J O S É M A N U E L M A R T Í N E Z
C A R A C A S , 2 9 D E M A Y O D E 2 0 1 5
j m m a r t i n e z c a b r e r o @ g m a i l . c o m
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Planificación y desarrollo flexible de proyectos con SCRUM
Metodología SCRUM en curso “Definición y desarrollo de Proyectos” – Postgrado GP-UCAB
Justificación:
Nuevos gerentes de proyectos deben conocer varias metodologías y cuándo conviene aplicarlas.
Los métodos flexibles se han popularizado para poder enfrentar mejor las incertidumbres.
En Venezuela la incertidumbre es muy alta.
Objetivo:
Poner en práctica el proyecto que definan los estudiantes, siguiendo la metodología SCRUM, y vivir esa experiencia.
Reflexionar acerca de cómo manejar la variación de condiciones y la dificultad para preverlas.
Analizar su posible aplicación a proyectos pequeños y medianos de distinto tipo.
Metodología SCRUM en curso “Definición y desarrollo de Proyectos” – Postgrado GP-UCAB
Aprendizajes buscados (desarrollo de competencias):
Aprender una metodología diferente al PMBOK y utilizarla.
Planificación.
Enfrentarse a los problemas que surgen en su aplicación.
Trabajo en equipo.
Toma de decisiones.
Solución de problemas.
Practicar el enfoque de desarrollo de competencias.
La selección del proyecto:
Los estudiantes proponen temas.
Se selecciona uno mediante matriz de evaluación.
Criterios: utilizados Realización durante el curso.
Fácilmente financiable.
Atractivo para los interesados.
Que aproveche las capacidades de los alumnos.
Sencillo.
Proyecto seleccionado en curso 2015-52
Carrera-Caminata
dentro del campus de la
UCAB, pro-fondos para
la Fundación Amigos
del Niño con Cáncer
Resultados obtenidos
Realización del evento: objetivos cumplidos.
Gran colaboración de todos los sectores gerenciales y operativos del a UCAB.
Origen de fondos: inscripciones, patrocinios y venta de bonos.
Más de 120 participantes en el evento.
Ganancia neta de más de 96.000 bolívares para la Fundación.
SCRUM como metodología
Método de gestión evolutiva
Gestión ágil:
• Adaptable
• Iterativa
• Informal
• Ejemplos:
• SCRUM
• XP
• Crystal
• FDD
Métodos de gestión de proyectos
Método de gestión predictiva
Gestión clásica:
• Tradicional
• Predictiva
• Formal
• Ejemplos:
• PMI
• IPMA
• PRINCE
• CMMI
Método de gestión evolutiva
Comienza el desarrollo del sistema con una visión general del objetivo e información inicial detallada suficiente para la primera entrega, pero no para todo el proyecto.
A partir de ahí se van construyendo y entregando de forma continua partes parciales disponiendo en cada momento de la información necesaria para cada una.
Métodos de gestión de proyectos
Método de gestión predictiva
Tiene por objetivo la previsibilidad.
Planifica el proyecto de inicio a fin. Estima el esfuerzo y tiempo necesario para su ejecución completa.
La meta es entregar el producto completo en el plazo y con el coste previsto
Negocios ágiles
Negocios estables
La agilidad en los negocios se
consigue por medio de la inteligencia de negocios, la colaboración, la creatividad y las innovaciones.
Los negocios encuentran estabilidad en la arquitectura, la madurez de los procesos de negocio y la conformidad con las regulaciones.
Nuevos negocios
¿En qué consiste el desarrollo ágil?
Enfoque orientado al valor y entrega rápida al cliente.
Desarrollo incremental e iterativo.
Refinamiento sucesivo.
Respuesta rápida a los cambios.
Adaptación continua.
Planificación, prueba e integración continua.
La gestión ágil de proyectos es un cambio de paradigma
Nuevo marco de referencia para la gerencia de tiempo, costo y alcance.
Ecosistema ágil en y alrededor del negocio.
Origen: El Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software
Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por
nuestra propia experiencia como ayudando a terceros.
A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más
los de la izquierda.
(Beck, 2001; Fowler and Highsmith, 2001) http://www.agilemanifesto.org/.
Kent Beck
Mike Beedle
Arie van Bennekum
Alistair Cockburn
Ward Cunningham
Martin Fowler
James Grenning
Jim Highsmith
Andrew Hunt
Ron Jeffries
Jon Kern
Brian Marick
Robert C. Martin
Steve Mellor
Ken Schwaber
Jeff Sutherland
Dave Thomas
Los principios del enfoque Ágil
auto-organizado confiable
Beneficios del desarrollo ágil de proyectos
Reducción de riesgos generales. El
foco está en el suministro rápido de
valor al negocio.
Maximizar el valor por medio de
procesos de planificación y feedback
continuos.
Adaptación al cambio de
requerimientos. Continuamente se
modifica el proyecto.
Visibilidad más precisa del progreso
real, midiendo y evaluando el estado
por medio de la innegable realidad del
trabajo realizado.
¿En qué consiste el desarrollo ágil?
Es un enfoque orientado al valor que permite entregar trabajo de alta prioridad y alta calidad. Reduce la complejidad dividiendo el ciclo de vida de todo el proyecto en pequeños segmentos gerenciables, de 2 a 4 semanas de duración, en los cuales se especifican, desarrollan y prueban partes específicas del producto final.
¿En qué consiste el desarrollo ágil?
Evaluación continua del tiempo y el costo como restricciones fundamentales. Mediante feedback rápido, adaptación continua y mejores prácticas de aseguramiento de la calidad se garantiza el cumplimiento del calendario, produciendo resultados de alta calidad mediante la utilización de procesos probados.
¿En qué consiste el desarrollo ágil?
Los requerimientos en un proyecto ágil se escriben como porciones verticales del sistema completo y se construyen de manera que sean mayormente independientes.
No siempre el enfoque ágil es el más adecuado para un proyecto
1. Cuando el tamaño del equipo es muy grande.
2. Cuando no es posible tener ciclos de iteración cortos.
3. Cuando los requerimientos están clara y detalladamente establecidos o cuando no cambian
4. Cuando los interesados no están disponibles durante el desarrollo.
5. Cuando se necesita una documentación muy completa para que tenga éxito.
La metodología SCRUM del enfoque ágil
Scrum es un proceso ligero que emplea prácticas iterativas e incrementales
Scrum está orientado a resultados más que dirigido por los esfuerzos.
Scrum puede también ser considerado como un marco de referencia para la
gestión de proyectos para gestionar el proceso de desarrollo de sistemas de
proyectos Ágiles.
Scrum se enfoca en la "facilitación" del equipo del proyecto para producir
sistemas flexibles que suministren el mayor valor al negocio.
Scrum life cycle in practice. (Based on Schwaber K. and Beedle M., Agile Software Development with Scrum, Prentice Hall, Upper Saddle River,
http://www.methodsandtools.com/archive/scrum1.gif, 2001.)
La metodología SCRUM del enfoque ágil
El enfoque ágil SCRUM es adaptativo
los cambios son inevitables ciclos de entrega cortos
análisis justo a tiempo
colaboración estrecha
alta visibilidad
iteraciones
Cada interacción es dividida en scrums y sprints y dura normalmente entre dos y cuatro semanas y se debe completar generalmente con un entregable.
Componentes de SCRUM
Miembros de un equipo Scrum. Interrelaciones
Roles principales
Scrum master:
mantiene los procesos y trabaja de
forma similar al director de
proyecto , sin serlo
Product owner:
representa a los stakeholders
(interesados externos o internos)
Team:
incluye a los desarrolladores.
Dueño del Producto-Product Owner
• Representa a los usuarios finales .
• Sirve como un representante del cliente ante el equipo.
• Escribe historias de usuario, las prioriza, y las coloca en el Product Backlog.
• Establece las prioridades de los requerimientos.
• Responde a las preguntas del equipo y suministra direcciones al equipo.
• Se asegura de que el equipo Scrum trabaje de forma adecuada desde la perspectiva del negocio.
Scrum Master
Facilitador, equivalente al gerente de
proyectos. Su trabajo primario es
eliminar los obstáculos que impiden
que el equipo alcance el objetivo del
sprint.
Es el coordinador que mantiene el
proceso. Se coordina con el dueño del
producto y el equipo de desarrollo.
Hace que las reglas se cumplan.
Se ocupa de mejorar las condiciones del
equipo de trabajo para facilitar su
creatividad y empoderamiento y la
productividad.
Equipo de desarrollo - Development Team
Equipo transfuncional.
Pequeño equipo de 3 a 9 personas con las habilidades para realizar el trabajo.
Responsable de construir el producto y de entregarlo al cliente.
Auto-organizado, con un alto grado de autonomía y responsabilidad.
Debería estar dedicado al 100% al trabajo
Registro, Tablón o Pila de productos -
Product Backlog y Task Board
Es el corazón del scrum.
Lista priorizada de las historias de
usuario. El product owner colabora con
el cliente para producirlo.
Cambia dinámica y continuamente
basado en los cambios de los
requerimientos.
A cada uno de los ítems del PB se le
asigna una prioridad.
Típicamente no contiene los
requerimientos detallados.
Los detalles se buscan en el momento
de la implementación.
Los items más importantes de la lista
están usualmente más detallados que
los menores.
Sprint backlog
Sprint
Es un período de entre una y
cuatro semanas (la magnitud
es definida por el equipo), en
el cual el equipo crea un
producto potencialmente
entregable (utilizable).
Contiene productos en curso
con una lista de historias de
usuarios tomadas del registro
de productos.
Planificación del Sprint
Parte Uno: ¿Qué será entregado en el próximo incremento?
Se centra en entender qué quiere el Dueño del Producto.
Se revisan los elementos de alta prioridad de la Pila de Producto y la “Definición de Hecho” que todos los elementos deben cumplir.
Parte Dos: ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el próximo incremento?
Se planifican en detalle las tareas, cómo implementar lo que el equipo decide hacer.
Cada miembro propone qué hará y se compromete.
Se determina el tiempo disponible de cada miembro.
Al final de la reunión el equipo habrá producido una lista de tareas con estimaciones.
Cualquier cambio o adición debe esperar al siguiente Sprint.
Scrum Diario
Reunión corta (15 minutos o menos) que se celebra todos los días a una hora prefijada.
Todo el equipo asiste (usualmente de pie) a la reunión.
No hay discusiones durante el Scrum Diario.
El equipo actualiza sus estimaciones de qué queda para terminar sus tareas actuales.
Después se dibuja una Gráfica de Trabajo Restante del Sprint
Cada miembro informa:
(1) Que han hecho desde la última reunión;
(2) Que tienen planificado hacer antes de la siguiente reunión; y
(3) cualquier bloqueo o impedimento que tengan.
Scrum de Scrum
Se aplica normalmente en proyectos con múltiples equipos. Cada día normalmente después del “Daily Scrum”.
Se incorporan representantes de los distintos equipos y del scrum master, para resolver sobre dependencias y asuntos interrelacionados, especialmente en áreas de solapamiento e integración.
La agenda será la misma que la
del Daily Scrum, añadiendo
además las siguientes cuatro
preguntas:
¿Qué ha hecho tu equipo desde nuestra última reunión?
¿Qué hará tu equipo antes que nos volvamos a reunir?
¿Hay algo que demora o estorba a tu equipo?
¿Estás a punto de poner algo en el camino del otro equipo?
Resultados del sprint
Resultados del sprint Burndown Chart
Revisión del Sprint
Cuando termina el Sprint el equipo revisa el Sprint junto con el Dueño de Producto (DP) para ver y aprender lo que está pasando.
Es una actividad de inspección y adaptación del producto.
Es una conversación en profundidad entre el equipo y el DP
En esta reunión están presentes el DP, los miembros del Equipo, y el ScrumMaster, además de los clientes, gente interesada en el proyecto, expertos, directivos y cualquier otra persona que lo desee.
Retrospectiva del Sprint
La Revisión del Sprint implica inspeccionar y adaptar el producto.
La Retrospectiva del Sprint, implica inspeccionar y adaptar el proceso.
El Equipo y el ScrumMaster tienen que asistir, el Dueño de Producto es bienvenido pero no hace falta que acuda.
“Qué fue bien” “Qué se podría mejorar”
Incremento listo. Done
E L D I P L O M A D O :
“ D O C E N C I A U N I V E R S I T A R I A O R I E N T A D A A L D E S A R R O L L O D E C O M P E T E N C I A S ”
U C A B
El enfoque de competencias
Definición y desarrollo de proyectos
Desarrollo de competencias
I. Introducción a la definición y desarrollo ágil de proyectos.
II. Inicio y definición del proyecto.
III. Desarrollo del proyecto.
IV. Desarrollo. Control y pase a producción. (Ejecución)
I. Identidad Ucabista.
II. Competencias del docente universitario.
III. Estrategias didácticas y evaluación de los aprendizajes.
Programas generales de los cursos
Perfil general del usuario Competencia general
Un profesional con alta
capacidad para el manejo
de las metodologías y
herramientas de la
Gerencia de Proyectos,
aplicando las prácticas
profesionales de
actualidad y amplio uso.
Ser capaz de preparar,
dirigir, evaluar y hacer el
seguimiento de un
proyecto de manera ética
y eficaz.
Definiciones básicas
Competencias principales
Análisis de la realidad: Situación y contexto de la necesidad.
Definición de objetivos claros y precisos.
Determinación de acciones, tareas, formación de equipo y distribución de responsabilidades.
Gestión de recursos.
Evaluación de resultados y gestión de cambios y mejoras.
Gestión de riesgos.
Diseño del plan de clases
Período y fechas de desarrollo.
Unidades de competencia.
Criterios de desempeño.
Unidad temática. Estrategias didácticas: Actividades docentes.
Actividades del estudiante.
Estrategias de evaluación: Tipo de evaluación, técnica e instrumentos (la rúbrica).
Evidencias.
Fecha y ponderación de las evidencias.
SCRUM COMPETENCIAS
http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-ES.pdf#zoom=100
http://www.proyectosagiles.org/
Scrum Primer Español (Scrum Primer in Spanish), por Pete Deemer y Gabrielle Benefield, Craig Larman, Bas Vodde, Información Básica de Scrum. Traducción de Leo Antoli, Agile-Spain download >
http://www.scrumalliance.org/
Gestión de proyectos Scrum Manager, http://www.safecreative.org/work/1404220636268
J Sutherland, The scrum papers, assets.scrumfoundation.com/downloads/2/scrumpapers.pdf
Competencias docentes del profesor universitario, http://www.url.edu.gt/portalURL/Archivos/83/Archivos/CAP/cap1.pdf
Crispín y otros (2012) Guía del Docente para el desarrollo de Competencias. Tema 2.4 Estrategias de Aprendizaje y Métodos de enseñanza. Tema 3.2 Secuencia Didáctica. Universidad Iberoamericana, México. Universidad Iberoamericana, México.
Blanca Silvia López Frías y Elsa María Hinojósa Kleen "Evaluación del aprendizaje. Alternativas y nuevos desarrollos". México: Editorial Trillas 2000.
Wesley Hiler y Richard Paul, Ideas prácticas para promover el aprendizaje activo y cooperativo: 27 maneras prácticas para mejorar la instrucción
Referencias bibliográficas
Gracias por su paciencia y atención
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