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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS DOCENTES DE LAS
I.E. DE PRIMARIA DE LA RED N° 13 DE LA UGEL N° 02 DEL RÍMAC
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Cuando se parte y llega del y al mundo de la educación, es preciso puntualizar, estructurar y formular una nueva visión del mundo educativo,
básicamente con los instrumentos y elementos que implica y significa la pedagogía del liderazgo transformacional y su incidencia en la gestión
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del conocimiento de los docentes. Pues, cada Institución Educativa posee un determinado y particular nivel de desarrollo, debido a
circunstancias particulares como su istoria, tradición, imagen dentro de la comunidad y en el concierto de otras instituciones educativas
afines, particularidades a los que se a!ade la presencia personal y profesional del director como conductor administrativo y líder de su
institución.
"a propia idea de me#oramiento de la gestión del conocimiento de los docentes de una I.E., configura diferencias y le da una personalidad
$nica que la ace no comparable con otras I.E., pues cada una, puede me#orar respecto de la situación en que se encuentra, es decir,
avanzar como organización institucional de acuerdo con su proyecto educativo institucional, su compromiso sociocultural y sobre todo por
su gestión pedagógica. Pero %por qu& ay instituciones educativas que no desarrollan la gestión del conocimiento de sus docentes para
una labor pedagógica más eficiente, dinámica y progresista', %qu& factores dificultan la gestión del conocimiento en algunas I.E. de
Educación Primaria' entonces %qu& ay que acer para me#orar la gestión del conocimiento de los docentes' "as respuestas así de
simple, recaen en la falta de liderazgo de su director.
En las Instituciones Educativas de Primaria de la (ed )* + de la -E" )* /0 del (ímac, se observa que los docentes, asumen su labor
acad&mica como una 1transición de me#oramiento de un a!o a otro2 mostrando sus logros con estadísticas y resultados que mayormente
corresponden por impacto y efecto a una gestión acad&mica rutinaria dentro de un marco de orarios cumplidos, unidades de aprendiza#e y
aprendiza#es logrados por los estudiantes, aspecto que se no plasma muy satisfactoriamente en la integración de los conocimientos
logrados a la era de modernidad educativa. Esto es, porque su labor evidencia en una acción moderada o precaria en la gestión del
conocimiento en sus dimensiones de capital umano, capital estructural y capital relacional.
"a actividad cotidiana de los directores de las I.E. en mención, se caracteriza por el tipo de liderazgo laissez faire o de negociación que se
e3presa muy abiertamente por el poco apoyo, la falta de orientación y guía a su personal docente, más allá de toda reglamentación o norma
institucional como una política no muy encomiable de su autoridad, y que obviamente genera un desempe!o profesional deficiente de sus
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docentes, dificultándoles la actualización de los contenidos curriculares, innovación de estrategias didácticas y mane#o de las t&cnicas de
evaluación.
"os estudios sobre el liderazgo transformacional se!alan que los directores líderes tienden a ser más brillantes, tienen me#or criterio,
interact$an más con sus docentes, traba#an bien ba#o tensión, toman decisiones acertadas, tienden a lograr los ob#etivos institucionales, y
motivan a sus docentes a superarse personal y profesionalmente, y a sus estudiantes de recibir una educación de calidad.
Es preciso se!alar a algunos estudiosos que se refieren al liderazgo transformacional como "ester 4nderson 50//6, p. +789, quien
manifiesta que un factor importante en la I.E., es el director que al mismo tiempo sea un buen líder y un buen administrador, aunque por
definición pareciera contradictorio o e3cluyente. :ico en otras palabras, la administración como teoría está interesada en el
funcionamiento eficiente de la institución, en su papel de administrador el director ace posible el uso de los procedimientos y estructuras ya
establecidos para que su Institución Educativa logre sus metas y ob#etivos institucionales, en cambio un director líder transformacional inicia
los cambios en la gestión del conocimiento de los docentes de su I.E., mediante la participación activa de todos ellos, motivándolos a
superarse profesionalmente, a escalar en los niveles pedagógicos, a lograr un desempe!o más progresista, desarrollista e innovador,
fomentando en sus docentes el desarrollo personal y profesional y conduci&ndolos a la práctica de valores &tico;morales teniendo como
modelo a su propia persona.
:esde estas perspectivas descritas, el director líder transformacional de una I.E., es el resultado de su formación acad&mica, de las
cualidades propias de su personalidad, de su visión pedagógica para el logro de una educación de calidad, mostrando inter&s para que sus
docentes contin$en los estudios de posgrado, motivándolos a cualificarse permanentemente en ciclos de capacitación y otorgándoles
estímulos morales. Esta tarea del l íder transformacional, requiere de un director con muca abilidad comunicativa y dialógica y que su vidainterior sea una modelo de valores, de tolerancia y esperanza para lograr me#oras en la calidad de la educación.
El presente estudio pretende establecer la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y el desarrollo de la gestión del
conocimiento de los docentes de las I.E. de Primaria de la (ed )* + de la -E" )* /0 del (ímac en el período 0/+
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1.2. F"r(*$&)+n !e$ #r"-$e(
1.2.1. Pr"-$e( %ener$
%Cuál es la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del conocimiento de los docentes de las I.E.
de Primaria de la (ed )* + de la -E" )* /0 del (ímac; 0/+
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:eterminar la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del conocimiento de los docentes de las I.E.
de Primaria de la (ed )* + de la -E" )* /0 del (ímac; 0/+<
2.2. O-6et),"s es#e&45)&"s
+9 :eterminar la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital umano de los docentes de las
I.E. de Primaria de la (ed )* + de la -E" )* /0 del (ímac
09 Conocer la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital estructural de los docentes de las
I.E. de Primaria de la (ed )* + de la -E" )* /0 del (ímac
9 Establecer la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital relacional de los docentes de las
I.E. de Primaria de la (ed )* + de la -E" )* /0 del (ímac
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MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título Planteamiento delproblema
Objetivos ip!tesis Tipo " dise#o Con$eptos$entrales
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
DE LOS DIRECTORES EN
LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO DE LOS
DOCENTES DE LAS I.E.
DE PRIMARIA DE LA RED
N° 13 DE LA UGEL N° 02
DEL RÍMAC
%eneral
%Cuál es la relaciónentre el liderazgotransformacional delos directores y lagestión delconocimiento de los
docentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del(ímac; 0/+
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%esti#n del
conocimiento
Dimensiones
a) Capital &umano
b) Capitalestructural
c) Capital
relacional
Espe$í+i$osa) %Cuál es la
relación entre elliderazgo
transformacional delos directores y lagestión del capitalumano de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del(ímac'
b9 %Cuál es la
relación entre elliderazgotransformacional delos directores y lagestión del capitalestructural de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del(ímac'
c9 %Cuál es larelación entre elliderazgotransformacional de
Espe$í+i$os
a9 :eterminar larelación entre elliderazgotransformacional delos directores y lagestión del capitalumano de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del(ímac
b9 Conocer larelación entre elliderazgotransformacional delos directores y lagestión del capitalestructural de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la
-E" )* /0 del(ímac
c9 Establecer larelación entre elliderazgo
Espe$í+i$os
a9 E3iste relaciónsignificativa entre el
liderazgotransformacional delos directores y lagestión del capitalumano de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del(ímac
b9 E3iste relaciónsignificativa entre elliderazgotransformacional delos directores y lagestión del capitalestructural de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del(ímac
c9 E3iste relaciónsignificativa entre elliderazgotransformacional de
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los directores y lagestión del capitalrelacional de losdocentes de las I.E.de Primaria de la (ed)* + de la -E" )*/0 del (ímac'
transformacional delos directores y lagestión del capitalrelacional de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la
-E" )* /0 del(ímac
los directores y lagestión del capitalrelacional de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del
(ímac
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MATRIZ INSTR,MENTA-
Titulo &ariables Dimensiones Indi$adores .uente deIn+orma$i!n
InstrumentosAutor " a#o &alora$i!n
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
DE LOS DIRECTORES
EN LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO DE
LOS DOCENTES DE
LAS I.E. DE PRIMARIA
DE LA RED N° 13 DE
LA UGEL N° 02 DEL
RÍMAC
Liderazgo
transormacional
!nluencia motivadora Logra buendesempeño
laboral de sus
docentes
'rimaria (secundaria
Cuestionario
validado por
uicio de
expertos
*+otalmente endesacuerdo ,1)*$n desacuerdo,2)*!ndeciso
,3)*De acuerdo,-)*+otalmente de
acuerdo ,)
"uestra gran
carisma para
motivar a sus
docentes
!dentiicaci#n
prounda con los
docentes
Logro de
respetabilidad
permanente
Logro de
admiraci#n
Constitu(e
modelo de
conducta a imitar
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"otivaci#n inspiradora /abilidad paracomunicarse e
inspirar
optimismo a sus
docentes
!nspira undesempeño
superior para
lograr los
obetivos
planteados
"otiva a la
acci#n para lograr
superaci#n
individual ( del
grupo
!nspira conianza
( entusiasmo a
sus palabras (
&ec&os
Desarrolla la
autoestima de sus
docentes
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'ropicia el
cumplimiento de
los deberes (
tareas
Comparten los beneicios de los
logros alcanzados
Consideraci#n individual
'r0ctica de
valores ticos (
morales
Deinici#n de
vida con visi#n (obetivos
deinidos
Capacidad para
tomar decisiones
Convicci#n
moral para
cumplir
responsabilidades
( asumir
consecuencias
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Disposici#n para
participaci#n
individual ( en
euipo
Cumplimiento de
prdica con&ec&os tangibles
!nters por
conocer las
necesidades de
sus docentes
$stimulaci#n intelectual /abilidad paraescuc&ar ideas (sugerencias de
sus docentes
$stimula el
desarrollo de
capacidades
intelectuales de
sus docentes
Capacidad para
analizar ( criticar
las decisiones
tomadas
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'ropone nuevos
estilos ( mtodos
de acci#n para
solucionar
problemas
/abilidad para
analizar los problemas a
resolver
rinda libertad
de opini#n (
escuc&a a sus
docentes para
discutir las
alternativas de
soluci#n m0s
viables
%esti#n del
conocimiento
Capital &umano +rabao en euipo 'rimaria (
secundaria
4uicio de
expertos
*+otalmente endesacuerdo ,1)*$n desacuerdo,2)
*!ndeciso,3)*De acuerdo,-)*+otalmente de
acuerdo ,)
Competencia de las
personas
+ipolog5a del
personal
Capacitaci#n del
personal
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Capacidad de
innovaci#n
Liderazgo
$xperiencias
"eora de
competencias
Capital estructural'roceso de
innovaci#n
"ecanismos de
transmisi#n (
comunicaci#n
Cultura
organizacional
+ecnolog5a de
proceso
+ecnolog5a de la
inormaci#n
Capital relacional
!ntensidad de
relaci#n con
alumnos ( padres
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6eputaci#n7 e
imagen de la !.$.
8atisacci#n de los
alumnos ( padres
ase de alumnos
relevantes
Notoriedad de la
!.$.
9lianzas
estratgicas
'roceso de servicio
( apo(o al alumno
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OPERACIONA-IZACION DE &ARIA/-ES
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTODE LOS DOCENTES DE LAS I.E. DE PRIMARIA DE LA RED N° 13 DE LA UGEL N° 02 DEL RÍMAC
&ariables Dimensiones Indi$adores 0tems &alora$i!n
Liderazgo
transormacional
!nluencia motivadora 1. "uestra gran carisma para motivar a sus docentes
+. ;El director muestra grancarisma para motivar a losdocentes
*+otalmente en desacuerdo ,1)
*$n desacuerdo ,2)*!ndeciso ,3)*De acuerdo ,-)
*+otalmente de acuerdo ,)2. !dentiicaci#n prounda
con los docentes0.Evidencia una identificaciónprofunda con los docentes desu I.E
3. Logro de respetabilidad
permanente
. "os docentes y estudiantesmuestran respeto por sudirector
-. Logro de admiraci#n =. ;"os docentes y estudiantesadmiran a su director
. Constitu(e modelo de
conducta a imitar
8.;El director constituye modelode conducta a imitar por los
docentes y estudiantes
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. Logra buen desempeño
laboral de sus docentes
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11. Desarrolla la autoestima
de sus docentes
11.$l director desarrolla la
autoestima de sus docentes
( estudiantes
12.'ropicia elcumplimiento de los deberes
( tareas
12. 'ropicia elcumplimiento de los deberes
( tareas de docentes (
estudiantes
13. Comparten los
beneicios de los logros
alcanzados
13. Comparte con sus
docentes ( estudiantes los
beneicios de los logros
alcanzados
Consideraci#n
individual
1-. 'r0ctica de valores
ticos ( morales
1-. $l director practica los
valores ticos ( morales
1. Deinici#n de vida con
visi#n ( obetivos deinidos
1. $videncia su vida con
una visi#n ( obetivos
deinidos
1. Capacidad para tomar
decisiones
1. "uestra capacidad para
tomar decisiones
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1;. Convicci#n moral para
cumplir responsabilidades (
asumir consecuencias
1;. "uestra convicci#n
moral para cumplir
responsabilidades ( asumir
consecuencias
1
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23. Capacidad para analizar
( criticar las decisionestomadas
0. Evidencia capacidad paraanalizar y criticar las decisiones
tomadas
2-. 'ropone nuevos estilos
( mtodos de acci#n para
solucionar problemas
0=. Propone nuevos estilos ym&todos de acción parasolucionar problemaseducativos
2. /abilidad para analizar
los problemas a resolver
08. ?iene abilidad para
analizar los problemas aresolver
2. rinda libertad de
opini#n ( escuc&a a susseguidores para discutir las
alternativas de soluci#n m0s
viables
0
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%esti#n del
conocimiento
Capital &umano 2;. Competencias proesionales del docente
2;. $l docente evidencia una
ormaci#n s#lida en sus
competencias proesionales
*+otalmente en desacuerdo ,1)
*$n desacuerdo ,2)*!ndeciso ,3)*De acuerdo ,-)
*+otalmente de acuerdo ,)2
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32. "eora de competencias
a travs de ciclos de
capacitaci#n
3-. $n la !.$. se omenta la
capacitaci#n continua de los
docentes
3. $l personal docente
participa de manera activa
en los cursos de
capacitaci#n orecidos por la
!.$.
3. $l personal docente
aplica de orma #ptima los
conocimientos aduiridos en
los cursos de capacitaci#n.
33. +rabao en euipo 3;. $n la !.$. se omenta el
trabao en euipo entre los
docentes.
Capital estructural 3-. 'roceso de innovaci#n a
nivel institucional
3
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3=. $n la !.$. se promueve
la meora de los sistemas
productivos.
3. "ecanismos de
trasmisi#n ( comunicaci#n
en la !.$.
-?. La !.$. se preocupa por
omentar sistemas de
comunicaci#n por parte de
sus docentes
3. Cultura organizacional
de la !.$.
-1. $n la !.$. existe un buen
clima laboral
-2. $n la !.$. existen los
manuales de descripci#n de
los puestos de trabao ,"B
( 6B)
3;. +ecnolog5a de proceso -3.La !.$. se preocupa por
invertir en sistemas para
acelerar el luo de
conocimientos.
--. $n la !.$. se realizan
actividades de investigaci#n
( desarrollo proesional
3
alumnos ( comunidad
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Capital relacional 3=. !ntensidad de relaci#ncon alumnos ( padres
-. $n la !.$. se realizan
acciones para retener a sus
alumnos.
-?. 6eputaci#n e imagen de
la !.$.
-;. La !.$. tiene
mecanismos para recolectar
la opini#n de los clientesacerca del servicio ue se
orece.
-1. 8atisacci#n de los
alumnos ( padres
-
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3.La imagen de la !.$. es
de prestigio por la calidad
del servicio educativo
--. 9lianzas estratgicas -. La !.$. establece
alianzas estratgicas.
. 'ara la !.$. es
importante contar con
alianzas de dierentes
sectores.
. La !.$. realiza acciones
para renovar sus alianzas
estratgicas.
-. 'roceso de servicio (apo(o al alumno
;. La !.$. cuenta con plataormas tecnol#gicas
para mantener inormados a
sus alumnos> padres (
comunidad.
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