO DE PLANIFICACION
Planificación Estratégica
Presupuesto por
Resultado
Administración de Recursos
Monitoreo y Evaluación
Control de Gestión y
Rendición de Cuentas
ALGUNOS BENEFICIOS
Facilitar el desarrollo de los procesos de planificación mediante un ambiente mas amigable para el usuario.
Disponer de información en un tiempo menor al actual y simplificar el acceso a la misma.
Conocimiento a las asignaciones presupuestarias, facilitando el horizonte de acción.
Mejorada la comunicación entre los diferentes equipos a nivel institucional.
Mejorar la relación “Resultados-Ejecución Presupuestaria”
Herramienta o insumo para la elaboración de los Planes Anuales de Compras y Contrataciones (PACC).
Permite identificar con anticipación las actividades de carácter institucional o recurrentes para priorizar recursos.
RETOS
• CREACIÓN DE UN MODULO QUE REGISTRE PROPUESTASDE PROYECTOS EVALUANDO SU IMPACTO PARA APOYARLA TOMA DE DECISIONES.
• AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE LAS UNIDADES EN LAASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA, ESPECIFICAMENTE LASQUE DISTAN DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL.
BANCO DE PROYECTOS
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