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Informe Final
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA HOTELERÍA
Siendo la industria hotelera una de las principales actividades que promueven el
desarrollo del turismo en nuestro país, se presentan a continuación los
principales aspectos teóricos y técnicos de la hotelería.
1.1. EMPRESA HOTELERA
“Es una actividad mercantil de venta de servicios de alojamiento y gastronomíafundamentalmente, ésta tiene características generales y económicas financieras
especiales que la diferencian de otras actividades comerciales e industriales.
Algunas de las características generales de este sector son gran diversidad y
complejidad, rigide! de la oferta, condicionamiento a factores e"ógenos y
demanda el#stica.$%
1.1.1. Definición de Hoteler!
El término hotel se define como un esta&lecimiento dotado de las instalaciones
necesarias para prestar servicios de alojamiento al p'&lico o turista.
Es una institución de car#cter p'&lico que ofrece al viajero alojamiento, alimentos
y &e&idas, así como entretenimiento y otros servicios complementarios. (omo
toda empresa persigue los siguientes o&jetivos
Social Siendo fuente generadora de empleos directos e indirectos.
1 )#gina de *nternet http++.monografias.com+tra&ajos%%+ansocie+ansocie.shtml.
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Económico -raduciendo en utilidad, a través de la medición de resultados.
Servicios a la comunidad por la prestación de servicios Su categoría se
determina de acuerdo a la calidad de la construcción, de las instalaciones, su
u&icación y los servicios que presta.
1.1.". N!t#r!le$!
El negocio hotelero es la organi!ación que proporciona diferentes servicios a sus
huéspedes o clientes durante su estadía, en el mismo ha&itación, uso detelevisión, radio, piscina, gimnasio, comida, sauna, etc. y todos aquellos cargos
adicionales, entre los que se encuentra lavandería, teléfono, fa", internet, entre
otros.
En /uatemala ya operan varias (adenas 0oteleras, las que no pasan
desaperci&idas, de&ido a que su sistema de tra&ajo y organi!ación, les permite ir
a la vanguardia en cuanto a lo moderno y lo actual.
1os 0oteles que pertenecen a una (adena, siempre est#n &uscando el é"ito y la
e"celencia y los &eneficios para sus empresas o socios. 2entro de los &eneficios
de pertenecer a una (A2E3A 04-E1E5A A 3*6E1 *3-E53A(*43A1, se puede
mencionar el apoyo de estas Empresas 0oteleras *nternacionales para poder
inaugurar 0oteles en nuestro )aís que contengan complejo de oficinas, centro
de convenciones, centro comercial y gran cantidad de ha&itaciones.
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1.". ANTECEDENTES DE LA HOTELERÍA EN GUATEMALA
1os datos históricos demuestran que la hotelería en /uatemala, parte del a7o de
%889, cuando el /ran 0otel San (arlos inicia sus actividades en la cuidad de
/uatemala fundado por el guatemalteco Enrique 5ittsher. “En %88:, surge el
0otel ;odelo, en <uet!altenango. )osteriormente, en %=9>, 2on Salvador
0errera construye el 0otel )alace, situado en la cuidad de /uatemala$ 9.
En %=98 y %=9=, se fundó el (omité 3acional de -urismo, constituido por
personas de la iniciativa privada, dando origen así al turismo moderno en/uatemala.
En %=:? con la llegada a /uatemala del grupo mas grande de turistas en ese
momento, que so&repaso los @>> visitantes traídos por el &arco ;anolo, nacen
varios hoteles la )ensión onifa! en <uet!altenango, el Se7or Bames (larC
inaugura en %=:D el 0otel ;aya *nn en (hichicastenango, en %=:8 se funda el
0otel (asa (ontenta en )anajachel y en %=@9 surge el 0otel )an American
antes 0otel Astoria en la cuidad de /uatemala.
Siendo los hoteles anteriores los pioneros en /uatemala, de la gran gama de
hoteles que se conocen hoy en día. 1os datos recopilados hasta el :> de junio
de 9>>9, indican que e"isten @ esta&lecimientos hoteleros en los diferentes
departamentos de /uatemala y > en la cuidad de /uatemala.
1.%. CLASI&ICACI'N DE LOS ESTA(LECIMIENTOS DE HOSPEDA)E
1os esta&lecimientos de hospedaje se clasifican en las siguientes categorías
cinco, cuatro, tres, dos y una estrella FsG. Su categoría se determina seg'n sea la
2 (entro de 2ocumentación e *nformación -urística del *3/HA- F(E2*-H5G, Antecedentes
0istóricos del -urismo en /uatemala 6olumen *. reves 3arraciones.
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calidad de la construcción, instalaciones, dotaciones, servicios que presten y
u&icación.
El propietario del esta&lecimiento de hospedaje de&e solicitar su registro y
clasificación al 2epartamento de Iomento del *nstituto /uatemalteco de -urismo
F*3/HA-G, cumpliendo con los requisitos que esta&lece el 5eglamento para
esta&lecimientos de hospedaje FAcuerdo /u&ernativo %%@@J8:G. )osteriormente
el *3/HA- asigna el n'mero o tipo de categoría, seg'n sea el caso, de acuerdo
a una evaluación física del esta&lecimiento y entrega la placa distintiva, la cual
de&e ser colocada en la e"terior del local o esta&lecimiento.
En igual forma de&e procederse cuando se realice cualquier modificación
sustancial de la estructura, características o sistemas de e"plotación de los
esta&lecimientos de hospedaje que pueda afectar su clasificación.
)ara que un esta&lecimiento pueda ser clasificado en el grupo de hoteles de&e
ocupar la totalidad de un edificio o parte del mismo completamente
independiente, constituyendo sus instalaciones un todo homogéneo, con
entradas, ascensores, escaleras de uso e"clusivo, de&iendo prestar servicios de
hospedaje, alimentación y otros de acuerdo a su categoría.
1.%.1. Hotele* de Cinco E*trell!*
2e&en estar instalados en edificios que destaquen por sus condiciones de lujo y
comodidad y climati!ados seg'n sea la temperatura del medio am&iente. 1asinstalaciones generales del esta&lecimiento y particulares de las ha&itaciones
ser#n de óptima calidad y seguridad. 1os pisos, paredes y techos de todas las
dependencias a utili!ar por el huésped y el usuario de&en estar construidos y
revestidos con material de m#"ima calidad. El mo&iliario, tapicería, l#mparas,
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cuadros y en general todos los elementos decorativos, así como la vajilla,
cristalería, cu&ertería, mantelería, ropa de cama, etc., destacar#n por su
e"celente calidad. Estos esta&lecimientos de&en tener un n'mero apropiado de
suites, contar con piscina, espacios amplios y adecuar sus dependencias e
instalaciones de uso general, así como las ha&itaciones y !ona de servicios a
condiciones específicas esta&lecidas en el reglamento para esta&lecimientos de
hospedaje.
1.%.". Hotele* de C#!tro E*trell!*
2e&en estar instalados en edificios construidos con materiales de primera
calidad y que ofre!can condiciones confort. 1as instalaciones de&en ser de
&uena calidad, revestidos de materiales que armonicen con el am&iente y
categoría del esta&lecimiento. 2e&en poseer características similares a los
hoteles de cinco estrellas, con e"cepción de la piscina.
1.%.%. Hotele* de Tre* E*trell!*
2e&en estar instalados en edificios que sin ser suntuosos ofre!can condiciones
conforta&les. 1a vajilla, cristalería, mantelería y ropa de cama adecuadas en
calidad y cantidad así como adecuar sus instalaciones de uso general a
condiciones de entradas, vestí&ulo, elevadores, escalera, pasillos, &ar, comedor,
sanitarios las ha&itaciones constar#n de dormitorio y cuarto de &a7o privado,
sus instalaciones y equipo de&en cumplir con ciertas características y las
dependencias e instalaciones de la !ona de servicio de&en contar con cocina,&odega de alimentos y dependencias del personal de servicio con #reas
definidas.
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1.%.+. Hotele* de Do* E*trell!*
2e&en ofrecer a los huéspedes condiciones indispensa&les de comodidad. 1os
suelos, paredes y techos con materiales o pinturas de &uena calidad. 1a vajilla y
similares de&en ser adecuados en calidad y cantidad. Adem#s de&en contar con
entrada para uso m'ltiple, así como &uenas condiciones para el vestí&ulo,
elevadores, escaleras, pasillos, comedor, sanitarios generales el @>K de las
ha&itaciones de&en estar dotadas con cuarto de &a7o privado y las restantes con
&a7os generales por cada cuatro ha&itaciones.
1.%.,. Hotele* de Un! E*trell!
1os edificios, mo&iliario y equipo ser#n sencillos, higiénicos y ofrecer#n un
mínimo de comodidades a los huéspedes.
1.+. CLASI&ICACI'N DE LOS ESTA(LECIMIENTOS DE HOSPEDA)E
GUATEMALTECOS
1os esta&lecimientos de hospedaje, est#n regulados y clasificados por el
Acuerdo /u&ernativo n'mero %%@@J8:, 5eglamento para Esta&lecimientos de
0ospedajes acordado por el *nstituto /uatemalteco de -urismo J *3/HA-.
Seg'n este acuerdo, en su artículo 3o. :, esta&lece los diferentes grupos y
categorías de la siguiente forma
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CUADRO NO. 1
CLASI&ICACI'N DE LOS ESTA(LECIMIENTOS DE HOSPEDA)E
GUATEMALTECOS
GRUPO CATEGORIA %. 0oteles ?, @, :, 9 y % estrella 9. ;oteles :, 9 y % estrella :. )ensiones A, y ( @. 0ospedajes A, y (
Iuente Ela&oración propia con datos del *nstituto /uatemalteco de
-urismo F*3/HA-G.
1.,. MARCO LEGAL APLICA(LE
En esta sección, se presenta y define el marco legal que de&e de o&servar un
0otel para poder operar en el territorio nacional.
1.,.1. Princi-!le* Oli/!cione* Tri#t!ri!*
)ara que una empresa hotelera adquiera o&ligaciones tri&utarias, primero de&e
organi!arse como tal, lo que se inicia con la inscripción ante el 5egistro
;ercantil, la Superintendencia de Administración -ri&utaria FSA-G y el *nstituto
/uatemalteco de -urismo F*3/HA-G. 1os hoteles son fiscali!ados por la SA- y
por el *3/HA-.
1as principales o&ligaciones tri&utarias que contrae una empresa hotelera en
/uatemala, desde el momento en que se reali!a la inscripción correspondiente,
tienen su origen cuando son calificadas ya sea como sujeto pasivo de lao&ligación tri&utaria Fcontri&uyenteG o como agente de retención o percepción.
2ichas o&ligaciones, est#n contenidas en la legislación tri&utaria siguiente
(ódigo de (omercio, (ódigo de -ra&ajo, 1ey del *mpuesto So&re la 5enta, 1ey
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del *mpuesto al 6alor Agregado F*6AG, 1ey 4rg#nica del *nstituto /uatemalteco
de -urismo, acuerdo de la Bunta 2irectiva del *nstituto /uatemalteco de
Seguridad Social, *nstituto de 5ecreación para -ra&ajadores e *nstituto -écnico
de (apacitación y )roductividad, 1ey del *mpuesto Lnico So&re *nmue&les, 1ey
de -im&res Iiscales y )apel Sellado Especial para )rotocolos, 1ey del *mpuesto
so&re )roductos Iinancieros, 1ey del *mpuesto so&re (irculación de 6ehículos
-errestres, ;arítimos y Aéreos.
Entre otras o&ligaciones que de&e cumplir una empresa hotelera, est#n las que
se esta&lece en el articulo :D8 del (ódigo de (omercio, seg'n el cual loscomerciantes est#n o&ligados a llevar conta&ilidad en forma organi!ada, de
acuerdo con el sistema de partida do&le y usando principios de conta&ilidad
generalmente aceptados. Al efecto, de&er#n llevar cuando menos, los siguientes
li&ros o registros *nventarios, de primera entrada o 2iario, ;ayor o (entrali!ador
y de Estados Iinancieros. -am&ién podr#n llevar la conta&ilidad, por
procedimientos mecani!ados, en hojas electrónicas, en hojas sueltas, fichas o
por cualquier otro sistema, que permita su an#lisis y fiscali!ación.
Adem#s de&en llevar un li&ro de salarios o planillas seg'n lo esta&lece el artículo
%>9 del (ódigo de -ra&ajo.
-odo patrono que ocupe permanentemente a die! o m#s tra&ajadores, de&e
llevar un li&ro de salarios autori!ado y sellado por el 2epartamento
Administrativo del ;inisterio de -ra&ajo y )revisión Social, el que esta o&ligado a
suministrar modelos y normas de para su de&ida impresión si el patrono ocupa atres tra&ajadores, sin llegar al límite de die!, de&e llevar planillas de conformidad
con los modelos que proporcione el *nstituto /uatemalteco de Seguridad Social.
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El artículo : de la 1ey del *6A, requiere que una empresa hotelera tam&ién lleve
y mantenga al día un li&ro de compras y servicios reci&idos y otro de venta o
servicios prestados, que podr#n ser llevados en forma manual o computari!ada.
1.,.1.1. I0-#e*to del T#ri*0o
2e acuerdo con al articulo 9% literal “$ del la ley, este impuesto recae so&re el
hospedaje, e"cluida alimentación y otros servicios, y se aplicar# al usuario. 2e&e
ser co&rado en los hoteles, moteles, campamentos, pensiones y dem#s centros
de alojamiento, cuando la tarifa autori!ada sea de dos quet!ales o m#s por día ofracción diaria.
Este impuesto de&e liquidarse y pagarse mensualmente aplicando una tarifa del
%>K de acuerdo con el reglamento del *nstituto /uatemalteco de -urismo.
1.. ANTECEDENTES HIST'RICOS DEL HOTEL EL CARMEN
(on el propósito de conocer de manera general al 0otel El (armen, a
continuación se presenta una &reve rese7a histórica del mismo.
1..1. Re*e2! Hi*tóric! del Hotel El C!r0en
El 0otel El (armen es una empresa que fue creada hace apro"imadamente %?
a7os por cuatro hermanos que decidieron aventurarse en el mercado del
turismo, &asados en la o&servación empírica que les dió la impresión que elturismo en Antigua /uatemala era un negocio &astante renta&le y que un hotel
en la localidad no podría generar pérdidas.
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En un inicio se conta&a con un total de %9 ha&itaciones y desde entonces se ha
administrado como una empresa familiar. (on el tiempo, el hotel ha ido
creciendo y a la fecha se cuenta con un total de 9% ha&itaciones, esto, unido a la
necesidad de medidas para aumentar la renta&ilidad de los recursos y
actividades del hotel, ha hecho que el crecimiento administrativo sea mayor y
con ello tam&ién los pro&lemas derivados del mismo.
El 0otel est# situado a tan sólo una cuadra y media de la pla!a mayor de la ciudad
por lo que su correcta u&icación en el centro de la ciudad y la cercanía con los
lugares de mayor importancia de la misma le permiten a los clientes reali!ar suscompras sin necesidad de sacrificar mayor parte de su descanso.
1a meta gastronómica del 0otel es &rindar alta cocina guatemalteca para que
cada turista al disfrutar de los deliciosos platillos nacionales, pueda conocer
mejor la ciudad de Antigua /uatemala, y por ende a /uatemala.
Actualmente, el hotel est# catalogado por el *nstituto /uatemalteco de -urismo
F*3/HA-G como un hotel de tres estrellas y cuenta con el apoyo de %@
cola&oradores. Entre los servicios que presta tiene las 9% ha&itaciones
disponi&les, salón para eventos especiales, restaurante, agencia de turismo y
viajes, jacu!!i e *nternet.
2esde el a7o de %==9, fecha en que inició operaciones el hotel, fue considerado
como una empresa familiar. (on el transcurrir del tiempo creció y logró
clasificarse como una mediana empresa. En cuanto a su organi!ación y sistemaconta&le puede decirse que ésta no se encuentra definida, ya que no cuenta con
instrumentos técnicos que guíen sus funciones
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CAPÍTULO II
3REA DE AUDITORÍA
A continuación se presentan los resultados o&tenidos de la evaluación financiera
y conta&le reali!ada en el 0otel El (armen.
".1. CONTROL INTERNO
“(omprende el plan de organi!ación, de todos los métodos coordinados y las
medidas adoptadas en un negocio para proteger sus activos, verificar lae"actitud, confia&ilidad de sus datos conta&les, promover la eficiencia en las
operaciones y estimular la adhesión a las pr#cticas ordenadas por la gerencia$ :
.
".1.1. 3re! de C!4! 5 (!nco*
1as deficiencias encontradas dentro de esta #rea, son las que se detallan a
continuación
• En la actualidad, el hotel no coloca la frase “3o 3egocia&le$ en los cheques
que emite.
• 1as conciliaciones &ancarias, no llevan las firmas correspondientes de quien
las reali!a, quien las revisa y quien las aprue&a.
• 3o e"isten fian!as de fidelidad para los empleados encargados de la custodia
del efectivo del hotel.
• 3o se investigan ni se corrigen las partidas de conciliaciones antiguas.
3 )erdomo Salguero, ;ario 1eonel. (onta&ilidad ***, )arte *, /uatemala 9>>9.
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• En los reportes diarios de ingresos, no e"iste supervisión.
• Ialta de un li&ro de au"iliar de &ancos para poder desarrollar eficientemente y
efica!mente las conciliaciones &ancarias.
• 1as firmas autori!adas y registradas en el anco de 2esarrollo 5ural
FanruralG y en el anco de América (entral FA(G corresponden a personas
que no se encuentran directamente relacionadas con las actividades del
hotel.
En cuanto a la seguridad de los valores monetarios de los ingresos de 6entas se
esta&leció que
• 3o cuentan con una caja especial de seguridad destinada para la custodia de
estos importes, temporalmente se guardan en las cajillas de seguridad
destinadas para el uso de los huéspedes.
• El (ontador informó que los depósitos de ingresos diarios no se depositan
íntegramente, ya que estos a veces son utili!ados para reali!ar reem&olsos
de dinero a caja chica, cuando esta posee muy pocos fondos y los gastos
son urgentes y elevados. )or lo que hace falta supervisión y verificación de
los ingresos diarios y constancia de quien autori!a la operación.
• 1os descuentos a clientes no est#n definidos por parte de la administración
del hotel, son los recepcionistas, en &ase a su criterio, los que conceden los
mismos.
• 3o e"isten políticas y procedimientos para otorgar créditos.
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".1.1.1. C!4! C6ic!
1a situación e"istente para el fondo de (aja (hica del hotel es la siguiente
• 1os respaldos de los desem&olsos de caja chica son las facturas emitidas por
las empresas y+o personas a quienes se les reali!an los pagos.
• El destino de estos fondos no se encuentra regulado. En el se manejan
gastos diversos que no poseen documentos de soporte, por lo que e"isten
gastos o desem&olsos que nunca se recuperan al no tener un documentoevidente de co&ro autori!ado.
• 3o tienen un monto mínimo y una fecha fija para el reintegro del fondo de
caja chica y la respectiva documentación, que respalda los desem&olsos. )or
lo tanto, no hay periodicidad en los reem&olsos de caja chica, ya que se
efect'an cuando el encargado lo solicita.
• 1a encargada de caja chica posee una so&recarga de tra&ajo y por ello el
fondo no se encuentra adecuadamente manejado y al día.
• 3o se reali!an arqueos sorpresivos a los fondos de caja chica.
El (ontador indicó que, de&ido al descontrol e"istente, no es facti&le reali!ar
arqueos periódicos y que es difícil sugerir un procedimiento adecuado ya que
estos no son tomados en cuenta por el personal de&ido a que no est#n
esta&lecidos y apro&ados por el /erente /eneral.
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".1.". 3re! de C#ent!* -or Cor!r
En el #rea de (uentas por (o&rar, se pudo identificar, mediante la entrevista
reali!ada, que
• 3o hay un pla!o definido para la recuperación de los préstamos que el hotel
concede a las compa7ías con las cuales se encuentra asociada, como
;otores Alfa y 4mega.
• 3o e"iste monto mínimo determinado para la concesión de préstamos a otrascompa7ías F;otores Alfa y 4megaG.
En &ase a los pro&lemas detectados en el ru&ro de (uentas por (o&rar se
determinó que no e"iste una estructura de control interno que norme los
préstamos concedidos a otras instituciones en cuanto a monto, pla!o y
garantías, siendo la 'nica evidencia que e"iste de estos las notas de de&ito que
el &anco e"tiende por la transferencia de fondos, ocasionando que en algunos
casos la transacción no se registre en la conta&ilidad.
".1.%. 3re! de Pro-ied!d7 Pl!nt! 5 E8#i-o
A continuación se detallan las deficiencias detectadas dentro de esta #rea
• 3o e"iste personal encargado y responsa&le de salvaguardar los activos no
corrientes del hotel.
• A los empleados no se les da instrucciones so&re la responsa&ilidad que
poseen so&re el mo&iliario, herramientas y utensilios de su #rea de tra&ajo.
F*ne"istencia de -arjetas de 5esponsa&ilidadG.
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• 3o se cuenta con políticas para la salvaguarda de los activos.
• 3o se reali!a de manera periódica la toma física de inventarios.
• 3o se cuenta con registro actuali!ado de los activos del hotel, lo que no
permite un adecuado control de los mismos.
• Se verificó que no poseen e"tintores en caso de incendios, pero si cuentan
con un seguro contra incendios o contingencias.
• 1as adquisiciones de mo&iliario con un monto mayor de <:,>>>.>>, por lo
general son registradas como un gasto, lo que provoca que no e"ista una
correcta conta&ili!ación en las compras de activos no corrientes.
En &ase a los pro&lemas encontrados en el ru&ro de activos no corrientes se
determinó que no e"iste una estructura de control interno que norme el registro
de las compras de los activos no corrientes, y en algunas ocasiones estascompras son conta&ili!adas como gastos.
".". POLÍTICAS 9 PROCEDIMIENTOS CONTA(LES
“1os )olíticas y )rocedimientos (onta&les se refieren &#sicamente a los
métodos de registros esta&lecidos para identificar, reunir, anali!ar, clasificar,
registrar e informar las transacciones del 0otel.$@
4 )atton, M. A. ;anual del (ontador. )#gina :?.
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1as principales de&ilidades detectadas en las )olíticas y )rocedimientos
(onta&les del 0otel, son las siguientes
• *nadecuado control en el manejo de las cuentas &ancarias e"istentes.
E"iste una cuenta específicamente para el #rea conta&le en la que se
depositan los ingresos diarios y es utili!ada para el pago de planillas y gastos
en general.
• E"isten #reas donde no se reali!an inventarios.
El #rea de cocina no cuenta con un inventario de alimentos, &e&idas y
cristalería. 1a ausencia de un registro adecuado de inventarios provoca que
se realicen compras innecesarias.
• 3o se cuenta con una adecuada clasificación de los inventarios.
E"iste una inadecuada clasificación de inventarios, respecto a la ropa de
cama, mantelería, materiales cuartos, cristalería, alimentos y &e&idas
adem#s no se tienen actuali!ados los inventarios desde hace dos a7os.
• 1os préstamos entre compa7ías no son reflejados en la conta&ilidad como tal,
son llevados en una hoja electrónica donde se van saldando, &ajo el registro
de cuentas por co&rar o cuentas por pagar quedando algunos pendientes de
reem&olso.
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• 3o se tiene la política de crear provisiones para ciertas eventualidades.
El 0otel no cuenta con políticas definidas que le ayuden a minimi!ar los
gastos y riesgos por eventualidades o contingencias que se puedan
presentar, por consiguiente, no e"isten cuentas en las cuales se puedan
registrar tales provisiones.
• 1os gastos no se distri&uyen adecuadamente.
3o e"iste una política que especifique la forma de clasificar y registrar losgastos que se reali!an en la empresa estos son registrados en una cuenta
com'n de gastos.
• 3o se cuenta con una política que determine cu#ndo una erogación por
concepto de mo&iliario y equipo, equipo de computo, cristalería, mejoras a los
edificios entre otros, de&a ser considerada como un gasto o un activo.
".%. POLÍTICAS &INANCIERAS
“(onjunto de criterios, lineamientos y directrices que utili!a una entidad para
administrar, controlar y canali!ar los recursos hacia las actividades productivas.$?
#sicamente en el 0otel el (armen el efectivo ingresa a través de tres fuentes
que son
• -arjetas de (rédito,
• Efectivo, y
• (heques
5 )#gina de *nternet .definicion.org+politicaJfinanciera.
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Estudio Financiero y Administrativo del Hotel El Carmen
Informe Final
En ese orden de importancia, el pago se hace en quet!ales, si se reci&en dólares
estos se convierten al tipo de cam&io del día en moneda nacional, recepción
reci&e los pagos por hospedaje, normalmente se cancelan los servicios reci&idos
por el cliente al final de su estadía, aunque hay clientes que pagan al principio
por comodidad, pero por regla general siempre se paga al final para poder
manejar el efectivo y contar con los medios suficientes para operar
adecuadamente, en recepción se maneja una caja chica que mantiene un monto
promedio de <:>>.>> y una cajilla de seguridad para salvaguardarlo.
1a gerencia financiera maneja cuatro cuentas &ancarias, dos en quet!ales y dos
en dólares, las cuatro son de depósitos monetarios, hay reglas que especifican a
que cuenta se de&en de depositar los ingresos, se manejan dos cuentas para
hacer los depósitos provenientes de los ingresos diarios, una se maneja en
dólares y la otra en quet!ales, las dos se encuentran registradas a nom&re de la
sociedad y las otras dos est#n a nom&re de dos directivos de la empresa, ya que
en algunos casos, por la o&ligación de facturar, de&e ir depositado a la cuenta de
la sociedad y en otros, de&ido a que se reci&en muchos grupos del e"tranjero
que no desean que se les emita factura sino solo un reci&o Fque son los menosfrecuentesG se utili!an las cuentas que est#n a nom&re de los directivos, de&ido a
que la Superintendencia de administración -ri&utaria e"ige que todos los
ingresos por prestación de servicios vayan directamente a la cuenta del
propietario ya sea persona individual o sociedad.
Seg'n lo manifestó el gerente financiero, si se reali!an conciliaciones &ancarias
mensualmente, las cuales son efectuadas por el contador, quien al mismo tiempo
lleva el au"iliar de &ancos y otros registros conta&les, ya que no cuenta con un
asistente de conta&ilidad. 1a persona encargada de manejar las chequeras es la
asistente administrativa, las tiene &ajo su custodia, pero no tiene firma para
autori!ar esas emisiones, estas se maneja con firmas mancomunadas, de tres
miem&ros de la junta directiva de la empresa.
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Informe Final
1a asistente administrativa se encarga de hacer el cheque voucher y ella se lo
traslada al contador para su revisión, posteriormente cuando éste ha sido
revisado se traslada al gerente general para la primera firma y por ultimo se
espera que venga uno de los directivos para la segunda firma. 1os otros
directivos vienen a la empresa a firmar los cheques cada dos o tres días y si
e"iste alguna emergencia el mismo gerente financiero va a &uscarlos a sus
casas o en su defecto lo hace el gerente general.
1a solicitud de cheques normalmente la hace el contador a la asistente
administrativa, quien lo llena y lo traslada de nuevo al (ontador para que revisela emisión correcta de montos y nom&res, para hacer esto no e"isten formas
preimpresas, solamente la factura, y en el caso de que sea pago anticipado y
que no se tenga la factura, solo se hace ver&almente y se anota en el voucher el
motivo y la anotación que est# pendiente de reci&ir factura, normalmente la
e"igencia de un documento de respaldo como la factura es instant#nea pero en
ocasiones e"isten algunos atrasos por lo que se solicita que esta sea entregada
a mas tardar en una semana.
El gerente financiero tiene acceso por medio de *nternet a las cuentas de
depósitos monetarios del 0otel el (armen, esto ya que en ocasiones se reci&en
avisos y correspondencias de los clientes en el e"tranjero inform#ndoles so&re el
deposito que ellos han hecho a la cuenta del hotel para hacer una reservación, el
gerente financiero revisa e imprime una nota de crédito para que se proceda a su
conta&ili!ación como un adelanto de los servicios de hospedaje que se van a
prestar, normalmente asciende al ?>K. 3o se tiene la política de colocar la fraseno negocia&le a los cheques y de no emitir cheques al portador. E"isten dos
cajas chicas, manejadas por distintas personas dentro de la empresa una es
gestionada por la asistente administrativa para gastos de mantenimiento y la otra
que es la de recepción por los encargados de esta #rea.
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El encargado de la caja chica en recepción es al mismo tiempo el encargado de
reci&ir los co&ros. El /erente Iinanciero manifestó que no se reali!an arqueos a
las cajas chicas, pero que por lo menos una ve! por semana, de&erían reali!arse
arqueos sorpresivos, por parte del (ontador, estando presentes en ese momento
el responsa&le de los fondos y el (ontador 'nicamente, ya que el movimiento de
estas cajas es &astante din#mico. 0ay algunos gastos por prestación de
servicios no facturados porque son adquiridos de la economía informal. )or
estos gastos solo se emite reci&o.
Se cuenta con la política de reali!ar préstamos entre las compa7ías quepertenecen a la sociedad IAN, S.A. pero estos créditos no se revisten de ninguna
formalidad para su registro en la conta&ilidad, simplemente se toma el efectivo y
se respalda con una nota de crédito o de&ito o con el cheque que sirvió para
efectuar la transferencia de fondos. Estos préstamos se autori!an regularmente
una ve! al mes no se pactan tasas de interés entre compa7ías el pla!o para el
pago de estos créditos es apro"imadamente de D meses no se tiene estipulado
un monto mínimo para autori!arlos con el o&jetivo de apoyar la gestión comercial
de alguna de las dos empresas y no se solicita garantía de ning'n tipo.
3o e"isten políticas esta&lecidas para la distri&ución de dividendos a los
accionistas. Se dedica un porcentaje mensual Fcuyo monto es varia&leG para
mantenimiento y remodelación del edificio, pero ninguno como inversión
planificada. 3o se reali!an flujos de efectivo y presupuestos de ning'n tipo
dentro del hotel. Se tiene planificado reali!ar presupuestos porque ya lo creen
urgente, ya que actualmente la administración no reali!a sus gastos de maneraplanificada. 1os activos fijos se o&tienen a través de financiamiento, cuando son
desem&olsos peque7os los autori!a la asistente administrativa y cuando son
desem&olsos mayores los autori!a el gerente general y de&e ser por un monto
mayor de caja chica manejado por la asistente administrativa de <. %,?>>.>>.
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1a Bunta 2irectiva eval'a en que institución &ancaria se de&e depositar el
efectivo reci&ido por el 0otel El (armen. 1os estados de cuenta los reci&e el
contador y 'nicamente él se encarga de revisarlos. (omo plan a corto pla!o se
piensa implementar un programa de conta&ilidad para automati!ar los registros.
1a capacitación necesaria para operar el programa se planea reci&irla a través
de *nternet.
Se califica como &ueno el nivel de liquide!, a criterio del gerente financiero, ya
que manifestó nunca ha&er tenido pro&lemas por falta o e"ceso de efectivo. 3o
se tiene estipulado por escrito so&re quien se tiene autoridad y quien tieneautoridad so&re el (ontador y so&re el /erente Iinanciero. 3o se tienen claras
las funciones del (ontador y del gerente financiero. 3o e"isten evaluaciones
periódicas para medir la eficiencia del personal, y nunca se ha reali!ado una
auditoria en el 0otel. Se reali!an informes de cuentas por co&rar, por pagar e
inventarios cada seis meses, solo cuando el gerente general los solicita. Este
tipo de informes no se le entrega a la Bunta 2irectiva sino solamente al /erente
/eneral. 1as nóminas las ela&ora la Asistente Administrativa, y las revisa el
(ontador, el pago es quincenal y se acredita a cuentas que los empleados
poseen en anrural, estos son autori!ados a través de la firma de uno de los
directivos no se cuenta con ning'n documento que respalde que los empleados
han reci&ido ya el pago de su sueldo, ya que no firman planilla ni reci&o,
solamente la nota de de&ito en la que se o&serva la transferencia a las cuentas
de los empleados, misma que sirve de documento de respaldo.
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El 0otel El (armen se encuentra afecto a los siguientes impuestos, *6A %9K,
*S5 régimen optativo del :%K e *3/HA- %>K so&re el hospedaje.
)articularmente este 'ltimo conlleva un pro&lema, ya que para su c#lculo se
toma el valor total de la factura que incluyen todos los gastos en que incurrió el
huésped, y no 'nicamente la &ase imponi&le que es el ingreso proveniente del
hospedaje, adem#s no se le quita el *6A antes de calcular el impuesto, lo cual
provoca que se incurra en una do&le tri&utación. Esto a juicio del /erente
Iinanciero ha ocurrido por falta de coordinación, capacitación y comunicación
entre los empleados. Se reali!an cuadros estadísticos de las ventas mensuales,
y se conservan archivados.
".+. IN&ORMACI'N &INANCIERA
“Es la m#s importante comunicación interna que resulta de la conta&ilidad
financiera, incluye una serie de Estados Iinancieros convencionales el alance
/eneral, el Estado de 5esultados, el Estado de Htilidades 5etenidas, el Estado
de Ilujo de Efectivo y las 5espectivas 3otas a los Estados Iinancieros.$ D
;ediante entrevista reali!ada al /erente /eneral del 0otel, a través de un
cuestionario, se verificó la e"istencia de un pro&lema en las actividades de
generación confia&le y oportuna de la información financiera, así como el uso de
la misma para la toma de decisiones, derivado de la falta de un sistema
automati!ado.
2urante la entrevista se o&servó que el /erente /eneral se ha preocupado en
distintas ocasiones de propiciar las condiciones necesarias en cuanto a la6 5old#n de ;orales, Ooila Esperan!a. Auditoría de una Empresa (omercial. )#gina =, -omo **.
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adquisición de un programa hotelero y conta&le que permita disminuir esfuer!os
en las distintas actividades del hotel. Sin em&argo, no se ha logrado concretar la
implementación de ning'n programa, por la falta de co&ertura de garantías,
irresponsa&ilidades de empresas y de personas contratadas.
1uego de varios intentos para lograr la sistemati!ación de la conta&ilidad, se
adquirió a principios del mes de mar!o del presente a7o un nuevo programa
conta&le llamado <uicC o", cuya implementación se inició a mediados del mes
de a&ril y finali!ar# a principios de mayo del a7o en curso.
1a implementación se planeó hacerla en tres etapas
• )rimera *nstalación del programa en la oficina del (ontador /eneral, quien
ser# la persona responsa&le de conocerlo y utili!arlo para el registro de las
operaciones conta&les.
• Segunda*nstalación del programa en el #rea de emisión de cheques.
• -ercera *nstalación del programa en el #rea de facturación.
Entre las características del programa se pueden mencionar las siguientes
• )rograma de origen americano, especial para )(.
• El soporte técnico es proporcionado a través de *nternet, con un período
de gracia de :> días para reali!ar las consultas sin ning'n costo.
• I#cil de manejar e instalar.
• Se adapta a las actividades y necesidades de las empresas.
• /enera los reportes financieros &#sicos y cualquier otro que se desee
implementar a través de consultas de soporte técnico.23
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• 1os informes son generados r#pidamente, lo que permite que la información
esté disponi&le en el momento en que se requiere.
Al implementar este sistema se espera que se faciliten todas las operaciones
que se reali!an y se o&tenga la información financieroJconta&le en el momento
oportuno.
Es importante destacar que una de las herramientas m#s 'tiles, en estos
momentos de crecimiento del 0otel “El (armen$, lo constituye un softare
hotelero, compati&le con el softare conta&le ya adquirido, para lograr demanera total la eficiencia operativa, oportuna y confia&le en cuanto a la
generación de la información financiera conta&le.
Infor0!ción Cont!le Confi!le
1a responsa&ilidad de la información financieroJconta&le est# a cargo del
/erente Iinanciero y del (ontador /eneral en sus respectivas #reas.
Actualmente, todos los registros conta&les se reali!an de forma manual,
haciendo uso de algunas hojas electrónicas como soporte para o&tener la
información financiera necesaria, por lo que la misma est# e"puesta a
manipulaciones mal intencionadas que en determinado momento dan como
resultado información poco confia&le.
Infor0!ción Cont!le O-ort#n! -!r! l! To0! de Deci*ione*
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El resultado de la entrevista reali!ada determinó, que la información conta&le al
ser generada manualmente no se considera oportuna.
1a responsa&ilidad de generar la información conta&le est# a cargo del (ontador
/eneral, quien presenta actualmente los siguientes Estados Iinancieros
• El alance /eneral FmensualG
• Estado de 5esultados FmensualG
• Ilujo de Efectivo, 'nicamente cuando se tiene previsto invertir en alg'n
proyecto.
• Estados Iinancieros Anuales
El (ontador /eneral ela&ora la información financiera mencionada en forma
manual utili!ando hojas electrónicas de E"cel y Mord, es decir, que no se cuenta
con un softare conta&le que genere la información en forma sistemati!ada y
que enlace todos los procesos que se llevan a ca&o por lo que se corre el riesgo
de que la información al ser generada en forma manual no se tenga en elmomento oportuno para la toma de decisiones.
1os Ilujos de Efectivo, en el 0otel, son generados 'nicamente cuando se tiene
un proyecto a futuro, sin em&argo éste Estado Iinanciero de&e ser generado,
como mínimo, mensualmente ya que suministra a los usuarios las &ases para
evaluar la capacidad que tiene la empresa para generar efectivo y equivalentes
de efectivo, así como las necesidades de liquide! que ésta tiene.
C!-!cit!ción en el U*o del E8#i-o de Có0-#to
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Informe Final
El equipo de cómputo que actualmente utili!an en el hotel se encuentra en &uen
estado y es óptimo para la captura de datos y procesamiento de la información.
Sin em&argo, el aprovechamiento y e"plotación de dicho equipo, que incluye
componentes, periféricos y equipos asociados FhardareG, así como sistemas
operativos, programas de aplicación, paqueterías y dem#s aspectos que integran
el softare, no ha sido el adecuado para poder satisfacer las necesidades de
procesamiento de información del hotel. Esta situación es provocada por la falta
de capacitación, adiestramiento y preparación del personal, que no permite que
éstos puedan desarrollar e incrementar sus conocimientos y ha&ilidadesrelacionadas con aplicaciones computacionales que contri&uyan al mejor
cumplimiento de sus funciones y actividades.
1a falta de planes, programas y eventos de capacitación para el personal que
utili!a los recursos inform#ticos, incide en la ine"istencia de una automati!ación
de operaciones que permita mantener la confia&ilidad, oportunidad, veracidad y
suficiencia de la información, ya que, a'n con el equipo de cómputo con que
cuenta el hotel, no se han logrado mejoras sustanciales, realmente palpa&les
que permitan reali!ar los registros, captura y procesamiento de datos en forma
efectiva y eficiente, que impida prevenir y evitar cualquier intento de
manipulación de información.
Actualmente, la administración del hotel no posee una planificación que
contemple programas de capacitación para el personal que tendr# participación
en la sistemati!ación conta&le que se efectuar# a través del nuevo programa<uicC o".
Controle* -!r! Re!li$!r l!* Acti:id!de* de M!ner! Coordin!d!
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)or la ine"istencia de un Softare 0otelero se determinó que no se cuenta con
controles que le permitan reali!ar actividades de manera coordinada
provocando así que algunas de las operaciones se dupliquen y no se registren.
Esto provoca inconformidad y molestia en algunos clientes que se ven afectados
por esta situación.
CAPÍTULO III
3REA DE ADMINISTRACI'N
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Informe Final
%.1. DIAGN'STICO ADMINISTRATI;O
Surgen las necesidades empresariales de detectar los pro&lemas que
ocasionan crisis dentro de la empresa, así como la adaptación del presente al
futuro, por lo que se requiere de un estudio técnico y sistem#tico de la situación
actual y el desenvolvimiento de la organi!ación en el #m&ito en el cual se
desarrolla.
A continuación se da a conocer el resultado del estudio administrativoreali!ado, e"poniendo los detalles m#s sustanciales y apegados a la
pro&lem#tica encontrada durante el tra&ajo de campo consignado en el plan de
investigación.
3.2.1. In!dec#!d! Or/!ni$!ción en l! E0-re*!
El hotel se inició como una empresa peque7a y familiar, desarrollando una
organi!ación empírica e informal. Sin em&argo, en el presente, esa peque7a
empresa familiar ha alcan!ado un punto en el que es necesario formali!ar su
organi!ación esta&leciendo de manera clara los o&jetivos que se desean
alcan!ar y la forma en que se alcan!ar#n.
El o&jetivo que e"iste como hotel para prestar el servicio se enfoca en satisfacer
las necesidades de los clientes, con el #nimo de o&tener &eneficios lucrativos,
seg'n lo manifestó la Asistente Administrativa. )ara lograr tal o&jetivo, se hacenecesario que desde un principio, el cliente o&tenga una &uena impresión al
ingresar al hotel, logr#ndose a través de una &uena atención, ama&ilidad y
cortesía para satisfacer de la mejor manera las necesidades del visitante,
continuo manifestando la Asistente Administrativa.
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Informe Final
Se logró determinar que no e"isten planes concretos Fmisión, visión, o&jetivos,
estrategias, metas y políticasG para reali!ar las actividades de giro normal del
hotel. (omo consecuencia los empleados no poseen métodos que les permitan
reali!ar las actividades enfocadas a alcan!ar un logro específico sino que
'nicamente a la reali!ación de las mismas, desperdiciando su capacidad y
ha&ilidades.
El 'nico documento esta&lecido en la actualidad es el 5eglamento *nterno de
-ra&ajo, sin em&argo, en el mismo no se delimitan actividades yresponsa&ilidades de los cola&oradores.
1as responsa&ilidades de cada persona cam&ian de manera imprevista y son
notificadas ver&almente a cada miem&ro por separado y con muy poca o limitada
anticipación, por lo general con un día, esto de&ido a que e"iste confian!a entre
el personal, mismos que comentaron que no era necesario hacerlo por escrito.
Se supone que los recursos, aunque han producido una ganancia, no se han
aprovechado de manera eficiente, de&ido a que se asignan irracionalmente
especialmente el recurso humano. (omo consecuencia se notan los pro&lemas
entre el personal, en la coordinación y en el uso de los mismos.
Aunque algunas actividades y responsa&ilidades han sido asignadas a un puesto
de tra&ajo específico, los medios para reali!arlos, incluyendo recursos, insumos
y autoridad, no les han sido otorgados.
1os miem&ros del personal reali!an actividades que no les competen de acuerdo
a su puesto de tra&ajo, adem#s carecen de supervisores que verifiquen la
reali!ación correcta de las actividades para que éstas alcancen su o&jetivo.
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2entro de las actividades que se reali!an destacan
Atención personali!ada al cliente
5ecepción cordial de llamadas telefónicas
(o&ro y facturación a huéspedes
;anejo y control de los compro&antes de las acciones reali!adas
;anejo de reservaciones
;anejo del #rea de servicio de internet
)resentación de informes a /erencia /eneral acerca de las
reservaciones, así tam&ién informe de da7os que se puedan presentar e
información de los servicios prestados
)resentar informe a la Asistente Administrativa de las compras en general
)resentar informe a cocina acerca de la cantidad de huéspedes
)resentar un reporte a conta&ilidad cada 9@ horas, indicando la cantidad
de ingresos diarios, el depósito reali!ado, presentando el n'mero de
factura y ra!ón de la venta
1levar control de las comandas Fuso de fotocopiadora, *nternet,
desayunos y &e&idasG
5eci&ir y distri&uir los documentos o&tenidos en recepción FcorreoG
5eservaciones para eventos especiales
• ;anejo de cuentas &ancarias
• 5evisión de operaciones de facturación
• 1iquidación de tarjetas de crédito
• 5evisar estados financieros
• 5evisar las operaciones activas
• 5evisar solicitud de préstamos internos
• 5evisar las opciones para adquirir financiamiento
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• 5eali!ar un listado para el a&astecimiento de la despensa en la cocina
• (ompras
• )reparar y servir alimentos y &e&idas
• 1impiar Ftanto el #rea propia de tra&ajo como el salón y los corredores de
la planta &ajaG
• 1avar alfom&ras y sillas
• Bardinería Flimpiar, regar, fumigarG
1os cola&oradores reali!an las actividades anteriores, aunque se encuentren
fuera de su #rea de tra&ajo, de&ido a que en ocasiones Fprincipalmente cuando
se atienden eventos o durante temporadas altas en ventas por serviciosG el
personal no es suficiente para atender la demanda o no tienen la capacidad
técnica para reali!arlas Fen el caso de que le corresponda hacerloG.
)or ejemplo, las camareras tienen a su cargo las funciones de orden y limpie!a
de ha&itaciones, lavado de alfom&ras, lavado de servicios sanitarios y
lavandería, mientras que sus actividades son arreglar camas, sacudir, &arrer y
aspirar ha&itaciones, lavar duchas, colocar toallas, papel y ja&ón, lavar
alfom&ras, limpiar y ordenar sanitarios Ftanto dentro de las ha&itaciones como los
de uso general en el primer nivel, estos 'ltimos dos veces al díaG.
En el caso de las camareras, la jefa inmediata y supervisora es la Asistente
Administrativa, sin em&argo tam&ién de&en presentar un informe paralelo a
recepción para que no se creen conflictos en cuanto a las ha&itaciones queest#n listas para ser ocupadas y las que no lo est#n.
En el pasado, el personal de camarería apoya&a al #rea de cocina sin em&argo
en la actualidad, se les ha retirado esa atri&ución, no así el apoyo al orden y
limpie!a de los corredores.
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El #rea de lavandería, era atendida por una persona específica que reali!a&a
dichas actividades, al retirarse la persona que ocupa&a dicho puesto, el #rea de
camarería fue cargado con esta responsa&ilidad.
El #rea de conta&ilidad no tiene a ninguna persona &ajo su cargo Fsu&alternoG,
sin em&argo la Asistente Administrativa apoya en la ela&oración de reportes
tanto en el li&ro de compras como en el de ventas, ela&oración de cheques y
archivo de documentos.
El #rea de conta&ilidad coordina las actividades en conjunto con el /erente
/eneral y el /erente Iinanciero.
El puesto del coordinador de eventos no tiene su&alternos, por otro lado seg'n
él, su jefe inmediato es el /erente /eneral sin em&argo el /erente /eneral no
lo menciona como su&alterno, mientras que la Asistente Administrativa sí.
Pste es un puesto de car#cter administrativo, que tiene a su cargo la
coordinación de las actividades requeridas para contactar y ejecutar eventos. 1a
persona asignada a este puesto es responsa&le de contactar clientes para
eventos, así como coordinar los servicios que se requieran para cada uno de los
mismos con el personal del hotel al que corresponda prestar el servicio
requerido.
-iene potestad para tomar decisiones como en el caso de vender el servicio para
un evento y esté requiera del uso de equipo de audiovisuales, él su&contrata el
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servicio. )ara pagar dicho servicio su&contratado, él emite una orden de pago a
recepción y éste de&e hacer el pago por el servicio requerido por eventos.
En los casos en que el evento se reali!a para un n'mero igual o menor a die!
personas el servicio de comida que se presta es llevado de la cocina a la mesa.
-am&ién es el encargado de recoger los servicios de las mesas.
En los casos cuando los eventos se reali!an con m#s de die! personas, el
servicio que se presta es tipo &uffet por lo que él 'nicamente de&e estar atento a
las necesidades de los comensales, y la cocinera junto a la Asistente Administrativa se encargan de servir los alimentos y las &e&idas, al final él
recoge los servicios de las mesas.
)or otro lado, se carece de una representación gr#fica de los puestos y líneas de
mando internas, es decir, un organigrama, por medio del cual se orienten las
actividades del personal en general.
En la actualidad, la estructura organi!acional no esta plenamente esta&lecida,
sin em&argo durante la investigación reali!ada se o&servó que el hotel posee
una organi!ación funcional, por lo tanto se graficó con el siguiente organigrama
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3
S
EM
Bunta 2irectivaF@G
/erente /eneralF%G Seguridad
F%G
Asistencia1egal
F%G
Asistencia(onta&le
F%G
Asistente
AdministrativaF%G
/erente
IinancieroF%G
(ontador /eneralF%G
0otel El (armen>:+9>>
SecretaríaF%G
(ocinaF%G
EventosF%G
(amarerasF9G
5ecepciónF9G
;antenimientoF%G
Ayudante de
mantenimientoF%G
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4rganigrama Iuncional Actual
Iuente -ra&ajo de (ampo. )ractica *ntegrada, grupo 99. A7o 9>>.
1os puestos que figuran como asistencia conta&le, asistencia legal y seguridad
son servicios su&contratados, por lo mismo se encuentran en relación de Staff.
)or otro lado la línea punteada en color rojo muestra la interdependencia que
e"iste entre los cola&oradores, así como la relación de multiplicidad y duplicidad
de funciones.
2entro de la estructura que actualmente se maneja en el hotel e"isten personas
que la&oran &ajo planilla y otros se encuentran &ajo contrato.
%.".". E<i*tenci! de d#-licid!d 5 0#lti-licid!d de f#ncione* en l! e0-re*!
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El pro&lema e"istente se atri&uye al tama7o de las instalaciones y la cantidad de
personal con el que cuenta el hotel es decir, dos gerentes Fgeneral y financieroG,
un (ontador /eneral, un Asistente Administrativa, y nueve cola&oradores, ya que
al ha&er una gran demanda por parte de los visitantes Feventos y huéspedes en
generalG es necesario que dos o mas personas realicen la misma actividad, por
ejemplo dentro del #rea restaurante, recepción, entre otros, sin em&argo el
pro&lema se podría atri&uir tam&ién a la falta de documentos que ordenen el
funcionamiento interno del hotel.
El hotel no posee una estructura formal y definida que permita tener una &asepara la organi!ación, tanto del personal como de las diferentes actividades,
provocando que el personal realice diversas actividades, que en la mayoría de
los casos, no son su responsa&ilidad, generando a la ve! el incumplimiento de
funciones y tareas propias de su puesto de tra&ajo.
4tra de las ra!ones es la falta de un normativo o documento que descri&a, defina
y delimite por escrito las funciones y atri&uciones que cada cola&orador posee
dentro de su puesto de tra&ajo, ya que la mayoría de los casos son coordinados
de forma ver&al. Adem#s la división del tra&ajo no es de manera equili&rada en
los diferentes departamentos, por lo que las o&ligaciones, tareas y
responsa&ilidades se agrupan en una sola persona.
-am&ién se o&servó que no e"isten líneas de autoridad que especifiquen qué
personas tienen mando y dan las órdenes, a quién se le de&e de delegar
funciones y responsa&ilidades siendo los mas afectados, los puestos de tra&ajode menor jerarquía ya que no tiene claro quién es su jefe inmediato, generando
confusión en el desarrollo de las actividades e incumplimiento de las mismas,
mala comunicación entre jefes y empleados para la coordinación y presentación
de resultados de las tareas y funciones, ya que esta es de una vía en donde solo
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se reci&en órdenes sin permitir una fle"i&ilidad de opinión por parte de los
empleados.
2e&ido a la cantidad de personal con que cuenta el hotel y a factores de
demanda de servicios, e"iste la situación por ejemplo, que el encargado de
recepción reali!a otras actividades que no son propias de su puesto de tra&ajo
Fca&e mencionar que la mayoría de los cola&oradores desempe7an funciones,
que no les competenG.
Entre estas se pueden mencionar
)resentación de ha&itaciones
-raslado de equipaje a las ha&itaciones
5eci&ir llamadas especiales que no le corresponder atender
1a venta de postales
/uardianía durante la noche
2ichas actividades son reali!adas de manera tal, que parecen ser propias del
puesto, por lo que son reali!adas de forma adecuada y voluntariamente.
%.".%. Ine<i*tenci! de -rocedi0iento* !dec#!do* -!r! c!d! =re! de tr!!4o
2e acuerdo a la información o&tenida por medio de la o&servación directa y la
entrevista se logró esta&lecer que, no e"isten procedimientos definidos y
planteados por escrito para todo el personal, 'nicamente se conocen de forma
empírica, no e"isten lineamientos en los cuales se puedan &asar los empleados,
por lo que reali!an sus tareas de forma rutinaria y empírica. Esto ha causadoque los jefes sepan cómo se de&en hacer las cosas pero cada cola&orador las
reali!a como mejor considera, lo cual genera confusión al revisar o supervisar un
proceso o al darle continuación al mismo.
2icho de otro modo, no se tiene un patrón uniforme y controlado que seguir y las
actividades de tra&ajo las reali!an sin importar un orden lógico FprocesoG
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provocando alteraciones y complicando el proceso, de&ido a fallas y errores por
la diversidad de criterios y de formas para reali!ar una o varias actividades. 1o
anterior provoca que la la&or de control interno de actividades, por parte de sus
jefes, sea complicada, consuma tiempo de m#s y represente costos por retrasos.
1as normas que se o&servan en las #reas de tra&ajo para que sus actividades se
realicen de manera adecuada y segura no han sido descritas en un manual, por
lo que se dificulta la compro&ación e identificación de las mismas al supervisar.
Entre otros pro&lemas que la falta de procedimientos ha generado, se puedenmencionar
• 3o se respaldan en un %>>K, con documentos de soporte FfacturasG, los
desem&olsos de caja chica, la cual es manejada por la Asistente
Administrativa.
• 3o e"iste fecha límite para liquidar gastos de caja chica.
• 1as personas que tienen firmas registradas para e"tender cheques, no
mantienen presencia en el 0otel.
• El #rea de conta&ilidad no cuenta con supervisión adecuada.
• Se toma dinero de los ingresos que perci&en los recepcionistas por
concepto de hospedaje, para hacer pagos que se tendrían que hacer con
fondos de caja chica cuando estos son nulos o escasos, lo cual provoca
que no se depositen íntegramente dichos ingresos y se dificulten las
actividades del #rea de conta&ilidad.
• 3o e"iste adecuada delegación de las actividades ya que los depósitos
son reali!ados por el ayudante de mantenimiento o por la Asistente
Administrativa o incluso por alg'n recepcionista.
• 3o se cuentan con par#metros específicos para otorgar descuentos,
adem#s no se sa&e si al otorgar un descuento, lo que se perci&e
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realmente cu&re el costo de hospedaje. 1os recepcionistas muchas veces
otorgan dichos descuentos sin consultar a sus superiores.
• 3o se cuenta con un sistema que registre adecuadamente las horas de
entrada y salida de empleados.
• 3o se reali!an coti!aciones de compras ni se ha esta&lecido un contrato
de compras con alg'n distri&uidor a fin de que disminuyan los gastos.
• Se toman fondos del 0otel para soportar gastos de la otra empresa de la
corporación.
2e e"istir procedimientos claros, estas y otras situaciones pro&lem#ticas seevitarían, incluso cuando de&e ha&er coordinación de actividades en m#s de un
departamento de tra&ajo, por ejemplo para hacer una reservación a partir de la
llamada de un cliente, intervienen la secretaria que contesta el teléfono y el
recepcionista que se hace cargo de la reservación Fen algunos de los casosG
para &rindar el servicio de lavandería se hacen cargo el recepcionista que reci&e
la ropa y la camarera que es quien la lava para poder regresarla al recepcionista
para que éste la entregue limpia nuevamente al cliente.
1os casos específicos, en los que la falta de procedimientos se ha hecho m#s
notoria, sucede con los recepcionistas, que reali!an sus actividades como han
aprendido pero sin uniformarlas con el encargado del otro turno y las
reservaciones que ya se han confirmado a los clientes cuando se cae en la
cuenta que ya las ha&itaciones han sido reservadas por otra persona.
-ampoco e"isten normas y procedimientos definidos que indiquen la forma en
que de&en reali!ar las actividades correspondientes a los diferentes puestos de
tra&ajo. )or ejemplo, en el #rea de cocina e"iste el pro&lema, que al reci&ir
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grupos grandes de huéspedes, no da tiempo de reali!ar varias actividades al
mismo tiempo Fcomprar los alimentos y prepararlos para posteriormente
cocinarlos y servirlosG por lo que reci&e ayuda de la Asistente Administrativa.
Algunos de los cola&oradores no reci&ieron ning'n tipo de inducción para la
reali!ación de sus actividades, mientras que otros sí la reci&ieron de sus
compa7eros o por parte de la persona que los contrata de manera ver&al.
)or ejemplo, para desempe7ar las actividades de camarería no es necesario
entrenamiento especial, sino que &asta con la inducción que una personae"perimentada &rinde al integrarse un tra&ajador a esta #rea. 1as camareras
reci&en instrucciones de su jefe inmediato es decir, la Asistente Administrativa,
de manera ver&al y frecuentemente con poca anticipación, Fde uno a tres díasG
dichas instrucciones son comunicadas individualmente a cada camarera.
2entro de la e"periencia para desempe7ar las actividades del #rea de recepción
es su&stancial tener conocimientos de atención al cliente, de presentación e
higiene personal, e"periencia en eventos y co&ros, lo anterior de&ido a que no se
reci&e inducción específica para desempe7ar el puesto, 'nicamente se reci&e
información y entrenamiento a la hora de desempe7ar las actividades que se le
confieran.
)or otro lado, el hotel estimula a sus cola&oradores con incentivos tales como
&onificaciones, comisiones, viaje anual para empleados, y otros sin em&argo
una parte de ellos dice que le gustaría reci&ir otro tipo de incentivos, tales como
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• (ursos pagados en seminarios
• *ncrementos salariales anuales
• 5egalos o premios a los mejores empleados
• (apacitación
Algunos de los temas de capacitación que desean reci&ir son los siguientes
• Hso adecuado de herramientas financieras
• *mpuestos Fcarga tri&utariaG
• /erencia estratégica
• 5elaciones 0umanas
• 5epostería
• Alimentos y &e&idas
• ;anejo administrativo de los recursos
• Aspectos legales
(a&e mencionar que han reci&ido capacitaciones por parte del hotel en el*3-E(A), tales como
Atención al cliente
;anejo del equipo y programas de computación
*dioma ingles
0umildad
(ursos de cocina
(ursos de arreglos florales
4tros
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El proceso para la compra de materiales para mantenimiento, alimentos y 'tiles
de oficina, entre otros, se reali!a de forma ver&al y directa por la Asistente
Administrativa.
En el #rea de mantenimiento se procura mantener e"istencia de algunos
materiales para atender emergencias de reparación a instalaciones, y es el jefe
del #rea el encargado de solicitar la compra de los mismos, si no los hay, informa
de lo que hace falta a la Asistente Administrativa para su posterior compra y
surtido. Solicita anticipadamente los materiales que necesita, algunas veces
cuando son varios, lo hace de manera escrita.
En el #rea de recepción, en cuanto a los recursos necesarios para operar, son
solicitados con anticipación a la Asistente Administrativa. Seg'n su criterio las
normas para el desenvolvimiento en el tra&ajo no se encuentran definidas ya que
se &asan seg'n las necesidades requeridas.
)or ejemplo el /erente Iinanciero coordina las actividades que reali!a en
conjunto con el /erente /eneral y el (ontador. (uando las actividades se han
desarrollado comunica los resultados a su equipo de forma ver&al.
En muchos de los casos es el /erente /eneral quien tiene la potestad para la
toma de decisiones dejando sin efecto el tramo de autoridad y responsa&ilidad
de los cola&oradores.
El #rea de mantenimiento Ftanto jefe como ayudanteG, le da seguimiento a lasactividades que reali!a a través de revisiones periódicas a las instalaciones tanto
reparadas como no reparadas. Estas son supervisadas por el /erente /eneral,
los recepcionistas, las camareras y en especial por la Asistente Administrativa.
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1as sanciones que se manejan dentro del hotel se presentan cuando son casos
e"tremos, pero no e"isten sanciones preventivas que indiquen qué no de&e
hacerse dentro de su puesto de tra&ajo. Adem#s no e"isten reglas esta&lecidas
de forma escrita sino sólo han sido indicadas de manera ver&al, por ejemplo la
hora de entrada y salida, entre otros.
El personal, en general no tiene limitantes para utili!ar el equipo y los recursos
que tiene a disposición para operar adecuadamente sus actividades, sin
em&argo todo es de uso general, e"iste el pro&lema que este equipo no
solamente es utili!ado por el personal que lo tiene a su cargo, sino por el restode los cola&oradores. )or ejemplo la fotocopiadora, sólo e"iste una en todo el
hotel y es usada por la secretaria, conta&ilidad y recepción entre otros.
Este equipo reci&e un mantenimiento por una persona especiali!ada, el cual es
su&contratado.
)or otro lado, a'n teniendo el equipo y mo&iliario necesario, las actividades no
se reali!an adecuadamente es decir, utili!ando herramientas, técnicas y
métodos, de&ido a que no se tiene esta&lecido de forma escrita y formal las
responsa&ilidades que cada persona tiene. E"isten muchas actividades que
de&erían ser reali!adas por otra persona, provocando que las tareas y+o
funciones que son propias del puesto no sean atendidas de manera adecuada.
%.".+. &!lt! de -l!nific!ción e*tr!t>/ic!
(on &ase en la información o&tenida, por medio de la o&servación directa y la
entrevista reali!ada a los niveles operativos, medios y superiores del hotel, se
logró esta&lecer que dentro de la organi!ación, hay nula o poca planificación
estratégica, pues las decisiones son tomadas a nivel jer#rquico superior,
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específicamente por el /erente /eneral o, en ocasiones, la Bunta 2irectiva, y
éstas son comunicadas ver&almente sólo algunas veces a los jefes inmediatos,
se e"cluye a los dem#s cola&oradores, por lo que no se toman en cuenta los
intereses de todos los empleados al momento de reali!ar la planificación, lo que
propicia incertidum&re y un clima organi!acional negativo que afecta a todos los
tra&ajadores.
El propósito principal del 0otel consiste en proporcionar el servicio personali!ado
de hospedaje, aprovechando las oportunidades que se tiene al u&icarse en un
lugar céntrico.
Es necesario e importante, para el &uen desempe7o Fdesarrollo y crecimiento del
hotelG, el planeamiento y cumplimiento de los o&jetivos, metas, estrategias y
políticas, que se enfoquen en la optimi!ación de los recursos disponi&les. Sin
em&argo, la misión, visión, o&jetivos, metas, políticas y estrategias, son planes
que no se encuentran definidos ni escritos, pese a que esta es una de las
atri&uciones de la gerencia general.
1a filosofía de la gerencia es velar por que el personal cultive su ser, es decir,
cre!ca moralmente, con &uenas costum&res y valores aplica&les no sólo en su
#rea de tra&ajo, sino tam&ién en su vida cotidiana.
1os valores que se practican son
• -ra&ajo en equipo
• 5espeto
• )untualidad
• 5esponsa&ilidad
• Ptica profesional
• 4tros Fno definidosG
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)ara satisfacer las necesidades del cliente, Ftanto interno como e"ternoG
procuran mantener cordialidad directa con él.
Es el /erente /eneral, quien a través del contacto directo y periódico con la
junta directiva, tiene la responsa&ilidad junto a su cuerpo administrativo de
planificar las actividades del hotel, ca&e mencionar que actualmente, él tam&ién
es socio fundador del hotel y miem&ro de la Bunta 2irectiva y es el encargado de
velar por la &uena administración de los recursos actuales y potenciales del hotel
y de la supervisión en general del desarrollo de las actividades del mismo.
)or otra parte, la gerencia del hotel se propone alcan!ar a corto pla!o los
siguientes o&jetivos
• 3o tener cargas financieras
• -ra&ajar con el capital propio del 0otel.
A largo pla!o, el hotel espera desarrollar un crecimiento sostenido en su #m&ito
comercial, así como relacionarse con otras empresas de la corporación a la quepertenece FIAN, S. A.G, en campos como lo es de &ienes y raíces.
(a&e mencionar que no se reali!a planificación escrita para el desarrollo de las
actividades, por lo que los empleados no poseen una coordinación adecuada y
sistem#tica para la reali!ación de las mismas.
(omo medida sustituta a lo anterior y con el af#n de mejorar el am&iente en que
se desarrollan, los cola&oradores se han propuesto o&jetivos tales como
• ;a"imi!ar los recursos financieros del 0otel
• (umplir con las tareas asignadas
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• <ue el departamento de (onta&ilidad sea un departamento capa! de
llevar la conta&ilidad no sólo del hotel sino de las otras empresas afines a
la corporación
• -ener a la mano todos los reportes financieros.
(omo se puede o&servar en uno de los o&jetivos, los empleados &uscan
satisfacer necesidades de otras empresas, lo que en algunos casos puede
provocar desinterés en las actividades propias del hotel.
1a escasa planificación estratégica esta&lecida, trata de impulsar cam&ios&#sicos en la empresa, enfocados a identificar y mejorar las deficiencias, los
pro&lemas internos y la e"ploración de nuevas oportunidades en el am&iente
e"terno, posee un énfasis en conservar las pr#cticas vigentes para el desarrollo
de actividades.
%.".,. Ine<i*tenci! de #nid!d de 0!ndo definid!
Se determinó por medio de las entrevistas que no e"iste definido el tramo de
autoridad o línea de mando por lo que no se ha definido la unidad de mando,
provocando una atmósfera de incertidum&re en cuanto a quién se de&e
o&edecer en el momento de reci&ir órdenes para ejecutar las diferentes
actividades que se reali!an dentro del hotel. En esta organi!ación, impera un
am&iente de descontrol de&ido a que las personas tratan de reali!ar sus
actividades de acuerdo a sus propias ideas y necesidades.
)or otra parte, se ha llegado al punto en el que una persona tiene a su cargo a
todo el personal operativo del hotel sin apoyo alguno. Esto ha generado
deficiencias en el #rea de control ya que una sola persona no es suficiente para
coordinar y supervisar a todo el personal y sus actividades de manera eficiente y
efica!.45
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El puesto de Asistente Administrativa es el que mayor carga la&oral refleja
de&ido a que éste es el encargado de manejar, coordinar y evaluar los puestos
de Secretaría F%G, (ontador F%G, 5ecepcionistas F9G, (amarería F9G, (ocina F%G,
;antenimiento F9G, y Eventos F%G.
1a mayor parte de los cola&oradores se encuentran su&ordinados a la Asistente
Administrativa, persona con quien comparten las diferentes tareas, por lo que en
algunos de los casos, reci&en supervisión directa por parte del /erente /eneral.
Este puesto depende jer#rquicamente del puesto del /erente /eneral, y tiene asu cargo supervisar las operaciones de las ha&itaciones, planifica y coordina las
actividades a reali!ar por los cola&oradores del hotel, informa al gerente acerca
de las actividades reali!adas, así como el manejo de las quejas de los
huéspedes.
Se relaciona con todos los cola&oradores del hotel. )ero guarda una estrecha
relación con el /erente /eneral, el coordinador de eventos y el (ontador.
1as atri&uciones y actividades de cada puesto de tra&ajo son comunicadas
informalmente y de forma ver&al tam&ién son modificadas frecuentemente y sin
previo aviso.
3o siempre se toma en cuenta las opiniones de los cola&oradores, tal es el
ejemplo de uno de los 5ecepcionistas, quien implementó un sistema electrónico
para reali!ar el corte de servicios prestados durante su turno de tra&ajominimi!ando el tiempo para su desarrollo y aumentando la especiali!ación para
reali!ar el mismo.
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En el #rea de mantenimiento, la comunicación es sumamente importante, de&ido
a que para reali!ar su tra&ajo, 5ecepción, las (amareras o la Asistente
Administrativa, le informan acerca de las inquietudes de los huéspedes con
relación a desperfectos en alg'n equipo eléctrico o mo&iliario de las
ha&itaciones, se comunican con recepción cuando es necesario desha&ilitar
alguna ha&itación para reali!ar alg'n tipo de reparación.
El #rea de mantenimiento refleja tener comunicación de do&le vía con sus
superiores, lo cual de&ería ser un ejemplo a seguir dentro del hotel.
El #rea de recepción tiene como jefe inmediato a la Asistente Administrativa
quien le indica so&re la reali!ación de sus actividades, sin em&argo es
supervisado por el /erente /eneral.
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CONCLUSIONES
El resultado de la investigación reali!ada en el hotel El (armen, indica que las
hipótesis en su totalidad fueron compro&adas, por tal ra!ón, se llegó a las
siguientes conclusiones
CONCLUSION GENERAL
)roducto de la investigación reali!ada, se pudo constatar que la falta de
estandari!ación en los registros conta&les, inadecuada administración de los
recursos financieros, duplicidad y multiplicidad de funciones, ine"istencia de
unidad de mando definida en el 0otel, u&icado en el ;unicipio de Antigua
/uatemala, 2epartamento de Sacatepéque! es ocasionado por la ine"istencia
de instrumentos y herramientas técnicas adecuadas para el desarrollo de la
empresa.
3REA DE AUDITORÍA?
%. 3o e"iste una política que norme la adecuada salvaguarda de los activos
fijos del hotel.
9. 1a falta de aplicación de políticas y procedimientos conta&les, ha
provocado que no e"ista estandari!ación en la reali!ación, registro y
control de las operaciones conta&les.
:. 1a conta&ilidad del 0otel, carece de un adecuado registro de sus
operaciones y clasificación de cuentas lo anterior es resultado de la falta
de algunas cuentas de detalle que se ajusten a la naturale!a de las
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operaciones, siendo las mas evidentes, )ropiedad, )lanta y Equipo,
*nventarios y /astos.
@. El que no e"istan políticas financieras, provoca que los recursos
disponi&les no se aprovechen de una manera adecuada, esto puede
conllevar a serios pro&lemas de liquide!.
?. 1a información se considera no confia&le, de&ido a que en cualquier
momento los registros pueden presentar alteraciones, a causa de la
suscepti&ilidad que estos poseen al reali!arse de forma manual.
3REA DE ADMINISTRACI'N
%. 1a ine"istencia de un ;anual 4rgani!acional que esta&le!ca
par#metros de actuación para cada empleado, ha provocado que en el
0otel e"ista desorgani!ación en las diferentes #reas de tra&ajo.
9. 3o se tiene esta&lecida una estructura organi!acional, que especifique
las líneas de autoridad y responsa&ilidad, así como, de las atri&uciones
propias de cada puesto de tra&ajo.
:. 3o se tiene un patrón uniforme y controlado a seguir, y las actividades
de tra&ajo las reali!an sin considerar un orden lógico, provocando
alteraciones y complicando el proceso de&ido a fallas y errores, por ladiversidad de las formas para las actividades.
@. El proceso de planificación estratégica se reali!a de forma espont#nea,
por lo que no e"iste un estudio previo para ela&orarse.
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?. 1a ausencia de una estructura organi!ativa definida es la causa de la
falta de esta&lecimiento de un tramo de control o línea de mando
adecuada, por lo que las personas tienden a desviarse de sus
actividades y responsa&ilidades.
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RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las recomendaciones correspondientes, &asadas en
las conclusiones anteriores, cada una referenciada en los instrumentos técnicos
ela&orados, con el propósito de solucionar las deficiencias financieras y
administrativas detectadas
RECOMENDACI'N GENERAL
Se recomienda la aplicación e implementación adecuadas de los instrumentos y
herramientas técnicas proporcionadas, como resultado del tra&ajo de campo
reali!ado, con el o&jetivo primordial de coadyuvar a la Administración del 0otel
para la superacion de las deficiencias financieras y administrativas detectadas, y
de esa manera, promover su desarrollo empresarial.
3REA DE AUDITORÍA
%. Aplicar las políticas y procedimientos recomendados en las herramientas
e instrumentos técnicos, en lo que respecta a la salvaguarda de activos.
F;anual de (ontrol *nterno, -omo ***G
9. *mplementar y aplicar las políticas y procedimientos conta&les específicos
que permitan la estandari!ación en la reali!ación, registro y control de lasoperaciones conta&les F;anual (onta&le, -omo *6G
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Informe Final
:. Es importante que en la conta&ilidad del 0otel se manejen todas aquellas
cuentas que ayuden a reflejar información clara, correctamente clasificada
y registrada de acuerdo a su naturale!a. F;anual (onta&le, -omo *6G
@. *mplementar políticas financieras adecuadas que permitan aprovechar de
manera efica! los recursos financieros con que cuenta el hotel. F;anual
de )olíticas Iinancieras, -omo 6 y ;anual de (ontrol *nterno, -omo ***G
?. *mplementar lo antes posi&le, el Softare (onta&le que permitir# o&tener
información financiera confia&le y oportuna para la toma de decisiones.
F;anual (onta&le, -omo *6 y ;anual de (ontrol *nterno, -omo ***G
3REA DE ADMINISTRACI'N
%. *mplementar par#metros de acción específicos para cada empleado que
permita una organi!ación eficiente en las diferentes #reas de tra&ajo.
F;anual 4rgani!acional, -omo 6*G
9. *mplementar una estructura organi!acional adecuada a las operaciones
del hotel que a&arque descripción técnica de cada puesto, así como
organigramas para dar a conocer a los empleados de manera sencilla
quien tiene autoridad de dar instrucciones y supervisar las actividades de
los dem#s. F;anual 4rgani!acional, -omo 6*G
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Práctica de Integración Profesional 2007
Estudio Financiero y Administrativo del Hotel El Carmen
Informe Final
:. *mplementar un ;anual de 3ormas y )rocedimientos que esta&le!ca
claramente la forma de reali!ar las actividades dentro del hotel. F;anual
de 3ormas y )rocedimientos, -omo 6**G
@. *mplementar un proceso adecuado en el 0otel, para la ela&oración del
plan estratégico. F;anual 4rgani!acional, -omo 6*G
5. *mplementar el ;anual 4rgani!acional que delimite claramente tramos de
control y líneas de mando con el o&jetivo de simplificar las tareas de los
cola&oradores y mejorar las relaciones interpersonales, a través del usode la comunicación de do&le vía y con el apoyo de todo el personal.
F;anual 4rgani!acional, -omo 6*G
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Estudio Financiero y Administrativo del Hotel El Carmen
Informe Final
(I(LIOGRA&ÍA
%. (hiavenato, *dal&erto. /estión del -alento 0umano. ;c/raJ0ill. 9>>9,
@? pag.
9. (hiavenato, *dal&erto. *ntroducción A 1a -eoría /eneral 2e 1a
Administración. :ra. Edición. Edit. ;cgraJ0ill. %==9.
:. (hiavenato, *dal&erto. Administración 2e 5ecursos 0umanos. ;é"ico
;c /ra Q 0ill.
@. 2onis ;ejicanos, Boaquín 6icente “El (ontador )'&lico N Auditor (omo
Asesor En 1a *mplantación 2e 1a 4rgani!ación N Sistemati!ación
(onta&le 2e Hna Empresa 0otelera$. HSA(. /uatemala, 3oviem&re
9>>?.
?. Esco&ar Aldana, 1uis Amilcar. 1a organi!ación y sistemati!ación conta&le
de la cuenta corriente tri&utaria, su incidencia en la correcta
administración de los impuestos. Ie&rero %==>. -esis.
D. /arcía /arcía, (arlos Efraín. *mportancia de la Supervisión de Auditoría
*nterna, en una distri&uidora de productos de consumo masivo. 4ctu&re
9>>:, tesis.
. /óme!, Alfredo. Administración 2e Empresas N Evaluación 2e 5iesgos.%era Edición
8. 0.;int!&erg J 2ise7o 2e 4rgani!aciones Eficientes DR Edición, %== Q
Ed. El Ateneo
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Informe Final
=. oont!, 0arold. Elementos 2e Administración, ?T Ed. ;é"ico Editorial
;c /ra 0ill, %==%.
%>.oont!, 0arold, Meihrich, 0ein!. Administración, una perspectiva glo&al.
%%ava. Edición. ;c/raJ0ill, =D pag.
%%. 0ern#nde! 0ern#nde!, 0enry /iovanny “1a )laneación N Supervisión
2e Hna Auditoria 2e Estados Iinancieros En Hna Empresa 0otelera$.
HSA(. /uatemala, ;ar!o 9>>:.
%9.;u7o! 5a!o, (arlos. Auditoría en Sistemas (omputacionales. )earson
Education. ;é"ico, 9>>9.
%:.)ilo7a 4rtí!, /a&riel Alfredo. /uía )r#ctica So&re ;étodos N -écnicas
2e *nvestigación 2ocumental N 2e (ampo. (entro 2e *mpresiones
/r#ficas, /uatemala 9>>9. <uinta Edición.
%@.5eyes )once, Agustín. Administración de Empresas. Segunda )arte,
Editorial 1imusa, %==?. :=9 pag.
%?.5oldan 2e ;orales, Ooila Esperan!a “Auditoria 2e Hna Empresa
(omercial, Activos$. -omo *. /uatemala, Bulio 9>>9.
%D.5osen!eig, Bames E. y Cast, Iremont E., Administración En 1as
4rgani!aciones, @T Ed. ;é"ico Editorial ;c /ra 0ill, %===.
%.5usenas, 5u&én 4scar “;anual 2e (ontrol *nterno$. Ediciones ;acchi.
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Informe Final
%8.Stoner, Ireeman, 2. /il&ert BrQ Administración J DR Edición, %==?.J Ed.
;c /raJ0ill
%=.-hieraud, 5o&ert B. “Auditoria Administrativa (on (uestionarios 2e
-ra&ajo$. 3oriega Editores.
9>. “Apuntes 2e Administración$. )rimera )arte. Selección 2e -e"tos )ara
El (urso 2e Administración *. Iacultad 2e (iencias Económicas. HSA(.
/uatemala, Bulio 9>>:.
9%.“*ndustria 2el Alojamiento Al -urismo En Antigua /uatemala N Sus
eneficios (omo Iuente 2e -ra&ajo$. 1iceo AntigUe7o, 6* /rado )erito
(ontador. )romoción 1*6. %=8:.
99..monografías.com
9:..elcarmenhotel.com
9?..inguat.go&.gt