UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
Estilo de negociación que poseen los gerentes y subgerentes de restaurante de
una cadena de restaurantes de comida rápida de la ciudad de Guatemala
TESIS
MARÍA VICTORIA SUÁREZ C.
Carné: 12272-07
Guatemala de la Asunción, 2012 Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
Estilo de negociación que poseen los gerentes y subgerentes de restaurante de
una cadena de restaurantes de comida rápida de la ciudad de Guatemala
TESIS
Presentada al Consejo de la Facultad de Humanidades
Por:
MARÍA VICTORIA SUÁREZ CEREZO
Carné: 12272-07
Previo a optar el título de:
PSISCÓLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
En el grado académico de:
LICENCIADA
Guatemala, enero de 2012
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector P. Rolando Enrique Alvarado López, S.J.
Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y Proyección P. Carlos Cabarrús Pellecer, S.J
Vicerrectro de Integración Universitaria P. Eduardo Valdés Barria
Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irias
Secretaria Geeneral Licda. Fabiola de la Luz Padilla
Beltranena
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES
Decana M.A Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano M.A Hosy Benjamer Orozco
Secretaria M.A Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón
Directora del Departamento de Psicología M.A Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento de Educación M.A Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento de Ciencias de
la Comunicación M.A Nancy Avendaño
Director del Departamento de Letras y
Filosofía M.A Ernesto Loukota
Representante de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez
Representante ante Consejo de Facultad Licda. Melisa Lemus
Asesor
Licda. Mayra Beatriz Peña Palacios
Revisor
Lic. Estuardo Valdez
ÍNDICE
RESUMEN
I. INTRODUCCIÓN 1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 32
2.1 Objetivos 33
2.1.1 Objetivo general 33
2.1.2 Objetivos específicos 33
2.2 Elementos de estudio 34
2.3 Definición de elemento de estudio 34
2.3.1 Definición conceptual 34
2.3.2 Definición operacional 34
2.4 Alcances y Límites 35
2.5 Aportes 35
III. MÉTODO 37
3.1 Sujetos 37
3.2 Instrumento 37
3.3 Procedimiento 40
3.4 Tipo de investigación y metodología estadística 41
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 42
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 47
VI. CONCLUSIONES 52
VII. RECOMENDACIONES 54
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 56
ANEXOS
RESUMEN
El objetivo del presente estudio, realizado mediante una investigación de tipo
cuantitativa descriptiva utilizando frecuencia y correlación, fue determinar el estilo de
negociación que poseen los gerentes y subgerentes de restaurante de una cadena de
restaurantes de comida rápida de la ciudad de Guatemala. La muestra estuvo
conformada por 46 trabajadores, 17 gerentes y 29 subgerentes, de distintos
restaurantes de la misma cadena comprendidos entre las edades de 19 a 40 años, en
su mayoría de género masculino, con diversos años de experiencia en puestos de
mando similares y de experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante. A dicho
grupo se les aplicó el cuestionario de estilos de negociación de Thomas y Kilmann
(1974), el cual tiene como objetivo evaluar la conducta del individuo en situaciones de
conflicto.
Los resultados obtenidos indicaron que el estilo de negociación que manifiestan los
gerentes y subgerentes es el de compromiso; siendo el estilo que predomina, por
puesto, el de compromiso en los gerentes y el competitivo en los subgerentes.
Adicionalmente, no se encontró ninguna correlación entre los estilos de negociación y el
puesto de trabajo, sin embargo sí se encontró una correlación positiva entre la edad y el
estilo evasivo. También se encontró una correlación positiva entre el estilo de
compromiso y la experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante; mientras que
entre el tiempo de experiencia en puestos de mando similares y los estilos de
negociación, se encontró una relación negativa con el estilo complaciente.
Por lo anterior se recomienda capacitar a los gerentes y subgerentes en los estilos de
negociación para proveerles de estrategias, además de las propias, para resolver
conflictos; asimismo, aplicar el instrumento a una muestra mayor de mujeres para
conocer las manifestaciones de los estilos de negociación en un grupo de sexo
femenino.
1
I. INTRODUCCIÓN
Las relaciones interpersonales son tan inevitables como el surgimiento de conflicto en
ellas. Ya sea una relación de amistad, familia o trabajo, la personalidad de las
personas involucradas difiere y hace que aspectos como objetivos, metas, ideas y
valores propios contribuyan a crear resultados positivos o negativos a la hora de
resolver un conflicto.
En el ámbito laboral las relaciones de trabajo serán exitosas a medida que las personas
utilicen medios para negociar con sus jefes y subordinados buscando los mejores
resultados y que, idealmente, satisfaga a ambas partes. Por esto es importante
conocer el estilo de negociación ante conflictos de los trabajadores ya que mientras
más se conozcan ellos mismos y entre su equipo de trabajo, mejores serán los
resultados al momento de buscar soluciones a situaciones no deseadas.
“En la era del nanosegundo no basta con ser rápido, es necesario ser muy veloz. Si no se es
suficientemente veloz, los que vienen atrás lo pasan por encima.” (Lefcovich, 2005). Es por eso
que el ámbito de trabajo en un restaurante de comida rápida se percibe como dinámico,
ajetreado y requiere de una especial habilidad para trabajar bajo presión
eficientemente. Sigue Lefcovich, (2005) diciendo que se necesita “velocidad para
producir, velocidad para entregar, velocidad para responder a la consulta y velocidad para
cobrar”. Tanto movimiento produce que el surgimiento de conflictos interpersonales, ya
sea entre compañeros de trabajo, entre jefe-subordinado o con los clientes es inevitable
y los gerentes deben poder manejarlos de manera que el clima laboral propicie la
colaboración y la motivación para trabajar, ya que éstos son los encargados de
asegurar el rendimiento del personal. El conocer el estilo de manejar conflictos es
importante para crear un buen clima laboral ya que convierte el lugar de trabajo en un
lugar agradable para trabajar lo cual forja trabajadores comprometidos con su trabajo lo
que a la vez se transmite en un buen servicio al cliente que finalmente lleva a una
mayor y mejor producción.
2
Todo esto beneficia al trabajador en su crecimiento personal ya que se conoce mejor a
sí mismo y puede tomar medidas de mejora al aprender cuáles de sus comportamientos
benefician y cuáles no benefician el desarrollo de sus relaciones así como también en
su crecimiento laboral ya que, comprendiendo a los demás colabora con un ambiente
de tolerancia y cooperación en su situación de trabajo. Además beneficia a la
organización porque cuenta con trabajadores encaminados hacia obtener los objetivos
planificados. Esto se puede lograr conociendo acerca de la negociación y los diferentes
estilos de negociar que poseen las personas ante el conflicto y cómo se relaciona la
negociación con él así como conocer acerca del conflicto, más específicamente el
conflicto organizacional.
Así como este estudio pretende determinar el estilo de negociación que poseen los
gerente y subgerentes de restaurante de una cadena de restaurantes de comida rápida
de la ciudad de Guatemala, así también han investigado otros autores, con objetivos
similares, quienes aportan sustento al tema. Entre los investigadores nacionales se
encuentran:
Álvarez (2006) realizó una investigación de tipo cualitativa que tuvo como objetivo
analizar las funciones del orientador escolar del nivel primario ante la resolución de
conflictos dentro del aula. Para ello, realizó una entrevista semi estructurada con
preguntas abiertas a 14 orientadores, de sexo masculino y femenino, sin edad definida,
de nivel primario de centros educativos privados de la ciudad capital y sus alrededores.
La información recabada por las entrevistas se analizó a partir de dos elementos de
estudio propuestos: la resolución de conflictos y las funciones del orientador escolar.
Como resultados obtuvo que los orientadores coinciden en la utilización del diálogo y la
negociación como herramienta de intervención en los conflictos. Además obtuvo que
los orientadores intervienen en el problema cuando sucede y no como parte de un
programa preventivo de resolución de conflictos. Sin embargo, concluyó que el papel
que realizan los orientadores actualmente como mediadores en la resolución de
conflictos es positivo en cuanto a la intervención emergente y no preventiva que se lleva
3
a cabo. De igual forma, recomienda la inclusión de programas preventivos y
sistemáticos de resolución de conflictos como parte del programa de orientación
escolar.
Más adelante, Turcios (2008) investigó con el objetivo de conocer las relaciones
laborales entre sindicato y empresa de alimentos para luego proponer la estrategia de
negociación ganar-ganar para ayudar a mejorarlas. Para hacerlo utilizó el método
científico aplicando un cuestionario a los trabajadores de la empresa y entrevistas
personales a los involucrados directamente en la negociación. Realizó investigación
documental para el conocimiento del tema y la estadística para el registro, tabulación y
análisis de la información. Con esto llevó a cabo un diagnóstico de la organización para
conocer la impresión de los empleados hacia sus autoridades, sindicales y
administrativas. Concluyó que los mecanismos que utiliza la organización no han
permitido lograr el beneficio de ambas partes en la negociación lo que ha impedido el
progreso en las relaciones laborales por su postura paternalista, por no negociar en un
lugar apropiado y por la limitación en la toma de decisiones al representante de la
administración. Además, aunque el nivel de satisfacción por beneficios recibidos por
los empleados es alto, la administración tiene mala imagen ante ellos. Por lo anterior
creó una propuesta tanto para la administración como para el sindicato, de cómo debe
llevarse a cabo una negociación, desde la concepción de la misma hasta su
culminación, con el entendido que debe terminar en un acuerdo. Por último recomendó
aplicar la propuesta y medir su efectividad a 1 año plazo para readecuarla y mejorarla.
También recomendó a la administración procurar un acercamiento gradual con los
empleados para lograr un compromiso e identificación con la empresa mediante una
campaña dando a conocer los objetivos empresariales y la manera en que dichos
empleados contribuyen a lograr esos objetivos mediante de comunicación de valores de
la empresa y el papel de cada empleado dentro de la misma.
En el año 2009, Corzo realizó un estudio con el objetivo de determinar si existe una
relación estadísticamente significativa entre el nivel de autoestima y el estilo de afrontar
conflictos en un grupo de gerentes de una empresa dedicada a la construcción de
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inmuebles en Guatemala. La muestra fue de 8 hombres y 7 mujeres entre las edades
de 25 a 40 años de diversos niveles educativos superiores. Aplicó el Test de A-E de
Autoestima elaborado de Pope y Cols (1988), traducido y adaptado a Guatemala por
Guido Aguilar y Hade D. de Eduardo en 1990 y también el test de Estilos de Afrontar
Conflictos de Thomas Kilmann (1974). Los resultados indicaron que no existe una
relación estadísticamente significativa entre el nivel de autoestima y el estilo de afrontar
conflictos, ni con las demás variables. Se encontró una correlación positiva moderada
entre las áreas que comprenden el test de Autoestima, estas áreas son, la imagen
corporal y la propia estima laboral de los Gerentes. Por ello recomendó, en futuras
investigaciones, analizar con mayor profundidad la relación entre el nivel de autoestima
y el estilo de afrontar conflictos; así mismo, aplicar este mismo estudio en otro ámbito
laboral, donde existan una mayor cantidad de sujetos que compongan el total de la
población.
También Bagur (2010) tuvo como objetivo determinar qué estilo de negociación, en la
resolución de conflictos, poseen los jefes del área académica de la Universidad Rafael
Landívar. Utilizó como muestra a 73 personas de género masculino y femenino
quienes tienen personal su cargo, aplicándoles el cuestionario “El conflicto y los
conflictos administrativos” de Thomas-Kilmann (1974) el cual pretende identificar qué
estilo de negociación tiene cada persona. La investigación fue de tipo cuantitativo
descriptivo y como resultado obtuvo que el estilo de negociación para resolución de
conflictos que predominó en los jefes de área académica fue el de compromiso y el que
menos predominó fue el de evitación. Además, obtuvo que no existe diferencia
estadísticamente significativa entre los hombres y las mujeres ya que el estilo que
predominó fue el de compromiso y el que menos lo hizo fue el de evitación. Por esto
recomendó que el estudio se lleve a cabo en otras áreas de la universidad y en otras
instituciones con el fin de aportar más antecedentes sobre el tema.
Por último, Xicará (2010) realizó un estudio que tuvo como objetivo analizar la
importancia que tiene la comunicación dentro de las medianas empresas industriales,
como herramienta para la negociación y resolución de conflictos. Llevó a cabo una
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investigación descriptiva que pretendía solamente mostrar las características de las
variables de estudio mas no las relaciones causa y efecto de una sobre otra. Para
lograrlo aplicó dos boletas de opinión con 10 preguntas, entre ellas cerradas, abiertas y
mixtas a 150 gerentes y/o supervisores de las cincuenta medianas empresas
industriales de la ciudad de Quetzaltenango. Como resultados obtuvo que existe
debilidad en el proceso de comunicación en cuanto a la construcción de un clima de
confianza adecuado entre patrono-trabajador lo que motiva el surgimiento de conflictos
y evita su solución eficazmente. Por ello recomendó llevar a cabo la propuesta de una
guía de pasos necesarios para la negociación y resolución de conflictos, realizada por
la autora.
Las investigaciones nacionales aportan a que existan más datos sobre el estilo de
negociación ya que es un tema poco estudiado en el país. Adicionalmente, autores
internacionales también han investigado acerca de los estilos de negociación en
diversos ámbitos laborales y entre ellos se encuentran:
Morris-Conley y Meade (2003) quienes investigaron con el objetivo de estudiar la
relación entre el estilo de manejar conflicto y los atributos de personalidad arraigados
en el estilo de vida de cada persona. La muestra estuvo conformada por 143
participantes de los cuales 76 completaron el paquete de tests, comprendidos entre los
25 a 58 años de edad, 20 mujeres y 56 hombres caucásicos, negros, asiáticos,
hispanos, indios y otros, con un rango de experiencia desde 2 hasta 30 años, y con
años de experiencia en puestos gerenciales desde 5 meses hastas 25 años. Se les
aplicó el BASIS-A (Escala Básica Adleriana para éxito interpersonal) que mide cinco
estilos personales de vida: tomar cargo, interés de pertenencia social, seguir la
corriente, querer reconocimiento y ser cuidadoso, que se ayuda con cinco escalas
adicionales: dureza, derecho a, del agrado de todos, búsqueda de la perfección y
suavidad, además del Cuestionario de Manejo de Conflictos de Thomas-Kilmann (TKI),
analizando los resultados con el sistems SPSS. Como resultados obtuvieron que
cuatro escalas del BASIS-A, ser cuidadoso, suavidad, tomar cargo y del agrado de
todos, son predictores significativos del estilo de manejo de conflicto que posee una
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persona. El estilo de manejo de conflicto “colaborador” se relacionó con las escalas: del
agrado de todos y tener cuidado; así el de “complaciente” con las de: tener cuidado y
suavidad; y el de “evasivo” con las de: tener cuidado y del agrado de todos; y el estilo
“adaptativo” no se relacionó con ninguna escala. Por otro lado, el TKI no predijo
relación desde ese instrumento hacia el BASIS-A. Se recomendó investigar más
acerca del estilo “adapatativo” porque se pone en duda su validez de constructo ya que
fue el único que no tuvo relación con las demás escalas.
Luego, Laca y Alzate (2004) realizaron un estudio que tuvo como objetivo evaluar los
patrones de decisión, autoestima y presión subjetiva percibida en situaciones de
conflicto de un grupo de personas. La muestra constó de 160 sujetos, entre ellos 71
hombres y 89 mujeres con un rango de edad de 17 a 55 años, donde aproximadamente
la mitad eran estudiantes universitarios y el resto eran profesionales en actividades
diversas sin relación con el ambiente académico. Por medio de un programa diseñado
con tres niveles de presión de tiempo (inexistente, simulada, real) se le presentaron a
los sujetos diez situaciones describiendo tipos de conflicto. Se les propuso, para su
afrotamiento, el modelo de doble interés de Thomas-Kilmann (1974) que en el análisis
de datos fue reconvertido en el proceso de análisis de los datos de las tres estrategias
básicas: competir, evitar y solucionar problemas. Con el Melbourne d.m.q. (decision
making questionnaire o cuestionario de toma de decisiones) se evaluaron sus patrones
de decisión, autoestima y presión subjetiva percibida. Se analizaron además las
interacciones: tipo conflicto-estrategia, nivel presión-estrategia, género-estrategia y nivel
presión-género. En el ámbito género-estrategia, las mujeres compiten menos que los
hombres, los hombres tienden a solucionar menos el problema que las mujeres y
muestran una mayor tendencia a evitarlos que ellas, pero no es significativo. En cuanto
a la presión de tiempo las mujeres pierden más situaciones que los hombres.
Carbajal (2006) realizó un estudio que tuvo como objetivo identificar la estrategia en el
manejo de conflictos del personal del mercado intermedio de la empresa
PricewaterhouseCoopers, S.C. para mejorar la actitud y productividad de sus miembros.
La muestra estuvo conformada por 30 personas de las cuales 3 eran encargados
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senior, 3 encargados semi-senior, 22 auditores y 2 secretarias. La investigación que
utilizó fue de tipo exploratoria aplicando un cuestionario con afirmaciones referentes a la
actitud del personal que se encuentra en una situación de conflicto. Para su análisis
utilizó el programa estadístico SPSS (Paquete estadístico para las ciencias sociales) y
luego presentó una serie de propuestas basadas en el análisis de la información
presentada. Como resultados obtuvo que el 50% del personal está dispuesto a
proponer alternativas que permitan resolver un conflicto dando sus opiniones y
escuchando las de los demás para llegar a un acuerdo en el menor tiempo y el 45%
prefiere evitar los altercados con el fin de no llevar malas relaciones con sus
compañeros. Concluyó que la mayoría del personal evita en gran parte los conflictos
con el personal de mayor nivel jerárquico, el personal del área de mercado intermedio
utiliza la estrategia del manejo de conflictos orientada a la solución, sin embargo
presentan una desmotivación porque el personal de niveles más altos no valora su
trabajo. Además, el personal de mayor nivel jerárquico no acepta los puntos de vista de
los niveles inferiores lo que provoca la ruptura en la armonía con los senior o semi-
senior. Por lo anterior, recomendó, como propuesta, un programa que expone, en
etapas, técnicas de negociación como estrategia para disminuir los conflictos
organizacionales.
Por otra parte, Reich, Wagner-Westbook, y Kressel (2007), investigaron acerca del
estilo de manejo de conflicto real e ideal relacionado con la angustia en el trabajo en
una Organización de Salud. Para hacerlo aplicaron dos veces el Inventario de Estilos
de Conflicto de Thomas-Kilmann a 176 trabajadores de una organización de salud. La
primera para obtener su estilo real de manejo de conflictos y la segunda vez para que
cada trabajador identificara el estilo que él/ella creyera ideal. También dieron
información acerca de la angustia en el trabajo y datos demográficos. Como resultados
obtuvieron que los estilos reales más frecuentes fueron el complaciente y evasivo
mientras que el evasivo fue el más frecuente a la hora de elegir el estilo ideal. Los
trabajadores vieron su estilo ideal como uno más competitivo, menos colaborador y
más evasivo que su estilo real. La angustia en el trabajo no se relacionó con los estilos
reales ni los ideales. Sin embargo, los participantes quienes su estilo real fue el mismo
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que su estilo ideal reportaron menos angustia, especialmente si percibían un alto nivel
de conflicto destructivo en su entorno de trabajo. La angustia también se reportó
menos en los participantes en puestos gerenciales y en aquellos que llevaban poco
tiempo laborando en la organización.
También Copley (2008) investigó con el objetivo de examinar las diferencias de género
en el estilo de manejar conflicto y cómo se relacionan con la simpatía y efectividad
percibida entre los subordinados de supervisores de un hospital. Para ello utilizó como
muestra a 31 supervisores, 18 mujeres y 13 hombres y 193 subordinados. A ellos les
aplicó el Rahim Organizational Conflict Inventory – II (ROCI – II) (Rahim, 1983).
Además aplicó el Reysen Likeability Scale (Reysen, 2005) y el Organizational
Effectiveness Questionnaire (Mott, 1972) solamente a los subordinados; estos tests
miden las percepciones que tienen los subordinados de sus supervisores. Como
resultados obtuvo que ambos hombres y mujeres utilizan, en su mayoría, un estilo
integrador para manejar conflictos, posiblemente por la naturaleza de su trabajo, y
ninguno utiliza uno de obligación o de evitación. Además encontró que ni la simpatía de
los subordinados hacia sus supervisores ni la efectivdiad percibida está afectada por el
estilo de manejo de conflicto que utilizan los últimos. También encontró que existe una
moderada correlación positiva entre la simpatía y la efectividad percibida. Concluyó
entonces que las mujeres están descubriendo estilos de manejar conflictos fuera de lo
que se espera por ser mujeres en puestos de supervisión y que se necesita más
investigación en cuanto a la simpatía y efectividad percibida de mujeres en puestos
como el mencionado ya que están en la constante lucha de ser reconocidas y
relacionadas positivamente con la realización de trabajo efectivo.
De acuerdo a Mohammed, White, y Prabhakar (2008), quienes realizaron un estudio
que tuvo como objetivo determinar el estilo de resolver conflictos de un grupo de
directores de proyectos internacionales; el estilo de negociación de los indios,
franceses y británicos está ligado a la descripción, según Hofstede, de sus
características culturales. También encontraron vínculos entre las dimensiones
culturales de individualismo y masculinidad con la propensidad de los directores de
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proyecto a adoptar el estilo competitivo. Para hacerlo, tomaron como muestra a 150
directores de proyecto de India, Francia, Sur-africa, Alemania, Holanda, Australia,
Nigeria, Polonia, Pakistán, Ghana, Nueva Zelanda, Suecia, Rusia, España y El Reino
Unido, de los cuales 116 respondieron el cuestionario de Estilos de Negociación de
Thomas-Kilmann. Para maximizar la validez del análisis, las nacionalidades que no
estaban representadas por más de 15 personas no se tomaron en cuenta por lo que se
utilizaron los resultados de Francia, Reino Unido e India.
Morrison (2008) condujo una investigación que tuvo como objetivo determinar si existe
relación entre la inteligencia emocional y el estilo de negociación ante el conflicto en un
grupo de enfermeras registradas. Utilizó un tipo de investigación cuantitativa de
correlación. Para ello aplicó el Emotional Competency Inventory (ECI 2.O) y el Thomas-
Kilmann MODE instrument (TKI) a 94 enfermeras, de las cuales 92 respondieron los
instrumentos, entre las edades de 20 a 60 años. De ellos, 71 eran mujeres y 21
hombres, un 85.9% eran caucásicas y 72.8% tenían una licenciatura en enfermería.
Además, más de la mitad tenía cuatro o menos años de experiencia. Como resultado
obtuvo que los niveles más altos de inteligencia emocional se correlacionan
positivamente con el estilo colaborador y negativamente con el adaptativo. Con esto
concluyó que comprender cómo manejar efectivamente el conflicto es necesario en
ambientes de trabajo con un alto nivel de estrés por lo que recomendó replicar el
estudio en jefes de enfermeras para determinar de qué forma afecta la relación de éstas
y las enfermas a su cargo, ya que este estudio se realizó en enfermeras en general.
Además recomendó llevar a cabo una detección de clima laboral para identificar si éste
afecta a la hora de responder ante un conflicto.
Thomas, Fann y Schaubhut (2008), realizaron una investigación que pretendió dar una
detallada descripción acerca de cómo varían los estilos de negociación por jerarquía
organizacional y por género. Utilizaron como muestra a 200 hombres y 200 mujeres,
empleados de tiempo completo en seis jearquías organizacionales distintas, desde
puestos de entrada hasta ejecutivos de alto mando, escogida aleatoriamente de una
base de datos nacional acerca del Cuestionario de Estilos de Negociación de Thomas-
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Kilmann. Encontraron que la asertividad (competencia y colaboración) crece de forma
monótona en puestos progresivamente más altos, mientras que los estilos no asertivos
(evitación y adaptación) disminuyen. El estilo complaciente mostró una relación
curvilineal a la jerarquía organizacional, disminuyendo en ambos los puestos más altos
y los más bajos. En cuanto al género, los hombres puntearon significativamente más
alto en el estilo competencia en los seis niveles organizacionales. Además, no hay
evidencia de que los estilos de los hombres y las mujeres convergan en los niveles más
altos. Por último, concluye la necesidad de la capacitación en estilos de negociación y
formación de equipos según el estilo de negociación en un nivel jerárquico dado.
De igual importancia, Montes, Serrano y Rodríguez (2010) realizaron un estudio que
tuvo como objetivo examinar el impacto de la orientación motivacional de los sujetos
sobre los estilos de gestión de conflictos interpersonales. Para hacerlo reunieron a una
muestra de 248 estudiantes de la Universidad de Santiago de Compostela (USC), de
los cuales el 76.5% fueron mujeres y el 23.5% hombres. La edad media fue de 20.7
años con un rango de 17 a 48 años. Los sujetos respondieron la forma C del ROCI-II
(Rahim Organizational Conflict Inventory), que mide 5 estilos de gestión: integración,
compromiso, evitación, dominación y servilismo. Las motivaciones se conocieron
mediante la propuesta de Chanin y Schneer, quienes proporcionaron un método para
representar las dimensiones de asertividad y cooperación de la conducta de conflicto
conceptualmente ligadas a las dimensiones de interés propio e interés por los demás.
Los autores realizaron un análisis de varianza multivariado (MANOVA 2) para relacionar
las motivaciones con el ROCI-II. Como resultados obtuvieron que los sujetos
manifiestan una mayor preferencia por la integración, el compromiso y la evitación para
manejar los conflictos y los menos preferidos son la dominación y el servilismo. Más
allá, los resultados señalaron que el interés por los demás está relacionado con todos
los estilos de manejo de conflictos en la dirección predicha. Sin embargo, el interés
propio no parece estar relacionado con la integración y el compromiso. Tampoco se ha
encontrado un efecto significativo en la interacción de ambos intereses. Conluyeron
entonces que el Dual Concern Model, o el estilo de test que se aplicó, no es exhaustivo
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pero sí proporciona una tipología o mecanismo para entender adecuadamente las
respuestas de los sujetos a los conflictos.
Tanto los estudios nacionales como los internacionales aportan fundamento para el
tema investigado y en especial para poder comparar y contrastar los resultados
obtenidos y así ampliar en el conocimiento del tema. Es evidente que la medición del
estilo de negociación es aplicable a diversos campos laborales pero aun más notable es
su importancia para conocer mejor a las personas que laboran dentro de las
organizaciones y comprender la dinámica que se desarrolla dentro de ellas debido a
que cada persona tiene un estilo individual de negociar a la hora de encontrase en
conflicto.
Con el fin de fundamentar el elemento de estudio de esta investigación se recurrió a
diversos autores que han contribuido con la indagación del mismo así como de temas
relacionados y se presentan a continuación.
Conflicto
Kilmann (2011) define el conflicto como situaciones en las que los intereses de dos
personas parecen no ser compatibles. En esas situaciones se puede describir el
comportamiento de las personas según dos dimensiones básicas: 1. Asertividad (la
medida en que una persona intenta satisfacer sus propios intereses) y 2. Cooperación
(la medida en que una persona intenta satisfacer las necesidades de otros). Por otro
lado, Davis y Newstrom (1999) definen el conflicto como “toda situación en la que dos o
más partes se sienten en oposición”. Ocurre cuando se difiere sobre las metas por
alcanzar o los métodos a utilizar para alcanzar esas metas.
El conflicto ha existido siempre y es inherente a la conducta y relaciones humanas
sociales. Es un elemento regulador de ellas, también un factor de su desarrollo e
incluso un elemento nocivo que hay que eliminar. A diferencia de algunos autores,
quienes afirman que el conflicto es propio de las sociedades modernas, el conflicto en
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las relaciones humanas siempre ha estado presente en donde se encuentren dos o más
personas, aparte está el conflicto de tipo intrapersonal que tiene raíz en el interior de la
persona.
Conflicto es “aquella situación en que una parte de los miembros de un grupo adopta
una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o
anulando la cohesión” (S.a., 2002). Surge cuando hay disparidad en los criterios de los
miembros de un grupo que ocasionan tensión ya que las partes opuestas ven muy difícil
que sus opiniones sean compatibles o compartibles.
Se puede clasificar al conflicto como:
*Intrapersonal: Aquel que tiene raíz en el interior de la persona como sus valores,
circunstancias íntimas, entre otros.
*lnterpersonal: Donde dos personas son enfrentadas a propósito de una tercera.
*lntragrupal: El enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo
original.
*lntergrupal: Aquellos que se producen entre grupos. A este nivel, el conflicto puede
ser porque da indicios de la importancia de resolver un problema crítico entre las
necesidades de dos grupos. Si las dificultades no salen a la luz nadie sabría que
existen. En grupo o más grupos donde no existen conflictos o donde todo aparenta
estar perfecto hay que prestarle mucha atención ya que los conflictos pueden ser
más graves de lo que se cree o realmente no se está trabajando hacia ninguna meta
(Davis y Newstrom, 1999).
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Conflicto organizacional
En el ámbito laboral surgen conflictos todos los días por lo que todos los trabajadores,
es su individualidad como personas, tienen un estilo específico para negociarlos, o
tratar de resolverlos, según Giarratana (2008). El conflicto organizacional se refiere a
aquel que ocurre dentro de un grupo de personas que tienen una relación de trabajo
donde comparten responsabilidad o que tienen metas y objetivos en común y están en
desacuerdo en la forma de su consecución. También es un conflicto organizacional
aquel que surge de las relaciones humanas entre trabajadores ya que se encuentran en
el lugar de trabajo.
Asimismo, se puede definir como lo que “ocurre cuando dos o más personas se
encuentran en desacuerdo con respecto a la distribución de recursos materiales o
simbólicos y actúan movidos por la incompatibilidad de metas y por divergencia en los
intereses” (Barrera, 2004). Se debe tomar en cuenta la percepción con la que cada
persona o parte identifica al otro. No siempre se expresa la inconformidad por medios
verbales o escritos, muchas veces se puede notar por las actitudes que toma una
persona en situaciones de conflicto.
Codina (2006) afirma que los conflictos organizacionales se clasifican en funcionales y
disfuncionales. Los funcionales son aquellos que, si son manejados adecuadamente,
pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones y los
disfuncionales son aquellos que crean dificultades y pueden afectar los resultados y la
supervivencia de la organización. La ausencia y la presencia perenne de conflicto se
consideran como disfuncionales. La ausencia porque genera inercia en la organización,
esto quiere decir que todos se conforman con la manera de hacer las cosas y ya no se
buscan alternativas ni otras soluciones, la creatividad disminuye y se vuelven menos
eficientes y competitivos. Por el contrario, la presencia excesiva de conflicto produce
más confrontación que colaboración y cooperación entre trabajadores.
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Mesa (2001) cita a Chiavenato (1994) quien dice que existen algunas condiciones que
predisponen para el conflicto:
1. Diferenciación de actividades: los objetivos e intereses diferentes (inclusive los
antagónicos) tienden a provocar conflictos.
2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son
escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas
u objetivos.
3. Actividades interdependientes: cuando los grupos se vuelven altamente
interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique
el trabajo de otros.
El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas: Negativas (puede llegar a ocurrir...):
1. Estimula a las personas (energiza).
2. Fortalece sentimientos de identidad.
3. Despierta la atención ante los
problemas.
4. Pone a prueba las estructuras de poder
dentro de la organización
1. Sentimientos de frustración, hostilidad y
ansiedad.
2. Presión grupal (aumenta cohesión).
3. Desvío de energías productivas.
4. Bloqueo de iniciativas ajenas.
5. Tensión circular y fricción en las
relaciones interpersonales.
Fuente: (Mesa, 2001)
Mesa también establece algunos conflictos principales dentro de las organizaciones:
*Conflictos entre la sede central o compañía matriz y sus subsidiarias: los conflictos
más recurrentes en este estilo ocurren porque en ocasiones la sede central y las
subsidiarias enfrentan entre sí a personas que no se conocen, que comparten
expectativas y objetivos muy diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios,
15
generándose contactos tensos y posturas que tienden hacia la rigidez. Afectan además
las políticas estructurales de cada lugar de trabajo ya que éstas orientan la conducta de
los empleados hacia un objetivo en ocasiones distinto. Lo más común es la
insatisfacción de las necesidades de la sede central y muestras de incapacidad de las
subsidiarias o exigencias de la central y la resistencia de las subsidiarias porque tienen
establecido ya una línea de trabajo que les es efectiva.
*Conflictos entre jefes de departamento: los jefes de departamento son aquellos que
tienen responsabilidades y poderes similares adscritos a diferentes áreas que además
tienen que vivir y organizarse conjuntamente. Puede ocurrir que por el crecimiento y
fortalecimiento de algunos departamentos se tienda a interferir con los objetivos de
otros y surgir tensiones entre los jefes que se ven amenazados por la influencia que
pueda tener otro jefe sobre ellos. Por ejemplo, podría ocurrir cuando las funciones de
un departamento están subordinadas a las del otro, como puede suceder con un
departamento de producción supeditado a lo que solicita el departamento de mercadeo
en cuanto a calidad del producto y tiempo de elaboración por lo que el jefe de
producción se siente atado a los lineamientos del jefe de mercadeo. Esto se evita
utilizando una filosofía y objetivos compartidos, independientemente el departamento al
que se pertenezca.
*Conflictos entre jefe y subordinados y viceversa: los conflictos más comunes entre
ellos tienen que ver con remuneración, productividad y condiciones generales de
trabajo. Mesa cita a Chalvin y Eyssette (1982) quienes dicen que "las relaciones de
mando son ciertamente las que provocan más tensión en los responsables, cuando
éstos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo
de provocar conflictos. (...) El jefe que quiera tener el mejor sistema de reducción de
conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber
escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus
subordinados".
16
*Conflictos entre personas de un mismo departamento: estos son los conflictos de
compañeros de trabajo de un mismo nivel que repercuten sobre el responsable del
grupo. Para solucionarlo se debe permitir que las personas se expresen con libertad, y
aquí ayudan los jefes, dentro de los límites del respeto y las normas y políticas de cada
empresa.
*Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus
miembros: esto se refiere a que “cada individuo tiene sus propias metas y no todas se
relacionan con la organización, aunque ésta pueda servir como medio para alcanzar,
por lo menos, algunas de ellas” (Mesa, 2001 cita a Bryans y Cronin, 1983). Personas
en un nivel jerárquico inferior pueden no sentirse identificados con los objetivos que
propone la alta administración y pueden tender a reaccionar en contra de las políticas
de la empresa. Es aquí donde nacen asociaciones como sindicatos.
*Conflicto entre el individuo y su trabajo: puede ocurrir que las exigencias del trabajo
excedan las capacidades del trabajador y llevar a que se llegue a sentir inseguro,
frustrado, incapaz y hasta retraerse psicológicamente. También puede ocurrir lo
contrario en donde las capacidades del trabajador exceden las exigencias del trabajo
que desempeña lo que puede llevar a que el trabajador se sienta frustrado y aburrido y
se muestre apático hacia su trabajo. Otro conflicto es la ambigüedad o cuando el
trabajador no está seguro de lo que se espera de él en su puesto de trabajo.
Davis y Neswtrom (1999) aportan fuentes de conflictos interpersonales que afectan el
ámbito organizacional:
*Cambio organizacional: cuando ocurren cambios organizacionales los trabajadores
tienen opiniones diferentes sobre la dirección a seguir, su probabilidad de éxito, los
recursos a utilizar y los probables resultados.
17
*Choques de personalidad: nadie piensa, siente, ni ve las cosas igual que la otra
persona y las diferencias de personalidad pueden crear conflictos pero más que eso
pueden ser un recurso para resolver problemas de una forma creativa y diferente.
*Diferentes sistemas de valores: estas disputas son más difíciles de resolver ya que
trata con principios éticos y no con desacuerdos acerca de por ejemplo, un producto.
*Amenazas al estatus: cuando una persona se ve amenazada en su status, su reacción
será salvar su honor y en este caso se puede encontrar una persona a la defensiva.
Esto puede resultar en el surgimiento de conflictos entre la persona y aquella situación
o persona que la amenaza.
*Falta de confianza: se debe poder confiar, o depender de las palabras y acciones de
otros para lograr que una relación y una relación de trabajo salgan adelante.
*La confianza crea oportunidades de acción y hace el trabajo dentro de una
organización más productivo porque se puede contar con los compañeros de trabajo.
Entre los tipos de conflictos, razones y fuentes de su surgimiento, están las ventajas y
desventajas de que todo ello exista.
Davis y Newstrom (1999) exponen que entre las ventajas del conflicto está que las
personas se sienten estimuladas a buscar otros y mejores métodos para conseguir
mejores resultados ya que se cuenta con más energías y surge la creatividad. En lugar
de considerar el conflicto como algo negativo se debe concebir como algo inevitable y
buscar la manera de obtener algo positivo de él. Otra ventaja del conflicto es que salen
a la luz problemas de los que nadie se había percatado o problemas que se estaban
tratando de ocultar por no lidiar con ellos. Una vez estos se encuentran en la superficie
las personas pueden aportar a resolverlo lo cual creará una mayor compromiso hacia
verlo resuelto a largo plazo. Codina (2006) aporta diciendo que el conflicto puede
también revelar deficiencias, evidenciar errores en decisiones y ofrecer señales de
18
problemas, que si se logran superar, proporcionan buenas oportunidades de
mejoramiento.
Por otro lado, Davis y Newstron (1999) afirman que también existe el lado desventajoso
del conflicto, sobre todo si es crónico o dura demasiado tiempo. Si un conflicto dura
mucho tiempo las personas involucradas directa e indirectamente pueden empezar a
perder la confianza en sus líderes ya que no se ha podido llegar a una resolución. El
trabajo se vuelve pesado y el ánimo y motivación para trabajar no es el mismo. Dice
Codina (2006) que el conflicto puede además retrasar decisiones, limitar resultados,
afectar relaciones, dar una imagen negativa de la organización y hasta llegar a
destruirla.
Negociación
“La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se
entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo” (Griarratana
2008). Complementando lo anterior, Hernández y Cedré (2006) citan a Colosi y Berkely
(1981) cuando dicen que la negociación es el “proceso que les ofrece a los
contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos
formales, tratando de resolver sus diferencias”.
Diferentes autores tienen opiniones opuestas acerca de lo que es la negociación, como
por ejemplo, Hernández y Cedré (2006) citan a Correa y Navarrete (1997) quienes
dicen que en la negociación se busca que todas las partes sean beneficiadas, y por otro
lado citan a Desaunuay (1984) quien afirma que la negociación supone una satisfacción
(obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se tiene), lo que quiere decir
que se debe luchar por lo que se quiere y al mismo tiempo ceder algunas cosas para
obtenerlo.
19
Por lo tanto se puede concluir que la negociación es el proceso de la búsqueda de una
solución a un conflicto entre dos o más partes en donde las dos quedan beneficiadas,
cediendo y obteniendo algo.
Resultados de la negociación
Según Giarratana (2008), el resultado de la negociación puede asumir cuatro formas
principales:
*Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus
objetivos.
*Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en
la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los
negociadores.
*Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociación.
*Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más
adecuado para ofrecer una solución.
Dice además que cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres
criterios:
*Debe conducir a un acuerdo sensato (aquel que satisface los intereses de ambas
partes dentro de lo posible, resuelve los conflictos de intereses con equidad, es
durable y toma en cuenta los intereses de la comunidad).
*Debe ser eficiente.
20
*Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar, la relación entre las partes.
Kilmann (2011) dice que el comportamiento hacia el conflicto en el ámbito laboral es
resultado de las predisposiciones personales y las exigencias de la situación en la que
se encuentra cada quien. Esto lo reiteran Davis y Newstrom (1999) cuando dicen que
“los resultados de los conflictos son producto de las intenciones de los participantes, así
como de sus estrategias”.
Estilos de negociación
De la asertividad y la cooperación propuestas por Kilmann (2011) anteriormente, se
derivan cinco factores, o estilos de negociación:
*Competitivo: es asertivo y no cooperativo. Persigue sus propios intereses a
expensas de otras personas. Está orientado a ganar siempre, utilizando todo lo que
tenga en su poder para hacerlo, tiene buena capacidad de argumentar defendiendo
siempre su punto.
*Complaciente: no asertivo y cooperativo –lo contrario al competitivo. Sacrifica sus
propios intereses para satisfacer los intereses de los demás y así mantener una
buena relación.
*Evasivo: no asertivo y no cooperativo. Deja que los demás asuman las
responsabilidades de resolver el problema. Adopta la forma de eludir un problema
diplomáticamente, posponer un tema hasta un mejor momento, o simplemente
retirarse de una situación de amenaza.
*Colaborador: es asertivo y de cooperación-lo contrario de evitar. Hace el intento de
tomar en cuenta las opiniones e intereses de los demás para resolver los conflictos y
tratar de hacerlo lo más pronto posible.
21
*Compromiso: moderado en asertividad y cooperación. Intenta encontrar una
solución que satisfaga a ambas partes. Plantea sus opiniones e ideas como
también permite que los demás lo hagan.
El autor dice además que cada persona es capaz de usar los cinco estilos de manejo
de conflicto. Nadie puede caracterizarse por tener un estilo único de manejar el
conflicto sin embargo, algunas personas utilizan algunos modos mejor que otros y por
tanto tienden a basarse en esos modos, ya sea por práctica o por temperamento.
Fuente: (García, 2008)
La imagen superior demuestra cómo se distribuyen los cinco estilos propuestos por
Kilmann y analizados en el instrumento de Estilos de Manejo de Conflicto Thomas-
Kilmann hacia la asertividad y la cooperación (García, 2008).
Codina (2006) indica que los especialistas afirman que cada estilo de manejo de
conflicto es útil en distintas situaciones, como las siguientes:
22
*El estilo de forzar, o el competitivo, se utiliza cuando se necesita tomar una
decisión rápidamente.
*El estilo de ceder, o el complaciente, se recomienda cuando se debe comprender y
admitir que se cometió un error u ocurrió una equivocación. En este caso el asunto
es más importante para la otra parte que para la primera por lo que el costo que se
tiene que pagar por ceder no es tan significativo. Utilizar este estilo tiene la ventaja
que en situaciones futuras se obtendrá aceptación para asuntos que tengan más
importancia.
*El estilo de evitar (eludir), o el evasivo, se utiliza cuando el conflicto es menos
significativo donde el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se
pueda obtener al enfrentarlo y la decisión puede ser tomada por alguien más.
*El estilo colaborador se recomienda para lograr integrar intereses y criterios de
personas con diferentes puntos de vista que lograrán su satisfacción si ambas
partes colaboran. Es útil para resolver problemas de sentimientos que han
obstaculizado una relación o cuando el objetivo es garantizar que el acuerdo
perdure.
*El estilo de compromiso, resulta conveniente cuando ambas partes en
negociación tienen el mismo poder y desean obtener metas mutuamente
excluyentes y cuando se quiere lograr arreglos temporales en cuestiones
complejas.
García (2008) explica más detenidamente los usos de cada estilo de negociación y
preguntas que advierten el uso excesivo o poco uso de cada estilo, lo cual se
demuestra en el siguiente cuadro:
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Estilo Usos Preguntas
Competitivo
Acción rápida y decisiva es vital; en
emergencias.
Aplicar una línea de acción no popular
(disciplina, reducción de costos)
Intereses de la empresa cuando se
sabe que se tiene la razón.
Protegerse de los no competitivos.
Señales de uso excesivo
¿Está rodeado de incondicionales?
Las personas han aprendido a que no
es bueno estar en desacuerdo con
usted y renunciaron a poder
influenciarlo, esto le limita la obtención
información.
¿Otros temen admitir su ignorancia
o incertidumbre frente a usted?
Señales de poco uso
Sentimiento de impotencia.
Problemas para adoptar una
postura firme, aún cuando sabe que
es necesario.
Complaciente
Cuando se cometió un error ya que
permite aprender de los demás y
demostrar que se es razonable.
Cuando el asunto es más importante
para la otra parte; es un gesto de
buena voluntad y se mantiene una
buena relación.
“Acumular puntos” para futuras
ocasiones más significativas para uno.
Cuando se ha sido superado y la
competencia sólo perjudicaría más.
Preservar la armonía y evitar
controversias.
Ayudar al desarrollo de subordinados
ayudándolos a aprender de sus
propios errores.
Señales de uso excesivo
Creer que las ideas y objetivos de
uno no obtienen la atención que
merecen.
Falta de reforzamiento de
disciplina.
Señales de poco uso
¿Le resulta difícil lograr la buena
voluntad de los demás?
¿Los otros le consideran a veces
poco razonable?
¿Le cuesta reconocer que está
equivocado?
¿Reconoce las excepciones
legítimas a las reglas?
¿Sabe cuando darse por vencido?
Evasivo
En asuntos triviales o cuando urgen
otros más importantes.
No se perciben oportunidades para
Señales de uso excesivo
Perjudicar la coordinación porque
las otras personas no reconocen
las opiniones de uno.
24
lograr los objetivos propios.
Cuando el costo de afrontar el
conflicto es mayor que los beneficios
de su resolución.
Calmar a las personas, reducir la
tensión y recobrar la perspectiva y
compostura.
Cuando reunir información es más
importante que las ventajas de tomar
una decisión inmediata.
Cuando alguien más puede resolver el
conflicto mejor.
Cuando el problema es tangencial o
sintomático de otro más profundo.
Las decisiones acerca de asuntos
importantes se toman de forma
predeterminada.
Transmitir una energía de evitación,
crear la sensación de “andar de
puntillas”.
Señales de poco uso
¿Lastima los sentimientos de los
demás o despierta hostilidades?
Utilice más tacto y discreción al afrontar
un conflicto.
¿Se siente acosado o agobiado por
una multitud de problemas?
Dedique tiempo a establecer
prioridades y delegue.
Colaborador
Los intereses de ambas partes son
demasiado importantes como para
hacer concesiones y se necesita una
solución integradora.
Cuando el objetivo es aprender y se
quiere comprender el punto de vista
de los demás.
Combinar puntos de vista.
Lograr un compromiso en una
decisión de consenso.
Solucionar resentimientos.
Señales de uso excesivo
¿Pierde tiempo en discutir en
profundidad asuntos que no
parecen justificarlo?
¿Produce su conducta de
colaborador respuestas de
colaboración por parte de los
demás?
Señales de poco uso
Dificultad para ver las diferencias
como oportunidades para lograr
beneficios mutuos, aprender o
resolver problemas.
Los demás no están
comprometidos con las decisiones
o políticas de uno.
Compromiso
Los objetivos son moderadamente
importantes.
Dos oponentes con igual poder están
empeñados en lograr objetivos
mutuamente excluyentes.
Señales de uso excesivo
¿Se concentra tanto en los detalles
y tácticas del compromiso que
pierde de vista asuntos más
importantes?
25
Acuerdos temporales en asuntos
complejos.
Cuando hay presiones de tiempo.
Respaldo cuando falla la colaboración
o la competición.
Esto puede llevar a compromisos
involuntarios y costosos de principios,
valores y objetivos.
¿El énfasis en las negociaciones ha
creado un clima de desconfianza en
la forma correcta de
desempeñarse?
Señales de poco uso
¿Se siente demasiado susceptible
o incómodo cuando participa en los
intercambios de una negociación?
Esta reserva puede impedir que se
obtenga lo que justamente le
corresponde a la persona, equipo o
empresa.
¿Le resulta difícil hacer
concesiones?
Una forma de negociar efectivamente es llevando a cabo conductas asertivas. La
asertividad es “el proceso de expresión de opiniones, demanda de cambios legítimos y
ofrecimiento y recepción de retroalimentación honesta” (Davis y Newstrom, 1999). Las
personas asertivas son directas, expresivas y honestas, son seguras de sí mismas y a
la vez hacen sentir a los demás que son valorados. Esta es una persona líder que
puede manejar conflictos de una forma positiva al contrario de una persona con
conductas negativas que recurrirá a humillar a otros y hacerlos sentir menospreciados.
Para resolver situaciones indeseables y de forma asertiva se deberán seguir las etapas
descritas en la siguiente tabla:
Etapa Ejemplo
1. Describa el comportamiento “Cuando haces esto…”
2. Exprese sus opiniones. “Creo que…”
3. Empatice “Comprendo por qué tú…”
4. Ofrezca opiniones de resolución de “Me gustaría que consideraras un
26
problemas. cambio ya sea a… o a…”
5. Señale las consecuencias. “Si lo haces (o no lo haces), yo...”
Fuente: (Davis y Newstrom, 1999)
No necesariamente en todas las situaciones se tienen que utilizar las cinco etapas, ellas
son meramente una guía para tomar en cuenta, no obstante, como mínimo, es
importante describir la situación y hacer propuestas de cambio. El uso de las demás
etapas dependerá de la importancia del problema y la relación que tengan las personas
involucradas en él. Diferentes cosas como el contacto visual, una posición física
erguida, los gestos adecuados, expresiones faciales congruentes y un tono de voz firme
y modulado son importantes para lograr un comportamiento asertivo y lograr llegar a la
otra persona pero lo más importante es la honestidad y sinceridad con que se aborden
y dialoguen las cosas.
Kinicki y Kreitner (2003) exponen que los expertos distinguen entre dos tipos de
negociación, la distributiva y la integradora. La negociación distributiva es aquella que
corresponde a un solo problema en el que una persona gana a expensas de la otra;
por ejemplo, al regatear el precio de una fruta en el mercado. Por otro lado la
negociación integradora es aquella donde los aspectos en juego son varios y cada parte
les concede un valor distinto por lo que se debe llegar a un acuerdo que sea mejor para
ambas partes. La negociación distributiva corresponde al pensamiento tradicional de
ganar-perder y la integradora requiere una estrategia progresiva de ganar-ganar.
Un tipo de negociación integradora es la negociación de valor agregado. Ésta logra el
“desarrollo cooperativo de paquetes de transacciones múltiples mientras se forma una
relación a largo plazo” (Kinicki y Kreitner, 2003). Esto quiere decir que las partes en
negociación desarrollan en forma conjunta varios arreglos y a la vez logran establecer
una relación productiva que durará más allá de la resolución del conflicto. Para lograr
una negociación de valor agregado se debe: aclarar intereses, identificar opciones,
diseñar paquetes de acuerdo alternos, elegir un acuerdo y perfeccionar el arreglo.
27
Como fue mencionado, el conflicto en las organizaciones es inevitable y para no tener
que recurrir a decisiones unilaterales o litigios Kinicki y Kreitner (2003) proponen
técnicas de resolución alterna de disputas. Estas opciones alternas evitan costosos
juicios ya que se resuelven los problemas de manera informal o por la mediación o
arbitraje. De la más rápida y barata a la más difícil y costosa las resoluciones son:
*Facilitación: un tercero insta, de manera informal, a las partes en conflicto para que
negocien de manera directa, positiva y constructiva.
*Conciliación: un tercero neutral actúa informalmente como enlace de comunicación
entre las partes en conflicto. Resulta efectiva cuando las partes se rehúsan a verse
cara a cara. El objetivo es la comunicación directa para encontrar terreno común y una
solución constructiva.
*Revisión de colegas: un grupo de compañeros de trabajo en los que se confía que
pueden ser objetivos, escuchan a ambas partes en una junta informal y confidencial. Lo
que se decida puede ser de carácter obligatorio o no serlo dependiendo de las políticas
de la organización.
*Ombudsman (defensor del pueblo): alguien que trabaja para la organización y es
respetada y confiada por los demás escucha a las partes y trata de buscar una
solución. Es una forma de obtener ayuda de arriba sin basarse en la cadena de
jerarquía formal.
*Mediación: el mediador, quien es un tercero neutral y capacitado, guía a las partes
para que exploren soluciones innovadoras. El mediador no plantea una solución sólo
guía y mantiene el orden mientras que las partes en conflicto son las que deben llegar a
una decisión mutuamente aceptable.
28
*Arbitraje: las partes en conflicto acuerdan, en forma anticipada, aceptar la decisión de
un árbitro neutral en un entorno de tribunal formal, posiblemente con pruebas y testigos.
Las declaraciones son confidenciales y se basan en fundamentos legales. El árbitro
debe conocer esas leyes y estar capacitado para llevar dirigir el proceso y tomar
decisiones.
Habilidades para negociar efectivamente
Para poder negociar efectivamente se necesitan ciertos conocimientos y habilidades.
Hernández y Cedré (2006) exponen que la habilidad de relación personal es
fundamental para poder negociar y se refiere a que las negociaciones no deben ser un
debate si no que el negociador debe poder influir y persuadir a la parte contraria. Para
ello debe ser capaz de conocer y demostrar sus fuerzas, administrar sin mostrar sus
debilidades, solucionar conflictos, conocer a la otra parte y sus necesidades, presentar
argumentos de acuerdo con las características de conducta del otro negociador,
generar confianza con su conducta, saber escuchar y comunicar, crear un clima de
cooperación y sobre todo ser flexible o tener la capacidad de colocarse en el lugar del
otro y aceptar cambios. Siguen presentando los autores mencionados y dicen que
“tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para obtener (…)
una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad (…)”. También es
importante el conocimiento del negocio propio y el objeto por lo que se está negociando
que incluye información de la otra parte que está negociando y conocimiento de las
políticas, reglas y normas que pueden afectar lo que se está negociando. El negociador
debe tener una tecnología, esto se refiere al dominio de los procesos y técnicas de
negociación o una metodología que permita al negociador planear, ejecutar y controlar
la negociación, utilizar argumentos convincentes y buscar otras soluciones para superar
obstáculos.
29
Etapas del proceso de negociación
Negociar no es solamente convencer o persuadir a la otra parte o llegar a un muto
acuerdo, se trata de planificar para poder en efecto negociar. La planificación permite
definir lo que hay que conseguir y cómo hacerlo y permite dejar de resolver problemas
improvisando; lo que hace es prevenir problemas porque se pueden predecir y tener
maneras de enfrentarlo de antemano. “Para muchos, planificar resulta aburrido y
tedioso por lo que se deja a un lado para <entrar rápido en acción>, sin pensar que no
planificar es planificar un fracaso” (Hernández y Cedré, 2006).
La planificación empieza con el diagnóstico el cual reúne información acerca de la
situación a la que se va a enfrentar. “Si se conoce plenamente el tipo de negociación a
la que se enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y
tácticas más adecuadas” (Hernández y Cedré, 2006). El diagnóstico debe resultar en
conocer las fortalezas y debilidades de la contraparte así como el objeto de la
negociación, también se debe saber la legitimidad de poder negociar y las resoluciones
que se pueden llegar, conocer el compromiso propio y de la otra parte en cuanto a sus
valores lo cual hará que tengan fuerza para argumentar y defender sus posiciones y
evaluar si se tiene el tiempo para hacerlo.
Siguen exponiendo Hernández y Cedré (2006) y dicen que la estrategia es lo que
piensan los negociadores y debe centrarse en poder anticiparse a las respuestas de la
otra parte ante propuestas y sugerencias. Además, no existiría una negociación si las
partes involucradas no tuviesen necesidades que satisfacer, por lo que identificarlas es
un paso clave. La táctica es lo que hacen los negociadores, es la formulación de
pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Incluye
organizar al equipo negociador u organizarse uno mismo para negociar, asignando
funciones, vías de comunicación, ofertas que se pueden dar y concesiones que se
pueden hacer.
30
Luego de la planificación, sigue la planificación cara a cara. Para ello se llevan a cabo
cinco etapas:
1. Apertura: ésta incluye las presentaciones formales de las partes involucradas,
exponer la agenda, definir las reglas y concretar la logística.
2. Expectativas: cada parte expone las suyas y se efectúan los ajustes necesarios
en la agenda.
3. Intercambio: aquí se ponen en práctica las estrategias y las tácticas previamente
definidas. Hay momentos de comparación de opciones vs. demandas y se
piensa en formas de llegar a resultados y resoluciones.
4. Acercamiento: se identifican áreas en común de las partes, se generan nuevas
opciones, se plantean concesiones y se soluciona el conflicto.
5. Cierre: trata de la revisión de los acuerdos, definición de responsables,
mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y aprobación final.
Por último está el análisis posterior en donde se analizan los resultados del proceso, las
experiencias que se tuvieron, las perspectivas y expectativas futuras y el control o
seguimiento de los resultados.
El conflicto es una situación en la que dos partes están en desacuerdo y buscan una
solución que, idealmente, satisfaga a ambas. Es un componente inherente a las
relaciones humanas, las cuales son inherentes a su vez a las relaciones laborales por lo
que en ellas también existe el conflicto. Éste trata de aquellos conflictos de
discrepancia en la forma de consecución de metas y objetivos en común en el trabajo y
los recursos que se utilicen. También pueden ocurrir por cambios organizacionales,
choques de personalidad, diferentes sistemas de valores, amenazas al estatus y/o falta
de confianza. Puede ser funcional o disfuncional y ocurrir entre la sede central y la
31
compañía matriz, entre jefes de departamento, entre jefes y subordinados y viceversa,
entre personas de un mismo departamento, entre los objetivos de la organización y los
objetivos individuales de sus miembros y entre el individuo y su trabajo.
Para solucionar el conflicto existe la negociación la cual es la búsqueda de una solución
a un conflicto donde una de las partes, o ambas, resultan beneficiadas. El resultado de
su aplicación puede ser un compromiso simple, una concesión mutua, adjudicaciones
de contrapartidas y la creación de nuevas alternativas. Además, debe conducir a un
acuerdo sensato, ser eficiente y mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre
las partes. Entre los estilos de negociación está el competitivo, complaciente, evasivo,
colaborador y de compromiso, los cuales se desarrollan por temperamento y por
experiencia y son útiles en distintas situaciones.
Una conducta eficiente para negociar es ser asertivo ya que una persona asertiva es
un líder que puede manejar conflictos de una manera positiva. La negociación
integradora de valor agregado es aquella en la que las partes logran solucionar su
conflicto conjuntamente proponiendo y eligiendo acuerdos y a la vez establecen una
relación productiva que durará más allá de la resolución. Otras técnicas de negociación
incluyen la facilitación, la conciliación, revisión de colegas, ombdudsman, mediación y
arbitraje. Lo más importante al momento de negociar es saber que el mejor negociador
no es el que puede presionar si no el que logra persuadir a la otra parte presentando
argumentos, conociendo la conducta del otro, generando confianza, sabiendo escuchar
y comunicar, siendo flexible y teniendo la capacidad aceptar cambios.
32
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el ámbito laboral existen diversas industrias y la de comida rápida es una que ha
tomado auge recientemente por el cambio en el ritmo de la vida actual. Hoy en día, el
tiempo en días y horas hábiles es aprovechado para trabajar y los demás quehaceres y
tiempo libre quedan en un segundo plano por lo que actividades indispensables como
comer se han ido modificando para poder realizarse de una forma más práctica y
cómoda.
Es aquí donde entran los restaurantes de comida rápida ya que éstos han logrado
introducir la facilidad a los clientes de comer en un menor tiempo y además atendiendo
a una mayor cantidad de ellos. Es por eso que el ambiente en un restaurante de
comida rápida es bastante demandante y el personal debe estar preparado para
atender órdenes y despachar con eficiencia.
Los encargados de este personal son los gerentes y subgerentes de restaurante y son
los que deben asegurarse que las metas se cumplan. En un negocio que se mueve tan
rápido y debe cumplir metas constantemente es inevitable que surjan conflictos en las
relaciones personales y también en los procesos de trabajo. Son entonces, los
gerentes y subgerentes de restaurante los que deben ser capaces de negociar, o
intentar resolver los conflictos, para mantener el orden y la productividad.
Por esta razón surge la interrogante ¿cuál es el estilo de negociación que poseen los
gerentes y subgerentes de restaurante de una cadena de restaurantes de comida
rápida de la ciudad de Guatemala?
33
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general
Determinar el estilo de negociación que poseen los gerentes y subgerentes de
restaurante de una cadena de restaurantes de comida rápida de la ciudad de
Guatemala.
2.1.2. Objetivos específicos
2.1.2.1 Identificar la correlación entre los estilos de negociación y el puesto,
género, edad, tiempo de experiencia en puestos de mando similares y
tiempo de experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante.
2.1.2.2 Establecer el estilo de negociación que utilizan los gerentes y
subgerentes de los restaurantes con más frecuencia según el puesto
de trabajo.
2.1.2.3 Establecer el estilo de negociación que utilizan los gerentes y
subgerentes de los restaurantes con más frecuencia según la edad.
2.1.2.4 Exponer el estilo de negociación que utilizan los gerentes y
subgerentes de los restaurantes con más frecuencia según el tiempo
de experiencia en puestos de mando similares.
2.1.2.5 Señalar el estilo de negociación que utilizan los gerentes y
subgerentes de los restaurantes con más frecuencia según la
experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante.
34
2.2 Elemento de estudio
Negociación
2.3 Definición elementos de estudio
2.3.1 Definición conceptual
Giarratana (2008) define la negociación como la “resolución de problemas de forma
dialogante y pacífica que se produce porque hay conflictos que se desean resolver”.
Dice que “la negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se
entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo”.
2.3.2 Definición operacional
Para efectos de esta investigación se midieron los estilos de negociación a través del
propuesto por Thomas-Kilmann (1974), el cual se divide en los estilos:
Competitivo: es asertivo y no cooperativo. Persigue sus propios intereses a
expensas de otras personas. Está orientado a ganar siempre, utilizando todo lo
que tenga en su poder para hacerlo, tiene buena capacidad de argumentar
defendiendo siempre su punto.
Complaciente: no asertivo y cooperativo –lo contrario al competitivo. Sacrifica
sus propios intereses para satisfacer los intereses de los demás y así mantener
una buena relación.
Evasivo: no asertivo y no cooperativo. Deja que los demás asuman las
responsabilidades de resolver el problema. Adopta la forma de eludir un
35
problema diplomáticamente, posponer un tema hasta un mejor momento, o
simplemente retirarse de una situación de amenaza.
Colaborador: es asertivo y de cooperación-lo contrario de evitar. Hace el intento
de tomar en cuenta las opiniones e intereses de los demás para resolver los
conflictos y tratar de hacerlo lo más pronto posible.
Compromiso: moderado en asertividad y cooperación. Intenta encontrar una
solución que satisfaga a ambas partes. Plantea sus opiniones e ideas como
también permite que los demás lo hagan.
2.4 Alcances y Límites
El presente estudio abarca los puestos de los gerentes y subgerentes de restaurante de
una cadena de restaurantes de comida rápida de la ciudad de Guatemala. No fueron
incluidos los restaurantes departamentales por lo que los resultados son extrapolables a
poblaciones con características representadas por la muestra estudiada. El estudio
pretende dar a conocer el estilo de negociación mas no las causas o motivos por los
cuales predomina alguno de ellos en especial. Adicionalmente, no se tomó en cuenta el
género femenino para el análisis de datos ya que representaba una minoría no
significativa.
2.5 Aportes
El objetivo de esta investigación es determinar el estilo de negociación que poseen los
gerentes y subgerentes de restaurante de una cadena de restaurantes de comida
rápida de la ciudad de Guatemala por lo que uno de los beneficiados serán las
personas que ocupan tales puestos ya que se les brindará información que ampliará su
autoconocimiento.
36
En cuanto al personal actual, los resultados serán de utilidad para proponer
capacitaciones acerca del manejo de conflictos mediante estilos de negociación y así
mantener un clima laboral agradable.
Por otro lado, en cuanto al personal futuro, los resultados servirán de apoyo a las
personas encargadas de reclutar y seleccionar personal en los restaurantes porque
podrán definir, en el perfil laboral, el estilo de negociación deseable para el óptimo
desempeño en el puesto.
Por último, esta investigación pretende contribuir a estudios anteriores con enfoques
similares y así enriquecer y ampliar sobre el tema.
37
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
La muestra con la que se trabajó en esta investigación estuvo conformada por 17
gerentes y 29 subgerentes de distintos restaurantes de una cadena de comida rápida
de la ciudad de Guatemala comprendidos entre las edades de 19 a 40 años, de género
masculino y femenino, con diversos tiempos de experiencia en puestos de mando
similares y tiempos de experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante,
seleccionados por el gerente de recursos humanos del restaurante. Todo esto se
detalla en la tabla siguiente:
El tipo de muestra es no probabilística y la técnica es de juicio ya que el grupo fue
elegido por el puesto que se quería evaluar.
3.2 Instrumento
Con el fin de definir los estilos de negociación de los gerentes y subgerentes de
restaurante de una cadena de restaurantes de comida rápida de la ciudad de
Guatemala se utilizó el Cuestionario de estilos de negociación de Thomas y Kilmann
(1974), el cual tiene como objetivo evaluar la conducta del individuo en situaciones de
Género
Edad
Tiempo de experiencia
en puestos de mando
similares
Tiempo de experiencia
en el mismo puesto
dentro del restaurante
Masculino 42 19-26 24 0-4 34 0-4 25
Femenino 4 27-33 17 5-9 8 5-9 13
34-40 5 10-14 4 10-14 8
Total: 46 Total: 46 Total: 46 Total: 46
38
conflicto. Con base en dos dimensiones básicas: asertividad (la medida en que la
persona intenta satisfacer sus propias necesidades) y cooperación (la medida en que la
persona intenta satisfacer las necesidades de otros) se derivan cinco factores, o estilos
de negociación, que son los siguientes:
Competitivo: es asertivo y no cooperativo. Persigue sus propios intereses a
expensas de otras personas. Está orientado a ganar siempre, utilizando todo lo
que tenga en su poder para hacerlo, tiene buena capacidad de argumentar
defendiendo siempre su punto.
Complaciente: no asertivo y cooperativo –lo contrario al competitivo. Sacrifica
sus propios intereses para satisfacer los intereses de los demás y así mantener
una buena relación.
Evasivo: no asertivo y no cooperativo. Deja que los demás asuman las
responsabilidades de resolver el problema. Adopta la forma de eludir un
problema diplomáticamente, posponer un tema hasta un mejor momento, o
simplemente retirarse de una situación de amenaza.
Colaborador: es asertivo y de cooperación-lo contrario de evitar. Hace el intento
de tomar en cuenta las opiniones e intereses de los demás para resolver los
conflictos y tratar de hacerlo lo más pronto posible.
Compromiso: moderado en asertividad y cooperación. Intenta encontrar una
solución que satisfaga a ambas partes. Plantea sus opiniones e ideas como
también permite que los demás lo hagan.
39
El cuestionario incluye 30 pares de declaraciones, precedidas por las letras “A” o
“B”, de las cuales la persona debe escoger una o la otra según la forma en que se
comportaría.
La forma de calificación es con base en una hoja de respuestas, donde en las filas
se encuentra el número de declaración y en las columnas cada estilo de
negociación. Según haya elegido la persona una declaración o la otra, se identifica
en cada fila y luego se suman las columnas; la columna que obtenga los mayores
resultados indica el estilo de negociación de la persona. La asignación de las
opciones para cada declaración es la siguiente:
1. Competitivo: Declaración No. 3A, 6B, 8A, 9B, 10A, 13B, 14B, 16B, 17A, 22B,
25A, 28A.
2. Colaborador: Declaración No. 2B, 5A, 8B, 11A, 14A, 19A, 20A, 21B, 23A, 26B,
28B, 30B.
3. Compromiso: Declaración No. 2A, 4A, 7B, 10B, 12B, 13A, 18B, 20B, 22A, 24B,
26A, 29A.
4. Evasivo: Declaración No. 1A, 5B, 6A, 7A, 9A, 12A, 15B, 17B, 19B, 22B, 23B,
27A, 29B.
5. Complaciente: Preguntas No. 1B, 3B, 4B, 11B, 15A, 16A, 18A, 21A, 24A, 25B,
27B, 30A.
40
Para que las respuestas de la persona que responde el cuestionario no se vean
afectadas o sesgadas, la hoja de respuestas presenta los cinco estilos de negociación
en clave.
El tiempo de resolución del cuestionario es de 15 a 20 minutos y es de autoaplicación.
3.3 Procedimiento
Una vez seleccionado y aprobado el tema se procedió a definir la organización
de la cual se obtendría la muestra para trabajar el estudio.
A la vez, se seleccionó el cuestionario: Instrumento para medir el modo individual
de tratar conflictos de Thomas y Kilmann.
Se contactó a la organización elegida para proponerle los objetivos y propósito
de la investigación y se obtuvo su aprobación para llevar a cabo la investigación
en ella y luego, junto con el Gerente de Recursos Humanos, se delimitó la
muestra a la que se le aplicaría el cuestionario.
Se programó asistir a dos reuniones de gerentes y subgerentes en las
instalaciones centrales de la cadena de restaurantes para aplicar el cuestionario
de estilos de negociación.
1. Competitivo: CMP
2. Colaborador: CLB
3. Compromiso: CPR
4. Evasivo: EVS
5. Complaciente: CPL
41
Se tabularon las respuestas que fueron obtenidas de los cuestionarios en la
Tabla de Respuestas. Se analizaron los resultados y luego se interpretaron y
presentaron de forma ordenada.
Se procedió a contraponer los resultados obtenidos con aquellos obtenidos en
investigaciones realizadas anteriormente por diversos autores, planteados en el
fundamento teórico.
Se elaboraron conclusiones con base en los resultados obtenidos y
recomendaciones que aportan a fomentar la investigación sobre este tema.
3.4 Tipo de investigación y metodología estadística
La investigación fue de tipo cuantitativa descriptiva utilizando frecuencia y correlación y
se utilizó el programa Excel para procesar los datos. Hernández, Fernández-Collado y
Baptista (2006) afirman que el enfoque cuantitativo “usa la recolección de datos, con
base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías.” La correlación “determina la relación o dependencia
que existe entre las dos variables que intervienen en una distribución bidimensional. Es
decir, determina si los cambios en una de las variables influyen en los cambios de la
otra” (s.a, 2010) y fue calculada utilizando el coeficiente de correlación de Pearson que
dicen Rodas y Martínez (2008) “es una técnica que por medio de un cálculo pretende
medir la fuerza de la relación lineal entre dos variables cuantitativas.” La frecuencia es
“el número de veces que aparece un determinado valor en un estudio estadístico” (s.a,
2010). De acuerdo con Peña (2011), para el criterio orientador de correlación se
sugieren las siguientes valoraciones:
42
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario
sobre estilos de negociación, el cual se aplicó a 46 sujetos, 17 gerentes y 29
subgerentes de varios restaurantes de una cadena de restaurantes de comida rápida de
la ciudad de Guatemala con el objetivo de determinar el estilo de negociación que
posee el grupo especificado, por lo que a continuación se presentan las tablas seguidas
de su análisis según los resultados obtenidos.
Tabla 4.1 Tabla estilos de negociación de gerentes y subgerentes
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Competitivo Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente
Gerentes y
Subgerentes 146 52 161 74 38
La tabla anterior muestra que el estilo que predomina en general es el de compromiso
con un total de 161 puntos. Al utilizar este estilo de negociación, las personas intentan
encontrar una solución que satisfaga a ambas partes en conflicto, además plantean sus
opiniones e ideas como también permiten que los demás lo hagan. Por otro lado el
estilo que menos predomina es el complaciente con 38 puntos. Las personas que
utilizan este estilo de negociación sacrifican sus propios intereses para satisfacer los
intereses de los demás y así mantener una buena relación.
Sin embargo, los resultados no muestran punteos distantes sino punteos similares, lo
cual indica que puede existir variedad de estilos al momento de negociar ante
conflictos.
43
Tabla 4.2 Correlación entre las variables
Estilo Puesto Edad
Tiempo de
experiencia en
puestos de
mando
similares
Tiempo de
experiencia en
el mismo puesto
dentro del
restaurante
Competitivo 0.091 -0.079 0.225 -0.164
Colaborador -0.012 -0.138 0.188 0.265
Compromiso -0.193 0.148 0.022 0.325
Evasivo -0.176 0.304 0.011 -0.094
Complaciente 0.203 -0.157 -0.495 -0.214
En la tabla 4.2 se observa que, en general, existe una correlación negativa muy baja
entre el puesto y los estilos de negociación, al igual que entre la edad y los estilos y el
tiempo de experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante y los estilos. No es
así el caso entre tiempo de experiencia en puestos de mandos similares ya que, en
general, esta variable muestra una correlación positiva baja con los estilos de
negociación.
Entre las correlaciones que más destacan está la correlación positiva baja entre la edad
de los sujetos y el estilo de negociación evasivo; esta correlación indica que a mayor
edad de los sujetos más utilizan este estilo, lo cual significa que las personas dejan que
los demás asuman responsabilidades de resolver el problema adoptando una forma de
eludirlo, posponiéndolo hasta un mejor momento o simplemente retirándose de la
situación amenazadora.
La segunda correlación es aquella negativa moderada entre tiempo de experiencia en
puestos de mando similares y el estilo de negociación complaciente, la cual indica que
a mayor experiencia en puestos de mando similares menos se utiliza el estilo
complaciente. Este estilo es utilizado cuando por ejemplo, se comete un error y se
44
reconoce, demostrando que se es razonable, cuando el asunto es más importante para
la otra parte, cediendo como gesto de buena voluntad y para ayudar al desarrollo de los
subordinados motivándolos a aprender de sus propios errores, sin embargo los
gerentes y subgerentes, al tener varios años de experiencia en puestos de mando,
deben conocer que no pueden imponer todas sus ideas ni tampoco dejar que se pase
por encima de su autoridad, por lo que utilizar el estilo de negociación complaciente es
una forma acertada de lidiar con aquellos conflictos que amenacen la intoxicación de un
clima laboral positivo.
La tercera correlación es la correlación positiva baja entre años de experiencia en el
mismo puesto dentro del restaurante y el estilo de negociación de compromiso, la cual
indica que a mayor experiencia en el mismo puesto más se utiliza el estilo de
compromiso. Especialmente para un puesto de gerencia, se deben encontrar
soluciones que satisfagan a ambas partes y así no comprometer la integridad del
trabajo, la organización ni de las personas. Cuando los objetivos son moderadamente
importantes o cuando se requieren arreglos temporales para situaciones complejas, los
gerentes pueden llegar a un acuerdo con sus subordinados.
Tabla 4.3 Frecuencia de estilos de negociación por puesto
Puesto Cantidad Competitivo Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente
Gerentes 17 47 8 71 34 8
Subgerentes 29 99 44 90 40 30
Total 46 146 52 161 74 38
El estilo de negociación que utilizan con más frecuencia los gerentes es el de
compromiso, según lo que se refleja en la tabla anterior, mientras que lo subgerentes
utilizan el estilo competitivo. Por otro lado, los estilos que utilizan con menos frecuencia
los gerentes son el de colaborador y complaciente, siendo éste último el que también
utilizan menos los subgerentes.
45
Tabla 4.4 Frecuencia de estilos de negociación por edad
Edad Cantidad Competitivo Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente
19-26 24 66 52 66 34 23
27-33 17 73 0 71 24 8
34-40 5 7 0 24 16 7
Total 46 146 52 161 74 38
Los gerentes y subgerentes entre las edades de 19 y 26 años manifiestan el estilo tanto
competitivo como de compromiso y el que utilizan menos es el estilo complaciente. Al
igual que los sujetos comprendidos entre las edades de 27 y 33 años quienes también
utilizan con más frecuencia el estilo competitivo pero no utilizan en absoluto el estilo
colaborador. Por último, los gerentes y subgerentes que están entre los 34 y los 40
años de edad utilizan con más frecuencia el estilo de compromiso y con ninguna
frecuencia el estilo colaborador.
Tabla 4.4 Frecuencia de estilos de negociación por tiempo de experiencia en
puestos de mando similares
Exp. Similar Cantidad Competitivo Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente
0-4 34 92 41 127 58 31
5-9 8 37 11 9 16 7
10-14 4 17 0 25 0 0
Total 46 146 52 161 74 38
La tabla anterior muestra que en los gerentes y subgerentes que tienen de 0 a 4 años y
de 9 a 14 años de experiencia en puestos de mando similares predomina el estilo de
compromiso y los que tienen de 5 a 8 años de esa misma experiencia utilizan con más
frecuencia el estilo competitivo. En cuanto al estilo que menos predomina, los tres
rangos coinciden en el estilo complaciente lo cual indica que en general los gerentes y
46
subgerentes de restaurante no manifiestan ese estilo en su puesto para gestionar
personal.
Tabla 4.5 Frecuencia de estilos de negociación por tiempo de experiencia en el
mismo puesto dentro del restaurante
Exp. Pto. Cantidad Competitivo Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente
0-4 25 87 16 75 50 31
5-9 13 49 36 32 15 7
10-14 8 10 0 54 9 0
Total 46 146 52 161 74 38
El estilo de negociación competitivo es el que predomina en los gerentes y subgerentes
que tienen de 0 a 4 años y de 5 a 8 años de experiencia en el mismo puesto dentro del
restaurante, siendo así que para el primer grupo, el estilo que menos predomina es el
de colaborador y para el segundo grupo el estilo complaciente. El estilo más utilizado
entre los gerentes y subgerentes con 9 a 15 años de experiencia es el de compromiso,
resaltando así que los dos estilos menos utilizados en ese grupo son el estilo
complaciente y colaborador.
47
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
De acuerdo con la presente investigación, el conflicto es aquella situación en la que los
intereses de dos partes no son compatibles, por lo que recurren a la negociación para
encontrar soluciones. Los gerentes y subgerentes tienen formas personales de
solucionar los conflictos en su ámbito de trabajo y es por eso que a continuación se
contraponen los resultados obtenidos en este estudio con los obtenidos por otros
estudios de diversos autores, relacionados al mismo tema.
El estilo de negociación que poseen, y se manifiesta más, en los gerentes y
subgerentes encuestados en este estudio es el de compromiso, al igual que lo refiere
Bagur (2010), en su investigación sobre los estilos de negociación en la resolución de
conflictos, en las jefaturas del área académica de la Universidad Rafael Landívar donde
los mencionados jefes utilizan, predominantemente, el estilo de compromiso. Este
estilo “resulta conveniente cuando ambas partes en negociación tienen el mismo poder
y desean obtener metas mutuamente excluyentes y cuando se quiere lograr arreglos
temporales en cuestiones complejas” (Codina, 2006), lo cual aplica a los gerentes y
subgerentes cuando deben tomar decisiones y negociar ante conflictos en conjunto,
estando sus puestos cercanos en jerarquía y por ende compartiendo poder y autoridad
dentro del restaurante. Por otro lado, se puede mencionar que el estilo menos
predominante según los resultados de este estudio es el complaciente, lo cual difiere
del estudio de Bagur (2010) en el que predominó el de evitación.
En la presente investigación se encontró una correlación negativa muy baja entre los
estilos de negociación y el puesto de trabajo de gerente y subgerente, además se
obtuvo como resultado que los subgerentes utilizan con más frecuencia el estilo
asertivo (competitivo) y los gerentes el moderado en asertividad (compromiso), y con
menos frecuencia los subgerentes utilizan el estilo no asertivo (complaciente) y los
gerentes el estilo asertivo (colaborador). Tal como lo refiere Thomas, Fann y
Schaubhut (2008), quienes realizaron una investigación que pretendió dar una detallada
48
descripción acerca de cómo varían los estilos de negociación por jerarquía
organizacional y por género y obtuvieron que la asertividad (competencia y
colaboración) crece en puestos progresivamente más altos, tambíen encontraron que el
estilo complaciente se presenta con menos frecuencia en puestos jerárquicos altos, al
igual que en esta investigación. Es importante que los gerentes y subgerentes, o
personas de puestos jeráquicos altos, desarrollen conductas asertivas al momento de
negociar ante conflictos ya que, como dicen Davis y Newstrom (1999), “las personas
asertivas son directas, expresivas y honestas, son seguras de sí mismas y a la vez
hacen sentir a los demás que son valorados”.
En cuanto a la correlación entre los estilos de negociación y la edad, Bagur (2010)
obtuvo entre los resultados de su investigación, una correlación negativa entre la edad
de los sujetos y el estilo de colaboración, lo que significa que a mayor edad los sujetos
muestran menos “el intento de tomar en cuenta las opiniones e intereses de los demás
para resolver los conflictos y tratar de hacerlo lo más pronto posible” (Kilmann, 2011),
mientras que los resultados de los gerentes y subgerentes de esta investigación
muestran una correlación positiva baja entre la edad y el estilo evasivo, lo que quiere
decir que a mayor edad los sujetos adoptan “la forma de eludir un problema
diplomáticamente, posponer un tema hasta un mejor momento, o simplemente retirarse
de una situación de amenaza” (Kilmann, 2011). Esto puede estar sucediendo porque,
de acuerdo a la teoría y como cita Mesa a Chalvin y Eyssette (1982), "las relaciones de
mando son ciertamente las que provocan más tensión en los responsables, cuando
éstos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo
de provocar conflictos” especialmente mientras se va creciendo en edad ya que se
corre el riesgo de que los subordinados subestimen la autoridad del jefe o que por otro
lado el jefe sienta que su edad no es compatible con la de sus subordinados y no tenga
la suficiente capacidad de influencia en ellos como para ser escuchado y por ello
recurrir a la evasión del conflicto y la falta de intento de de tomar en cuenta a los
demás. También en su investigación, Bagur obtuvo una relación positiva que determinó
que a mayor cantidad de años de experiencia en la institución existe mayor evitación lo
49
cual no coincide con los resultados de la presente ya que ésta indica que a más años
de experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante más se utiliza el estilo de
compromiso.
En este estudio se encontró además, una correlación negativa moderada entre tiempo
de experiencia en puestos de mando similares y el estilo de negociación complaciente,
la cual indica que a mayor experiencia en puestos de mando similares, los gerentes y
subgerentes sacrifican menos sus propios intereses para satisfacer los intereses de los
demás y así mantener una buena relación. Dicen Davis y Newstrom (1999) que “los
resultados de los conflictos son producto de las intenciones de los participantes, así
como de sus estrategias”. Según lo que afirman dichos autores, los sujetos con más
experiencia en puestos de mando similares pudieron haber adquirido tal experiencia
con la intención de permanecer más tiempo en puestos de mando utilizando como
estrategia otros estilos más agresivos de negociación y no aquellos en los que
sacrifiquen sus propios intereses.
Montes, Serrano y Rodríguez (2010) realizaron un estudio que tuvo como objetivo
examinar el impacto de la orientación motivacional de los sujetos sobre los estilos de
gestión de conflictos interpersonales en un grupo de estudiantes de 17 a 48 años de
edad. Ellos encontraron que los sujetos entre este rango de edad manifiestan una
mayor preferencia por la integración, el compromiso y la evitación para manejar los
conflictos y los menos preferidos son la dominación y el servilismo. Lo anterior coincide
con los resultados obtenidos con los gerentes y subgerentes de restaurante quienes, en
el grupo de edad de 19 y 40 años, mostraron predominio en la utilización del estilo de
compromiso y comptetivo y menos utilización del estilo complaciente y colaborador.
En esta investigación se encontró que los gerentes y subgerentes que tienen de 0 a 4
años y de 9 a 14 años de experiencia en puestos de mando similares predomina el
estilo de compromiso y los que tienen de 5 a 8 años de esa misma experiencia utilizan
con más frecuencia el estilo competitivo. Éste último puede estarse manifestando ya
50
que, como cita Mesa a Chalvin y Eyssette (1982), "las relaciones de mando son
ciertamente las que provocan más tensión en los responsables, cuando éstos tienen
que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar
conflictos.” En cuanto al estilo que menos predomina, los tres rangos coinciden en el
estilo complaciente lo cual indica que en general los gerentes y subgerentes de
restaurante no manifiestan ese estilo en su puesto para gestionar personal.
En el ámbito laboral surgen conflictos todos los días por lo que los trabajadores, en su
individualidad como personas, tienen un estilo específico para negociarlos, o tratar de
resolverlos, según lo indica Giarratana (2008). En esta investigación, el estilo de
negociación competitivo es el que predomina en los gerentes y subgerentes que tienen
de 0 a 4 años y de 5 a 8 años de experiencia en el mismo puesto dentro del
restaurante. Esto puede deberse a que las personas con menos experiencia o
empezando a laborar en un puesto se esfuerzan por mantenerse ahí y demostrar que
fueron elegidos para ocuparlo por las razones correctas, por lo que están orientados a
ganar siempre y utilizar todos los medios para poder hacerlo. Por otro lado, el grupo de
gerentes y subgerentes con 9 a 15 años de experiencia en el mismo puesto dentro del
restaurante utilizan más el estilo de compromiso. Este estilo tiende a encontrar una
solución que satisfaga a ambas partes y los gerentes y subgerentes lo manifiestan más,
posiblemente, porque ya conocen cómo funciona la dinámica entre ellos y sus
subordinados por lo que no necesitan imponerse a la fuerza sobre nadie y al mismo
tiempo saben que ninguno pasará por encima de su autoridad.
Por último, para los tres grupos de experiencia en el mismo puesto dentro del
restaurante los estilos menos utilizados fueron el complaciente y el colaborador. Al
utilizar el estilo complaciente, los gerentes y subgerentes están sacrificando sus propios
intereses para satisfacer los de los demás lo cual puede presentar una debilidad, ya
que se supone que son ellos, por el puesto que ocupan, los que conocen las decisiones
que benefician a la organización y que lo utilicen con poca frecuencia quiere decir que
eso no está sucediendo significativamente como para tomar medidas de corrección.
51
Sin embargo, el estilo colaborador no está siendo utilizado con mucha frecuencia lo cual
despierta una alarma ya que al utilizar este estilo se hace el intento de tomar en cuenta
las opiniones de todos los involucrados y resolver el conflicto lo más pronto posible, lo
que es importante en la relación de gerentes y subgerentes con sus subordinados a la
hora de negociar conflictos.
Las similitudes y las diferencias en los resultados de este estudio y los resultados de
diversos autores, quienes han investigado sobre el tema de formas similares, puede
deberse a que, como afirma Kilmann (2011), “el comportamiento hacia el conflicto en el
ámbito laboral es resultado de las predisposiciones personales y las exigencias de la
situación en la que se encuentra cada quien”. Cada organización es distinta y ninguna
está expuesta a las mismas condiciones, sin embargo tienen en común que existen
personas, en especial gerentes y subgerentes trabajando para ellas tratando de
alcanzar los objetivos de la empresa mediante la forma particular de cada uno de
negociar y resolver conflictos con el mejor interés de su lugar de trabajo en mente.
52
VI. CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos en el presente estudio se concluye que:
El estilo de negociación, en general, que se manifiesta en los gerentes y
subgerentes de una cadena de restaurantes de comida rápida de la ciudad de
Guatemala es el de compromiso y por puesto el que utilizan con más frecuencia
los gerentes es el de compromiso y los subgerentes el competitivo.
En cuanto a la correlación entre los estilos de negociación y las variables:
o Existe una correlación negativa muy baja entre el puesto y los estilos de
negociación, al igual que entre la edad y los estilos y el tiempo de
experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante y los estilos. En el
caso entre tiempo de experiencia en puestos de mandos similares y los
estilos de negociación se encontró correlación positiva baja.
Las correlaciones que más destacaron fueron:
o Correlación positiva baja entre los estilos de negociación y las variables
de edad y experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante,
mostrando una tendencia hacia el estilo evasivo y de compromiso,
respectivamente.
o Entre el tiempo de experiencia en puestos de mando similares y los estilos
de negociación siendo ésta una correlación negativa moderada con el
estilo complaciente.
El estilo de negociación que utilizan con más frecuencia los gerentes es el de
compromiso y los subgerentes el competitivo.
53
Los gerentes y subgerentes entre las edades de 19 y 26 años manifiestan con
más frecuencia el estilo tanto competitivo como de compromiso. Aquellos entre
las edades de 27 y 33 años también utilizan con más frecuencia el estilo
competitivo y los que están entre los 34 y los 40 años de edad utilizan con más
frecuencia el estilo de compromiso.
Los gerentes y subgerentes que tienen de 0 a 4 años y de 9 a 14 años de
experiencia en puestos similares utilizan con más frecuencia el estilo de
compromiso y los que tienen de 5 a 8 años de esa misma experiencia utilizan
con más frecuencia el estilo competitivo.
El estilo de negociación competitivo es el que utilizan con más frecuencia los
gerentes y subgerentes que tienen de 0 a 4 años y de 5 a 8 años de experiencia
en el mismo puesto dentro del restaurante mientras que los gerentes y
subgerentes con 9 a 15 años de experiencia utilizan con más frecuencia el estilo
de compromiso.
Debido a que la muestra estudiada era en su mayoría de género masculino,
siendo pocas mujeres en puesto de gerencia y subgerencia dentro del
restaurante, la variable de género no fue estudiada ya que los resultados de ellas
no revelaban ningún dato significativo.
Es importante conocer el estilo personal de negociar ante conflictos así como las
cualidades y debilidades de los demás estilos, especialmente en puestos de
gerencia y subgerencia en donde se tiene personas a cargo y se enfrenta
diariamente con conflictos y la necesidad de resolverlos.
54
VII. RECOMENDACIONES
A la cadena de restaurantes de comida rápida que colaboró con este estudio se
le recomienda:
o Capacitar en los cinco estilos de negociación a los gerentes y subgerentes
a quienes se les aplicó el cuestionario, ya que, aunque cada uno utilice su
propio estilo, cada estilo tiene ventajas y fortalezas que se pueden
aprender para resolver conflictos de una manera más efectiva y orientada
hacia los objetivos de la organización.
o Incluir, en el proceso de inducción a los puestos de gerente y subgerente,
una explicación acerca de los estilos de negociación que existen,
enfocados hacia la forma que la organización considere conveniente que
se aplica a ella por naturaleza de las actividades realiza y la forma en la
que desea que se comporten sus trabajadores.
o Aplicar el cuestionario de estilos de negociación en el proceso de
selección de personal teniendo en cuenta la edad y el estilo con el que
tiene relación para asegurarse de contratar a personas que puedan
desempeñar el puesto de gerente y subgerente efectivamente y de
acuerdo a los objetivos de la organización.
A los estudiantes de la Universidad Rafael Landívar se les recomienda:
o Aplicar el instrumento de cuestionario de estilos de negociación de
Thomas y Kilmann tomando en cuenta la experiencia en puestos de
mando similares y la experiencia en el mismo puesto dentro de la
organización en otras organizaciones para complementar y expandir la
información sobre estas variables.
55
o Investigar, en un futuro, acerca del tema de la presente investigación, se
les recomienda aplicar el instrumento a una muestra que contenga una
mayor cantidad de mujeres para conocer los estilos de negociación según
el género femenino.
A los profesionales de la Psicología Industrial/Organizacional se les recomienda
conocer su propio estilo de negociación ante conflictos para ahondar en la
exploración personal y así ejercer la profesión de la forma más íntegra ya que, se
encontrarán con situaciones en las cuales tendrán que lidiar con personas a su
cargo y deberán actuar como líderes.
56
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Álvarez, A. (2006). El papel del orientador escolar del nivel primario en la resolución de
conflictos. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
Bagur, M. (2010). Estilos de negociación en la resolución de conflictos, en las jefaturas
del área académica de la Universidad Rafael Landívar. Tesis inédita,
Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
Barrera, R. (2004). Negociación y transformación de conflictos (2da. ed.). Guatemala:
Serviprensa, S.A.
Carbajal, K. (2006). Las técnicas de negociación como estrategia para disminuir los
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ANEXOS
NOMBRE
Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)
AUTOR
Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann
OBJETIVO
Evaluar la conducta del individuo en situaciones de conflicto.
QUÉ MIDE
Los autores afirman que la conducta de las personas se puede describir en base en
dos dimensiones básicas: asertividad (la medida en que la persona intenta satisfacer
sus propias necesidades) y cooperación (la medida en que la persona intenta
satisfacer las necesidades de otros) y derivan cuatro factores, o estilos de
negociación, de ellos que son los siguientes:
Competitivo: es asertivo y no cooperativo. Persigue sus propios intereses a
expensas de otras personas. Está orientado a ganar siempre, utilizando todo lo
que tenga en su poder para hacerlo, tiene buena capacidad de argumentar
defendiendo siempre su punto.
Complaciente: no asertivo y cooperativo –lo contrario al competitivo. Sacrifica
sus propios intereses para satisfacer los intereses de los demás y así mantener
una buena relación.
Evasivo: no asertivo y no cooperativo. Deja que los demás asuman las
responsabilidades de resolver el problema. Adopta la forma de eludir un
problema diplomáticamente, posponer un tema hasta un mejor momento, o
simplemente retirarse de una situación de amenaza.
Colaborador: es asertivo y de cooperación-lo contrario de evitar. Hace el intento
de tomar en cuenta las opiniones e intereses de los demás para resolver los
conflictos y tratar de hacerlo lo más pronto posible.
Compromiso: moderado en asertividad y cooperación. Intenta encontrar una
Ficha técnica
Anexo 1
solución que satisfaga a ambas partes. Plantea sus opiniones e ideas como
también permite que los demás lo hagan.
REACTIVOS
1. Competitivo: Preguntas No. 3A, 6B, 8A, 9B, 10A, 13B, 14B, 16B, 17A, 22B,
25A, 28A.
2. Colaborador: Preguntas No. 2B, 5A, 8B, 11A, 14A, 19A, 20A, 21B, 23A, 26B,
28B, 30B.
3. Compromiso: Preguntas No. 2A, 4A, 7B, 10B, 12B, 13A, 18B, 20B, 22A, 24B,
26A, 29A.
4. Evasivo: Preguntas No. 1A, 5B, 6A, 7A, 9A, 12A, 15B, 17B, 19B, 22B, 23B,
27A, 29B.
5. Complaciente: Preguntas No. 1B, 3B, 4B, 11B, 15A, 16A, 18A, 21A, 24A,
25B, 27B, 30A.
TIEMPO DE RESOLUCIÓN
El tiempo de resolución es de aproximadamente de 15
a 20 minutos.
FORMA DE APLICACIÓN
Para evaluar los factores son necesarias hojas de
cuestionario y hoja de respuestas. El cuestionario es
de autoaplicación.
Cuestionario de estilos de negociación
Instrucciones
Piense en situaciones en las que encuentra que sus opiniones difieren a las opiniones de las demás
personas. ¿Cómo responde usualmente a esas situaciones?
En las siguientes páginas encontrará treinta parejas de declaraciones que describen posibles conductas
que responden a esas situaciones. Utilice la Hoja de Respuestas para circular la letra “A” o la letra “B”
según la declaración que más se asemeje a la forma en que usted se comportaría.
En varios casos, ni la declaración “A” ni la declaración “B” serán típicas de su conducta, sin embargo por
favor seleccione la respuesta que sería más probable que utilice. Solamente puede marcar una opción
por pareja.
1. A. En ocasiones he dejado a los otros la responsabilidad de encontrar la solución a los problemas.
B.
En vez de negociar sobre los aspectos en los que hemos estado de acuerdo, he preferido aclarar
bien los aspectos en los que sí hemos estado de acuerdo.
2. A.
Dependiendo de la situación, algunas veces he luchado por los resultados y en otras, más me ha
importado mantener la buena relación.
B. He intentado tomar en cuenta tanto mis inquietudes como también las de la otra parte.
3. A. Generalmente he estado muy decidido a lograr mis objetivos.
B. A veces he intentado calmar los sentimientos del otro y mantener nuestra relación.
4. A. Según el caso, a veces he procurado mantener la buena relación pero en ocasiones he luchado por
satisfacer mis intereses.
B. A veces he sacrificado mis deseos personales por los de la otra persona.
5. A. Casi siempre he necesitado la ayuda del otro en la búsqueda de una solución.
B. He tratado de hacer lo necesario para evitar tensiones inútiles.
6. A. He intentado evitar la creación de algo desagradable para mí.
B. He procurado imponer mi decisión.
7. A. He procurado posponer la resolución del problema hasta haber tenido algún tiempo para pensar en
él.
B. He cedido en ciertos puntos a cambio de otros.
8. A. Casi siempre he estado muy decidido a perseguir mis objetivos.
B. Me ha gustado que todos los intereses y divergencias de las partes se presenten abiertamente
Anexo 2
desde el inicio.
9. A. En mi opinión las diferencias no siempre valen la pena para preocuparse.
B. He hecho algún esfuerzo para alcanzar lo que a mí me ha gustado.
10. A. He estado muy decidido en perseguir mis objetivos.
B.
Dependiendo de la situación, algunas veces he luchado por mis intereses y en otras ocasiones, más
me ha importado mantener las buenas relaciones.
11. A. He procurado que todos los intereses y divergencias de las partes se presenten abiertamente desde
el inicio.
B. A veces he intentado calmar los sentimientos del otro y mantener nuestra relación.
12. A. A veces he evitado tomar una posición que podría llevar a controversias.
B. He permitido que el otro se quede con algunas de sus posiciones si ha dejado también que yo me
quede con algunas mías.
13. A. He propuesto que la otra parte ceda en su posición lo mismo que yo.
B. He presionado bastante al otro para lograr mis propósitos.
14. A. He dicho mis ideas y he pedido a la otra parte que cuente las suyas.
B. He intentado explicar lo razonable y ventajosa que resulta mi posición.
15. A. He intentado no herir los sentimientos del otro.
B. He intentado hacer lo necesario para evitar malestares inútiles.
16. A. He tratado de no herir los sentimientos del otro.
B. He tratado de convencer a la otra persona de las virtudes de mi posición.
17. A. Con frecuencia he sido firme en perseguir mis objetivos.
B. He tratado de hacer lo necesario para evitar malestares innecesarios.
18. A. He dejado mantener los puntos de vista a la otra parte cuando eso la hace feliz.
B.
He permitido a la otra parte que mantenga alguna de sus posiciones, cuando ella me ha permitido
mantener alguna de las mías.
19. A. He intentado que los intereses y divergencias que se presenten abiertamente desde el inicio.
B. He buscado posponer la resolución del problema hasta que haya tenido algún tiempo para pensarlo
bien.
20. A. He tratado de discutir inmediatamente los puntos en los que no estamos de acuerdo.
B. He tratado de hallar una combinación justa de ganancias y pérdidas para todas las partes.
21. A. En la negociación he tratado de ser considerado con los deseos de las otras personas.
B. Siempre he tratado de ir a una discusión del problema directamente sin rodeos.
22. A. He tratado de encontrar una posición intermedia entre los puntos de vista o intereses de la otra
parte y los míos.
B. He mantenido mis deseos, no he cedido muy fácil.
23. A. Muy a menudo he estado preocupado de satisfacer todos mis deseos.
B. Hay momentos en que he dejado que otros tomen la responsabilidad de resolver el problema.
24. A. Si la opinión del otro parece ser muy importante para él, he tratado de satisfacer sus deseos.
B. He tratado de ir a la otra parte para obtener una solución que compromete a ambos.
25. A. He tratado de mostrarle a la otra parte la razón y los beneficios de mi posición.
B. En la negociación he tratado de ser considerado con los deseos de las otras personas.
26. A. Dependiendo de la situación, a veces me importa mantener la buena relación, pero en otras
ocasiones peleo por mis intereses.
B. Casi siempre he estado preocupado por satisfacer todos mis deseos.
27. A. Algunas veces he evitado tomar posiciones que puedan crear controversias.
B. He dejado que la otra persona mantenga sus puntos de vista, si eso la hace feliz.
28. A. Generalmente he sido firme en perseguir mis propósitos.
B. Casi siempre he buscado la ayuda de la otra parte para lograr una solución que convenga a ambos.
29. A. He luchado por mis intereses dependiendo del caso, a veces me esfuerzo por mantener las buenas
relaciones.
B. He sentido que las diferencias de intereses no merecen ser tan preocupantes.
30. A. He tratado de no herir los sentimientos del otro.
B. Siempre he compartido el problema con la otra persona de modo que podamos solucionarlo entre
ambos.
HOJA DE RESPUESTAS
Nombre y apellido:
Puesto:
Género: F M Edad:
Tiempo de experiencia en puestos de mando similares:
Tiempo de experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante:
Circule la letra que corresponde a la declaración que eligió en el cuestionario de declaraciones.
1. - - - A B
2. - B A - -
3. A - - - B
4. - - A - B
5. - A - B -
6. B - - A -
7. - - B A -
8. A B - - -
9. B - - A -
10. A - B - -
11. - A - - B
12. - - B A -
13. B - A - -
14. B A - - -
15. - - - B A
16. B - - - A
17. A - - B -
18. - - B - A
19. - A - B -
20. - A B - -
21. - B - - A
22. B - A - -
23. - A - B -
24. - - B - A
25. A - - - B
26. - B A - -
27. - - - A B
28. A B - - -
29. - - A B -
30. - B - - A
__________ __________ __________ __________ __________
CMP CLB CPR EVS CPL
Anexo 3
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