1
Liderazgo clínico
¿sólo palabras?
Dr. Joan EscarrabillInstitut d’Estudis de la SalutValència, 28 de octubre de 2008
2
Objetivos de la presentación
Los actos tienen consecuencias.
La queja sistemática genera poca (o nula) innovación.
Solo se equivocan los activos
3
Agenda
Médicos: ¿una profesión perpleja?
Algunos tópicos
Gestión clínica: Motivación y trabajo en equipo
Pregunta clave: ¿profesionales o empleados?
4
5
Agresiones
6
7
www.who.int/violence_injury_prevention/violence/global_campaign/en/
1.6 M de muertes anuales
La violencia es la causa de muerte más importante en las personas de 15 a 44 años
8
Poco valorados
9
www.msc.es/organizacion/sns/docs/satisfacion.pdf
10
11
Fuente: Col·legi Oficial de Meteges de Barcelona (COMB), 2007
27.833 colegiados (2007) 1,5%
12
Fuente: COMB, 2007
13
Cambian las reglas del juego
14
Tiranía de lo urgente
Sistema diseñado para la atención aguda
Visitas breves poco “planificadas”
Poca división del trabajo: Escara resposanbilidad para el personal no médico
Bodenheimer. JAMA 2002;288:1775-9
15
Cambios en el espacio y en el tiempo
Espacio Tiempo
Cerca del domicilio
Alternativas a la visita cada a cara
Continuidad de cuidados
16
Asimetría de conocimiento
Conocimiento técnico
Transferencia del poder de decisión
Médico
Paciente
Impacto personal
Paciente
Médico
17
Múltiples proveedores
Hospital
Atención primaria
?ConvelescenciaHospiceServ. Sociales...
18
Consumerismo
Lancet 2005;366:343
¿El paciente debe adoptar la posición del “cliente de un suprmercado”?
19
Annals de Medicina 2008;91:54-58
Asalariado vs profesional
Valores de la profesión Confianza
20
BMJ 2002;325:1352-55.
Las organizaciones sanitarias raramente hacen explícitos sus valores.
Los valores van ligados a la visión de la organización.
Ethos gapLos clínicos y los gestores tienen “agendas” diferentes.
21
La tensión...
Gestores
Profesionales
Pendleton D. BMJ 2002;325:1352-5
“Ethos gap”Los profesionales creen que los
gestores y ellos tienen “agendas” distintas
Piensan en pacientes anónimos
Conocen pacientes concretos
22
Agenda
Médicos: ¿una profesión perpleja?
Algunos tópicos
Gestión clínica: Motivación y trabajo en equipo
Pregunta clave: ¿profesionales o empleados?
23
Algunos tópicos
Sobrecarga asistencial
Demanda imprevisible
Faltan médicos
Mal pagados
24
Sobrecarga asistencial
¿Todos los médicos del servicio trabajan igual?
¿Rendimiento?
25
Hora de llegada al Servicio de Urgencias
Hospitales ICS
26
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
8 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 6
Hora
Nº v
isit
as
acu
mu
lad
as
1990
1995
2003
Organización basada en guardias
27
Percepción de falta de médicos
Situaciones desencadenantes
Áreas alejadas
Algunas especialidades
Algunas actividades
Falta temporal
Pediatria, Ginecologia, Anestesia...
Atención urgente
Substituciones vacaciones
La percepción de falta de profesionales se puede dar, incluso cuando el número total es superior a la media
OCDE 2006
28
Evolución del número de licenciados y de la oferta MIR 1980-2007
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Licenciados
Plazas MIR
7752
42002070
6.517
www.curso-mir.com/mercado_trabajo/02.htm
29
Preferencias en la elección de especialidad
B. González, 2007
30
Las necesidades de médicos aumentarán, especialmente en las dos próximas décadas
Ann Intern Med 2004;141:705-714
31
Mal pagados
Fuente: INE
www.ine.es/daco/daco42/salarial/eaes05.xls
SMI 2008 = 600€/mes
¿Cobrar más para hacer lo mismo?
32
Mal pagados
Salario vs condiciones de trabajo
Elementos del salario
El (mal) ejemplo de los maestros
Desarrollo profesionalVariableCondiciones de trabajo
33
Agenda
Médicos: ¿una profesión perpleja?
Algunos tópicos
Gestión clínica: Motivación y trabajo en equipo
Pregunta clave: ¿profesionales o empleados?
34
Líderes del siglo XX
Vol. 325 7 de diciembre de 2002
35
Liderazgo efectivo
Descubren los valores de la organización y reflejan estos calores en la vía de avance que proponen
Los valores no son necesariamente buenos
Richard Smith, Editor. BMJElectronic response, 7 dec 2002
Los médicos somos malos líderes
36
Definición de liderazgo
http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership
Se refiere a personas
Implica identificar visiones compartidas
Actúa motivando equipos humanos
Se relaciona con la conducción de procesos de cambio
NO es lo mismo liderar que gestionar
37
Robert Rauschenberg, 1964
I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the Earth.
25 de mayo de 1961
38
Características del liderazgo
Adaptado de http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership
Visión
Comunicación de la visión
ConfianzaEmpowerment
Comparte poder, no lo acapara
Trabajo en equipoAcción
Modelo
39
Problemas de los médicos en relación al liderazgo
Adaptado de R. Smith
Médicos
Líderes
Individualistas
Equipos
40
Problemas de los médicos en relación al liderazgo
Adaptado de R. Smith
No se siente confortables con el “poder” No les gusta ceder poder Prefieren decir lo que hay que hacer (p. ej. a los pacientes) No tienen pensamiento estratégico (son más reactivos) Organización jerárquica. Piensan poco en términos de organización Tienen problemas para tener un visión general Más tendencia a dominar que a liderar A menudo son malos comunicadores. Más analíticos que creativos Prefieren puzzles a problemas
41
Trabajo en equipo
Cambia el rol de los profesionales sanitarios
Aiken L. NEJM 2003;348:164-6
Wagner. BMJ 2000;320:569-72.
42
Algunos elementos clave del trabajo en equipo
Comunicación efectiva.
Voluntad de triunfo.
Sentido de pertinencia ( = dosis de altruismo)
Motivación. Incentivos Actitud ejemplar
Disciplina
43
La posición del trabajo en equipo
www.isixsigma.com/library/content/c021230a.asp
44
... One of the biggest failings of modern health-care systems is that they so seldom provide integrated
medical care
.. Effective co-ordination of this care results in better and cheaper treatment, yet too often it does not happen.
45
46
La actividad de una institución sanitaria
(hospital/AP) se organiza por FUNCIONES
Se generan AMBIGÜEDADES
...y a veces catástrofes
1
Cada día nos enfrentemos a los mismos grandes
problemas sin resolverlos
Ineficiencias
Irritaciones
2
47
Complejidad
=...más AMBIGÜEDAD
¿Cómo debe hacer el trabajo cada individuo?
¿Cómo debe coordinarse el trabajo de múltiples individuos?
48
Ambigüedad
Se generan más AMBIGÜEDADES
Fixing Health Care from the Inside, TodayStephen J Spear
16.8%Cambian más de 3 veces de Servicio durante el ingreso
...si falla la integración
49
Ann Intern Med 2005;142:121-8
41%
...se reciben resultados después del alta
9.5% de los resultados requieren acciones inmediatas
31
53%
9%
20%18%
Alta
Neale G. J R Soc Med 2001;94:322-330.
Neale G. J R Soc Med 2001;94:322-330.
Incidentes adversos en dos hospitales universitarios de Londres
Ambigüedad
50
Competencias del liderazgo médico
www.institute.nhs.uk/
51
Competencias del liderazgo médico
CalidadTrabajo con otros: equipos / redes
Cualidades personales
Visión
Gestión de servicios
IntegridadConocer las propias limitacionesAuto-organizarseCrecimiento profesional
52
Competencias del liderazgo médico
CalidadTrabajo con otros: equipos / redes
Cualidades personales
Visión
Gestión de servicios
IntegridadConocer las propias limitacionesAuto-organizarseCrecimiento profesional
RedesRelacionesTrabajo en equipoPromover la cooperación
53
Competencias del liderazgo médico
CalidadTrabajo con otros: equipos / redes
Cualidades personales
Visión
Gestión de servicios
IntegridadConocer las propias limitacionesAuto-organizarseCrecimiento profesional
RedesRelacionesTrabajo en equipoPromover la cooperación
PlanificaciónGestión de personas y recursosGestión del desempeño profesional
54
Competencias del liderazgo médico
CalidadTrabajo con otros: equipos / redes
Cualidades personales
Visión
Gestión de servicios
IntegridadConocer las propias limitacionesAuto-organizarseCrecimiento profesional
RedesRelacionesTrabajo en equipoPromover la cooperación
PlanificaciónGestión de personas y recursosGestión del desempeño profesional
Seguridad clínicaEvaluación críticaInnovación
55
Competencias del liderazgo médico
CalidadTrabajo con otros: equipos / redes
Cualidades personales
Visión
Gestión de servicios
IntegridadConocer las propias limitacionesAuto-organizarseCrecimiento profesional
RedesRelacionesTrabajo en equipoPromover la cooperación
PlanificaciónGestión de personas y recursosGestión del desempeño profesional
Seguridad clínicaEvaluación críticaInnovación
Identificar contextos de cambioTomar decisionesEvaluar el impacto
56
Liderazgo clínico
Cambiar la manera de trabajar
Compromiso con los resultados
57
Agenda
Médicos: ¿una profesión perpleja?
Algunos tópicos
Gestión clínica: Motivación y trabajo en equipo
Pregunta clave: ¿profesionales o empleados?
58
La cultura de la queja
Si uno lamenta caer a veces en la queja es porque esta se degrada muy deprisa complaciendo las pequeñas miserias. Esta forma de no doblegarse ante el orden de las cosas se convierte entonces en la forma charlatana de la renuncia.
Pascal BrucknerLa tentación de la inocencia, 1995
59
Quien tiene un
culpable tiene un
tesoro !
60
Culpa Queja
No hay derecho
61
Teoría de la remota posibilidad©
Todo es una “m.....”
El hospital se sostiene por el trabajo de cuatro
Si los médicos trabajaran como los directivos la mortalidad aumentaría.
Trabajan como directivos porqué no han aprobado el MIR.
Es necesario invertir más dinero
Algunos antecendentes
© Joan Escarrabill - 1999
62
Teoría de la remota posibilidad©
Algún interrogante
¿Los mejores lo hacen todo bien, siempre?
¿Los directivos lo hacen todo mal, siempre?
¿Haces bien lo que tú crees que tienes que hacer o lo que se necesita?
© Joan Escarrabill - 1999
63
Teoría de la remota posibilidad©
Pregunta fundamental
¿Existe una remota posibilidad de
hacer algo (algo que tú puedas hacer
inmediatamente) para mejora un poco
(aunque sea muy poco) la situación
actual?
© Joan Escarrabill - 1999
64
Teoría de la remota posibilidad©
Si puedes hacer algo....
...¿por qué no lo haces?
© Joan Escarrabill - 1999
65
Teoría de la remota posibilidad©
Hay un montón de cosas que se hacen muy bien
El hospital se sostiene porque trabajan muchos
No todos los médicos trabajan bien.
Hay directivos muy buenos.
El dinero ayuda, pero no lo arregla todo
Respuestas a los antecendentes
© Joan Escarrabill - 1999
66
Teoría de la remota posibilidad©
Corolario ad hoc
¿Existe una remota posibilidad de
mirar la realidad (aunque sólo sea
durante poco rato) de una manera
distinta?
© Joan Escarrabill - 1999
67
Es posible enfocar las cosas desde un punto de vista (algo) distinto
68
Papel de la administración. Medicina hospitalaria (= equipo, organización) Gestores sanitarios Asalarización y burocratización Sindicalización
Annals de Medicina 2008;91:59-63
69
Liderazgo clínico
Annals de Medicina 2008;91:59-63
Autonomía profesional
Compromiso resultados
Libre elección de médicoAutoorganización del trabajoRetribuciones flexiblesCondiciones “higiénicas” de trabajo
Continuidad asistencialNuevos valores Medicina deliberativa vs paternalismoNuevos roles profesionalesCoresponsabilidad con los resultados.Recertificación
70
A modo de conclusiones
Los profesionales asumen las responsables de sus actos, los empleados buscan “culpables”.
Las bases de la innovación están en la observación, la reflexión y el espíritu crítico.
La acción redime, la pasividad condena.
71
http://elforasterodelclavel.blogspot.com/
72
Muchas gracias por su tiempo
y por la atención...
Top Related