“MEJORA INTEGRAL EN LA GESTIÓN DE COMPRAS
DE SIKA PERÚ S.A.”
Trabajo de Investigación presentado
para optar al Grado Académico de
Magíster en Supply Chain Management
Presentado por
Sr. César Cucho Padín
Srta. Katty Lozada Piedra
Srta. Cynthia Ubarnes Saravia
Asesor: Profesor Mario Chong
2015
ii
Resumen ejecutivo
La empresa materia del presente documento es Sika Perú S.A., filial peruana de la empresa
suiza Sika AG, la cual se dedica al desarrollo, fabricación y comercialización de productos
químicos para el sector construcción e industria en el territorio nacional.
En el estudio realizado se identificó a través del Checklist de Oliver Wight que el proceso más
débil en la cadena de abastecimiento de Sika Perú S.A. es la gestión de compras.
La metodología utilizada en el trabajo de investigación consistió en analizar la información
conseguida mediante entrevistas con colaboradores de la empresa y/o documentación de la
empresa relacionada con la materia de estudio. Así, se identificaron los principales problemas a
atender y se plantearon propuestas de solución a los mismos. Adicionalmente, se logró validar
los resultados obtenidos con directivos de otras empresas.
En la investigación realizada se encontraron un total de 42 puntos de atención, los cuales se
agruparon en 7 problemas principales; se realizó la priorización de los problemas que requieren
una mayor atención: procesos de compras no formalizados ni controlados, errores en los datos
maestros de artículos y proveedores, y una inadecuada gestión de proveedores. Estos problemas
conllevan que el área de compras no sea considerada como un área estratégica sino de soporte;
por lo tanto, su enfoque no es conseguir ahorros ni lograr un nivel de servicio esperado por la
empresa.
Como resultado de la investigación, se formularon tres propuestas de mejora: rediseño del
proceso de gestión de compras, mejora de la calidad de datos de artículos y proveedores, y
sourcing estratégico. Con ello se busca formalizar los procesos, políticas y organización de
compras; hacer más eficiente la gestión del área de compras al reducir las actividades
operativas, mejorar las actividades del control del proceso de compras y conseguir ahorros
estimados superiores a US$ 290 mil, entre otros objetivos.
iii
Índice de contenidos
Resumen ejecutivo ....................................................................................................................... ii
Índice de tablas ........................................................................................................................... vi
Índice de gráficos ...................................................................................................................... vii
Índice de anexos ....................................................................................................................... viii
Capítulo I. Breve descripción de la organización ...................................................................... 1
Capítulo II. Análisis del entorno ................................................................................................. 3
1. Análisis del macroentorno (PESTEG) ....................................................................................... 3
1.1 Entorno político y legal ............................................................................................................ 3
1.2 Entorno económico .................................................................................................................. 3
1.3 Entorno social .......................................................................................................................... 4
1.4 Entorno tecnológico ................................................................................................................. 6
1.5 Entorno ecológico .................................................................................................................... 6
1.6 Entorno global .......................................................................................................................... 6
2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ....................................................................................... 7
2.1 Poder de negociación de los clientes ........................................................................................ 7
2.2 Poder de negociación de los proveedores ................................................................................ 7
2.3 Rivalidad entre competidores existentes .................................................................................. 7
2.4 Amenaza de nuevos competidores ........................................................................................... 8
2.5 Amenaza de productos sustitutos ............................................................................................. 8
Capítulo III. Procesos de la cadena de suministro en la empresa ............................................ 9
1. Estructura de la cadena de suministro ........................................................................................ 9
2. Descripción general de la cadena de suministro ........................................................................ 9
2.1 Abastecimiento ......................................................................................................................... 9
2.2 Producción ............................................................................................................................. 10
2.3 Distribución ............................................................................................................................ 11
iv
Capítulo IV. Análisis FODA...................................................................................................... 12
Capítulo V. Identificación y selección de los procesos críticos de la empresa ...................... 14
1. Identificación de los procesos .................................................................................................. 14
2. Consideraciones para la identificación del proceso crítico ...................................................... 14
3. Priorización y selección de los procesos críticos ..................................................................... 15
Capítulo VI. Descripción del trabajo de investigación ........................................................... 17
1. Alcance..................................................................................................................................... 17
2. Objetivo general ....................................................................................................................... 18
3. Objetivos específicos ............................................................................................................... 18
Capítulo VII. Diagnóstico del proceso de gestión de compras ............................................... 19
1. Análisis de la información ....................................................................................................... 19
1.1 Definición de perfiles de logística – abastecimiento .............................................................. 19
1.2 Consideraciones del análisis .................................................................................................. 20
1.3 Análisis estadístico ................................................................................................................. 21
1.3.1 Compras para fabricación local versus compras de mercadería .......................................... 21
1.3.2 Actividad de compra por proveedor .................................................................................... 22
1.3.3 Actividad de compra por SKU ............................................................................................ 24
1.3.4 Perfil de la orden de compra ............................................................................................... 25
2. Análisis de la organización ...................................................................................................... 25
2.1 Organigrama del área abastecimiento .................................................................................... 25
2.2 Actividades realizadas por puesto del área de abastecimiento ............................................... 26
3. Análisis de procesos de compras .............................................................................................. 30
Capítulo VIII. Identificación y selección de los principales problemas en el proceso de
gestión de compras ..................................................................................................................... 33
1. Identificación de los problemas ............................................................................................... 33
2. Priorización y selección de los problemas críticos ................................................................... 34
Capítulo IX. Diseño de las propuestas de mejora ................................................................... 37
1. Modelos de referencia .............................................................................................................. 37
v
1.1 Procesos de compras .............................................................................................................. 37
1.2 Data maestra de artículos ....................................................................................................... 38
1.3 Gestión de proveedores .......................................................................................................... 39
1.4 Estudios de investigación en sourcing ................................................................................... 40
2. Propuestas de mejora ............................................................................................................... 40
2.1 Plan de implementación ......................................................................................................... 44
Capítulo X. Análisis económico ................................................................................................ 45
1. Análisis costo – beneficio ........................................................................................................ 45
1.1 Cálculo de costos ................................................................................................................... 45
1.2 Cálculo de ahorros ................................................................................................................. 47
1.3 Análisis beneficio – costo integral ......................................................................................... 50
2. Flujo efectivo neto ................................................................................................................... 50
Conclusiones y recomendaciones .............................................................................................. 52
Bibliografía ................................................................................................................................. 54
Anexos ......................................................................................................................................... 57
vi
Índice de tablas
Tabla 1. Créditos hipotecarios para viviendas 2013 -2015 .................................................... 5
Tabla 2. FODA Sika Perú S.A. ............................................................................................ 13
Tabla 3. Relación de los procesos de la empresa y los acápites del Checklist .................... 15
Tabla 4. Perfiles de actividad de abastecimiento ................................................................. 19
Tabla 5. Principales proveedores 2013 ................................................................................ 23
Tabla 6. Principales proveedores 2014 ................................................................................ 23
Tabla 7. Compras principales 2013 ..................................................................................... 24
Tabla 8. Compras principales 2014 ..................................................................................... 24
Tabla 9. Número de órdenes de compra por cantidad de líneas 2013 ................................. 25
Tabla 10. Número de órdenes de compra por cantidad de líneas 2014 ................................. 25
Tabla 11. Porcentaje del tiempo que dedica cada puesto en un día laborable ....................... 30
Tabla 12. Ponderación promedio de los problemas críticos en el proceso de gestión de
compras ................................................................................................................. 34
Tabla 13. Criterios de selección de los problemas críticos .................................................... 34
Tabla 14. Ponderación promedio de los criterios de selección de los problemas críticos de la
empresa .................................................................................................................. 35
Tabla 15. Matriz de priorización de problemas críticos de la empresa ................................. 36
Tabla 16. Nivel de madurez en la gestión de compras en empresas top vs otras empresas .. 40
Tabla 17. Project charter de proyectos de mejora ................................................................ 42
Tabla 18. Costos de proyecto de consultoría (proyecto 01) .................................................. 46
Tabla 19. Costos de proyecto de consultoría (proyecto 02) .................................................. 46
Tabla 20. Costos de proyecto de consultoría (proyecto 03) .................................................. 47
Tabla 21. Costos de proyecto de consultoría (proyecto 04) .................................................. 47
Tabla 22. Costos y beneficios totales del proyecto................................................................ 50
Tabla 23. Valores de ahorros por escenarios ......................................................................... 50
Tabla 24. Flujo efectivo neto ................................................................................................. 51
vii
Índice de gráficos
Gráfico 1. Participación de la venta por tipo de producto ........................................................ 2
Gráfico 2. Créditos hipotecarios para viviendas ....................................................................... 5
Gráfico 3. Cadena de abastecimiento de Sika para los productos fabricados localmente ........ 9
Gráfico 4. Puntaje promedio del Checklist aplicado a procesos de la empresa ...................... 16
Gráfico 5. Compras Sika 2013................................................................................................ 22
Gráfico 6. Compras Sika 2014................................................................................................ 22
Gráfico 7. Organigrama del área de abastecimiento 2014 ...................................................... 26
Gráfico 8. Análisis del puesto jefe de abastecimiento ............................................................ 27
Gráfico 9. Análisis del puesto coordinador de compras ......................................................... 28
Gráfico 10. Análisis del puesto de analista de compras ........................................................... 29
Gráfico 11. Diagrama de flujo genérico del proceso de compras ............................................. 31
Gráfico 12. Matriz de estrategia versus proyectos de mejora ................................................... 41
Gráfico 13. Plan de implementación ........................................................................................ 44
viii
Índice de anexos
Anexo 1. Organigrama de Sika ............................................................................................... 58
Anexo 2. Matriz puntos de atención........................................................................................ 59
Anexo 3. Tiempo (min) requerido por actividad y puesto del proceso gestión de compras ... 66
Anexo 4. Flujo efectivo neto para los escenarios pesimista y optimista ................................ 67
Capítulo I. Breve descripción de la organización
Sika AG es una compañía global fundada en Zúrich, Suiza, por Kaspar Winkler en 1910. Es una
empresa trasnacional dedicada al desarrollo y comercialización de productos químicos para la
construcción e industria. Cuenta con 100 plantas de producción, ventas en 70 países y más de
10.000 colaboradores.
Sika Perú S.A., empresa filial de Sika AG, fue fundada el 8 de agosto de 1994. Su visión es
crecer más rápido que la competencia, así como convertirse en líder en determinados mercados,
tales como producción de concreto, sellado y pegado elástico, impermeabilización, cubiertas,
pisos, rehabilitación y reforzamiento, y manufactura industrial.
Su misión está enfocada en generar un flujo de caja creciente y producir un beneficio atractivo.
Además, ofrece a todos sus colaboradores la posibilidad de ganar experiencia en su actividad
profesional. Asimismo, aspira a ser partícipe útil para la sociedad.
Sika Perú S.A. cuenta con 226 colaboradores (Mamani 2015), de los cuales 110 laboran en las
áreas administrativas y operativas (producción, abastecimiento, almacén y laboratorio) y el resto
en el área comercial que se divide en 7 mercados objetivos: Industry, Concrete, Roofing,
Flooring, Seeling and Bonding, Waterproofing, Refurbishment. En el anexo 1 se encuentra el
organigrama de la empresa.
La planta se encuentra ubicada en el centro industrial de Lurín; tiene un área total de 11.000 m2,
de los cuales 4.000 m2 están destinados a la producción y almacenamiento; 3.000 m
2, al
despacho de productos; y 4.000 m2, a oficinas y zonas de laboratorio.
La producción local de Sika Perú S.A. cuenta con tres líneas de producción:
- Línea de productos en polvo, para atender los requerimientos del mercado de pegamentos y
construcción con productos, como la línea Sika Ceram, Sika Rep y Sika Grout
- Línea de productos líquidos, para atender principalmente el mercado de aditivos líquidos
para la construcción y minería. Los principales productos son los aditivos plastificantes,
acelerantes y retardantes, como la línea Sikament, Plastiment y Sigunit
- Línea de otros productos, para atender requerimientos de productos impermeabilizantes,
endurecedores e imprimantes, como la línea Sika Techo
2
Sika está comprometida con la sostenibilidad, por ello ofrece productos adecuados para los
clientes en calidad, servicio, seguridad y cuidado del medio ambiente. Por ejemplo, cuenta con
una planta de tratamiento de agua por ósmosis inversa, lo que le permite un abastecimiento
seguro y con la calidad del agua que requieren sus productos. Sus procesos están estandarizados
y certificados a los lineamientos ISO 9001 e ISO 14000, además de tener implementado el
OHSAS 18001.
En cuanto a la comercialización de productos Sika, las ventas locales en el 2014 ascendieron a
US$ 56,5 MM. Esta se encuentra distribuida de la siguiente manera: 39% (US$ 22 MM) de sus
productos son de fabricación local (polvos, líquidos y otros), mientras que el 61% (US$ 34,5
MM) de ellos son importados, de las cuales el 80% (US$ 27,6 MM) son artículos terminados
que provienen de otras filiales del Grupo Sika Internacional. En este último caso ya están
establecidos los precios corporativos entre compañías.
Gráfico 1. Participación de la venta por tipo de producto
Fuente: Reporte de ventas Sika Perú S.A. (2014). Elaboración propia, 2015.
61%
21%
15%3%
Trading (Importación) Líquidos (Producido localmente)
Polvos (Producido localmente) Otros (Producido localmente)
3
Capítulo II. Análisis del entorno
En este capítulo se realiza una revisión general del entorno utilizando el análisis de
macroentorno PESTEG (político, económico, social, tecnológico, ecológico y global), y las
cinco fuerzas de Porter.
1. Análisis del macroentorno (PESTEG)
1.1. Entorno político y legal
El Perú se encuentra en un año preelectoral (de cara a las elecciones presidenciales del año
2016), además del ruido político generado por las decisiones que pueda tomar el gobierno, esto
sin duda tendrá un impacto sobre proyectos de inversión privados, como el de Tía María y
Conga, y públicos como la Línea 2 del Metro. Esta incertidumbre política podría afectar a las
inversiones privadas; las más afectadas serían las de sectores de construcción y minería, en los
cuales Sika comercializa sus productos.
Por el lado del poder legislativo, entre las principales leyes que afectan la producción y
comercialización local de los productos de Sika se tiene a: la Ley N° 28305 y sus
modificatorias, ley de control de insumos químicos y productos fiscalizados, con el objeto de
establecer las medidas de control y fiscalización de los insumos químicos y productos que,
directa o indirectamente, puedan ser utilizados en la elaboración ilícita de drogas derivadas de la
hoja de coca, de la amapola y otras que se obtienen a través de procesos de síntesis, y la Ley N°
28256 y sus modificatorias, ley que regula el transporte de materiales y residuos peligrosos.
Si bien solo un 9% de las compras de insumos de la empresa corresponden a materias primas
importadas, es importante considerar que al 2011 el Perú tiene un promedio arancelario de 3%
(Semana Económica 2011), lo que significa que la reducción en los aranceles favorece la
importación de insumos utilizados en la fabricación local.
1.2. Entorno económico
El Perú tiene una de las economías más sanas y de rápido crecimiento de la región (Banco
Mundial 2015). Pese a ello, en el 2014 empezó a desacelerarse, debido, principalmente, a una
reducción de la inversión, por lo que existe la posibilidad de empezar un período de recesión.
4
Aun así, se prevé que el Perú conservará un PBI por encima del promedio regional en 4 puntos
porcentuales. Con respecto a la inflación, esta también ha sido estable y prácticamente se ha
mantenido dentro del rango meta (3,2%) (Fondo Monetario Internacional 2015).
La industria de la construcción es una de las actividades económicas más importantes y
rentables en el Perú y actualmente se encuentra presente en todos los sectores e industrias
debido al crecimiento del país, participando en promedio del 6% en el PBI (Banco Central de
Reserva del Perú 2015)1 y siendo potencial generador de puestos de trabajo a todo nivel.
Las proyecciones del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) espera un crecimiento en la
construcción solo de 1,9% y el Ministerio de Economía de un 3%, el actual ministro de
vivienda, Milton Von Hesse, se siente optimista y menciona que su sector podría crecer hasta un
8% en el presente año, gracias a medidas que se están tomando como las subastas, de parte del
Estado, de nuevas áreas destinadas a viviendas (Laguna 2015).
En contraste con la desaceleración del mercado inmobiliario, el presidente del Comité General
de Proveedores de Bienes y Servicios de la Cámara Peruana de la Construcción (Capeco),
Enrique Pajuelo, ha anunciado una fuerte inversión en infraestructura de US$ 2,758 millones
durante el período 2015-2016. Con esto se afirma que el líder dentro del rubro construcción en
los próximos meses será el sector de infraestructura; esto a su vez atraerá al inmobiliario de
manera dinámica. Dentro de este marco, el proyecto a realizarse de mayor relevancia es el de la
Línea 2 del Metro de Lima, detrás de él se encuentran la ampliación de la Vía Expresa de la Av.
Paseo de La República y el de las Nuevas Vías de Lima (Semana Económica 2015).
1.3. Entorno social
Los fondos administradores de pensiones han tenido la iniciativa de presentar ante la
Superintendencia de Banca y Seguros y AFP (SBS) la posibilidad de que sus afiliados puedan
emplear sus fondos para garantizar los préstamos hipotecarios que soliciten (Manrique 2015),
con esto la SBS podrá evaluar la factibilidad de este proyecto que sin duda daría un impulso al
sector construcción.
Se observa en la tabla 1 (ver gráfico 2) que la tendencia a solicitar préstamos hipotecarios
continúa en alza durante el presente año, a pesar de la mencionada contracción de la economía
1 De acuerdo a información del período 2010-2014.
5
del país, lo que indica optimismo por parte de los ciudadanos por una mejora a nivel general, y
que la demanda de nuevas construcciones muy probablemente seguirá en crecimiento.
Tabla 1. Créditos hipotecarios para viviendas 2013 -2015
Mes 2013 2014 2015 P/ Var. % 2015/2014
Ene 9,390.63 10,272.79 10,879.66 5.91%
Feb 9,410.31 10,415.48 10,872.37 4.39%
Mar 9,532.64 10,529.70 10,986.11 4.33%
Abr 9,580.12 10,616.10
May 9,616.63 10,837.01
Jun 9,602.95 10,891.11
Jul 9,704.24 10,978.14
Ago 9,772.44 10,927.24
Sep 9,958.26 10,927.81
Oct 10,116.75 10,987.32
Nov 10,151.68 11,111.64
Dic 10,224.96 10,992.31
Total 117,061.6 129,486.6
*Millones de US $
Fuente: INEI, 2015.
Gráfico 2. Créditos hipotecarios para viviendas
Fuente: INEI, 2015.
8,500.00
9,000.00
9,500.00
10,000.00
10,500.00
11,000.00
11,500.00
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2013 2014 2015 P/
6
1.4. Entorno tecnológico
El Estado peruano busca fortalecer la innovación tecnológica en las empresas peruanas, es por
ello que ha promulgado la Ley N° 30309 “Que promueve la investigación científica, desarrollo
tecnológico e innovación tecnológica”. Esta ley permitirá un beneficio tributario aplicable a los
gastos en proyectos de investigación hasta por un 175% del total de gastos (Diario El Peruano
2015); aplica a innovaciones en procesos, en máquinas o desarrollos de nuevos productos.
Teniendo en cuenta los procesos de producción realizados por Sika, se podría aplicar esta ley y,
por ende, obtener reducciones de impuestos.
1.5. Entorno ecológico
Según la Ley N° 28611, ley general del ambiente, la política nacional del ambiente constituye el
conjunto de lineamientos, objetivos, estrategias, metas, programas e instrumentos de carácter
público, que tiene como propósito definir y orientar el accionar de las entidades del gobierno
nacional, regional y local, y del sector privado y de la sociedad civil, en materia ambiental.
Las actividades productivas relacionadas al manejo de materiales peligrosos deben cumplir con
las medidas establecidas en la Ley N° 28256, cuyo alcance de aplicación se da para la
producción, almacenamiento, embalaje, transporte y rutas de tránsito, manipulación, utilización,
reutilización, tratamiento, reciclaje y disposición final de dichos materiales. Por otro lado, en
relación a la presentación de los productos, existe una tendencia mundial por comercializar
productos en envases amigables con el medio ambiente.
1.6. Entorno global
En cuanto a riesgos externos que podrían afectar la economía del Perú, se identifica
(International Monetary Fund 2015) la posibilidad de menores niveles de intercambio
comercial, la desaceleración del crecimiento de China, lo que a su vez ocasionará en gran
medida una caída de los precios de las materias primas, así como la existencia de posibles
problemas en los mercados financieros a nivel mundial.
Por otro lado, el tipo de cambio promedio compra-venta (S/. por US$) a abril 2015 (Estadísticas
del Banco Central de Reserva del Perú 2015) se encontraba en 3,11 (9,7 puntos porcentuales
más respecto al tipo de cambio con el que se cerró el año 2014). La tendencia de este es que al
7
cierre del año 2015 siga incrementándose hasta 3,30 (Diario Perú 21 2015), esta situación tendrá
un impacto directo en las operaciones que la empresa realice en esta divisa.
2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Este análisis integra la actuación que tiene Sika en los sectores construcción (infraestructura) e
industria (mercado de repuesto automotriz, electrodomésticos, aplicadores y componentes).
2.1. Poder de negociación de los clientes
Los clientes relacionados con proyectos de infraestructura tienen un poder alto de negociación
de precios en las licitaciones, poder compartido con home centers (Sodimac, Maestro, Promart);
mientras que los distribuidores de grandes superficies (Yichang, Fioxi, Gulda), clientes de
productos industriales y/o distribuidores especializados de obras medianas y pequeñas tienen un
poder de negociación más bajo, debido al alto número de competidores.
2.2. Poder de negociación de los proveedores
Existe una gran variedad de proveedores en el mercado para atender la fabricación local de
Sika, el poder de negociación de aquellos es bajo. No obstante, existen algunas materias primas
con solo una o pocas fuentes de abastecimiento; en estos casos es el proveedor quien tiene un
poder alto de negociación.
2.3. Rivalidad entre competidores existentes
En cuanto a construcción de proyectos de gran envergadura, como infraestructura de transporte,
energética e hidráulica, el negocio requiere de ciertos productos especializados cuyo número de
proveedores es limitado. Esto hace que la fuerza ejercida por competidores de Sika sea alta.
Por el lado de construcción de infraestructura de edificación, Sika tiene un gran número de
competidores, debido a que la diferenciación de los productos no es tan significativa, porque la
mayoría de las constructoras se restringen a cumplir con las mínimas especificaciones técnicas
que a menudo son poco selectivas.
8
Si bien los proyectos de construcción y las necesidades de la industria determinarán los
materiales a utilizarse en los mismos, existen productos en la cartera de Sika que son preferidos
por los clientes y/o son únicos en el mercado. En este sentido, se concluye que la fuerza que
ejercen los competidores en su conjunto tiene una intensidad media.
2.4. Amenaza de nuevos competidores
La fabricación de productos demandados por los sectores mencionados no implica un proceso
productivo muy complejo (ya que principalmente consiste en la mezcla de varios productos
químicos y productos de carga según una formulación determinada), pero sí demanda el uso de
materias primas especializadas, por lo cual se requiere contar con acuerdos a largo plazo con los
proveedores. Además, para contrarrestar y neutralizar los altos costos fijos, es necesario contar
con economías de escala eficientes, lo que constituye una alta barrera de entrada a los posibles
nuevos competidores.
Con respecto a las barreras de salida, estas también son altas, debido a que toda la maquinaria
utilizada para fabricar los productos es muy específica, ello implica que no pueda ser utilizada
por ninguna otra industria, lo que dificulta enormemente la liquidación de los activos en caso
de que la empresa quiera salirse del mercado.
2.5. Amenaza de productos sustitutos
Las necesidades de los sectores atendidos por Sika se satisfacen con múltiples soluciones,
debido a ello no se han identificado productos sustitutos destacables que brinden los mismos
servicios de los ya existentes, lo que hace que esta fuerza tenga una intensidad baja en su
negocio. Sin embargo, es importante mencionar que el empirismo y las malas prácticas
constructivas son el principal factor en contra.
9
Capítulo III. Procesos de la cadena de suministro en la empresa
1. Estructura de la cadena de suministro
La cadena de suministro de una empresa está conformada por tres macroprocesos (Chopra y
Meindl 2013) que se encargan de administrar el flujo de información, productos y dinero
requeridos para generar, recibir y cumplir la solicitud del cliente.
El gráfico 3 muestra la cadena de suministro de Sika para los productos fabricados localmente.
Se observa que la organización separa al área de abastecimiento en dos, por un lado a la
referente a la planificación y por el otro al de compras per se. En adelante, se utilizarán las
palabras planificación y compras para referirse a las actividades que cada uno de estos procesos
involucra.
Gráfico 3. Cadena de abastecimiento de Sika para los productos fabricados localmente
Fuente: Larco, 2015. Elaboración propia, 2015.
2. Descripción general de la cadena de suministro
La cadena de suministro para los productos fabricados localmente en Sika funciona de la
siguiente manera.
2.1. Abastecimiento
El área comercial recoge información del mercado para establecer un pronóstico de ventas bajo
un horizonte de cuatro meses, y se la remite al área de planificación; con esta información más
Abastecimiento
(Compras)
Abastecimiento
(Planificación)Producción
Almacenamiento
producto
terminado
Distribución
Almacenamiento
materia prima
Proveedores
Investigación y desarrollo / Control de calidad
Comercial Clientes
Atención al
cliente
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las ventas históricas, desviaciones y tránsitos, el área de planificación realizará un análisis y
proyección preliminar de ventas que se ajustará en una reunión posterior. Esta reunión se realiza
a inicios de cada mes y tiene como agenda principal la revisión y ajuste de cifras de ser
necesario; cuenta con la participación de las áreas de producción, abastecimiento, comercial y
las gerencias de finanzas, contabilidad y general.
El resultado de la reunión es el plan de ventas a cuatro meses. Esta información es usada para
planificar tanto la producción como el abastecimiento de materias primas y envases; la misma
se ingresa en el ERP para ejecutar el MRP y generar el bill of materials (BOM). El BOM es
comunicado a compras para que realice la previsión de las mismas para los siguientes cuatro
meses. Los compradores deben retroalimentar al planificador la existencia de alguna limitación
en el abastecimiento de alguna de las materias primas y envases enlistados en dicha explosión
de materiales, con el objetivo de encontrar soluciones alternativas para no incurrir en quiebres
de stocks de los productos terminados requeridos para dicho mes.
El área de compras coloca las órdenes de compras y/o envía una solicitud de despacho de
pedidos ya colocados para atender el requerimiento del BOM semanal obtenido del programa de
producción, cuya obtención se explicará más adelante.
2.2. Producción
Con el plan de ventas del mes en curso se elabora cada semana un programa de producción
teniendo en cuenta los pedidos de ventas pendientes de atender, stocks máximos y mínimos de
productos terminados, pronósticos del mes en curso, pedidos puntuales (solicitados MTO –
make to order) y la programación de atención de producto a granel.
Como resultado de la programación de producción semanal, planificación genera un BOM
semanal que es enviado todos los viernes por la mañana a compras para que coordine con los
proveedores aprobados para el semestre la reposición de las materias primas y envases
necesarios para cumplir con la fabricación semanal.
El almacén de materia prima (AMP) se encarga de recepcionar las materias primas y envases
programados cada día de la semana. Luego de la recepción, AMP solicita al laboratorio el
control de calidad del material recepcionado; si este es aprobado se libera para su uso en
11
producción; caso contrario, el laboratorio informa a compras para que realice el reclamo
correspondiente al proveedor.
El AMP se encarga de realizar el fraccionamiento de las materias primas que serán despachadas
a producción según la programación diaria. Las tres líneas que se fabrican localmente se basan
en una producción por lotes. Los envasados de los productos terminados pueden ser: a granel
(en tanques especializados), en intermediate bulk container (IBC), cilindros, envases PET,
baldes y sacos de distintas presentaciones.
El laboratorio se encarga del control de calidad de los productos terminados, y si estos son
conformes son trasladados al almacén de productos terminados (APT) donde se mantienen hasta
su distribución.
2.3. Distribución
Una vez que el pedido de compra del cliente está registrado en el sistema, el área de distribución
se encarga de consolidar la carga requerida. La distribución de los productos terminados se
realiza de dos maneras:
a) Distribución directa: Los clientes pueden solicitar que la mercadería sea trasladada a sus
instalaciones o pueden recogerla en el APT de Sika. En el recojo la atención es previa cita
para los clientes considerados Key-Accounts o por orden de llegada para los demás clientes.
Los principales clientes con los que se cuenta en esta modalidad son los que lideran
proyectos como construcción de autopistas, centros comerciales, centrales hidroeléctricas,
entre otros, así como las mineras, cementeras y concreteras.
b) Distribución indirecta: Sika también utiliza intermediarios para poder ofrecer sus productos.
Los principales clientes con los que se cuenta en esta modalidad son: home centers
(Sodimac, Maestro, Promart), distribuidores de grandes superficies (Yichang, que abastece a
las ferreterías) y distribuidores especializados en obras medianas y pequeñas.
12
Capítulo IV. Análisis FODA
El FODA cruzado de la empresa (ver tabla 2) muestra las estrategias a las que las propuestas de
solución resultantes de este trabajo de investigación podrían dar soporte.
La empresa está en la capacidad de atender las necesidades de diversos mercados de la
construcción e industria, manteniendo una relación calidad-costo que la diferencie de sus
competidores, lo que no ocurre con la competencia que suele estar especializada en la
comercialización y/o fabricación de uno o algunos de los tipos de productos que ofrece Sika.
Respecto a lo mencionado en el párrafo anterior, es posible concluir que la ventaja competitiva
de Sika Peru S.A. es la diferenciación o calidad superior (Villajuana 2013). Esta ventaja impulsa
la rentabilidad mediante el mayor margen obtenido de productos de calidad con un precio
superior. Por otro lado, de acuerdo a lo que resalta el autor, una ventaja competitiva puede estar
acompañada por otra, pero en menor nivel de importancia; para el caso de la empresa que
comercializa y fabrica diversos productos, se espera que esa otra ventaja competitiva sea la de
relación calidad-costo superior, ya que la empresa busca que todos sus productos sean de
calidad, pero además se ofrezcan a un precio competitivo.
Como parte del estudio de investigación alineado a la ventaja competitiva identificada, este se
va centrar en fortalecer las siguientes estrategias:
- Optimización de procesos (Estrategia DO)
- Mejora en la gestión de proveedores (Estrategia DO)
- Mejora en la calidad de la información e incremento del uso de la tecnología (Estrategia
DO)
- Alianzas estratégicas con proveedores (Estrategia DA)
13
Tabla 2. FODA Sika Perú S.A.
Fuente: Elaboración propia.
FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES INTERNOS 1. Posicionamiento de la marca a nivel internacional 1. Tiempo largo de desarrollo de nuevo producto.
2. Equipo altamente capacitado para asistencia técnica. 2. Falta de organización (procesos no estandarizados)
3. Cuenta con normas ISO que aseguran la calidad del
producto 3. Falta de análisis de información - limitado uso de ERP
4. Cuenta con una gran variedad de productos para diversos
rubros.4. No existe una política de gestión de proveedores.
FACTORES EXTERNOS 5. Respaldo financiero 5. Alta rotación de personal administrativo y operativo
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
1. Proyección de crecimiento en provincias* Identificar futuros escenarios de crecimiento mapeando los
futuros proyectos de infraestructura y viviendas (F5, O1)* Optimización de procesos (D2,O1)
2. Reducción de impuestos por ley de innovación
tecnológica* Realizar proyectos de innovación tecnológica (F5, O2). * Mejora en la gestión de proveedores (D4, O1)
3. Reducción de aranceles a la importación de
materia prima
* Mejora en la calidad de la información e incremento del
uso del sistema (D3, O1)
AMENAZAS ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA
1. Posibles problemas en los mercados
financieros a nivel internacional.
* Aplicar a Forwards para reducir la inestabilidad del
mercado cambiario (F5,A2)* Alianzas estratégicas con proveedores (D4, A2)
2. Mercado cambiario inestable.* Diseñar un logotipo con estándares de seguridad que
permitan diferenciar a los productos originales (F4, A3)Optimización del procesos de gestión de personas (D5, A2)
3. Facilidad de falsificación de productos.
14
Capítulo V. Identificación y selección de los procesos críticos de la empresa
Como parte del estudio se ha realizado la identificación y selección del proceso crítico de la
empresa, con el objetivo de proponer mejoras en dicho proceso.
Para realizar la identificación del proceso crítico en la empresa se ha tomado como referencia el
Checklist ABCD para la Excelencia Operacional de Oliver Wight (Oliver Wight International,
Inc. 2000). Oliver Wight es una consultora líder en la mejora empresarial localizada en Estados
Unidos, que proporciona la certificación en Clase A Manufactura de clase mundial, a las
empresas que cumplan con los requisitos en su Checklist, el cual consta de cinco capítulos:
Capítulo 1. Proceso de planeamiento estratégico
Capítulo 2. Proceso de personas
Capítulo 3. Proceso de calidad total y mejora continúa
Capítulo 4. Proceso de desarrollo de nuevos productos
Capítulo 5. Proceso de planeamiento y control
1. Identificación de los procesos
De la descripción general de la cadena de suministro se obtienen los principales procesos que
intervienen en la operación para tener los productos disponibles para la venta y satisfacer las
necesidades de los clientes, los procesos identificados son:
Gestión de planificación
Gestión de compras
Gestión y control de la producción
Gestión de inventarios y almacenes
Gestión de distribución
2. Consideraciones para la identificación del proceso crítico
Como se indicó anteriormente, se utilizará el Checklist ABCD para la Excelencia Operacional
de Oliver Wight para determinar el proceso crítico de la empresa, para ello solo se utilizará el
capítulo 5 referido al proceso de planeamiento y control, ya que este se relaciona con los
procesos de la cadena de abastecimiento.
15
El capítulo 5 consta de 24 acápites (desde el plan de ventas y operaciones hasta la planificación
de los recursos de distribución), algunos de los cuales no aplican directamente a los procesos
indicados en el punto 1. Es por ello que en el presente estudio solo se utilizaron 7 acápites, los
cuales se mencionan en la tabla 3, en función al proceso al cual están relacionados.
Tabla 3. Relación de los procesos de la empresa y los acápites del Checklist
Proceso de la empresa Acápite en Checklist ABCD
Gestión de planificación Programación maestra (5.7), Planificación y control de la
capacidad (5.10)
Gestión de compras Planificación y control de materiales (5.8), planificación y
control de proveedores (5.9)
Gestión y control de la producción Planificación y control de la producción (5.11)
Gestión de inventarios y almacenes Exactitud en el registro de inventarios (5.19)
Gestión de distribución Planificación de los recursos de distribución (5.24)
Fuente: Oliver Wight International, Inc. , 2000; Elaboración propia, 2015.
Una vez identificados los acápites del Checklist que se iban a utilizar, se entrevistó a la jefa de
abastecimiento (Larco 2015) a cargo de los procesos gestión de planificación y gestión de
compras y al jefe de producción (Portocarrero 2015) a cargo de los demás procesos, para
obtener la calificación que correspondían a cada proceso. Además, los entrevistados
proporcionaron algunas evidencias físicas y/o archivos que respaldaban la calificación en el
Checklist. Luego, los resultados fueron validados con cada uno de ellos.
Se debe tener en cuenta que si bien el Checklist menciona puestos específicos que realicen
alguna función en particular, en el caso de la empresa donde se realiza el estudio se ha tomado
en cuenta si se realiza o no la función que se indica en el Checklist indiferente al puesto donde
se desarrolla la función.
3. Priorización y selección del proceso crítico
A partir de la aplicación del Checklist se obtuvo los resultados que se muestran en el gráfico 4.
16
Gráfico 4. Puntaje promedio del Checklist aplicado a procesos de la empresa
Fuente: Elaboración propia, 2015.
Como se observa en el gráfico 4, los puntajes están entre 0,97 y 1,67, muy por debajo de lo que
Oliver Wight solicita para formar parte de una empresa Clase A en excelencia operacional, ya
que en promedio solicita un puntaje 3,5 para todos los acápites.
Los resultados manifiestan que la gestión operativa interna (producción e inventarios) trata de
hacer mejor las cosas, aunque sin mucho conocimiento de las mejores prácticas ni tampoco
evidencia una política de control.
Por otro lado, la gestión de compras tiene el más bajo puntaje, ello se debe a una ausencia de
una gestión de proveedores, así como a la falta de la aplicación de las mejores prácticas en
compras. El detalle de los problemas que pueden estar ocurriendo se verificará y analizará en
los capítulos posteriores.
En conclusión, luego del análisis realizado, se ha determinado que la gestión de compras es el
proceso central del propósito del presente estudio.
1.36
0.97
1.67 1.25
1.57
Gestión de planificación
Gestión de compras
Gestión de producciónGestión de distribución
Gestión de inventarios y
almacenes
17
Capítulo VI. Descripción del trabajo de investigación
Con la identificación del proceso de la empresa más crítico, se ha enfocado la presente
investigación al proceso de gestión de compras, por lo que en este capítulo se plantearán los
objetivos, el alcance y la metodología del trabajo de investigación. En los siguientes capítulos se
analizarán con mayor detalle las problemáticas de dicho proceso, se priorizarán los problemas
identificados y se presentarán propuestas de mejora para los principales problemas.
1. Alcance
Para evaluar cómo mejorar el desempeño de la cadena de suministro en términos de capacidad y
respuesta primero se buscó entender las métricas que lo determinan. Estas métricas (Chopra y
Meindl 2013) están divididas en logísticas (instalaciones, inventario, transporte) e
interfuncionales (información, aprovisionamiento, fijación de precios).
- Instalaciones: Son las ubicaciones físicas reales en la cadena de suministro, donde el
producto se almacena, se ensambla o se fabrica; los dos tipos principales de instalaciones
son las plantas de producción y las de almacenamiento.
- Inventario: Se refiere a toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados
a lo largo de la cadena. Las políticas de inventario pueden alterar tanto su eficiencia como
su capacidad de respuesta.
- Transporte: Supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de suministro. Este
puede darse de diversas maneras y combinaciones en cuanto a modos y rutas, cada una
tendrá características de desempeño diferente.
- Información: Componente clave que enlaza los datos derivados de toda la cadena de
suministro. Este flujo de información permite hacer diversos análisis para conocer la
interrelación y el impacto entre diversas actividades.
- Aprovisionamiento: Conjunto de actividades realizadas para la adquisición de materia
prima, componentes, producto terminado, información y servicios.
- Fijación de precios: Determina cuánto cobrará la compañía por los bienes y servicios que
ofrece. Afecta el comportamiento del consumidor, por lo que influye en el desempeño de la
cadena.
Estas métricas interactúan entre ellas para determinar el desempeño de la empresa. De acuerdo
con el análisis de priorización de procesos, la gestión de compras será el proceso estudiado, por
18
ello el alcance de las métricas se centrará en las de aprovisionamiento e información; a nivel
estratégico, las decisiones que se realicen en torno a ellas determinarán qué funciones debería
llevar a cabo Sika para ser más eficiente.
El presente trabajo se centrará en las compras para la producción local que representan en
promedio entre un 38% a 39% de todas las compras realizadas por Sika, según lo analizado en
el capítulo VII.
2. Objetivo general
Mejorar la gestión de compras para la fabricación local de Sika Perú S.A. con la finalidad de
fortalecer la ventaja competitiva y garantizar la disponibilidad de materiales y servicios para los
clientes internos. De esta manera, se busca lograr una mejora en la eficiencia operativa del área,
búsqueda de oportunidades de ahorro de costos y mejora del nivel de servicio.
3. Objetivos específicos
a. Mejorar la eficiencia operativa del área de compras2
b. Mejorar el nivel de servicio al cliente interno
c. Buscar oportunidades de ahorro en el área de compras
d. Formalizar los procesos, políticas y organización de compras
e. Disminuir el tiempo empleado por los colaboradores del área en actividades operativas3 y
destinarlo a otras actividades de mayor valor
f. Mejorar el control y reducir los riesgos en las compras realizadas
2 Disminuir la cantidad de órdenes de compras alineando la planificación de la producción a las de área, mantener
actualizada la base de datos, gestionar bajo la misma unidad de medida tanto los pedidos como la cantidad de
compras recibidas. 3 Actividades operativas del tipo: actualización de información de los proveedores, registro y archivo de la
información de las cotizaciones, remisión de correos de solicitud de muestras, etcétera.
19
Capítulo VII. Diagnóstico del proceso de gestión de compras
1. Análisis de la información
1.1. Definición de perfiles de logística – abastecimiento
Un perfil de la actividad logística está compuesto por los perfiles del flujo de material,
información y dinero en cada una de las principales actividades logísticas: la respuesta al
cliente, gestión de inventario, suministro, transporte y almacenamiento. Por lo tanto, a
continuación se listan los cinco perfiles de actividad (Frazelle 2002):
Perfil de actividad del cliente
Perfil de la actividad de inventario
Perfil de la actividad de abastecimiento
Perfil de la actividad de transporte
Perfil de la actividad de almacén
Para el propósito del estudio, se tomará en cuenta el perfil de la actividad de abastecimiento que
revela oportunidades para la mejora de las compras al reportar actividad de compras en dólares,
unidades, peso, órdenes y líneas de pedido por SKU, categoría de SKU y proveedor. El perfil de
actividad de abastecimiento también sirve como base para la clasificación de proveedores y
perfiles de orden de compra.
En la tabla 4 se muestra el perfil de la actividad de abastecimiento (Frazelle 2002).
Tabla 4. Perfiles de actividad de abastecimiento
Fuente: Elaboración propia, 2015.
Archivos/fuentes Consultas Perfiles
- Archivo de historial
de órdenes de
compra
- Archivo maestro de
proveedor
- Compra por proveedor y ubicación del
proveedor en dólares, cajas, piezas, peso,
frecuencia, pedidos, líneas, entregas
- Compra por SKU en dólares, cajas, piezas,
peso, líneas
- Compra por proveedor y SKU en dólares,
pallets, cajas, piezas, peso
- Actividad por proveedor: ABC
en dólares de compra, el
volumen, el número de SKU.
- Actividad por SKU: ABC en
dólares de compra, la cantidad,
la frecuencia.
- Perfil de orden de compra:
compra, peso y líneas por
orden de compra.
20
1.2. Consideraciones del análisis
La información del área de compras de los años 2013 y 2014 que ha sido proporcionada por
Sika tiene un formato de consultas de órdenes de compras en la que se encontraron los
siguientes datos:
# O/C Número de orden de compra
F. Creación Fecha de creación de la orden
C. Proveedor Código interno proveedor
Proveedor Nombre del proveedor
C. Material Código interno del material
Material Nombre del material, dado por el proveedor
Nombre Sika Nombre interno del material
Cantidad Cantidad de pedido
UM Unidad de medida
Precio Precio unitario
Moneda Moneda de venta
Cond. Pago Condición de pago
Estado Orden abierta, facturado, cancelado, recibido
F. Solicitud Fecha de solicitud
F. Entrega Fecha de entrega
Qty. Recibida Cantidad recibida
Tipo Orden Orden regular, orden interna
Por otro lado, también existe una base de datos de proveedores donde se pudo encontrar otro
tipo de información, por ejemplo, si el producto es importado o local; el tipo de familia del
producto, si es materia prima, envase, producto terminado o compras indirectas.
21
Antes de efectuar el análisis de los datos se realizaron algunos ajustes a la base de datos
consolidada para poder obtener información más confiable y estándar para construir reportes
necesarios para el presente trabajo de investigación. Esto evidencia que para poder analizar la
información se necesitan unas horas adicionales de trabajo. Algunos de estos ajustes fueron:
- Uniformizar el tipo de moneda4
- La cantidad comprada que muestra la base de datos está en la unidad de medida del artículo,
por lo que surgen incongruencias cuando el precio es registrado en una unidad de medida
diferente de esta.
- Se ha identificado variación en los nombres de algunos proveedores, lo que origina que
exista más de un registro por código de proveedor.
- Se tuvo que identificar los productos para los cuales, durante los periodos analizados, se
registraron compras tanto con el código corporativo como con el código local (que inicia
con PE).
1.3. Análisis estadístico
1.3.1. Compras para fabricación local versus compras de mercadería
Luego de analizar y corregir las causas de las distorsiones encontradas en la información, se
procedió a consolidar todos los datos disponibles, integrando las familias del producto, la
procedencia (local o importado) y el nombre interno del producto. Con dicha consolidación se
construyó los gráficos 5 y 6, los mismos que muestran que las compras totales anuales en
promedio son de US$ 30MM, de las cuales el 62% pertenece a producto terminado; 31%, a
materia prima; 5%, a envases; y 2% está destinado a compras indirectas (relacionadas a
servicios, repuestos, ofimática, entre otros).
Como se mencionó anteriormente, la presente investigación se enfocará en el análisis de las
familias de materia prima, envases y compras indirectas, debido a su importancia en la
fabricación de los productos locales, se han dejado fuera de este análisis los productos
terminados, debido a que casi el 80% de ellos proviene de otras filiales de Sika AG a nivel
internacional5 y no existe mayor poder de negociación sobre ellos.
4 Sika cuenta con proveedores de diversos países que facturan en sus propias monedas, esta información permanece
así en la base de datos, por lo que ha sido necesario dolarizar todos los montos. 5 Estos productos cuentan con un precio establecido entre las mismas compañías del grupo.
22
Gráfico 5. Compras Sika 2013
Fuente: Reporte de consultas de órdenes de compras de Sika Perú S.A., 2013. Elaboración propia, 2015.
Gráfico 6. Compras Sika 2014
Fuente: Reporte de consultas de órdenes de compras de Sika Perú S.A., 2014. Elaboración propia, 2015.
1.3.2. Actividad de compra por proveedor
Las tablas 5 y 6 muestran los 10 principales proveedores para los años 2013 y 2014
respectivamente. El 80% del valor de las compras de los periodos analizados se destinan a 25
proveedores, el 15% a 36 y el 5% a 131 de un promedio anual de 192 proveedores.
Producto
terminado
61%
Materia
prima
31%
Envases
6%
Compras
indirectas
2%
Compras 2013 : USD 29 MM
Producto
terminado
62%
Materia
prima
32%
Envases
4%
Compras
indirectas
2%
Compras 2014: USD 32 MM
23
Tabla 5. Principales proveedores 2013
Proveedores mayores 2013
Cod. Prov. Proveedor Familia Compras US$ %
P01302 SK DELAND MP 1,510,049.47 13%
P04518 KG CHEM MP 1,300,193.60 12%
P01237 CHEM INDUSTRIAL S.A. MP 649,526.61 6%
P06348 CHEMICAL PRODUCTS – LITH MP 562,464.00 5%
P01684 INVERSIONES INDUSTRIALES CAJAL S.A. ENV 505,388.67 4%
P02371 INVERSIONES GLOBAL S.A.C. ENV 416,903.99 4%
P00830 CEMENTOS PERU S.A. MP 392,438.87 3%
P00233 AGREGADOS DE CAL MP 370,597.21 3%
P00140 CHEM PERU S.A.C. MP 364,053.72 3%
P01086 ESTACIONES DE SERVICIOS S.A.C MP 344,684.75 3%
Subtotal compras 2013 USD 6,416,300.89 57%
Fuente: Reporte de consultas de órdenes de compras de Sika Perú S.A., 2013. Elaboración propia, 2015.
Tabla 6. Principales proveedores 2014
Proveedores mayores 2014
Cod. Prov. Proveedor Familia Compras US$ %
P01302 SK DELAND MP 2,610,159.60 21%
P01237 CHEM INDUSTRIAL S.A. MP 1,016,268.61 8%
P06985 POLYPLAST LTD MP 981,504.00 8%
P05446 GLUCHEM S.A.C. MP 785,792.70 6%
P06348 CHEMICAL PRODUCTS – LITH MP 481,312.00 4%
P00830 CEMENTOS PERU S.A. MP 446,578.52 4%
P01684 INVERSIONES INDUSTRIALES CAJAL S.A.C. ENV 335,900.19 3%
P03949 M & E S.R.L. MP 311,063.65 3%
P01086 ESTACIONES DE SERVICIOS S.A.C MP 308,409.96 2%
P00733 INVERSIONES PERMARK E.I.R.L. ENV 291,396.98 2%
Subtotal compras 2014 USD 7,568,386.21 61%
Fuente: Reporte de consultas de órdenes de compras de Sika Perú S.A., 2014. Elaboración propia, 2015.
24
1.3.3. Actividad de compra por SKU
Sika compra en promedio 238 SKU al año entre materia prima, envases y compras indirectas, de
los cuales alrededor del 80% del valor de las compras de los periodos analizados se destinan a
29 SKU; el 15%, a 48; y el 5%, a 162. Las tablas 7 y 8 muestran los 10 principales SKU para el
año 2013 y 2014 respectivamente.
Tabla 7. Compras principales 2013
Artículos mayores 2013
Familia Material - Nombre Sika Compras US$ %
MP Naftaleno sulfonato sodio A 1,300,193.60 12%
MP Policarboxilato 1 1,160,260.75 10%
MP Lignosulfonato 45 634,172.00 6%
MP Naftaleno sulfonato sodio B 562,464.00 5%
ENV Dispenser Plástico 559,149.51 5%
MP Sulfato de aluminio A 547,174.63 5%
MP Trietanolamina 501,445.72 4%
MP Soda caústica 393,900.00 3%
MP Cemento gris 392,438.87 3%
ENV Cilindro Plástico Usado x 200 L 363,218.05 3%
Subtotal compras 2013 6,414,417.13 57%
Fuente: Reporte de consultas de órdenes de compras de Sika Perú S.A., 2013. Elaboración propia, 2015.
Tabla 8. Compras principales 2014
Artículos mayores 2014
Familia Material - Nombre Sika Compras USD %
MP Policarboxilato 1 1,497,429.02 12%
MP Naftaleno sulfonato sodio C 981,504.00 8%
MP Policarboxilato 5 902,308.48 7%
MP Trietanolamina 878,376.60 7%
MP Sulfato de aluminio A 800,059.10 6%
MP Naftaleno sulfonato sodio B 481,312.00 4%
MP Cemento gris 446,578.52 4%
ENV Dispenser Plástico 445,432.89 4%
IND Inversiones 350,147.65 3%
MP Petróleo 308,409.96 2%
Subtotal compras 2014 7,091,558.21 57%
Fuente: Reporte de consultas de órdenes de compras de Sika Perú S.A., 2014. Elaboración propia, 2015.
25
1.3.4. Perfil de la orden de compra
De acuerdo con las tablas 9 y 10, en promedio más del 68% de las órdenes de compra solo
contienen una línea y/o artículo, por ello es posible inferir que existe una alta operatividad en las
compras para la producción local.
Tabla 9. Número de órdenes de compra por cantidad de líneas 2013
Fuente: Reporte de consultas de órdenes de compras de Sika Perú S.A., 2013.
Tabla 10. Número de órdenes de compra por cantidad de líneas 2014
Fuente: Reporte de consultas de órdenes de compras de Sika Perú S.A,2014.
2. Análisis de la organización
El área que tiene a su cargo el proceso de gestión de compras es el área de abastecimiento. Para
tener un mejor entendimiento del área es necesario conocer su estructura y su relación con los
diferentes departamentos de la organización. En este apartado, además, se encuentra un análisis
de los puestos que ejecutan actividades relacionadas con el proceso que es materia de estudio,
con el objetivo de mostrar las actividades que agregan o no valor en el área.
2.1. Organigrama del área abastecimiento
El área de abastecimiento en Sika reporta directamente a la gerencia de operaciones y está
conformada por cinco personas organizadas, como se muestra en el gráfico 7.
N° líneas por OC N° OC
>= 5 53 5,04%
>= 2 y <5 201 19,11%
igual 1 798 75,86%
1052
N° líneas por OC N° OC
>= 5 138 13,88%
>=2 y <5 244 24,55%
igual 1 612 61,57%
994
26
Gráfico 7. Organigrama del área de abastecimiento 2014
Fuente: Larco, 2015. Elaboración propia, 2015.
La jefa de abastecimiento es responsable de la supervisión de la gestión de compras en el
área de abastecimiento de Sika Perú y Sika Bolivia.
El demand planner tiene a su cargo, principalmente, la planificación del plan de ventas
(productos importados y fabricados localmente), así como de las compras de materiales
utilizados en la fabricación local.
La coordinadora de compras es responsable, principalmente, de la gestión de compras
relacionada con la reposición de materias primas (nacional e importada) y productos
terminados importados.
El analista de compras es responsable, principalmente, de la gestión de compras relacionada
con la reposición de envases y los requerimientos de compras indirectas (tanto de bienes
como de servicios) de toda la empresa.
El ourtsourcing – agente de aduanas es un servicio brindado por un tercero que tiene a su
cargo las operaciones de importaciones y exportaciones (gestión del recojo, transporte,
desaduanamiento y entrega de la mercadería adquirida o vendida).
2.2. Actividades realizadas por puesto del área de abastecimiento
Las principales actividades que efectúan los puestos directamente relacionados con el proceso
de gestión de compras se obtuvieron mediante entrevistas a los principales cargos que
intervienen en dicho proceso (Larco 2015, Ubarnes 2015, Quiroz 2015), los resultados de estas
entrevistas se describen a continuación.
27
a. Jefe de abastecimiento
Es responsable de la supervisión de la gestión de compras en el área de abastecimiento de Sika
Perú y Sika Bolivia. También se encarga de la gestión de proveedores con actividades más
ejecutivas que las que tienen asignadas el coordinador de compra y el analista de compras.
Además, tiene a su cargo generar el cuadro de las reposiciones de las materias primas
importadas para que el coordinador de compras coloque las órdenes de compras
correspondientes, así como validar el cuadro de las reposiciones de los productos terminados
importados para que también el coordinador de compras proceda con la colocación de dichas
órdenes. Otra actividad a su cargo es elaborar el reporte de inventario, además se encarga de
consolidar los reportes comunes entre Sika Ecuatoriana, Sika Perú y Sika Bolivia.
En el gráfico 8 se han revisado 18 actividades realizadas por este puesto en función al nivel de
especialización y la frecuencia de aplicación, de las cuales el 38,9% son actividades
transaccionales; 27,8%, actividades relacionadas con supervisión; 27,8%, actividades que
agregan valor; y 5,5%, otra actividad.
Gráfico 8. Análisis del puesto jefe de abastecimiento
Fuente: Elaboración propia, 2015.
Adicionalmente, se le pidió a la jefa de abastecimiento indicar el tiempo en minutos que dedica
a cada actividad de la gráfica 8 en un día laborable, suponiendo que éste dura 480 minutos (ver
anexo 3). Como resultado de esa tabulación se obtuvo que la jefa de abastecimiento dedica
28
aproximadamente el 59% de su tiempo a las actividades transaccionales; el 20%, a actividades
de supervisión y otras actividades; y 21%, a actividades que agregan valor.
b. Coordinador de compras
El responsable de la reposición de materias primas (nacional e importada) y productos
terminados importados, con la generación anual promedio de 556 órdenes de compra de materia
prima. También se encarga de la gestión de aproximadamente 80 proveedores. Además, tiene a
su cargo el cálculo del costeo estimado de las importaciones de materias primas y productos
terminados, la elaboración de los reportes de gestión y cálculo de indicadores del área, y el
análisis de oportunidades de mejora dentro de su gestión.
En el gráfico 9 se muestran 16 actividades realizadas por este puesto en función al nivel de
especialización y la frecuencia de aplicación, de las cuales el 43,8% son actividades
transaccionales; 37,5%, actividades que agregan valor; 12,5%, otras actividades; y 6,2%, una
actividad relacionada con importaciones.
Gráfico 9. Análisis del puesto coordinador de compras
Fuente: Elaboración propia, 2015.
Adicionalmente, se le pidió a la coordinadora de compras indicar el tiempo en minutos que
dedica a cada actividad de la gráfica 9 en un día laborable, suponiendo que éste dura 480
Baja
Baja Alta
Alta
Actividades
transaccionales
Actividades
que agregan
valor
Nivel de especialización requerida
Fre
cuen
cia
de
apli
caci
ón
Elabora el cuadro de
cotizaciones
Genera las OC
en el ERP
Hace
seguimiento de
las OC
Envía las OC
Atiende
requerimientos de
Planificación
Gestión de
reclamos
Evaluación de
desempeño de
proveedores
Administra el
maestro de
proveedores
Desarrollo de
proveedores
Negociación y
selección de
proveedoresCálculo de
costos de
importación
Otros
Reportes de
gestión y
cálculo
indicadores
Analiza
oportunidades
de mejora
Revisa facturas de
proveedores y entregarlas
a Contabilidad
Análisis de
riesgo de
proveedores
Verifica / solicita a
Almacén el registro
de las MP recibidas
en el ERP
29
minutos (ver anexo 3). Como resultado de esa tabulación se obtuvo que la coordinadora de
compras dedica aproximadamente el 73% de su tiempo a las actividades transaccionales; el
22%, a actividades que agregan valor; y 5%, a otras actividades.
c. Analista de compras
Es responsable de la reposición de envases, con la generación anual promedio de 269 órdenes
de compra, y atender los requerimientos de compras indirectas (tanto de bienes como de
servicios) de toda la empresa, según los registros en el año se generan aproximadamente 197
órdenes de compras indirectas. También se encarga de la gestión de aproximadamente 112
proveedores. Además, tiene a su cargo la elaboración de los reportes de gestión y cálculo de
indicadores del área, y el análisis de oportunidades de mejora dentro de su gestión.
En el gráfico 10 se exponen las 18 actividades realizadas por este puesto en función al nivel de
especialización y la frecuencia de aplicación, de las cuales el 61,1% son actividades
transaccionales; 33,3%, actividades que agregan valor; y 5,6%, otras actividades.
Gráfico 10. Análisis del puesto de analista de compras
Fuente: Elaboración propia, 2015.
Adicionalmente, se le pidió al analista de compras indicar el tiempo en minutos que dedica a
cada actividad de la gráfica 10 en un día laborable, suponiendo que éste dura 480 minutos (ver
Baja
Baja Alta
Alta
Actividades
transaccionales
Actividades
que agregan
valor
Nivel de especialización requerida
Fre
cuen
cia
de
apli
caci
ón
Genera las OC
/ OS en el ERP
Hace
seguimiento de
las OC / OS
Envía las OC /
OS
Atiende requerimientos
de usuarios
Gestión de
reclamos
Evaluación de
desempeño de
proveedores
Administra el
maestro de
proveedores
Desarrollo de
proveedores
Otros
Reportes de
gestión y
cálculo
indicadores
Analiza
oportunidades
de mejora
Revisa facturas de
proveedores y entregarlas
a Contabilidad
Análisis de
riesgo de
proveedores
Elabora el cuadro de
cotizaciones
Negociación y
selección de
proveedores
Recepción y
almacenamiento
temporal de bienes
solicitados por
usuario
Da conformidad
a algunas OS
Regulariza
sustentos de OC
/ OS de algunos
usuarios
Verifica / solicita a
Almacén el registro
de los ENV
recibidos en el ERP
30
anexo 3). Como resultado de esa tabulación se obtuvo que la analista de compras dedica
aproximadamente el 94% de su tiempo a actividades transaccionales, el 6% restante lo dedica a
actividades que agregan valor y no cuenta con tiempo para analizar oportunidades de mejoras
(otras actividades).
En la tabla 11 se muestra el % promedio por actividad transaccional, que agregue valor y otra
actividad en un día laborable; no se toma en cuenta el promedio de las actividades de
supervisión debido a que éstas, según el perfil de puesto, son realizadas sólo por la jefa de
abastecimiento. A partir de este análisis se llega a las siguientes conclusiones:
- El personal de compras dedica, en promedio, más del 75% de su tiempo a actividades
transaccionales.
- Las funciones del coordinador y el analista de compras son similares, incluso reportan de
manera directa al jefe de abastecimiento.
Tabla 11. Porcentaje del tiempo que dedica cada puesto en un día laborable
Jefa de
abastecimiento
Coordinadora
de compras
Analista de
compras % Promedio
Actividades transaccionales 59% 73% 94% 75%
Actividades que agregan valor 21% 22% 6% 16%
Actividades de supervisión 14% --- --- (*)
Otras actividades 6% 5% 0% 4%
100% 100% 100%
(*) Según el perfil del puesto, estas actividades sólo son ejecutadas por la jefa de abastecimiento.
Fuente: Elaboración propia, 2015.
3. Análisis de procesos de compras
Sika cuenta con procedimientos para el área de abastecimiento:
Política de compras
Procedimiento de abastecimiento y producción (P-SGI 7.5.12)
Procedimiento de compras (P-SGI-7.4.1)
Procedimiento de selección y evaluación de proveedores (P-SGI-7.4.2)
Estos procedimientos han sido aprobados por el área de auditoría y son controlados por el área
de sistema de gestión integrado (SGI) con los formatos ISO respectivos.
31
En líneas generales, en más de una ocasión el personal de compras entrevistado comentó que si
bien los procedimientos son auditados, no se cumplen y es constante el uso de formas de trabajo
propias, debido a la falta de detalle necesario del procedimiento y/o de su no aplicación a la
realidad de la empresa.
A partir de las entrevistas realizadas se ha elaborado un diagrama de flujo genérico del proceso
de compras de Sika, como se muestra en el gráfico 11.
Gráfico 11. Diagrama de flujo genérico del proceso de compras
Fuente: Elaboración propia, 2015.
El personal de compras de Sika que fue entrevistado indicó una serie de puntos de atención
(problemas en el área de compras) que han sucedido durante el 2013 y el 2014. Esta
problemática ha sido documentada en la “Matriz de puntos de atención” (ver anexo 2), donde
también se encuentran inmersos el análisis realizado en los acápites 1 y 2; se tiene un total de 42
puntos de atención. Esta matriz contiene, aparte de los puntos de atención, la identificación de la
causa raíz, el proceso origen del problema y una agrupación en problemas principales (esto
último sirve de base para la priorización de los problemas en el área de compras).
Algunos de los problemas comentados durante las entrevistas fueron los siguientes:
Ocurren demoras en el abastecimiento de materias primas a planta.
En ocasiones los proveedores no cumplen con los estándares de calidad de Sika.
32
Existe una alta carga operativa en la planificación de las compras.
Existe una alta cantidad de compras urgentes.
No se tiene una gestión de indicadores en el área de compras.
Existe un bajo nivel de servicio. Si bien no se cuenta con una información detallada, los
colaboradores de compras indicaron que es entre 70% a 75% el cumplimiento en fecha y en
cantidad por parte de los proveedores.
El sistema no soporta los procesos actuales de compras.
33
Capítulo VIII. Identificación y selección de los principales problemas en el proceso de
gestión de compras
1. Identificación de los problemas
Se construyó una tabla con los principales puntos de atención, mediante fuentes primarias como
entrevistas sostenidas con colaboradores del área de abastecimiento, producción y laboratorio, y
la revisión de las políticas y procedimiento actuales del área en estudio.
Según lo indicado en el capítulo anterior, los puntos de atención fueron agrupados en los
siguientes problemas principales:
ERP: Bajo o falta de uso de las herramientas del ERP
Datos maestros: Errores en los datos maestros de artículos y proveedores
Comunicación: Falta de comunicación entre las diferentes áreas
Planificación de compras: La planificación de compras es manual y genera errores
Procesos de compras: Los procesos de compras no están formalizados ni controlados
Información: No existe confiabilidad en la información
Gestión de proveedores: No existe una gestión de proveedores
Para construir la matriz de priorización (Matriz de Priorización 2013) de los problemas (esta
herramienta permite la selección de opciones sobre la base de la ponderación y aplicación de
criterios, y así identificar el orden de importancia en que deben ser atendidos dichos problemas),
a los entrevistados se les preguntó ¿Cuál es la importancia que tiene atender este problema
respecto al otro?, pregunta a la que podrían contestar con las siguientes opciones: 3 = más
importante, 2 = igual de importante y 1 = menos importante. La tabla 12 muestra el promedio de
todas las encuestas efectuadas a colaboradores encargados del proceso gestión de compras
(Larco 2015, Ubarnes 2015, Quiroz 2015), para obtener el factor de ponderación de los
problemas críticos en el proceso de gestión de compras.
34
Tabla 12. Ponderación promedio de los problemas críticos en el proceso de gestión de
compras
Fuente: Elaboración propia, 2015.
2. Priorización y selección de los problemas críticos
La priorización y selección de los problemas críticos a ser estudiados se efectúa aplicando una
matriz de selección que multiplica la ponderación de los criterios de los problemas críticos de la
empresa con la ponderación de criterios de selección.
Tabla 13. Criterios de selección de los problemas críticos
Impacto en el servicio
al cliente
Los productos Sika están diseñados pensando en el éxito conjunto con sus clientes, en
este sentido busca construir relaciones de largo plazo y mutuo beneficio, actitud que
viene reforzada por su lema corporativo: Building Trust.
Impacto en la utilidad
operativa
Uno de los objetivos estratégicos de Sika es conseguir una utilidad operativa (EBIT)
por encima del 10% de las ventas netas.
Impacto en la
eficiencia operativa de
la cadena
Dado que la eficiencia operativa se ocupa de la minimización de las pérdidas y la
maximización de la capacidad de los recursos, con el fin de proveer productos y
servicios de calidad a los clientes. Sika necesita plantear iniciativas que le permitan
lograr ventajas operativas frente a la competencia.
Impacto en la
innovación
El éxito y la reputación de Sika están basadas en su larga tradición de innovación. En
concordancia con esto, la actividad principal de su negocio es la gestión de la
innovación y el desarrollo de productos de calidad y las mejores soluciones para sus
clientes. Han incorporado el proceso de creación de productos Sika, con un fuerte
enfoque en el desarrollo permanente de nuevos productos, sistemas y soluciones para
el pegado, sellados, amortiguación, reforzamiento y protección en sus mercados
objetivos definidos.
Fuente: Elaboración propia, 2015.
Jefa de
abastecimiento
Coordinador
de compras
Analista de
compras
Factor
ponderación
promedio
% Factor
ponderación
ERP 10.0 10.0 10.0 10.0 12%
Data maestra 14.0 13.0 13.0 13.3 16%
Comunicación 10.0 11.0 10.0 10.3 12%
Planificación de compras 10.0 10.0 11.0 10.3 12%
Procesos de compras 18.0 16.0 16.0 16.7 20%
Gestión de proveedores 12.0 12.0 13.0 12.3 15%
Información 10.0 12.0 11.0 11.0 13%
84.0 100%
35
Para construir la matriz de los problemas críticos a los entrevistados se les preguntó ¿Para
evaluar los problemas existentes en el proceso gestión de compras, cuál de estos criterios de
selección tiene más importancia respecto al otro?, pregunta a la que podrían contestar con las
siguientes opciones: 3 = más importante, 2 = igual de importante, 1 = menos importante.
Luego de aplicar la metodología para el cálculo del factor de ponderación, la tabla 14 muestra el
promedio de todas las encuestas efectuadas a colaboradores encargados del proceso gestión de
compras (Larco 2015, Ubarnes 2015, Quiroz 2015), para obtener el factor de ponderación de los
criterios de selección.
Tabla 14. Ponderación promedio de los criterios de selección de los problemas críticos de
la empresa
Fuente: Elaboración propia, 2015.
Finalmente, en la tabla 15 se muestra el resultado de la matriz de priorización de los problemas
del proceso gestión de compras, en la cual se suman los productos de ambos factores
ponderados hallados en las matrices anteriores.
Jefa de
abastecimiento
Coordinador
de compras
Analista de
compras
Suma factor
ponderación
% factor
ponderación
Impacto en el servicio
al cliente9.0 6.0 6.0 7.0 29.2%
Impacto en el utilidad
operativa7.0 5.0 6.0 6.0 25.0%
Impacto en la
eficiencia operativa de
la cadena
4.0 7.0 7.0 6.0 25.0%
Impacto en la innovación 4.0 6.0 5.0 5.0 20.8%
24.0 100%
36
Tabla 15. Matriz de priorización de problemas críticos de la empresa
Fuente: Elaboración propia, 2015.
Proceso críticoImpacto en el
servicio al cliente
Impacto en la
utilidad operativa
Impacto en la
eficiencia
Impacto en la
innovaciónTotal
ERP 29% x 12% = 3% 25% x 12% = 3% 25% x 12% = 3% 21% x 12% = 2% 12%
Data maestra 29% x 16% = 5% 25% x 16% = 4% 25% x 16% = 4% 21% x 16% = 3% 16%
Comunicación 29% x 12% = 4% 25% x 12% = 3% 25% x 12% = 3% 21% x 12% = 3% 12%
Planificación de compras 29% x 12% = 4% 25% x 12% = 3% 25% x 12% = 3% 21% x 12% = 3% 12%
Procesos de compras 29% x 20% = 6% 25% x 20% = 5% 25% x 20% = 5% 21% x 20% = 4% 20%
Gestión de proveedores 29% x 15% = 4% 25% x 15% = 4% 25% x 15% = 4% 21% x 15% = 3% 15%
Información 29% x 13% = 4% 25% x 13% = 3% 25% x 13% = 3% 21% x 13% = 3% 13%
37
Capítulo IX. Diseño de las propuestas de mejora
1. Modelos de referencia
Para definir las propuestas de mejora para los tres principales problemas establecidos en el
capítulo anterior, se toman modelos de referencia a partir de algunos autores –Supply Chain
Strategy (Frazelle 2002), Administración de la Cadena de Suministros (Chopra y Meindl 2013)–
y/o clases de maestría de SCM en la Universidad del Pacífico. Por otro lado, con el fin de darle
mayor validez a las propuestas de mejora, se elaboró un estudio propio de benchmark local, ya
que en Perú no se cuenta con uno relacionado a compras, y se obtuvo información internacional,
de manera referencial, de la consultora Aberdeen Group (que se especializa en investigación y
ayuda a las empresas a mejorar su rendimiento, dentro de los cuales se encuentra la especialidad
de sourcing).
1.1. Procesos de compras
Si bien existe una extensa bibliografía relacionada al proceso de compras, no se ha definido un
modelo de referencia único a ser usado con el fin de analizar el área de compras, por ello se ha
tomado en consideración el modelo definido en las clases del curso “Mercado de suministros”6.
Se debe tomar en cuenta que los conceptos indicados ayudarían a resolver los problemas críticos
de procesos de compras no formalizados e inadecuada gestión de proveedores.
a. Modelo de referencia del manual y política de compras
Para determinar un modelo de referencia de política de compras se ha consolidado toda la
información, y se obtuvo como resultado un listado de partes clave que un manual debe
contener:
Principios básicos: ética en los negocios, normas de conducta en el área de compras,
materialidad (relacionado con que el control se debe realizar en función del monto),
separación de funciones (con respecto a las funciones de las demás áreas)
Objetivos principales: ahorros, satisfacción de los clientes internos, control de la operación
Buenas prácticas en las compras: negociación con proveedores, niveles de aprobación de
compras, uso de comité de compras
6 Maestría en Supply Chain Management, profesor Francisco Garmendia.
38
Principales pruebas de auditoría: sustento de órdenes de compra, bypass (regularización de
compras), creación de proveedores
Indicadores de gestión: volumen de compras, top 20 proveedores, ahorros, tiempos de
procesos, cantidad de órdenes de compras, coverage (compras gestionadas por el área de
compras)
Políticas específicas: manejo de invitaciones y regalos, uso de mejores prácticas
b. Modelo de referencia de procesos de compras
Selección y evaluación de proveedores: creación en la data maestra, selección, evaluación y
auditoría de proveedores.
Proceso de compras SPOT: solicitud de compras, aprobación del solicitante, aprobación de
finanzas, generación y envío de orden de compra, ejecución del proveedor, recepción del
bien y/o servicio (guía de remisión/hoja de aceptación de servicios), y manejo de facturas.
Proceso de compras planificadas: solicitud de compras por parte del MRP, generación y
envío de orden de compra, ejecución del proveedor, recepción del bien y/o servicio (guía de
remisión/hoja de aceptación de servicios), y manejo de facturas.
Gestión de proveedores: segmentación de proveedores, compartir información entre
proveedores y cliente, evaluación y desarrollo de proveedores; y la mejora continua.
Follow up de órdenes de compras: envío de orden de compra al proveedor, seguimiento al
proveedor antes del vencimiento de la orden de compras, coordinación de retrasos del
proveedor, respuesta proactiva ante incidentes
1.2. Data maestra de artículos
Los diferentes proveedores de software como SAP, Oracle, entre otros, definen un modelo de
gestión desde el punto de vista de TI normando los campos necesarios que requiere la data
maestra, estos campos se integran con los diferentes módulos de los softwares. Se debe
considerar que una gran cantidad de tiempos operativos adicionales, materiales obsoletos sin
rotación y tomas de decisiones erróneas son producto de una data maestra no actualizada.
A partir de esta investigación, se plantea una serie de definiciones básicas que deben tenerse en
cuenta como benchmark:
Maestro de materiales: Contiene la descripción de todos los materiales que una empresa
adquiere, produce o almacena, además es la funcionalidad central de los sistemas ERP.
39
Impacto del maestro de materiales: El maestro de materiales es el eje central de la gestión
logística y su buen funcionamiento es requisito necesario para múltiples procesos (entre
ellos la gestión de compras).
Factores de éxito para la gestión de datos maestros:
o Establecer una organización de los datos maestros. Se debe definir una persona que pueda
ser el líder en la gestión de los datos maestros (MDM por sus siglas en inglés)
o Comprender el entorno de los datos existentes con el fin de mejorar la exactitud
o Evaluación de las necesidades de los usuarios finales para utilizar los datos maestros
o Definir indicadores de la calidad de los datos
o Plantear indicadores de gestión: Tiempo promedio que un usuario final requiere para
obtener la información necesaria, ROI versus la gestión de datos maestros
o Establecer procedimientos de creación, mantenimiento y depuración de datos maestros.
Asimismo, se debe tener una capacitación constante acerca de estos procedimientos
o Utilizar, en la medida de lo posible, métodos de captura automática de datos
1.3. Gestión de proveedores
Existen diversas iniciativas con respecto a una gestión estratégica de proveedores que sirva de
soporte para las operaciones de las empresas. Varias de estas iniciativas giran en torno a la
aplicación de la matriz de Kraljic con el fin de determinar una segmentación de
productos/servicios que permita definir la estrategia de compras a tomar en cuenta. El proceso
central se describe a continuación.
Sourcing estratégico: Descomposición del gasto total (en función de la matriz de Krajlic),
revisar el mercado de proveedores, construir estrategia de negociación, solicitar cotizaciones y
realizar evaluación técnica y comercial.
Por otro lado, según la investigación realizada, se debería tomar en cuenta las siguientes
mejores prácticas en el caso del abastecimiento estratégico:
- Realizar un análisis de costos en toda la cadena de abastecimiento
- Definir estrategias y riesgos compartidos con el proveedor
- Uso de formatos estandarizados: Requerimiento de información (RFI) y requerimiento de
propuesta (RFP) para obtener información de los proveedores
- Establecer programas de certificación de proveedores
- Establecer relaciones a largo plazo con proveedores
40
- Uso de subastas, intercambios y marketplace
1.4. Estudios de investigación en sourcing
Según el estudio realizado por Aberdeen Group a 400 empresas, en Estados Unidos, de
diferentes rubros y tamaños en el mes de marzo del 2015, se obtiene el resultado que se muestra
en la tabla 16.
Tabla 16. Nivel de madurez en la gestión de compras en empresas top versus otras
empresas
Indicador de madurez Empresas TOP Las otras empresas
Porcentaje del gasto total bajo la gestión de compras 89% 51%
Ahorro anual promedio realizado por el equipo de compras 12,8% 5,6%
Tiempo medio de ciclo (para crear, negociar y aprobar
contratos)
40 días 49 días
Entrega a tiempo (según fecha comprometida) 82% 59%
Fuente: Aberdeen Group, 2015. Elaboración propia, 2015.
Estos indicadores sirven como referencia para determinar los niveles esperados por grandes
empresas.
Con el fin de complementar la información en relación al ahorro estimado anual promedio que
se podría obtener por la aplicación de un sourcing estratégico, se realizaron entrevistas a
gerentes de Supply de empresas de rubros similares a Sika (Cerro 2015, Minaya 2015, Bazo
2015) y se concluyó que el ahorro (generado por una buena negociación de compras) en función
del total de las compras realizadas sería: en las categorías estratégicas (materia prima) entre 1%
a 3% y en la categorías de productos indirectos (para efectos del cálculo de ahorro, incluye la
compra de envases) podría estar en los niveles de 3% a 5%.
2. Propuestas de mejora
Con el fin de solucionar los problemas críticos que se evidenciaron en el capítulo anterior, se
presentan tres proyectos de mejora:
- Rediseño integral de los procesos de compras: Se enfocará en la eficiencia operativa del área
y la mejora de controles de las actividades.
41
- Mejora de la calidad de datos de artículos y proveedores: Se enfocará en obtener una data
fiable.
- Sourcing estratégico: Se enfocará en las oportunidades de ahorro.
Adicionalmente, y con el fin de reducir los riesgos de la implementación de los proyectos
indicados se plantea un proyecto de gestión del cambio con el fin de mitigar la resistencia y
facilitar la adaptación del cambio (a partir de los tres primeros proyectos) a producirse en Sika.
La implementación de los proyectos tendrá una secuencia lógica. Primero, se deben
implementar los dos primeros proyectos (rediseño integral de los procesos de compras y mejora
de la calidad de datos) para luego aplicar el sourcing estratégico. Lo que se busca es liberar de
carga de trabajo al personal de compras actual, mejorar la calidad de la información y
estandarizar los procesos, para así dejar las bases sentadas y conseguir los ahorros esperados.
Con el fin de alinear la ventaja competitiva, las estrategias identificadas en el FODA y las
propuestas de mejoras, se ha elaborado una matriz de estrategia versus proyectos de mejora.
Gráfico 12. Matriz de estrategia versus proyectos de mejora
Fuente: Elaboración propia, 2015.
A continuación, se muestran los project charter de cada proyecto.
42
Tabla 17. Project charter de proyectos de mejora
Project charter de proyectos de mejora
Código del proyecto P-01
Nombre del proyecto Rediseño integral del proceso de gestión de compras
Tiempo 3 meses
Descripción El proyecto consiste en formalizar y definir las políticas y procedimientos,
definir la organización de compras y el diseño de indicadores de compras con el
fin de alinearlos a la tecnología actual y que sirvan de soporte al crecimiento de
la empresa.
Justificación En base al análisis realizado se identificó que existe una alta carga operativa
en el proceso de gestión de compras.
Se evidencia que las labores realizadas por el coordinador y analista de
compras son similares.
Falta de mejores prácticas en la gestión de compras que no permiten tener
controles adecuados en el proceso.
El sistema no soporta la gestión de compras, existen diversas actividades
manuales.
Beneficio Reducir la carga operativa
Mejorar en los niveles de auditoría de compras
Uniformizar las políticas y procedimientos de trabajo
Mejorar la organización del área de compras
Mejorar la gestión de proveedores
Incrementar el nivel de servicio
Actividades planificadas El proyecto considera la ejecución de las siguientes actividades:
Fase 1: Revisión y análisis
- Breve revisión de la documentación actual
- Realizar el análisis de estrategias de liberación de órdenes de compra
- Realizar un plan de operaciones con el fin de identificar las brechas
Fase 2: Resultados
- Proponer cambios en las funcionalidades del sistema de información actual
- Elaborar y validar el nuevo manual de políticas y Procedimientos
- Realizar el diseño de la nueva organización de compras, en conjunto con sus
funciones
- Definir controles (aplicables a auditoria) para la gestión de compras
- Definir e implementar indicadores de gestión de compras
Entregables - Listado de funcionalidades del sistema a implementar
- Organigrama de compras con funciones principales
- Manual de políticas y procedimientos
- Indicadores de gestión de compras
- SLA con las áreas internas
Indicadores Como resultado del proyecto se podrían establecer los siguientes indicadores:
- Costo total del área de compras
- Número de SKU´s por comprador
- Nivel de coverage (% de compras realizadas por el área de compras)
- Nivel de servicio (% de cumplimiento en fecha y cantidad por parte de los
proveedores)
- Tiempo de atención (número de días de atención en la gestión de pedidos de
compras)
Código del proyecto P-02
Nombre del proyecto Mejora de la calidad de datos de artículos y proveedores
Tiempo 2 meses
Descripción El proyecto consiste en analizar y corregir las inconsistencias de los maestros de
artículos y proveedores con el fin de tener una base de datos confiable que
soporte los procesos de gestión de compras.
Justificación Sobre la base del análisis realizado se estableció que existe una alta carga
operativa por la corrección y análisis de la data.
43
Es posible que se tomen decisiones a partir de datos erróneos.
Beneficio Reducir de la carga operativa por errores de data
Uniformizar la base de datos
Project charter de proyectos de mejora
Código del proyecto P-02
Actividades planificadas El proyecto considera la ejecución de las siguientes actividades:
Fase 1: Revisión de inconsistencias de data
- Revisar la data maestra
- Identificar errores / faltante de data en cada registro
Fase 2: Diseño de maestro
- Definir usuario que posee información
- Coordinar con los usuarios el faltante de información
- Elaborar la data maestra en Excel a ser enviada al sistema ERP
Entregables - Data maestra de artículos validada
- Data maestra de proveedores validad
Indicadores Como resultado del proyecto se podrían establecer los siguientes indicadores:
- Horas por semana que un empleado gasta en la búsqueda de la información.
- % de la data maestra completa y al día.
Código del proyecto P-03
Nombre del proyecto Sourcing estratégico
Tiempo 2 meses
Descripción El proyecto consiste en analizar y llevar a cabo las oportunidades de ahorro que
se puedan ejecutar.
Justificación Sobre la base del análisis realizado se considera que el área de
abastecimiento en su gestión de compras puede obtener ahorros superiores a
los obtenidos en los años 2013 y 2014 (un promedio de US$ 160 mil)7.
Beneficio Se estima un ahorro del 1% de las categorías estratégicas (materia prima) y
3% de las categorías indirectas (incluye envases).
Actividades planificadas El proyecto considera la ejecución de las siguientes actividades:
Fase 1: Revisión de información de proveedores
- Revisar las compras realizadas
- Realizar la segmentación de proveedores con la matriz de Krajlic
Fase 2: Diseño e implementación de la estrategia de ahorros
- Análisis de negociación con proveedores por categorías: productos
apalancados, productos estratégicos, productos rutinarios y productos cuello
de botella
- Realizar la negociación en función de: eficiencia en precio, precios de
comodities, simulador de costo variables y dashboard (herramienta de
planeamiento que ayudar a medir el grado de cobertura de los materiales)
Entregables - Ahorros generados en una categoría de artículos
- Metodología de trabajo para implementar en otras categorías
Indicadores Como resultado del proyecto se podría establecer el siguiente indicador:
- Ahorro anual promedio realizado por el equipo de compras
Código del proyecto P-04
Nombre del proyecto Gestión del cambio
Tiempo de
implementación
5 meses (durante toda la implementación de los proyectos anteriores)
Descripción El proyecto consiste en establecer mecanismos para mitigar la resistencia y
facilitar la adaptación del cambio
Justificación Con el fin de mitigar los riesgos en cuanto a la resistencia al cambio debido
a que en los proyectos anteriores se plantean cambios sustanciales en la
forma de hacer las cosas.
Beneficio Compromiso de los stakeholders
Implementación de los cambios planteados
7 En entrevista, la jefa de abastecimiento de la empresa proporcionó este valor referencial.
44
Project charter de proyectos de mejora
Código del proyecto P-04
Actividades planificadas El proyecto considera la ejecución de las siguientes actividades:
Fase 1: Diagnóstico de la organización
- Lograr un entendimiento de la organización y su modelo de negocio.
- Realizar un breve análisis de la organización
- Definir puntos de atención y el análisis de impacto
- Elaborar el plan de gestión de cambio organizacional
- Desarrollar una estrategia de comunicación
Fase 2: Ejecución y monitoreo
- Ejecutar el plan de comunicación
- Ejecutar las actividades programadas
- Realizar encuestas, entrevistas y/o talleres de exploración
- Realizar encuestas para validar la efectividad
- Elaborar un informe de seguimiento
Entregables - Plan de gestión del cambio
- Plan de comunicaciones
- Informe de seguimiento de impactos organizacionales
- Informe de resultados del plan de gestión del cambio
- Informe de resultados de gestión de interesados
Indicadores Como resultado del proyecto se podrían establecer los siguientes indicadores:
- Nivel de resistencia al cambio
- Nivel de compromiso con el proyecto
Fuente: Elaboración propia, 2015.
2.1. Plan de implementación
A continuación, se muestra el plan de implementación de los proyectos antes mencionados, cabe
resaltar que se ha respetado la secuencia lógica. Es importante señalar la importancia de la
gestión del cambio como soporte de los primeros tres proyectos.
Gráfico 13. Plan de implementación
Fuente: Elaboración propia, 2015.
45
Capítulo X. Análisis económico
1. Análisis costo – beneficio
La ejecución de los proyectos de mejora expuestos en el capítulo anterior se puede realizar de
dos formas: interna o externa, a través de la empresa o de una consultoría.
Como se ha podido evidenciar en el capítulo VII, el área de compras realiza una alta cantidad de
actividades operativas, lo cual representa más del 75% de su día a día. Por otro lado, en las
entrevistas que se han realizado en Sika se mencionó que en la empresa no se cuenta con alguna
persona con el conocimiento en buenas prácticas en compras y una metodología para desarrollar
proyectos de mejora que pueda implementar en el corto plazo las propuestas de mejora
planteadas en el capítulo anterior. Es por ello que se descarta que los proyectos de mejora
puedan realizarse de forma interna.
Se tomó la alternativa de realizar la ejecución de los proyectos a través de una consultora
externa. Cabe resaltar que si bien el análisis del perfil versus las funciones del puesto de
compras no es parte del alcance de los proyectos, sí se toma en cuenta que a partir de la
consultoría externa es posible capacitar al personal con conocimientos nuevos para que estos
cubran las expectativas del puesto.
Por otro lado, todos los valores de consultoría son expresados en dólares con el fin de tener un
solo tipo de moneda.
1.1. Cálculo de costos
a. Proyecto 01: Rediseño integral de los procesos de compras
Para establecer el costo y el tiempo de este proyecto se ha realizado una indagación en las
principales empresas consultoras del medio local (BDO Consulting, EY Perú, Deloitte).
46
Tabla 18. Costos de proyecto de consultoría (proyecto 01)
Empresa consultora Tiempo del
proyecto
Costo estimado Equipo de trabajo
BDO Consulting 3 meses US$ 42.000 Gerente + 02 consultores
EY Perú 3 meses US$ 44.000 Gerente + 02 consultores
Miebach Consulting 3 meses US$ 50.000 Gerente + 02 consultores
Fuente: BDO Consulting, Ernst & Young, Miebach Consulting, 2015. Elaboración propia, 2015.
Tomando en cuenta lo indicado en la tabla 17, el costo más bajo sería de US$ 42.000 y el
tiempo de implementación sería de 3 meses.
b. Proyecto 02: Mejora de la calidad de datos de artículos y proveedores
Con el fin de establecer el costo y el tiempo de este proyecto, se ha realizado una indagación en
las principales empresas consultoras del medio local (BDY Consulting, EY Perú).
Tabla 19. Costos de proyecto de consultoría (proyecto 02)
Empresa consultora Tiempo del
proyecto (*)
Costo
estimado
Equipo de trabajo
BDO Consulting 2 meses US$ 28.000 Gerente + 02 consultores
EY Perú 2 meses US$ 30.000 Gerente + 02 consultores
Fuente: BDO Consulting, Ernst & Young, 2015. Elaboración propia, 2015.
(*) El estimado de artículos a revisar es de 5,000 ítems.
Tomando en cuenta lo indicado en la tabla 18, el costo más bajo sería de US$ 28.000 y el
tiempo de implementación sería de 2 meses.
c. Proyecto 03: Sourcing estratégico
Con el fin de establecer el costo y el tiempo de este proyecto, se ha realizado una indagación en
las principales empresas consultoras del medio local (BDO Consulting, EY Perú).
47
Tabla 20. Costos de proyecto de consultoría (proyecto 03)
Empresa consultora Tiempo del
proyecto (*)
Costo
estimado
Equipo de trabajo
BDO Consulting 2 meses US$ 30.000 Gerente + 01 consultor
senior
EY Perú 2 meses US$ 35.000 Gerente + 01 consultor
senior
Fuente: BDO Consulting, Ernst & Young, 2015. Elaboración propia, 2015.
Tomando en cuenta lo indicado en la tabla 19, el costo más bajo sería de US$ 30.000 y el
tiempo de implementación sería de 2 meses.
d. Proyecto 04: Gestión del cambio
Con el fin de establecer el costo y el tiempo de este proyecto, se ha realizado una indagación en
las principales empresas consultoras del medio local (BDO Consulting, EY Perú).
Tabla 21. Costos de proyecto de consultoría (proyecto 04)
Empresa consultora Tiempo del
proyecto (*)
Costo
estimado
Equipo de trabajo
BDO Consulting 5 meses US$ 30.000 Gerente + 01 consultor
organizacional
EY Perú 5 meses US$ 35.000 Gerente + 01 consultor
organizacional
Fuente: BDO Consulting, Ersnt & Young, 2015. Elaboración propia, 2015.
Tomando en cuenta lo indicado en la tabla 20, el costo más bajo sería de US$ 30.000 y el
tiempo de implementación sería de 5 meses.
1.2. Cálculo de ahorros
En el proyecto de rediseño integral de procesos de compras y el proyecto de calidad de datos de
artículos y proveedores, uno de los principales beneficios es la liberación de la carga operativa
48
por parte de los compradores. Es por ello que se han realizado estudios de capacidad8 al
coordinador de compras y al analista de compras, de tal forma que se pueda estimar las horas
que podrían liberarse y que luego puedan ser utilizadas en el proyecto de sourcing estratégico.
a. Coordinador de compras
El anexo 3 muestra el tiempo en minutos que dedica el coordinador de compras a sus
actividades en un día laborable.
Como se puede observar, existe una alta cantidad de actividades transaccionales. Se estima que
como resultado de los proyectos de mejora 01 y 02 se pueden reducir los tiempos de las
siguientes actividades:
- Hacer seguimiento de las OC (reducción de 40 minutos semanales, debido a que la actividad
se realizará en el sistema)
- Verificar/solicitar al almacén el registro de las materias primas recibidas en el ERP
(reducción de 20 minutos semanales, debido a que esta actividad se realizará en el sistema)
- Revisar facturas de proveedores y entregarlas a contabilidad (reducción de 15 minutos
semanales, porque esa labor pasará a una mesa de partes)
- Reportes de gestión y cálculo de indicadores (reducción de 30 minutos, debido a que la
información con que se cuente será fiable)
El total de minutos señalados serían equivalentes a una disminución de un 22% del tiempo total.
b. Analista de compras
El anexo 3 muestra el tiempo en minutos que dedica el analista de compras a sus actividades en
un día laborable.
Como se puede observar, existe una alta cantidad de actividades transaccionales. Se estima que
como resultado de los proyectos de mejora 01 y 02 se pueden reducir los tiempos de las
siguientes actividades:
8 El estudio de capacidad refleja la cantidad de tiempo utilizado por una persona en sus labores diarias, ello en
función a una encuesta realizada a cada persona.
49
- Atender requerimientos de usuarios (reducción de 90 minutos semanales, porque la mitad de
las consultas de los usuarios se refiere al uso del sistema, errores en la data de artículos,
consulta acerca del proceso de compras, entre otras)
- Dar conformidad a algunas órdenes de servicio (reducción de 25 minutos semanales, porque
dentro de los procedimientos se hará responsable de la conformidad al usuario que solicitó
el servicio)
- Hacer seguimiento de las OC (reducción de 40 minutos semanales, debido a que la actividad
se realizará en el sistema)
- Verificar/solicitar al almacén el registro de las materias primas recibidas en el ERP
(reducción de 25 minutos semanales, debido a que esta actividad se realizará en el sistema)
- Revisar facturas de proveedores y entregarlas a contabilidad (reducción de 10 minutos
semanales, porque esa labor pasará a una mesa de partes)
El total de minutos señalados serían equivalentes a una disminución de un 40% del tiempo total.
Esta liberación de carga de trabajo tanto del coordinador de compras como del analista de
compras (que se realizará al cabo de los primeros cinco meses del proyecto) servirá para que
estos puedan ejercer la aplicación del sourcing estratégico en los próximos meses.
c. Proyecto: Sourcing estratégico
Gracias a una aplicación correcta de este proyecto, además de haber sentado las bases con los
proyectos anteriores (rediseño integral de los procesos de gestión de compras y calidad de datos
de artículos y proveedores), se puede llegar a obtener ahorros en compras.
Según el benchmark internacional, los ahorros podrían estar en el entorno del 5,6% y 12,8%, de
una manera más conservadora según los expertos (a nivel del rubro y en el Perú) el ahorro
podría estar entre el 1% y 5% dependiendo de la categoría.
Siguiendo la estrategia de segmentación de proveedores (matriz de Krajlic) y poniendo en
práctica los estándares de procesos de compras expuestos, se ha estimado un ahorro esperado
total anual (comparado al 2014) de:
- Ahorro de 2% por categoría clave (materia prima): US$ 207.035
- Ahorro del 4% por categorías indirectas (envases y servicios) : US$ 83.174
50
Este ahorro anual sería sostenible en el tiempo y es posible que pueda incrementarse en la
misma proporción.
1.3. Análisis beneficio – costo integral
El beneficio total anual esperado es de US$ 290.209 y el costo total de los 4 proyectos es de
US$ 130.000.
Tabla 22. Costos y beneficios totales del proyecto
Proyecto Costo (dólares) Beneficio (dólares)
Rediseño integral del proceso de gestión de compras 42.000
Calidad de datos 28.000
Sourcing estratégico 30.000 290.209
Gestión del cambio 30.000
Total 130.000 290.209
Fuente: Elaboración propia, 2015
2. Flujo efectivo neto
En el siguiente acápite se ha desarrollado el flujo efectivo neto para tres escenarios (pesimista,
esperado y optimista) con la finalidad de determinar la rentabilidad de los proyectos propuestos.
Para cada escenario se ha considerado un nivel diferente de ahorro, calculado en función al
valor de las compras del 2014 en los porcentajes indicados en la siguiente tabla.
Tabla 23. Valores de ahorros por escenarios
Total ahorros (US$)
Valor compras 2014 Pesimista Esperado Optimista
Ahorros MP (%)
1% 2% 3%
Ahorros MP (USD) 10.351.761,72 103.517,62 207.035,23 310.552,85
Ahorros ENV e IND (%)
3% 4% 5%
Ahorros ENV e IND (USD) 2.079.362,51 62.380,88 83.174,50 103.968,13
12.431.124,23 165.898,49 290.209,73 414.520,98
Fuente: Elaboración propia, 2015.
51
Supuestos para el escenario esperado:
- Periodo: 18 meses
- Inversión: US$ 130.000,00, de los cuales 25% serán amortizados en el periodo 0 y la diferencia se desembolsará en 6 cuotas iguales en los siguientes 6 meses.
- Ahorros: US$ 290.209,739, los cuales a partir del séptimo mes se generarían cuatrimestralmente en los siguientes porcentajes: 25% en el primero, 35% en el segundo y 40% en el tercero.
- Tasa de descuento: 15% (COK de SIKA para los diferentes proyectos)
- Impuesto a la renta: 30%
Tabla 24. Flujo efectivo neto
Escenario esperado
Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Inversión PROY01 -32.500,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00
Ahorro
18.138,11 18.138,11 18.138,11 18.138,11 25.393,35 25.393,35 25.393,35 25.393,35 29.020,97 29.020,97 29.020,97 29.020,97
Flujo efectivo neto -32.500,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 18.138,11 18.138,11 18.138,11 18.138,11 25.393,35 25.393,35 25.393,35 25.393,35 29.020,97 29.020,97 29.020,97 29.020,97
Impuesto (30%)
5.441,43 5.441,43 5.441,43 5.441,43 7.618,01 7.618,01 7.618,01 7.618,01 8.706,29 8.706,29 8.706,29 8.706,29
Flujo neto -32.500,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 12.696,68 12.696,68 12.696,68 12.696,68 17.775,35 17.775,35 17.775,35 17.775,35 20.314,68 20.314,68 20.314,68 20.314,68
N 18
Tasa descuento anual 15%
Tasa descuento mes 1,17%
VAN US$ 48.410,71
TIR mes 4,42%
TIR anual 68,0%
Fuente: Elaboración propia, 2015.
De acuerdo con los resultados obtenidos para el escenario esperado, se concluye que al ser el TIR mayor al costo de oportunidad y el VAN mayor a cero los proyectos a implementarse serían viables. En el anexo 4 se muestran las
proyecciones para los otros escenarios.
9 Este valor está en función al escenario proyectado.
52
Conclusiones y recomendaciones
Con el soporte de los colaboradores de diversas áreas de Sika Perú, se identificó que el
proceso más débil dentro de su cadena de abastecimiento es el de gestión de compras. A
partir de ellos, se ha encontrado que los principales problemas, priorizados en la
investigación, fueron: los procesos del área no están formalizados ni controlados, existen
errores en la data maestra de artículos y proveedores, y una inadecuada gestión de
proveedores.
En función de los tiempos de las actividades transaccionales, la cuales representan más del
75% del tiempo en un día laboral, se demuestra que la empresa no tiene una visión
estratégica del área de compras toda vez que existe una alta carga operativa en las labores
del personal del área.
Se han elaborado propuestas de mejora para la gestión de proveedores, las cuales se
encuentran adaptadas a la realidad actual de la empresa y con un enfoque en la mejora del
del proceso de compras actual, por lo que al implementarla se tendría una base sólida para la
selección, control y negociación con los proveedores.
En la evaluación económica de los proyectos de mejoras se obtiene un VAN de US$
48.410,71.
Para lograr un mejor desempeño del área de compras es importante que se creen indicadores
que puedan analizarse y usarse de manera adecuada y que en conjunto con las herramientas
recomendadas se pueda, en un futuro, tomar decisiones y acciones acordes con la realidad y
que hagan del área un excelente aliado a nivel estratégico dentro de Sika.
Se sugiere que la implementación de las mejoras propuestas se realice en el corto plazo,
puesto que se considera que tendrá un alto impacto en cuanto a la estandarización de todo el
proceso de compras y ahorro de tiempos en reprocesos de actividades que no contienen
ningún valor agregado.
Luego de las entrevistas realizadas a directivos de diversas empresas (D'Angelo 2015,
Minaya 2015, Bazo 2015) se concluye que los problemas identificados en el área de
compras en Sika Perú S.A. ocurren también en otras empresas en Perú, por lo que se
recomienda que el presente trabajo de investigación se utilice en la mejora del área de
compras de diversas empresas.
Se recomienda evaluar si el sistema ERP soporta la gestión eficiente de compras.
Tras la implementación de las mejoras prioritarias de la operación, se recomienda que Sika
estudie la posibilidad de incorporar criterios sociales de compras sin perder la eficiencia.
Quizá en un inicio no sea fácil porque los proveedores no están relacionados con el tema;
53
sin embargo, se considera que es una buena oportunidad para que se realicen alianzas
estratégicas sostenibles a largo plazo. Uno de los mecanismos para poder integrar estos
criterios es establecer un marco de lineamientos bajo los cuales se seleccione a los
proveedores y se establezca el tipo de relación mantenida con ellos. De esta manera, la
empresa podrá enfocar esta relación priorizando la igualdad de oportunidades entre las
ofertas y sobre todo la transparencia de los contratos adjudicados, lo cual brindará
estabilidad y eficacia en las relaciones comerciales con los proveedores.
54
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55
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Perú S.A.
Villajuana, C. (2013). Estratejiendo. Lima: Universidad Esan.
59
Anexo 2. Matriz puntos de atención
Código Puntos de atención Causa raíz Proceso origen Problema principal
OM001
Existen demoras en la entrega de materias primas y
envases (por parte del proveedor) al área de producción en
el horario que se requiere para poder cumplir con su
programación diaria.
El área de compras no realiza un seguimiento
detallado de las entregas realizada por el
proveedor.
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados
OM002
Se evidencia una baja productividad en el proceso de
producción, debido a que los envases de productos a
producción no son eficientes. Por ejemplo: existen
algunos productos que podrían ser adquiridos a granel o
con envases de mayor volumen.
No existe comunicación entre compras y
producción para mejorar la eficiencia en tipos de
envase.
Todas las áreas Falta de comunicación entre las
diferentes áreas
OM003
En ocasiones, los proveedores no pueden abastecer los
cambios en la demanda, y por ello se debe acudir a otros
proveedores con precios más elevados.
Existe errores en el método de planificación de
compras, debido que se realiza de forma manual
en Excel, además los proveedores no tienen
acceso a los cambios diarios de la demanda.
Gestión de la
planificación de la
demanda
La planificación de compras es
manual y puede llevar a errores
OM004
Usualmente los proveedores (con sus camiones) llegan en
un mismo día a una misma hora generando cuellos de
botella en la recepción y horas extras adicionales en
almacén.
El área de compras no establece ventanas horarias
a sus proveedores, solo indica la fecha de entrega.
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados
OM005
Existe una alta carga operativa en la validación manual de
los inventarios físicos para la planificación de la demanda,
y con ello realizar la programación de las reposiciones
semanales.
La información del sistema no es confiable debido
a que almacén no siempre registra la información
de ingresos en el ERP de forma oportuna.
Gestión de
almacenes
No existe confiabilidad en la
información
OM006
Existe una alta operatividad para la elaboración de los
reportes, por ejemplo: el cuadro del indicador OTIF, ya
que se elabora en Excel y lo completa almacén con
información ingresada de forma manual.
No se tienen reportes de indicadores que
provengan del sistema ERP.
Gestión de
compras
Bajo / Falta de uso de las
herramientas del ERP
OM007
En ocasiones, los proveedores no cumplen con la calidad
del producto (según el patrón definido). En el caso de
materias primas importadas conlleva a que Laboratorio
reformule los productos terminados para utilizar el
inventario de dicho producto.
No existe comunicación entre Compras y sus
proveedores, es así que cualquier cambio en las
fuentes de abastecimiento de los proveedores no
es comunicada con anticipación
Gestión de
Compras No existe una gestión de proveedores
60
Código Puntos de atención Causa raíz Proceso origen Problema principal
OM008
Según el procedimiento, una vez que llega un producto a
almacén, el área de control de calidad debe realizar la
liberación de estos después de la inspección técnica. En
este proceso de liberación existen demoras por parte del
área de control de calidad.
Los proveedores no envían los certificados de
calidad el día en que entregan la mercadería, lo
que no permite que el área de control de calidad
realice la liberación de porductos de forma
oportuna.
Gestión de
compras No existe una gestión de proveedores
OM009
No se cuenta con registros actualizado de hojas técnicas,
hojas de seguridad, origen de la materia prima (fuente de
abastecimiento), entre otros. Esto podría causar
diferencias en las validaciones de calidad.
Los proveedores no informan oportunamente
cambios en su documentación.
Gestión de
compras No existe una gestión de proveedores
OM010
Existe el riesgo que los proveedores no cumplan con
entregar sus planes de acción (ante reclamos) y que se
pueda generar un desabastecimiento, debido a que no hay
una solución a un reclamo realizado (calidad).
El área de compras no realiza el seguimiento a los
reclamos por no conformidad (calidad).
Gestión de
compras No existe una gestión de proveedores
OM011
Existe una alta carga operativa en la planificación de
compras, debido a que no cuentan con herramientas en el
Sistema ERP, por ello tienen que usar diversas tablas en
Excel para, por ejemplo, determinar la explosión de
materiales (MRP), además de que tiene que realizar una
revisión manual. Ello puede ocasionar sobre stock o
quiebres de stocks.
El Sistema ERP no tiene la funcionalidad de MRP
asociada, lo que dificulta la planificación de
compras.
Gestión de la
planificación de la
demanda
Bajo / Falta de uso de las
herramientas del ERP
OM012
A menudo existen compras urgentes (para el mismo día)
que producen una alta carga operativa tanto en la
planificación de compras como en la ejecución de la
misma.
Existen errores en la planificación mensual,
además no se mide la exactitud de los pronósticos
de ventas, lo que ocasiona pedidos urgentes.
Gestión de la
planificación de la
demanda
Bajo / Falta de uso de las
herramientas del ERP
OM013
Compras realiza el seguimiento informal de todo el
proceso de compras, pasando por las aprobaciones, y en
ocasiones el pago del proveedor. Este seguimiento se hace
por correo, vía telefónica o presencial según se necesite.
No se tiene definida correctamente el alcance de
la Organización de Compras y sus
responsabilidades. Tampoco están definidos los
procesos formales de compras
Gestión de
Compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados
61
Código Puntos de atención Causa raíz Proceso origen Problema principal
OM014
Los proveedores no tienen conocimiento del estatus de sus
facturas pendientes por pagar, por ello todos los días
consultan a compras acerca de este estatus y con ello
acrecenta su carga operativa.
No existe ninguna herramienta web o intranet que
puedan consultar los proveedores con respecto a
sus pagos pendientes. A la vez que estas consultas
el proveedor las debería realizar al área de
finanzas.
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados
OM015
Alta operatividad en la revisión de la información
obtenida del ERP para elaborar los reportes de compras. Si
esto no se realiza, se podrían obtener reportes erróneos.
Errores de la data maestra de artículos Gestión de la
información
Errores en la data maestra de artículos
y proveedores
OM016
Actualmente, compras realiza el registro y control de
cotizaciones de forma manual a través de un proceso
estándar.
Las cotizaciones no se registran en el sistema
ERP.
Gestión de
compras
Bajo / Falta de uso de las
herramientas del ERP
OM017
El área de compras modifica los precios de compra en la
orden de compra, por un lado existe una alta carga
operativa y por otro lado existe el riesgo de que el
comprador pueda variar el precio a beneficio del
proveedor.
Errores de la data maestra de artículos, ya que el
precio no esta actualizado. Además, no existen
procedimientos formales de actualización de la
data maestra.
Gestión de la
información
Errores en la data maestra de artículos
y proveedores
OM018
Compras realiza OC sin contar con la información
completa del proveedor, ello podría llevar a tener compras
con proveedores que luego no sean validados.
Existe demora en la obtención de la información
del proveedor.
Gestión de
compras No existe una gestión de proveedores
OM019
Las oportunidades de ahorro propuestas por el área de
compras no llegan a materializar en el semestre en curso,
ello determina una reducción de los ahorros
presupuestados.
Existen demoras en la aprobación de contratipos
propuestos por el área de compras en el
laboratorio, debido que laboratorio le da prioridad
a otras actividades.
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados
OM020
Se presentan solicitudes de compras no programadas y con
entrega urgente por parte de algunos usuarios como
comercial/mantenimiento, lo que genera una alta carga
operativa para su procesamiento.
Falta de programación de este tipo de compras
Gestión de la
planificación de la
demanda
Bajo / Falta de uso de las
herramientas del ERP
62
Código Puntos de atención Causa raíz Proceso origen Problema principal
OM021
Cuando las compras tienen un componente técnico, el
usuario directamente gestiona las cotizaciones e incluso
aprueba las compras. Esto conlleva a que el área de
compras realiza reprocesos adicionales y existe el riesgo
de que los usuarios beneficien a algún proveedor en
particular.
No se tienen definidas las políticas de compras y
cuáles son las responsabilidades del usuario.
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM022
El área de compras debe visar todas las facturas que
provienen del proveedor, incluso revisa temas contables.
Esto ocasiona una alta carga operativa en el área.
Falta de filtros adecuados en la recepción de
documentos (entregados por el proveedor) que
eviten el paso de documentos errados que
posteriormente deben ser corregidos por el
proveedor por intermedio de compras
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM023
Contabilidad requiere que las facturas sean recibidas el
mismo día de recepción de la mercadería o la conformidad
del servicio. Esto ocasiona tareas adicionales de
coordinación entre compras y los proveedores.
Los proveedores no entregan las facturas a
tiempo, ello ha ocasionado la medida tomada por
contabilidad.
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM024
Existe una alta carga operativa para modificar la data de
los reportes del área de compras, ya que tienen diversos
errores.
Errores de la data maestra de artículos Gestión de la
información
Errores en la data maestra de artículos
y proveedores
OM025
El input para realizar todas las compras proviene de
cálculos manuales realizados en Excel o de solicitudes de
compra elaborada en Excel o enviadas por correo. Esto
podría ocasionar que se tenga sobrestocks o quiebres de
stocks.
Los inputs para realizar las compras no son
soportados por el sistema ERP, debido a la no
aplicación de funcionalidades principales.
Gestión de la
información
Bajo / Falta de uso de las
herramientas del ERP
OM026
Las órdenes de compra no se pueden enviar directamente
a los proveedores (automático), debido a que la data de
proveedores no está actualizada.
Errores de la data maestra de proveedores Gestión de la
información
Errores en la data maestra de artículos
y proveedores
63
Código Puntos de atención Causa raíz Proceso origen Problema principal
OM027
Según las entrevistas realizadas al personal de compras, se
manifiesta que no necesariamente todo lo indicado en las
políticas y procedimientos de compras se cumple al
momento de realizar la ejecución. Esto desvirtúa el uso de
los procedimientos.
Los procedimientos de compras no guardan un
estándar entre ellos. Existen procedimientos que
describen de manera detallada el proceso
(procedimiento de abastecimiento y producción) y
otros que describen normas genéricas y son a
manera de narrativa (procedimiento de compras).
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM028
En la política de compras no se indican los principios de
ética en los negocios, las normas de conducta en el área de
compras y/o los principios de responsabilidad social
necesarios para una gestión moderna basada en el control,
ello podría llevar a generar conflictos de intereses entre
proveedores y compradores.
El área de compras no ha identificado que una
política y procedimientos formales y validados
ayudarían reducir los riesgos asociados a las
compras.
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM029
Si bien la política de compras indica que uno de sus
objetivos es generar ahorros a la empresa, no se indica que
su objetivo sea la satisfacción del cliente interno, ni
tampoco que sirva como mecanismo de control de las
compras realizadas.
El área de compras no ha identificado que una
política y procedimientos formales y validados
ayudarían a cumplir con los objetivos
estratégicos: ahorros, satisfacción del cliente
interno y control de las operaciones de compras.
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM030
La política de compras no hace mención a los plazos de
atención de compras, esto no facilita el control por parte
de las áreas internas ni tampoco permite al área de
compras establecer niveles de servicio aceptables. En
general, no se establecen indicadores que permitan medir
la gestión del área de compras, ni tampoco ello es evidente
en el BSC relacionado a compras.
El área de compras no ha identificado que realizar
el control de indicadores de gestión de compras
ayudaría no solo a establecer una línea base, sino
a mejorar los procesos.
Gestión de
indicadores
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
64
Código Puntos de atención Causa raíz Proceso origen Problema principal
OM031
En la política de compras no se hace mención a la función
de auditoría como respecto al control de los procesos de
compras ni tampoco a que puntos debería evaluar, esto
pone el riesgo el ciclo de compras.
El área de compras no ha identificado que la
función de auditoría de sus procesos es una de las
más importantes ya que ayuda a dar transparencia
a sus actividades.
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM032
La política de compras no hace mención de los procesos
de compras por regularización y compras urgentres. Esto
ocasiona un descontrol de este tipo de compras.
El área de compras no ha identificado que es
importante formalizar estas excepciones de los
procesos de compras para controlarlas y
minimizarlas.
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM033 Existe el riesgo de que existan diversos problemas de
comunicación y coordinación con los proveedores.
No se evidencia una política de trabajo en
conjunto con los proveedores.
Gestión de
Compras No existe una gestión de proveedores.
OM034
Existe el riesgo de que los usuarios no se hagan
responsables de las compras realizadas, debido a que no
son parte de la estrategia de liberación (en valor) ni de
solicitudes de pedido ni de las órdenes de compras.
El área de compras no ha identificado que una
política y procedimientos formales y validados
ayudarían reducir los riesgos asociados a las
compras.
Gestión de
Compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM035
Se tienen definidos niveles de aprobación sin ningún
sustento, es decir, podría ser que el primer nivel (jefe de
abastecimiento) pueda tener un rango demasiado alto de
aprobación de órdenes de compra, además de que no se
considera al usuario como aprobador la responsabilidad de
las compras es exclusiva del área de compras.
El área de compras no ha identificado que una
política y procedimientos formales y validados
ayudarían reducir los riesgos asociados a las
compras, en especial asegurar de que la estrategia
de liberación sea en función de un análisis.
Gestión de
Compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM036
El procedimiento, casi en su totalidad, repite lo
mencionado por la política de compras, no describe las
actividades y responsables de este proceso. Ello podría
llevar a confusión por parte del área de compras y no
saber las limitaciones de responsabilidades.
El área de compras no ha identificado que los
procedimientos deben ayudar al personal de
compras a ejecutar sus actividades diarias, además
de que debería soportarse en la política de
compras.
Gestión de
Compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
65
Código Puntos de atención Causa raíz Proceso origen Problema principal
OM037
El procedimiento de compras señala que la OC una vez
emitida aparte de entregarse al proveedor también debe
entregarse una copia al almacén, ya que debe registrar los
ingresos de forma manual, ello evidencia una falta de uso
del sistema para realizar estas actividades.
El sistema no soporta las operaciones de compras
y recepción de almacén.
Gestión de la
información
Bajo / Falta de uso de las
herramientas del ERP
OM038
El responsable de compras indirectas se encarga de la
aceptación de los servicios, además tiene un pequeño
almacén de los productos que compra. Esto sucede de
manera muy frecuente, ello promueve que el comprador
pueda emitir una OC y dar su conformidad de la misma
con el riesgo de que pueda beneficiar a algún proveedor en
particular.
El área de compras no ha identificado que una
política y procedimientos formales y validados
ayudarían a reducir los riesgos asociados a las
compras.
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM039
Se evidencia una alta concentración de las compras en
pocos proveedores, así se tiene que el 80% del valor de las
compras lo tienen 24 proveedores.
Existen materias primas o insumos específicos
que solo pueden ser abastecidos por pocos
proveedores, y no se hace un adecuado desarrollo
de proveedores.
Gestión de
compras No existe una gestión de proveedores.
OM040 Existen más de 50 proveedores a los cuales se la genera
más de 12 O/C al año
No se ha definido contratos marco para generar
como máximo 01 O/C al mes con sus planes de
entrega.
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM041
En promedio más del 40% del tiempo total las posiciones
de coordinador de compras y analista de compras realizan
netamente actividades transaccionales que no agregan
valor.
No se han definido adecuadamente las
responsabilidades de las diferentes áreas.
Gestión de
compras
Los procesos de compras no están
formalizados ni controlados.
OM042
En promedio más del 40% del tiempo total las posiciones
de coordinador de compras y analista de compras realizan
netamente actividades transaccionales que no agregan
valor.
Existe una alta carga operativa debido a los
errores en los maestros de artículos.
Gestión de
compras
Errores en la data maestra de artículos
y proveedores
Fuente: Elaboración propia, 2015.
66
Anexo 3. Tiempo (min) requerido por actividad y puesto del proceso gestión de compras
Supuesto: 1 día laborable = 8 horas = 480 minutos
Jefa de abastecimiento
N° Actividad Tipo de actividad Tiempo (min)
1 Autoriza el transporte de carga internacional para operaciones distintas a las
CIF/CPT/CFR Actividades transaccionales 30
2 Consolida y presenta reportes de Sika Ecuatoriana, Sika Perú y Sika Boliviana Actividades transaccionales 60
3 Aprueba OC / OS Actividades transaccionales 30
4 Firma de facturas de proveedores Actividades transaccionales 30
5 Elabora reporte de inventario de PT y MP/ENV Actividades transaccionales 60
6 Autoriza la adquisición los PT importados del cuadro de reposiciones generados
por demand planner Actividades transaccionales 30
7 Genera el cuadro de reposiciones de MP importadas Actividades transaccionales 45
8 Seguimiento a la selección y desarrollo de proveedores Actividades que agregan valor 15
9 Gestión de contratos Actividades que agregan valor 15
10 Planes de acción a la evaluación y gestión riesgo proveedores Actividades que agregan valor 20
11 Organiza Ronda de Negocios Andes Actividades que agregan valor 30
12 Identifica fuentes de abastecimiento seguras y que generen ahorros Actividades que agregan valor 20
13 Desarrollo del personal Actividades de supervisión 5
14 Hace cumplir políticas y procedimientos de compras Actividades de supervisión 5
15 Supervisión del área en Sika Perú y Sika Boliviana Actividades de supervisión 10
16 Revisión de KPI Actividades de supervisión 15
17 Lidera proyectos de abastecimiento Actividades de supervisión 30
18 Integra el Expert Team para desarrollo de nuevos productos Otras actividades 30
Tiempo total semanal 480
Coordinadora de compras
N° Actividad Tipo de actividad Tiempo estimado (min) Reducción tiempo (min)
1 Genera las OC en el ERP Actividades transaccionales 45
2 Envía las OC Actividades transaccionales 30
3 Hace seguimiento de las OC Actividades transaccionales 45 40
4 Verifica / solicita a almacén el registro de las MP recibidas en el ERP Actividades transaccionales 20 20
5 Atiende requerimientos de planificación Actividades transaccionales 30
6 Elabora el cuadro de cotizaciones Actividades transaccionales 60
7 Revisa facturas de proveedores y entregarlas a contabilidad Actividades transaccionales 15 15
8 Cálculo de costos de importación Actividades transaccionales 45
9 Reportes de gestión y cálculo indicadores Actividades transaccionales 60 30
10 Administra el maestro de proveedores Actividades que agregan valor 10
11 Gestión de reclamos Actividades que agregan valor 5
12 Negociación y selección de proveedores Actividades que agregan valor 20
13 Desarrollo de proveedores Actividades que agregan valor 10
14 Evaluación de desempeño de proveedores Actividades que agregan valor 30
15 Análisis de riesgo de proveedores Actividades que agregan valor 30
16 Analiza oportunidades de mejora Otras actividades 25
Tiempo total semanal 480 105
% Reducción de tiempo 22%
Analista de compras
N° Actividad Tipo de actividad Tiempo estimado (min) Reducción tiempo (min)
1 Genera las OC / OS en el ERP Actividades transaccionales 20
2 Envía las OC / OS Actividades transaccionales 30
3 Hace seguimiento de las OC / OS Actividades transaccionales 45 40
4 Da conformidad a algunas OS Actividades transaccionales 25 25
5 Recepción y almacenamiento temporal de bienes solicitados por usuario Actividades transaccionales 45
6 Verifica / solicita a almacén el registro de los ENV recibidos en el ERP Actividades transaccionales 25 25
7 Atiende requerimientos de usuarios Actividades transaccionales 180 90
8 Elabora el cuadro de cotizaciones Actividades transaccionales 60
9 Revisa facturas de proveedores y entregarlas a contabilidad Actividades transaccionales 10 10
10 Regulariza sustentos de OC / OS de algunos usuarios Actividades transaccionales 5
11 Reportes de gestión y cálculo indicadores Actividades transaccionales 5
12 Administra el maestro de proveedores Actividades que agregan valor 5
13 Gestión de reclamos Actividades que agregan valor 5
14 Negociación y selección de proveedores Actividades que agregan valor 5
15 Desarrollo de proveedores Actividades que agregan valor 5
16 Evaluación de desempeño de proveedores Actividades que agregan valor 5
17 Análisis de riesgo de proveedores Actividades que agregan valor 5
18 Analiza oportunidades de mejora Otras actividades 0
Tiempo total semanal 480 190
% Reducción de tiempo 40%
Fuente: Elaboración propia, 2015.
67
Anexo 4. Flujo efectivo neto para los escenarios pesimista y optimista
Escenario pesimista
Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Inversión proyectos -32.500,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00
Ahorro
10.368,66 10.368,66 10.368,66 10.368,66 14.516,12 14.516,12 14.516,12 14.516,12 16.589,85 16.589,85 16.589,85 16.589,85
Flujo efectivo neto -32.500,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 10.368,66 10.368,66 10.368,66 10.368,66 14.516,12 14.516,12 14.516,12 14.516,12 16.589,85 16.589,85 16.589,85 16.589,85
Impuesto (30%)
3.110,60 3.110,60 3.110,60 3.110,60 4.354,84 4.354,84 4.354,84 4.354,84 4.976,95 4.976,95 4.976,95 4.976,95
Flujo neto -32.500,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 7.258,06 7.258,06 7.258,06 7.258,06 10.161,28 10.161,28 10.161,28 10.161,28 11.612,89 11.612,89 11.612,89 11.612,89
N 18
Tasa descuento anual 15%
Tasa descuento mes 1,17%
VAN US$ -26.351,15
TIR mes -1,07%
TIR anual -12,1%
Escenario optimista
Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Inversión PROY01 -32.500,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00
Ahorro
25.907,56 25.907,56 25.907,56 25.907,56 36.270,59 36.270,59 36.270,59 36.270,59 41.452,10 41.452,10 41.452,10 41.452,10
Flujo efectivo neto -32.500,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 25.907,56 25.907,56 25.907,56 25.907,56 36.270,59 36.270,59 36.270,59 36.270,59 41.452,10 41.452,10 41.452,10 41.452,10
Impuesto (30%)
7.772,27 7.772,27 7.772,27 7.772,27 10.881,18 10.881,18 10.881,18 10.881,18 12.435,63 12.435,63 12.435,63 12.435,63
Flujo neto -32.500,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 -16.250,00 18.135,29 18.135,29 18.135,29 18.135,29 25.389,41 25.389,41 25.389,41 25.389,41 29.016,47 29.016,47 29.016,47 29.016,47
N 18
Tasa descuento anual 15%
Tasa descuento mes 1,17%
VAN US$ 123.172,58
TIR mes 8,19%
TIR anual 157,2%
Fuente: Elaboración propia, 2015.