Modelo de Competencias y
Etapas de Carrera en el Tecnológico de Monterrey
Cultura
Talento y
Introducción .................................................................................................................................... 3
Competencias del Tecnológico de Monterrey ................................................................................ 3
Modelo de Competencias ........................................................................................................... 4
Etapas de Carrera ............................................................................................................................ 6
Definición de las Etapas de Carrera ............................................................................................ 6
Competencias por Etapa de Carrera ........................................................................................... 7
Desarrollo de las Competencias ...................................................................................................... 8
Herramientas de Apoyo .............................................................................................................. 9
Anexos ........................................................................................................................................... 10
Modelo de Competencias ......................................................................................................... 10
Sugerencia de Desarrollo .......................................................................................................... 19
Compensadores ......................................................................................................................... 31
Introducción
En este material se proporciona información sobre el Modelo de Competencias del Tecnológico de Monterrey, las Etapas de Carrera que se han definido para la Institución, así como algunas herramientas para el desarrollo de los Colaboradores y los Líderes.
Competencias del Tecnológico de Monterrey
En línea con el modelo de transformación y propósito “Formación que Transforma Vidas” hemos definido 15 competencias agrupadas en 6 factores de éxito.
Modelo de Competencias
1. Visión Estratégica Comprender el sector y los cambios del entorno y establecer su impacto presente y futuro en la Institución, para definir estrategias innovadoras anticipando las oportunidades y los obstáculos.
2. Orientación a Resultados Actuar con energía y sentido de urgencia para orientar sus acciones hacia el logro de objetivos.
3. Establecimiento de Prioridades Capacidad para determinar prioridades claras y utilizar el tiempo en temas importantes y críticos, para establecer tiempos y responsabilidades e identificar lo que ayudará o impedirá el logro de un objetivo.
4. Motivación de Otros Transmitir la visión e inspirar a seguirla, motivando a las personas a dar lo mejor, a decidir por sí mismas y a resolver problemas en el cumplimiento de su función.
5. Desarrollo de Personas Evaluar el desempeño e identificar las capacidades y oportunidades de las personas, para brindar una retroalimentación constructiva e impulsar su desarrollo a través de tareas y experiencias retadoras.
6. Aprendizaje Continuo Capacidad de recibir retroalimentación, reconocer sus fortalezas y áreas de oportunidad, y trabajar para auto desarrollarse constantemente.
7. Comunicación Efectiva Capacidad para escuchar y comunicarse de manera recíproca y transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás para realizar su trabajo.
8. Colaboración Capacidad para brindar apoyo a los demás, trabajar en un ambiente colaborativo, integrar esfuerzos y formar equipos de trabajo comprometidos y efectivos.
9. Negociación Persuadir y resolver diferencias con personas o equipos para construir acuerdos satisfactorios en un ambiente de confianza y en el que todas las partes ganen.
10. Excelencia en la Ejecución Capacidad de realizar sus funciones con un alto grado de excelencia, buscando oportunidades en los procesos existentes y determinando los recursos requeridos para el cumplimiento de los objetivos.
11. Enfoque al Servicio Identificar acertadamente las necesidades de los clientes internos y externos, implementar procesos eficientes e innovadores que incrementen su satisfacción.
12. Toma de Decisiones Capacidad de usar su experiencia y juicio para elegir una solución acertada y oportuna entre diversas opciones en un contexto específico o incierto.
13. Innovación Motivar a las personas a generar ideas y a identificar aquellas que aportan valor y que tienen un impacto positivo en la Institución para llevarlas a la acción.
14. Congruencia Actuar de manera consecuente con sus ideas y los valores institucionales y conducirse de forma honesta y justa en situaciones favorables o adversas.
15. Carácter Confrontar y resolver de forma eficaz y oportuna los conflictos y situaciones críticas bajo diferentes circunstancias, ya sea con personas o procesos de trabajo
Etapas de Carrera
La trayectoria laboral es dinámica; pueden realizarse movimientos de desarrollo laterales o verticales.
Las Etapas de Carrera, son periodos identificables en la trayectoria profesional que pretenden diferenciar los retos y el trabajo que necesita ser producido entre los diferentes niveles de una organización.
Para el Tecnológico de Monterrey hemos definido 4 Etapas de Carrera: Contribuidor Individual, Líder de Equipo, Líder de Operaciones y Líder Estratégico.
Definición de las Etapas de Carrera
Contribuidor Individual Es aquel que contribuye a los resultados a través del cumplimiento de sus tareas, no tiene gente a su cargo y su nivel de influencia es principalmente hacia sus compañeros y su jefe. Su perspectiva estratégica son tareas individuales, hitos de un proyecto, fechas definidas.
Líder de Equipo Es aquel que contribuye a los resultados habilitando a otros para que produzcan. Su ámbito de gestión es su unidad, departamento o funge como líder de un proyecto. Tiene reportes directos (pueden ser sus colaboradores o los integrantes de un proyecto que lidera) y su nivel de influencia es principalmente hacia sus reportes directos, colaboradores de un proyecto, compañeros y su jefe. Su perspectiva estratégica es definir los objetivos anuales de sus colaboradores o del proyecto.
Líder de Operaciones Es aquel que contribuye a los resultados gestionando la efectividad entre equipos. Su ámbito de gestión son dos o más unidades dentro de un área funcional. Tiene reportes directos que a su vez tienen colaboradores; su nivel de influencia es hacia sus reportes directos, colaboradores de proyectos, Líderes de Operaciones de otras funciones y su jefe. Su perspectiva estratégica es traducir las prioridades estratégicas en planes anuales.
Líder Estratégico Es aquel que contribuye a los resultados gestionando la efectividad entre equipos para generar ventajas competitivas. Su ámbito de gestión son varias unidades de diferentes áreas funcionales. Tiene reportes directos que a su vez tienen colaboradores y su nivel de influencia es hacia sus reportes directos, colaboradores de proyectos, Líderes Estratégicos de otras zonas e instituciones, su jefe y los públicos de su institución. Su perspectiva estratégica es definir y gestionar la implementación de estrategias.
Competencias por Etapa de Carrera
El desplazamiento a través de las etapas, requiere un conjunto diferente de competencias y experiencias, que el colaborador deberá ir desarrollando para ser exitoso en su nuevo rol. Es por ello que se han seleccionado las competencias de cada Etapa de Carrera, para dar claridad sobre lo que se espera de los colaboradores en cada etapa y lo que se requiere desarrollar para crecer en la Institución.
La agrupación de competencias facilita el diseño de planes de desarrollo permitiendo concentrar los esfuerzos en donde es necesario. A continuación se encuentran las Competencias asignadas para cada Etapa de Carrera.
Toma de Decisiones
Visión Estratégica
Comunicación Efectiva
Negociación
Motivar a Otros
Carácter
Desarrollo de Personas
Excelencia en Ejecución
Innovación
Orientación a Resultados
Aprendizaje Continuo
Colaboración
Establecimiento de
Prioridades
Enfoque al Servicio
Congruencia
Orientación a Resultados
Aprendizaje Continuo
Colaboración
Establecimiento de
Prioridades
Enfoque al Servicio
Congruencia
Desarrollo de Personas
Excelencia en Ejecución
Innovación
Orientación a Resultados
Aprendizaje Continuo
Colaboración
Establecimiento de
Prioridades
Enfoque al Servicio
Congruencia
Comunicación Efectiva
Negociación
Motivar a Otros
Carácter
Desarrollo de Personas
Excelencia en Ejecución
Innovación
Orientación a Resultados
Aprendizaje Continuo
Colaboración
Establecimiento de
Prioridades
Enfoque al Servicio
Congruencia
Líder Estratégico
Líder de Equipo Líder de Operaciones
Contribuidor Individual
Desarrollo de las Competencias
Se pueden tener varias oportunidades de desarrollo, es decir, áreas potenciales de mejora, ya sea porque se necesita mejorar el desempeño, o para avanzar a la siguiente Etapa de Carrera.
Al igual que nuestros Valores, cada competencia contiene tres comportamientos esperados que a su vez están clasificados en tres niveles de demostración (bajo, adecuado y excesivo); según su impacto en el desempeño y desarrollo del colaborador. Como su clasificación lo define, el utilizar mucho una competencia, no necesariamente significa que se está demostrando de manera óptima. Lo que se espera para el éxito de los colaboradores es que sean demostradas con una destreza adecuada.
Este es un ejemplo de la competencia Orientación a Resultados y sus niveles de demostración:
Definición Comportamientos probables para una destreza baja de la competencia
Comportamientos probables para una destreza adecuada de la competencia
Comportamientos probables para un uso excesivo de la competencia
Actuar con energía y sentido de urgencia para orientar sus acciones hacia el logro de objetivos
Los objetivos que establece agregan poco valor o no presentan desafíos
Establece planes y objetivos retadores y asequibles para él mismo o su equipo de trabajo
Establece retos demasiado ambiciosos o que implican demasiado esfuerzo en detrimento de otras actividades o de la calidad de vida
Tiende a demorar sus acciones, ya sea por carecer de la energía suficiente, o por analizar y reflexionar demasiado sus acciones
Reacciona con energía y sentido de urgencia ante los retos
Es dominante, crítico y riguroso y puede presionar demasiado a las personas para realizar su trabajo rápidamente
Ante los retos y obstáculos que se le presentan, trata de evadirlos o puede rendirse antes de lograr sus objetivos
Demuestra perseverancia y persistencia para el logro de objetivos
Se muestra impaciente con las personas que no tienen su mismo ritmo de trabajo y toma el control de la situación por encima de las personas
Para seleccionar las competencias a desarrollar es importante identificar los comportamientos, ya que, al igual que en los Valores, es más fácil observar un comportamiento que interpretar la definición de la competencia.
La definición de las competencias y los comportamientos que las describen, se encuentran en los anexos de esta guía.
Para definir las prioridades de desarrollo, aún y cuando se tengan varias oportunidades, la primera recomendación, es enfocarse en una o dos competencias al año; no es realista pretender desarrollar todas a la vez.
Segunda recomendación; para seleccionar las competencias a desarrollar, es conveniente priorizar de la siguiente manera:
1. Aquellas que afectan el desempeño 2. Las que pueden ayudar a que el desempeño sea sobresaliente 3. Las que se necesitan para avanzar a la siguiente Etapa de Carrera
Considerando que lo que se necesita modificar es un comportamiento, la mejor forma de lograrlo es “haciendo”, de tal forma que la tercera recomendación, es definir las actividades de desarrollo siguiendo el modelo 70 / 20 /10:
70% a través de las experiencias en el trabajo
20% de la retroalimentación, mentores y ejemplos a seguir de lo que se busca desarrollar*
10% de cursos, capacitación o lectura
Herramientas de Apoyo
En la sección de Anexos de este material, está disponible el Modelo de Competencias con sus comportamientos y la Guía para el Desarrollo de Competencias. Cabe mencionar que la información de estos materiales son alternativas y sugerencias que servirán para definir las actividades de desarrollo, siguiendo la proporción 70 / 20 / 10.
Adicionalmente, se proporciona una tabla que indica las competencias que se pueden desarrollar como compensadoras cuando un Colaborador presenta un uso excesivo de alguna y le está generando problemas para su desempeño o su desarrollo.
Es importante recalcar que éstas, son solo herramientas de apoyo; lo más importante en este proceso es el diálogo entre el Líder y el Colaborador, el conocimiento de sus fortalezas y oportunidades, así como del contexto actual de las instituciones y sus estrategias e iniciativas.
Información sobre Mentores
Puedes seleccionar a un mentor para que te ayude a adquirir o incrementar algún conocimiento o desarrollar una competencia. Un mentor puede ser tu líder o alguien experto en el dominio de un tema o una competencia que tú y tu líder identifiquen.
Este proceso de mentoring tiene como objetivo crear un vínculo de relación entre una persona especializada con sobrada experiencia en el mundo laboral y en la propia organización (mentor) y una persona no especializada o menos especializada (mentee).
Ambos se comprometen durante un periodo limitado de tiempo a compartir sus vivencias y experiencias, llevar a cabo una tarea o un conjunto de tareas que le permita al mentee aprender profesionalmente un conocimiento o desarrollar una competencia.
El mentor comparte con el mentee su experiencia, conocimiento y consejos para que el mentee aprenda y después de un tiempo pueda continuar su camino sin ayuda del mentor en cuanto tenga la base de conocimiento suficiente.
Anexos
Modelo de Competencias Este catálogo, contiene las definiciones de las 15 competencias y los comportamientos probables de cada una, sirve como guía para su identificación y desarrollo y proporciona una base para las conversaciones con el colaborador.
Competencia Definición Comportamientos probables para
una destreza baja de la competencia
Comportamientos probables para una destreza adecuada de la
competencia
Comportamientos probables para un uso excesivo de la competencia
Visión Estratégica Comprender el sector y los cambios del entorno y establecer su impacto presente y futuro en la Institución, para definir estrategias innovadoras anticipando las oportunidades y los obstáculos
Actúa sólo considerando condiciones pasadas o presentes y no piensa a futuro
Piensa a futuro y anticipa las posibles oportunidades y obstáculos
Puede perderse en obstáculos u oportunidades por poner demasiado énfasis en el futuro
No demuestra interés por conocer las prácticas y tendencias futuras
Busca y conoce las mejores prácticas y tendencias futuras que impactan la Institución y el sector
Se dedica a acumular conocimientos de su área funcional y no da importancia a identificar el impacto que tienen en otras funciones y en la Institución
Carece de los conocimientos para construir estrategias efectivas por lo que sólo define planes a corto plazo
Define estrategias y planes competitivos a corto y largo plazo
Emplea mucho tiempo para definir estrategias y complica mucho los planes
Orientación a Resultados
Actuar con energía y sentido de urgencia para orientar sus acciones hacia el logro de objetivos
Los objetivos que establece agregan poco valor o no presentan desafíos
Establece planes y objetivos retadores y asequibles para él mismo o su equipo de trabajo
Establece retos demasiado ambiciosos o que implican demasiado esfuerzo en detrimento de otras actividades o de la calidad de vida
Tiende a demorar sus acciones, ya sea por carecer de la energía suficiente, o por analizar y reflexionar demasiado sus acciones
Reacciona con energía y sentido de urgencia ante los retos
Es dominante, crítico y riguroso y puede presionar demasiado a las personas para realizar su trabajo rápidamente
Ante los retos y obstáculos que se le presentan, trata de evadirlos o puede rendirse antes de lograr sus objetivos
Demuestra perseverancia y persistencia para el logro de objetivos
Se muestra impaciente con las personas que no tienen su mismo ritmo de trabajo y toma el control de la situación por encima de las personas
Competencia Definición Comportamientos probables para
una destreza baja de la competencia
Comportamientos probables para una destreza adecuada de la
competencia
Comportamientos probables para un uso excesivo de la competencia
Establecimiento de Prioridades
Capacidad para determinar prioridades claras y utilizar el tiempo en temas importantes y críticos, para establecer tiempos y responsabilidades e identificar lo que ayudará o impedirá el logro de un objetivo
Tiene dificultad para identificar las actividades importantes y las urgentes o puede confundirlas y no hacer distinción
Determina prioridades claras, establece tiempos y responsabilidades de acción para el logro de objetivos
Dedica su atención sólo en algunas actividades prioritarias y puede descuidar otras que son importantes o urgentes para el logro de objetivos
No identifica lo que es importante para sí mismo, para los demás y para el cumplimiento de objetivos, o emplea indistintamente su tiempo
Utiliza el tiempo propio y de los demás, en temas importantes y críticos, ya sean pequeños o grandes, para el cumplimiento de objetivos y planes
Tiende a enfocar su atención y su tiempo en temas críticos y desatiende asuntos pequeños que con el tiempo se vuelven problemáticos
Se enfoca demasiado en la acción y no reflexiona o analiza las condiciones que impactarán en el logro de un objetivo
Identifica rápidamente lo que ayudará o impedirá el logro de un objetivo
Elimina apresuradamente algunas prioridades o las prioridades de los demás o puede sobre simplificarlas
Motivación de Otros
Transmitir la visión e inspirar a seguirla, motivando a las personas a dar lo mejor, a decidir por sí mismas y a resolver problemas en el cumplimiento de su función
No comparte o no está convencido de la visión institucional o se le dificulta transmitirla con pasión y entusiasmo a los colaboradores
Transmite de manera convincente la visión, propósito y dirección, e inspira a otros a seguirla con pasión y energía
Por su fuerte entusiasmo hacia la visión puede olvidarse de atender los procesos o tareas requeridas para llegar a ella
No escucha las inquietudes e intereses de sus colaboradores y desconoce sus aspiraciones
Se interesa por conocer lo que motiva a sus colaboradores y los inspira a utilizar su potencial
Dedica demasiado tiempo a dialogar sobre los intereses y aspiraciones de los colaboradores descuidando el cumplimiento de los objetivos
Puede formarse expectativas negativas de sus colaboradores, dar seguimiento demasiado cercano, o se le dificulta delegar asuntos importantes y prefiere realizar él mismo las tareas más retadoras
Otorga la confianza necesaria a sus colaboradores y los motiva para decidir por sí mismos y resolver problemas
Puede caer en exceso de confianza hacia sus colaboradores, o puede faltarle supervisión o seguimiento sobre los asuntos que delega
Competencia Definición Comportamientos probables para
una destreza baja de la competencia
Comportamientos probables para una destreza adecuada de la
competencia
Comportamientos probables para un uso excesivo de la competencia
Desarrollo de Personas
Evaluar el desempeño e identificar las capacidades y oportunidades de las personas, para brindar una retroalimentación constructiva e impulsar su desarrollo a través de tareas y experiencias retadoras
Tiene dificultad para evaluar de manera integral el desempeño de sus colaboradores. Su enfoque en este proceso puede estar desviado o incluso caer en prejuicios
Reconoce y evalúa el buen desempeño e identifica las capacidades y áreas de oportunidad de los colaboradores
Puede evaluar de manera superficial el desempeño de sus colaboradores o mantener su enfoque sólo en las habilidades y fortalezas
Puede posponer o evadir la retroalimentación de sus colaboradores, puede no estar basada en experiencias concretas, o puede enfocarla principalmente en aspectos negativos o errores, no valorando las fortalezas y los logros
Brinda retroalimentación constructiva y oportuna a sus colaboradores sobre su desempeño
Dedica demasiado tiempo a conversar con sus colaboradores sobre su desempeño y puede en ocasiones abrumarlos, o puede enfocarse demasiado en sus fortalezas, en detrimento de las oportunidades de mejora
Provee a sus colaboradores tareas y responsabilidades que ya dominan o que son de baja importancia, o puede no compartir sus conocimientos y experiencias
Provee a sus colaboradores tareas y experiencias retadoras y comparte sus conocimientos para impulsar su desarrollo
Delega a sus colaboradores tareas o responsabilidades que sobrepasan sus conocimientos o habilidades, o puede no ofrecer el apoyo o los recursos necesarios para cumplirlas exitosamente
Aprendizaje Continuo
Capacidad de recibir retroalimentación, reconocer sus fortalezas y áreas de oportunidad, y trabajar para auto desarrollarse constantemente
No tiene interés en escuchar ideas y perspectivas diferentes a las suyas o puede tratar de justificar sus actos
Escucha con interés y respeto las diferentes perspectivas e ideas sobre su desempeño y comportamientos
Puede parecer que cambia demasiado, tratando de dar gusto a todos en sus recomendaciones sobre su comportamiento
Puede dar demasiadas explicaciones sobre su comportamiento, o recibir negativamente la retroalimentación sobre sus áreas de oportunidad
Reconoce sus fortalezas y áreas de oportunidad
Puede ser muy crítico consigo mismo o depender demasiado de la retroalimentación de otros
Puede no dar importancia o desacreditar lo que los demás opinan sobre su desempeño
Trabaja en sus áreas de oportunidad y se desarrolla constantemente
Puede dedicar demasiado tiempo a reflexionar sobre sí mismo sin pasar a las acciones para su desarrollo
Competencia Definición Comportamientos probables para una
destreza baja de la competencia
Comportamientos probables para una destreza adecuada de la
competencia
Comportamientos probables para un uso excesivo de la
competencia
Comunicación Efectiva
Capacidad para escuchar y comunicarse de manera recíproca y transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás para realizar su trabajo
Puede dar por hecho que los demás tienen la misma información que él u olvidar dar el contexto, o no considera importante proveer a los demás información necesaria para el cumplimiento de sus responsabilidades
Transmite en forma clara y oportuna la información requerida por los demás para realizar su trabajo
Tiende a ser directivo en su comunicación o dar instrucciones muy detalladas, inhibiendo la iniciativa y creatividad de los demás
Puede haber intereses que no comparte, ser inconsistente o tener favoritismos, o bien, no interesarse en comprender las ideas de los demás
Se comunica de manera recíproca, abierta y sincera
Destina demasiado tiempo a dialogar y busca siempre satisfacer las necesidades de todos
Se muestra nervioso o con miedo durante los debates difíciles o puede perder la compostura al imponer sus ideas
Actúa efectivamente en conversaciones delicadas o polémicas, cuidando la integridad y la dignidad de las personas
Está muy preocupado por no dañar su relación con las personas, por lo que puede ser muy condescendiente, o su mensaje puede ser confuso
Colaboración Capacidad para brindar apoyo a los demás, trabajar en un ambiente colaborativo, integrar esfuerzos y formar equipos de trabajo comprometidos y efectivos
No identifica objetivos comunes, prefiere trabajar de manera individual o puede costarle trabajo integrarse o integrar grupos
Reconoce el trabajo colaborativo como clave para lograr el éxito y busca oportunidades para que las personas trabajen en equipo
Se enfoca demasiado en el trabajo colaborativo y puede descuidar los objetivos individuales, o puede abrumar a la gente con juntas o reuniones
Sólo reconoce el desempeño individual y no comunica los logros y los beneficios de trabajar en equipo
Fomenta un ambiente de trabajo en el que se comparten en equipo los triunfos y los logros
Reconoce en exceso los resultados en equipo y se olvida de reconocer los esfuerzos individuales de los compañeros sobresalientes
Puede no identificar a qué personas o equipos debe involucrar para el logro de objetivos, o puede ignorar o minimizar el efecto de hacerlo
Integra esfuerzos y obtiene el compromiso y apoyo de las personas y equipos de trabajo
Se preocupa demasiado porque las personas participen y puede demorar el logro de objetivos por esperar a que todos estén involucrados
Competencia Definición Comportamientos probables para
una destreza baja de la competencia
Comportamientos probables para una destreza adecuada de la
competencia
Comportamientos probables para un uso excesivo de la competencia
Negociación Persuadir y resolver diferencias con personas o equipos para construir acuerdos satisfactorios en un ambiente de confianza y en el que todas las partes ganen
No comunica adecuadamente las ventajas de sus opiniones o busca imponer sus puntos de vista e intereses y puede dañar sus relaciones con los demás
Describe las ventajas de sus propuestas a los demás y soluciona las diferencias con otras personas y equipos sin dañar las relaciones
Cuida en exceso las relaciones con los demás y ante diferencias prefiere ceder sus intereses o puntos de vista
Evita conversar sobre temas polémicos y teme dar sus opiniones en situaciones difíciles, o bien, comparte sus puntos de vista y perspectivas sin considerar la sensibilidad de algunos temas o personas
Es hábil para negociar efectivamente temas críticos, llegar a acuerdos en los que todas las partes ganen y sin perder el sentido del tiempo
Tiene interés en mantener conversaciones polémicas en temas importantes y puede volver temas sencillos en problemas críticos
Tiende a negociar siempre de la misma manera, no identifica la actitud que debería tener de acuerdo con la situación y los participantes en la negociación
Puede negociar de manera diplomática, así como de una forma directa y enérgica cuando se requiere
Utiliza diferentes estilos de negociación pero defiende durante demasiado tiempo su opinión y posición
Competencia Definición Comportamientos probables para
una destreza baja de la competencia
Comportamientos probables para una destreza adecuada de la
competencia
Comportamientos probables para un uso excesivo de la competencia
Excelencia en la Ejecución
Capacidad de realizar sus funciones con un alto grado de excelencia, buscando oportunidades en los procesos existentes y determinando los recursos requeridos para el cumplimiento de los objetivos
Tiene poca experiencia o puede faltarle conocimiento sobre su función
Tiene los conocimientos y habilidades para realizar su trabajo con excelencia
Utiliza sus conocimientos y habilidades funcionales para imponer sus propuestas y puntos de vista
No dedica tiempo a determinar los recursos que sus colaboradores necesitan para cumplir las responsabilidades que les asigna
Provee a sus colaboradores el apoyo y los recursos necesarios para el cumplimiento de sus tareas
Se preocupa demasiado porque sus colaboradores tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo y emplea demasiado tiempo y desperdicia recursos para apoyarlos
Se muestra cómodo con el desempeño actual de los procesos, tiende a verlos de manera independiente y da poca importancia a aprovechar las oportunidades de sinergia
Evalúa el desempeño de los procesos y busca oportunidades de integración para incrementar la eficiencia
Puede caer en la insatisfacción permanente con el desempeño de los procesos y pasar demasiado tiempo refinando detalles no importantes
Competencia Definición Comportamientos probables para una
destreza baja de la competencia
Comportamientos probables para una destreza adecuada de la
competencia
Comportamientos probables para un uso excesivo de la competencia
Enfoque al Servicio
Identificar acertadamente las necesidades de los clientes internos y externos, implementar procesos eficientes e innovadores que incrementen su satisfacción
Se siente cómodo con el desempeño actual de los servicios o no visualiza ni busca posibles mejoras
Busca constantemente soluciones innovadoras que incrementen la calidad en el servicio y la satisfacción de los clientes internos y externos
Está sumamente enfocado en el mejoramiento de los procesos y la calidad, por lo que constantemente hace cambios y causa confusión a los clientes
Puede no escuchar o no identificar las necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos
Escucha con atención las necesidades y requerimientos de los diferentes públicos que atiende
Muestra demasiado interés por conocer y satisfacer todas las necesidades de todos los clientes en detrimento del tiempo o los resultados
Se muestra desinteresado o reacio ante las sugerencias de los clientes internos o externos
Muestra disposición y compromiso por mejorar la calidad de los servicios y atender con rapidez las necesidades de los clientes
Realiza constantemente cambios a los procesos y servicios buscando satisfacer las necesidades de los clientes y resta importancia al objetivo de la Institución
Toma de Decisiones
Capacidad de usar su experiencia y juicio para elegir una solución acertada y oportuna entre diversas opciones en un contexto específico o incierto
Algunas de sus decisiones pueden no ser acertadas por su falta de experiencia o juicio, o porque no se toma el tiempo para definir el problema y organizar la información con que cuenta
Toma decisiones acertadas utilizando su sentido común, experiencia y juicio
Puede ser obstinado y confiar demasiado en su experiencia o en sí mismo y puede no escuchar todas las alternativas o las ideas de los demás
Es conservador y cauto por lo que puede retrasar sus decisiones para buscar más información y evitar los riesgos
Toma decisiones oportunamente, inclusive ante situaciones inciertas
Por su énfasis en la rapidez, puede tomar decisiones apresuradas y arriesgadas ignorando información existente
En la toma de decisiones que tienen consecuencias sobre las personas, puede no preocuparse por minimizar su impacto
En su toma de decisiones muestra como prioridad el bienestar de las personas
Evita tomar decisiones difíciles en su intención de no herir los sentimientos de los demás
Competencia Definición Comportamientos probables para
una destreza baja de la competencia
Comportamientos probables para una destreza adecuada de la
competencia
Comportamientos probables para un uso excesivo de la competencia
Innovación Motivar a las personas a generar ideas y a identificar aquellas que aportan valor y que tienen un impacto positivo en la Institución para llevarlas a la acción
Tiende a mantenerse en el status quo y puede no dar importancia a la innovación y el cambio
Motiva a las personas a proponer ideas para generar cambios positivos
Puede mostrar impaciencia cuando las personas generan menos ideas de lo que espera y puede forzarlas, generando tensión o frustración
No analiza el impacto de las propuestas innovadoras, o puede no relacionarlas con los procesos y servicios existentes
Identifica claramente de qué forma las ideas propuestas impactarán positivamente a la Institución
Al analizar ideas innovadoras, determina demasiados efectos e impactos y algunos de ellos pudieran ser poco probables
Puede juzgar en demasía las ideas creativas de los demás o puede no prestar la suficiente atención e interés
Identifica y utiliza al máximo la capacidad creativa de las personas para generar ideas de cambio
Da demasiada libertad y tiempo a las personas para generar ideas innovadoras en detrimento de la implementación
Congruencia Actuar de manera consecuente con sus ideas y los valores institucionales y conducirse de forma honesta y justa en situaciones favorables o adversas
En situaciones adversas o complejas puede olvidarse de los valores de la Institución o tener dificultad para cumplir con las reglas establecidas
En situaciones favorables o adversas, su comportamiento es ejemplo de los valores de la Institución
Reacciona de manera exagerada frente a situaciones que percibe que ponen en riesgo los principios y valores de la Institución
En ocasiones puede incumplir algunos compromisos o puede cambiar de parecer y actuar de manera inconsistente
Sus acciones son congruentes con sus conversaciones y cumple con sus compromisos
Es demasiado exigente consigo mismo y con los demás, y puede mostrar poca flexibilidad para aceptar los cambios a los planes establecidos
Puede evadir situaciones difíciles, o puede no ser directo y transparente
Es directo, honesto y habla con la verdad
Lastima a las personas con su forma dura de decir las cosas y puede ser demasiado franco y honesto al punto de causar conflictos
Competencia Definición Comportamientos probables para
una destreza baja de la competencia
Comportamientos probables para una destreza adecuada de la
competencia
Comportamientos probables para un uso excesivo de la competencia
Carácter Confrontar y resolver de forma eficaz y oportuna los conflictos y situaciones críticas bajo diferentes circunstancias, ya sea con personas o procesos de trabajo
Ante ciertos problemas puede tratar de evadirlos o mostrarse tímido para resolverlos
Confronta los problemas y hace lo necesario para resolver las situaciones críticas
Puede precipitarse y confrontar duramente a los demás ante situaciones o problemas que no lo requieren
Prefiere que los problemas los resuelva alguien más o que se resuelvan por sí solos, sin darse cuenta que se pueden agravar con el tiempo
Soluciona de manera eficaz y oportuna los conflictos
Resuelve los problemas rápidamente a expensas de su relación con otras personas
Puede mostrar temor a equivocarse o a salir perjudicado, por lo que evita tomar decisiones difíciles, o prefiere que alguien más las tome
Realiza acciones correctivas y toma los riesgos necesarios para hacerlo
Puede caer en excesos al tomar acciones correctivas incurriendo en riesgos innecesarios, o siendo demasiado estricto y enérgico
Sugerencia de Desarrollo
El siguiente material contiene propuestas de actividades que se pueden considerar para el desarrollo de cada una de las competencias. La proporción 70 / 20 / 10 está relacionada con el tiempo invertido, es por eso que se recomienda que sean actividades que se pueden implementar en el trabajo. Este es un material que proporciona algunas opciones para iniciar la discusión, no pretende ser una guía que cubra todas las alternativas.
Competencia a desarrollar
70% Tareas o asignaciones temporales
20% Retroalimentación o "mentoring"
10% Cursos de apoyo disponibles en la
plataforma tecnológica
Orientación a Resultados
Asignar una tarea con fecha límite definida y revisiones de avances semanales, inclusive más frecuentes
Organizar un evento de la institución Participar en una campaña de captación con
objetivos bien delimitados De la mano de un mentor, asignar como líder de
un proyecto que tenga entregas claras, en fechas determinadas
Documentar semanalmente, en la plataforma en línea, los avances de los objetivos anuales y los esfuerzos realizados
Coordinar una sesión de trabajo o junta del departamento estableciendo un objetivo específico y asegurando su cumplimiento
Participar en la fase de planeación de un proyecto asegurando su alineación con la planeación estratégica
Conocer la Visión, Diferenciadores e Iniciativas Estratégicas de la Institución y utilizarlos como guía para el trabajo diario, alineando los objetivos
Implementar juntas periódicas enfocadas en la revisión de resultados y de acuerdos de sesiones anteriores
Retroalimentación de superiores o compañeros de puestos o trabajos pasados
Retroalimentación del proceso de calibración
Características del profesional eficaz
Competencia a desarrollar
70% Tareas o asignaciones temporales
20% Retroalimentación o "mentoring"
10% Cursos de apoyo disponibles en la
plataforma tecnológica
Aprendizaje Continuo
Cubrir temporalmente una vacante en un puesto que sea muy diferente al actual
Hacer un estudio comparativo sobre líderes de la Institución que hayan sido muy exitosos y otros que hayan fallado, encontrando factores en común
Enseñar un curso de algo que no se domine del todo
Manejar un proyecto o grupo en el que los demás sean expertos y el interesado no
Realizar una tarea o aprender algo que sea opuesto a su especialidad
Actuar como agente de cambio y experto en la implementación de un nuevo proceso fomentando el involucramiento de los demás compañeros
Implementar una actividad o proyecto innovador dentro de las funciones de las que se es responsable cuantificando la mejora (en beneficios económicos, ahorro de tiempo, reducción de pasos en un proceso, etc.)
El representante de Talento y Cultura más cercano al colaborador
Asignar un mentor Entrevistarse con los clientes internos
para conocer las fortalezas y áreas de oportunidad del desempeño actual y hacer un plan de trabajo para mejorar
Dar y recibir retroalimentación
Competencia a desarrollar
70% Tareas o asignaciones temporales
20% Retroalimentación o "mentoring"
10% Cursos de apoyo disponibles en la
plataforma tecnológica
Colaboración
Integrar un equipo y resolver un conflicto existente entre 2 áreas
Que los objetivos del año estén basados, mayormente, en los logros colectivos de su equipo
Ser el líder en la implementación un proceso de transformación
Dependiendo del caso, asignar como líder de un equipo donde sea experto y los demás no, o viceversa
De la mano de un mentor, manejar un equipo multidisciplinario de gente con muchos años en la institución, para la implementación de un nuevo proceso o política
Participar en un proyecto de otra institución. Participar en las sesiones de trabajo para las
iniciativas de la ECO Identificar constantemente los logros de los
colaboradores y reconocerlos (no económicamente)
Dar soporte a otras áreas en la implementación de sus proyectos, servicios brindados o arranque de procesos
Para decisiones importantes hacer un consenso con sus Colaborados escuchando y tomando en cuenta sus aportaciones
Retroalimentación de colaboradores actuales
El representante más cercano de Talento y Cultura
Formación de equipos de trabajo efectivos
Equipos de alto desempeño: dominio personal como factor clave de éxito
Equipos de alto desempeño: habilidades de participación
Equipos de alto desempeño: cómo aprovechar la inteligencia colectiva
Equipos de alto desempeño: cómo medir los resultados
El líder y el trabajo en equipo
Competencia a desarrollar
70% Tareas o asignaciones temporales
20% Retroalimentación o "mentoring"
10% Cursos de apoyo disponibles en la
plataforma tecnológica
Establecimiento de Prioridades
Llevar al liderazgo de una restructuración Ser el líder de un proyecto de reducción de costos Manejar el proyecto de un nuevo edificio, escuela
o instalación Tener asignado un proyecto con tiempo de
entrega muy crítico y corto Organizar el trabajo por entregables evaluando y
documentando el avance periódicamente Enlistar las actividades y priorizarlas empleando
alguna metodología Identificar el 80/20 de sus funciones, es decir, las
responsabilidades de mayor impacto y tomarlas como base para priorizar entregables
Identificar, dentro de sus funciones, aquellas que impactan a los demás
Realizar una planeación semanal considerando tiempos realistas para cada entregable
Retroalimentación de colaboradores actuales
Retroalimentación de colegas y jefes pasados
Tener una asesoría con el líder para definir prioridades semanales y si se requiere diarias
Administración del tiempo
Enfoque al Servicio
Hacer un estudio comparativo sobre el servicio de otras áreas de la institución o de otras instituciones
Diseñar una nueva estructura de servicio o atención al cliente en otro departamento
Liderar una reingeniería de un departamento cuyo objetivo sea mejorar el servicio
Incluir en los objetivos de desempeño el nivel de satisfacción de los clientes
Identificar quiénes son mis clientes internos y externos y conocer sus expectativas
Solicitar retroalimentación de clientes internos / externos para conocer su nivel de satisfacción y mejorarlo
Visitar departamentos u organizaciones externas que sean reconocidas por su servicio y obtener mejores prácticas
Manejo de conflictos con el cliente La filosofía de servicio al cliente El servicio al cliente y sus
características Calidad humana en el servicio al
cliente Determinación de la misión,
responsabilidades y clientes internos Cómo entender las expectativas de sus
clientes Cómo evitar los errores más comunes
en el servicio al cliente
Competencia a desarrollar
70% Tareas o asignaciones temporales
20% Retroalimentación o "mentoring"
10% Cursos de apoyo disponibles en la
plataforma tecnológica
Congruencia
Ser el líder del despliegue del Código de Ética Hacer campaña sobre el proyecto Ethos Manejar un equipo que atraviesa por una
restructuración o transformación Resolver un conflicto entre 2 departamentos Conocer los valores de la institución y traducir los
comportamientos en actividades en el puesto Identificar ejemplos en mi área de cada uno de los
puntos del Código de Ética Reportar y/o solucionar situaciones que estén
incumpliendo las políticas, el Código de Ética y/o los Valores de la Institución
El representante de Talento y Cultura más cercano al colaborador
Asignar un mentor
Juegos de poder y toma de decisiones
Desarrollo de Personas
De la mano de un mentor, hacer una evaluación de las fortalezas y áreas de oportunidad de un grupo de personas
Coordinar las asignaciones temporales para desarrollo que se le dan a un grupo de personas
Evaluar el desempeño de los Colaboradores siguiendo el proceso institucional
Establecer objetivos, bajo la metodología CRECER, para sus Colaboradores y dar seguimiento constante hacia su cumplimiento
Proveer retroalimentación constante y oportuna a cada uno de los colaboradores
Asignar a un colaborador como responsable temporal de equipo para lograr uno de los objetivos departamentales
Entrevistar a líderes reconocidos por su excelencia en esta competencia para encontrar mejores prácticas, factores comunes y presentar los hallazgos
Retroalimentación de los facilitadores del proceso de calibración
Retroalimentación de sus subordinados sobre su desempeño en el proceso de fijación de objetivos de desempeño
Retroalimentación de colaboradores pasados
Para qué sirve el coaching Competencias y habilidades para el
coaching Cómo implementar coaching en la
organización Cómo optimizar el talento humano de
la organización
Competencia a desarrollar
70% Tareas o asignaciones temporales
20% Retroalimentación o "mentoring"
10% Cursos de apoyo disponibles en la
plataforma tecnológica
Excelencia en la Ejecución
Manejar un proyecto multidisciplinario de análisis de un área compleja
Ser el líder en una iniciativa de transformación que involucre varios departamentos
Manejar un proceso de reingeniería Identificar la calidad esperada del trabajo y sus
fechas límites y monitorear el cumplimiento Ordenar las actividades de trabajo y priorizar
considerando las necesidades del cliente Solucionar un problema en su área analizándolo a
fondo, evaluando posibles causas, detectando la causa-raíz y estableciendo acciones para su solución
Asignarle un mentor que sea experto en la función para que acelere su conocimiento del área
Retroalimentación de expertos de la materia, ya sea internos o externos
Solicitar retroalimentación a los compañeros, líder y subordinados para conocer el nivel de calidad de su trabajo
Equipos de mejora: importancia y etapas de desarrollo
Equipos de mejora: operacionalización de la estrategia
Toma de decisiones: tipos de controles para el logro de metas
Métodos para generar valor en la empresa
Indicadores de actuación: su impacto en el logro de los objetivos
Innovación
Aprender algo completamente diferente a su especialidad, mejor si es algo que no le atraiga o que no le haya interesado hasta ahora
Manejar el lanzamiento de una carrera o diplomado nuevo o relanzar uno que no esté captando lo suficiente
Manejar un proyecto para incrementar la retención de alumnos
Ser el líder de una iniciativa de transformación en un departamento que no es el propio
Proponer e implementar una mejora en el proceso en el que se desempeña
Establecer un objetivo de innovación y cumplirlo Identificar una necesidad (lo que falta o no hay) en
rango de responsabilidad y establecer la mejor manera para hacerlo
Participar en las iniciativas de Innovación de la Institución
Crea sesiones con sus colaboradores para generar ideas ante procesos o proyectos nuevos
Retroalimentación de superiores, ya sea el jefe directo u otros que estén en nivel superior.
Retroalimentación de clientes internos o externos
Creatividad como característica de la personalidad
Bases para la innovación Innovación: principios para el desarrollo personal y organizacional
Competencia a desarrollar
70% Tareas o asignaciones temporales
20% Retroalimentación o "mentoring"
10% Cursos de apoyo disponibles en la
plataforma tecnológica
Comunicación Efectiva
Diseñar la estrategia de comunicación de una iniciativa de reestructura, reingeniería o transformación, que involucre muchas áreas a lo largo de la institución
Ser el líder en una negociación larga y compleja Participar en los eventos captación de alumnos,
teniendo como responsabilidad el presentar las ventajas de la institución
De la mano de un mentor, llevar el liderazgo en la comunicación de un cambio que involucre muchos públicos
Observar la comunicación no verbal de sus clientes como un indicador de comprensión de la información que transmite
Implemente una estructura en sus comunicaciones (por medio de minutas con seguimiento, agenda de la sesión, tiempo de la sesión, etc.)
Planear los comunicados que usted vaya a dar contemplando los tiempos de despliegue, investigaciones o ajustes que tenga que hacer el usuario final
Compartir con los Colaboradores las Visión, Diferenciadores, Iniciativas Estratégicas y objetivos del área
Retroalimentación de expertos en la materia Retroalimentación de subordinados directos o de colega
Observar a líderes reconocidos por su excelencia en la comunicación y encontrar factores comunes
Bases para una comunicación efectiva Asertividad y escucha activa
Competencia a desarrollar
70% Tareas o asignaciones temporales
20% Retroalimentación o "mentoring"
10% Cursos de apoyo disponibles en la
plataforma tecnológica
Negociación
De la mano de un mentor, ser el líder de un equipo multidisciplinario en el que todos los miembros tengan diferentes jefes y diferentes prioridades
Asignarle la tarea de implementar un cambio de proceso o política en un grupo de personas con muchos años en la institución
De la mano de un mentor, manejar un proceso de negociación complejo y con tiempo limitado
Organizar un evento de la institución que involucre públicos con necesidades diferentes
Prepararse con hechos y datos, y construir los argumentos previo a llevar a cabo una negociación
En preparación a una discusión, elaborar una lista que contenga la información de la otra parte enfocándose en la problemática por la que atraviesa
Ante diferencias, identificar previamente las ventajas de sus propuestas y presentarlas con un enfoque ganar-ganar
Retroalimentación de clientes internos o externos
Retroalimentación de colegas o colaboradores pasados
Negociación: bases para la negociación Cómo comunicarse eficazmente en una
negociación Pasos para una negociación exitosa
Técnicas para una negociación exitosa Estrategia de doble ganancia y la
planeación de la negociación
Competencia a desarrollar
70% Tareas o asignaciones temporales
20% Retroalimentación o "mentoring"
10% Cursos de apoyo disponibles en la
plataforma tecnológica
Motivación de Otros
Tomar como propio un proyecto de transformación y convertirse en agente de cambio
De la mano de un mentor, hacer una evaluación de lo que motiva a cada persona en un equipo
Tomar un proyecto de cambio en el propio departamento, presentar la visión al equipo y otorgarles independencia para sacarlo adelante y presentar los resultados
Conocer la Visión, Diferenciadores e Iniciativas Estratégicas de la Institución e inspirar a sus Colaboradores a que los empleen en le día a día
Llevar a cabo una conversación con cada uno de sus colaboradores para explorar en qué les gustaría desarrollarse, sus intereses profesionales, inquietudes, gustos y disponibilidad de reubicación
Asignar un proyecto a un colaborador dándole autonomía de ejecución, monitoreando avances
Establecer proyectos retadores, que consideren los intereses de sus colaboradores y contribuyan su desarrollo
Retroalimentación de subordinados presentes y pasados
Retroalimentación de mentores Identificar líderes en la institución que
sean reconocidos por sus habilidades motivacionales, estudiarlos y encontrar cosas en común
El líder y la comunicación El líder, la motivación y los valores
Competencia a desarrollar
70% Tareas o asignaciones temporales
20% Retroalimentación o "mentoring"
10% Cursos de apoyo disponibles en la
plataforma tecnológica
Carácter
Emplee metodologías diferentes a las que regularmente utiliza para resolver problemas (solution selling, ganar-ganar, 80% buscar 20% decir, etc.)
Utilizar el recurso de un arbitraje cuando las partes de una diferencia no lleguen a un acuerdo para que esta tercera persona anote los intereses de cada parte y siga sugiriendo soluciones
Servir como mediador en la resolución de una diferencia de terceros, identificando las razones de ambos lados, y presentando posibles soluciones
De la mano de un mentor, resolver un conflicto entre departamentos o instituciones
Participar o liderar una iniciativa de transformación poco popular
De la mano de un mentor, ser el líder en una negociación conflictiva
Tomar un proceso de cambio que no vaya bien y relanzarlo
Realizar una acción correctiva ante una situación de incumplimiento al Código de Ética, los Valores o las políticas
Retroalimentación de expertos en la materia
Retroalimentación de mentores Retroalimentación del representante de Talento y Cultura más cercano
Manejo de conflictos con el cliente Manejo de conflictos: conceptos
básicos Manejo de conflictos en la
organización
Competencia a desarrollar
70% Tareas o asignaciones temporales
20% Retroalimentación o "mentoring"
10% Cursos de apoyo disponibles en la
plataforma tecnológica
Toma de Decisiones
Asignar una tarea o proyecto con entregables y fechas definidas
Manejar un proceso de cambio que implique implementar algo nuevo o de resultado incierto
Participar en la adquisición de activos o asociaciones importantes para la institución
Ser el líder de un proceso de transformación o reestructura que vaya a cambiar el trabajo o el área de un grupo de personas
Previo a la toma de una decisión, realizar un ejercicio para analizar los hechos, definir el problema real, proponer 3 alternativas, evaluar el impacto y las implicaciones de cada una para seleccionar la mejor
Utilizar la puntualidad selectiva (analizar las situaciones y temas en donde la toma de decisiones es más rápida y sencilla para transferir las mejores prácticas y tipos de comportamiento a las áreas o temas difíciles de resolver)
Retroalimentación del jefe u otros superiores.
Retroalimentación de jefes pasados
Bases para la toma eficaz de decisiones Toma de decisiones: generación de
alternativas y soluciones Toma de decisiones: centros de
responsabilidad para el seguimiento eficaz
Estilos para la toma eficaz de decisiones
Modelos gerenciales para la toma de decisiones
Toma de decisiones: esquemas de control para la implantación efectiva
Juegos de poder y toma de decisiones
Competencia a desarrollar
70% Tareas o asignaciones temporales
20% Retroalimentación o "mentoring"
10% Cursos de apoyo disponibles en la
plataforma tecnológica
Visión Estratégica
Realizar un estudio comparativo de la institución y sus competidores
Crear un FODA del área haciendo especial hincapié en identificar las oportunidades futuras y obstáculos
Investigar las mejores prácticas que existen de los procesos que sea responsable y hacer un plan para implementarlas
Definir estrategias y planes a corto y mediano plazo
Ponga una hora a la semana durante el año en su calendario para la lectura y reflexión sobre estrategia
Realizar el estudio de una tendencia futura del sector, analizar sus posibles impactos en la institución y los planes a desarrollar
Analizar una carrera o diplomado lanzado recientemente y determinar los factores competitivos relacionados con su éxito o fracaso
Participar o liderar el lanzamiento de un nuevo producto o servicio
Retroalimentación del jefe u otros superiores.
Retroalimentación de mentores
El líder y la visión Planeación estratégica como
herramienta competitiva Herramientas para el análisis
estratégico Implementación de la estrategia
organizacional Planeación estratégica: conceptos
básicos
Compensadores Cuando se está utilizando alguna competencia en exceso y esto afecta el desempeño o el desarrollo, se recomienda apoyarse en otras competencias para balancear sus efectos. Es decir, si una persona presenta un uso excesivo de una competencia, es probable que existan otras complementarias en las que tiene un uso bajo, desarrollando éstas, se compensa la utilizada en exceso.
Competencia con uso excesivo
Competencias que al desarrollarlas pueden compensar el uso excesivo
Orientación a Resultados Desarrollo de personas Motivación de otros Negociación
Aprendizaje Continuo Orientación a resultados Establecimiento de prioridades Toma de decisiones
Colaboración Orientación a resultados Establecimiento de prioridades Toma de decisiones
Establecimiento de Prioridades
Comunicación efectiva Visión estratégica
Enfoque al Servicio Orientación a resultados Establecimiento de prioridades
Congruencia Negociación Comunicación efectiva
Desarrollo de Personas Excelencia en la ejecución Establecimiento de prioridades
Excelencia en la Ejecución Establecimiento de prioridades Negociación
Innovación Establecimiento de prioridades Orientación a resultados
Comunicación Efectiva Carácter Establecimiento de prioridades
Negociación Comunicación efectiva Orientación a resultados
Motivar a Otros Establecimiento de prioridades Orientación a resultados
Carácter Negociación Comunicación efectiva Colaboración
Toma de Decisiones Comunicación efectiva Visión estratégica Aprendizaje continuo Carácter
Visión Estratégica Establecimiento de prioridades Toma de decisiones Orientación a resultados
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