1. Estructura del plan de negocio i Quien toma la decisin de
crear una empresa o negocio y ha investigado las oportunidades
existentes para denir cul y cmo hacerlo, necesita plasmar,
organizada y detalladamente, las ideas y los resultados de su
investigacin y a partir de all realizar cuentas precisas sobre la
nanciacin y el resultado econmico previsto, con el n de
presentarlas a socios potenciales o a entidades nancieras que le
puedan prestar o aportar el dinero necesario para establecer el
negocio. En este sentido, el libro de estudio Estructura del plan
de negocio se convierte en una excelente gua, donde se presentan
detalladamente los pasos a seguir para calcular, organizar, ajustar
y evaluar econmicamente la informacin apropiada para acometer un
negocio. Un contenido que lo diferencia de otros que existen sobre
el tema, ya que est diseado bajo la metodologa para hacer anlisis
de sensibilidad, es decir, simular o prever cmo pueden afectar a
los resultados econmicos, cambios que se puedan realizar en los
factores crticos para el xito de un negocio, tales como el precio
de venta, los costos variables, los costos jos y el volumen de
ventas.
2. BOTERO B., Manuel Antonio Estructura del plan de negocios /
Manuel Antonio Botero B. -- Bogot : Corporacin Universitaria Minuto
de Dios. Instituto de Educacin Virtual y a Distancia, 2010. 96 p.
CD: 658.11 ISBN: 978-958-8635-38-5 1. Plan de negocios. 2.
Planicacin empresarial. Rector General Leonidas Lpez Herrn
Vicerrector General Acadmico Luis Hernando Rodrguez Rodrguez
Secretaria General Lynda L. Guarn Gutirrez Rectora UNIMINUTO
Virtual y Distancia Marelen Castillo Torres Director Acadmico
Javier Alfredo Barrera Pardo. Autor Manuel Antonio Botero Revisin
acadmica Luz Esperanza ngel Correcin de estilo Orlando Laverde
Aurora Fandio Editor Roco del Pilar Montoya Chacn Diseo Fernando
Alba Guerrero Ricardo Molina Sandra I. Dueas Sarmiento Estructura
del plan de negocios ISBN: 978-958-8635-38-5 UNIMINUTO Corporacin
Universitaria Minuto de Dios UNIMINUTO Virtual y a Distancia Calle
80B # 72B -70 Bogot, D.C. Telfono: (57-1) 2525030 2528849 Lnea
nacional gratuita: 01 8000 93 66 70 [email protected]
http://virtual.uniminuto.edu Bogot, D.C. octubre 2010 Primera
edicin Reservados todos los derechos a Corporacin Universitaria
Minuto de Dios. UNIMINUTO. La reproduccin parcial o total de esta
obra, en cualquier medio, incluido eletrnico, solamente puede
realizarse con permiso expreso del editor y cuando las copias no
son usadas para fines comerciales. Los textos son responsabilidad
de los autores y no comprometen la opinin de UNIMINUTO. E s t r u
ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
3. Tabla de contenido Tabla de contenido Lista de
tablas................................................................................................................
6 Lista de
figuras...............................................................................................................
7
Introduccin....................................................................................................................
8 Captulo 1 DEFINICIN, CARACTERSTICAS Y UTILIDAD DEL PLAN DE
NEGOCIO 9 Qu es el plan de
negocio............................................................................................
9 El negocio y la
empresa................................................................................................
9 El uso del plan de
negocio.........................................................................................
10 Captulo 2 CMO SE ESTRUCTURA EL PLAN DE NEGOCIO 11 Por dnde
empezar......................................................................................................
11 Elaboracin de planes por componente o
rea......................................................... 12
Flujo de
caja.................................................................................................................
12 Plan de
financiacin.....................................................................................................
13 Evaluacin econmica del
ne......................................................................................
13 Ajuste a los planes por rea o
componente..............................................................
13 El
documento................................................................................................................
14 Mapa conceptual del proceso de estructuracin del plan de
negocio..................... 14 Captulo 3 PLANES POR COMPONENTE O
REA 15 Plan de
mercadeo........................................................................................................
15 Qu es mercadeo y cul es su
objetivo.............................................................
15
Parmetros............................................................................................................
16
Presupuestos..........................................................................................................
17 Mapa conceptual de integracin de parmetros y presupuestos en el
plan de
mercadeo............................................................
26 Plan de
produccin......................................................................................................
26 Qu es la produccin y cul es su
objetivo...................................................... 27
Informacin
bsica................................................................................................
28 Los
presupuestos...................................................................................................
33 Mapa conceptual de la integracin de parmetros y presupuestos en
el plan de
produccin..........................................................
42 3
4. Tabla de contenido Plan de servicios de apoyo
administrativo.................................................................
42 El
organigrama.....................................................................................................
44
Presupuestos..........................................................................................................
46 Responsabilidades y funciones de los
cargos.................................................. 48 Egresos
por pago a personal de apoyo
administrativo................................. 49 Gastos/egresos
de apoyo
administrativo..........................................................
49 Costo por uso de equipos, de instalaciones y de obras de
adecuacin....... 49 Egresos por adquisicin de equipos, de
instalaciones y de obras de
adecuacin..........................................................
49 Captulo 4 ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA 52 Qu es la estructura
legal...........................................................................................
52 Las sociedades y sus
tipos...........................................................................................
53 Caractersticas fundamentales de cualquier
sociedad......................................... 53 Tipos de
sociedades..............................................................................................
54 Por Acciones Simplificada -
SAS.......................................................................
55
Limitada.............................................................................................................
55 En
Comandita....................................................................................................
55
Annima.............................................................................................................
56 Los aportes en especie y el socio
industrial..............................................................
56 La asociacin
solidaria.................................................................................................
57 La Cooperativa de Trabajo Asociado
(CTA).................................................................
58 La estructura legal en el plan de
negocio.................................................................
59 Captulo 5 ELABORACIN DEL FLUJO DE CAJA 60 Qu es y para qu
sirve.............................................................................................
60 Parmetros y conceptos
fundamentales......................................................................
60 La estructura del flujo de
caja...................................................................................
61 Las operaciones con el
Estado............................................................................
63 El clculo del IVA que se debe pagar al
Estado............................................... 63 El clculo
de la retencin en la fuente a pagar al
Estado............................. 64 Otros componentes del flujo
de
caja..................................................................
64 Captulo 6 EL PLAN FINANCIERO 65 Qu es el plan financiero y cul
es su contenido....................................................
65 Cunto dinero se necesita y en qu
momento..........................................................
65 4 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
5. Tabla de contenido De dnde va a
obtenerse............................................................................................
65 Las operaciones con
socios..........................................................................................
66 Las operaciones con
financiadores..............................................................................
66 Lneas de
crdito..................................................................................................
67 Captulo 7 EL FLUJO DE CAJA PROYECTO TOTAL 70 Captulo 8 ASPECTOS
ECONMICOS Y EVALUACIN DEL NEGOCIO 72 El concepto de utilidad y cmo
calcularla................................................................
72 El concepto de rentabilidad y su
clculo...................................................................
77 El punto de
equilibrio.................................................................................................
81 Qu contiene el captulo de aspectos econmicos y evaluacin en el
plan de
negocio...............................................................................
83 Captulo 9 EL AJUSTE A LOS PLANES DE REA 84 Captulo 10 REDACCIN
DEL DOCUMENTO PLAN DE NEGOCIO 87
Estructura......................................................................................................................
87 El documento y el plan de
negocio...........................................................................
88 Contenido del resumen
ejecutivo.................................................................................
88 Captulo 11 MONTAJE DE LA EMPRESA 89 Componente
legal.........................................................................................................
89 Componente
operativo..................................................................................................
90
Glosario.........................................................................................................................
91
Bibliografa....................................................................................................................
96 5
6. Lista de tablas Tabla 1. Estructura general del flujo de
caja...............................................................
12 Tabla 2. Presupuesto de ventas Facturacin en unidades de
producto o
servicio............................................................................................................
19 Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por
ventas............................................ 21 Tabla 4.
Presupuesto del costo laboral de la fuerza de
ventas.................................. 22 Tabla 5. Clculo del
giro mensual por un
empleado................................................... 23
Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de
ventas............................. 24 Tabla 7. Ejemplo de
presupuesto de costo
.................................................................
24 Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal de
administracin y apoyo a
ventas.............................................................
25 Tabla 9. Presupuesto de gastos de
comercializacin....................................................
25 Tabla 10. Presupuesto de gastos de promocin y
publicidad..................................... 26 Tabla 11.
Recursos necesarios para la
produccin....................................................... 30
Tabla 12. Materias primas usadas en la produccin
.................................................. 30 Tabla 13.
Insumos utilizados en la
produccin............................................................
30 Tabla 14. Recurso humano usado en la
produccin.................................................... 30
Tabla 15. Equipos necesarios para la
produccin........................................................
30 Tabla 16. Presupuesto de unidades de
produccin...................................................... 36
Tabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e
insumos............. 37 Tabla 18. Presupuesto de egresos por compra
de materias primas e insumos......... 38 Tabla 19. Presupuesto de
costo laboral de mano de
obra......................................... 38 Tabla 20.
Presupuesto de egresos por pago de mano de
obra.................................. 38 Tabla 21. Presupuesto de
cantidad de
equipos............................................................
39 Tabla 22. Presupuesto de adquisicin de
equipos........................................................ 39
Tabla 23. Presupuesto de costo (depreciacin) por uso de
equipos.......................... 40 Tabla 24. Prespuesto de
egresos por adquisicin de equipos
................................... 40 Tabla 25. Presupuesto de
costo laboral de personal de apoyo a la produccin...... 41 Tabla
26. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo a la
produccin..............................................................................
42 Tabla 27. Presupuesto de gastos por pago de servicios de apoyo a
la
produccin..............................................................................
43 Tabla 28. Niveles de
cargos...........................................................................................
47 Tabla 29. Especificacin de responsabilidades por
cargo............................................. 48 Tabla 30.
Cargos y costo laboral de personal de apoyo
administrativo.................... 48 Tabla 31. Presupuesto de
egresos por pago a personal de apoyo administrativo.... 49 Tabla
32. Presupuesto de gastos/egresos por apoyo
administrativo........................... 50 Tabla 33. Presupuesto
de egresos por adquisicin de equipos e instalaciones y por
adecuaciones...............................................................
51 Tabla 34. Estructura general del flujo de caja
proyectado......................................... 62 Tabla 35.
Flujo de caja ampliado/discriminado por
actividades................................. 62 Tabla 36. Flujo de
caja considerando la operacin con
socios................................... 67 6 E s t r u ct u ra de
l p l an d e n e g oc i o
7. Lista de tablas y figuras Tabla 37. Flujo de caja
considerando la operacin con el financiador/oferente....... 67
Tabla 38. Flujo de caja proyectado total de la
empresa............................................ 71 Tabla 39.
Clculo de la utilidad del negocio por el mtodo del margen de
contribucin...........................................................................
75 Tabla 40. Clculo de la utilidad por el mtodo de la contribucin
marginal con dos
productos..................................................... 76
Tabla 41. Clculo de la utilidad por el mtodo de la contribucin
marginal, por totales para varios
productos.................................................................
77 Tabla 42. Clculo simplificado de la rentabilidad
....................................................... 78 sobre la
inversin de los
socios.....................................................................................
78 Tabla 43. Clculo de la utilidad a travs del margen de
contribucin...................... 85 Tabla 44. Ejemplo de Diagrama
de Gantt de actividades de montaje de la empresa o
negocio...........................................................
90 Lista de figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura
Figura Figura Figura Figura 1. Proceso de construccin del plan de
negocio.............................................. 14 2. Relacin
productorcanal de
comercializacinusuario.............................. 18 3.
Integracin de parmetros y presupuestos en el plan de
mercadeo......... 27 4. Diagrama de flujo y
ensamble......................................................................
29 5. Ejemplo de mapa de
localizacin.................................................................
31 6. Produccin en
lnea........................................................................................
31 7. Produccin por
proceso.................................................................................
32 9. Diseo de planta o Lay
out..........................................................................
32 8. Produccin
combinada....................................................................................
33 10. Integracin de presupuestos y parmetros en el plan de
produccin............................................................................
42 Figura 11. Ejemplo de estructura de organizacin u
organigrama............................ 45 7
8. Introduccin Introduccin Q uien ha tomado la decisin de crear
una empresa o negocio y ha investigado las oportunidades existentes
para definir cul hacer y cmo, necesita plasmar, organizada y
detalladamente, las ideas y los resultados de su investigacin y
realizar cuentas precisas sobre la necesidad de financiacin y el
resultado econmico previsto, con el fin de presentarlas a socios
potenciales o a entidades financieras que le puedan prestar o
aportar el dinero que necesita para establecer el negocio y pagar a
quienes vinculen su trabajo al desarrollo de ste. Este libro
presenta la metodologa detallada que se debe seguir para calcular,
organizar, ajustar y evaluar econmicamente la informacin necesaria
para acometer un negocio. Un contenido que lo diferencia de otros
que existen sobre el tema y le aporta un inmenso valor al lector es
la metodologa para hacer anlisis de sensibilidad, es decir, simular
o prever cmo pueden afectar a los resultados econmicos, cambios que
se puedan realizar en los factores crticos para el xito de un
negocio, como el precio de venta, los costos variables, los costos
fijos y el volumen de ventas. Aunque el emprendedor-empresario
potencial pueda conocerlos, el presente libro contiene, adems, de
manera resumida los conceptos bsicos, de aceptacin universal, sobre
sus componentes de mercadeo, produccin/ operaciones, organizacin,
aspectos jurdicos, contables y financieros de un negocio. Y aunque
hay una gran cantidad de literatura a la que el lector puede acudir
para profundizar en dichos conceptos, la bibliografa, que se
encuentra al final del texto, le indica cules libros son los de
mayor aceptacin, por su claridad y pertinencia. Por su complejidad,
algunos aspectos del plan de negocio pueden requerir de la
intervencin de expertos y de su conocimiento. Sin embargo, ser
siempre el empresario, a quien est dirigido este texto, el
encargado de orientarlo y lo utilizarlo, con el fin de lograr el
objetivo que se busca con el mismo. 8 E s t r u ct u ra de l p l an
d e n e g oc i o
9. CAPTULO Definicin, caractersticas y utilidad del plan de
negocio Definicin, caractersticas y utilidad del plan de negocio 1
i Este captulo permite al estudiante comprender qu es un plan de
negocio, cul es la relacin entre empresa y negocio y cul es el uso
del documento Plan de negocio. Qu es el plan de negocio E l plan de
negocio es la descripcin escrita en un documento, en el que se
presentan, de forma organizada y en detalle, todos los elementos
conceptuales y operativos de un negocio que se ha decidido montar.
El documento contiene, en cada uno de sus componentes (mercadeo,
produccin, servicios de apoyo, estructura jurdica, financiacin y
resultados econmicos), la informacin y anlisis que sustentan y
explican las decisiones que se han tomado con respecto a esas reas.
Tambin presenta un anlisis de la viabilidad del negocio en cuanto a
su existencia y a sus aspectos econmicos. Debe advertirse que hoy
una gran cantidad de empresas en el mundo se dedican a la prestacin
de servicios. Cuando se trata de la produccin de un bien, las
mquinas industriales y las materias primas juegan un papel
preponderante. Cuando se genera o produce un servicio, como por
ejemplo el aseguramiento de un carro o de una casa contra los
riesgos de incendio y robo, predominan la informacin, las personas
y los equipos de oficina e informtica. Son muchas y muy variadas
las definiciones del plan de negocio, as como las guas que se
encuentran para estructurarlo. Para mayor ilustracin sobre el tema
se recomienda, especialmente, consultar la gua para plan de negocio
que se encuentra en Internet en la pgina web de la Small Business
Administration (SBA) de Estados Unidos, as como en el libro
Innovacin empresarial. Arte y ciencia de la creacin de empresas, de
Rodrigo Varela. La Universidad de los Andes y el SENA -Fondo
Emprender- tienen tambin sus propias guas que sugerimos consultar
en sus pginas web: www.sena.edu.co; www.fondoempender.com,
www.uniandes.edu.co El negocio y la empresa Aunque parezcan
similares, en realidad son dos conceptos diferentes. Y eso hay que
considerarlo para el contenido del plan de negocio. La empresa es
el medio para hacer el negocio. Est constituida por una o varias
personas que deciden asociarse en una cierta forma, desde el punto
de vista jurdico, y aportan un capital 9
10. y buscan otro, con el propsito de utilizarlo en hacer
negocios y cumplir unos objetivos, entre ellos, obtener un retorno
econmico o una rentabilidad. Un negocio es la realizacin de una
serie de actividades a las que se destina un dinero especfico para
satisfacer, con un producto o productos, las necesidades de un
segmento o grupo de consumidores. Aunque empresa y negocio estn
indefectiblemente ligados y son difciles de separar por la
influencia que la primera ejerce sobre el segundo, una cosa es
definir los aspectos netamente societarios y estratgicos de una
empresa, como la clase de sociedad desde el punto de vista legal,
el tipo de socios y el porcentaje de su participacin (familiares,
externos o una combinacin de los dos): la inversin extranjera. las
alianzas empresariales, los objetivos, la misin y la visin, las
polticas de recursos humanos, etc., y otra cosa es concretar los
aspectos propiamente dichos del negocio: qu hacer y cmo, ante una
necesidad identificada de un mercado especfico. El plan de negocio
debe contener ambos aspectos cuando se crean al tiempo la empresa y
el negocio, pero es factible que una empresa ya establecida piense
en un nuevo negocio, y que en el aspecto empresarial se requieran
solamente unos ajustes. Se conoce la Teora del Portafolio de
sectores estratgicos de negocios desarrollada por el Boston
Consulting Group, que establece que una empresa es un conjunto de
negocios o Sectores Estratgicos de Negocios (SBU, por su sigla en
ingls), cada uno con un producto asociado a un mercado diferente
respecto a sus necesidades y a la forma de satisfacerlas. El trmino
Strategic Business Unit o Sector estratgico de negocios ha sido
traducido al castellano como UEN o Unidad Estratgica de Negocios.
10 Se aclara la relacin entre empresa y negocio, cuando se
considera que varias personas se pueden asociar y formalizar
jurdicamente una empresa para realizar en primera instancia un
negocio, por ejemplo, la fabricacin de bizcochos, y tiempo ms tarde
deciden aadir otro negocio a la actividad de la empresa, como por
ejemplo, el procesamiento (tostado y molido) de caf, y su empaque.
En ese momento, la empresa desarrolla dos negocios y aun puede
aadir otro u otros ms, para cada uno de los cuales debe hacer un
plan de negocio pues cada uno de sus componentes es diferente para
cada negocio. El uso del plan de negocio El plan de negocio cumple
tres propsitos fundamentales: Formalizar para los promotores del
negocio o generadores de la idea, la descripcin concreta, explcita
y minuciosa de las actividades del negocio en cada una de sus reas
o componentes para guiar su montaje y su operacin. Mostrar esa
misma descripcin al recurso humano que se vincule al negocio, para
que le sirva como marco de referencia con respecto a sus objetivos
y componentes, y para orientar su actuacin y dirigirla hacia la
concrecin de sus metas. Presentar esa misma descripcin a los socios
y financiadores potenciales, con el clculo de los resultados
financieros que aspira alcanzar la empresa para justificar su
inversin. El plan de negocio o partes del mismo pueden usarse como
base para la construccin de la oferta a clientes potenciales. El
plan de negocio no es un manual para el manejo de ste, pues un
asunto es planear un negocio, y otro, es desarrollar y controlar
que lo que se haga en la prctica, que depende de mltiples factores,
est de acuerdo con el plan. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g
oc i o
11. CAPTULO Cmo se estructura el plan de negocio 2 Cmo se
estructura el plan de negocio i En este captulo se describe, de
manera sucinta, el proceso para estructurar el plan de negocio y
los pasos que se deben dar para elaborarlo. Posteriormente, cada
uno de ellos ser desarrollado con un nivel de explicacin suciente
para que el lector pueda aplicarlo en una idea de negocio. E l plan
que se debe realizar para un negocio, cualquiera que sea ste, debe
basarse en los principios de organizacin, eficiencia, productividad
y rentabilidad de la administracin moderna, y debe tener elementos
diferenciadores, de modo que, aun cuando nazca pequeo, tenga
vocacin de crecer y generar excedentes constitutivos de riqueza y
no sea solamente un negocio de subsistencia. Lo anterior implica
que para estructurarlo y elaborarlo es aconsejable que el
empresario, sin ser un profesional en la materia, conozca los
principios fundamentales de mercadeo, produccin, organizacin y
financiacin de una empresa. Si el empresario no domina los
conceptos bsicos de la creacin de un negocio, se le recomienda
acudir a un especialista en la materia, esencialmente para elaborar
un buen plan de negocio. Lo importante es que no pierda de vista su
idea, lo que quiere hacer y adnde pretende llegar. Por dnde empezar
Se parte del resultado de una investigacin que el empresario ha
realizado, por medio de fuentes primarias (entrevistas a personas)
y secundarias (material publicado como revistas de asociaciones,
informes estadsticos gubernamentales, como los del DANE y las
superintendencias, material contenido en la web, etc.), que lo ha
llevado a plantear varias alternativas de negocios viables y a
seleccionar una para desarrollar su plan de negocio y que una
evaluacin preliminar le ha permitido apreciar como la mejor para l,
tanto desde el punto de vista de sus caractersticas e impacto sobre
su medio, como de resultados econmicos. Adems de la idea general,
la alternativa escogida o idea de negocio a la que se le va a
realizar el plan, debe contener formalmente los resultados de la
investigacin, la evaluacin y las cifras, sobre los siguientes
elementos: 1. 2. 3. 4. Diseo preciso del producto/servicio y de la
forma de fabricarlo o suministrarlo; es decir, del proceso.
Servicios al cliente. Mercado objetivocaractersticas y tamao.
Necesidad que satisface. Segmento(s) al (a los) que se dirige.
Oportunidad de oferta. 11
12. 5. 6. Nivel de ventas, precio y financiacin. Canales de
comercializacin sistema de distribucin (niveles, precios,
condiciones y volumen de cada uno, etc.). 7. Sistema de ventas.
Organizacin de ventas. Administracin de vendedores y remuneracin.
8. Publicidad y promocin. 9. Sitio y forma de organizacin de la
produccin/generacin del servicio. 10. Tecnologa (materiales,
procesos, equipos y personal). 11. Estructura jurdica y de
organizacin. 12. Servicios de apoyo (sistemas de informacin,
infraestructura, procesos administrativos, arriendos, etc.). Para
efectos de la estructuracin y elaboracin del plan de negocio es
necesario que los componentes de la idea de negocio tengan, adems
de la descripcin cualitativa, el aspecto cuantitativo, numrico, de
volmenes, costos y oportunidades de pago. Elaboracin de planes por
componente o rea Los 12 elementos mencionados deben convertirse y
traducirse en planes especficos por rea o componente y contener
sistemas de operacin y cifras concretas. Los planes se presentan en
formatos que el texto incluye, que muestran la informacin precisa
sobre cada componente, perodos de tiempo y cifras. Las reas o los
componentes en las que se clasifican los 12 puntos presentados son:
La utilizacin de herramientas informticas de Oce, como el Excel,
facilitan la elaboracin del plan de negocio mediante la utilizacin
de hojas formuladas y relacionadas. Sin embargo, los formatos donde
se especifican las actividades por rea pueden hacerse sin este
programa, y es vlido utilizar papel cuadriculado y una calculadora
sencilla, preferiblemente con memoria. Flujo de caja A excepcin del
diseo y de la determinacin de los segmentos de mercado donde se va
a ofrecer el producto o servicio, cada componente mencionado en el
numeral 1 y sus elementos tienen asociado un valor en dinero, ya
sea por ingreso o por costo. Los resultados de cada uno de los
planes de rea, en ingresos y egresos en dinero efectivo, se llevan
a una sola hoja llamada flujo de caja. El flujo de caja muestra,
por perodo de tiempo (generalmente por meses para 3 aos), la
cantidad de dinero, en efectivo, que ingresar al negocio o deber
ser pagada, tambin en efectivo por ste, en todos y cada uno de sus
componentes y, consecuentemente, la cantidad de dinero, por perodo,
que arroja el negocio, bien sea excedente o dficit. La estructura
general y lo que muestra, por perodo, el flujo de caja se detalla
en la Tabla 1: Tabla 1. Estructura general del flujo de caja
Estructura general del flujo de caja Perodo 1 Mercadeo Produccin u
operaciones Perodo n Egresos en efectivo Servicios de apoyo
administrativo 12 Perodo 3 Ingresos en efectivo Perodo 2 Estructura
legal Resultado en caja en el perodo Fuente: Botero, 2010. E s t r
u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
13. Cmo se estructura el plan de negocio Plan de financiacin
Para iniciar, todo negocio requiere de una cantidad de dinero para
pagar gastos, entre ellos la adquisicin de equipos, insumos y
trabajo, mientras se generan los primeros ingresos, producto de las
ventas que deben aumentar a medida que la empresa se hace conocer.
Esa cantidad, y la oportunidad con que se requiere, se establece en
el flujo de caja que indica, en prcticamente todos los casos, que
cuando arranca el negocio el dinero en efectivo necesario para
pagar los gastos es mucho mayor que el dinero que ingresa por las
ventas. Transcurrido el tiempo, si lo que se vende satisface las
necesidades del cliente inclusive en el aspecto de precio, sucede
el proceso contrario, es decir, la cantidad de dinero en efectivo
que entra por las ventas es mayor que la que sale por concepto de
pagos que debe hacer la empresa. El plan nanciero permite responder
las preguntas: Dnde conseguir el dinero necesario para arrancar el
negocio, operarlo en sus primeras etapas y mantenerlo? Cunto en
cada fuente? Cunto se puede pagar por l? Para realizar el plan, es
necesario saber que existen cuatro fuentes para obtener el dinero,
cada una con diferentes caractersticas. Dichas fuentes se explican
detalladamente en el captulo 6. La metodologa para realizar el plan
financiero es tema de un captulo posterior de este libro. Evaluacin
econmica del negocio La investigacin previa que ha hecho el
empresario y que lo conduce a la definicin de su idea de negocio,
es fundamental para apreciar si la empresa es viable desde el punto
de vista eco- nmico y si con ella cumplir sus objetivos dife rentes
al econmico. Los propsitos de un negocio no son nicamente
econmicos, porque tambin se busca generar impacto social, proteccin
ambiental y desarrollo regional. Sin embargo, si en el mediano
plazo un negocio no arroja ujo de caja positivo o excedentario, es
decir, dinero sobrante en caja, o no permite obtener una cierta
utilidad y rentabilidad, es posible que sea preferible para el
empresario y sus socios potenciales emprender un negocio diferente
al inicialmente pensado. En el caso de empresas de economa
solidaria de tipo asociativo, el objetivo principal nunca es
econmico ni de utilidad per se. Siempre es de desarrollo humano.
Sin embargo, esas empresas saben que slo una alta competitividad,
unas utilidades (excedentes) y rentabilidad importantes les
permitir conseguir su aspiracin fundamental. Y muchas lo logran. En
Colombia abundan los ejemplos: Saludcoop, Colanta, Copidrogas,
Aseguradora Solidaria, Coomeva y Seguros La Equidad, entre otras.
La evaluacin econmica de un negocio es algo relativamente complejo.
Este texto presenta una metodologa sencilla, que le da al
empresario una idea bastante aproximada a la real sobre el
resultado econmico del negocio. La evaluacin econmica de un negocio
se basa en los siguientes conceptos, los cuales ms adelante se
amplan: Utilidad y rentabilidad. Aspecto cuantitativo, numrico, de
volmenes, costos y oportunidades de pago. Ajuste a los planes por
rea o componente Si la evaluacin econmica no arroja el resultado
esperado por el empresario, representado en un flujo de caja
excedentario y en la rentabilidad 13
14. deseada, es necesario devolverse a los planes por
componente o rea, realizar modificaciones viables y volver a
recorrer los pasos 2 a 5 indicados en la Figura 1, hasta alcanzar
la meta. Si desde la primera evaluacin o despus de los ajustes se
logra el resultado econmico buscado, adelante con el negocio!, pero
si se concluye que la idea de negocio no colm las expectativas,
entonces es mejor repensarla y buscar opciones que conduzcan a su
consolidacin y, por supuesto, a un mejor desempeo del negocio. El
documento Es el ltimo paso del proceso. En el captulo 9 se orienta
sobre la presentacin fsica del documento, la organizacin de su
contenido y la extensin. Es importante que antes de comenzar la
redaccin del plan, el lector analice ese captulo porque, junto con
el mapa conceptual que se encuentra en la Tabla 2, brindan
informacin respecto de a dnde hay que llegar como producto del
proceso. Todo lo que se defina para su empresa o negocio al
construir el plan debe plasmarse necesariamente en un documento
organizado, claro, inteligible, completo y preciso. Mapa conceptual
del proceso de estructuracin del plan de negocio Se encuentra a
continuacin y se presenta con el propsito de que, con un solo
vistazo, el lector tenga a mano la descripcin del proceso y sus
partes, cada una de las cuales ser ampliada en los captulos
siguientes. Figura 1. Proceso de construccin del plan de negocio.
1. Idea de negocio 2. Elaboracin Plan de mercadeo Plan de produccin
Plan de apoyo administrativo Estructura jurdica 3. Elaboracin de
flujo de caja 4. Plan de financiacin 5. Evaluacin econmica 6.
Ajustes al plan por rea 7. Elaboracin del documento Figura 1.
Proceso de construccin del plan de negocio. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
14 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
15. CAPTULO Planes por componente o rea Planes por componente o
rea 3 i El plan de negocio, respecto de la idea de negocio que el
empresario ha identicado y denido establecer, est compuesto por
planes especcos para cada de una de las reas fundamentales de un
negocio: mercadeo, produccin (u operaciones), apoyo administrativo
u organizacin y estructura jurdica. El presente captulo explica cmo
desarrollar de manera prctica cada uno, y ofrece los conceptos
fundamentales del rea que se deben conocer para construir el plan.
Plan de mercadeo E l plan de mercadeo muestra, fundamentalmente, al
empresario, a sus socios y financiadores potenciales y a quienes se
vinculen al desarrollo del negocio, la informacin cualitativa y
cuantitativa de mercados (segmentos), demanda, productos y cantidad
ofrecida, e informacin de las estrategias de servicio, precio,
financiacin, distribucin y promocin que se adoptaron para el
negocio y que, finalmente, combinadas con las de produccin y apoyo
administrativo, arrojan unos resultados econmicos proyectados de:
movimiento o flujo de efectivo, utilidad -surgida de la diferencia
entre ingresos y egresos- y rentabilidad -surgida de la relacin
entre la utilidad y la inversin de dinero en el negocio-. Qu es
mercadeo y cul es su objetivo Es importante conocer sus elementos y
tenerlos en mente para orientar el plan de este componente. El
mercadeo es un proceso que se desarrolla en medio de condiciones
econmicas, poltico-legislativas, socio-demogrcas, tecnolgicas y
ambientales. Todas ellas afectan a los empresarios que han hecho
una inversin, que aspiran a obtener una rentabilidad y que ofrecen
y ponen a disposicin de diversos grupos de consumidores (segmentos)
productos y servicios de ciertas caractersticas de diseo, precio,
etc., que requieren para satisfacer sus necesidades. Para el
efecto, la empresa se apoya en distintas herramientas, con el n de
que los consumidores se los adquieran a ella, y no a la
competencia, en el volumen y al precio acorde con la rentabilidad
esperada. El propsito nal de este proceso es que los clientes
repitan la compra y que les recomienden el producto a otros. Es
importante reflexionar sobre el significado de los elementos que
constituyen el mercadeo. Aunque este concepto es muy amplio, no
debe ser confundido con el de ventas. Se piensa, equivocadamente,
que mercadear un producto o un servicio es lo mismo que ven-
15
16. y sus hbitos de compra con respecto al producto o servicio.
derlo, y como se aprecia en la definicin, dicha actividad es mucho
ms que eso. Las ventas se enmarcan en el componente de promocin del
que tambin forman parte la publicidad y el merchandising o
actividades de impulso a las ventas, que se realizan generalmente
en un punto especfico y lo hacen personas capacitadas o aptas para
ello, por ejemplo, las impulsadoras en los supermercados. La
demanda total esperada del producto. La demanda del producto en los
segmentos que la empresa atender. La demanda no satisfecha del
producto, en esos segmentos. Es posible que el lector de este texto
haya odo hablar o escuche en el futuro sobre la mezcla de mercadeo,
tambin conocida como Marketing Mix, que se usa para presentar y
hacer fcil la recordacin resumida de los elementos constitutivos de
las estrategias de mercadeo que utiliza la empresa para cumplir el
objetivo descrito en el recuadro. El volumen de ventas que se
piensa alcanzar en cada segmento, en unidades y en valor. Los
canales de comercializacin por medio de los cuales el producto se
pondr al alcance del consumidor final. Los servicios que se
prestarn al comprador, y su costo. El precio y las caractersticas
de financiacin (crdito) con que se ofrecer el producto en cada
canal de comercializacin. El sistema de ventas que se utilizar en
cada canal y el nmero y tipo de vendedores que se requerirn. El
sistema de remuneracin de los vendedores y los costos. Las
actividades de publicidad y promocin que se realizarn, y su valor.
La estructura de organizacin de ventas, es decir, las actividades
que se realizarn para desarrollar y apoyar las ventas, el recurso
humano necesario, y el presupuesto. Los costos de comercializacin
como transporte y los otros que se mencionan en el presupuesto de
gastos de comercializacin. Esa mezcla est compuesta por cuatro
elementos fundamentales, 4 Ps, o herramientas de mercadeo (en
ingls), tal como se indica a continuacin: Product (Producto) Price
(Precio) Place (Canales de distribucin) Promotion (Promocin) Y son
diferentes para cada segmento de mercado o tipo de comprador,
dependiendo de sus caractersticas. Parmetros El plan de mercadeo
debe contener informacin especfica con cifras, cuando sea preciso,
de los siguientes elementos o parmetros: La necesidad que se
satisface con l. 16 El producto que se ofrecer (diseo detallado).
Los segmentos a los que se ofrecer el producto, sus caractersticas
sociodemogrficas E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i
o
17. Planes por componente o rea Estos parmetros contienen la
descripcin de la forma precisa como se va a actuar en el rea de
mercadeo. El plan debe realizarse por perodos mensuales, para 3
aos. Ciertamente, son muchos los aspectos que se deben considerar,
pero es necesario hacerlo porque corresponden a la realidad
empresarial. Estn presentes en todos los negocios. Es mejor
tenerlos identificados y claros para evitar sorpresas. Presupuestos
El plan de mercadeo contiene una parte cuantitativa: 1. De cifras
de unidades y valores que se prev vender o facturar 2. De costos
asociados a la venta 3. De ingresos y egresos en efectivo, que
permiten construir el ujo de caja Estas cifras se expresan en los
presupuestos. Enseguida se presentan algunos conceptos necesarios
para elaborar los presupuestos, as como algunas indicaciones
prcticas sobre cmo elaborarlos, los cules se basan fundamentalmente
en los parmetros establecidos en el literal A. Se presupuesta cunto
valen las actividades y los elementos necesarios para el mercadeo y
cundo se pagan. De ventas Facturacin en unidades En la Tabla 2
(Presupuesto de ventas-Facturacin en unidades) se registra, perodo
por perodo (generalmente son meses), la cantidad de productos que
la empresa prev vender a sus diferentes segmentos o tipos de
consumidores, mediante el canal de comercializacin o intermediario
con el que ha definido atender a sus compradores o de manera
directa con despachos desde la fbrica. Del presupuesto de
ventas/facturacin en unidades se desprenden todos los dems
presupuestos del plan de negocio. Al realizar este presupuesto se
asume que la facturacin se hace en el momento de la entrega del
producto al comprador. En dicho presupuesto es importante tener en
cuenta factores como la estacionalidad de las ventas, es decir, que
en ciertos perodos del ao se vende ms que en otros. Los segmentos
(tipos) de consumidores y los canales de comercializacin o
intermediarios Existen varias clases de consumidores: Domsticos:
una persona que adquiere un producto o servicio para su uso
individual o familiar. Industriales: una fbrica que compra el
producto o servicio y lo utiliza como materia prima o insumo en su
proceso. Institucionales: una institucin que adquiere un producto o
servicio para sus miembros o clientes propios. Tal es el caso del
Ejrcito, los hospitales o los colegios. A esos clientes o
consumidores les llega el producto o servicio, desde el productor,
de diversas maneras, es decir, por diferentes canales de
comercializacin. Por ejemplo, el producto destinado a los
consumidores domsticos les puede llegar, es decir, lo pueden
adquirir por un canal de distribucin como: Una gran superficie. Un
supermercado. Tiendas o almacenes de barrio. Puntos de venta del
fabricante. Directamente del productor, despachado por el mismo, en
su propia flota o en una arrendada o contratada. 17
18. Por un operador logstico, contratado para las entregas
directas. Maggi; el caf, por Sello Rojo; el chocolate, por El Sol;
los cuadernos, por El Cid, etc. A su turno, a la tienda de barrio o
al supermercado le puede llegar directamente del productor, de un
distribuidor o mayorista o minorista o de un operador logstico. Qu
es lo que convierte al supermercado en un intermediario? El hecho
de recibir todos esos productos de diferentes fabricantes y de
ponerlos a disposicin del usuario en un solo sitio. La Figura 2
permite comprender visualmente las relaciones productorcanal de
distribucin usuario. El supermercado tiene unas instalaciones para
recibir, almacenar y exhibir los productos, y personal que realiza
esa gestin; hace publicidad para motivar a los clientes a comprar,
entre otras actividades. X La utilidad del intermediario Una buena
forma de entender esta cadena es utilizar el ejemplo del mercado
familiar. Generalmente una familia compra en el mercado determinada
cantidad de productos: de aseo personal y del hogar, alimentos
enlatados, lcteos, frutas, pastas, chocolate, caf, sopas, tiles
escolares, bombillos, etc. Es decir, adquiere peridicamente un
conjunto de productos que satisfacen su necesidad. Sin embargo,
esos productos no son fabricados por una sola empresa. Por ejemplo,
los lcteos, por Alpina; las pastas, por Doria; las sopas, por
Productor Si no existiera el intermediario (el supermercado, en
este caso) cada una de esas fbricas tendra que contar con un sitio
para exhibir sus productos, motivar a la compra y pagar costos
adicionales por concepto de vigilantes y de personal que se
encargara de recibir la mercanca. Desde otro punto de vista, cada
productor tendra que disponer de vehculos propios o contratar
transporte para enviar su producto al supermercado, y en
condiciones no siempre favorables como la subutilizacin de la
capacidad de carga del vehculo con respecto a una demanda mnima del
supermercado. Canal de comercializacin - Intermediario Usuario
Cliente industrial Gran consumidor Productor 1 Productor 2
Productor 3 Distribuidor mayorista Tienda de barrio Supermercado
Gran superficie Cliente persona Punto de venta Figura 2. Relacin
productorcanal de comercializacinusuario. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 18
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
19. Planes por componente o rea Otro tipo de intermediario
entre el productor y el usuario final, que no es el supermercado,
es a quien en la jerga de los negocios se le llama mayorista.
Varios fabricantes de alimentos venden sus productos a ese
intermediario mayorista, que le hace llegar al intermediario
supermercado todos los productos alimenticios que le ha comprado a
cada fabricante. Este presupuesto muestra, perodo por perodo, cundo
y cunto entrar efectivamente el dinero de la venta que se
presupuest en la Tabla 2, lo que depende de dos factores: La gestin
que hace el intermediario (por ejemplo el supermercado) para
cumplir con su funcin tiene un costo que debe recuperar, y est
representado en la inversin en: infraestructura, personal,
publicidad, servicios, etc. Adems, como cualquier negocio, debe
obtener utilidades. 1. El precio de venta al canal de
comercializacin. 2. El canal de comercializacin cumple todas o
algunas de las siguientes funciones de intermediacin entre l y el
usuario final o consumidor: 1. El precio de un producto al usuario
final es $100, segn lo muestran los estudios de mercado que el
empresario hizo cuando defini la idea de negocio. Es decir, a ese
precio lo debe vender el supermercado (intermediario) al cliente o
usuario final. 2. El productor empresario sabe que el supermercado
(intermediario) quiere obtener una ganancia o margen bruto del 35%
por Motivar la compra del usuario final y cerrar la operacin. As
funciona este proceso de fijacin de precio, en el caso del
supermercado: Exhibir el producto al usuario final e informarle
sobre su disponibilidad y caractersticas. Tener el producto en
inventario, en sitios cercanos al consumidor final, para
entregrselo en un tiempo corto despus de que lo ha pedido. Adems,
realiza otra labor muy importante: agregar o armar paquetes de
productos de varios fabricantes, para enviarlos o para exhibirlos,
en conjunto, al consumidor final que los demanda. De ingresos en
efectivo por ventas Prestarle servicio de reparaciones, instalacin,
etc. Transportar el producto desde donde se genera, hasta donde est
el usuario final, y entregrselo, inclusive en su sitio de uso.
Tabla 2. Presupuesto de ventas Facturacin en unidades de producto o
servicio Presupuesto de ventas - Facturacin en unidades Segmentos
Canal Mes 1 Supermercados Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1
Mes n + n Mes 36 500 Tiendas de barrio Domstico Mayoristas Puntos
de venta propios Subtotal Institucional Venta directa Industrial
Venta directa Subtotal Total Fuente: Botero, 2010. 19
20. el producto vendido al usuario final sobre el precio de
venta a ste. Con esa cifra el supermercado cubre sus costos y
obtiene la utilidad y rentabilidad a las que aspira. Si es
directamente el consumidor final: es a $100 Si es el supermercado:
es a $65 3. Por tanto, el precio al que el productor vende
(factura) el producto al supermercado, es $65, es decir, $100 35%
de $100. Si es el mayorista: es a $52 Por lo anterior, aunque el
usuario final compre el producto en $100, el productor/fabricante
tiene que hacer su presupuesto de ingresos por ventas, con un valor
de $65 por producto vendido al supermercado intermediario, no de
$100. Si la cadena de comercializacin es ms larga, es decir,
productor-mayorista- supermercadousuario final, el precio aceptable
para el usuario son los mismos $100, y lo que quiere ganarse el
mayorista es el 20% del valor al que le venda el producto al
supermercado, el productor debe facturarle (venderle) al mayorista
al siguiente precio: Precio del mayorista al supermercado: 100 35%
de 100 = 65 (el supermercado se gana 45). Aprciese que el productor
recibe slo $52, mientras que el supermercado $100, y paga $48 por
las funciones que le ejecuta la cadena de distribucin, en lugar de
recibir $100 si le vendiera directamente al consumidor final. La
pregunta que el empresario debe hacerse es: Cunto le vale al
productor todo lo que le hace la cadena de distribucin, para
llegarle la consumidor final? Si le cuesta menos debe venderle
directamente, pero surge otra inquietud: A cuntos consumidores
finales puede llegar el productor para venderles a $100 a cada uno?
Precio del supermercado al usuario final: 100 Hay una realidad
incontrovertible: es necesario pagar la labor del intermediario. XX
El plazo Precio del productor al mayorista = 65 20% de 65 = 52 (el
mayorista se gana 13, con los que cubre sus costos y recibe
utilidades). El fabricante/productor puede facturarle a los dos
canales, mayorista y supermercado, y tambin hacer ventas directas a
los usuarios finales, pero a cada uno al precio calculado. Ese
precio lo debe multiplicar por el nmero de unidades que le vender.
As establecer el presupuesto de ingresos por ventas. Los precios
que debe utilizar el productor para elaborar su presupuesto
dependen del comprador, as: 20 La empresa puede vender hoy y el
canal o intermediario comprar hoy y hacer el compromiso de pagar,
momento en que se genera la factura, pero si se le vende hoy, se le
despacha el producto dentro de 30 das, y se le dan 30 das de plazo
a partir de cuando reciba el producto para que lo pague, el dinero
entrar efectivamente a la empresa a los 60 das de realizada
(registrada) la venta. En ese momento, en ese perodo, ese ingreso
se anota en el presupuesto como esperado (vase Tabla 3). Debe
observarse que si se venden/facturan 500 unidades en el mes 1, a
supermercados, se apunta 500 en ese mes en la tabla de presupuesto
de unidades vendidas/facturadas (vase Tabla 2). Si stas se le han
facturado a $3.000 y se le han dado 90 das de plazo, en el
presupuesto de in- E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i
o
21. Planes por componente o rea gresos por ventas se anotan
$1.500.000 en el mes 4 (vase Tabla 3). El fabricante/productor debe
presupuestar, para cada canal o consumidor al que le venda/facture
directamente el producto, cunto y cundo pagarles a los vendedores.
X De costo laboral - fuerza de ventas La gestin de ventas, es
decir, identificar al cliente que puede comprar, darle informacin
sobre el producto, motivarlo para que realice la compra, explicarle
cmo se usa el producto y ejecutar las actividades administrativas
de la venta, como toma y procesamiento del pedido, requiere la
intervencin de un vendedor, que constituye lo que se denomina la
fuerza de ventas de la empresa. Si el fabricante/productor no le
vende/factura a los supermercados, sino que esa venta la hace un
mayorista al que el fabricante/productor le ha vendido, es el
mayorista (el que vende al supermercado) quien tiene que
presupuestar para su negocio los gastos por pagos a los vendedores.
X Cmo se le paga a la fuerza de ventas Generalmente los vendedores
reciben, por su gestin, un sueldo constituido por: Para realizar la
gestin de ventas: Una parte fija o bsico, independiente de cunto
vendan. Una parte variable o comisin por cada unidad que vendan, y
que es un porcentaje del precio al que vende el producto al cliente
comprador. El fabricante emplea vendedores que les venden a los
mayoristas. Los mayoristas utilizan vendedores que les venden a los
supermercados. Los supermercados utilizan vendedores que le venden
al cliente/usuario final. El vendedor recibe la comisin en dos
oportunidades diferentes: El fabricante/productor tambin utiliza
vendedores cuando les vende a los supermercados o directamente al
usuario final. Una parte cuando hace la venta, o sea, cuando el
cliente se compromete a adquirir el producto y se le factura. Tabla
3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas Presupuesto de
ingresos por ventas Segmentos Canal Supermercados Domstico Mes 1
Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 1.500.000
Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios
Subtotal Institucional Venta directa Industrial Venta directa
Subtotal Total Fuente: Botero, 2010. 21
22. Otra parte cuando el cliente paga efectivamente el valor de
la factura. La investigacin realizada por el empresario, previa a
la elaboracin del plan de negocio, le permite conocer los usos con
respecto al costo y la forma de pago a la fuerza de ventas. Por
ejemplo, al vendedor se le puede pagar un fijo o bsico mensual
igual al salario mnimo y una comisin del 5% del valor de la venta.
Esos valores constituyen el costo de la fuerza de ventas. Para
efectos de pago, la comisin se puede dividir en 2%, que se paga
efectivamente cuando el vendedor hace la venta (compromete al
cliente a recibir el producto y a pagarlo), y el 3% que se le paga
cuando se recibe el dinero del comprador. Por qu? Porque para la
empresa es tan importante vender como recibir el pago y solo
dejando un porcentaje de la comisin del vendedor para pagrsela
cuando el cliente pague a la empresa, estimula a los vendedores a
que seleccionen bien sus clientes y a que realicen el esfuerzo de
cobrarles. Cada vez es ms usual que se pague toda la comisin cuando
el comprador paga el valor que corresponde a la venta que se le
hizo. Para seguir con el ejemplo: si el cliente pag $1.500.000 en
el mes 4 y se pacta con el vendedor una comisin del 6% cuando se
recibe el dinero, a ste se le pagan $90.000 pesos en el mes 4. Pero
en ese mes tambin se le han pagado $497.000 de sueldo bsico. Luego
el pago total que se hace en el mes 4 es de $587.000, que
corresponde al sueldo total del mes. Ese sueldo, sin embargo, no es
el costo total que le genera el vendedor a la empresa o costo
laboral, es decir, la cifra que se emplea para determinar las
utilidades. Este costo incluye: El sueldo Los pagos que la empresa
tiene que hacerle al empleado por concepto de prima de servicio,
cesantas e intereses, y Los pagos que la empresa tiene que hacer a
otras instituciones privadas y del Estado por el hecho de tener al
empleado en su empresa y pagarle el sueldo. En Colombia, en este
momento, el costo laboral de un empleado que se utiliza para
efectos de presupuestacin, es su sueldo multiplicado por una cifra
que en promedio es 1,55. La cifra de costo laboral de la fuerza de
ventas se coloca en la Tabla 4. Egresos por fuerza de ventas Se
compone de dos partes: Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la
fuerza de ventas Presupuesto del costo laboral de la fuerza de
ventas Segmentos Domstico Institucional Industrial Canal
Supermercados Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de
venta propios Subtotal Venta directa Venta directa Subtotal Total
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 0 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Fuente: Botero, 2010. 22 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc
i o
23. Planes por componente o rea a. Lo que la empresa debe girar
al vendedor empleado. El valor que se debe registrar por perodo en
la Tabla 4 resulta de un proceso llamado liquidar la nmina, que, si
bien es sencillo, tiene que atender una serie de consideraciones,
como las siguientes: Mensualmente se le debe descontar al empleado
la parte que por ley le corresponde pagar por su aporte a una EPS y
a un Fondo de Pensiones obligatorias. Cuando el ingreso pasa de
cierto monto que la ley determina cada ao, debe descontarse al
empleado mensualmente una parte del sueldo, que ste debe pagar al
Estado por el ingreso que recibe, y que constituye un abono al
impuesto de renta. Esto es lo que se conoce como Retencin en la
fuente. La empresa la consigna al Estado cada dos meses. El
Instituto Colombiano de Bienestar Familiar ICBF (el 3% del sueldo).
Una EPS (el 8,5% del sueldo). Un fondo de pensin obligatoria (el
12% del sueldo). Una ARP (el valor depende del riesgo que tenga
para el empleado el ejercicio de su cargo). Estos porcentajes
pueden ser variados en cualquier momento por el Congreso de la
Repblica mediante una ley, aspecto del cual el empresario debe
estar pendiente. La Tabla 5 es un ejemplo de cmo se realiza el
clculo de lo que la empresa debe girar por un vendedor empleado, en
un mes cuando ste gana el salario mnimo o bsico (Ej. $496.900) y
recibe una comisin de $3.000.000, es decir, un sueldo de
$3.496.900: Tabla 5. Clculo del giro mensual por un empleado Giro
del mes al empleado Ingreso En junio y en diciembre la empresa debe
girar al empleado medio sueldo (sueldo promedio en el caso del
vendedor) como prima de servicio. Descuentos Sueldo fijo 496.900
Comisiones 3.000.000 Subtotal ingresos 3.496.000 Retencin en la
fuente En febrero de cada ao la empresa debe girar al empleado el
valor de los intereses sobre la cesanta que se generaron el ao
anterior, si no la ha retirado para pagar adquisicin y reparacin de
vivienda y sus impuestos o para la educacin de sus hijos. 25.000
EPS 35.000 Fondo de pensin Subtotal descuentos Neto girado al
empleado 50.000 110.000 3.386.900 Giro a otros Retencin en la
fuente 25.000 Adicionalmente de lo que la empresa le gira al
vendedor empleado por tenerlo vinculado laboralmente, sta debe
pagar/girar, por ley, un porcentaje del sueldo promedio del
vendedor, a: Una caja de compensacin familiar (el 4% del sueldo).
El SENA (el 2% del sueldo). 180.000 60.000 ICBF 60.000 Subtotal b.
Lo que la empresa debe girar a otros por causa del vendedor
empleado. SENA Caja de compensacin 325.000 Giro total 3.711.900
Fuente: Botero, 2010. Hoy se encuentran programas hechos en Excel,
que de manera muy fcil realizan estos clculos. A la Tabla 6 deben
llevarse, en el perodo que ocurra, los egresos calculados sobre las
bases anteriores, discriminados por origen. 23
24. Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de
ventas Presupuesto de egresos por fuerza de ventas Tipo de egreso
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Egresos por sueldo Egresos por primas Egresos por cesantas e
intereses /cesantas Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retencin en la fuente Egresos totales Fuente: Botero,
2010. Costo laboral Administracin y apoyo a ventas Para vender se
requiere la fuerza de ventas, es decir, el vendedor o grupo de
vendedores que se interrelacionan con el cliente. Pero se necesita
tambin un recurso humano que respalde la gestin de ventas y el
proceso de entrega del producto al cliente. Ese recurso humano se
divide en cargos de acuerdo con la labor que realice, tal como se
observa en la Tabla 7. Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo
laboral Administracin y apoyo a ventas Giro del mes al empleado
Cargo Sueldo/mes Costo laboral Subgerente de ventas 2.500.000
3.750.000 Secretaria de ventas 700.000 1.050.000 Asistente de
ventas nacionales 1.000.000 1.500.000 Asistente de ventas
internacionales 1.000.000 1.500.000 Jefe de transportes 1.500.000
2.250.000 Jefe de almacn de productos terminados 1.500.000
2.250.000 Auxiliares bodegueros (4) 2.800.000 4.200.000 Total
11.000.000 16.500.000 Fuente: Botero, 2010. XX Egresos por recursos
humanos para administracin y apoyo a ventas Las cifras se colocan
en una tabla que tiene la misma presentacin de las que se han
utilizado 24 atrs para ese propsito, y se muestra tal como lo
indica la Tabla 8. XX Gastos de comercializacin Los siguientes
costos son considerados gastos de comercializacin, algunos de ellos
relacionados directamente con cada unidad vendida, por lo que se
llaman directos, y otros que son fijos, para ciertos rangos de
ventas, que se llaman indirectos: 1. Transporte de productos
terminados al sitio del comprador (con equipos propios o
contratados). 2. Embalaje especial para transporte. 3.
Instalaciones de almacenamiento y distribucin de productos
terminados y sus servicios y recursos (energa, vigilancia, seguros,
elementos de oficina). 4. Servicio posventa que se presta al
comprador, como instalacin y mantenimiento (elementos). 5.
Servicios de call center (honorarios de contrato). 6. Recuperacin
de cartera (deudas) de difcil cobro (honorarios y comisiones). 7.
Puntos propios de ventas directas al usuario final (local,
servicios, personal, instalaciones fsicas, elementos de exhibicin,
etc.). Todos los costos anteriores deben anotarse en el perodo en
que se prev pagarlos, como se presenta en la Tabla 9. Un gasto de
comercializacin, que no exista hace unos aos, lo constituye E s t r
u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
25. Planes por componente o rea Tabla 8. Presupuesto de egresos
por pago a personal de administracin y apoyo a ventas Presupuesto
de egresos por pago a personal de administracin y apoyo a ventas
Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n +
n Mes 36 Egresos por sueldo Egresos por primas Egresos por cesantas
e intereses /cesantas Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retencin en la fuente Egresos totales Fuente: Botero,
2010. Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercializacin Presupuesto
de gastos de comercializacin Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes
4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Supermercados Domstico
Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios
Subtotal Institucional Gastos Industrial Gastos Subtotal Generales
Total Fuente: Botero, 2010. lo que la empresa debe pagar por
servicios que recibe de empresas de ventas por Internet. Si es
posible, se debe especificar cules de esos gastos estn asociados
directamente con un canal de distribucin, pues se incluyen en la
fila correspondiente. De lo contrario, se apuntan en el espacio
Generales. Por simplicidad, se asume que estos gastos se pagan
inmediatamente se compromete (causa) su realizacin, por lo tanto el
pago se efecta en el mismo perodo en que el gasto se causa. La
excepcin de lo anterior es el personal de los puntos de venta
propios, en los que se debe separar el costo laboral y el perodo en
que se genera (causa) del momento de pago. Es preferible hacer un
presupuesto de costos y gastos independiente, para los puntos de
venta propios, si se decide tenerlos. XX Pago de gastos de promocin
y publicidad Todas las actividades que se realicen para informar
sobre el producto y para motivar su compra se considera una
promocin. La publicidad es solamente una de ellas. Se pueden
encontrar, entre otras: 1. Los viajes para presentaciones en ferias
(tiquetes, hoteles, manutencin, transporte). 2. El transporte y la
exposicin de los productos (stands, personal). 25
26. 3. Las reuniones de negocios para hacer ofertas (almuerzos,
arriendo de espacios, elaboracin de presentaciones en video, etc.).
4. La construccin de prototipos (materiales, personal). 5. La
entrega de muestras. 6. La entrega de un producto gratis cuando el
usuario compra otro. 7. El patrocinio de eventos tcnicos,
culturales, deportivos. 8. Los elementos promocionales, como
cachuchas, esferos, almanaques, etc. Si la publicidad se realiza en
diciembre pero se paga en febrero del ao siguiente, se registra en
febrero, y no en diciembre. Uno es el presupuesto de costo que se
usa para determinar la utilidad y otro es el presupuesto de pago o
egresos por esos costos. Mapa conceptual de integracin de parmetros
y presupuestos en el plan de mercadeo Obviamente se encuentra,
adems, la publicidad en medios tradicionales como prensa, radio,
televisin, perifoneo, volantes, afiches, brouchures, banderines,
etc., y recientemente en Internet. La Figura 3 muestra de manera
esquemtica cmo se integran y relacionan los aspectos considerados
en este captulo, parmetros y costos, y los presupuestos de pagos,
para conformar el plan de mercadeo que forma parte del plan de
negocio. El costo de estos tems puede estar relacionado
directamente con el nmero de unidades vendidas, aunque generalmente
son costos indirectos que se consideran fijos para ciertos rangos
de ventas. Estos gastos tambin se registran en la Tabla 10.
Mientras que los presupuestos de pagos (cunto y cundo) se utilizan
para realizar el flujo de caja, los costos, con sus respectivos
presupuestos, se usan para establecer la utilidad y para hacer el
balance de la empresa. Si es posible especificar cules de esos
gastos estn asociados directamente con un canal de distribucin, se
anotan en la fila que corresponda. De lo contrario, se dejan en el
espacio indicado de acuerdo con ese tipo de mercado. Si son de
aplicacin general para toda la empresa, se anotan en el penltimo
rengln que as los describe. Plan de produccin El plan de produccin
muestra, fundamentalmente, al empresario, a sus socios y
financiadores potenciales y a quienes se vinculen al desarrollo del
negocio, la informacin cualitativa y cuantitativa de diseo de
proceso de fabricacin, diseo Tabla 10. Presupuesto de gastos de
promocin y publicidad Presupuesto de gastos de promocin y
publicidad Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes
n +1 Mes n + n Mes 36 Supermercados Domstico Tiendas de barrio
Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal
Institucional General para el segmento Industrial General para el
segmento Subtotal General para la empresa Total Fuente: Botero,
2010. 26 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
27. Planes por componente o rea Presupuesto de costos y pago de
gastos de promocin y publicidad Presupuesto de ventas en unidades
(facturacin) Producto Necesidad Demanda Segmentos Canales Precio
Costos Presupuesto de costos y pago de gastos de comercializacin
Presupuesto de costos y pago por mercadeo Presupuesto de costos
laborales y pagos a la fuerza de ventas Financiacin/Crdito
Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas. Pagos del comprador
Plan de mercadeo Figura 3. Integracin de parmetros y presupuestos
en el plan de mercadeo. (UNIMINUTO-IEVD,2010). de la planta,
volumen de produccin, caractersticas de la misma; recursos tcnicos
y humanos necesarios y su costo, todos orientados a cumplir con el
propsito de atender la demanda que se estableci en el plan de
mercadeo. Estos costos, junto con los generados por los planes de
mercadeo y de apoyo administrativo, y los ingresos que a raz de
ellos se reciban, forman parte muy importante del movimiento o
flujo de efectivo y contribuyen a la formacin de la utilidad
-surgida de la diferencia entre ingresos y egresos- y de la
rentabilidad -surgida de la relacin entre la utilidad y la inversin
de dinero en el negocio-. Qu es la produccin y cul es su objetivo
Produccin es un proceso mediante el cual unos recursos constituidos
por materia prima, partes e insumos, hombres, equipo y
conocimiento, se organizan, combinan y/o transforman para obtener
productos, bienes o servicios. Esta definicin es mucho ms amplia
que la de manufactura, que se refiere especficamente a la
transformacin de materias primas en productos tangibles. Produccin,
ahora, significa en realidad operaciones. Ese trmino incorpora la
generacin de un servicio, que no es un producto fsico tangible. El
objetivo propio y especco del rea de produccin o de operaciones es
obtener la mayor productividad o rendimiento posible de los
recursos de que se dispone para fabricar o generar el producto o
servicio y ponerlo a disposicin de los compradores. El propsito de
esta rea est, sin embargo, supeditado al objetivo empresarial que
consiste en obtener la mayor rentabilidad posible de la inversin
que haga la empresa. Es decir, si se produce con una alta
productividad cumpliendo el objetivo del rea, pero lo que se
produce no es lo que los compradores estn 27
28. pidiendo, en el momento en que lo estn pidiendo y al precio
que lo compran, se pierde dinero. Volviendo a la Figura 1, vemos
que en el proceso de construccin del plan de negocio, el plan de
produccin sigue al plan de mercadeo. En ltimo trmino, de lo que se
trata es que lo que se produzca no se quede guardado (inventarios)
sino que se pueda vender, facturar, convertir en dinero lo ms rpido
posible. El plan de produccin, realizado con base en cunto y cundo
hay que vender y despachar o entregar productos o servicios al
comprador, especica con qu sistema y en qu modalidad se organiza la
produccin, es decir, respondiendo a lo siguiente: En qu sitio.
Cunto se debe producir. Cundo hay que hacerlo. Qu recursos en
trminos de materiales, equipo, mano de obra y apoyo se requieren,Y
Cunto cuestan esos recursos. Un ejemplo claro se encuentra en las
empresas de confecciones, cuyo xito depende de la renovacin de
estilos para ajustarse a los deseos del cliente. Para lograrla, es
necesario cambiar frecuentemente los aditamentos y parametrizacin
de las mquinas, los aditamentos, los hilos, etc., lo que implica
tiempo durante el cual no se est produciendo (se llama tiempo
improductivo) y entonces hay poca productividad de la planta, es
decir, un valor bajo en relacin con los recursos utilizados, como
operarios. Por ejemplo, 20 prendas por operario, pues parte del
tiempo disponible de ste se ha utilizado en realizar los cambios.
El responsable de produccin, a quien generalmente la gerencia
general juzga por la productividad de la planta, puede tener la
tendencia a ordenar menos cambios de productos para que haya ms
produccin de unidades por operario, digamos 30 prendas por
operario. La planta entonces, indudablemente, es ms productiva.
Pero es posible tambin que, de esas 30 prendas, haya diez que no se
puedan vender inmediatamente porque los clientes no las demanden, y
tengan que permanecer un perodo largo guardadas en el inventario.
El resultado es que mientras ha sido necesario utilizar dinero para
pagar la materia prima utilizada, pagar los operarios, los gastos
generales, etc., los ingresos por ventas han sido menores que si se
produjeran menos unidades, pero se hubieran podido convertir
inmediatamente en ventas, que significan entrada de dinero. 28 El
plan de produccin contiene: Informacin bsica Los datos bsicos que
se requieren para realizar el plan de produccin son los siguientes:
El diseo de fabricacin y proceso (o generacin del servicio). Es el
cmo se va a producir. Los planos detallados de fabricacin, si se
trata de un producto tangible La descripcin de todos y cada uno de
los procesos u operaciones necesarias para fabricar el producto o
generar el servicio. Los materiales e insumos Sus caractersticas
tcnicas especficas, su fuente de abastecimiento, la cantidad
necesaria en cada una de las etapas descritas en el proceso, y su
costo. Los equipos Tipo, capacidad, tecnologa, identificacin de los
proveedores, costo, cantidad necesaria de tiempo de utilizacin en
cada proceso y el nmero de equipos necesarios. E s t r u ct u ra de
l p l an d e n e g oc i o
29. Planes por componente o rea El recurso humano requerido en
cada paso del proceso y su intensidad de uso, medida en tiempo. Es
decir, qu tiempo se requiere en cada operacin, segn el tipo de
operario. La Figura 4, Diagrama de flujo y ensamble, presenta la
informacin de los procesos u operaciones necesarias para la
produccin del bien o generacin del servicio, numeradas para su
identificacin. Debe ser realizado por el empresario. Para el
ejemplo que se presenta de cmo se realiza, suponemos que se est
fabricando un cargador de material a base de tubo y lmina
ensamblada con tornillos. (Rueda) (Lmina) (Tubo) 1A Revisin 2A
Corte 1B 2B 3A 1C Revisin Taladro Taladro 4A Revisin Pulido La
Tabla 11 muestra para cada proceso de los identificados en la
Figura 4. las materias primas, los insumos y el recurso humano
necesarios, su cantidad y su costo, as como los equipos y su
intensidad de uso. As como se numeran los procesos u operaciones en
la Figura 4, se deben describir y numerar para identificar, en
tablas independientes para cada elemento, los diferentes tipos de
materias primas (Tabla 12), de insumos (Tabla 13), de recurso
humano - personal (Tabla 14) y de equipos (Tabla 15) para que, al
leer la Tabla 11, el empresario se pueda referir a ellos y tener
claridad. Es importante que en la columna Tiempo se registre el
tiempo total de disponibilidad necesaria del equipo, es decir, el
que incluye el que se consume mientras se alista para la produccin.
Las cantidades deben ser las brutas, o sea, las que se entregan
para trabajar, las que se compran y las prdidas que se presenten en
el trabajo. Para poder construir la Tabla 11 se debe utilizar la
informacin contenida en las tablas 12 (materias primas), 13
(insumos), 14 (recurso humano personal) y 15 (equipos). 5 Ensamble
Lmina - tubo 6 Pintura 7 Ensamble de ruedas 8 Revisin de
funcionamiento 9 Transporte a Bodega de PT Figura 4. Diagrama de
ujo y ensamble. (UNIMINUTO-IEVD,2010). Poner punto a cifras de la
columna Costo laboral por hora efectiva mes Se asume que el mes
tiene en promedio 200 horas de trabajo efectivas (4,17 semanas de
48 horas) y que el costo laboral es igual al sueldo multiplicado
por 1,5. Este costo incluye las prestaciones sociales, los pagos a
ARP, salud y pensin y los pagos parafiscales (SENA, Caja de
Compensacin y Bienestar Familiar). El sitio fsico donde se realizar
la produccin, que se debe acompaar de un plano de localizacin como
el que se muestra en la Figura 5 y de una justificacin del sitio
seleccionado, que debe estar basada en el costo total de transporte
tanto de materias primas como de productos terminados. 29
30. Tabla 11. Recursos necesarios para la produccin Recursos
necesarios para la produccin Materia prima (C. No. 13) Operacin o
proceso Insumos (C. No. 14) Personal (C. No. 15) Tipo Cantidad
Valor Tipo Cantidad Valor Tipo Tiempo 4 6 mts 15.000 2 30 cc 120 3
3,5 min 2 3A 2 30 cc 120 2 4A 1 1 5.000 Equipos (C. No. 16) 1B 2B 2
1 80.000 6 min 4 20 min 10 min 6 10 min 15 min 5 20 min 3 2A Tiempo
2 1A Tipo 3,5 min 5 min 3 6 min 2 30 cc 120 2 3 4 min 5 24 24.000 2
10 min 2 10 min 8 6 10.000 3 10 min 7 12 min 1C 5 6 3 4 30.000
Fuente: Botero, 2010. Tabla 12. Materias primas usadas en la
produccin Materias primas Nmero Descripcin Cantidad Valor 1 Tubo
galvanizado de 0,3 cm 12 m 36.000 2 Lmina de 1 m x 0,6 m x 2 cm 1
80.000 3 Pintura negra industrial 4L 100.000 4 Ruedas de caucho T6
30 cm 3 60.000 5 Tabla 14. Recurso humano usado en la produccin
Mano de obra (operarios) Costo Costo laboral por Sueldo laboral
Nmero Descripcin hora mensual por mes efectiva mes Operario 500.000
750.000 3750 1 auxiliar Operario 600.000 900.000 4500 2
semicalificado Operario 720.000 1.080.000 5400 3 calificado
Operario 864.000 1.296.000 6480 4 experto 5 6 6 Fuente: Botero,
2010. Tabla 13. Insumos utilizados en la produccin Insumos Fuente:
Botero, 2010. Tabla 15. Equipos necesarios para la produccin Nmero
Descripcin Valor 1 Disco pulidor R45 2.000 Nmero Descripcin 2
Lquido refrigerante 5.000 1 Fresadora simple 2 Fresadora doble 3
Torno simple 4 Cortadora 5 Prensa hidrulica 3 Tornillo de 1 1/2
pulgada 4.000 4 Empaque de caucho 2.000 5 Tornillo de 1 1/2 pulgada
6 n Fuente: Botero, 2010. 30 Equipos 6 n Fuente: Botero, 2010. E s
t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
31. Planes por componente o rea mquinas o puestos de trabajo
que estn el uno seguido del otro, en cadena o en lnea y el producto
pasa siempre de un puesto de trabajo al siguiente. La Vega O 3 km N
S E xxx 7 km Las lneas para producir confecciones son las ms
representativas. La produccin se ejecuta, siempre para ese producto
y para gran cantidad de unidades de l, por medio de operaciones que
se realizan cada una en una mquina que est enseguida de la
anterior, hasta llegar a la ltima. Cajic Bogot Figura 5. Ejemplo de
mapa de localizacin. (UNIMINUTO-IEVD,2010). El Diagrama de planta o
Lay out Para cada producto diferente puede organizarse una lnea
(sucesin de mquinas, cada una para una operacin). Por ejemplo,
existe la lnea para producir jeans, camisas, pantalones, y cada una
tiene un nmero y tipo de mquinas diferentes para fabricar solo ese
producto. Este diagrama corresponde al plano de disposicin de los
equipos de la planta de produccin o generacin del servicio y de
todas las reas que la apoyan. Contiene las reas, en metros
cuadrados, en un plano bsico con dimensiones, para las reas de: La
Figura 6 permite visualizar ese tipo de organizacin de equipos.
Recibo y almacenamiento de materias primas e insumos. Proceso de
produccin. Almacenamiento temporal de productos en proceso, que se
estn fabricando o generando y que puede estar integrada al rea de
produccin. Equipos e insumos de mantenimiento. En el primer cuadro
poner tilde a Mquina X Produccin por procesos Ocurre cuando la
fabricacin del producto o generacin del servicio, de los cuales la
empresa tiene varios, no requiere mquinas u operarios
especializados en una sola operacin, sino ms bien mquinas u
operarios especializados por proceso. Existen tres modalidades para
la disposicin de los equipos en el espacio: Los equipos se
organizan fsicamente, como su nombre lo sugiere, por procesos y por
alguna de las mquinas que hacen ese proceso, pasan los productos. X
Produccin en lnea Ocurre cuando las operaciones para fabricar un
producto o generar un servicio se realizan en Mquina T1 Opcin 1
Mquina T2 Opcin 2 Mquina T3 Opcin 3 Mquina T4 Opcin 4 PRODUCTO 1
Mquina T2 Opcin 1 Mquina T4 Opcin 2 Mquina T5 Opcin 3 PRODUCTO 2
Figura 6. Produccin en lnea. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 31
32. La produccin metalmecnica es un ejemplo til de esta forma
de produccin: tiene en general los procesos de corte de lmina,
corte de piezas, taladrado y fresado por los cuales deben pasar
todos los productos aunque al ser diferentes, requieren esos
procesos, pero con distintas caractersticas (tamao, profundidad,
etc.). y en distintos equipos que hacen el mismo tipo de proceso.
En la figura 7 se observa ese tipo de organizacin de equipos. X
Produccin combinada Ocurre cuando del total de las operaciones
necesarias para fabricar un producto, unas se desarrollan en un rea
donde hay varias mquinas en las que se realiza produccin por
proceso y otras se ejecutan en lnea. Por ejemplo, en la elaboracin
de dos productos fabricados con base en tubos metlicos cortados,
como muebles domsticos metlicos y estructuras modulares prearmadas
para construccin. uno de esos productos requiere operaciones en
mquinas especializadas que no pueden intercambiarse y estn una
seguida de la otra. En la Figura 8 se muestra ese tipo de
organizacin de equipos. Por cul modalidad de produccin optar:
Produccin en lnea, por proceso o combinada? Por aquella en la que
sea factible, en el mismo tiempo, obtener ms unidades a menor
costo. O por aquella que resulte ms lgica tcnicamente y en donde
las mquinas estn ms ocupadas en los productos que dejen mayor
utilidad. La Figura 9 permite apreciar un Lay out o diseo de
planta, indispensable para presentar en negocio a terceros. 20 m
Bodega de producto terminado Ambos productos requieren un proceso
comn como el corte del tubo. Este se puede hacer, por proceso, en
alguna cortadora que se ajusta temporalmente a las dimensiones de
corte que cada producto requiere. Una vez cortado el tubo para
ambos productos, se establece una lnea de produccin para muebles
domsticos y otra para la estructura modular prearmada de
construccin, pues cada Producto 1 Oficina Cabina de pintura Pulido
Ensamblaje Doblado Secado Bodega de materias primas Corte Lavado
Mantenimiento Ofinica de produccin Administracin 15 m Vestiers 30 m
Figura 9. Diseo de planta o Lay out. (UNIMINUTO-IEVD,2010). El
flujo de la produccin mostrado en la Figura 4 da idea de cmo
distribuir la planta. Mquina 1 Mquina 2 Mquina 1 Mquina 2 Mquina 1
Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4 Mquina 3 Mquina 4 Mquina 3 Mquina 4
Producto 2 Proceso 1 Corte de lmina Proceso 2 Corte de piezas
Proceso 1 Taladrado Figura 7. Produccin por proceso.
(UNIMINUTO-IEVD,2010). 32 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g
oc i o
33. Planes por componente o rea Producto 1 Mquina 1 Mquina 2
Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4 Mquina 3 Mquina 4 Producto 2
Proceso 1 Corte de lmina Proceso 2 Corte de piezas Lnea de cada
producto Figura 8. Produccin combinada. (UNIMINUTO-IEVD,2010). Los
servicios o apoyos necesarios para realizar la produccin Cunto se
produce de cada producto por perodo? (Presupuesto de produccin).
Para apoyar la produccin se requiere espacio y personal para: Qu
cantidad de materiales e insumos se utilizan, cunto se adquiere,
cundo y cunto se paga por ellos? (Presupuesto de materiales e
insumos). Cuntas personas se requieren (ingenieros, tcnicos,
auxiliares y operarios de diversas calificaciones, para produccin,
control de calidad, mantenimiento, planeacin, programacin y control
de produccin, almacenistas, etc.), cundo se contratan y cundo y
cunto se paga por ellas? (Presupuesto de mano de obra). Qu cantidad
de equipos se requieren, cunto valen y cundo se debe hacer el pago
por stos? (Presupuesto de equipos). Qu espacio, construcciones
nuevas, adecuaciones y servicios de apoyo se necesitan y cunto
valen? (Presupuesto de recursos de apoyo). La administracin de la
produccin, es decir, para definir cundo y cunto producir y en qu
equipos, a nivel no solo mensual sino de da y hora, a controlar cmo
se desarrolla en la realidad la produccin frente al programa, es
decir, controlar y tomar las acciones del caso. La administracin de
las compras de materias primas e insumos. El mantenimiento de los
equipos de produccin que puede requerir equipos especializados y la
adquisicin de materiales e insumos. Las reparaciones o
instalaciones (servicio) que se ofrezcan a los compradores para lo
que tambin se pueden requerir equipos especializados y adquisicin
de materiales e insumos. Los parmetros permiten apreciar la forma
como se realizar la produccin y los recursos que se necesitan y sus
costos unitarios. Los presupuestos Estn constituidos por la parte
cuantitativa y econmica, que responde a las preguntas: Debe
observarse que se presupuesta el costo y cundo se debe pagar ste.
Como la produccin se realiza por producto, independientemente del
canal de distribucin, asimismo se hace el presupuesto de produccin:
por producto. 33
34. Corresponde al rea comercial de la empresa organizar los
despachos por canal, para que le llegue a cada uno la cantidad de
producto que demanda. Los presupuestos contienen no solamente el
clculo de cantidades, sino de costo, y la especicacin de cunto y
cundo hay que pagar. X Unidades de produccin El presupuesto de
unidades de produccin muestra, en cifras, cunta cantidad, y cundo
se produce de cada producto. Esto se establece a partir de: El
presupuesto de ventas, que muestra cundo y cunto se va a vender y
de cunto inventario se quiere mantener para satisfacer aumentos no
previstos de la demanda. Supngase que el presupuesto de ventas en
unidadesfacturacin de la empresa es el que muestra la Tabla 2.
Presupuesto de ventas Facturacin en unidades de producto o
servicio. Para realizar el presupuesto de unidades de produccin es
importante tener en cuenta las polticas que para esto se pueden
utilizar, que son las siguientes: cin cuestan. El que se est
capacitando produce menos que el capacitado. Adems, es posible que
no sea fcil conseguir la mano de obra cuando la necesite. X Materia
prima Es posible que