Mdulo 4
Lectura 4
Unidad 5 y 6
Materia: PRODUCCION I
Profesor: ING. RAUL ANDURNO
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 2
UNIDAD 5: INGENIERA DE
PLANTA Y MANTENIMIENTO
Introduccin
En esta unidad vamos a desarrollar los marcos conceptuales para entender
el papel de la Ingeniera de Planta y de Mantenimiento, entendiendo como
tal los servicios de apoyo a la funcin de produccin.
Fundamentacin
Adquirir conocimiento sobre las diferentes actividades de la
Ingeniera de Planta y de Mantenimiento.
Para llevar a cabo la produccin es necesario contar con diversos
sistemas de apoyo sin los cuales sera imposible cumplir con los planes
previstos.
Se trata de lo que en la jerga industrial se conocen bajo el nombre de
servicios auxiliares. Piense Ud. que es casi imposible que una mquina
destinada a la produccin (una fresa, un torno, un perforadora)
funcionen sin energa, elctrica en la mayora de las empresas que se
dedican con instalaciones fijas a cualquier tipo de produccin
(intermitente, continua, montaje o proyectos) o mecnica como en esas
organizaciones que efectan grandes construcciones y cuyos
equipamientos funcionan con energa mecnica, piense en gras, moto
niveladoras, excavadoras, etc.
Pero, adems, para que la produccin se desarrolle de manera normal,
entendiendo por esto el cumplimiento de los planes de produccin que
puedan satisfacer la demanda, es necesario que el equipamiento
productivo se comporte de manera confiable.
Para su logro se recurre al mantenimiento que tiene por objeto la
preservacin de todos los bienes que constituyen el patrimonio. Esto
significa que se debe mantener todo el activo fijo, constituido por
edificios, instalaciones, equipos, dispositivos, herramientas, etc. en
condiciones ptimas de funcionamiento.
Este sistema de mantenimiento tiene como premisa reducir a la mnima
expresin las fallas y averas buscando la efectividad global del sistema
productivo.
Subestimar el mantenimiento significa desconocimiento e inadecuada
informacin, tenga en cuenta que no solo perjudica al patrimonio sino
que puede afectar seriamente la imagen de la empresa ante sus clientes o
futuros clientes, como consecuencia de desperfectos, roturas, falta de
limpieza, etc., ya que esta con el mantenimiento general, son elementos
que contribuyen al logro de la imagen de la empresa.
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 3
Como Ud. ver todas las funciones que acabamos de describir ameritan
la necesidad de conocimientos cientficos y tcnicos especializados a
efectos de realizar los estudios de mtodos, las distribuciones fsicas de
planta, los mantenimientos. En estos casos actan profesionales de la
Ingeniera, de all la denominacin de Ingeniera de Planta.
TEMA 5.1 TEMA 5.2 SERVICIOS
INTERNOS / DISEO DE INSTALACIONES
Lea el Captulo 25 de R. Solanas
Conceptos Generales
Los servicios internos tienen por objeto proveer apoyo a la produccin
mediante el suministro de prestaciones necesarias para su buen y normal
desempeo. Entre ellos podemos identificar:
Energa elctrica
Gases (gas natural, gas licuado de petrleo, anhdrido carbnico,
hidrgeno, etc.)
Agua cruda y tratada
Aire comprimido
Ventilacin,
Tratamiento de los efluentes industriales, etc.
Para suministrarlos es necesario prever instalaciones complejas y
costosas por lo que cada uno de ellos requerir un estudio minucioso,
debindose definir:
Cantidad requerida de cada uno de ellos (que est en funcin de
los volmenes a producir)
Dirimir entre producir y comprarlos
Estudio de los costos asociados, etc.
Estos servicios estn conformados por importantes instalaciones
destinados a la produccin del servicio requerido y por redes complejas
que se encargan de su distribucin, para hacer llegar a cada centro
productivo o estacin de trabajo el insumo requerido. Piense que para
producir electricidad hace falta una usina o por lo menos un grupo
electrgeno que generar el fluido, luego para hacerlo llegar a destino
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Nota adhesivaSERVICIO DE PLANTA
pf039Nota adhesivaES ESTA ACTIVIDAD QUE SE UBICA HABITUALMENTE EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO UM SUBFUNCION DE INGENERIA DE PLANTA.
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 4
deben preverse complejas redes de cables, estas consideraciones son
vlidas para cualquiera de los servicios auxiliares.
Todos estos servicios normalmente son caros, forman parte de nuestros
costos variables y en razn de que en toda organizacin no se debe
perder nunca de vista la Productividad, entiendo por tal a la eliminacin
de desperdicios, los ingenieros de planta deben constantemente apuntar
a este objetivo, haciendo un uso racional y eficiente de los mismos. Esto
se logra mediante programas adecuados que deben contener:
Sistema de monitoreo y mediciones
Anlisis de sus costos
Programas de uso racional y establecimientos de las metas
correspondientes
Monitoreo constante de los programas implementados.
Otro de los aspectos a tener en cuenta es referido al ambiente interno de
las instalaciones ya que es uno de los determinantes de las condiciones
de trabajo y necesarios para que el personal pueda efectuar sus tareas en
ambientes amigables que favorezcan la concentracin y disminuyan la
fatiga.
Entre los mismos podemos mencionar condiciones atmosfricas
(temperatura, humedad, ventilacin, etc.), ruido y vibraciones,
iluminacin y color.
Finalmente tenga en cuenta que las industrias se encuentran insertas en
una sociedad por lo cual sus relaciones con el sistema deben ser
amigables y no perjudiciales para la misma, evitando atacarlo e influirlo
por medio de contaminantes.
Entre las causas que contribuyen a la contaminacin se encuentran el
continuo aumento de la poblacin y el consecuente aumento del
consumo que a su vez derivan en agotamientos de los recursos naturales,
todo esto potenciado por la falta de conciencia y respeto por el ambiente
que nos rodea.
Estos ataques contra el medio ambiente se producen por medio de cuatro
tipos de contaminantes. Lquido, slido, aire y ruido.
Hoy los gobiernos, en razn de la gravedad planteada, tienen una
intervencin creciente tendiente a poner lmites por medio de leyes y
ordenanzas cada vez ms estrictas.
Antes de pasar al siguiente tema, respndase las siguientes
preguntas:
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Nota adhesivaAmbiante Interno
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Nota adhesivaEn el ambiante intern de las instalaciones podemos depende de algunas condiciones:ATMOSFERICA:temperatura ,humeldad,ventilaccion ,RUIDO Y VIBRACIONESILUMINACIO Y COLOR
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 5
TEMA 5.3 - MANTENIMIENTO
El Captulo 23 de R. Solana le proporcionar los conceptos del
tema.
Tipos y Funciones
El mantenimiento tiene por objeto la preservacin de todos los bienes
que constituyen el patrimonio, es decir el activo fsico de la empresa a
efectos que todo funcione ptimamente. Su efectividad depende del
mantenimiento.
Los sistemas de mantenimiento tienden a reducir a la mnima expresin
las fallas y averas para que los planes puedan desarrollarse de acuerdo
con lo planeado.
Debe ser considerado como un sistema fundamental para que los
objetivos empresariales puedan alcanzarse, por lo que no debe ser
Qu tipo de contaminaciones puede producir una industria?
Cules son las decisiones que deber tomar sobre el tema?
Puedo identificar cuatro servicios auxiliares de apoyo a la produccin?
Para qu estn los servicios internos?
pf039Nota adhesivaEl mantenimiento tiene por objetivo conserva todod lo bienes directa y indirectamiente productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad. el mantenimiento no solo tiene la funcion de hacer funcionar las cosas sino funcionar com efectividad.Ls confiabilidad resulta un factor indispensable para el mantenimiento
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 6
subestimado ni su funcin desvalorizada para no perjudicar al
patrimonio de la empresa.
Desde otro ngulo de observacin piense UD. en la imagen de la empresa
ante clientes, futuros clientes y competencia como consecuencia de
desperfectos o roturas. Limpieza, buen gusto y mantenimiento son
actitudes positivas a la imagen empresarial y adems, beneficia a la
produccin, a la calidad, a la seguridad y tambin a la eliminacin de los
contaminantes que mencionamos en el punto anterior.
Como aprecia, con la aplicacin de los criterios de mantenimiento se
aspira a evitar en un sistema la aparicin de fallas no deseadas y estas
nos llevan al concepto de fiabilidad, entiendo por la misma, a la
probabilidad que un componente de un equipo o mquina tenga una
respuesta de funcionamiento adecuada durante un perodo de tiempo
determinado. Tanto el mantenimiento como la fiabilidad tienen objetivos
comunes, conservar la capacidad del sistema con simultaneidad al
control de costos.
Existen una serie de mtodos para lograr un mejor mantenimiento y
fiabilidad de los equipos, los sistemas y los productos que ellos generan.
Para el mantenimiento son:
Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo
Aumentar o mejorar la rapidez de la reparacin
Para la fiabilidad:
Mejorar los componentes individuales
Proporcionar redundancia
Todos los sistemas se componen de un conjunto de elementos que estn
ntimamente relacionados entre s; donde cada uno de ellos cumple de
manera armnica con su funcin establecida. Los elementos componentes
estn integrados de tal forma, que adems de cumplir estrictamente con su
funcin dinmica, responden al concepto de intercambiabilidad de las
partes; significando que todas las piezas, subproductos o productos de las
mismas caractersticas deben estar en condiciones de reemplazarse entre s.
Cuando algunos de los mismos, por cualquier razn tiene una dificultad o
no cumple con su cometido, todo el sistema es afectado; pudiendo tener
inconvenientes o detenerse. La dimensin del problema crece de acuerdo la
actividad o funcin que se cumple; resulta obvio expresar que la
importancia del inconveniente no tiene el mismo grado relevancia en una
mquina perteneciente a un sistema de produccin manufacturera del tipo
intermitente con respecto a una de produccin continua, o un sistema de
produccin continua por montaje con respecto a la produccin continua de
una siderrgica de colada en caliente o una petroqumica. 0 el problema
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 7
que se presenta en una central de generacin elctrica de tipo trmica o
hidrulica en relacin con las connotaciones que ese defecto o falla tendra
en una central nuclear, o la falla en un automvil con respecto a un avin.
Retomando el concepto de la fiabiabilidad es de tener en consideracin que
en la medida en que el nmero de componentes en serie la fiabilidad de
todo el sistema se reduce de manera notoria. En general, se utiliza hallar la
fiabilidad del sistema, una frmula en la que el resultado surge de
multiplicar cada una de las fiabilidades individuales-
Fs = F1. F2. F3. F4...........Fn
La fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de
los otros componentes intervinientes; ya que cada uno de ellos es
independiente.
Hay cuatro tipos o categoras de mantenimiento:
1) El preventivo que comprende inspecciones con frecuencias
preestablecidas, servicios de rutina y el mantenimiento de las
instalaciones en operatividad y buen estado. El plan de
inspecciones y trabajo requiere conocimiento avanzado de todo el
equipo.
2) El predictivo que se fundamenta en el control, a travs de
mediciones de variables tales como, presin, temperatura,
vibraciones, etc., analizando su comportamiento. Esto permite
realizar diagnsticos sobre el equipamiento sin desafectarlos
durante los ensayos, o generar inconvenientes durante la
produccin.
Dentro de los ensayos no destructivos se utilizan tecnologas tales
como: la termografa, termografa infrarroja, medicin de caudal
y espesores por ultrasonido, medicin y anlisis computarizado
de vibraciones, ensayos con, tintas penetrantes, anlisis fsico-
qumicos de lubricantes y agentes refrigerantes, etc. Se aprecia
que el predictivo involucra tambin el estudio y aplicacin de
tcnicas y datos estadsticos sobre fallas de equipos, .mquinas y
elementos de similares caractersticas en donde se produjeron
fallas idnticas. Estas informaciones permiten determinar el
momento en que debe 'procederse a efectuar la reparacin.
Este tipo de mantenimiento es aplicado en medida en aquellos
equipos que por su actividad, estn sometidos a exigencias de la
produccin continua o ciertas actividades de servicios, donde el
costo de las reparaciones es alto. No se interviene antes como en el
caso del preventivo, provocando interrupciones, ni se llega a la
situacin del correctivo, que obliga a detener el funcionamiento con
los consiguientes trastornos.
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 8
Cada vez ms se incorporan todo tipo de sensores que permiten
conocer con la conveniente anticipacin los problemas que
pueden presentarse en el futuro. Por ejemplo, la deteccin de la
composicin o descomposicin del lquido refrigerante; si es muy
cido, alcalino o si tiene muchos alguicidas, puede ser un anticipo
de lo que puede acontecer. Otro ejemplo puede ser la deteccin de
restos metlicos en el aceite lubricante de los motores como
muestra de un comienzo de desgaste de sus partes componentes.
3) El correctivo programable cuando previa determinacin de
los inconvenientes detectados, existe la posibilidad de demorar la
detencin del equipo, fijando una fecha para las tareas de
mantenimiento que no afecten los intereses de la produccin.
4) El correctivo de emergencia es aquel que se efecta sin
ningn tipo de demora para no comprometer ms la difcil
situacin que se ha presentado en el equipo.
La implementacin de sistemas de gestin de calidad, de generacin, de
informacin de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo es una
fuente fundamental de datos estadsticos que se utilizan para conocer las
principales razones de las fallas. Refirindonos a equipos electromecnicos,
estos sistemas permiten determinar que el 99 % de las fallas se originan
.como resultado de uno o ms de las siguientes razones: lubricacin,
corrosin, excesiva vibracin, exceso de temperatura, erosin y engrane; en
los materiales, en sellos, por atascamientos de mecanismos internos, por
aflojamiento de trabas y seguros o por la introduccin de objetos que no
pertenecen a las mquinas o equipos.
Las disminuciones de fallas, deterioros y detenciones viabilizan una mayor
productividad.
Organizacin
La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento
con la introduccin de programas de mantenimiento preventivo y el control
del mantenimiento correctivo hace ya varias dcadas en base,
fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos
productores.
Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de
mantenimiento acenta esta necesidad de organizacin mediante la
introduccin de controles adecuados de costos.
Ms recientemente, la exigencia a que la industria est sometida de
optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de
cambio rpido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 9
sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la gestin, tanto
tcnica como econmica del mantenimiento. Todo ello ha llevado a la
necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de
informacin
Efectuada esta pequea introduccin debemos mencionar que aunque
en la mayora de las empresas las actividades de mantenimiento se llevan
a cabo dentro de la ingeniera de planta, en el rea de la gerencia de
produccin, su dependencia, relacin y estructura organizacional estar
relacionada con el tipo de industria, continua o intermitente, magnitud,
una o varias plantas, etc.. Por esta razn podr ser un sector pequeo
hasta transformarse, en un servicio dependiente de la gerencia general o
adquirir la dimensin de gerencia.
Vemos, entonces, que podr variar desde una simple oficina que se
dedica a tareas menores y subcontrata los mantenimientos importantes a
estructuras complejas organizadas por especialidades (mecnica,
electricidad, electrnica, civil, etc.) hasta una estructura que contemple
cada una de las funciones necesarias.
Independientemente de lo expuesto, la organizacin que se adopte debe
poseer la necesaria flexibilidad para adaptarse a los cambios que se
originen, que pueden deberse a aumentos de
la produccin, cambios de actividades o incorporacin de nuevas
tecnologas.
Pero tambin tenga en cuenta, que cuando se piensa en la organizacin,
las tareas menores tales como limpieza en general y de cada equipo es
tarea de mantenimiento y es cada vez mas comn que las mismas se
tercericen, modalidad cada vez mas de moda y cada vez mas justificada
en razn de delegar funciones que no hacen al negocio principal de la
empresa.
En las estructuras de mantenimiento, en general, pueden observase dos
grandes sectores:
Equipos de inspecciones, encargados de efectuar las revisiones
peridicas (mantenimientos preventivos y predictivos)
Equipos de reparaciones formados por tcnicos y operarios que se
encargan de los mantenimientos correctivos.
Finalmente diremos que el personal que trabaja en el departamento de
mantenimiento, se ha formado una imagen, como una persona tosca,
uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha trado como
consecuencia problemas en la comunicacin entre las reas operativas y
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 10
este departamento y un ms concepto de la imagen generando poca
confianza.
Economa del mantenimiento
Si bien es cierto que los costos de mantenimiento son mnimos
comparados con los de produccin, existe la posibilidad de efectuar
estudios tendientes a su reduccin sin llegar a recortes arbitrarios que
lleguen a comprometer el sistema productivo.
Lo que se invierte en un plan de mantenimiento preventivo, como ya vio,
tiene por objeto evitar averas o roturas, tendiendo a la mnima
expresin la magnitud de los gastos por reparaciones.
El nivel ptimo de mantenimiento significa el equilibrio de los costos
generados por las averas o roturas, vinculados con los gastos de
materiales y mano de obra en el mantenimiento preventivo. La
comparacin de estos costos permitir elegir la mejor poltica para
nuestra empresa. Encontrar ese punto de equilibrio es, sin lugar a dudas,
una tarea difcil que requiere amplios conocimientos de los equipos y sus
funciones.
La representacin grfica de lo expuesto tiene un tratamiento similar a la
del lote econmico:
Costo
Alcance del
Mantenimiento
Costo Total
De mantenimiento
Costo de mantenimiento
Preventivo
Costo de mantenimiento
Correctivo
Menor costo de
Mantenimiento
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 11
El anlisis econmico tambin podra efectuarse entre la confrontacin
de los costos contables como lo son los materiales, la mano de obra y los
servicios a terceros, con los costos ocultos de oportunidad, conformados
por los lucros cesantes debidas a paradas, baja del ritmo de produccin,
baja de calidad del producto, disminucin de la vida til del
equipamiento, inmovilizaciones en inventarios y materiales y accidentes
por las fallas producidas.
Desde el punto de vista de la economa, el mantenimiento conlleva
asociado una serie de decisiones que plantean disyuntivas:
Mantenimiento preventivo versus correctivo
Personal propio o contratado
Reparar o reemplazar
Resumiendo, podemos identificar los siguientes objetivos que persigue el
mantenimiento:
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes
precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones intiles o para de mquinas.
Evitar accidentes.
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y
preestablecidas de operacin.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro
cesante.
Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.
Ahora que UD. ya entendi lo que es el mantenimiento y para que se lo
utiliza, debe conocer que el mismo ha evolucionado a travs de la
historia, desde el mantenimiento correctivo que exclusivamente se
aplicaba unas dcadas atrs, pasando por el mantenimiento preventivo,
surgido en la dcada del 50, luego el predictivo y finalmente al
Mantenimiento Predictivo Total o TPM (del ingls Total Productive
Maintenance) y cuya piedra angular radica en que, si bien la produccin
avanza hacia una creciente automatizacin, el mantenimiento sigue
dependiendo del factor humano.
.Se trata de un concepto nuevo en cuanto al involucramiento del personal
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 12
productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM
es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo
levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo
realizado. Recuerda cuando estudio TQM, que parecido no?
Para alcanzar tan ambiciosas metas se implementa un programa general,
que se divide en programas paso a paso, con tareas especficas,
desarrolladas con pequeos grupos, de acuerdo a tcnicas desarrolladas
por la Industria Japonesa en los aos 80.
Estos programas paso a paso son los siguientes:
Programa de mantenimiento autnomo
Enfocado en el mejoramiento del equipo, tomndolo desde el estado de
deterioro en que se encuentre, para ir mejorndolo lenta pero
ininterrumpidamente, hasta dejarlo .como nuevo y juego mejorado en
su diseo y automatizacin. El equipo se limpia lentamente para ir
buscando defectos y para entrenarse en el conocimiento del equipo y de
tcnicas de mantenimiento. Luego viene un programa inspeccin
planificada y correccin de la causa raz de los daos. Sigue un
programa de lubricacin especfica para el equipo donde la
identificacin visual de los puntos de lubricacin y la estandarizacin de
lubricantes es lo ms importante. Siguen programas de redaccin de
estndares de mantenimiento. Enfoque en la calidad del
mantenimiento. Programas especficos de seguridad industrial y de
proteccin ambiental. Se entrena al personal para que sea
autosuficiente para que luego de 3 o 5 aos, cada persona haga las
labores de mejoramiento sin necesidad de supervisin y con amplia
autonoma. Se requiere desde juego programas de auditoria de
mantenimiento y de gestin. Tambin se requiere parar
programadamente los equipos y dedicar recursos para mejoras apoyo de
tcnicos especialistas y entrenamiento. Pero lo ms importante es el
compromiso real de todos los empleados y especialmente de los,
directivos y dueos d la Empresa.
Programa de mejoramiento de produccin
Enfocado a eliminar las 16 Grandes Perdidas Identificadas en el Proceso
de Produccin: Faltas frecuentes del Equipo, Perdidas en Ajustes y
Podramos definir Mantenimiento Total Productivo TPM como un sistema de Gerencia
de Mantenimiento, que busca la mejora continua de la maquinaria y el logro del 100%
de eficiencia del proceso de produccin, involucrando a todo el personal de la
Empresa
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 13
Puesta a Punto, Perdidas en Tiempo por cambio de Dispositivos,
Perdidas en arranque inicial, Paradas menores, Perdidas por reduccin
de velocidad de las usillos, Defectos y Retrabajos, Tiempos perdidos en
despeje de Lneas, Perdidas por mal manejo Administrativo, Perdidas
por Tiempos y Movimientos, Perdidas por distribucin de Personal,
Perdidas Logsticas en Compras, Perdidas en .ajustes, Defectos de
Calidad, Perdidas por uso inadecuado de Energa y otros servicios,
Perdidas por uso de herramientas y dispositivos inadecuados. Habr un
grupo interdisciplinario compuesto por personal administrativo,
encargado del anlisis y solucin de estos problemas a travs de tcnicas
y grficas de control, seguimiento y definicin de metas.
Programa de manejo inicial del equipo
Se fijarn los procedimientos escritos adecuados para la compra, puesta
en marcha y operacin de los equipos de la empresa, para garantizar
que no se daen en el arranque, que los encargados del equipo lo sepan
operar hasta en su ms mnimo detalle y les sepan dar el
mantenimiento adecuado.
Programa de liderazgo
Crea y entrena lderes de actividades de mantenimiento y gestin. Cada
persona de la organizacin debe ser lder de al menos un proyecto o
programa.
Programa de mantenimiento progresivo
Implementa tecnologas y conceptos de Mantenimiento Predictivo, de
Mantenimiento Sistmico, de Mantenimiento correctivo Planeado y de
Mantenimiento Preventivo.
Programa de organizacin de recursos humanos
Define las polticas de perfil para contratacin de empleados,
capacitacin y curvas salariales acordes con el desempeo y aporte de
los empleados a la Organizacin.
Algunas Empresas que han adoptado TPM pagan el 85 % del sueldo
como salario bsico o segn conocimiento y experiencia y el 15%
segn eficiencia conseguida por la Empresa como conjunto, Todo el
personal est atento a seguir y mejorar diariamente los ndices de
eficiencia porque se reflejar en su sueldo mensual.
Programa de educacin y entrenamiento
De acuerdo a las necesidades detectadas en las reuniones de
Mantenimiento Autnomo y de otro Programas, los mismos empleados
solicitan que capacitacin requieren. No se trata de rondar inicialmente
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 14
especialistas mecnicos o elctricos o administradores, sino dar la
formacin practica bsica, que realmente se requiera para mantener un
determinado equipo o liderar con xito un programa especfico.
Normalmente personas de la misma Empresa dan los entrenamientos
asesorados por especialistas.
Programas de calidad del mantenimiento
Se enfoca al anlisis de Indicadores de Gestin de Mantenimiento,
como: rdenes de Trabajo ejecutadas vs Ordenes Recibidas. Tiempos de
Paro de Equipo vs Horas Producidas. Tiempos entre fallas. Costos de
Mantenimiento vs Costos de Produccin. Horas de Mantenimiento
Preventivo vs Horas de Correctivo, etc.
Programas especficos de seguridad, ambiental y buenas practicas
Cada grupo de mantenimiento autnomo define y pone por escrito
usando grficos, los procedimientos seguros, no contaminantes y de
buenas practicas de manufactura antes de iniciar un procedimiento
de mantenimiento y lo estandarizan para que no se malgaste tiempo
en volverlo a redactar, para practicas similares. Sin embargo debe
existir un grupo de especialistas internos o externos que asesoren en
la implementacin y seguimiento de este programa.
TPM en oficinas y administracin.
Se aplica igual que para produccin, considerando que el producto
de gestin administrativa es el manejo informacin contable y de
recursos humanos. Similar que en Produccin se basa en las 5 S:
Seleccionar y Ordenar, Situar y Organizar, Sanear y Limpiar,
Sostener y Estandarizar, Seguir y Disciplinar.
Se empieza con la Limpieza y organizacin de Escritorios y Archivos,
eliminando lo innecesario y utilizando el COMPUTADOR, para
disminuir al mximo el material escrito visible, cuyos registros de
respaldo se microfilmarn o irn a archivos. Las comunicaciones
entre empleados sern por e-mail.
Se realiza estudio asesorado por expertos externos, para definir flujo
de trabajo, reasignacin de funciones que presenten duplicidad o
ineficiencias. Se darn los entrenamientos realmente necesarios.
Se realizar una modificacin de las instalaciones para trabajar en el
ambiente ms agradable posible, buscando la mxima eficiencia de
los Empleados.
Hay tres razones principales por las que una empresa debera adoptar
los programas de TPM:
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 15
Resultados Tangibles Significativos: Luego de una inversin en
Tiempo, recursos humanos y financieros se logra una drstica
reduccin de datos en los equipos, minimizacin de tiempos en
vaco y pequeas paradas, disminucin de defectos de calidad,
elevacin de la productividad, reduccin de los costos de Personal,
inventarios y accidentes.
Transformacin del Entorno de la Planta: A travs del TPM una
planta sucia, cubierta de aceite y grasa, con fugas de vapor, aire
comprimido y desperdicios, puede transformarse en un entorno de
trabajo grato y seguro. Los clientes y visitantes quedan gratamente
impresionados por estos cambios y aumenta su confianza en los
productos y en la calidad de la gestin de la Empresa.
Transformacin de los trabajadores de la planta: A medida que las
actividades de TPM empiezan a rendir resultados concretos. Los
trabajadores se motivan aumenta su integracin en el trabajo y
proliferan las sugerencias de mejora
A continuacin esquemticamente la estructura del TPM con sus siete
pilares
Dado lo importante del mantenimiento preventivo dentro del TPM, a
continuacin una ampliacin de lo explicado en prrafos anteriores con sus
ventajeas y desventajas
El Mantenimiento Preventivo no es un mtodo o procedimiento que se deba
seguir al pi de la letra. Es ms bien una ideologa que formula unos
principios bsicos que cada persona interpreta y adecua a sus propias
Mantenimiento
Planeado
Mantenimiento
Preventivo
Mejoras
Enfocadas
Mantenimiento
de Calidad
Mantenimiento
Autnomo
Educacin - Capacitacin - Entrenamiento - Asignacin de Recurso
Filosofa de Las 5 S - Organizacin y Control del rea de Trabajo (Mantenimiento
Administrativo)
TPM
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 16
necesidades, segn el tipo de empresa y de equipos, pero siguiendo los
siguientes principios bsicos:
Inspecciones programadas para buscar evidencia de falla de equipos
o instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo que permita
programar la reparacin, sin que haya paro intempestivo.
Actividades repetitivas de Inspeccin, lubricacin, calibraciones,
ajustes y limpieza.
Programacin de esas actividades repetitivas con base a frecuencias
diarias, semanales, quincenales, mensuales, anuales, etc.
Programacin de actividades repetitivas en fechas calendario
perfectamente definidas, siguiendo la programacin de frecuencias
de actividades, que debern respetarse o reprogramarse en casos
excepcionales.
Control de esas actividades repetitivas con base a formatos de ficha
tcnica, ordenes o solicitud de trabajo, hoja de vida, programa de
Inspeccin, programa de lubricacin, programa de calibraciones,
etc.
Un programa de. Mantenimiento Preventivo tiene entre otras las siguientes
ventajas:
Con el tiempo se disminuyen los paros imprevistos de equipos, que
son reemplazados por paros programados.
Se mejora notoriamente la eficiencia de los equipos y por lo tanto de
la produccin.
Mejora notablemente la imagen del Departamento de
Mantenimiento, al entregar reparaciones ms confiables.
Despus del tiempo de estabilizacin del programa, se obtienen una
reduccin real de costos:
Al disminuir las fallas repetitivas.
Por disminucin de duplicacin de reparaciones: una para
desvarar el equipo y otra para repararlo adecuadamente.
Por disminucin de grandes reparaciones, al programar
oportunamente las falIas incipientes.
Por mejor control del trabajo debido a la utilizacin de
programas y procedimientos adecuados.
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 17
Menores costos de produccin por menos cantidad de
productos defectuosos, debido a la correcta graduacin de
los equipos.
Por disminucin de los pagos por tiempo extra al disminuir
los paros intempestivos.
Por disminucin de accidentes durante la ejecucin de
mantenimientos, debido al trabajo programado segn
procedimientos escritos y no trabajos de emergencia bajo
alta presin, para entregar el equipo lo ms pronto posible.
No obstante el mantenimiento preventivo tiene ciertas limitaciones:
Inicialmente pueden aumentarse aparentemente los costos de
mantenimiento. debido a que se deben seguir programas de
frecuencias y fechas calendario que antes no se llevaban a cabo, sino
que se trabajaba, hasta que el equipo se daara. Igualmente los
costos de lubricantes y otros insumos posiblemente aumenten, ya
que anteriormente no se gastaban con la frecuencia requerida para
lograr el correcto funcionamiento del equipo.
Se generan costos administrativos por de diseo de formatos,
registro de equipos, bsqueda de informacin consignacin de
datos, programacin., etc. Posiblemente se requiera mnimo, una
persona adicional para encargarse de esas labores.
Cuando se requieran operarios para desarrollar trabajos de
mantenimiento correctivo, al comienzo del programa preventivo,
stos pueden estar ocupados en trabajos programados de
mantenimiento preventivo.
Posiblemente se debe parar ms veces la produccin que antes, al
menos inicialmente, para cumplir los programas de inspecciones,
lubricacin etc. Sin embargo estos paros sern programados,
permitiendo a produccin adecuar sus propios programas con la
debida anticipacin.
Como no todos los equipos se pueden incluir inicialmente en un
programa preventivo, cuando fallen algunos y se deba realizar
mantenimiento correctivo, se pueden generar crticas destructivas
del programa.
Si no se respetan las fechas y frecuencias programadas, el programa
no funcionar.
El lder de un programa preventivo debe tener una excelente
comunicacin y relaciones con todos los departamentos de la
empresa, si no se cumple sta condicin ser muy difcil sacar
adelante el programa.
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 18
No se pueden esperar resultados importantes hasta despus de 1 ao
de implementacin de un programa de Mantenimiento Preventivo
Tenga en cuenta los siguientes conceptos que complementan los
conceptos anteriores y que ponen de manifiesto la importancia del TPM:
EL TPM NO ES:
Un plan para una temporada
Un servicio de reparacin
Una tarea mas que se desempee
EL TPM ES:
Una nueva cultura que llega para quedarse
Una forma de traer las mquinas a su optima condicin
Practica que hace el trabajo mas fcil, ,cmodo, eficiente y seguro
Como claves de su autoaprendizaje, respndase las siguientes preguntas:
Es una filosofa de mejoramiento continuo y labor de equipo que genera sentido de propiedad del operador de cada mquina, del supervisor y del personal de mantenimiento
Cmo se puede organizar el sector?
Cuntos tipos de mantenimientos hay?
Qu resulta de su no aplicacin?
Para qu sirve el mantenimiento?
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 19
Identifique os siete pilares en que se apoya el TPM
Defina con sus propias palabras el TPM y explique qu es y qu no es
TPM
Puedo nombrar cuatro objetivos que se persigan con el mantenimiento?
Qu aspectos econmicos debo considerar?
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 20
UNIDAD 6: CONTROL
SUPERIOR EN
OPERACIONES
Introduccin
En esta unidad vamos a desarrollar los marcos conceptuales para el control
de las operaciones de produccin
Fundamentacin
Adquirir conocimiento sobre las diferentes herramientas
utilizadas en el control de la empresa y de las operaciones
Estamos completando el estudio de la asignatura y lo haremos con temas de
necesario conocimiento como lo son el control de gestin, el diagnstico de
las operaciones que lleva al conocimiento de lo que est ocurriendo en el
rea y la identificacin de los cambios en los sistemas de produccin.
El diagnstico de las operaciones est orientado a determinar las
causas de los desvos para poder tomar las acciones correctivas, es el
posibilita determinar s una reas est bien o mal administrada
El control de gestin es un tema de alta importancia en las
organizaciones y es que le posibilita la direccin y a la gerencia evaluar el
desempeo del sistema organizacional. Tradicionalmente ha sido abordado
como un proceso de elaboracin y clculo de una serie de indicadores que
permiten observar la marcha del proceso respecto de los estndares
establecidos. Estos indicadores de eficiencia parten de un esquema de
operaciones como suma de pequeas partes que puedan se analizadas en
detalle y mejoradas individualmente, para luego, con las acciones correctivas
necesarias, lograr la eficiencia del sistema total.
Nadie duda que vivimos en un mundo turbulento, signado por alteraciones
constantes derivado por los cambios de los gustos de los consumidores, por
la globalizacin, por la aparicin de nuevas tecnologas. Estas circunstancias
imponen cambios, que pueden llegar a ser frecuentes, en las
organizaciones. El estudio del punto tercero de esta unidad le permitir
responderse algunas preguntas: Qu pasa cuando la organizacin debe
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 21
afrontar un cambio?, Qu se vive en esa circunstancia?, Qu es lo que se
plantea internamente en ellas?
TEMA 6.1 PRINCIPIOS GENERALES
Lea el Captulo 26 de R. Solana que le proporciona el marco conceptual del
tema
El control superior de las operaciones es que posibilita a la direccin y a los
gerentes evaluar el desempeo de una actividad.
Consiste en un proceso de valorar lo que se est haciendo y si es necesario
aplicar las medidas correctivas de manera que la ejecucin se lleve a cabo
segn lo planeado.
El proceso consiste en varios pasos:
Determinar norma, meta o patrn o la base del control
Medir lo que se ha hecho (recoger informacin)
Comparar lo hecho con los objetivos o patrones
definidos(evaluacin)
Corregir las desviaciones observadas.
Se pueden mencionar algunas caractersticas y efectos que son inherentes a
los sistemas de control
No pueden ser neutrales (si controlamos algo la situacin no es
como antes)
Determinan metas y valores (si controlamos algo, pasa a ser
importante)
Necesidad de centrarse en resultados
Son necesarios para hechos mensurables y no mensurables
Para que los procesos sean eficaces deben sistematizarse. La materia prima
de la administracin es la informacin y un sistema de control debe
obtener, procesar y presentar datos necesarios para detectar problemas y
evaluar el efecto correctivo.
As como se controlan cada compra y cada venta, se deben controlar los
resultados, piense Ud. que est tratando de medir la capacidad de la
organizacin para alcanzar los objetivos estratgicos.
Permite hacer manejable la empresa mediante datos estadsticos, ayuda a
que los responsables de la conduccin estn informados de los resultados
de las polticas instauradas.
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 22
Un sistema de control se basa en un planeamiento explcito que permite
conocer los objetivos, las metas y los lmites de los recursos disponibles.
Dijimos que tiene carcter sistmico, no es casual o circunstancial, las
claves son concurrencia y retroalimentacin de la informacin. La secuencia
planeamiento-control-planeamiento est implcita en el control de gestin.
Sin planeamiento que determine los resultados a alcanzar y sin control para
detectar los desvos no hay gestin.
TEMA 6.2 TIPO Y CARACTERISTICAS
Diagnstico de la Operaciones
El diagnstico est orientado a determinar la causa de los desvos para
poder tomar las acciones correctivas.
Este concepto se origina en la ciencia mdica y es perfectamente aplicable a
nuestro quehacer. Pero para diagnosticar debe existir un paradigma o
modelo que es el escaln inicial y que llevar al conocimiento de lo que est
ocurriendo en el rea, es el establecimiento de un patrn previo de control
que seala lo que se considera normal o correcto y que nos conducir a
una conclusin: el rea est bien o mal administrada
En la terminologa de la teora de los sistemas el control de gestin
monitorea los procesos a lo largo del tiempo, mientras que el diagnstico
analiza la estructura del sistema para detectar las causas de los desvos
respecto del pasado o de las expectativas (planes-pronsticos).
Para guiar el diagnstico se deben recorrer el conjunto de dimensiones o
decisiones de la estrategia operacional y debera finalizar en un perfil de
capacidades que determinen fortalezas y debilidades.
Entre las herramientas que se utilizan para el diagnstico encontramos:
El Benchmarking que es una manera rpida de conocer como
estamos comparndonos con el mejor
Flujogramas y diagramas de procesos que permiten identificar y
comparar alternativas para la realizacin de procesos
Hojas de verificacin para conocer la frecuencia con que aparece un
determinado problema
Grficos de tendencia para verificar el comportamiento de las
variables analizadas
Grficos de estratificacin tiles para comparar el comportamiento
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 23
de una variable en dos procesos distintos
Diagramas de dispersin que permiten verificar una relacin de
causa efecto entre dos variables
Histogramas de frecuencia para el anlisis del comportamiento de
una variable
Muestreo para estudios exploratorios del trabajo
Anlisis de Campos de fuerza para identificar causas facilitadotas y
retardadoras para lograr los cambios.
Tablero de Comando Control
Estratgico
El tablero de comando tambin se lo conoce con el nombre de Balanced
Scorecard (BSC) y podramos decir que:
Como estar infiriendo, un sistema de medicin de desempeo ser un
sistema de informacin que debe contar con indicadores que permitan
observar el cumplimiento de las metas de la organizacin. Es decir, para
cada resultado clave a alcanzar deber determinarse un indicador que lo
mide y el tablero de comando es una exposicin ordenada de esos
indicadores que brinda una visin clara y facilita la comparacin, ofrecen
una combinacin de medidas de desempeo, tanto financieras como no
financieras que pretenden servir de gua para el desarrollo de la estrategia,
proporcionando adems, como ya se dijo la realimentacin necesaria para
el control.
Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia
El Balanced Scorecard es una metodologa de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en trminos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos estratgicos.
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 24
La premisa del BSC es que las mediciones motivan el
comportamiento
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y
medios
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Cliente
Objetivos Medidas Metas Medios
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
EEssttrraatteeggii
aa
Procesos Internos
Objetivos Medidas Metas Medios
Las mediciones
Comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la
estrategia
Estrategia Balanced
Scorecard
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 25
Calidad
del
Proceso
La metodologa utilizada para su desarrollo es la siguiente:
1) Clarificar los objetivos a alcanzar, prioridades y capacidades a
desarrollar.
2) Determinar los indicadores que miden los resultados deseados.
Pueden ser salidas o situaciones caractersticas del sistema.
Debe ser sinttico, una relacin o mejor un nmero.
3) Establecer la forma de presentacin y la frecuencia de
elaboracin
4) Establecer la forma de interpretacin, el feed-back a obtener del
anlisis de estos.
As como es imprescindible de que la conduccin superior cuente con un
tablero de control para la unidad estratgica, tambin se requerir una
parte dedicada al control del proceso interno de las operaciones.
Es decir, los responsables de la gestin deben controlar los resultados
ltimos los que generalmente son medidos con indicadores financieros
como rentabilidad o rendimiento del capital (por ejemplo), pero estos
rendimientos dependen del volumen de ventas y de los mrgenes de
ganancias, los que a su vez estn relacionados con el desempeo comercial
y de operaciones (agregando valor por calidad, velocidad de respuesta,
cumplimientos de las entregas, costos agregados en el proceso).
Lo que se est expresando es que para controlar realmente los resultados
hay que medir el desempeo en los diferentes procesos y las capacidades
necesarias para mantener las ventajas competitivas.
Existe relacin causa-efecto que encadena resultados finales y el esquema
siguiente muestra un ejemplo:
Capacidad
de los
RR HH Ciclo
Del
Proceso
Cumplim.
Entregas
Fidelizacin
Clientes
Retorno
Inversin
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 26
El responsable de los procesos internos de operaciones tambin requerir
su propio tablero para medir su desempeo en el cumplimiento de la
misin de operaciones, que es la contribucin a los resultados generales.
Probablemente el nivel de detalles sea mayor que el general.
De acuerdo con la metodologa general del Tablero de comando primero
debera explicitarse la estrategia de operaciones que nos sealar la
prioridad de los objetivos y las capacidades claves para alcanzarlos.
Si el posicionamiento empresario es lder en costo la misin de operaciones
ser operar a costos mnimos. Para lograr bajos costos deberemos medir la
productividad de los recursos y los indicadores claves sern de eficiencia en
el proceso, por ejemplo Hs hombre / unidades producidas, costos m.
Primas / unidad, etc.).
Si el posicionamiento es innovador, los indicadores apuntarn a responder
a nuevas necesidades, identificacin con tecnologa de punta, tiempos de
introduccin al mercado.
A continuacin se transcribe un artculo extrado de Wikipedia referente al
tema:
El tablero de control (TdeC) es una herramienta, del campo de la
administracin de empresas, aplicable a cualquier organizacin y nivel de la
misma, cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una
situacin. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y
evaluacin peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la
situacin de su empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas
informticas. El diagnstico y monitoreo permanente de determinados
indicadores e informacin ha sido y es la base para mantener un buen
control de situacin en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo
de estos podemos sealar a la: medicina, basada en mediciones para el
diagnstico de la salud de los pacientes, a la aviacin, cuyos indicadores de
tablero de control sintetiza la informacin del avin y del entorno para
evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avin a buen puerto; el
tablero de un sistema elctrico o de una represa son otros ejemplos. En
todos estos casos el Tablero permite a travs del color de las luces y alarmas
ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es
fundamental definir los indicadores a monitorear. La empresa como
organizacin formal e informal es sujeta de parametrizacin en muchos de
sus valores para facilitar el diagnstico y la toma de decisiones. Si bien hay
indicadores genricos para todas las empresas, especialmente en reas
como las econmicas financieras, cada empresa o sector requiere
definiciones a medida de sus propios parmetros y definir quin y cmo va
a monitorear esa informacin. El Tablero de Control nace al no existir una
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 27
metodologa clara para ensear a los directivos a organizar y configurar la
informacin. En un campo en que las ciencias empresariales han podido
evolucionar notoriamente dada la revolucin de la informacin generada a
finales del siglo XX. Es necesario generar metodologas gerenciales para
que las empresas no se basen slo en su intuicin y conocimientos de cada
directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informticas.
Antecedentes
Si bien el concepto de Tablero puede no ser nuevo ya que las nociones de
Gerenciar por excepcin, o de Tablero de comando, o Tableau de bord en
Francia, fueron muy generalizadas y difundidas en su momento. A finales
de las dcadas de los 80 y principio de los 90 haban perdido fuerza.
Adems de la evolucin tecnolgica sealada anteriormente, existieron una
serie de razones, para que esto ocurriera:
El exceso de informacin: muchos de los sistemas manejaban gran
cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de seleccin que
permitiera tener una idea general con solo un golpe de vista.
La visin funcional: Las estructuras funcionales generan islas y
falsas apropiaciones sectoriales de la informacin, dificultando una
agrupacin por proceso de negocio que permitiera una visin ms
global. Las nuevas tendencias de management en cambio, impulsan
a contar con divisiones por negocio o con gerencias funcionales que
tengan una visin ms por procesos e integral de la empresa.
La creacin de falsas expectativas: la calidad de comando de un
tablero es mayor que la de control, ya que implica la seleccin de
muy pocos indicadores para dirigir. Al ser demasiado ambicioso el
querer dirigir la empresa solo con indicadores pudo no cubrir
expectativas, dando por tierra con el mejor de los proyectos. En
muchos casos estos proyectos terminaron en una direccin por
objetivos con gran necesidad de formalizacin.
La falta de medios informticos: en la dcada de los 60/70 no eran tan
adecuados para manipular la informacin directiva, lo que haca que
muchos de estos sistemas fueran muy difciles de mantener actualizados y
poco prcticos para dirigir.
El mtodo de trabajo comienza identificando como reas clave a aquellos
"temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la
continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno
competitivo, aun cuando el resultado de todas las dems reas fuera
bueno. La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en
su conjunto, con una visin global, pero demostr ser aplicable tambin a
un sector o funcin dentro de la empresa.
Los indicadores claves son los datos, ndices, mediciones o ratios que
generan informacin de la situacin de cada rea clave. A partir de definir
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 28
reas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologas informticas se
puede conformar una potente herramienta de diagnstico. El Tablero
propiamente dicho sern entonces las reas e indicadores que sinteticen un
diagnstico completo de situacin, por lo cual podra ser llevado en papel,
pero su uso se potencia mucho ms utilizando modernas herramientas
informticas del mundo de Business Intelligence De esta forma se puede
acceder a la informacin relevante para completar el diagnstico e
implementar acciones correctivas.
En todos los Tableros despus de la definicin de los temas e indicadores
clave se deber definir l:
Reporte o Pantalla: que muestre la informacin clave para el
diagnstico, con su formato y configuracin. La arquitectura del
reporte debe reflejar la necesidad de informacin y cultura de uso de
la empresa y es recomendable que sea estndar a distintos niveles de
la organizacin. Este es un paradigma de la revolucin de la
informacin que busca, por ejemplo en la web, sistematizar y
estandarizar el acceso a la informacin para facilitar y divulgar su
uso.
Perodo del Indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado
a fin del perodo fiscal o para los prximos meses, etc.
Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin
para acceder a sucesivos niveles de desagregacin, en tablas o
matrices multidivisionales por producto, sector geogrfico,
dimensin de anlisis, etc.
Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas
actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal,
mensual.
Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones.
Puede ser un estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de
los ltimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo
o una meta (como versin ms optimista que el presupuesto), etc.
Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales
el indicador es preocupante, por ejemplo ms o menos 5% sobre una
base de referencia.
Grfico: La mejor forma de representar grficamente la realidad que
nos muestra la informacin. Por ejemplo, tortas, barras, lneas, etc.
Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior
cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable
Avisos automticos, que emitan las bases para detectar problemas
de acuerdo a parmetros incluidos en el sistema
Lo anteriormente expuesto nos infiere que toda la informacin a
incluir en un Tablero de comando debe ser precisa, oportuna,
sinttica y sujeta al control por excepcin.
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 29
Tipos de Tableros
A partir de la experiencia de implementacin y de las diferentes
necesidades de las empresas me he encontrado con la posibilidad de
implementar cuatros tipos genricos de Tableros:
Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un
seguimiento, al menos diario, del estado de situacin de un sector o
proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas
correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la informacin que
se necesita para entrar en accin y tomar decisiones operativas en
reas como las finanzas, compras, ventas, precios, produccin,
logstica, etc.
Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los
resultados de la empresa en su conjunto y de los diferentes temas
claves en que se puede segmentarse. Est ms orientado al
seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa
en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es de
aproximadamente cada mes. Puede incluir indicadores de todos los
sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo.
Tablero de Control Estratgico: Nos brinda la informacin interna y
externa necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos
sorpresas desagradables importantes respecto al posicionamiento
estratgico y a largo plazo de la empresa.
Tablero de Control Integral: Informacin relevantes para que la alta
direccin de una empresa pueda conocer la situacin integral de su
empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores
El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su
utilidad:
Refleja solo informacin cuantificable: como herramienta
formal de concrecin el tablero tiene un alcance limitado como para
poder recoger toda la informacin informal y cualitativa. Si bien es
til para intentar cuantificar lo que antes considerbamos no
cuantificable a travs de encuestas, calificaciones subjetivas en
nmeros etc., hay lmites claros que indican que el tablero debe ser
complementado con otras herramientas de control formales e
informales.
Evala situaciones, no responsables: nos permite saber cmo
est la empresa o un sector pero no identifica directamente quin es
el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay
otras herramientas ms tiles en cuyo diseo debemos aplicar
criterios de controlabilidad, asignndole cada partida a quien la
controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado
a quien le corresponda.
No focaliza totalmente la accin directiva: en principio
establece qu mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Nota adhesivaTABULERO DE ABASTECIMIENTOINDICADORES:*compras valorizada de principales insumos*porcentaje de cumplimiento en termino*tedencia de precio*grado de cumplimiento de los provedores
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 30
de anlisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la
accin directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en
objetivos prioritarios los impulsos estratgicos de la empresa.
No reemplaza el juicio directivo: siempre habr que aplicar el
sentido comn para emitir juicio a partir de la informacin. En
general la informacin para alguien que est actuando en el negocio,
no hace ms que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta
puede darse cuenta si la misma es veraz o errnea de acuerdo a sus
vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello, el uso de la
herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una
estrategia empresarial previa y en la construccin de una propuesta
de valor, tras lo cual la creacin de los tableros de medicin
permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia.
No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de
Control puede ser til si ayuda a comprender la situacin de una
empresa de acuerdo a un perfil estratgico dado. No es por lo tanto
una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para
ello habr que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del
Tablero, en los que habr que ser excelentes y que le otorguen una
personalidad propia a la empresa.
Utilidad del Tablero de Control
Empresarial
Segn Peter Drucker slo tendrn xito en los prximos aos las
organizaciones capaces de diagnosticar su salud global. Conocer el estado
de situacin es el primer paso clave en todo proceso directivo para lo cual
debern tener incorporado sistemas permanentes de diagnstico en los
diferentes niveles. Los desafos que enfrentaban histricamente las
empresas y que llevaron a desarrollo de los Sistemas de Mediciones de
Performance son permanentes y parecidos a los que tiene la empresa
actual: la necesidad de diagnosticar la situacin, concretar objetivos y bajar
consignas claras. Los mismos se pueden enfrentar ms eficazmente hoy en
da gracias a las nuevas tecnologas informticas. No escapa a nadie
preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que
adquiere la informacin, sobre todo en economas en constante proceso de
globalizacin. Hoy se puede y debe disponer permanentemente de
informacin interna y externa que permita estar constantemente
actualizado. Esa informacin, de no ser organizada adecuadamente, corre el
riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstculo.
Un TdeC en un proceso de knowledge management puede convertir a la
informacin en conocimiento. Es muy til para acortar diferencias entre lo
abstracto y lo concreto, entre el anlisis y la sntesis, entre la intuicin y la
racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo
cuantitativo. Quizs la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 31
ha venido a llenar un vaco en la literatura de management para el directivo
ya que puede ser un primer pero fundamental paso en su desarrollo
directivo. Es el nexo entre los Objetivos estratgicos que pueden surgir de
modernas herramientas de gestin estratgica como el Cuadro de Mando
Integral (Balanced Scorecard en ingls) y las bases de datos informticas.
Como navegar se define a travs de lo que se llama arquitectura de
informacin. El TdeC cobra relevancia en empresas en crisis y en entornos
cambiantes. En las primeras ser necesario y muy importante contar con
indicadores operativos que permitan superar el corto plazo y con
indicadores estratgicos que permitan no afectar seriamente el largo. Para
ello har falta monitorear indicadores no financieros que impactarn en
algn momento en los financieros.
Los casos publicados en Harvard de Microsoft Amrica Latina y
Embotelladora Andina son ejemplo de ello. para eso es muy importante que
no se debe confundir con el cuadro de mando integra.
UD. Ha concluido el presente tema, responda ahora las siguientes
preguntas:
Qu es un tablero de Comando?
Puedo recordar la metodologa para hacerlo?
Cules son las herramientas para diagnosticar?
Qu significa diagnstico de las operaciones?
Cules son las caractersticas del control?
Para qu me sirve el control?
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 32
TEMA 6.3 CAMBIO Y DESARROLLO
DEL SISTEMA DE OPERACIONES
Lea el Capitulo 27 de R. Solanas
La mayora de los empresarios creen que sus empresas estn capacitadas
para detectar los cambios, sin embargo los que se detectan son los que ellas
mismas esperan y los cambios que pueden hacer fracasar una compaa
son los que ocurren fuera de sus expectativas.
En un contexto como en el que estamos insertos, donde nada es constante
ni previsible (crecimiento del mercado, mayor demanda de los clientes,
menor ciclo de vida de los productos) hacen que las empresas puedan llegar
a entrar en crisis y no puedan enfrentar fuerzas provenientes tanto del
ambiente externo (el cliente, el cambio y la competencia), como los del
ambiente interno (estrategias innovadoras, problemas y conflictos
internos, acciones de los agentes de cambio) que por separado y
combinadas obligan a las empresas a buscar formas para enfrentar los
grandes desafos del mercado.
Los clientes adquieren una posicin determinante y ventajosa en los
mercados ya que cada vez exigen mejores productos y servicios, adaptados a
sus necesidades y obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. Hoy si se pierde un cliente difcilmente
aparezca otro para reemplazarlo ya que el mercado ofrece mltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
Esta posicin ventajosa de los clientes es consecuencia de algunas
caractersticas de nuestros das:
Desplazamiento de grandes empresas, nacionales e internacionales
que utilizan economas de escala
Existencia de pequeas y medianas empresas con gran flexibilidad
para orientar su produccin hacia nichos y clientes especficos.
El avance de la tecnologa de la informacin que pone a disposicin
rpidamente informacin sobre nuevos productos
El cambio que hasta no hace muchos aos era espordico hoy es algo
constante y con naturalezas diferentes y continuamente presionadas por los
cambios tecnolgicos.
La tecnologa ha hecho que la vida til de los productos sea mucho ms
corta, hoy los clientes se niegan a comprar productos superados, creando
rpida obsolescencia sobre todo a las producciones rgidas diseadas para
lograr alta productividad.
Este entorno cambiante exige a las empresas a alcanzar altos niveles de
calidad, productividad y bajos costos. Deben acostumbrarse a convivir con
la turbulencia y absorberla como condicin de supervivencia.
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 33
Hoy, tamao, orgenes, prestigio de una empresa no les confieren
invulnerabilidad. Existe una gran competencia, con apertura de mercados,
se ha pasado de un mundo nacional o regional a uno globalizado. Una
empresa debe tener la agudeza necesaria para descubrir las nuevas
competencias del mercado y las nuevas reglas de hacer negocios.
Estos factores externos los que sumados a los que se producen en el seno de
la misma empresa estn determinando la necesidad de efectuar revisiones
profundas y fundamentales en trminos de costos, calidad, rapidez,
flexibilidad e innovacin.
Conteste, ahora los siguientes interrogantes:
Actividades
Tenga en cuenta que un diagnstico se podr concretar con slidos
conocimientos sobre Administracin de la Produccin ya que las preguntas
surgirn del espectro total de las temticas incluidas en esta asignatura. En
base a esto, en la empresa que viene estudiando, efecte preguntas sobre:
a) La operatoria de una determinada sub-rea y compare las respuestas
con los parmetros establecidos por sus conocimientos. De dicha
contrastacin podrn surgir los desvos que sustentarn su diagnstico.
b) Indague sobre los ndices que utiliza la organizacin para efectuar su
control de gestin y comprelos con los propuestos en la bibliografa.
Qu metas especficas persigue un cambio?
Cmo influye la competencia?
Cmo influyen los clientes?
Qu factores pueden conducir a un cambio?
pf039Resaltado
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 34
c) Proponga algunos que estime necesario disponer para un mejor control
de las actividades.
REVISION
UD. ha completado el Mdulo IV, es importante que recuerde los siguientes
conceptos claves relacionados con la Planificacin, programacin y control
de la produccin
Los servicios internos o auxiliares tienen por objeto proveer apoyo a la produccin
Las decisiones con respecto a los mismos pasan por la
determinacin de la cantidad requerida de cada uno de ellos (funcin de los volmenes a producir) y dirimir entre producir y comprarlos
El ambiente interno laboral es un de los determinantes de las
condiciones de trabajo.
El Objetivo del mantenimiento es preservar los bienes patrimoniales en mejores condiciones de funcionamiento
El mantenimiento produce un bien real, que puede resumirse
en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.
El mantenimiento busca la efectividad y la confiabilidad es decir el correcto desempeo del sistema entre perodos
El TPM es una filosofa de mejoramiento continuo y labor de
equipo que genera sentido de propiedad del operador de cada mquina, del supervisor y del personal de mantenimiento
Control es un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan
Controlar significa guiar los hechos para que los resultados
reales coincidan o superen a los deseados
Control es un proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa
El objetivo de un sistema de control de gestin es apoyar a los
Directivos en el proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que, obtengan los resultados deseados
La herramienta utilizada para el Control de Gestin es el Tablero
de Comando que debe poner en evidencia, de forma sinttica, las informaciones precisas y slo las precisas
El Diagnstico de las Operaciones est orientado a determinar la
causa de los desvos para poder tomar las acciones correctivas.
Top Related