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Programa en Identificacin, Rediseoe Innovacin de Procesos
1Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Programa en Identificacin, Rediseo eInnovacin de Procesos
Armando J. Espinosa de los Monteros F.Mayo 2013
Mdulo III: Rediseo de Procesos a
Partir del Brown Paper
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Objetivo General del Programa
Que los participantes sean capaces de identificar,
redisear e innovar en los procesos de su organizacincomprendiendo las implicaciones que tiene una
administracin centrada en procesos, principalmente
el papel del dueo del proceso.
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2Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Mdulos del Programa
Que los participantes conozcan un modelogeneral de planeacin estratgica (REATA:Reingeniera Estratgica de Alta TecnologaAplicada).
M1: Creacin de laVentaja Competitiva aPartir del Rediseo eInnovacin de Procesos
Que los participantes sean capaces deidentificar, definir y estructurar en un mapalos procesos de su organizacin, as comodefinir indicadores y mtricas de los mismos.
M2: Identificacin,Definicin yEstructuracin de losProcesos de laOrganizacin.
Que los participantes dominen lametodologa Brown Paper para lailustracin y entendimiento de un proceso yque con base en l, sean capaces deestructurar planes de mejora y establecer lavisin del proceso rediseado.
M3: Rediseo deProcesos a Partir delBrown Paper
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Los participantes conocern los conceptosbsicos de la formulacin y gestin deproyectos aplicables a la innovacin deprocesos..
M4: La Administracin deProyectos
Los participantes conocern lasdimensiones del cambio requerido para latransformacin hacia una organizacincentrada en procesos y los mecanismosexistentes para facilitarla..
M5: Administracin delCambio y Difusin delConocimiento.
Que los participantes conozcan y dominenla metodologa de hoja en blanco para lainnovacin de procesos.
Que los participantes presenten y tenganretro-alimentacin sobre los proyectosdesarrollados.
M6:a) Diseo e implantacinde procesos a partir de lahoja en blanco.b) Presentacin deproyectos.
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3Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Temario Mdulo 3:
1. El equipo de rediseo.
2. El Brown Paper.
3. El dolor en el proceso y sus causa raz.
4. Los elementos de los planes de mejora.
5. La visin del proceso.
6. El Plan Cero.
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Presentaciones y Expectativas
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4Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Metodologa de Enseanza
Se desarrolla a partir de los siguientes 5 puntos:
1. Facilitador: exposicin del marco terico a travs de
presentacin.
2. Facilitador: aplicacin del marco terico a un caso.
3. Participantes: aplicacin de los conocimientos en el
desarrollo de un caso propio.4. Facilitador, participantes: retroalimentacin para mejora
del caso desarrollado.
5. Participantes: preguntas en cualquier momento.
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Metodologa de Enseanza
La evaluacin del curso se har mediante la aplicacin de los
conocimientos adquiridos en ejemplos desarrollados en el
taller.
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5Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Evaluacin
Estar formada por dos componentes:
1) Participacin (6) (20 %).
2) Trabajo en clase (80 %).
El trabajo ser realizado durante las sesiones.
Nota: Para tener derecho a evaluacin es necesario que
se tenga asistencia al 80 % de las horas que componen
el mdulo.
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EvaluacinTRABAJO:
Elaborar:
El Brown Paper de un proceso.
Los planes de mejora (todos los elementos).
La Visin del proceso.
El Plan Cero.
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6Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Evaluacin
Trabajos subidos al SAA (uno solo) y enviados a
la siguiente direccin electrnica:
[email protected] a ms tardar el
12 de junio del 2013 (un solo archivo con copia a
todos en el equipo).
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Referencias y Material de Trabajo
Libro: REATA Reingeniera Estratgica de Alta Tecnologa
Aplicada. 2 Edicin. (Captulo IX, nmero de pgina).
Blogg: www.reata-ocp.blogspot.com.
mailto:[email protected]://www.reata-ocp.blogspot.com/http://www.reata-ocp.blogspot.com/http://www.reata-ocp.blogspot.com/http://www.reata-ocp.blogspot.com/mailto:[email protected]7/28/2019 Material Mdulo 3 IReIP
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7Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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PRODUCTIVIDAD
TIEMPO
Introduccin
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Es el modelo de mejora continua sin
enfoque de procesos inadecuado?
Depende....
De la industria donde se est (competencia).
De las presiones de clientes / usuarios.
De las presiones de proveedores.
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8Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Existe controversia acerca de la forma en que el
rediseo debe ser realizado:
Hoja en Blanco vs Brown Paper
Cul es mejor?
Depende.......
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Al Brown Paper se le asocia con el rediseo
incremental y la hoja en blanco con esfuerzos
ms radicales de innovacin.
En el mejor de los casos, ambos pueden ser
usados ya que la metodologa de uno y otro no
son excluyentes.
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9Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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REATA es una metodologa que indica que en la
gran mayora de los casos donde se requiere
redisear un proceso existente es recomendable
documentar dicho proceso a travs de un brown
paper.
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Lo importante es adoptar una visin de procesos
donde ignoremos funciones, divisiones o
productos, y que en medida de lo posible la
tecnologa de informacin sea utilizada por un
recurso humano potenciado, que tiene toda la
responsabilidad del proceso y es capaz de tomar
decisiones y resolver problemas.
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10Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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La transformacin de una organizacin funcional
a una organizacin por procesos se hace
proceso por proceso. Lo anterior lleva a concluir
que mientras la organizacin est en
transformacin ser una rara combinacin entre
funciones y procesos, esperando que los
procesos estratgicamente importantes sean los
primeros rediseados e implantados.
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Pgina 157Figura 9.1
EFICACIA
Y
EFICIENCIA
TIEMPO
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7
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11Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Seleccin del Proceso por
Redisear
Con base en las palabras de Hammer y Champy:
Ninguna compaa puede hacer reingeniera en
todos sus procesos de alto nivel
simultneamente, es posible afirmar que latransformacin de la empresa hacia una
organizacin centrada en procesos debe ser
hecha proceso por proceso,....
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por lo que es necesario se seleccione el orden
como se irn rediseando los procesos una vez
que han sido identificados.
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12Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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El criterio ms relevante en la seleccin del
proceso o procesos por redisear es la
importancia que ste tiene para la ejecucin de la
estrategia organizacional, enfatizando
nuevamente que iniciativas tan importantes
como el rediseo deben estar totalmente
alineadas con la estrategia.
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Si hubiese en la lista ms de un proceso y se est
seguro de que todos ellos son estratgicamente
importantes, existen otros cuatro criterios que
tambin pueden ser usados para afinar la
eleccin:
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Clientes o usuarios beneficiados directamente.
Estatus del proceso.
Factibilidad del rediseo.
Beneficios potenciales.
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Pgina 160Tabla 9.1
Criterio
(Peso):
Clientes oUsuarios
(30)
Estatus
(20)
Factibilidad
(20)
Beneficios
(20)
Otro
(10)TOTAL
Proceso M R M R M R M R M R
I 3.5 105 5 100 5 100 4 80 2 20 405
II 5 150 5 100 4 80 4 80 3 30 440
III 2.2 66 2 40 2 40 5 100 3 30 276
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El Equipo de Rediseo y lasSesiones de Trabajo
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Es necesario se nombre a un equipo con la
responsabilidad de realizar el rediseo de cada
proceso. A este equipo se le llamar equipo de
rediseo. Lo ms probable es que hayaelementos comunes entre los tres equipos hasta
ahora mencionados: el de planeacin, el de
procesos y el de rediseo.
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Lder del Proyecto.
Responsable del
proceso (dueo).
Internos.
Externos.
Facilitador.
Clientes? / usuarios
Proveedores?
Asesor en SI.
Asesor en RH.
Asesor en finanzas.
Asesor en
normatividad. Pginas 162- 164
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Nmero Norma
1 Las reuniones de trabajo son para aportar ideas y llegar a soluciones.
2 Conservar los turnos al hablar.
3 Las propuestas deben ser concretas y especficas.
4 No explicar las aportaciones a menos que sea solicitado.
5Respetar las ideas sin importar el nivel jerrquico actual o estudios de la
persona que las propone.
6 Criticar las ideas. No criticar a las personas.
7Agotar los temas en discusin para que todo el equipo est de acuerdo
en lo que se va a hacer.
8
Si a alguien se le ocurre una idea que no est directamente relacionada
con lo que se est discutiendo, anotarla y sugerirla para discusin en
cuanto haya oportunidad.
Pgina 164
Tabla 9.2
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Reglas Doradas del Rediseo:
Est prohibido decirno se puede.
Ser puntuales.
Todos participan.
Quin no las cumple, paga el precio!
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El tiempo que tomar el rediseo al equipo es
generalmente entre 30 y 40 horas de trabajo que
se pueden dividir en sesiones de cuatro a ocho
horas, requiriendo de inicio una sesin de cuatro
horas donde se capacitar al equipo de rediseo.
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Pgina 167Tabla 9.3
Nmero de
SesinObjetivos Duracin
1 Capacitacin del equipo de rediseo 4 horas
2 Desarrollo del brown paper 6 horas
3 Desarrollo de los planes de mejora 16 horas
4 Desarrollo del plan cero 2 horas
5 Definicin de la visin del proceso 4 horas
TOTAL 32 horas
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17Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Los miembros del equipo pueden estar
trabajando en l por tiempo parcial o tiempo total
siendo esto ltimo lo ms recomendable, pero
poco factible en la mayora de los esfuerzos. Lo
ms aconsejable es que las sesiones de rediseo
sean programadas de tal forma que los miembros
del equipo puedan atender otras actividades,
siendo conveniente en el caso de un esquema de
tiempo parcial,...Pgina 167
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que las horas dedicadas al esfuerzo sean al
menos ocho en dos das por semana de trabajo;
sin embargo, durante la implantacin del nuevo
proceso ser necesario que algunos de los
elementos que formaron parte del equipo de
rediseo, pertenezcan tambin al equipo de
implantacin demandando una mayor cantidad
de su tiempo.
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18Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Bases del Rediseo
I. Expectativas / Requerimientos del Cliente.
II. Rediseo del Proceso Completo.
III. Busca lo que DUELE en el Proceso.
IV. Definicin de los Planes de Mejora.
V. El Plan Cero.
REDISEO....(Cont.)
Pgina 167
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"El xito ser para los que puedan hacer las cosas
en la forma que el cliente quiera, bien sea
adaptando un determinado pedido o adaptando
un determinado producto, o bien haciendo
negocios en la forma ms conveniente para el
cliente
M. Hammer
REDISEO....(Cont.)Expectativas y Requerimientos del
Cliente
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19Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Cules son las expectativas de los
clientes / usuarios?
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Rediseo del Proceso Completo:
El Brown Paper
Una evidencia de que en la iniciativa de rediseo
es mejor considerar un proceso completo, en
lugar de partes del mismo, est dada por una de
las leyes de la quinta disciplina de Senge: Partir
a un elefante en dos no produce dos elefantes
pequeos
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20Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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El brown paper es una metodologa que se
utiliza para describir y entender un proceso
existente.
Antes de iniciar con el brown paper de un
proceso es necesario recordar que:
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Los procesos en las organizaciones
funcionales ya existen, el problema principal
es que estn partidos por lo que nadie es
responsable de ellos en su totalidad, slo se
encuentran responsables de partes del
proceso.
Se tienen diferentes tipos de actividades
dentro de los procesos.
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21Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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1. El entendimiento del proceso existente facilita
la comunicacin entre los participantes.
2. La documentacin del proceso existente es
una "entrada" esencial para la migracin y la
planeacin de la implantacin.
De acuerdo con Davenport, existen cuatro
razones para ilustrar un proceso antes de
redisearlo:
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3. Reconocer los problemas en el proceso
existente puede ayudar a asegurar que no se
repitan en el nuevo proceso.
4. El entendimiento del proceso actual provee
una medida del valor de las innovaciones
propuestas.
Thomas Davenport; PI: Reengineering through IT.Pgina 176
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22Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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La herramienta tradicional para realizar el brown
paper es el Post - it.
Es necesario que el nivel de detalle al que se
ilustre el proceso sea lo suficientemente bueno
como para poder analizar actividades
sustanciales, pero no tan especfico que lleve a
detalles insignificantes que impliquen prdida de
tiempo.
Pgina 176
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Ejemplos de actividades sustanciales:
Recibe llamada.
Llena solicitud.
Actualiza base de datos.
Da respuesta al cliente.
Valida clculos financieros.
Enva correo electrnico.
Atiende reporte.
Imprime formato.Blogg
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23Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Se ilustrar el proceso como est y no como
se supone debe estar.
Iniciar por los extremos del proceso los cuales
estn ilustrados en el Mapa de Alto Nivel.
Usar post-its de diferentes colores
asignando uno diferente por tipo de actividad.
La metodologa recomienda los siguientes
aspectos especficos:
Blogg
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Ejemplos de asignacin de colores:
o Amarillo: actividades.
o Fucsia: decisiones.o Azul: sistemas de informacin.
o Verde: verificaciones.
o Naranja: papel (formatos).
o Verde claro: conectores y fines.
o Morado: cambio de rea.
o Lila: relaciones con otros procesos.
Blogg
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En los post-its se coloca la informacin
sujeto - verbo en tercera persona -
complemento.
En los post-its que se refieran a decisiones
debe haber una pregunta exclusivamente con
dos posibles respuestas: s y no, por lo
que el post it tendr dos salidas. Este es el
nico tipo de actividad donde el post-it se
coloca en forma de rombo.Blogg
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Usar copias de los formatos reales que se
utilizan en los diferentes pasos del proceso
para ilustrarlo ms claramente: solicitudes,
hojas de pedido, entradas y salidas de
almacn, facturas, etc.
El tiempo de elaboracin no debe ser superior
a las ocho horas.
Blogg
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25Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Se recomienda primero ilustrar la opcin del
proceso ms directa en la cual se llega ms
rpidamente al fin del proceso (condiciones
ideales), y posteriormente regresar a las
condiciones no ideales donde probablemente
se usarn conectores para regresar a laopcin ms directa.
El flujo debe ser continuo y preferentemente
de izquierda a derecha.Blogg
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Pgina 180Figura 9.4
Busca lo que Duele en el Proceso
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26Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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REATA sugiere que una vez terminado el brown
paper del proceso, se utilice al dolor como
medida inicial, haciendo un nfasis en que al ser
una medida inicial, implica que no deber ser la
nica.
Pgina 179
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SOLICITANTELLAMAAL071PARA CONTRATAR
SERVICIO
EJECUTIVADESERVICIOCONSULTAENSIAD RED
DIGITAL
CAPTURAENSIADSOLICITUDDESERVICIO
ESPECIAL
AUXILIARTCNICODEOFICINAASIGNA
SOLICITUDESDESERVICIOESPECIALYPROGRAMA
CITACONUSUARIO
HAYINFRAESTRUC-
TURA?
EJECUTIVADESERVICIOHACECONTRATOEN
SICOSS
SI
NO
INGENIERODECONEXINDESCARGAENTP ORDEN
DECONEXIN
LINIERODECSC INICIARUTADE CONEXIONES
LINIERODECSCLLEGAADOMICILIO
SEREALIZACONEXIN
LINIEROCOMUNICADATOSPORRADIOADESPACHADORPARA
CAPTURAENSIAD
DESPACHADORDANUMERODESOLICITUD A
SEESCOLTAUSUARIOCONOFICINISTA
OFICINISTALLENASOLICITUDDESERVICIOS
ESPECIALESENSIAD
SOLICITANTEVAA LAAGENCIAAHACER
SOLICITUDDECONTRATO
EJECUTIVADEATENCINPERSONALIZADA HACECONTRATOENSICOSS
EJECUTIVADEATENCIONPERSONALIZADACONSULTARED
DIGITALIZADA ENSIAD
FIN
NO
SI
NOHAYINFRAESTRUC-
TURA?
HAYINFRAESTRUC-
TURA?
SI
Blogg
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27Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Una vez que se tienen todas las caritas pegadas,
es necesario colocarlas aparte en hojas de
rotafolio por razones de existencia comunes,
para lo cual ser necesario estructurar las causas
raz del dolor a travs de una de las herramientas
clsicas de calidad: el diagrama de Ishikawa.
Pginas 180-181
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HABILIDADES /
POTENCIACIN
RESPONSABILIDAD
FRAGMENTADA
SISTEMA DE
INFORMACIN
PROCEDIMIENTOSRECURSOS /
INSUMOS MEDICIN
Pgina 182Figura 9.5
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28Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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SOLICITANTELLAMAAL071PARA CONTRATAR
SERVICIO
EJECUTIVADESERVICIOCONSULTAENSIAD RED
DIGITAL
CAPTURAENSIADSOLICITUDDESERVICIO
ESPECIAL
AUXILIARTCNICODEOFICINAASIGNA
SOLICITUDESDESERVICIOESPECIALYPROGRAMA
CITACON USUARIO
HAYINFRAESTRUC-
TURA?
EJECUTIVADESERVICIOHACECONTRATOEN
SICOSS
SI
NO
INGENIERODECONEXINDESCARGAENTP ORDEN
DECONEXIN
LINIERODECSC INICIARUTADE CONEXIONES
LINIERODECSCLLEGAADOMICILIO
SEREALIZA CONEXIN
LINIEROCOMUNICADATOSPORRADIOADESPACHADORPARA
CAPTURAEN SIAD
DESPACHADORDANUMERODESOLICITUD A
SEESCOLTA USUARIOCONOFICINISTA
OFICINISTALLENASOLICITUDDESERVICIOS
ESPECIALESENSIAD
SOLICITANTEVAA LAAGENCIAAHACER
SOLICITUDDECONTRATO
EJECUTIVADEATENCINPERSONALIZADA HACECONTRATOENSICOSS
EJECUTIVADEATENCIONPERSONALIZADACONSULTARED
DIGITALIZADA ENSIAD
FIN
NO
SI
NOHAYINFRAESTRUC-
TURA?
HAYINFRAESTRUC-
TURA?
SI
Blogg
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SOLICITANTELLAMAAL071PARA CONTRATAR
SERVICIO
EJECUTIVADESERVICIOCONSULTAENSIAD RED
DIGITAL
CAPTURAENSIADSOLICITUDDESERVICIO
ESPECIAL
AUXILIARTCNICODEOFICINAASIGNA
SOLICITUDESDESERVICIOESPECIALYPROGRAMA
CITACON USUARIO
HAYINFRAESTRUC-
TURA?
EJECUTIVADESERVICIOHACECONTRATOEN
SICOSS
SI
NO
INGENIERODECONEXINDESCARGAENTP ORDEN
DECONEXIN
LINIERODECSC INICIARUTADE CONEXIONES
LINIERODECSCLLEGAADOMICILIO
SEREALIZA CONEXIN
LINIEROCOMUNICADATOSPORRADIOADESPACHADORPARA
CAPTURAEN SIAD
DESPACHADORDANUMERODESOLICITUD A
SEESCOLTA USUARIOCONOFICINISTA
OFICINISTALLENASOLICITUDDESERVICIOS
ESPECIALESENSIAD
SOLICITANTEVAA LAAGENCIAAHACER
SOLICITUDDECONTRATO
EJECUTIVADEATENCINPERSONALIZADA HACECONTRATOENSICOSS
EJECUTIVADEATENCIONPERSONALIZADACONSULTARED
DIGITALIZADA ENSIAD
FIN
NO
SI
NOHAYINFRAESTRUC-
TURA?
HAYINFRAESTRUC-
TURA?
SI
HABILIDADES /POTENCIACIN INCENTIVOSINADECUADOS SISTEMA DEINFORMACIN
PROCEDIMIENTOS RECURSOS /INSUMOS MEDICIN
Blogg
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Es necesario que se distinga entre:
Iniciativa: proyecto con carcter estratgico.
Ejemplo: rediseo de un proceso.
Plan de mejora: conjunto de proyectos de
mejora que tienen la misma justificacin y
persiguen el mismo objetivo.
Los Planes de Mejora y la Visin del
Proceso
Pgina 182
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Proyecto de mejora: componente bsica de la
mejora.
Mejora rpida: proyecto de mejora de corto
plazo.
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La piedra angular sobre la que reposan los
esfuerzos de mejora son los proyectos de
mejora.
Estos proyectos se agruparn en planes y la
totalidad de los planes formaran la iniciativa.
Cada uno de los proyectos de mejora permitir
eliminar las cuasas de una parte del dolor del
procesos y nos llevar hacia la visin que se
haya definido para el mismo.Pgina 183
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HABILIDADES /
POTENCIACIN
RESPONSABILIDAD
FRAGMENTADA
SISTEMA DE
INFORMACIN
PROCEDIMIENTOSRECURSOS /
INSUMOSMEDICIN
Planes de Mejora
Pgina 183Figura 9.6
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31Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.
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Es necesario que cada plan de mejora tenga
definidos diez elementos que permitan
asegurar su cumplimiento.
Estos elementos son:
1. Justificacin: explicacin de porque es
necesario llevar a cabo el plan dentro del
contexto del esfuerzo de mejora.
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2. Descripcin de los proyectos de mejora que
forman el plan incluyendo: la fecha de
conclusin, y el nombre y apellido del
responsable por proyecto.
En el caso de tener un equipo responsable,
nombrar al lder del mismo.
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3. Especificacin de los paradigmas (supuestos
y reglas) que se estn rompiendo con el plan
de mejora y la forma como la participacin del
lder asegurar dicho rompimiento.
Supuesto: aquello donde se funda la regla.
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La forma de plantear el rompimiento de
paradigmas (al menos uno para cada plan) es:
Paradigma actual.
Supuesto actual.
Nuevo supuesto.
Nuevo paradigma.
Debe ser claro cmo los
proyectos ayudan en el
cambio de los supuestos
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4. Forma de implantacin:
Asegurando que la direccin de la organizacin
participe activamente teniendo responsabilidad
directa en la implantacin de algunos proyectos
de mejora y dando seguimiento a la totalidad de
los proyectos de mejora que forman parte de la
iniciativa.
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Para cada plan:
i) Simulacin: diseo de lo nuevo existente
corrido en condiciones de no operacin
(simulacin de operacin).
ii) Piloto: corrido en condiciones de operacin
pero a menor escala.
iii) Despliegue: implantacin a lo largo de la
empresa.
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Se requiere una comunicacin abierta, universal
y repetitiva a travs de la cual se comparta la
visin del proceso.
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En el inicio de la comunicacin es posible se
empiece a entender el por qu de la resistencia
al cambio, que en un buen nmero de ocasiones
tiene una relacin directa con lo que se premia y
castiga dentro de la organizacin, ya que ahora
lo importante para la evaluacin del desempeo
sern los resultados del proceso.
No detenerse.
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5. Proyecto de Tecnologa de Informacin:
El uso de este tipo de tecnologa fue un soporte
definitivo del rompimiento del paradigma de la
divisin del trabajo ya que uno de los
inhibidores de la responsabilidad total del
proceso es la falta de informacin.
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De acuerdo con Davenport :
"Si nada cambia acerca de la forma en que el
trabajo es hecho y el papel de la TI (Tecnologa
de Informacin) es simplemente automatizar el
proceso existente, los beneficios econmicos
sern probablemente mnimos".
(Primero mejora y luego automatiza)
Process Innovation. Thomas Davenport. Pg. 46Pgina 187
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6. Proyecto de Recursos Humanos:
Es necesario se haga una definicin clara de los
siguientes aspectos una vez que los pilotos han
funcionado y se tiene evidencia de que la nueva
forma de trabajar es mejor:
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La definicin de responsabilidades para la
persona o equipo dueo del proceso.
La definicin de las habilidades necesarias,
el diseo de la carrera dentro de la
organizacin que se les puede ofrecer.
El diseo de las formas de compensacin e
incentivos.
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Cuando se modifica la manera de realizar el
proceso, es necesario formalizar el nuevo
mtodo de trabajo a travs de la documentacin
de los planes de calidad donde se define el
cmo operar. Tambin es necesario formalizar
las modificaciones requeridas a la normatividad
existente.
7. Proyecto de Documentacin:
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Para algunos planes ser necesario que sebusque la manera de hacer ms eficiente el uso
de los recursos de la organizacin .
8. Proyecto de Optimizacin:
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9. Proyecto de Benchmarking:
Para algunos planes ser aconsejable observar
las prcticas de otras organizaciones, no
necesariamente dentro de la industria de la
empresa que se est analizando, sino ampliando
el panorama hacia aquellas industrias que
tengan procesos o necesidades similares.
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Benchmarking es crear mejores soluciones con
base en el conocimiento de la organizacin. No
es copiar al mejor.... es una manera sistemtica
de identificar, entender, y desarrollar en forma
creativa productos, servicios, diseos, equipos,
procesos y prcticas superiores para mejorar el
desempeo real de la organizacin.
Dr. H. James HarringtonPgina 189
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Finalmente se debe reunir la informacin
necesaria respecto a los recursos que se
requerirn para implantar los planes de mejora
que integran la iniciativa, dicha informacin ser
resumida en una tasa de beneficio costo.
10.Recursos necesarios por proyecto:
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Una lista no exhaustiva de costos incurridos en
la inversin que es necesario considerar es:
Nuevos equipos
y software.
Corridas piloto.
Salario del
equipo de
implantacin.
Capacitacin
inicial.
Consultora.
Viticos.
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Soporte del
sistema de
informacin.
Correr sistemas
paralelos.
Administracin
del cambio.
Prdidas de
produccin.
Realizacin de la
documentacin.
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Una vez que se ha estimado la inversin
necesaria, se deben calcular los flujos de
efectivo. El flujo de efectivo es el concepto ms
directo que existe en finanzas pues es
simplemente la diferencia entre el efectivo
recibido y el efectivo pagado. Por lo tanto, una
vez que se ha terminado el rediseo ser
necesario encontrar los ingresos y los costos
para tener los flujos de efectivo resultantes.Pgina 190
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En cuanto a los costos en que se incurrir
peridicamente despus de la implantacin se
tienen, entre otros:
Mantenimiento despus de la implantacin.
Capacitacin continua. Bonos por desempeo.
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En cuanto a los ingresos, ser necesario estimar
los ingresos adicionales que el proceso tendr. A
estos ingresos ser necesario restarle los costos
en los que se va incurriendo a lo largo del periodo
de anlisis definido previamente.
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Co
PVCostoBeneficioTasa
tt
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FEPV
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Una vez definidos los planes es necesario
establecer la visin del proceso, la cual ser
soportada por los entregables de los planes, de
tal forma que a travs de dicha visin sea claro
para el equipo de implantacin, la manera cmo
se espera que el proceso opere al ser
implantados los planes. Por ello, la visin se crea
con el supuesto fundamental de que todos los
planes han sido terminados con xito. Pgina 192
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Finalmente es necesario hacer un anlisis de
riesgo:
Cul es el riesgo para la organizacin si el
proceso no logra operar como lo muestra la
visin?
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El Plan Cero
El plan cero se denomina as por lo bsico que
es.
Tiene dos objetivos fundamentales, el primero es
que el equipo de rediseo defina objetivos para el
rediseo y d seguimiento a indicadores y
mtricas, a travs de los cuales sea posible hacer
que el resultado de la implantacin de los planes
y proyectos de mejora se vaya reflejando al
alcanzar paulatinamente los objetivos... Pgina 193
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asegurando as que la energa no se pierda, ya
que el equipo de implantacin obtendr, a travs
del seguimiento a las mediciones, ese
sentimiento de logro tan necesario para no
perder la constancia y entonces buscar retos
mayores.
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El segundo objetivo central del plan cero es llevar
a cabo las sesiones de seguimiento de
implantacin de proyectos, asegurando que los
pilotos estn desempendose de la manera
como fue planeado y que los problemas que se
vayan presentando sean resueltos a travs del
conocimiento que se va adquiriendo.
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En relacin con el primer objetivo, es necesario
que se tenga claro que en todo esfuerzo de
mejora es trascendental realizar una
comparacin entre el desempeo actual y el
desempeo que se va logrando al ir concluyendo
los proyectos que componen los planes. Estacomparacin, como se mencion anteriormente,
se hace a travs del monitoreo de indicadores de
desempeo que son definidos para el proceso.Pgina 193
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En el mejor de los casos, los indicadores y
mtricas que se usarn para verificar que el
rediseo est teniendo el impacto deseado, sern
extrados directamente del cuadro de mando
integral de la organizacin, pues es probable que
dichos indicadores hayan sido la razn de
eleccin del proceso.
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La responsabilidad del plan cero y por ende de
darle seguimiento a esas mtricas es del lder del
esfuerzo y esta responsabilidad no es delegable.
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