wyeworks
Una charla también conocida como: !
"Cómo convencer a tu equipo y a tu jefe de que las retrospectivas son una cosa buena"
MÁS Y MEJORES RETROSPECTIVAS
Qué todo equipo de trabajo en Latinoamérica practique Retrospectivas!!
VISIÓN
• Incentivar a quienes aún no hacen retrospectivas • Ayudarlos a hacer retrospectivas más efectivas
OBJETIVOS
• ¿Qué son las retrospectivas? • ¿Por qué hacer retrospectivas? • ¿Qué se hace en una retrospectiva? • ¿Qué hace el facilitador? • ¿Qué tienen de malo mis retrospectivas? • ¿Cómo comenzar a hacer retrospectivas?
AGENDA
01. ¿QUÉ SON LAS RETROSPECTIVAS?
01. RETROSPECTIVAS EN SCRUM
“Al final de cada Sprint, el Equipo Scrum se reúne para la Retrospectiva del Sprint. El propósito es revisar cómo fueron las cosas respecto al proceso, la relación entre las personas y las herramientas utilizadas. El equipo identifica qué salió bien y qué no tan bien, e identifica potenciales mejoras.”
http://agileatlas.org/images/uploads/corescrum-es.pdf
Scrum Alliance Core Scrum
01. EJEMPLOS
01. MOTIVACIÓN
02. ¿POR QUÉ HACER RETROSPECTIVAS?
“Inspeccionar cómo fue el último Sprint en cuanto a personas, relaciones, procesos y herramientas. Identificar y ordenar los elementos más importantes que salieron bien y las posibles mejoras. Crear un plan para implementar las mejoras a la forma en la que el Equipo Scrum desempeña su trabajo.”
Ken Schwaber and Jeff Sutherland
The Scrum Guide™
02. QUÉ ESPERAR DE UNA RETROSPECTIVA
Planes de Acción
Reconocer fortalezas y logros
Espacio para ser escuchados
Liberar tensiones
Construcción de"sentimiento de equipo"
Establecer normar de funcionamiento
Aprendizaje colectivo
Evitar analizar el procesodurante el sprint
(Foco)
Comprender distintas visiones
dentro del equipo
"... establishing standard practices based on success stories works well when the external environment is stable. Changes in the environment, however, can quickly make such lessons impractical. Several companies have tried to unlearn old lessons. Unlearning helps keep the development team in tune with realities of the outside environment."
The new new product development gameHarvard Business Review - Enero 1986
Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka
• No se trata solo de Mejorar, sino de Evolucionar
• Olvidar viejas lecciones aprendidas
02. CUANDO "YA NO HAY NADA QUE MEJORAR"
03. ¿QUE SE HACE EN UNA RETROSPECTIVA?
03. ESCALERA DE LA INFERENCIA
Acciones
Conclusiones
Significado
Selección
Datos The ladder of inference Chris Argyris
03. ESCALERA DE LA INFERENCIA
Ejemplo:
03. PARTES DE UNA RETROSPECTIVA
1. Set the Stage 2. Gather Data 3. Generate Insights 4. Decide What to Do 5. Close the Retrospective
!!Decide What to Do !!Generate Insights !!!Gather Data
03. PARTES DE UNA RETROSPECTIVA
Acciones
Conclusiones
Significado
Selección
Datos
03. SET THE STAGE
• Introducir el propósito de la retrospectiva
• Asegurar un “ambiente seguro” para los participantes
• Motivar o energizar a los participantes
• Revisar planes de acción anteriores
03. SET THE STAGE
03. GATHER DATA
• Recopilar una lista de hechos concretos y/o sentimientos sobre lo que ha ocurrido
• Generar una visión en conjunto sobre lo que ha pasado
03. GATHER DATA
03. GATHER DATA
Ejemplo: Timeline
03. GENERATE INSIGHTS
• Buscar entender las causas y los efectos de los hechos que ocurrieron
• Reconocer patrones en la info de la parte anterior
• Generar ideas para implementar
03. GENERATE INSIGHTS
Actividad sencilla: !• Agrupar la info disponible
• Decidir que temas se quieren tratar
• Discutir cada tema en un tiempo prefijado
03. GENERATE INSIGHTS
03. DECIDE WHAT TO DO
• Depurar la lista de posibles acciones
• Refinar ideas para que sea posible llevarlas a cabo
• Acordar en el equipo como implementar las acciones seleccionadas
03. DECIDE WHAT TO DO
03. CLOSE THE RETROSPECTIVE
• Celebrar las cosas buenas sobre el equipo que se descubrieron en la retro
• Oportunidad para escuchar feedback de la retrospectiva
• Agradecer al equipo
03. CLOSE THE RETROSPECTIVE
04. ¿QUÉ HACE EL FACILITADOR?
04. TAREA DEL FACILITADOR
Foco del facilitador
!versus
!Foco del
resto del equipo
• Definir un objetivo
• Elegir actividades
• Armar la agenda de lareunión
• Enviar invitaciones
• Preparar materiales y el lugar físico
04. FACILITADOR: ANTES DE LA RETROSPECTIVA
• Guía la reunión según la agenda • Explica las actividades y ayuda en su ejecución • Fomenta la participación de todos los integrantes • Alerta cuando el equipo se va de tema o
discusiones que no terminan • Ayuda a lograr acuerdos
04. FACILITADOR: DURANTE LA RETROSPECTIVA
• Preguntas abiertas
• Exploratorias
• Redirección
• Confirmatorias
• Preguntas cerradas
04. FACILITADOR: EL PODER DE LAS PREGUNTAS
• Procesar feedback • Irradiar información • Escalar cuestiones que escapan al equipo • Seguimiento del cumplimiento de los planes de
acción
04. FACILITADOR: LUEGO DE LA RETROSPECTIVA
05. ¿QUÉ TIENEN DE MALO MIS RETROSPECTIVAS?
• Probar cambiar las actividades
• Usar objetivos específicos cada tanto
• Cambiar la ubicación física
• Siempre pedir feedback
05. RETROSPECTIVAS MUY REPETITIVAS
• Problemas que no sabemos solucionar • Un plan de acción puede ser pedir ayuda
• Problemas que escapan al control del equipo • Cuidado con la actitud de víctima! • Analizar como adaptarse en lugar de como
solucionar el problema
05. SE REPITEN LOS MISMOS PROBLEMAS
05. FORMAS POSIBLES DE ACCIONAR
THE SOUP !Una actividad simple que permite decidir acciones:
!• Directas • Persuasivas • Adaptativas
• El equipo no participa mucho
• Que todos hablen al principio
• Ambiente seguro
• Preguntar mucho !• Problemas para recolectar
datos
• Sugerir llevar registro
• Métricas del equipo
05. RETROSPECTIVAS "POBRE"
• Discusiones excesivamente largas o acaloradas
• Acaparadores de la palabra
• Buscar culpables
05. ACTITUDES PERJUDICIALES
• Siempre problemas!!
• Reconocer lo bueno
• Levantar la moral usandoactividades apropiadas
05. TONO DEMASIADO PESIMISTA
05. PROBLEMAS CON LOS PLANES DE ACCIÓN
• Más tiempo en“Decide What to Do”
• Probar actividades relacionadas
• Triple Nickels • Circle of Questions
• Animarse a acciones experimentales
05. CUANDO NO SE NOS OCURREN ACCIONES
• Nombrar responsables para cada acción seleccionada
• Acciones lo más SMART posible
• Específica (Specific)
• Medible (Measurable)
• Realizable (Achievable)
• Relevante (Relevant)
• Limitada en el tiempo(Time-bound)
05. CUANDO NO SE CUMPLEN LOS PLANES
• Limitar la cantidad de planes • Mejorar la visibilidad de los Planes de Acción
• Carteleras
• Recordatorios
• Calendario
• Acciones pueden ir en el Sprint Backlog
05. CUANDO NO SE CUMPLEN LOS PLANES
06. ¿CÓMO COMENZAR A HACER RETROSPECTIVAS?
... y ¿cómo mantenerlas en el tiempo?
06. PRIMERAS RETROSPECTIVAS
Start - Stop - Continue Learning Matrix
• Primeros planes de acción cumplidos!
• Si es posible: contratar Coaching externo
• Colabora preparando y facilitando las retrospectivas
• Contagia entusiasmo por la práctica
06. CONFIANDO EN LAS RETROSPECTIVAS
• El formato simple se va agotando. • Siguiente pasos:
• Figura del facilitador • Usar diferentes actividades. • Las 5 etapas
06. SEGUIR MEJORANDO LAS RETROSPECTIVAS
• “Agile Retrospectives:Making Good Teams Great”Esther Derby y Diana Larsen
• Resumen de Agile Retrospectives en español por Juan Gabardini http://softwareagil.blogspot.com/2008/12/tcnicas-para-retrospectivas-resumen-del.html
!• Agile Retrospective Resource Wiki
http://www.retrospectivewiki.org/ !• http://www.plans-for-retrospectives.com/
06. ACTIVIDADES PARA RETROSPECTIVAS
06. CAMPEONES DE LAS RETROSPECTIVAS
Siempre se preparan
No hay sprint que no tenga retro
Facilitador independiente
Apreciamos su valor más allá de los planes de acción
Se usan más allá del equipo de desarrollo
Constantemente se corrigen y se adaptan
El objetivo a veces es específico
Métricas del equipo se utilizan como input
Las documentamos
06. PARA FINALIZAR...
¡GRACIAS!
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