INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA, LAS NUEVAS OPORTUNIDADES
SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2013
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13
UN RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA EN POLÍTICAS DE GOBIERNO, NEGOCIOS Y DESARROLLO SOCIAL
2013 PREMIOS DE NEGOCIOS
Otto Pérez Molina • María das Graças Silva Foster • Álvaro Fernández Garza Germán Efromovich • Ignacio Antoñanzas • The Goodyear Tire & Rubber Company
Magalie Dresse • Marina Silva • Enéas Pestana
ADEMÁS:
UNA VERDAD SOBRE PDVSABANCA PRIVADA Y FILANTROPÍA
EDUCACIÓN EJECUTIVA ECONOMÍA: AMÉRICA LATINA 2014
www.arcosdorados.com
www.arcosdorados.com
4 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
CONTENIDO SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2013 VOL. 21 No.5
30
28 30 32 34
26 36 38 4240
REPORTAJESPremios de Negocios BRAVO 19: Los Ganadores de 2013
26 Líder del Año: Otto Pérez Molina, presidente de Guatemala 28 Logros de toda una Vida: Maria das Graças Silva Foster, CEO, Petrobras30 CEO del Año: Álvaro Fernández Garza, CEO, Grupo Alfa32 CEO Innovador del Año: Germán Efromovich, CEO, Grupo Synergy34 CEO Internacional del Año: Ignacio Antoñanzas, CEO, Enersis36 Premio Bravo Trade Americas: The Goodyear Tire & Rubber Company38 Premio a la Sostenibilidad Social Innovadora : Magalie Dresse, presidente, Caribbean Craft40 Servicios Distinguidos en el Hemisferio: Marina Silva, Ex senadora de Brasil y Directora del Instituto Democracia y Sustentabilidad 42 CEO Dinámico del Año: Enéas Pestana, CEO, Grupo Pão de Açúcar
48 Abogados: Movida ibérica Desembarque español
Abogados españoles desembarcan en la región con un cambio de estrategia.
52 Petróleo y Gas: PDVSA La cruda realidad
58 Banca Privada: Filantropía El ángulo altruista.
64 Fundaciones: Alto impactoCasas con corazón
La labor de las casas Ronald McDonald en Latinoamérica.
66 Inversión Extranjera: UruguayPropósito nacional Un imán por el buen clima de negocios.
68 Informe Especial: Educación ejecutivaEn busca del ejecutivo ideal
Qué cualidades y formación buscan las empresas para conformar sus equipos de conducción.
Informe Especial: Logística Las oportunidades del nuevo orden logístico
internacional.
86 Economía: Predicciones 2014 Las cosas mejoran Cómo afectará a la región la situación económica
de los distintos bloques regionales en el año próximo.
90 Ranking: Las 25 mujeres más poderosas Conozca a las mujeres más influyentes de la
comunidad de negocios de América Latina.
23-43
74-84
6 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
CONTENIDO SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2013 VOL. 21 No.5
Carta del Director8 Liderazgo, clave del crecimiento
Escenario 12 Emprendimiento y movilidad social en Latinoamérica
12 Oportunidades en EEUU
Opinión14 Contrapunto: La pujante industria
farmacéutica latinoamericana, un asunto localPor John Price.
Agronegocios16 Aceitunas Nuevo fruto americano.
Bebidas 18 La tierra prometida
México busca introducir su bebida nacional en el mayor mercado del mundo, China.
Destinos 96 El mundo del duty free
Cómo evoluciona en la región el mercado de las tiendas libres de impuestos.
Eventos 100 CFO Bogotá
La lección del CFO de Sura.
104 CFO São PauloLo que viene.
16
96
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INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA, LAS NUEVAS OPORTUNIDADES
SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2013
UN RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA EN POLÍTICAS DE GOBIERNO, NEGOCIOS Y DESARROLLO SOCIAL
2013 PREMIOS DE NEGOCIOS
Otto Pérez Molina • María das Graças Silva Foster • Álvaro Fernández Garza Germán Efromovich • Ignacio Antoñanzas • The Goodyear Tire & Rubber Company
Magalie Dresse • Marina Silva • Enéas Pestana
ADEMÁS:UNA VERDAD SOBRE PDVSA
BANCA PRIVADA Y FILANTROPÍA EDUCACIÓN EJECUTIVA
ECONOMÍA: AMÉRICA LATINA 2014
Portada: Premios Bravo, 19° edición,
Foto: Pablo Blazquez
WebEncuéntrenos en www.latintrade.com
FE DE ERRATASEn la página 77 de la edición julio/agosto de la revista, identificamos por error a Francisco Estrazuelas de Souza, consultor de Connect Americas del BID, con el nombre equivocado de Daniel Verón. En la página 78 de la misma edición, erróneamente pusimos la foto del presidente del banco de desarrollo CAF, Enrique García, en lugar de la de Alejandro Díaz de león, subsecretario de Crédito Público de la Secretaría de Hacienda de México. En ambos casos les ofrecemos disculpas a los lectores y a los personajes mal referenciados. En la lista de las Latin 500 clasificamos erradamente a la firma Skanska en el sector automotriz. Debería estar clasificada en el sector de construcción. Skanska tiene negocios en construcción, propiedad comercial y alianzas público privadas.
8 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
Santiago Gutiérrez,
Director
CARTA DEL DIRECTOR
LIDERAZGO,CLAVE DEL CRECIMIENTO
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77
Las grandes historias de éxito empresarial
acelerado son cada vez más frecuentes en
América Latina. La lista de las empresas gran-
des, internacionalizadas y efi cientes ha crecido y
ha ganado relevancia en la economía mundial.
Este fenómeno tiene explicaciones que van
más allá del ciclo de precios altos en las mate-
rias primas o del crecimiento de la clase media.
De un lado está la enorme liquidez mundial
que bajó las tasas de interés y movió los dineros
de los inversionistas hacia las economías en de-
sarrollo, donde hay un mayor retorno al capital.
También están el crecimiento del ahorro local
en los fondos de pensiones, el repliegue de las
fi rmas multinacionales hacia sus trincheras en
las casas matrices del primer mundo y la mo-
difi cación en la forma de fabricar los bienes en
cadenas globales de manufactura que requieren
procesos de producción descentralizados en
distintos lugares del mundo. Todo esto en
mayor o menor medida abrió espacio de creci-
miento para las empresas locales.
En estos años se generó un potente viento
de cola económico y fi nanciero que facilitó
el despegue de las empresas en la región.
Todas las empresas, las buenas y las menos
buenas, recibieron el efecto positivo de esas
circunstancias. Lo mismo les pasó a los países.
habían visto en esta región transformaciones
tan profundas, cambios de rumbo tan agu-
dos, ni resultados tan buenos. Detrás de esos
cambios están gerentes que son cada vez más
audaces pero que cada vez separan menos sus
acciones de sus valores corporativos fundamen-
tales. ¿La prueba? El estilo de liderazgo de los
CEO ganadores de los premios BRAVO de
Negocios 2013 que se destacan en esta edición.
Como lo hemos aprendido de tantas ma-
neras en América Latina las oportunidades no
valen nada sin empresarios que las encuentren
y las aprovechen en bien de todos. Por eso una
herramienta extraordinaria para acelerar el
desarrollo económico está en conseguir que el
buen liderazgo corporativo sea un recurso más
abundante. Por ahora, no deja de ser refrescante
pensar que se puede
ser exitoso en cualquier
sector, siempre que el
líder lo permita.
Casi todos crecieron sin importar mucho su
condición inicial o sus políticas. Para ponerlo
en términos más coloquiales, parafraseando el
adagio, fue el huracán que permitió que hasta
los pavos volaran.
Pero a pesar de esta condición tan favorable,
el crecimiento más acelerado y sobre todo, el
más perdurable, será con seguridad el de las
empresas que tengan el mejor liderazgo. ¿La
prueba? Los hechos. Con solo dos excepciones
(químicos y manufactura) la diferencia entre
las empresas con el mayor y el menor margen
operativo en los 22 sectores que se reportan en
la clasifi cación de las Latin 500 de Latin Trade,
supera los 14 puntos porcentuales. En prome-
dio la diferencia es de 35 puntos porcentuales
y en algunos sectores como energía, comercio
detallista, aluminio y bebidas, supera los 50
puntos. Es una diferencia muy grande entre los
dos extremos (Vea detalles en www.latinbu-
sinesschronicle.com). En buen romance, esto
quiere decir que la utilidad de una empresa no
depende del sector en el que se encuentre, sino
del liderazgo que tenga cada una para concebir
y ejecutar sus decisiones estratégicas. Las em-
presas buenas operan con márgenes operativos
hasta 50 puntos más altos que las malas.
Nunca como en los últimos cinco años se
10 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
PRESIDENTE EJECUTIVA Rosemary Winters
DIRECTORA EJECUTIVA Y PUBLISHER María Lourdes Gallo
DIRECTORSantiago Gutiérrez
EDITOR ADJUNTOMark A. Keller
DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓNManny Melo
DISEÑADOR GRÁFICOVincent Becchinelli
EDITORES COLABORADORES Gabriela Calderón (Investigación), Mark Ludwig
COLUMNISTAJohn Price
CORRESPONSALES
Argentina: Élida Bustos, David Haskel, Charles Newbery • Brasil: Taylor Barnes (Río de Janeiro), Vincent Bevins, Thierry Ogier (São Paulo) • Chile: Gideon Long •China: Ruth Morris • Colombia: John Otis
México: Arturo Franco (México D.F.), Nancy Ibarra (Monterrey) • Perú: Lisa K. Wing, Ryan DubeEspaña: Sergio Manaut • EEUU: Alejandra Labanca, Joseph Mann Jr. , David Ramírez, Álvaro Moreno,
Jaime Mejía (Miami), Mark Chesnut (NY) • Uruguay: Diego Stewart • Venezuela: Peter Wilson TRADUCCIONES: Ken Emmond, Alejandra Labanca
EDICIÓN FINAL: Millie Acebal Rousseau (inglés), Élida Bustos (español)
VENTAS Y CIRCULACIÓN
Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, Gerente de CuentasMercedes Fernández, Directora de Desarrollo de Negocios
Gerente Región Andina y Centroamérica: María Cristina Restrepo • Dubai: Stephen DionedaAsociado de Mercadeo y Ventas : Cristina Díaz
Coordinador de Mercadeo y Ventas : Viviana GonzálezPara información de publicidad o patrocinios, favor contactar a:
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LATIN BUSINESS CHRONICLEAsociada Sénior de Mercadeo: Rosemary Begg: [email protected]
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Latin Trade Group CHAIRMAN
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Las ofi cinas de Dirección General, Redacción, Circulación y Publicidad se encuentran en 75 Valencia Avenue, Suite 1000, Coral Gables, Florida 33134-6135, EEUU.
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Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC, en inglés y español. Todos los derechos reservados. Está estrictamente prohibido reproducir cualquier texto,
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LATIN BUSINESS CHRONICLE
12 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
ESCENARIO
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) publicó el estudio “Is
Entrepreneurship a Channel of Social Mobility in Latin America?”,
en el cual Francesca Castellani y Eduardo Lora, sus autores, encuentran
que el emprendimiento no ocurre por azar entre las personas. De hecho,
la evidencia muestra que los emprendedores se encuentran con mayor
frecuencia en los grupos de ingresos más altos y que tienen más probabili-
dades de haber experimentado una movilidad social intergeneracional, es
decir, que cuentan con más años de educación que sus padres. Los autores
también muestran que en Colombia, por ejemplo, el emprendimiento es
más común entre los hombres mayores con mayor educación. En Uru-
guay, los hijos de los emprendedores alcanzan más años de educación que
los hijos de los no emprendedores, independientemente de la educación
de los padres. Los resultados de estos dos países sugieren que los empren-
dedores son tanto el resultado como la causa de una mayor movilidad
social. En México, por su parte, los autores encuentran que la probabilidad
de convertirse en emprendedor aumenta cuando el padre del emprende-
dor es también un emprendedor, lo que sugiere que hay un fuerte efecto
de ‘modelo a seguir’.
De acuerdo a Game Changers: Five
opportunities for US growth and
renewal, un reporte publicado por el
McKinsey Global Institute (MGI), el
crecimiento en Estados Unidos en los
próximos diez años se originará en
cinco sectores: energía, comercio,
tecnología, infraestructura y talen-
to. Las dos últimas serán, además,
importantes fuentes de ingreso
hacia 2030. América Latina tiene
enormes oportunidades en algunos
de los cinco catalizadores identi-
fi cados por la consultora global,
principalmente en comercio, in-
fraestructura y energía, dado que,
además de favorecer el comercio
con Estados Unidos, la región
podría incrementar la inversión de
sus multinacionales con presencia
en dichos sectores en ese país.
Para identifi car los catalizadores,
MGI buscó desarrollos que están
a punto de lograr escala así como
las zonas con una oportunidad
inmediata para la acción. Los ca-
talizadores pueden tener efectos sobre la
demanda de estímulos que recibiría la eco-
nomía en el corto plazo y también tienen
efectos de más largo plazo para favorecer
la competitividad y la productividad de
Estados Unidos. Si se toman en serio las
recomendaciones del reporte estaríamos
cerca de un punto de infl exión para la eco-
nomía de Estados Unidos que podría ser
aprovechado por América Latina.
EMPRENDIMIENTO Y MOVILIDAD SOCIAL
OPORTUNIDADES EN ESTADOS UNIDOS
ORIGEN SOCIAL DE LOS EMPRENDEDORES (PORCENTAJE)
CINCO SECTORES PODRÍAN
IMPULSAR SUSTANCIALMENTE
EL PIB DE ESTADOS UNIDOS
PARA EL 2020....
...DOS OFRECEN UN IMPACTO
AÚN MAYOR PARA EL 2030.
Fuente: BID, “Is Entrepreneurship a Channel of Social Mobility in Latin America?”
Nota: Las clases sociales se definen de acuerdo a los rangos: ingresos per cápita diarios de menos de US$10 de paridad de poder adquisitivo corresponden a la clase baja; entre US$10 y US$50 corresponden a la clase media; y más de US$50, a la clase alta.
Fuentes: Economist Intelligence Unit; IHS Global Insight; y McKinsey Global Institute.
Clase Social Argentina Brasil Colombia Ecuador El Salvador Perú
Baja 23,3 19,8 34,4 42,3 51,6 62,0
Media 63,9 61,3 46,3 50,6 44,2 33,2
Alta 12,8 18,9 19,3 7,0 4,2 4,8
Participación de sectores en el PIB de 2020
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155-325
Energía Comercio Industria Infraestructura Talento
270-320165-265
REFORMAS ESTRUCTURALES
14 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
POR JOHN PRICE
CONTRAPUNTO
Cada día, más viejos y más ricos, los
latinoamericanos visitan sus far-
macias con mayor frecuencia. Desde
2008, la región es el mercado farma-
céutico de más rápido crecimiento del
mundo. Para 2017, Brasil se converti-
rá en el cuarto mercado farmacéutico,
después de Estados Unidos, China y
Japón. Pero esta impresionante histo-
ria de crecimiento no es una victoria
para las multinacionales. Los verda-
deros ganadores son los fabricantes latinoame-
ricanos de drogas genéricas y las farmacias de
propiedad local.
En el curso de dos décadas, los medicamen-
tos genéricos de Latinoamérica han evolu-
cionado desde ser una molestia para los labo-
ratorios internacionales a convertirse en una
fuerza dominante en la mayoría de los rubros.
El mercado más adaptado en la región es Ar-
gentina. Las patentes empezaron a reconocerse
legalmente en el año 2000 y, como resultado,
muchas drogas internacionales comercializadas
allí no tienen protección de patente.
La débil protección de la propiedad inte-
lectual en Argentina le ha permitido prosperar
a la industria de los genéricos. Compañías
como Laboratorios Raff o, Driburg, Grupo
Bagó y Biosidus son algunos de los mayores
empleadores del sector privado en Argentina y
orgullo de los gobiernos del matrimonio Kir-
chner, bajo cuyo favorable régimen regulador se
expandieron.
El exministro de salud pública brasileño José
Serra es famoso por haber enfrentado al sector
farmacéutico internacional en la década de
1990 criticando las prolongadas protecciones
de patente de las drogas contra el VIH.
Después de ganar en la confrontación con
la industria farmacéutica global, Brasil empezó
a abrir la puerta regulatoria a más genéricos.
Aunque considerado como más respetuoso de
los derechos de propiedad intelectual que Ar-
gentina, Brasil de todos modos alberga una de
las mayores industrias de genéricos del mundo.
EMS, el mayor laboratorio farmacéutico brasi-
leño, comenzó a producir genéricos en 2000, y
hoy emplea más de 5.000 personas y exporta a
más de 40 países. Hasta México, atado por los
rigores del Nafta, ha desarrollado una impresio-
nante industria local de genéricos.
Los genéricos pueden ser hasta 70 por
ciento más baratos que las drogas originales.
Como las prescripciones médicas en los países
latinoamericanos solo deben mencionar el FO
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nombre científi co de la droga y no la marca, los
farmacéuticos suelen recomendar genéricos.
El accesible precio de los genéricos y los
ingresos en alza de la población contribuyeron
a desatar la demanda. Y el sector minorista
farmacéutico está evolucionando rápidamente
para satisfacerla. Chile fue el primer país en
modernizar y consolidar sus farmacias.
Farmacias Ahumada S.A. (Fasa) es la mayor
cadena del sector de Latinoamérica y una de
las más grandes del mundo por cantidad de
locales, con una red de casi 1.000 farmacias en
Chile, Perú, Brasil y México.
En otros mercados está en marcha la con-
solidación, sobre todo en Brasil y México
donde los comercios independientes pierden
terreno frente a los locales bien iluminados y
de gran tamaño de las cadenas farmacéuticas,
que siguen el modelo de sus equivalentes
de EE.UU. y el Reino Unido. En México y
Brasil, las mayores cadenas farmacéuticas se
esfuerzan por mantenerse a la cabeza
e impedir la entrada de competidores
extranjeros. La mayor amenaza pro-
viene de minoristas no médicos como
Walmart, que dominó la categoría de
productos farmacéuticos en sus tiendas
estadounidenses y ahora vende más de
250 genéricos en sus locales mexicanos.
Casi un cuarto de todas las ventas far-
macéuticas en México hoy se realiza a
través de minoristas no médicos como
Superama y Soriana, dos de las mayo-
res cadenas de supermercados.
La industria farmacéutica latinoamericana,
que mueve US$100.000 millones, está hoy
dominada por fi rmas de la región. Los produc-
tores de genéricos de Brasil, Argentina y Cuba
ya exportan a otros mercados emergentes de
Asia, África y el Oriente Medio.
Puede no pasar mucho tiempo antes de
que las cadenas de farmacias latinoamericanas
hagan lo mismo. Tal vez entonces, los jugadores
multinacionales actúen frente a sus oportunida-
des al sur del Río Grande.
LA PUJANTE INDUSTRIA FARMACÉUTICA LATINOAMERICANA,
UN ASUNTO LOCAL
John Price es
director ejecutivo de
Americas Market
Intelligence.
Tiene 20 años
de experiencia
en consultoría
de inteligencia
competitiva y estrategia en América
Latina. [email protected]
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
80.00070.00060.00050.00040.00030.00020.00010.000
0
Brasil México
VENTAS FARMACÉUTICAS (en millones de dólares)
Colombia
16 LATIN TRADE SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
POR ÉLIDA BUSTOS
AGRONEGOCIOS: ACEITUNAS
Con algo más de 100.000 hectáreas plantadas, Argentina es el primer
productor y exportador de aceitunas de mesa y aceite de oliva de
América Latina y ocupa un lugar destacado en el mercado internacional,
donde España e Italia son los principales productores. Según los últimos
datos compilados por el Consejo Oleícola Internacional, con sede en
Madrid, Argentina ocupa el octavo lugar en el mundo como productor
de aceitunas de mesa y el décimo en aceite de oliva, y exporta respectiva-
mente el 90 y 80 por ciento de su producción.
“El sector ha experimentado un extraordinario crecimiento en Argen-
tina desde el año 2000 cuando se lanzó un programa de diferimientos
impositivos que amplió la superfi cie plantada de 30.000 hectáreas de ese
momento a las 101.170 actuales”, dijo a Latin Trade la ingeniera agróno-
ma María Eugenia Gallego, investigadora de temas olivícolas del Conse-
jo Federal de Inversiones, organismo situado en la capital argentina.
Las provincias de La Rioja, San Juan y Catamarca, en el noroeste
del país, aprovecharon las políticas de promoción del cultivo y hoy po-
seen plantas industriales de primer nivel con aceites extra vírgenes de
primera calidad que han sido premiados en concursos internacionales.
Argentina consumió 5.500 toneladas de aceite de oliva en la campaña
2010/2011 y produjo 20.000, con una estimación de 32.000 toneladas
para la campaña siguiente.
En otros lugares de Latinoamérica también aumentará la producción.
“Aunque algunos países no han entrado todavía en producción lo harán
en un futuro cercano”, le dijo a Latin Trade Jean-Louis Barjol, Director
Ejecutivo del Consejo Oleícola Internacional, con sede en Madrid. Para
el ejecutivo francés la fortaleza de “países productores como Argentina,
Chile, Uruguay y Perú es su alta producción y la expectativa de creci-
miento; su debilidad, el bajo consumo interno”.
A EXPORTAR Chile y Uruguay tienen plantaciones pero, sobre todo, ambiciones inter-
nacionales. “Para 2015 queremos que las exportaciones de aceite de oliva
lleguen a cerca de los US$100 millones, correspondiente a envíos por
25.000 toneladas de aceite de oliva extra virgen”, decía hace unos meses
la gerente general de ChileOliva, Gabriela Moglia al diario Estrategia. El
año pasado se exportaron US$24 millones, es decir, 6.714 toneladas.
El Consejo Oleícola Internacional dice que “Chile tiene una pro-
ducción más baja que Argentina y, hasta hace poco, el cultivo del olivo
era más bien tradicional, extensivo y de baja productividad”. Pero a
partir de fi nales de los años 90 se le dio impulso y hoy tiene unas
6.000 hectáreas en producción y unas 20.000 ya plantadas y esperan-
do su madurez productiva (ya que el olivo entra en producción plena
al décimo año). Los productores chilenos le están apostando a ofrecer
un aceite de calidad superior que les permita competir en los mercados
más selectivos.
En cuanto a Uruguay, Barjol del COI dice que “desde fi nales de los
años 90 ha aumentado su interés por este cultivo y la superfi cie oleícola
ha aumentado considerablemente”. Uruguay tiene unas 9.000 hectáreas
cultivadas, la mayor parte de las cuales aún no ha entrado en producción.
El COI también indica que otros países del sur de América como
Venezuela y Perú han aumentado su consumo de aceite de oliva y
de aceitunas de mesa en los últimos años. Perú pasó el consumo de
aceitunas de mesa de 14 toneladas en 1990 a 50 toneladas en 2011
en tanto que en Brasil, aún sin producción, el consumo de aceite de
oliva pasó de 13.500 toneladas en 1990 a 61.500 toneladas en 2011
con una proyección del COI de 70.000 toneladas para la temporada
2012/2013.
En Argentina, Gallego opina que el próximo estadio en el desarro-
llo del sector es un aumento en la mecanización de la cosecha. Esto
es crucial para compensar la reducción constante de la mano de obra
disponible y Argentina tiene ya en funcionamiento una cosechadora
nacional. Para la investigadora, el mayor acceso a la educación de la
población de bajos recursos la ha desplazado hacia trabajos más cali-
fi cados, lo que redunda en falta de cosecheros. También ha mermado
el ingreso de trabajadores golondrina de países vecinos, por el cepo al
dólar impuesto en Argentina que difi culta la salida de divisas del país.
Y, como en tantos otros productos alimenticios, China también está
despertando. El periódico China Daily publicó recientemente que para
2015 las importaciones de aceite de oliva pasarán de las 32.000 toneladas
que compró en 2011 a 160.000. Otra fuente de ingresos para los exporta-
dores latinoamericanos.
Así es que el aceite de oliva está dejando de ser una experiencia gour-
met para ampliar su lugar en las góndolas de los supermercados.
Elida Bustos informó desde Buenos Aires.
Unos 500 años después de haber sido
introducida por los conquistadores
españoles, las plantaciones de olivo
les ofrecen buenas perspectivas a los
agricultores de América del Sur.
NUEVO FRUTO AMERICANO
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REFORMAS ESTRUCTURALES
18 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
POR RUTH MORRIS
BEBIDAS: EL MERCADO CHINO
China ya desarrolló un gusto por el vino
francés y el whisky escocés. Ahora México
le pide al Reino del Medio que le dé una opor-
tunidad al tequila.
Durante su visita a México, en junio, el pre-
sidente Xi Jinping fi rmó un acuerdo comercial
que levantó las restricciones a la importación
del tequila más fi no de México, 100 por ciento
agave azul. Con el acuerdo se buscó además au-
mentar las ventas mexicanas de carne de cerdo
y reducir una brecha comercial que favorece a
China 10 a 1 y representa el peor desequilibrio
en América Latina.
Si todo marcha según lo previsto, los desti-
ladores serán grandes ganadores y algunos ya
tienen sus botas puestas en el terreno. “Pensa-
mos que el tequila puede fácilmente convertirse
en una de las mayores importaciones en lo que
hace a bebidas destiladas, y de las más caras”,
dijo William Jarod Webb, director en Asia para
Dos Lunas Spirits, LLC.
Webb tomó un avión a China dos semanas
antes de que el presidente Jinping llegara a
México. Su plan consistía en ser el primer
caballo en salir del partidor, y repetir el éxito
del Cognac, que es el licor importado Nº 1 en
China y uno de los favoritos entre los nuevos
profesionales prósperos.
“El tequila tiene un sabor a roble y caramelo,
similar al de un buen Cognac”, dijo Webb.
“Creemos que podemos empezar a importar en
los próximos tres meses”.
La Cámara Nacional de la Industria Tequi-
lera de México pronostica que las exportaciones
a China se dispararán, alcanzando 10 millones
de litros de tequila de calidad superior en cinco
años. Eso haría de China el segundo mercado
más grande para el tequila 100 por ciento de
agave, después de Estados Unidos, que importa
cerca de 52 millones de litros al año.
China prohibió los tequilas 100 por ciento
de agave en 2008, como parte de un movimien-
to radical para acabar con el alcohol falsifi cado,
con niveles tóxicos del metanol. Los tequilas
premium tenían niveles de metanol ligeramen-
te por encima del permitido por China, debido
a su alto contenido de agave.
“Para México, el tequila no es sólo un licor
nacional”, dijo Francisco Soltero Jiménez, di-
rector de la Cámara. “También es un producto
que ha demostrado en los diferentes mercados
que México puede hacer productos de muy alta
calidad. Eso signifi ca que para el gobierno, el
tequila es más que un generador de ingresos.
Tiene un valor simbólico de lo que la economía
mexicana puede ser”.
¿Se dispararán las exportaciones de tequila a China?
De acuerdo con los pronósticos, podría convertirse en el segundo
mercado después de Estados Unidos.
LA TIERRA PROMETIDA
“Pensamos que el tequila puede fácilmente convertirse en una de las mayores importaciones en lo que hace a bebidas destiladas, y de las más caras”.
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Las destilerías tienen claro cual debe ser su
tarea. La Cámara tiene previsto para fi nales de
este año un programa de catas para familiarizar
a los consumidores chinos con las “sangritas” y
las “margaritas”, y otro de ofrecer botellas en los
clubes y restaurantes de prestigio.
Las destilerías también tendrán que lidiar
con los altos impuestos de importación con los
que China castiga los artículos de lujo. Webb,
de Dos Lunas, estima que una botella de sus
tequilas reposados, añejados en barriles de ro-
ble, costaría entre US$80 y US$100 en China,
casi el doble de los precios estadounidenses.
La empresa hará que eventualmente, sus
botellas ‘gran reserva’ estén también disponibles
en el país asiático. Con más de 10 años de
añejamiento en barriles de madera de cerezo
español, su tequila ‘gran reserva’ se vende a
US$2.500 la botella en Estados Unidos. Dos
Lunas es una empresa estadounidense, pero sus
tequilas se destilan y embotellan en México.
Los productores probablemente comenzarán
dirigiéndose a los consumidores más sensibles
al status. “Estados Unidos nos ha demostrado
que el segmento de tequila que ha crecido con
mayor rapidez es el de alto nivel”, dijo.
Una ventaja, según Soltero, es la versatilidad
de este licor. El tequila se puede tomar de un
solo trago corto (un shot), de la misma forma
en que los chinos consumen su propio licor
favorito, el baijiu. O puede ser mezclado.
Y Soltero agrega que la investigación preli-
minar sugiere que el tequila podría incluso ir
muy bien con el té verde.
“Lo que tenemos que hacer para que estas
cifras (de exportación) se conviertan en una
realidad es trabajar fuertemente en el mercado”,
dijo, “porque 1.300 millones de consumidores
tienen que conocer la bebida. Tienen que ver-
la... tienen que probarla”.
Ruth Morris informó desde Shanghai.
El presidente chino Xi Jinping y su anfi trión mexicano, Enrique Peña Nieto, en una visita ofi cial a la residencia de Los Pinos en Ciudad de México.
William Jarod Webb, director en Asia para Dos Lunas Spirits
Cuéntenos sobre AIG y su posición en el mercado latinoamericano.
Estamos muy orgullosos de nuestra trayectoria en Amé-rica Latina y el Caribe y especialmente entusiasmados de formar parte de su futuro. Hemos estado durante más de 75 años en la región, donde gozamos de una posición establecida y creciente. Tenemos la ventaja del alcance geográfi co, las capacidades de servicio y la pericia de AIG, que actualmente brinda servicio a más de 88 millones de clientes comerciales, institu-cionales y particulares—algo sin igual en el sector de los seguros. En América Latina y el Caribe operamos en 15 países, con profesionales especializados en suscripción, reclamaciones y control de siniestros, en el terreno.
Háblenos de la cartera de productos de AIG y de las áreas en que se está centrando.
AIG proporciona soluciones de seguros comerciales a pequeñas, medianas y grandes empresas, com-pañías “multilatinas”, empresarios y organizacio-nes sin fi nes de lucro. Nuestra oferta de productos abarca los tradicionales —incluyendo líneas de seguros de accidente, propiedad/energéticos y fi nancieros— al igual que los altamente especiali-zados, tales como seguros marítimos, de daños al medioambiente, de caución y de crédito comercial. Para particulares y familias, nuestros productos van desde seguro médico y contra accidentes, cober-turas especializadas para personas acaudaladas, hasta coberturas de autos y para propietarios de viviendas. Una de las áreas emergentes donde jugamos un papel innovador, es el de protección contra riesgos cibernéticos, brindando una solución integral para ayudar a los negocios a protegerse contra la fuga de datos confi denciales, la pirate-ría informática, los buceadores de basureros, los virus informáticos, los errores o sabotajes de em-pleados, la sustracción de información y el robo de identidad. Por último, estamos aprovechando
el liderazgo en marketing de AIG en el sector de la aviación, y ahora estamos llevando a América Latina y el Caribe nuestra pericia y autoridad en la toma de decisiones con respecto a esa industria, brindando una propuesta de valor a una región históricamente servida por mercados extranjeros.
A medida que los negocios latinoamericanos expanden su presencia global y necesitan programas de seguros para cubrir sus riesgos, ¿está AIG preparada para satisfacer esta demanda?
A medida que las necesidades del mercado evo-lucionan, nuestras ofertas también y brindamos pólizas locales y globales y Programas Maestros Controlados (CMP), que dan a las empresas la confi anza que necesitan para realizar negocios transfronterizos. Independientemente de la póliza elegida, trabajamos estrechamente con nuestros clientes para garantizar que la solución concuerde con sus preferencias, perfi l de riesgo y operaciones empresariales. Y pueden tener la seguridad que los ayudaremos con la colocación de coberturas que cumplan con las normas locales y que estén acordes con las prácticas empresariales y la cultura del país.
Observando la región de América Latina, ¿en qué países se está enfocando?
Estamos particularmente optimistas con respecto a Brasil, Colombia y México, que están designados como parte de nuestro Plan de Expansión Empresa-rial Estratégica. No obstante, vemos considerables oportunidades en varios países, entres ellos Chile, Ecuador, Panamá y Venezuela.
¿Cuál es su perspectiva en cuanto a la región de América Latina y cuáles son los principales retos y oportunidades que prevé?
Estamos muy optimistas ya que América Latina incluye a algunas de las economías de más rápido crecimiento del mundo. Existen retos creados por los diferentes entornos económicos, políticos y reguladores, los altos costos de distribución y un mercado de seguros no informado. Por otra parte, hay considerables oportunidades con una clase media creciente, mayores ingresos disponibles, expansión de las PYME y gasto en infraestructura —dando lugar a una elevada demanda de productos de seguros. Con la Copa Mundial del 2014 y las Olimpiadas del 2016 en Brasil, también esperamos ver mayor demanda de segu-ros de la construcción y de propiedad, así como clientes potenciales de seguros marítimos y de carga, al igual que de coberturas médicas y de accidentes. Gracias a nuestra larga trayectoria de productos innovadores, pericia líder del mercado en cuanto a reclamaciones y prevención de siniestros, así como continuas inversiones en tecnología y recursos humanos, AIG en América Latina y el Caribe está en excelentes condiciones de aprovechar las tendencias positivas en la región.
Una conversación con James W. Dwane, Presidente y CEO para América Latina y el Caribe del negocio de propiedad y accidentes del American International Group (AIG).
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En los últimos diecinueve años, Latin Trade ha destacado
el liderazgo en América Latina con sus Premios de Negocios BRAVO. Liderazgo en gobierno, en negocios y en emprendimientos sociales. Las páginas de la revista han mostrado galardonados que transformaron a la región en estos dos decenios, que la han ayudado a cambiar de manera profunda y permanente. Este año, ese legado se mantiene inalterado. Quienes reciben el premio de Negocios BRAVO 2013 son líderes de cambio.
El presidente de Guatemala, Otto Pérez Molina; la CEO de Petrobras, María das Graças Silva Foster; el CEO del grupo mexicano Alfa, Álvaro Fernández Garza; el CEO del grupo brasilero Synergy, Germán Efromovich; el CEO de la generadora de energía Enersis, Ignacio Antoñanzas; el CEO del grupo brasilero Pão de Açúcar, Enéas Pestana; The Goodyear Tire & Rubber Company; la presidenta de Caribbean Craft, Magalie Dresse y la cofundadora del movimiento Rede Sustentabilidade, Marina Silva. Liderazgo con un rasgo común: personas que quieren dejar su huella en el mundo haciendo las cosas bien. Las páginas que siguen los destacan.
LOS GALARDONADOS, LÍDERES INDISCUTIDOS
DE LA REGIÓN
PREMIOSDE NEGOCIOS
BRAVO 2013
En los últimos diecinueve años, Latin Trade ha destacado el liderazgo en América Latina con sus Premios de Negocios BRAVO. Liderazgo en gobierno, en negocios y
en emprendimientos sociales. Las páginas de la revista han mostrado galardonados que transformaron a la región en estos dos decenios, que la han ayudado a cambiar de manera profunda y permanente. Este año, ese legado se mantiene inalterado. Quienes reciben el premio de Negocios BRAVO 2013 son líderes de cambio.
El presidente de Guatemala, Otto Pérez Molina; la CEO de Petrobras, María das Graças Silva Foster; el CEO del grupo mexicano Alfa, Álvaro Fernández Garza; el CEO del grupo brasilero Synergy, Germán Efromovich; el CEO de la generadora de energía Enersis, Ignacio Antoñanzas; el CEO del grupo brasilero Pão de Açúcar, Enéas Pestana; The Goodyear Tire & Rubber Company; la presidenta de Caribbean Craft, Magalie Dresse y la cofundadora del movimiento Rede Sustentabilidade, Marina Silva. Liderazgo con un rasgo común: personas que quieren dejar su huella en el mundo haciendo las cosas bien. Las páginas que siguen los destacan.
LOS GALARDONADOS, LÍDERES INDISCUTIDOS
DE LA REGIÓN
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26 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
OTTO PÉREZ MOLINA PRESIDENTE DE GUATEMALA
LÍDER DEL AÑO
SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE 27
PREMIOSDE NEGOCIOS
BRAVO 2013
El presidente de Guatemala, Otto Pérez
Molina considera que su mayor logro
es el de haber motivado a los guatemalte-
cos a hacer un esfuerzo por cambiar a su
país. Ese no es un logro menor. A fin de
cuentas todavía hay cicatrices y heridas
abiertas de la guerra interna que duró 36
años y que hace 17 se zanjó con un acuer-
do de paz entre la guerrilla y el gobierno,
y del cual Pérez Molina fue uno de los
cuatro signatarios.
“El llamado que estamos haciendo es el
de mirar hacia adelante. Que no sigamos
enfrascados en diferencias ideológicas.
Que la única ideología sea la de ver cómo
enfrentamos la pobreza extrema y cómo
conseguimos vencer el hambre”, dijo en
conversación con Latin Trade.
A la vez señala que su mayor reto sigue
siendo el de conseguir “una Guatemala
más segura”. De hecho, esa fue una de sus
propuestas más importantes de la campa-
ña que lo puso en la Casa Presidencial.
Considera que la lucha contra la crimi-
nalidad tiene varios frentes. Uno de ellos,
afirma, es una institucionalidad fuerte y
en particular, una policía bien equipa-
da. Por eso el presidente Pérez Molina
aumentará el pie de fuerza de la policía
en 10.000 personas, y además ya están
preparando en escuelas especializadas a
los oficiales y a los agentes de ese cuerpo
armado. Pero al lado de todo esto, destaca
también la necesidad de fortalecer el apa-
rato judicial.
Al presidente Pérez Molina le gustaría
ser recordado al final de su mandato de
cuatro años por haber dejado las bases
institucionales para conseguir una mayor
seguridad en Guatemala pero, adicional-
mente, por haberle dado la mayor prio-
ridad a la política de la erradicación del
hambre, que emprendió con el programa
Hambre Cero. Considera que es un
empeño tan importante, que sin duda lo
continuarán los presidentes que lo suce-
dan. Estima que sobre esos dos pilares se
puede acelerar la llegada del desarrollo
al país.
Pero hay otros campos que están captu-
rando la energía y la atención presidencial.
Uno de los más importantes es el de la
educación. Para reducir la tasa de anal-
fabetismo, el gobierno estableció un plan
para conseguir municipios y departamen-
tos libres de analfabetismo. De los 334
municipios ya hay 20 libres de analfabe-
tismo y quiere tener 10 más este año. De
los 22 departamentos, espera tener los dos
primeros libres de analfabetismo este año.
La tarea no es rápida, pero se está hacien-
do con estándares internacionales que
monitorea la Unesco, explicó el Presidente
Pérez. También destacó la importancia del
programa de educación a maestros. “Está
en el principio de todo. Va, no tiene
reversa”, dijo enfático.
La atracción de inversionistas extran-
jeros es una tarea de su agenda personal.
En sus viajes al exterior se acompaña de
empresarios para que quede claro que
el interés de desarrollar a Guatemala es
compartido por igual por el gobierno y
el sector privado. La inversión extranjera
directa tuvo un crecimiento explosivo y
sin precedentes en 2011 y 2012.
Disciplinado y formal Pérez Molina, de
63 años, aunque retirado, es un soldado
hasta la médula. Se graduó de la acade-
mia militar de su país en 1973, hizo una
maestría en relaciones internacionales en
la universidad de Francisco Marroquín
y estudió en el Inter-American Defense
College en Washington.
Ahora, en la presidencia, su tono tiene
un matiz distinto. Cambió el estilo de
liderazgo que desplegó durante los 30
años que duró su carrera militar, en la
que alcanzó el grado de general. “No un
liderazgo autoritario, sino por el ejemplo
y el convencimiento”, dice de su estilo
actual. En todo caso, reconoce que el paso
por el ejército le permitió desarrollar esa
capacidad al máximo. “Desde la academia
hay competencia por el liderazgo y hay
reconocimiento del liderazgo”.
Otto Pérez Molina tiene cuatro prin-
cipios básicos en su vida. Los practica
y se los ha transmitido a sus dos hijos.
“Hago mi mejor esfuerzo para que no
solo los oigan, sino para que los vean con
el ejemplo”. El primero, dice, “es el valor
del nombre. Honestidad y sinceridad son
principios básicos que les recomiendo a
mis hijos. La honestidad no tiene precio”.
El segundo es humildad. “Hay que tener
los pies sobre la tierra. Hay que ser humil-
des, sencillos”, señala y afirma que eso se
consigue cuando se tiene la disposición de
escuchar a la gente. El tercero, manifiesta,
“es la lucha constante para alcanzar los
objetivos. Nada viene regalado, gratis”. El
cuarto principio básico con el que rige su
trabajo es el de la unión familiar.
El presidente de Guatemala, Otto Pérez
Molina, piensa que además de esos princi-
pios, los rasgos personales que más le han
ayudado en toda su carrera son el amor por
su país y el espíritu de servicio. A esos, qui-
zás habrá que añadirle ahora la capacidad
de innovar, de diseñar formas nuevas para
resolver los problemas de su país.
Santiago Gutiérrez informó desde Miami.
OTTO PÉREZ MOLINA Compromiso por el desarrollo
POR SANTIAGO GUTIÉRREZ
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28 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
MARIA DAS GRAÇAS SILVA FOSTERCEO, PETROBRAS
LOGROS DE TODA UNA VIDA
SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE 29
PREMIOSDE NEGOCIOS
BRAVO 2013
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Petrobras hoy navega en aguas más
difíciles que hace cinco años cuan-
do el descubrimiento de petróleo en
aguas profundas levantó una enorme ola
de optimismo sobre la compañía. Sin
embargo, una cosa es segura: Maria das
Graças Silva Foster, su CEO, encarará
frontalmente los problemas que lleguen.
Nunca ha dejado de tomar decisiones
difíciles en esa empresa en la que ha
trabajado durante unos 33 años. Siempre
ha hablado con tremenda franqueza
sobre los retos que enfrenta Petrobras,
incluyendo su deuda, la caída de la pro-
ducción, las importaciones y su mandato
para comprar local.
Las soluciones pueden parecer difíci-
les, pero ella está bien capacitada para
encontrarlas. No sólo por sus creden-
ciales académicas y su larga y variada
experiencia en el negocio petrolero, sino
también porque sabe, por experiencia
personal, que lograr grandes metas no
siempre es tarea fácil.
Su camino a la cima de Petrobras –una
posición que la convierte en la única mujer
CEO de una compañía petrolera grande en
el mundo– destaca el valor de la educación,
del trabajo duro y de la perseverancia. Silva
Foster, que vivió parte de su infancia en la
favela Complexo Alemão, ganaba dinero
extra en su infancia leyendo y escribiendo
cartas para sus vecinos. “Siempre he traba-
jado para ayudar a mantener a mi madre y
a mis hijos y pagar mis estudios. La fuerza
de voluntad lo es todo para mí. Nunca tuve
miedo del trabajo”, dijo en una entrevista
con O Globo de Brasil, justo después de su
toma de posesión.
Completó sus estudios en las uni-
versidades públicas de Río de Janeiro
–cuyas plazas limitadas son disputadas
por estudiantes que toman exámenes de
ingreso muy rigurosos– primero con una
licenciatura en ingeniería química de la
Universidad Federal Fluminense y más
tarde con una maestría en ingeniería quí-
mica y estudios de postgrado en ingenie-
ría nuclear de la Universidad Federal de
Río de Janeiro. También obtuvo un MBA
de la Fundação Getulio Vargas.
Comenzó como pasante en Petrobras
en 1978 y luego fue contratada como
ingeniera química en 1981. Su camino de
ascenso la llevó a la secretaría de petróleo,
gas natural y combustibles renovables
del Ministerio de Minas y Energía entre
2003 y 2005. Allí fue nombrada por la
actual presidenta Dilma Rousseff, quien
en ese momento era la ministra de minas
y energía de Luiz Inácio Lula da Silva.
Maria das Graças Silva Foster trabajó
por primera vez con Rousseff en 1998,
cuando manejaba un proyecto para tender
un gasoducto desde Bolivia y Rousseff
era la oficial de energía en el estado de
Rio Grande do Sul. “Aprendí con la pre-
sidenta Dilma Rousseff gran parte de lo
que sé. Soy su estudiante”, le dijo Silva
Foster a la revista Isto É Dinheiro en una
entrevista de 2012. Fue nombrada CEO
de Petrobras en enero de 2012.
Los colegas la describen como profun-
damente centrada en la gestión de pro-
yectos y de costos. Aborda los problemas
de Petrobras de una manera directa tanto
con la prensa como internamente, lo que
demuestra su determinación para hacer
frente a las situaciones “con transparencia
y discutiendo con toda la administración”,
le dijo un ejecutivo de la compañía a
Latin Trade.
De alguna manera, su trayectoria hasta
la cima del sector no fue una gran sor-
presa. Antes de su nombramiento, Silva
Foster ya era una de las empresarias más
importantes de América Latina. En 2010,
por ejemplo, había sido seleccionada por
el diario británico Financial Times, como
una de las 50 estrellas en ascenso entre
las mujeres de negocios del mundo.
Maria das Graças Silva Foster tiene
fama de ser una jefa dinámica que
comienza su día a las 7:30am, que exige
resultados y hace respetar los plazos. Sin
embargo, no es una administradora de
oficina normal y no se apega a la ceremo-
nia. Con frecuencia, se pone traje, guantes
y gafas de protección e inspecciona perso-
nalmente las obras de construcción. Ella
también cree que las CEO mujeres tien-
den a mostrar una gran sensibilidad con
los demás. “Detectan con mayor rapidez
las necesidades técnicas de sus colabora-
dores”, dijo en una entrevista reciente. A
la vez, tiene una lealtad casi religiosa por
Petrobras. “Moriría por Petrobras”, ha
dicho en público.
Maria das Graças Silva Foster tiene
un tremendo desafío en Petrobras. Pero
incluso un examen superficial de los
logros de vida de esta ganadora de los
Premios BRAVO de negocios 2013,
haría esperar un resultado: habrá acción.
Acción seria, responsable y valiente.
Taylor Barnes informó desde Río de Janeiro,
Santiago Gutiérrez, desde Miami.
MARIA DAS GRAÇAS SILVA FOSTERUn homenaje a la acción
POR TAYLOR BARNES Y SANTIAGO GUTIÉRREZ
30 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
ÁLVARO FERNÁNDEZ GARZA CEO, GRUPO ALFA
CEO DEL AÑO
SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE 31
PREMIOSDE NEGOCIOS
BRAVO 2013
En los tres años desde que el economis-
ta y administrador de empresas Álvaro
Fernández Garza asumió la presidencia del
grupo mexicano Alfa, los ingresos en dólares
del conglomerado crecieron en promedio 22
por ciento por año, los activos 13 por ciento y
el margen de operación pasó de 7,6 por ciento
a 8,1 por ciento. Pero esas cifras son sólo una
parte de la historia de éxito. También creció
la presencia internacional del conglomerado.
Con 85 plantas productivas en 18 países del
mundo las ventas en el extranjero pasaron de
representar algo más del 50 por ciento del total
a superar el 61 por ciento.
Pero hay más. Alfa se convirtió en un juga-
dor indiscutido de las grandes ligas. Hoy, uno
de cada cuatro vehículos del mundo tiene par-
tes fabricadas por Nemak, la filial automotriz
de Alfa que es el mayor fabricante de com-
ponentes de aluminio de motor del planeta.
Como si fuera poco, la totalidad de las cabezas
de los motores Porsche y Audi son Nemak.
Eso habla, como dice con orgullo Álvaro
Fernández, de la clase mundial de la empresa y
de su ingeniería.
Los inversionistas reconocen el efecto de los
cambios sobre los ingresos futuros. El precio
de la acción de la empresa de Monterrey, que
tiene US$15.200 millones de capitalización
bursátil, aumentó casi 80 por ciento en dólares
en los últimos doce meses.
Pero no siempre fue así. En los ochenta los
precios del petróleo y las dificultades del país
llevaron al grupo prácticamente a la quiebra.
“Eso no se nos olvida”, dice Álvaro Fernández
en entrevista en su oficina, ubicada al pie de
la Sierra Madre. No se les olvida, pero fueron
capaces de ponerlo en el pasado. Con el mismo
equipo que sobrevivió a la época de problemas,
lograron la fantástica recuperación.
¿Cómo se consigue darle la vuelta a un
negocio de esa manera? La fórmula de Álvaro
Fernández empieza con dos elementos clave:
confianza y apertura. Quizás tiene que ver un
poco con su juventud (nació en 1968) y con su
modo de ser, vital, amable, cercano e informal.
La organización Alfa tenía fama en los noven-
ta de ser bastante formal y jerarquizada y su
alta dirección, de ser relativamente impenetra-
ble. Su llegada produjo un cambio cultural que
reconocen 60.000 empleados en 18 países.
De otro lado, en un negocio diversifica-
do, en petroquímica (con su filial Alpek),
autopartes (Nemak), alimentos (Sigma),
telecomunicaciones (Alestra) y petróleo
(Newpek), es muy difícil ser experto abso-
luto en todas las áreas. Eso lo reconoce el
ejecutivo. Tradicionalmente, dice, la oficina
corporativa de un conglomerado gerencia en
detalle sus empresas. Él prefiere preguntarle
a la dirección de cada susbsidiaria lo que
necesita y apoyarla. “La noción en México
es que el jefe es el que manda”. En cambio,
Fernández Garza ve su tarea como la de
“generar entusiasmo y no la de decir qué
hacer… Estamos tratando de quitar el ‘ve,
haz esto’”, dice con gracia. Así consiguió un
cambio cultural profundo que hace que los
empleados hoy se levanten con gusto de ir a
trabajar, como lo hacían en los 70.
Por consecuencia de esa forma de pensar,
la mayoría de las filiales tiene un consejo de
dirección y en breve lo tendrán todas ellas. “No
pasarán veinticuatro meses”, anuncia.
Hay otra prueba que muestra el cambio en
la forma de administrar. “Teníamos un equi-
po de planeación enorme”. Pedían cuentas
y diseñaban la estrategia de cada empresa.
Ahora planeación corporativa tiene dos per-
sonas que tienen una función más facilitadora
que policíaca.
El CEO del conglomerado sabe que puede
tener toda la confianza en el equipo ejecutivo,
porque muchos tienen más de 30 años en su
negocio y, más interesante aún, porque la baja
rotación no ha sacrificado la vitalidad innova-
dora. “De los negocios que teníamos en los 70
ya no queda ni uno”.
A pesar de todos estos elementos, no cree
que hayan desarrollado un modelo de adminis-
tración nuevo para exportar a todo el mundo.
“No hay un Alfa way”, ilustra. Sin embargo,
hay rasgos que los distinguen. Por ejemplo,
valoran la diversidad. En la dirección hay ita-
lianos, alemanes y estadounidenses. “No llega-
mos con ganas de conquistar”, dice.
NUEVAS COMPRASÁlvaro Fernández nunca está lejos de las
trincheras. La compra de Bar-S, una de
las más exitosas de los últimos años, fue
un negocio que cerró personalmente. La
empresa de carnes procesadas con sede
en Phoenix, Arizona, estaba en venta y su
dueño ya había conversado con otros posi-
bles compradores. Un contacto de dueño
a dueño fue lo que finalmente facilitó la
adquisición, sin ejércitos de abogados ni
banqueros. “Lo cerramos con un apretón de
manos”. El resultado, a pesar de que Bar-S
trabajaba con una disciplina casi militar de
costos bajos, en manos de Alfa aumentó su
Ebitda de US$60 millones a US$90 millo-
nes en dos años.
Ahora Alfa anda agresivamente a la caza
de nuevos negocios. “No estamos dispuestos
a perder una oportunidad”. El CEO habla de
finca raíz; de redes de distribución en América
Latina para Sigma; de petróleo y gas, que
tendrán un espacio con la reforma energética
mexicana. Hay una suerte de cautela institu-
cional, que desacelera el proceso: la empresa
está llena de ingenieros que solo toman deci-
siones cuando sus modelos minuciosos mues-
tran buenos índices. Álvaro Fernández, al final,
no cree que mirar modelos esté mal. Si todo se
hiciera por intuición “estaríamos quebrados”,
dice. Con todo, le gustaría ver más velocidad
en las adquisiciones.
No obstante, la prisa en las compras no se
traslada a los resultados. En Alfa los accionistas
no agobian a las empresas requiriéndoles uti-
lidades en el corto plazo. “En Nemak hemos
aportado en 20 años cerca de US$2.000
millones y este va a ser el primer año que da
dividendos”, señala. Invertir y perseverar son
costos que se deben asumir para convertirse en
los primeros del mercado.
Este es el momento de Alfa. Tal vez porque
para guiar el crecimiento, Álvaro Fernández
Garza, CEO del año, tiene clara una máxima
que heredó de su abuelo. “Con los pies en la
tierra y con la mirada en el cielo”. ¿El Sello
Alfa?, sin duda.
Santiago Gutiérrez, enviado especial a Monterrey.
ÁLVARO FERNÁNDEZ GARZA Poder regiomontano
POR SANTIAGO GUTIÉRREZ
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32 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
GERMÁN EFROMOVICHCEO, GRUPO SYNERGY
CEO INNOVADOR DEL AÑO
SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE 33
PREMIOSDE NEGOCIOS
BRAVO 2013GERMÁN EFROMOVICH
Toque de Midas
POR SANTIAGO GUTIÉRREZ
Germán Efromovich recibió su primer avión
como pago de una deuda cuando hacía
servicios de inspección a empresas petroleras
brasileras. Un avión puede ser un activo inde-
seable en una empresa de servicios mediana.
Sin embargo, el ingeniero nacido en Bolivia y
ciudadano de Brasil y Colombia, descubrió que
los empleados de las petroleras debían hacer un
viaje de 250 kilómetros hasta un helipuerto que
era el sitio de embarque de las plataformas. Les
ofreció transportarlos y así nació Ocean Air, la
aerolínea local que luego compró la colombiana
Avianca, en una operación de David y Goliat.
Avianca, la segunda aerolínea más antigua
del mundo, se había acogido a la ley de quie-
bras de Estados Unidos (Chapter 11) y era
casi intocable por sus pérdidas y sus problemas
laborales. Continental, Taca y LanChile habían
descartado la compra. Efromovich que hasta ese
momento era dueño de Ocean Air y de unas
operaciones petroleras en Sudamérica, hizo una
oferta en mayo de 2004. Sin hacer due dilligen-
ce de la aerolínea, ofreció entregar hasta US$63
millones y asumir una deuda de unos US$220
millones con la condición de que el vendedor
respondiera por imprevistos eventuales. Además
pondría sólo el dinero que la empresa requiriera.
En diciembre de ese año, con la empresa en
sus manos y fuera de la ley de quiebras, des-
embolsó los primeros US$10 millones. Pero en
ese momento el Ebitda de la compañía ya valía
US$40 millones. No tuvo que poner más dinero.
Con un estilo gerencial desbordado de entusias-
mo y de una gran cercanía con las personas, el
dueño de la pequeña aerolínea regional brasilera
consiguió lo impensable: poner a volar a la com-
pañía. Mientras que en 2004 Avianca vendía
US$700 millones, al cierre de 2012 Avianca
Holdings –que surgió cuando fusionó a la salva-
doreña Taca–, facturó US$4.100 millones. En el
mismo lapso, el Ebitda pasó de US$40 millones
a US$700 millones, el número de aviones de 40
a 147. Aviancataca transportó el año pasado 23
millones de pasajeros.
Hay más ejemplos. Convirtió una flota de
camiones que literalmente desechó una petrole-
ra en la que era accionista, en el mayor transpor-
tador de paquetes de Colombia con una factura-
ción que se acerca a la del metro de Medellín, la
segunda ciudad de ese país.
Es como si tuviera un toque mágico. No hay
duda, lo tiene. Pero las transformaciones empre-
sariales las consigue con días de trabajo de 18
horas. Lo que es distinto es que los encara de una
forma especial. “Yo digo que no trabajo un segun-
do en la vida porque me divierto cuando estoy
trabajando”, dijo en entrevista con Latin Trade.
Parte de su magia está en su gusto por el
contacto con la gente y su tremendo magne-
tismo personal, que puede descubrir fácilmente
cualquiera que hable unos pocos minutos con
él. Su gusto por estar con personas hace que
sus negocios de aerolíneas y astilleros sean sus
favoritos y que siga yendo de vez en cuando
a las 5 de la mañana a atender personalmente
a los pasajeros de Avianca en el mostrador de
algún aeropuerto.
Germán Efromovich le atribuye su facilidad
de acercarse a las personas a tres cosas. A haber
asimilado la calidez y la simpatía de los brasile-
ños, a haber aprendido la sencillez y la cortesía
de los colombianos y a haber tenido una niñez
y una adolescencia nómadas. Esto último no
solo por ser hijo de inmigrantes. “Nací en
Bolivia, viví en Santiago, después en Arica, des-
pués en São Paulo”, explica. La llegada a sitios
nuevos, sostiene, lo obligó a desarrollar una
extraordinaria capacidad de adaptarse a la gente
en ambientes nuevos.
Otro rasgo de su personalidad que lo favo-
rece en los negocios es que es tremendamente
práctico. No es amigo de desplegar legiones de
abogados en los negocios. En la fase de nego-
ciación de Avianca no contrató ninguno. Se
prohíbe a sí mismo contratar consultores para
manejar temas del corazón de sus negocios.
“Si lo llamo para preguntarle cómo lo manejo,
estoy haciendo algo que no sé y yo no debería
estar allí”, dice. Los contrataría para cosas
específicas en las que sus equipos no tengan la
pericia o el tiempo suficientes, pero no para que
opinen sobre los aspectos centrales del negocio.
Esa es una tarea que se reserva para él y su
equipo. “Si el señor fuera tan bueno, sería mi
competidor y nunca estaría discutiendo conmi-
go cómo manejar mi negocio”, dice medio en
serio y medio en broma. Los consultores, decía
en una entrevista hace unos años, “miran tu
reloj para decirte qué hora es”.
Pero escucha a sus cercanos, en especial a
su amigo y miembro de la junta directiva de
Synergy Alexander Bialer, a su hermano y socio
José Efromovich y al CEO de Avianca, Fabio
Villegas. “No es necesariamente que acepte lo
que me digan, pero estoy muy lejos de estar
convencido de ser dueño de la verdad, de que yo
solo sé las cosas; ya me he equivocado bastante”.
Admite errores como el de haber conseguido
una opción, que no ejerció, para comprar una
compañía carguera en Brasil, o la decisión tem-
prana de volar internacional en aviones de doble
pasillo en Ocean Air. “Nos dio un palazo fuerte.
Fue un error totalmente mío. De no entender
totalmente el negocio de aviación desde el
comienzo”. Pero no se arrepiente. “Cualquier
hombre puede no equivocarse nunca, solo nece-
sita no hacer nada”.
Naturalmente, los aciertos han sido muchos
más, en parte por su enorme visión. Cree que el
futuro del mundo está en agricultura y energía.
Por eso Synergy tiene siembras de café, piña
y palma de aceite en Colombia y actividades
petroleras en Brasil, Ecuador y Colombia. Pien-
sa que en diez años Synergy estará más enfo-
cado. “Vamos a deshacernos de algunos activos
para concentrarnos en los que estratégicamente
más nos complacen tanto profesionalmente
como económicamente”, dice.
La venta de Petrorubiales (hoy Pacific Rubia-
les, donde conserva una pequeña participación),
es un ejemplo de esas desinversiones, en las
que salió bien librado. “Llegó un momento que
nosotros no teníamos ni la tecnología ni el capi-
tal suficientes. Nos daban un valor muy bueno
por lo que habíamos hecho hasta ese momento,
entonces era el momento de venderlo. Lo
vendimos bien… y el comprador también lo
compró muy bien”.
Germán Efromovich quiere que su paso por
el mundo sea trascendente. “Que no sea simple-
mente una pasada sin dejar una huella”. Con
su impresionante lista de éxitos, de eso, por lo
menos, ya no tiene que preocuparse.
Santiago Gutiérrez informó desde Bogotá.FO
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34 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
IGNACIO ANTOÑANZAS CEO, ENERSIS
CEO INTERNACIONAL DEL AÑO
SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE 35
PREMIOSDE NEGOCIOS
BRAVO 2013
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Enersis, la compañía con sede en Chile
que es uno de los mayores proveedores
privados de energía eléctrica en Sudamé-
rica, ha visto un crecimiento excepcional
en años recientes. Bajo la dirección de
Ignacio Antoñanzas, que asumió como
CEO en 2006, la compañía expandió sus
operaciones hasta cubrir 14 millones de
clientes en cinco países –Chile, Argen-
tina, Brasil, Colombia y Perú– y alcanzó
más de 15.000 megavatios de capacidad
instalada, la mayor parte proveniente de
plantas hidroeléctricas.
Para asegurar su crecimiento futuro,
satisfacer la creciente demanda y seguir
siendo competitivos en la región, Anto-
ñanzas anunció meses atrás planes para
invertir más de US$9.000 millones hasta
2017, que la compañía espera cubrir a
través de su propio flujo interno de caja.
Gestionar una compañía de energía
multinacional presenta desafíos especiales.
“Hablamos de una compañía con presen-
cia en cinco países, con varias líneas de
negocios y es importante poder conducir
un grupo multidisciplinario, multinacional
y sacar lo mejor de cada uno de los miem-
bros del equipo”, dijo Antoñanzas, que
obtuvo un grado en ingeniería de minas y
una licenciatura en energía y combustibles
en la Universidad Politécnica de Madrid
(UPM). Comenzó su carrera profesional
como operador de materias primas.
Antoñanzas, que creció en el norte
de España y asimiló diferentes culturas
durante sus viajes internacionales en el
negocio de productos básicos, cree firme-
mente en la importancia de definir metas
alcanzables en Enersis, estableciendo una
clara estrategia y evitando el conformis-
mo. “Es importante que la gente sienta
que la responsabilidad de alcanzar las
metas es individual, con respecto a su pro-
pio trabajo, y que es al mismo tiempo una
responsabilidad colectiva”, dijo. “Porque
a menos que todo el mundo reme en la
misma dirección, es muy difícil alcanzar el
objetivo. La gente no puede esperar que el
CEO tome todas las decisiones. Eso frena
a las compañías, en especial a las grandes.
El jefe está allí para ayudar a su equipo
y suministrarle los medios con los cuales
tomar decisiones”.
El CEO de Enersis, que empezó en
Endesa España en 1994, señaló que a lo
largo de los últimos siete años su com-
pañía ha podido aumentar sus resultados
operativos en más de 9 por ciento al año.
“Creo que ha sido decisivo que nuestra
gente sienta que la transformación de la
compañía depende de ellos, y que pueden
mostrarles a sus equipos y a los accionis-
tas que apostar a Enersis valió la pena”.
Endesa España, la eléctrica líder del país,
controla la mayoría de las acciones de
Enersis, en tanto la empresa italiana Enel
posee 92 por ciento de Endesa España.
En cuanto al futuro de Enersis, Anto-
ñanzas señaló que mientras es fácil definir
metas, no siempre es fácil alcanzarlas.
La demanda de energía eléctrica está
creciendo sustancialmente en los cinco
países donde opera Enersis, y la compa-
ñía tiene actualmente una amplia gama
de proyectos hidroeléctricos en curso, en
diferentes etapas de desarrollo, los que cu-
bren 12.000 megavatios de capacidad adi-
cional. También avanza en sus mercados
con planes para construir un gran sistema
nuevo de transmisión y una multitud de
proyectos relacionados.
“No obstante, la aceptación de cada
proyecto en las comunidades locales es un
proceso lento, y lógicamente la compañía
tiene que hacer un mayor esfuerzo para
explicar los beneficios de cada uno y cómo
minimizará su impacto”. Demorar estos
proyectos hará que los clientes paguen
tarifas más altas, ya que la energía hi-
droeléctrica es más barata que las plantas
que abastecen la región actualmente.
Enersis disfruta de algunas ventajas
competitivas importantes, dijo Anto-
ñanzas, gracias a su diversificada cartera
de activos extendida a través de cinco
países, su presencia en grandes mercados
urbanos, su diversa mezcla de fuentes de
energía, con un claro foco en la energía
hidroeléctrica, basándose equilibrada-
mente en la generación y la distribución.
Además, la compañía cuenta con el apoyo
de Enel/Endesa, su amplia experiencia
internacional y sus mejores prácticas, así
como la ventaja de disponer de un poder
adquisitivo conjunto para el equipo y el
combustible.
Para el futuro, Antoñanzas dijo que las
actividades de fusiones y adquisiciones
de Enersis se concentrarán en la región
donde opera actualmente. Pero, como su
compañía se ha convertido en el principal
vehículo de inversión para Enel y Endesa
en Sudamérica en cuanto a la energía
convencional, el grupo también podría
analizar nuevas oportunidades en diferen-
tes países y negocios.
Joseph Mann, Jr. informó desde Miami.
IGNACIO ANTOÑANZAS Electricidad para la región
POR JOSEPH MANN, JR.
36 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
THE GOODYEAR TIRE & RUBBER COMPANY - ACEPTADO POR JAIME SZULC, PRESIDENTE, GOODYEAR, REGIÓN DE AMÉRICA LATINA
PREMIO BRAVO TRADE AMERICAS
SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE 37
PREMIOSDE NEGOCIOS
BRAVO 2013THE GOODYEAR TIRE &
RUBBER COMPANY Cercanía con los distribuidores
POR DOMINIC PHILLIPS
En algún momento, alrededor de 2010, las
importaciones baratas de Asia comen-
zaron a inundar el mercado de neumáticos
de América Latina. Sectores que iban desde
textiles hasta juguetes ya habían sido gol-
peados por las importaciones asiáticas que
no debían soportar impuestos o salarios
caros y que competían por precio y rara vez
por calidad.
Algunas empresas se asustaron mientras
que otras cambiaron sus estrategias de venta.
Para la industria de neumáticos los números
fueron alarmantes: entre 2010 y 2012 solo en
Brasil el sector produjo 4,6 millones de uni-
dades menos, de acuerdo con la Associação
Nacional da Industria de Pneumáticos (Anip).
En 2012 Brasil importó más de 26 millones
de neumáticos, mientras que la producción
se situó en 66 millones. Las importaciones
de neumáticos chinos para vehículos livianos
pasaron de 5,4 millones de unidades en 2009
a 12,9 millones el año pasado.
Pero, a veces lo más inteligente para sortear
una amenaza de mercado es volver a lo bási-
co. Esta fue la estrategia adoptada Goodyear,
dijo el presidente para América Latina Jaime
Szulc. La compañía se centró en sus distribui-
dores, que habían estado en Goodyear duran-
te décadas, y decidió invertir en esa relación.
“Estamos acercando a nuestros distribuidores
como una manera de ganar en el mercado”,
dijo Szulc.
El mercado latinoamericano de neumáticos
comenzó a cambiar hace una década cuando
empezaron a llegar mercancías masivas y a
aparecer puntos de venta no asistidos. Luego
vinieron las importaciones asiáticas. El paso
de un mercado protegido a uno de feroz
competencia presionó a la empresa a probar
cosas nuevas, explicó Szulc.
Su decisión fue la de formar a los dis-
tribuidores. “Al hacer esto conseguimos
grandes resultados”, dijo Szulc. Las ventas de
Goodyear en la región, medidas en unidades,
aumentaron cuatro por ciento en el segundo
trimestre de 2013 respecto al mismo periodo
del año anterior, por segundo trimestre con-
secutivo. En América Latina las ventas netas
en el segundo trimestre fueron de US$ 531
millones, lo que constituyó un incremento
del tres por ciento y US$ 17 millones, frente
al trimestre anterior. La utilidad operacional
creció por tercer trimestre consecutivo en
US$ 82 millones. La compañía convirtió una
derrota en potencia en una victoria clara.
Szulc ha tenido un papel muy relevante en
este cambio de tendencia. Ingeniero civil de
la Universidad de São Paulo, se desempeñó
como vicepresidente senior y director de
marketing global de Levi Strauss y con ante-
rioridad, como COO mundial de negocios
de consumo para Eastman Kodak. Se unió
a Goodyear como presidente para América
Latina en septiembre de 2010.
Szulc cambió el foco de Goodyear hacia la
innovación. Entre diciembre de 2011 y julio
de 2012, condujo una revisión completa de
la compañía. “Hemos hecho un gran trabajo
de evaluación comparativa”, afirmó. Contrató
consultores y realizó un benchmarking interno
utilizando todos los datos que pudieran llegar
a sus manos. También escucharon más de
cerca a los consumidores. “Hicimos estudios
de mercado continuos y ad hoc para realmente
entender sus necesidades y orientar nuestros
esfuerzos hacia el crecimiento”, dijo Szulc.
Esta investigación mostró la necesidad de
centrarse en los distribuidores. Muchos de
ellos habían trabajado con la compañía durante
décadas, comenzando como pequeños talleres
que luego crecieron, a menudo en manos de
la misma familia. “El valor de la marca en la
región es muy fuerte. Creemos que una de
las principales razones por las que somos una
empresa líder en América Latina se debe al
apoyo de nuestros distribuidores”, afirmó.
En septiembre y octubre de 2012, Good-
year visitó concesionarios de todo Brasil y
entrenó a cerca de 200 personas. Otros 15
funcionarios de los mejores distribuidores
fueron llevados a visitar la fábrica de la
empresa en Americana, para que pudieran
ver cómo se estaba usando el presupuesto de
inversión de US$240 millones.
En junio de este año 350 distribuidores,
reencauchadores y asociados de Goodyear
asistieron a una reunión de ventas, y se planea
un viaje de evaluación a Europa con ejecuti-
vos y distribuidores clave.
Con esto Goodyear restableció su imagen
como la opción más segura y confiable, en una
región en la que las vías son un riesgo y en la
que el precio es siempre una preocupación pri-
mordial, incluso para los consumidores de clase
media. La estrategia asegura que los distribui-
dores locales y la empresa trabajen en equipo,
porque de últimas, ¿quién mejor para vender los
neumáticos que alguien que conoce realmente
sus clientes?
Para Jaime Szulc, la figura clave en este
cambio exitoso es el negocio de reempla-
zo, que aumentó un nueve por ciento en el
segundo trimestre de 2013 frente al segundo
de 2012. “Esto se debe a la reputación de la
marca”, dijo. “Si usted compra un neumático
Goodyear, tiene la marca más confiable de
América Latina, y ese patrimonio se debe
mantener a través de las personas que nos
representan en el mercado”.
Dominic Phillips informó desde Río de Janeiro.FO
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38 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
MAGALIE DRESSEPRESIDENTE, CARIBBEAN CRAFT
PREMIO A LA SOSTENIBILIDAD
SOCIAL INNOVADORA
SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE 39
PREMIOSDE NEGOCIOS
BRAVO 2013
Cuando Magalie Dresse compró el con-
trol de Caribbean Craft en 2006, la
pequeña compañía haitiana de artesanías
estaba en profundos problemas. La firma
con sede en Puerto Príncipe, fundada origi-
nalmente en 1990, tenía una deuda aprecia-
ble y necesitaba desarrollar nuevos merca-
dos para sus productos y nuevos diseños.
Dresse, que nació en Haití y obtuvo un
grado en ingeniería industrial en su país, en
ese tiempo estaba trabajando en la ciudad
de Nueva York y estudiaba para obtener
una licenciatura. “No planeaba volver a
Haití”, dice Dresse, de 38 años, “pero pensé
que la compañía ofrecía una oportunidad
para ayudar a los haitianos creando empleos
y usando su espíritu creativo para hacer
artesanías. Obtuve un préstamo de un
miembro de la familia, compré la compañía
y me convertí en su dueña y presidenta. No
tengo antecedentes en artesanías, pero amo
este trabajo”.
Trabajando con diseñadores haitianos e
internacionales, Dresse desarrolló nuevos
diseños de artesanías y líneas de productos
hechos con materiales reciclados. Ella y su
esposo, Joel, se esforzaron por expandir los
mercados extranjeros de Caribbean Craft,
asistiendo a ferias del sector y buscando
nuevos clientes en Estados Unidos, Canadá
y Europa. La compañía, que produce una
amplia variedad de artesanías, vende a
clientes mayoristas y minoristas. Los gran-
des minoristas representan cerca de 80 por
ciento de las ventas de Caribbean Craft.
Los trabajadores confeccionan animales
en papel maché de brillantes colores, deco-
raciones para pared recortadas de viejos
barriles de petróleo, imágenes y diseños de
piedra, matrículas artísticas para automóvi-
les y otros objetos. Los productos de papel
maché conforman la línea más popular de
la compañía y se fabrican a partir de viejas
bolsas de cemento. “Tratamos de usar cosas
que no tienen costo en el mercado y aña-
dirles valor”, dice Dresse.
Caribbean Craft empezó a recuperarse
y expandirse, y tenía cerca de 500 emplea-
dos directos cuando el terremoto de 2010
devastó Haití, matando unas 150.000 per-
sonas y destruyendo viviendas y edificios
por todo el país.
La sede de Caribbean Craft, cercana
al aeropuerto, quedó arruinada. Pasadas
pocas semanas, Dresse mudó la producción
a su propia casa e instaló tiendas alrede-
dor para que el trabajo pudiera proseguir.
Cuando vio que sus trabajadores tenían
poco o ningún acceso a alimentos y agua,
les suministró estos productos básicos en el
taller temporal. Usando la base existente de
clientes, Dresse y sus empleados siguieron
produciendo a pesar de las condiciones
extremadamente difíciles.
Hoy, Caribbean Craft es una empresa
rentable con cerca de 385 empleados en tres
nuevas localidades de Haití, y cuenta tam-
bién con trabajadores independientes bajo
contrato. Cada empleado sostiene a ocho
o más haitianos. La compañía les vende a
minoristas importantes como Macy’s, West
Elm, Anthropologie y Crate & Barrel.
Tiene clientes en Estados Unidos, el Caribe
y Canadá, y Dresse está desarrollando nue-
vos mercados en Europa.
En 2010, a pesar del impacto del terre-
moto de enero de ese año, Caribbean
Craft vendió cerca de 380.000 ítems. En
2011, la cifra subió a 415.000 y a 422.000
en 2012. “Este año hemos visto un signi-
ficativo aumento de las ventas gracias a
nuevas cuentas, en especial en Canadá”,
señaló Dresse.
La empresaria mantiene un estrecho
contacto con los compradores y diseñadores
de sus clientes, “de manera que sabemos
qué colores y estilos busca la gente para el
año próximo”.
La demanda es muy fuerte, pero Dresse
dice que la compañía no debe crecer dema-
siado rápido para asegurar la calidad de
los productos y su capacidad para entregar
la mercadería en tiempo. La compañía
creció manejando su propio flujo de caja,
y obteniendo ayuda externa. Después del
terremoto, Dresse fue invitada a participar
en la Iniciativa Global Clinton, donde hizo
contactos con potenciales compradores.
Caribbean Craft ha sido visitada por los ex
presidentes de Estados Unidos Bill Clinton
y George Bush, así como por la conductora
de TV Oprah Winfrey, y ha recibido consi-
derable atención del extranjero.
En 2011, el Fondo de Desarrollo
de Haití anunció una inversión de
US$415.000 en Caribbean Craft para
ampliar las instalaciones de producción y
añadir nuevos empleos.
El papel social de Caribbean Craft es
crítico para la filosofía de Dresse. Sus
empleados ganan bastante más que el sala-
rio mínimo y reciben diariamente comida
gratis en la cafetería de la empresa, así
como préstamos con bajo interés otorga-
dos por la compañía. Los trabajadores a
destajo ganan US$18 por día, en tanto los
empleados que trabajan con el papel maché
obtienen un promedio de US$13,50 diarios,
siendo ambas cifras buenas pagas en Haití.
El progreso no le fue fácil a Dresse. La
compañía trabaja en un país donde el cri-
men y la seguridad personal son problemas
constantes. Por ejemplo, para impedir el
robo de materia prima, Dresse quiere cons-
truir una cerca que rodee el edificio de la
sede en Puerto Príncipe. Pero este proyecto
debió abandonarse a causa de amenazas de
un político local, explica. “Nuestros peligros
no son pequeños”, dice Dresse. “Somos
parte de un sistema que no trabaja, pero
que no nos impedirá trabajar”.
Joseph A. Mann, Jr. informó desde Miami.
MAGALIE DRESSE Artesana del desarrollo
POR JOSEPH A. MANN
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40 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
MARINA SILVA, EX SENADORA DE BRASIL Y DIRECTORA DEL INSTITUTO DEMOCRACIA Y SUSTENTABILIDAD
SERVICIOS DISTINGUIDOS
EN EL HEMISFERIO
SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE 41
PREMIOSDE NEGOCIOS
BRAVO 2013
Para encontrar la enorme fortaleza
de Marina Silva hace falta oírla
hablar. No hace falta saber, en cambio,
que nació en 1958 en Rio Branco, la
capital de estado de Acre, limítrofe
con Perú. Quizás tampoco saber que
de niña vivió en Breu Velho, a 70 kiló-
metros de Rio Branco, en una planta-
ción donde su padre era recolector de
caucho, que fue analfabeta hasta los 16
años, o que sus condiciones de vida le
hicieron contraer hepatitis, malaria y
leishmaniasis en ese tiempo.
Pero cuando se la oye hablar es fácil
entender por qué obtuvo una maestría
en psicopedagogía, o por qué fue la con-
gresista más joven de toda la historia de
Brasil cuando se posesionó con 36 años, o
por qué fue ministra de medio ambiente
por cinco años durante el gobierno de
Luiz Inácio Lula, o por qué tuvo casi el
20 por ciento de los votos en la elección
que llevó a Dilma Rousseff a Planalto.
Incluso, por qué, muy posiblemente, sea
de nuevo candidata a la presidencia de
Brasil en 2014.
Es que la ganadora del Premio de
Negocios BRAVO en la categoría de
Servicios Distinguidos en el Hemisferio,
es la encarnación de una nueva forma de
hacer política que fraguó a lo largo de su
vida. “Tengo un compromiso con el ideal
de la política que la entiende como ser-
vicio y no como un proyecto de poder”,
dice. Pero esa no es una convicción nueva,
sino que la forjó y la mantiene desde sus
años de cercanía con la Teología de la
Liberación de los setenta.
También se ha convertido en la aban-
derada de la causa del medio ambiente.
“Desde que tenía 17 años militaba por
esa causa en los pueblos de la selva, en
un proceso muy precoz de vinculación”,
explicó en entrevista con Latin Trade. Su
llegada al Congreso en octubre de 1994
tuvo mucho que ver con el reconocimien-
to que tenía en la región amazónica por
la defensa del ambiente.
Piensa que ser mujer ha sido más un
punto favorable que un obstáculo en su
carrera política. Nunca percibió la discri-
minación, aunque reconoce que la hay y
que es muy marcada. Su origen familiar
puede ser la causa para que no se preocupe
por la discriminación. Su padre siempre
mostró un profundo respeto por las muje-
res. “Oriundo de familia humilde, oía a
las mujeres. Consultaba a mi mamá y a
mi abuela”. Sus abuelas fueron matriarcas
y además vivió con cinco hermanas y solo
un hermano. “Era un universo femenino.
Nunca me sentí disminuida por ser mujer”.
“Tengo la certeza de que ser mujer pasó
a ser un diferencial positivo porque me
involucré en muchas luchas difíciles y peli-
grosas en las que pocos hombres tuvieron
el coraje de vincularse. Las divergencias
que tengo no son por ser mujer. Son diver-
gencias de concepción del mundo y las
enfrento sin victimización, con respeto por
los que están en desacuerdo”.
En 2003 asumió el cargo de ministra
de ambiente con la tarea de conseguir
un mejor tratamiento para lo ecológico
en el gobierno. “La transversalidad fue
muy difícil de conseguir porque los pro-
cesos de los ministerios se ven separados
de lo ambiental”.
Un grupo dentro de gobierno trató
de revertir una norma contra la defores-
tación del Amazonas, alegando que se
trataba de una medida exagerada. Cuando
lo supo, Marina Silva renunció a su cargo.
Su dimisión produjo un movimiento
ciudadano contrario a la revocatoria de
la norma y por eso el presidente Lula se
sintió fortalecido y evitó la derogatoria.
El resultado final: mientras que en 2004
se perdían 27.000 km2 de selva, ahora
la deforestación bajó 80 por ciento y se
pudo preservar un área que le ahorró al
mundo el equivalente a 2.000 millones de
toneladas de CO2. Es la forma en la que
Marina Silva muestra su fortaleza detrás
de su apariencia frágil.
Basta con oír hablar a Marina. Pero
a pesar de que reconoce y agradece esa
facilidad de la palabra, cree que es un
argumento menos importante. “Para
escoger los líderes cada vez pesa más la
vivencia y menos lo que se dice o cómo
se dice”. Lo suyo, afirma, no es un dis-
curso sino una vivencia.
Ahora cree que su tarea en el gobierno
sería la de buscar que los cambios en la
conservación ambiental se produzcan de
una forma diferente. “No del gobierno
para la sociedad, sino del gobierno con la
sociedad. No hay la menor posibilidad de
que el que el gobierno pueda conseguir
resultados sin juntar a todos para hacer
un modelo sustentable. La sustentabili-
dad no es una manera de hacer las cosas,
es una manera de ser, una visión del
mundo”, concluye. Por lo pronto, la visión
de esta brasilera parece ser la que moverá
a ese país hacia prácticas más sustenta-
bles. Incluso si solo fuera por eso, su vida
ya sería meritoria.
Santiago Gutiérrez informó desde Miami.
MARINA SILVA La dama verde
POR SANTIAGO GUTIÉRREZ
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42 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
ENÉAS PESTANA CEO, GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
CEO DINÁMICO
DEL AÑO
SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE 43
PREMIOSDE NEGOCIOS
BRAVO 2013
Enéas Pestana monta en su motoci-
cleta BMW de gran cilindraje los
fines de semana. Va, por ejemplo, hasta
Poços de Caldas en el estado vecino
de Minas Gerais a un poco más de 100
kilómetros de São Paulo. En el camino
tiene tiempo para reflexionar sobre su
vida y el paisaje y la velocidad le ayudan
a mantener el balance emocional. Es
una forma de descansar de días de doce
horas al frente del segundo negocio de
ventas al detalle más grande de América
Latina, el grupo Pão de Açúcar.
Ahora está en uno de sus mejores
momentos. Uno de los capítulos más
difíciles de la empresa se cerró comple-
tamente al inicio de septiembre. Casino,
el mayor accionista del grupo, y el hijo
del fundador del negocio, Abilio Diniz,
firmaron un pacto para terminar una con-
tienda que puso en problemas el desarro-
llo de la empresa.
En el peor punto de esa discusión
Enéas tomó una decisión que le gran-
jeó el respeto de toda la comunidad de
negocios brasilera. Les dijo a los accionis-
tas en disputa que su trabajo sería el de
defender a la empresa y no a accionistas
individuales. “No fue fácil pero siempre
estuve enfocado en la compañía, en prote-
ger a los administradores y a los ejecuti-
vos. Puedo decir que fui respetado por los
accionistas y siempre estuve concentrado
en el negocio”, dice.
Esa actitud terminó dando un rédito
financiero muy importante a la empresa
y ahora parece que solo hay noticias bue-
nas. En especial porque en los últimos
tres años y medio, desde que asumió
la presidencia del grupo, la compañía
se transformó. Antes de 2010 Pão de
Açúcar era un retailer más o menos con-
vencional, con una red de supermercados
e hipermercados. Ahora es, además, el
jugador más importante en Brasil en
muebles, electrónicos, artículos de hogar
y en e-commerce.
Pudo cambiar aceleradamente porque
Enéas Pestana no es un recién llegado al
mercado ni a la compañía. Su carrera en
retail comenzó hace más de 18 años en
Carrefour Brasil. Luego, desde 2003 fue
el CFO del grupo y asumió la presiden-
cia en 2010.
Llevó a la compañía a negocios nuevos
como el de finca raíz, una actividad en la
que Casino, el mayor accionista del grupo,
está en otros países con gran éxito. Este
negocio tiene un margen Ebitda de 45 a
50 por ciento, dice, más de cuatro veces el
margen Ebitda que obtiene en comercio,
que ronda el 12 por ciento.
Aumentó su participación en el seg-
mento de ventas al por mayor con su
marca Assaí Atacadista. Son terceros des-
pués de Atacadão (Carrefour) y la holan-
desa Makro, pero Enéas Pestana espera
que en 2014 puedan ser los segundos.
Además desarrolló con fuerza el
comercio electrónico. En agosto Nova
Pontocom, su filial de e-commerce, creció
cerca de 60 por ciento anual, pero más
importante, “sin quemar el dinero. Yo he
visto mucha gente aumentando su parti-
cipación de mercado con resultados muy
negativos”, advierte. La razón del éxito,
una combinación de una buena estrategia
de precios y lo que Pestana denomina
“el mejor nivel de servicio logístico en
Brasil”. Ahora quieren crecer de manera
orgánica muy agresiva. Cree que todavía
puede mejorar su presencia en el nordeste
y en la región central de Brasil. Como es
de esperar no tienen planes de internacio-
nalización por tener una gran participa-
ción de la multinacional francesa Casino.
En todo este proceso, los cuatro valo-
res corporativos de Pão de Açúcar lo
permean todo. La humildad, el balance
emocional, la determinación y la disci-
plina son pilares para el comportamiento
de las 150.000 personas que trabajan en
el grupo, que es el mayor empleador de
Brasil. Lo mismo para las empresas que
fusionan. “No cedemos en los valores”,
asegura. “Detesto las estrellas. Prefiero
ejecutivos que tengan capacidad de oír y
trabajar con la gente”, ilustra.
El ganador del premio BRAVO de
Negocios al CEO Dinámico del año está
orgulloso de su organización. “Amo esta
compañía”, dice sin reservas.
En este romance, las obras y los resul-
tados, hablan por el cariño.
Santiago Gutiérrez informó desde Miami.
ENÉAS PESTANA Un hombre de valores
POR SANTIAGO GUTIÉRREZ
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25 DE OCTUBRE 2013 FOUR SEASONS HOTEL, MIAMI WWW.BRAVO.LATINTRADE.COM
Leader Of The Year
Otto Pérez Molina, President Of Guatemala
lifetime Achievement
María Das Graças Silva Foster, CEO, Petrobras
ceo Of The Year
Álvaro Fernández Garza, CEO, Alfa
innovative CEO Of The Year
Germán Efromovich, CEO, Synergy Group
international CEO Of The Year
Ignacio Antoñanzas, CEO, Enersis
trade Americas Bravo Award
The Goodyear Tire & Rubber Company
innovative Social Sustainability
Magalie Dresse, President, Caribbean Craft
distinguished Service In The Hemisphere Award
Marina Silva, Former Senator of Brazil & Director of the Institute of Democracy and Sustainability
dynamic CEO Of The Year
Enéas Pestana, CEO, Grupo Pão De Açúcar
LA MARCA HOTELERA IDEAL PARA la clase emergente de
VIAJEROS EN LATINOAMÉRICA
ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD
Latinoamérica es un mercado emergente clave para las industrias del turismo y la hotelería, gracias a que el crecimiento económico de los últimos tiempos ha dado lugar al surgimiento de una dinámica clase media de, literalmente, millones de individuos.
Un reciente informe del Banco Mundial indica que la clase media en Latinoamérica y el Caribe creció en un 50 por ciento en la última década, lo que representa más de 150 millones de personas. Solo en Brasil, la asombrosa cantidad de 40 millones de personas pasaron a formar parte de la clase media entre los años 2004 y 2010.
El motor económico que ha generado tal crecimiento también ha estimulado un mayor volumen de viajes de negocios y de placer dentro de la región. Como resultado, ha habido un incremento en la demanda de marcas de hoteles de calidad que satisfagan las necesidades de esta nueva clase de viajeros.
Las propiedades de la familia de marcas Holiday Inn® en la región, que actualmente se encuentra en rápida expansión, forma parte de la cartera IHG. Conocida como la marca de hoteles líder en el segmento medio, Holiday Inn se encuentra en la posición ideal para satisfacer las expectativas de este nuevo viajero. Para seguir conectada con su público, la marca inició una renovación mundial de su imagen en 2007, una evolución sin precedentes que incluyó la implementación de fl amantes estándares de marca, de servicio y de calidad. Todo con el solo propósito de alentar a esta nueva clase de viajero a echarle un vistazo renovado a los hoteles Holiday Inn y permanecer atractiva para esta generación más joven. A medida que las expectativas de los viajeros siguen creciendo, Holiday Inn continuará evolucionando para mejorar la experiencia de sus huéspedes y brindarles un excelente valor.
Tradicionalmente, las empresas hoteleras se han concentrado en el segmento superior de los más de 600 millones de consumidores de la región. Se calcula que esta nueva clase media representa alrededor de 200 millones y tradicionalmente no viaja. Pero eso está cambiando en forma vertiginosa. Gracias a los medios sociales y a las innumerables herramientas de información disponibles en Internet, esta nueva clase de viajeros tiende a ser más joven y se siente cómoda con la tecnología digital, de ahí el atractivo de la marca Holiday Inn® de IHG.
La estrategia global de IHG para captar la atención de sus clientes a lo largo de toda su experiencia de viaje, tanto personalmente como a través de la tecnología, ha generado una sólida lealtad de marca. El viajero emergente espera que los hoteles le ofrezcan calidad, servicio y estándares que solo las cadenas hoteleras internacionales como IHG pueden ofrecer. Estos nuevos viajeros
Palm Beach, Aruba
Cartagena, Colombia
están equipados con la herramienta más importante que posee un viajero: información. Exigen la experiencia hotelera que IHG viene brindando desde hace más de seis décadas.
De la cartera de marcas de IHG, Holiday Inn es la marca de más rápido crecimiento en la región y entre las marcas hoteleras de más rápido crecimiento en la industria en todo el mundo. De los 28 hoteles que actualmente se encuentran en los planes de IHG para la región de Latinoamérica y el Caribe, se anticipa el desarrollo de 21 propiedades bajo las marcas Holiday Inn® o Holiday Inn Express®. Con más de 3.439 hoteles en todo el mundo, la familia de marcas Holiday Inn® es la marca de hospedaje más reconocida en el mundo.
Ya sea que usted viaje por negocios o por placer, la familia de marcas Holiday Inn ofrece a los viajeros comodidad y conveniencia en un entorno moderno y contemporáneo. Algunas de las aperturas más recientes de la marca Holiday Inn® en Latinoamérica incluyen Holiday Inn Buenos Aires-Ezeiza Airport en Argentina, Holiday Inn Cartagena Morros en Colombia, Holiday Inn Bogota-Airport en Colombia, Holiday Inn San Jose Escazu en Costa Rica, Holiday Inn Resort Grand Cayman en Islas Caimán y Holiday Inn Guayaquil Airport en Ecuador. IHG planea ampliar su cartera en un plazo de un año con aperturas en Marilia, Belem, Sao Luis, Rio Branco, Belo Horizonte y Porto Velho en Brazil; Nassau en las Bahamas; Bucaramanga, Bogota, Barranquilla y Cucuta en Colombia; Tegucigalpa en Honduras; Managua en Nicaragua; y Panamá.
Brasil ha sido un país que tradicionalmente ha tenido un bajo porcentaje general de marcas hoteleras internacionales. Por sí solo, el viajero emergente está cambiando esa tendencia al exigir estándares que solo compañías como IHG pueden ofrecer. Por ejemplo, Brasil tiene 16 ciudades con una población de más de un millón de habitantes y 41 ciudades con una población de más de 500.000 habitantes. En relación con su población, la gran mayoría de estas urbes cuentan con muy pocos hoteles de marca internacional. Esta situación crea la oportunidad perfecta de introducir en estas ciudades marcas internacionales sólidas como las de la familia IHG.
Sin contar países como Brasil y Colombia, que también se ha convertido en un polo de crecimiento para la marca Holiday Inn gracias a la reciente apertura de propiedades en Bogotá y Cartagena, encontramos que nuestros huéspedes en estas propiedades son con mayor frecuencia intraregionales, lo que representa un rápido crecimiento en los viajes entre los diferentes países.
A medida que estas naciones y regiones forjan nuevos acuerdos de intercambio económico, el negocio hotelero se vuelve cada vez más consistente y cada vez más gente accede a la oportunidad de viajar. La pauta que está marcando esta clase emergente de viajeros parece estar penetrando en toda la región, al tiempo que los hoteles apuntan a satisfacer todas sus necesidades.
Los estudios demuestran que la familia de marcas Holiday Inn de IHG tiene gran familiaridad y preferencia en la región. La mayoría de las propiedades que se están inaugurando en la región son de fl amante construcción e incorporan los nuevos estándares de la marca Holiday Inn. Esta marca global está forjando una nueva era en el sector de la hospitalidad en la región. La marca Holiday Inn es una verdadera pionera que proporciona el entorno hotelero ideal a los millones de individuos y familias que cada vez viajan más en Latinoamérica.
Ser pionera no es nada nuevo para IHG. La primera cadena hotelera internacional en llegar a Latinoamérica en 1946 a través de la marca de InterContinental Hotels & Resorts, ha permanecido en el escenario internacional durante más de 60 años y nadie conoce el mundo mejor que IHG. Así como hace tantos años se cumplieron y superaron las necesidades de esos viajeros, hoy IHG está lista para hacerlo una vez más con los hoteles Holiday Inn.
Visite nuestro sitio web en www.holidayinn.com
ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD
Bogotá, Colombia
San José, Costa Rica
Santo Domingo, República Dominicana
Santiago, Chile
48 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
POR SERGIO MANAUT
ABOGADOS: MOVIDA IBÉRICA
Garrigues movió fi cha y el tablero jurídico iberoamericano experi-
mentó un fuerte sacudón. El principal bufete de España y Europa
anunció su salida de la alianza de despacho de abogados Affi nitas –crea-
da por ellos mismos en 2004– para comenzar su andanza en solitario
en la región. Esta decisión empuja a los principales despachos de uno
y otro lado del Atlántico a salir ellos también al campo de juego. Ahora
son muchas las preguntas que buscan respuesta, pero una cosa sí es se-
gura: América Latina es la elegida para comenzar y afi anzar, en algunos
casos, la internacionalización de las fi rmas españolas de abogados.
Garrigues ejemplifi ca ese progresivo proceso de internacionaliza-
ción de los bufetes.
“La idea de Garrigues a través de la alianza era llegar a una mayor
integración con las fi rmas latinoamericanas miembros, integración
que no fue, fi nalmente, posible. Después de discutirlo durante bastante
tiempo con los miembros de la alianza, Garrigues decidió en mayo
de 2013 salirse de Affi nitas e implantarse en Latinoamérica por sus
propios medios, mediante ofi cinas propias en alguno de los países más
relevantes de la región y contratando abogados locales, allí donde el
asesoramiento en derecho local no tenga impedimentos regulatorios”.
Así explica Javier Ybáñez, socio responsable de la práctica latinoa-
mericana de Garrigues, el paso dado por la empresa, cuya nueva etapa
comienza con la apertura de sedes en Colombia, México y Perú, ofi ci-
nas que se sumarán a la de São Paulo, operativa desde 2011.
Ybáñez plantea la gran cuestión que desvela a los despachos con
intención de desembarcar en América Latina: ¿alianza con socios lo-
cales u ofi cinas propias?
El primer bufete español rompe su alianza con despachos latinoamericanos y se lanza en solitario a
la conquista del negocio jurídico de la región. El resto de los despachos del Top Five de la península
lo siguen. Las estrategias.
DESEMBARQUE ESPAÑOL
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PROS Y CONTRASYbáñez reconoce que la estrategia de ir en alianza no les dio resultado.
“Creemos que una alianza no resuelve determinados asuntos que
nos preocupan y que son esenciales cuando queremos confi gurar un
despacho con capacidades propias en la región, para poder dar un apo-
yo de primer nivel a nuestros clientes”, dice. “Temas como el control
de la calidad, la homogeneización en el asesoramiento, los confl ictos
de interés, y las carreras profesionales, requieren, si queremos llegar a
una práctica integrada y coordinada en la región, una presencia con-
trolada por nosotros mismos”, agrega.
Con todo, sostiene que la integración con una fi rma local facilita
mucho el camino porque supone no empezar de cero, sino que se
comienza con una estructura habituada a trabajar en el mercado local.
“No obstante –añade– la integración de equipos ya formados en es-
tructuras más grandes presenta también difi cultades, las cuales tienen
particularidades de especial complejidad en el mercado legal”.
Quien sí puede presumir de pionero en la región es el despacho
Uría Menéndez, que se implantó en América Latina en 1998, acom-
pañando a sus clientes en su desembarco en la región. El bufete optó
por una estrategia mixta, ya que cuenta con ofi cinas propias en Mé-
xico, São Paulo, Santiago de Chile, Lima y Buenos Aires; pero tam-
bién, comenta Eduardo Rodríguez-Rovira, socio y responsable de la
práctica en América Latina, “mantenemos relaciones muy directas con
fi rmas de otras jurisdicciones como Colombia, Uruguay y Venezuela,
además de colaborar estrechamente con los mejores despachos de cada
una de las jurisdicciones en que tenemos nuestras ofi cinas”.
50 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
ABOGADOS: MOVIDA IBÉRICA
Cuatrecasas, el otro gigante del mercado legal, rivaliza con Garri-
gues también en estrategia. Jaime Llopis, socio del despacho y coordi-
nador de la práctica latinoamericana, explica que el modelo de la fi rma
consiste en mantener una relación privilegiada con un gran despacho
y estrecha relación con una serie de prácticas locales. Tener, como la
defi ne Llopis, “una lista corta de amigos”. ¿Qué signifi ca exactamente?
“Es clave –responde– tener mapeado el mercado local. Si un cliente
nuestro tiene entre manos un asunto de envergadura lo derivamos al
gran despacho; si el tema es menor, a los más pequeños, ya que le ha-
rán un excelente trabajo a menor costo”.
Para Julio Veloso, socio responsable de internacionalización de
Broseta, no hay una estrategia buena y otra mala. “Uno escoge la que
cree mejor para su despacho. También es cierto que se puede cambiar
la estrategia si uno no está conforme con los resultados, como hizo
Garrigues”, sostiene.
No son pocos entre los habituales de Plaza de Castilla, sede de los
tribunales de Madrid, los que tienen serias dudas sobre la decisión
tomada por Garrigues. En voz baja comentan que abrir ofi cinas en la
región puede debilitar la marca porque, salvo con una muy importante
inversión, en esos mercados perderá, la condición de Top Five que
ostenta en España y Europa.
Quien no tiene ninguna duda sobre lo que se encontrarán los
despachos españoles al llegar a Latinoamérica es Borja Martínez-
Echeverría, socio de la consultora Pérez + Partners. “Los españoles la
van a tener muy difícil. Baker & MacKenzie está muy afi anzado en
la región, incluso su presidente ejecutivo mundial, Eduardo Leite, es
brasileño. La fi rma inglesa Norton Rose entró en Colombia. La fusión
angloamericana DLA Piper fi chó al ex presidente español José María
Aznar como asesor para la zona”, destaca. Su socio, Miguel Ángel de
la Manga Falcón, sostiene que la cultura y el idioma no representan
ventaja para los españoles, “porque los abogados latinoamericanos se
forman en Estados Unidos, no en España”. Sin embargo, ambos su-
brayan que la competencia más fuerte será con los despachos locales.
“Están preparados para enfrentarlos, no están en una situación de
debilidad. El estado de alerta se disparó con el anuncio de Garrigues”,
enfatizan.
Aseguran que comienza el “baile” por los fi chajes. “Los que llegan
le deben ofrecer a los mejores un plan de carrera seductor; mientras
los locales se ven obligados a hacer lo propio para retener talento. Y
ese es precisamente el paso que los latinoamericanos tienen que dar.
Deben abrir el partnership. Defi nir cómo se va a retribuir a los nuevos
socios”, explica De la Manga Falcón. Más gráfi co se muestra Borja:
“De lo que se trata es de cómo se va a repartir el pastel”. Los abogados
latinoamericanos saben que sus colegas españoles ya no vienen para
acompañar a sus nacionales, sino a captar clientes locales, con la venta-
ja añadida que pueden ofrecerles servicios en Europa.
“Creemos que en algún momento las empresas latinoamericanas
comenzarán a llegar a España. Habrá compañías que no tengan expe-
riencia internacional, o poca. Actuaríamos como si fuéramos una ase-
soría jurídica externa”, revela Veloso. En el mismo sentido se expresa
Rodríguez-Rovira: “Se percibe un aumento en el interés de inversores
latinoamericanos por invertir en España o Portugal, que abarcará a
multilatinas como a family offi ces”.
La llegada de las compañías latinoamericanas puede ir para lar-
go. De ahí que los despachos españoles seleccionan a los mercados
objetivos por su potencialidad. Ybáñez explica por qué Colombia,
México y Perú son las sedes elegidas para la primera fase expan-
sionista: “Esos países son los que presentan mayores oportunida-
des para nuestras actividades, y son además los países en los que
piensan nuestros clientes. La decisión fue relativamente sencilla, al
menos en esta primera fase. El crecimiento sostenido de sus econo-
mías, las necesidades en materia de infraestructuras, las inversiones
públicas y privadas previstas, las buenas perspectivas en materia de
M&A, el desarrollo de los mercados fi nancieros en general, fueron
muy relevantes en nuestra decisión”.
Sergio Manaut informó desde Madrid. FO
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Javier Ybáñez Rubio
Javier Ybáñez Rubio, socio responsable de la práctica latinoamericana de Garrigues
“Creemos que una alianza no resuelve determinados asuntos que nos preocupan y que son esenciales cuando queremos confi gurar un despacho con capacidades propias en la región, para poder dar un apoyo de primer nivel a nuestros clientes”
Líder global en desarrollos portuarios, operaciones y servicios de logística.
TERMINALES DE MÉXICO:
Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz (ICAVE) www.icave.com.mx
Lázaro Cárdenas Terminal Portuaria de Contenedores (LCTPC) www.lctpc.com.mx
Terminal Internacional de Manzanillo (TIMSA) www.timsamx.com
Ensenada Internacional Terminal (EIT) www.enseit.com
Terminal Intermodal Logística de Hidalgo (TILH) www.tilh.com.mx
TERMINAL DE ARGENTINA:
Buenos Aires Container Terminal (BACTSSA) www.bactssa.com.ar
TERMINALES DE PANAMÁ: Panama Ports Company (PPC) Port of Balboa, Port of Cristobal
www.ppc.com.pa
TERMINALES DE BAHAMAS:
Freeport Container Port (FCP) www.freeportcontainerport.com
www.hph.com
52 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
POR PETER WILSON
PETRÓLEO Y GAS: PDVSA
PDVSA, la tercera empresa más grande de América Latina, está
en problemas. La petrolera estatal se enfrenta a un golpe doble: la
disminución de la producción y las crecientes demandas fi nancieras del
gobierno venezolano falto de liquidez.
“El fl ujo de fondos que el gobierno toma de PDVSA es muy alto”, dice
Lucas Aristizábal, analista de Fitch Ratings en Chicago. “Eso incluye
las regalías, impuestos, dividendos, programas sociales y los acuerdos
de trueque de petróleo como Petrocaribe y el Fondo Conjunto Chino-
Venezolano. Cuando se suma todo esto, el fl ujo de caja operacional es
casi negativo”. Eso está diezmando a PDVSA, que trata de desarrollar las
reservas de petróleo de Venezuela que, con 297.000 millones de barriles,
son las mayores del mundo. La empresa tiene un programa de inversio-
nes de US$257.000 millones para aumentar la producción a seis millones
de barriles de petróleo por día en 2019, más del doble de la actual.
La pregunta es ¿de dónde saldrá el dinero? Según el informe anual
2012 de la compañía, PDVSA fi nanciará US$208.000 millones de esa
gran inversión, y socios privados suministrarán el resto. “PDVSA se verá
en apuros para hacer frente a sus inversiones. La empresa simplemente
no tiene el dinero para pagar sus cuentas”, dice Fernando Sánchez, vice-
presidente de la Sociedad de Ingenieros Petroleros de Venezuela.
El problema de PDVSA crece desde hace varios años, ya que el go-
bierno ha utilizado la empresa para fi nanciar programas sociales, objeti-
La participación del gobierno en
Petróleos de Venezuela SA es enorme.
Cuando se suman los programas sociales
y los acuerdos de trueque de petróleo, el
fl ujo de caja es casi negativo. Venezuela
tiene las mayores reservas de petróleo
del mundo, pero PDVSA no puede
aumentar su producción porque no tiene
espacio para la inversión.
LA CRUDA REALIDAD DE
PDVSA
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vos políticos y campañas electorales, incluyendo dos campañas
presidenciales y una elección de gobernador en el último año.
Para obtener más fondos, el gobierno ha elevado las regalías, los
impuestos y otros cargos a todas las empresas petroleras. Como
el resto, PDVSA pagó el precio. La compañía giró US$20.000
millones en impuestos, regalías y dividendos del año pasado,
frente a US$19.000 millones en 2011 y US$13.700 millones en
2010. Los impuestos aumentaron, a pesar de que los ingresos de
la compañía cayeron levemente a US$124.500 millones el año
pasado, por debajo de US$124.800 millones en 2011.
Pero eso no es todo. Las contribuciones de PDVSA a
programas sociales, entre ellos un proyecto estatal de vivien-
das, ascendió a US$9.000 millones el año pasado, frente a
los US$15.600 millones en 2011, pero casi el doble de los
US$5.300 millones de 2010. Las contribuciones a Fonden, un
poco transparente fondo de desarrollo que se ha utilizado para comprar
aviones de combate rusos, ascendieron a US$8.500 millones el año pa-
sado, frente a los US$14.500 millones en 2011, pero aun así casi cuatro
veces los US$1.700 millones de 2010.
En total, los desembolsos de PDVSA al gobierno fueron de
US$47.500 millones el año pasado, solo un poco por debajo de los
US$49.100 millones en 2011, pero más del doble de US$20.700 millo-
nes pagados en 2010. Muchos analistas sospechan que cientos de millo-
nes más se pagaron fuera de los libros, sobre todo en las dos campañas
presidenciales. “PDVSA es la gallina de los huevos de oro del gobierno’’,
dijo Risa Grais-Targow, analista de Eurasia Group.
LA DIPLOMACIA PETROLERAPDVSA también ha apoyado las iniciativas de política exterior del go-
bierno. En el marco de su programa Petrocaribe, Venezuela vende o hace
trueques de petróleo con los países del Caribe, América Central, Orien-
tal y del Sur, ofreciendo fi nanciamiento subsidiado.
Los receptores entre ellos Guyana, Haití, Jamaica y la República Do-
minicana, pueden diferir los pagos hasta por dos años, teniendo acceso a
fi nanciación de largo plazo y también pueden pagar con bienes y servi-
cios. El año pasado, las exportaciones de petróleo de Venezuela a los paí-
ses miembros aumentaron 14 por ciento, a cerca de 108.000 barriles por
día (b/d), frente a los 95.000 b/d en 2011. Y se espera que aumente otro
10 por ciento este año. Petrocaribe no incluye a Cuba, que tiene acceso a
unos 100.000 barriles por día a cambio de los servicios de miles de mé-
Una columna de humo se eleva en el horizonte de Puerto La Cruz por un incendio en una planta de PDVSA en agosto.
54 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
PETRÓLEO Y GAS: PDVSA
dicos, maestros y otros profesionales cubanos que trabajan en Venezuela.
Pero el principal problema está en China.
En los últimos años, China le ha adelantado al gobierno de Venezue-
la US$36.000 millones en créditos con amortización en productos de
petróleo y derivados, principalmente fuel oil. Venezuela ya ha devuelto
US$16.000 millones, según el presidente de PDVSA, Rafael Ramírez,
quien también es ministro de Energía del país.
Sin embargo, Venezuela ya está buscando otro crédito de US$4.000
millones. Los préstamos han sido criticados en varias ocasiones por los
opositores del presidente venezolano, Nicolás Maduro, sobre todo porque
los términos no han sido revelados. Muchos sospechan que el gobierno
venezolano está vendiendo petróleo con un descuento de hasta 5 dólares
por barril para cubrir los costos de envío. La desventaja de los préstamos
con China, y otros programas de trueque, es que PDVSA no recibe nin-
gún dinero de las ventas, y debe cubrir los costos de producción. “Esos
acuerdos constituyen aproximadamente 700.000 b/d’’, dice Aristizábal.
MÁS BARATO QUE EL AGUAPDVSA enfrenta otro drenaje de sus recursos: el mercado interno, don-
de los productos se venden a pérdida. La gasolina es un ejemplo. Raúl
Rodríguez, un empleado estatal, puede quejarse de muchas cosas en Ve-
nezuela, pero el precio de la gasolina no es uno de ellos. Rodríguez llena
el tanque de su Volkswagen Golf por menos de US$ 0,50 por 10 galones
de combustible cada semana. Eso es alrededor de US$ 0,01 por galón
a la tasa del mercado negro. “Teniendo en cuenta los precios de todo lo
demás, es ridículo’’, dice Rodríguez. “Yo gasto menos en gasolina de lo
que cuesta un litro de agua, o una lata de Pepsi”.
La gasolina barata le cuesta cara a PDVSA. Dado que los precios
se congelaron hace 17 años, la subvención le ha costado a la petrolera
US$7.500 millones, según algunos analistas. La demanda de gasolina ha
aumentado, así como la de aceite y otros combustibles, sobre todo porque
el gobierno ha construido nuevas plantas de energía para ponerles fi n a
los cortes de suministro eléctrico. Las plantas algún día funcionarán con
gas natural, pero en este momento, Venezuela tiene una escasez de gas a
pesar de que cuenta con las octavas reservas más grandes del mundo.
PDVSA estima que la demanda interna de productos derivados del
petróleo se incrementará en un 16 por ciento este año a cerca de 790.000
b/d. Eso se compara con 681.000 b/d en 2012, y 646.000 b/d en 2011.
Algunos analistas consideran que estas cifras están subestimadas. Con
todo, cuando se suman el petróleo de los programas de trueque y el con-
sumo interno, alrededor de 1,5 millones b/d de la producción de PDVSA
no se está vendiendo a precios internacionales.
Si PDVSA hubiera aumentado su producción, estas políticas no afec-
tarían tanto las fi nanzas de la compañía. Sin embargo, la producción está
cayendo y PDVSA parece incapaz de hacerla crecer signifi cativamente
en el corto plazo. La empresa asegura que su producción en 2012 estuvo
alrededor de 3,03 millones b/d y que las exportaciones fueron de 2,56
millones b/d. Sin embargo, la mayoría de los analistas y la Organización
de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) estiman que la producción
quedó entre 2,35 millones d/b y 2,8 millones b/d.
Los especialistas estiman que la producción caerá aún más este año.
De acuerdo con el Banco Central de Venezuela, los ingresos petroleros se
redujeron un 13 por ciento, a US$21.300 millones en el primer trimestre
de este año, frente a US$24.600 millones del primer trimestre de 2012.
Según dijo se debió a una baja de 5,6 por ciento en el volumen de las
exportaciones y de un 7,2 por ciento en el precio.
SE BUSCAN INVERSIONISTASLa producción de los campos ya maduros de PDVSA cae por la crisis
fi nanciera de la empresa. En muchos de los campos del estado occidental
de Zulia no pueden pasar muchos años sin perforar pozos nuevos por la
acumulación de sedimentos y lodo.
Un indicativo de estos problemas está en los campos que PDVSA les
incautó en 2005 a las empresas privadas. Los 32 campos eran operados
por empresas como BP, Shell, Chevron y ExxonMobil, que recibían una
tarifa por barril. El presidente Hugo Chávez ordenó que se convirtieran
en empresas mixtas, en las que PDVSA controlaría al menos el 60 por
ciento. En el momento de la incautación, los campos estaban producien-
do alrededor de 500.000 barriles por día. Desde su conversión, la produc-
ción ha caído, y el año pasado promedió en 360.000 barriles/día.
“La baja no es sorprendente’’, dice Vera De Brito de Gyarfas, abogada
El costo de producción de un barril de petróleo subió a 11,09 dólares el año pasado de 7,53 dólares en 2011, ya que la compañía continúa agregando trabajadores y asumiendo responsabilidades no energéticas.
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Rafael Ramírez, ministro de energía y presidente de Petróleos de Venezuela.
OIL AND GAS: PDVSA
56 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
ción’’, dice Sánchez. “Y ese es su problema número uno”.
PDVSA ha tratado de reunir fondos entre sus socios. Este año, cerró
acuerdos de préstamo con Chevron, con la china CNPC y con Schlum-
berger por un total combinado de US$7.000 millones dólares para
aumentar la producción. Pero esas medidas han sido criticadas por los
sindicatos de PDVSA, que han pedido en repetidas ocasiones la dimisión
de Ramírez, sobre todo por una serie de accidentes de trabajo, incluyendo
un incendio en agosto en la refi nería Amuay,
que cobró más de 40 vidas.
“PDVSA tiene un doble discurso”, dice
José Bodas, secretario general de la Futpv,
uno de los mayores sindicatos del petróleo
de PDVSA. “Dicen que están apoyando a la
revolución socialista del gobierno con su línea
anti-capitalista y anti-imperialista, pero ¿qué
están haciendo? Están pidiendo préstamos a
los capitalistas como Chevron y CNPC para
fi nanciar sus operaciones. Pero si le pedimos
a la empresa cumplir con los términos del
contrato colectivo, nos llaman contrarrevolu-
cionarios o lacayos imperialistas. Los trabaja-
dores de PDVSA son los peor pagados de la
industria. Y nosotros no tenemos derecho a
protestar. No tenemos derecho de huelga”.
Ramírez desestima estas críticas.
PDVSA y el gobierno solo retrasan lo
inevitable al negar los problemas que tiene
el balance de la empresa. Los gastos de ex-
plotación se elevaron el año pasado. El costo
de producción de un barril de petróleo pasó
de US$7,53 en 2011 a US$ 11,09 porque la
empresa sigue sumando trabajadores y asu-
miendo más responsabilidades no energéticas.
“La situación fi nanciera de PDVSA es insos-
tenible si continúan operando en la forma en
que lo están haciendo”, dice Aristizábal.
Peter Wilson informó desde Caracas.
PETRÓLEO Y GAS: PDVSA
del bufete internacional King & Spalding, que asesora a las
compañías petroleras. “Cuando PDVSA tomó el control de
los campos, no tenían el personal para manejarlos. La com-
pañía tenía que aprobar los planes de negocio de los nuevos
proyectos cada año. Eso no ha sucedido”.
Para empeorar las cosas, la empresa no tiene los fondos
para cubrir su participación de las inversiones en los ya-
cimientos, la mayoría de los cuales son campos maduros
ubicados en el Lago de Maracaibo. La compañía también ha
dejado de hacer pagos de dividendos a sus socios. “PDVSA
les debe a sus socios alrededor de US$10.000 millones, tanto
por dividendos como para cubrir su parte de las inversiones’’,
dice Sánchez. Ramírez declinó repetidas veces las solicitudes
de una entrevista.
La caída de la producción en los campos tradicionales de
PDVSA no ha sido causada por la tantas veces prometida
y tantas veces retrasada, Faja, donde está la mayor parte de
las reservas de petróleo de Venezuela. La Faja posee más de
257.000 millones de barriles recuperables de crudo extrape-
sado que tiene la viscosidad de la mantequilla de maní. Ese crudo, antes
de ser refi nado, debe ser transformado en mezclas más ligeras. Ahí radica
el problema: pocos de los socios de PDVSA están dispuestos a invertir los
miles de millones necesarios para construir esos convertidores. Sin ellos el
desarrollo de la Faja será imposible. “Venezuela tiene las mayores reservas
de petróleo del mundo, pero PDVSA no puede hacer crecer la produc-
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Refi nería de PDVSA en Puerto La Cruz, Venezuela.
OIL AND GAS: PDVSA
58 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
Hace algunos años, la frase del mag-
nate mexicano Carlos Slim acerca de
que “la pobreza no se resuelve con dona-
POR DAVID RAMÍREZ
BANCA PRIVADA: FILANTROPÍA
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Los banqueros privados cada vez más piensan en asignar una porción del dinero de sus clientes de muy altos ingresos a fundaciones.
EL ÁNGULO ALTRUISTA
tivos” causó polémica, al ser malinterpre-
tada como una posición equivocada para
quien ostentaba ya desde aquel entonces
el título de ser “uno de los hombres más
ricos del mundo”. Sin embargo, lo que
en realidad quería manifestar Slim es
su escepticismo por la filantropía sin
objetivos. Algo que sigue pensando en el
presente.
El magnate considera que las donacio-
nes indiscriminadas no garantizan efica-
cia per se por lo que se requiere enfocar-
las hacia proyectos concretos, a los que
se les pueda hacer seguimiento, o, para
ponerlo en las palabras del propio Slim:
“en vez de dar pescado a una persona que
tiene hambre, es mejor darle una caña de
pescar y enseñarle a pescar”.
Los planteamientos de Slim cobran
vigencia de cara a la tendencia creciente
hacia la responsabilidad social empresa-
rial (RSE) y la filantropía. Y aunque las
acciones filantrópicas son tan antiguas
como el propio arte de pescar –para
seguir con el símil del empresario mexi-
cano– hoy por hoy, los multimillonarios
como Slim, Bill Gates, George Soros y
SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE 59
BANCA PRIVADA: FILANTROPÍA
Warren Buffet, sólo por nombrar los más
famosos, hacen filantropía de una manera
más organizada, que incluye la consulto-
ría formal con sus banqueros privados o
abogados, como parte de sus planes gene-
rales de inversión o de herencia.
De hecho, de acuerdo con el estudio
2012 Bank of America Study of High
Net Worth Philanthropy, realizado por el
estadounidense Bank of America Corpo-
ration (BAC) y el Centro de Filantropía
de la Universidad de Indiana, casi tres
cuartas partes de los entrevistados (be-
nefactores multimillonarios en Estados
Unidos) tenían una estrategia filantrópi-
ca en 2011.
BANQUEROS PRIVADOS, ASESORANDO LA “FILANTROPÍA DE IMPACTO”Los multimillonarios necesitan y quieren
ser aconsejados para obtener respuestas
a los interrogantes más básicos a la hora
de emprender alguna acción filantrópica:
¿qué opciones hay para hacer una dona-
ción? ¿Cuál escoger y por qué? ¿Cómo
garantizar que, más que un donativo, sea
una inversión con altos retornos sociales?
¿Cómo maximizar el impacto en térmi-
nos de exenciones impositivas? ¿Cómo
extender la causa por generaciones?
¿Cómo puedo involucrarme más y hacer
del donativo un proyecto empresarial?
Esa demanda de información ha ge-
nerado su oferta respectiva. En la actua-
lidad, virtualmente todas las entidades
financieras que proveen el servicio de
banca privada cuentan con divisiones
especializadas en asesoramiento de cau-
sas filantrópicas. Lo hacen además, sin
cobrar por este servicio específico, como
valor agregado a la asesoría general sobre
administración de riqueza.
El propósito de los banqueros priva-
dos es coordinar esfuerzos, no sólo para
contestar a los interrogantes de los filán-
tropos, sino para que además estos logren
maximizar los beneficios tributarios que
la mayoría de las legislaciones impositivas
Los multimillonarios del sur del continente tienden a realizar fi lantropía en temas educativos, en tanto que los de centro y la punta norte de Suramérica parecerían más orientados a los temas sociales, por ejemplo, en salud.
¿Quién es VectorGlobal WMG (VG)?VG es una Casa de Bolsa Estadounidense fundada en 1993, registrada ante la SEC (Securities and Exchange Commis-sion), miembro de FINRA (Financial Industry Regulatory Authority), SIPC (Securities Investor Protection Corporation) y NFA (National Futures Association).
¿Cuál es la fi losofía de VG?Se basa en un proceso de cercanía y conocimiento de las necesidades de los clientes. Creemos en optimizar el balan-ce entre horizonte de tiempo, tolerancia al riesgo y expecta-tivas de rendimientos. Este proceso nos permite un mejor en-foque en el servicio que prestamos, siempre guiados bajo políticas cautelosas de inversión.
¿Dónde tiene presencia VG?Nuestra sede principal se encuentra en Miami, y contamos con ofi cinas en Nueva York, Houston, Colombia y Singapur, así como alianzas en Chile, Costa Rica, Ecuador, México, Perú, Sui-za y Venezuela. Esto nos convierte en una compañía global para el benefi cio de nuestros clientes y asesores de inversión.
¿Cuáles han sido los principales logros de VG?Hace 20 años establecimos una exitosa operación en los Estados Unidos que ha crecido consistentemente hasta con-tar con más de 1,500 clientes en 15 países y $1,100 millones de dólares en activos administrados. Pero quizá más impor-tante que eso es el nivel de conocimiento y experiencia de nuestros representantes, lo cual permite diferenciarnos y dar un valor agregado de muy alto nivel.
¿Cuáles son las ventajas de trabajar con VG?Dado nuestro modelo de arquitectura abierta ofrecemos una gama muy extensa de productos y servicios fi nancieros sin entrar en confl ictos de interés. Si le sumamos un servicio personalizado, precios de ejecución competitivos y el res-paldo de plataformas de custodia solidas y reconocidas a nivel mundial, el cliente puede estar convencido que se en-cuentra en las mejores manos.
¿Qué es un custodio, qué papel juega en la relación y cuál utiliza VG?El banco custodio juega un papel muy importante en la rela-ción con el cliente, ya que el mismo mantiene bajo custo-
ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD
El Equipo Directivo de VectorGlobal WMG. De izquierda a derecha:
Carlos Younes, Sales & Marketing Head LATAM; Oscar Mejia, CFO & HR Director; Claudia Batlle, Product Analysis & Trading Director; Carlos
Gadala-Maria, CEO; Ana Lucia Chavarriaga, Chief Compliance Offi cer
Carlos Gadala-Maria, CEO
dia sus títulos valores y efectivo. Cabe resaltar que VG nunca tiene acceso al dinero. Nuestros clientes pueden elegir entre JP Morgan Clearing Corp. y Pershing LLC, fi lial de The Bank of New York Mellon.
¿Cómo es el proceso de Asesoría en VG?Primero recolectamos la información necesaria para deter-minar los objetivos de inversión y tolerancia al riesgo; segun-do, construimos portafolios diversifi cados que se acomo-dan al perfi l de riesgo de cada inversionista; y fi nalmente monitoreamos los portafolios con el objetivo de mantener-nos en la estrategia inicialmente pactada.
¿Cómo es el proceso de selección de los activos fi nancieros que componen las carteras?Tenemos un equipo de investigación económica con mu-chos años de experiencia, el cual se encarga de analizar detalladamente las carteras de los clientes, hacer propues-tas de inversión y recomendar rebalanceos donde hubiese lugar. Nuestros Asesores Financieros trabajan de la mano con ellos con el objetivo de brindar alternativas a la medida.
¿Por qué trabajar con VG?El estricto seguimiento de nuestra fi losofía de inversión, nues-tro equipo de asesores y analistas con amplia experiencia, nuestro modelo de arquitectura abierta y nuestras condi-ciones de ejecución se traducen en un servicio integral, efi -ciente y enfocado en resultados.
62 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
BANCA PRIVADA: FILANTROPÍA
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ofrecen en materia de donaciones.
En este sentido, la misión inicial de los
equipos especializados en el tema filan-
trópico en el negocio de la banca privada
consiste en identificar y evaluar las moti-
vaciones que tiene un individuo o incluso
su familia para emprender una acción
filantrópica. A partir de ahí se determi-
nan las áreas en dónde invertir, se decide
si serán donaciones periódicas o sólo un
“capital semilla”, se organiza la estructura
de seguimiento, se invierte y, finalmente,
se evalúan resultados.
Algunas entidades de banca privada
están al tanto de causas de gran impacto
mediante la firma de acuerdos con orga-
nizaciones no gubernamentales (ONGs)
sin ánimo de lucro que, en su proceso
de búsqueda de nuevas fuentes de do-
naciones, han tomado la iniciativa de
contactarlas para establecer vínculos. La
idea es que los clientes de la banca priva-
da puedan conocer de primera mano las
oportunidades para financiar las causas de
esas ONGs. Otros bancos privados se han
asociado incluso con escuelas de negocios
para apoyar cátedras sobre investigación
en causas filantrópicas, en tanto que al-
gunas más han instaurado premios para
motivar nuevas acciones de filantropía.
Por lo demás, en la medida en está en
boga que los filántropos deseen no sólo
donar sino también hacer seguimiento
al impacto de sus causas, los banqueros
privados han tenido que incorporar a su
trabajo la labor de gestión de las carteras
de inversión filantrópicas. Se trata no
sólo de fondearlas, sino de asegurar su
viabilidad de largo plazo. Es lo que co-
rresponde al nuevo término: “filantropía
de impacto”.
TENDENCIAS EN AMÉRICA LATINAPara cualquier multimillonario en cual-
quier lugar del mundo la posibilidad de
obtener beneficios tributarios a partir
de sus donaciones constituye sin lugar a
dudas un gran incentivo para emprender
acciones filantrópicas. Sin embargo, el
estudio de BAC y la Universidad de In-
diana indicó que tan sólo un tercio de los
encuestados en Estados Unidos admitió
que los descuentos impositivos son su
único motor para hacer filantropía.
Otra encuesta entre multimillonarios
estadounidenses, publicada por Forbes
en 2012, señaló que en casi tres cuartas
partes de los casos, los donativos se basan
en la creencia en valores y tradiciones
familiares. La encuesta también encontró
que casi dos tercios de los entrevistados
prefiere el anonimato al hacer filantropía,
lo que confirmaría que su inspiración es
el altruismo y no tan solo figurar públi-
camente.
La evidencia anecdótica para el caso
de América Latina sugiere similitudes y
diferencias importantes con respecto a las
tendencias en Estados Unidos y Europa,
lo que tiene implicaciones significativas
para la asesoría en manejo de riqueza que
los banqueros privados y abogados pres-
tan a sus clientes en la región.
Una diferencia básica es el tema cultu-
ral. En países como Estados Unidos, que
básicamente siempre han sido ricos, exis-
te una tradición fuerte, a nivel familiar
e individual, acerca de la importancia de
donar. En contraste, en naciones que han
sufrido de escases de recursos –como en
el caso de las latinoamericanas– el sen-
timiento posiblemente es mucho menos
generalizado o está menos arraigado.
Por otro lado, en países donde la insegu-
ridad ha sido grande, los millonarios tien-
den a ser más cautos con sus donaciones,
No sólo se trata de fi rmar el cheque con el donativo y olvidarse del tema. Los multimillonarios quieren lograr una
“fi lantropía de impacto”.
SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE 63
BANCA PRIVADA: FILANTROPÍA
señala Carlos Gadala-María CEO de Vec-
tor Global Wealth Management Group.
Y aunque algunos multimillonarios la-
tinos comienzan a demandar servicios de
“filantropía de impacto”, la verdad es que
la mayoría de sus acciones filantrópicas
son realizadas sin mucha estrategia. Eso
sí, respondiendo a motivaciones altruis-
tas, incluso también de manera anónima
(de hecho, es necesario que así sea para
proteger su seguridad), pero dirigida a
causas sobre las cuales no se puede medir
impactos.
Es muy difícil hablar de tendencias
claras, pero de acuerdo con un grupo de
banqueros privados del brazo de banca
privada de Merrill Lynch (ML) entre-
vistados por Latin Trade en Miami, la
filantropía podría hacerse de una manera
mucho más organizada. En la medida en
que existan múltiples causas sociales en la
región y que las motivaciones para donar
responden más a factores emocionales
(por ejemplo, el legado familiar) la distri-
bución de donativos no es óptima.
El equipo de ML también ha notado
que, si bien la generalización no es ab-
soluta, parecería haber cierta inclinación
de los multimillonarios del sur del con-
tinente a realizar filantropía en temas
educativos, en tanto que los de centro y
la punta norte de Sudamérica parecerían
más orientados a los temas sociales, como
por ejemplo las campañas de salud por la
niñez o la lucha por combatir enfermeda-
des puntuales.
Los banqueros coinciden en que, tal
como sucede en el resto del mundo, cada
vez hay más consciencia entre los jóvenes
de la región latinoamericana acerca de
la importancia de la filantropía como un
valor ético. Se trata incluso de la sosteni-
bilidad de algunas dinastías.
De hecho, según afirmó Scott Bow-
man, abogado del bufete legal Proskauer
en Boca Ratón, Florida, dentro de su
trabajo de asesoramiento a clientes (in-
cluyendo muchos latinoamericanos) hay
casos en los que las fiducias que manejan
herencias condicionan los desembolsos
a que los herederos realicen alguna obra
filantrópica.
En otras situaciones, el legado étnico
empuja a los multimillonarios estadouni-
denses a realizar obras filantrópicas en
el país de origen de sus progenitores en
América Latina.
Como explicara Paul Roy, socio del
bufete Withers Bergman LLP, estas ac-
ciones se hacen a veces a través del envío
directo de dinero a la región o, indirec-
tamente, por ejemplo, donando recursos
para la investigación y desarrollo de
productos fabricados en Estados Unidos
u otros países –sean del sector salud o
de tecnología– que luego son usadas por
personas pertenecientes a sectores margi-
nados en la región.
Por otro lado, la labor de los banqueros
privados que atienden a clientes latinoa-
mericanos parece estar trascendiendo la
ya de por sí importante asesoría que pres-
tan en materia filantrópica. Por ejemplo,
Morgan Stanley Wealth Management
realiza periódicamente donaciones en
nombre de sus clientes para causas parti-
culares, incluyendo la iniciativa contra las
Enfermedades Tropicales Desatendidas
(ETD), según comentó Verónica López-
López, Directora Ejecutiva de la firma.
De hecho, como lo recordó López-
López, el propio Carlos Slim se ha unido
a la causa originalmente iniciada por
Gates en contra de las ETD, en lo que se
puede considerar un esfuerzo pionero en
materia de coordinación y búsqueda de
sinergias entre multimillonarios alrede-
dor del mundo y, en este caso particular,
involucrando al mayor multimillonario de
América Latina.
Así las cosas, a la luz de lo que los ban-
queros privados y los planificadores de
patrimonio perciben de lo que sucede en
Latinoamérica y otras partes del mundo
no sólo se trata de firmar el cheque con el
donativo y olvidarse del tema. Sin duda,
los multimillonarios quieren lograr una
“filantropía de impacto”.
David Ramírez informó desde Miami.
64 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
POR SANTIAGO GUTIÉRREZ
FUNDACIONES: ALTO IMPACTO
La señora no se había movido del mismo lugar
en todo el día. Estaba al frente de una de
las casas de la fundación Ronald McDonald
House Charities en São Paulo, Brasil. Un cán-
cer tenía a su hijo en un hospital vecino y esa
mujer de recursos muy escasos llevaba horas allí,
esperando que llegara la hora de visitas. Pero no
estaba como las miles de madres que viven sin
costo en una de las 329 casas que opera la fun-
dación en todo el mundo o de las 16 que tiene
en 14 países de América Latina. Estaba afuera
de las instalaciones. “Me dijo que en su propia
vivienda no tenía las comodidades básicas que
había encontrado allí. Que no se atrevía a entrar
porque pensaba que no se lo merecía. Nuestra
gran satisfacción es que esa señora tan digna
pudo acompañar de cerca y durante seis meses a
su hijo enfermo durante su recuperación, gracias
a nuestra labor”, recuerda Lyana Latorre, di-
rectora de Ronald McDonald House Charities
(RMHC) para Sudamérica.
Es un recuento conmovedor de acción de
una fundación empresarial que se concentra en
atender a niños y adolescentes pobres de hasta
18 años, con programas que mejoran directa-
mente su salud y el bienestar de sus familias. La
labor de poner recursos sufi cientes en las manos
de las familias con hijos enfermos de cáncer
o de otras enfermedades crónicas complejas
tiene un valor incalculable. Incluso si pueden
conseguir tratamientos con los sistemas de salud
nacionales las familias no tienen cómo acompa-
ñar a sus hijos, carecen del dinero sufi ciente para
desplazarse a otras ciudades o para estar con
ellos los períodos que requieren.
“Ignoran el diagnóstico o abandonan el tra-
tamiento porque no tienen como vivir cerca del
hospital”, dice Latorre.
Para eso son las casas Ronald McDonald.
Lugares que son un hogar lejos del hogar, donde
las familias se pueden quedar sin costo y sobre
todo, sin límite de tiempo, para permanecer al
lado de sus hijos hasta su recuperación. En la
región se atendieron 25.516 familias en 2012.
Pero además de las casas, la fundación tiene
lo que llaman las Salas Familiares, que son luga-
res dentro de los hospitales, en los que las fami-
lias pueden también acompañar a sus hijos. No
pueden dormir allí, por las restricciones usuales
de los hospitales, pero tienen sitios con duchas,
lavandería y lugares de espera. En esas salas se
atendieron a casi 39.000 familias en 2012.
Estos espacios, además, ayudan a mantener
las familias unidas, que muchas veces se frac-
turan de forma irreparable con la enfermedad
cuando, por ejemplo, uno de los padres se tiene
que quedar solo en su casa mientras el otro se
desplaza a otra ciudad al tratamiento.
La fundación Ronald McDonald House Charities es una de las
pocas que tiene alcance regional en América Latina.
Un caso de alto impacto para estudiar.
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O resuelven problemas de otra naturaleza.
Muchas de las madres que llegan a RMHC son
adolescentes. La Fundación trabaja entonces
con ellas en las Salas, junto con los equipos de
los hospitales, para devolverles la autoestima y
encarrilarlas en una vida productiva y feliz.
En otros casos, a las madres les enseñan
ofi cios de peluqueras o manicuristas, que no
requieren inversiones cuantiosas en materiales,
para que al regreso puedan generar ingresos. En
otros más, en alianza con las secretarías de edu-
cación, les dan clases a los niños en tratamiento
para que no pierdan sus cursos de colegio, otro
de los problemas típicos.
La fi nanciación de esta operación enorme
proviene de varias fuentes. De un lado, a la
fundación le llega un porcentaje del precio de
cada ‘Cajita feliz’ que vende McDonald’s en la
región. De otro, recibe dinero de empresas como
Arcos Dorados, o Coca-Cola, lo mismo que
donaciones como las de Ernst and Young o de
las fi rmas que hacen los diseños arquitectónicos
y de ingeniería ‘verde’ de las casas y las Salas
Familiares. Pero adicionalmente Arcos Dorados
– que es el mayor franquiciante del mundo de
McDonald´s – un día al año llamado el McDía
Feliz, dona el total de sus ventas de “Big Mac”
a la Fundación y, además, asume el costo de
sus ofi cinas, y apoya los diferentes procesos
en cada país como el fi nanciero y jurídico. La
Fundación mantiene alianzas con los gobiernos
locales, con otras entidades del sector privado
y con universidades tan afamadas como las de
Stanford y Northwestern (Kellogg).
Pero hay otra ventaja destacable en esta
Fundación, que debería servir de ejemplo a las
empresas que quieran producir acciones de alto
impacto social. El hecho de que funciona como
una red internacional permite, por ejemplo,
llevar a un niño de Guatemala a atenderse en
un hospital de Houston y que su familia viva en
una casa RMHC. De hecho, aunque hay más
de un centenar de fundaciones enfocadas en el
bienestar de la niñez en América Latina, solo
hay cuatro que tienen un cubrimiento total a
nivel regional, señala Latorre.
No es fácil generar acciones de alto impacto.
Pero RMHC muestra cómo efectivamente se
puede diseñar y operar un esquema tremenda-
mente efi ciente que no solo alivia a los niños
en tratamiento médico, sino que une familias
y además, que les ofrece a los más pobres de la
región un tratamiento digno que de otra forma
parecería un lujo inalcanzable.
Santiago Gutiérrez informó desde Bogotá.
Usuarios de una de las casas de Ronald McDonald House Charities en América Latina.
CASAS CON CORAZÓN
66 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
POR DIEGO STEWART
INVERSIÓN: URUGUAY
Diez años atrás Uruguay captaba inversiones
del exterior que apenas alcanzaban los
US$200 millones; hoy las cifras superan los
US$2.700 millones al año. ¿Qué sucedió para
que un pequeño país lograra multiplicar por
más de diez la Inversión Extranjera Directa?
Históricamente Uruguay fue de los países de
América Latina que atrajo la menor cantidad
de inversión extranjera. Sólo a partir de 2005,
con la llegada de la planta fi nlandesa de celu-
losa Botnia, cuya construcción demandó una
inversión de US$1.200 millones, comenzó a
dibujarse una curva ascendente en lo referente a
la Inversión Extranjera Directa (IED).
Instalada a orillas de un río que hace de
frontera con la República Argentina, la pape-
lera Botnia signifi có para Uruguay un largo
confl icto medioambiental con su vecino, pero
también una señal que mostró el interés del
país por proteger un proyecto de inversión
extranjera.
No es casual que antes de fi nalizar el 2013 la
forestal Montes del Plata inaugurará en Uru-
guay una nueva planta de celulosa cuya inver-
sión ronda los US$ 2.000 millones. Montes del
Plata es un proyecto cuyos socios son la chilena
Arauco, una de las mayores empresas forestales
de Latinoamérica, y la internacional Stora
Enso de capital sueco-fi nlandés.
Situada en la localidad de Conchillas, a 7 km
del Río de la Plata, su construcción demandará
6.500 puestos de trabajo y una vez inaugurada
tendrá capacidad para producir 1.300.000 to-
neladas anuales de celulosa. “Será una planta de
última generación, con tecnología que cumplirá
con los estándares de las BAT (Mejores Téc-
nica y Tecnologías Disponibles) de la industria
forestal”, remarcó a Latin Trade, el gerente
general Erwin Kaufmann.
Kaufmann destacó el muy buen clima de
inversión que recibió de Uruguay aunque
reconoce que las huelgas en la construcción
fueron uno de los factores que atrasaron la obra
que estaba prevista para 2012.
Sin embargo, para Kaufmann el aspecto que
Uruguay más debe cuidar al acoger grandes
inversiones es que no se produzcan cuellos de
botella en la infraestructura.
En este sentido, Montes del Plata contará
con una terminal portuaria para buques de gran
calado, destinada a la exportación de celulosa
y al ingreso de madera a través de barcazas. El
gobierno uruguayo no desconoce que hay ur-
gencia en mejorar la infraestructura del país y
el propio presidente, José Mujica, alertó sobre el
riesgo de un “apagón logístico”.
El proyecto más ambicioso en este momento
es el del puerto de aguas profundas sobre el
océano Atlántico que apunta a la salida de la
producción forestal, minera y granelera no sólo
local sino también procedente de Argentina,
Bolivia, Paraguay y sur del Brasil. Un proyecto
El clima para la inversión convirtió a Uruguay en un imán para la inversión
extranjera. Industria, puertos, hoteles y construcción en la lista de proyectos.
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que requiere de consenso político regional.
Para avanzar en él, el presidente Mujica
visitó China este año y logró el interés del
Banco de Desarrollo de ese país para fi nanciar
parte de los US$ 1.000 millones que requiere
la construcción del puerto e inclusive el apoyo
para la reactivación del ferrocarril, otro gran
debe que Uruguay tiene en su infraestructura
logística.
Uruguay XXI es la agencia del gobierno
responsable de promover al país. Para su direc-
tor, Andrés Pelaez, Uruguay tiene un régimen
único de promoción de inversiones en la región,
que es política de estado. Por ejemplo, la Ley
de Inversiones contiene benefi cios fi scales
atractivos, que no discriminan entre el inversor
extranjero y nacional y se permite la libre repa-
triación de capital y utilidades
Kaufamnn, de Montes del Plata, destaca
que el régimen de zonas francas que ofrece
Uruguay fue determinante para que el grupo
inversor tomara la decisión de instalarse allí.
En poco tiempo Uruguay podrá mostrar
nuevos proyectos que refl ejen su clima inversor.
Las cadenas Hyatt y Hilton construyen sus
primeros hoteles en Montevideo. En Punta del
Este, el nombre de Donald Trump estará aso-
ciado a una torre, inversión cuyo valor simbó-
lico supera ampliamente los US$100 millones
que demandará su construcción.
Diego Stewart informó desde Montevideo.
PROPÓSITO NACIONAL
Año IED
2000 273
2001 297
2002 194
2003 416
2004 332
2005 847
2006 1.493
2007 1.329
2008 2.106
2009 1.529
2010 2.289
2011 2.505
2012 2.775
INVERSIÓN EXTRANJERA
DIRECTA EN URUGUAY
(millones de dólares). Período: 2000-2012
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68 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 201368 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
POR DAVID RAMÍREZ
INFORME ESPECIAL: EDUCACIÓN EJECUTIVA
Liderazgo, fl exibilidad, multiculturalidad y
visión estratégica aparecen como los atri-
butos fundamentales que debe poseer el ejecu-
tivo de alto nivel de las multinacionales y mul-
tilatinas que hoy por hoy operan en la región.
Aunque tener larga experiencia laboral y alto
nivel educativo pueden pesar al cubrir alguna
vacante altamente especializada, el bagaje aca-
démico no parece ser la variable determinante.
No obstante, postgrados como el MBA siguen
siendo un “carta de presentación” que muchas
fi rmas valoran como símbolo de deseo y moti-
vación de progreso del individuo.
Latin Trade conversó con representantes
del área de Recursos Humanos (RRHH) de
empresas líderes en la región para obtener
su visión sobre el tipo de ejecutivo que más
se busca. Y es que, de hecho, los equipos de
RRHH de muchas fi rmas en Latinoamérica
han estado concentrados en reclutar ejecutivos
en la medida en que la región viene creciendo
a altas tasas pero con ciclos de desaceleración
como en 2012-13, lo que ha generado nuevas
necesidades laborales en diversas áreas.
Para citar un primer ejemplo en la multi-
Qué cualidades y formación buscan las empresas en sus nuevos empleados. Qué hacen las
universidades para educar a sus estudiantes de la forma en que lo requiere el mercado.
EJECUTIVO IDEAL
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nacional de productos de consumo masivo
Unilever la expansión de sus negocios en
Brasil, Colombia y Perú, entre otros, pre-
sionó la demanda de personal especializado
en el manejo de la cadena de insumos, por
lo que la fi rma tuvo que reclutar talentos
incluso por fuera de la compañía en contra
de su práctica tradicional de cubrir vacantes
a través de la promoción interna.
Al respecto, Pablo Maison, Vicepresidente
de RRHH de Unilever para Latinoamérica,
destacó la necesidad de que los nuevos ejecuti-
vos tengan un “Latin mind set” que se ajuste a
la visión empresarial de la región: “Valoramos
la multiculturalidad para que nuestros ejecu-
tivos entiendan a América Latina como un
único-gran mercado, y la fl exibilidad para que
se adapten y se puedan mover dentro de los
diferentes países que componen la región”.
La multinacional de servicios de consultoría
y tecnología Accenture también ha estado bas-
tante activa reclutando ejecutivos en los últimos
años, dado el crecimiento de su mercado regio-
nal. “En cuanto al perfi l de las contrataciones,
hemos pasado de buscar personal con conoci-
mientos generales a ejecutivos con conocimien-
tos muy específi cos en su industria”, puntualizó
Gastón Podestá, responsable de RRHH para
Latinoamérica, Europa y África, quien además
agregó que un atributo claramente diferencia-
dor, dado el modelo de negocio de su fi rma,
es que los ejecutivos sean capaces de adaptarse
para trabajar con diferentes culturas y estilos.
Podestá resaltó además la necesidad crecien-
te de que los ejecutivos tengan capacidad de
“supervisión virtual, es decir, manejar las tecno-
logías de hoy para liderar equipos a distancia”.
En tanto que algunas multinacionales han
recurrido a la reubicación de talentos de otras
geografías para cubrir vacantes en Latinoamé-
rica, las multilatinas parecen tener que redoblar
esfuerzos pues en muchos casos su crecimiento
exponencial ha forzado cambios en su planta
ejecutiva de medio y alto nivel. Las multilatinas
han tenido que enfocarse en nuevas cualidades
que antes no parecían necesarias.
“Los atributos fundamentales del ejecutivo
de nivel medio y alto que estamos reclutando
comprenden fundamentalmente visión global,
capacidad de adaptación, innovación, trabajo en
EN BUSCA DEL
70 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
equipo y alta capacidad para incorporar crite-
rios de sostenibilidad empresarial (económica,
social y ambiental)” señalaron Sergio Osorio,
Vicepresidente Administrativo, y Adriana
Mejía, Gerente de Gestión Humana y Admi-
nistrativa de Grupo Argos, la multilatina co-
lombiana que se ha venido expandiendo rápi-
damente en el mercado de cemento y concreto
de Estados Unidos, Centroamérica y el Caribe.
En el caso de la multilatina embotelladora
Femsa el perfi l de los ejecutivos de hoy debe
reunir características de emprendimiento,
ejecución, negociación, liderazgo y multicultu-
ralidad, según comentó el equipo de RRHH de
la compañía en comunicación escrita con Latin
Trade. “Para Femsa el liderazgo es un atributo
clave, y está basado en el respeto a las personas,
a través de la vivencia de los valores institucio-
nales que hemos promovido y practicado por
más de 120 años”, señaló la multilatina.
Arcos Dorados, que maneja la franquicia de
los restaurantes McDonald’s en toda la región,
constituye un interesante caso de estudio sobre
el éxito alcanzado por su cúpula empresarial,
luego de un proceso relativamente rápido de
conformación de su planta directiva, en 2007.
Pablo Rodríguez de la Torre, Vicepresidente
Corporativo de RRHH, destacó la multicultu-
ralidad como uno de los atributos principales
que su empresa busca en las contrataciones de
ejecutivos. “Personas que hayan tenido expe-
riencias en otros mercados de la región le dan
un valor agregado tremendo a la compañía”,
dijo Rodríguez de la Torre, quien igualmente
subrayó la importancia de que al mismo tiem-
po que sus ejecutivos tengan una gran visión
estratégica, también se deben fi jar en el detalle
y tener una alta dosis de iniciativa: “que sean
hands on, en la medida en que éste es un ne-
gocio en el que cualquier detalle puede hacer la
diferencia entre ganar y perder, lo cual demanda
también mucha proactividad y compromiso”.
Los argumentos de Rodríguez de la Torre
confi rman que el ejecutivo de hoy debe ser
fl exible y proactivo. Como lo expuso Andréa
Destri, Directora de Recursos Humanos de
la aseguradora suiza Zurich en Brasil, “porque
crecemos más, más que el mercado, es esencial
contratar personas que sean capaces de manejar
la presión de una forma positiva, que promue-
van la colaboración a través de las fronteras
organizacionales, que construyan confi anza
entre los grupos de la compañía, que hagan lo
que predican; ejecutivos que crean en la capa-
cidad de la gente, que puedan inspirarla y que
desarrollen una misión con sentido”.
RECLUTANDO JÓVENES Y MUJERESVarias empresas focalizan su reclutamiento en
ejecutivos jóvenes que son entrenados interna-
mente para escalar posiciones de nivel medio
y alto. Así funcionan fi rmas como Procter &
Gamble (P&G), Unilever, McKinsey, Grupo
Roble, entre otras. El equipo de recursos hu-
manos de P&G para América Latina (Karina
García, gerente regional de Talento, y Leyla
Hormazábal, gerente de talento-Panamá)
explicó a Latin Trade que el reclutamiento de
nuevos talentos considera tres habilidades bá-
sicas: emprendimiento, liderazgo y comunica-
ción. La multinacional no busca cubrir vacantes
específi cas, sino que escoge personas que se
adapten a la cultura empresarial y las ubica en
posiciones donde puedan maximizar sus habili-
dades y desarrollar su potencial.
Por otra parte, si bien muchas empresas tie-
nen como uno de sus objetivos la promoción de
minorías, llama la atención el énfasis que Uni-
lever pone en la diversidad de género, en favor
de la mujer. “El tema de género es clave dentro FO
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“El liderazgo es un atributo clave, y está basado en el respeto a las personas a través de la vivencia de los valores institucionales”. Femsa
INFORME ESPECIAL: EDUCACIÓN EJECUTIVA
72 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 201372 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
INFORME ESPECIAL: EDUCACIÓN EJECUTIVA
de la estrategia de Unilever de posicionamiento
de mujeres en roles ejecutivos clave. Nuestra
meta global es que para 2015 el 50 por ciento
de nuestras posiciones de alto nivel ejecutivo
estén cubiertas por mujeres. En Latinoamérica
estamos recorriendo un camino muy positivo
porque hoy día ya estamos en niveles del 45 por
ciento”, señaló Pablo Maison, vicepresidente de
RRHH de Unilever para Latinoamérica.
LOS VÍNCULOS UNIVERSIDAD - EMPRESALa formación académica resulta clave en el
caso de empresas que como Grupo Roble, la
multilatina centroamericana ligada al negocio
de hotelería y construcción, se enfocan en el
reclutamiento de ejecutivos de nivel básico y
medio. Como lo explicara su gerente regional
de RRHH, Claudia Rodríguez Angulo, la
empresa privilegia la contratación de egre-
sados de universidades de alta reputación y
preferiblemente con una maestría (MBA)
realizada en Europa, Estados Unidos, o de
alguna de las instituciones de primer nivel de
América Latina. Rodríguez Angulo coincidió
con la visión de otros colegas en el sentido
de que las universidades de la región están
cumpliendo un buen papel en general si bien,
como lo manifestara el equipo de Femsa, falta
mayor práctica laboral y una vinculación más
cercana entre el mercado de trabajo y la aca-
demia, aunque se está trabajando en ello.
Las universidades más prestigiosas de la re-
gión son conscientes de la necesidad de aumen-
tar las vivencias prácticas de sus estudiantes.
Al respecto, Laura Esther Zapata Cantú, Di-
rectora del MBA del Instituto Tecnológico de
Monterrey (Itsem), señaló que “en los últimos
años hemos buscado la manera de lograr un
equilibrio al momento de impartir los cursos.
Tenemos profesores que vienen directamente
de la academia, otros que pertenecieron en una
época al mundo empresarial y ahora se dedican
a la universidad, y un tercer grupo de empre-
sarios activos que dedican parte de su tiempo
a dictar cátedra. La idea es traer la industria al
salón de clase”.
Adicionalmente, Itsem está fortaleciendo
vínculos con la empresa privada mediante la
colaboración mutua en la identifi cación de
oportunidades de oferta y demanda laboral y,
en algunos casos, en el copatrocinio de estu-
diantes. Diana Vesga, directora del MBA de la
Universidad de los Andes (UniAndes, con sede
en Bogotá) destacó por su parte la presencia de
profesores activos en consultoría empresarial,
así como la participación de hombres de nego-
cio en el consejo asesor del MBA como parte
del esfuerzo para estar en sintonía total con lo
que está sucediendo en el “mundo real”.
Las universidades también están trabajando
para que sus MBA desarrollen los principales
atributos que buscan las fi rmas, tales como li-
derazgo, innovación, visión y multiculturalidad.
Tanto Zuluaga como Vesga coincidieron en
que los contenidos de los MBA son útiles para
desarrollar el liderazgo en tanto que la multi-
culturalidad se procura a través del intercambio
con estudiantes del exterior. En el caso del
MBA de Uniandes, la proporción de estudian-
tes extranjeros es de 25 por ciento, según Vesga.
Más que seguir la tradición de enfocarse
en áreas funcionales, un nuevo MBA de la
Universidad de Miami (“the Miami Executive
MBA for the Americas”) planea concentrarse
en cuatro ejes fundamentales: liderazgo multi-
cultural global, manejo de operaciones interna-
cionales y toma de decisiones, estrategia global
y ejecución, y emprendimiento, innovación y
tecnología.
Según Eugene Anderson, el decano de la
Escuela de Administración de Empresas de
la universidad estadounidense, el programa
se diferencia de otros en que contará con más
estudios de casos de empresas latinas y en que
no está diseñado para una audiencia típicamen-
te joven, sino “para personas con una trayectoria
profesional fuerte”, puntualizó el académico.
Algunas compañías han procurado for-
talecer sus vínculos con la universidad por
iniciativa propia. En el caso de Unilver uno
de los objetivos es diversifi car sus relaciones
hacia universidades que si bien son de pri-
mer nivel, no son las más buscadas por el
resto de las empresas.
Entretanto, fi rmas como Arcos Dorados
han implementado programas internos de
entrenamiento y formación profesional que
han ido más lejos. La McDonald’s Univer-
sity “es una garantía de sustentabilidad de la
propia empresa que empezó como apoyo a
la parte operacional pero hoy por hoy abarca
no sólo el desarrollo de la excelencia ope-
racional, sino también el del liderazgo y la
formación para hacer negocios”, dijo Pablo
Rodríguez de la Torre, vicepresidente corpo-
rativo de RRHH. El campus de Brasil de la
McDonald’s University, el único en América
Latina, cuenta con alianzas para desarrollar
programas con entidades tan prestigiosas
como la Fundación Getulio Vargas.
Cabe destacar también en Brasil el esfuerzo
que recientemente emprendió la división de
Cambio Climático y Sustentabilidad de la
multinacional de servicios de consultoría em-
presarial Ernst & Young, liderada por Ricardo
Catto. El ejecutivo explicó que en tanto la ope-
ración brasileña de E&Y demanda ejecutivos
altamente experimentados y de las más variadas
disciplinas, simultáneamente ha emprendido
un programa para pasantes en conjunto con la
Universidad de São Paulo. Cada semestre se
reclutan entre 20 y 25 jóvenes en último año de
estudios de pregrado, de los cuales se selecciona
al fi nal del período a los mejores para que con-
tinúen en el negocio de consultoría.
David Ramírez informó desde Miami. FO
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74 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
POR JAIME MEJÍA
INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA
América latina está en una situación privilegiada para aprovechar las
oportunidades que pueden surgir de una especie de nuevo orden
en la organización global de las cadenas de suministro y logística.
Se trata de grandes tendencias generadas por los cambios que ha
tenido la economía global en los últimos años y que pueden causar,
entre otras cosas, relocalizaciones en las cadenas de suministro
como transferir operaciones industriales de China a otros países
que puedan ser más competitivos. América Latina claramente está
en primera línea para atraer esos nuevos centros de producción.
Algunas empresas lo tienen muy claro. “América Latina tiene la
ventaja de la proximidad y somos muy optimistas del crecimiento
de nuestro negocio (en la región) en especial en Brasil y México”,
dice John Gazitua, director gerente de operaciones de la división
de transporte de carga de Fedex para América Latina y el Caribe.
Esto podría ocurrir porque cada vez es más claro que China está
perdiendo su gran ventaja de bajos costos laborales y porque los
crecientes costos del transporte hacen que las empresas busquen
acortar la distancia entre las fábricas y los centros de consumo.
En la economía moderna la logística es un factor clave en cual-
quier proceso empresarial y las empresas están buscando formas
de reducir esos costos para aumentar su rentabilidad. En América
Latina el costo logístico puede representar hasta el 30 por ciento
del costo de un producto, según investigaciones de Amar Ramud-
hin, experto del Georgia Tech Institute en Atlanta.
Al mismo tiempo otras industrias clave en los procesos logísti-
cos como las navieras están enfrentando grandes desafíos porque
después de la crisis económica global de 2008 estas empresas se
quedaron con exceso de capacidad instalada y con sus principales
mercados en países desarrollados bastante debilitados.
Vienen además cambios en las cadenas de suministro que su-
ponen, por ejemplo, que las empresas las fraccionen en múltiples
unidades para responder mejor a los cambio de la economía global,
según lo indica un informe de la consultora McKinsey.
Otra tendencia de logística está marcada por el crecimiento de
la población en las grandes ciudades latinoamericanas. En las lla-
madas megaciudades la distribución de productos seguirá a través
de los canales tradicionales o tiendas de barrio, lo que genera gran-
des desafíos logísticos para las empresas.
América latina está en una posición ventajosa para aprovechar
estos cambios que, según un informe del Foro Económico Mun-
dial, vendrán en la próxima década. Sin embargo, la región no
está sufi cientemente preparada para el comercio, como lo indica
el último índice de potencial de comercio (ETI) del mismo Foro
Económico Mundial.
Con el aumento de costos laborales en China cambiará sustancialmente la arquitectura logística
del planeta. América Latina puede benefi ciarse del nuevo entorno.
LAS OPORTUNIDADES DEL NUEVO ORDEN LOGÍSTICO GLOBAL
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76 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA
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Esclusa de Mirafl ores, Canal de Panamá
Uno de los principales motivos de la expansión del canal de Panamá fue
la necesidad de permitir que buques de contenedores cada vez más
grandes pudieran pasar a través del canal.
Y así será. El canal permitirá el paso de buques de hasta 12.000 TEUS.
Pero estos buques muy pronto dejarán de ser los más grandes que circulan
por las rutas de comercio global. Ya están entrando al mercado los buques
de 18.000 TEUS y así hasta el nuevo canal de Panamá se quedará chico
para este tipo de mega buques.
Antes de 2008, las grandes navieras venían creciendo muy rápidamente
y aumentando su capacidad instalada. “Luego la economía global se des-
plomó y las navieras se quedaron con el exceso de capacidad”, dice Amar
Ramhudin, experto del Instituto de Cadena de Suministros y Logística
de la Universidad Georgia Tech en Atlanta.
Sin embargo, de forma aparentemente paradójica, una de las respuestas
de las navieras a la crisis económica global no fue reducir el tamaño de
los buques sino aumentarlo aún más junto con otras medidas que buscan
ganar efi ciencia y reducir los costos. Los buques más grandes llevan más
carga y así se aprovecha más cada viaje de manera que consuman menos
combustible.
“El principal costo de los buques es el combustible. Si las empresas
consumen menos se reducen los costos y a la vez hay un efecto ambiental
favorable”, dice Robert Van Trooijen, presidente ejecutivo de Maersk
Central America, fi lial de la multinacional danesa Maersk Group, una de
las principales transportadoras de contenedores del mundo.
De hecho muy pronto estarán navegando por las rutas gobales los
nuevos buques de contenedores de Maersk de 18.000 TEUS que según
Trooijen estarán más dedicados al comercio entre Europa y Asia y es posi-
ble que no lleguen a América Latina por muchos años porque la demanda
de comercio de la región aún no lo justifi ca.
Además del mayor tamaño de los buques hay otras fuerzas que, según
Ramhudin, están cambiando las reglas del comercio global y especial-
mente de las cadenas de suministro y la logística. Según Ramhudin, los
crecientes costos del combustible y los esperados aumentos en los costos
laborales en China están ocasionando un cambio fundamental en el
transporte de contenedores y, por ende, en la forma en que las empresas
obtienen materias primas para elaborar productos o la manera en que los
productos se distribuyen en los diferentes mercados.
Las navieras, por ejemplo, han respondido con una reducción en la
velocidad de navegación de los buques para bajar los costos del combusti-
ble. Según Ramhudin aunque esta técnica es efectiva en costos prolonga
los tiempos de los viajes de la carga, lo que eleva el inventario en tránsito y
tiene efectos negativos sobre toda la cadena global de suministros.
Para completar los desafíos para la cadena global de suministros, los
costos laborales en China, el gran proveedor de mano de obra barata, es-
tán en aumento. En consecuencia, dice Ramhudin, las empresas han esta-
do desarrollando planes de contingencia para mitigar los riesgos crecientes
en la cadena.
“Transferir las operaciones de producción a sitios más cercanos a los
centros de consumo es cada vez una alternativa más atractiva. Algunas
empresas ya han trasladado sus operaciones y en los próximos años esta
tendencia continuará acelerándose y se espera que se transfi eran más ope-
raciones a Estados Unidos y América Latina”.
El aumento de los costos de combustible y de la mano de obra china modifi caron la manera en que se
transportan contenedores por mar. Nuevas tendencias.
MÁS CERCA DEL CONSUMIDOR
OIL AND GAS: PDVSA
78 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
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63% 47%
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99% 88%
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37% 53%
70%
48%
80%
60%
24% 22% 20% 1% 12%
Argentina Brasil Chile Colombia Ecuador México Perú Venezuela EE.UU Italia GB Francia España
Canal moderno Canal Tradicional
INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA
A pesar del crecimiento de las grandes cadenas de supermercados y gran-
des compañías de comercio minorista en América Latina, las tiendas
de barrio no van a desaparecer pronto. Las tiendas como canal principal
de distribución en la región representan uno de los desafíos logísticos más
importantes en América latina para la próxima década.
Según Logyca, una fi rma de consultoría especializada en logística con
sede en Bogotá, Colombia, cada vez es más claro que el futuro de la distri-
bución de productos en América latina estará dominado por la tendencia
del gran crecimiento poblacional de las grandes ciudades.
Las investigaciones realizadas por Logyca en conjunto con el MIT de
Estados Unidos demuestran que aunque el llamado canal moderno (super-
mercados y minoristas desarrollados) está creciendo en América Latina, el
canal tradicional (tiendas de barrio) seguirá siendo clave en la distribución
de productos en la región.
Según Logyca, mientras en los países desarrollados los productos se
distribuyen en más del 70 por ciento a través del canal moderno, en Amé-
rica Latina el canal tradicional sigue representando 37 por ciento o más de
la distribución. En Brasil, Argentina, Colombia y Perú el canal tradicional
representa más del 50 por ciento de la distribución.
La tendencia de las megaciudades “representa un gran desafío para la lo-
gística y cadenas de suministro porque en muchos lugares no es fácil hacer
llegar los productos a las tiendas de barrio y en algunos casos la distribución
se hace en motos y hasta bicicletas”, dice Cristopher Mejía, consultor de
Logyca.
Según Mejía, aunque las clases medias están creciendo y esto supone un
impulso a los canales modernos de distribución, la base de la pirámide pobla-
cional, compuesta por sectores de menores ingresos, crece aún más rápido y
esto hace que el canal tradicional siga siendo fuerte en América Latina.
Según la tendencia de las megaciudades, la densidad poblacional de los
grandes centros urbanos del mundo está en aumento (una megaciudad es
la que tiene 10 millones de habitantes o más). Según la investigación de
MIT y Logyca hay cerca de 55 mega ciudades en el mundo y varias de
ellas están en América Latina, empezando por Ciudad de México, São
Paulo y Bogotá entre otras. De hecho 23 de las megaciudades están loca-
lizadas en mercados emergentes y en 20 años los mercados emergentes
tendrán más de 70 megaciudades, según el estudio.
Hay ciudades latinoamericanas están entre las 40 más densas del
mundo. Distribuir productos en estas ciudades con una densidad de
población elevada es un verdadero desafío logístico y es por ello que
Logyca cree en la permanencia del canal tradicional.
Pero además, Mejía cree que en el futuro la logística en la distribución
de productos en estas megaciudades tendrá que estar además apoyada
con software y sistemas de posicionamiento global.
Ello permitirá a los encargados asignar los productos en las cantida-
des necesarias y en las rutas correctas aún en ambientes de alta compleji-
dad como ciudades muy densas donde los consumidores se abastecen en
tiendas de barrio.
“Es factible imaginarse un sistema en el que se vea en tiempo real qué
productos se están distribuyendo y dónde y las rutas en cada momento con
ayuda de GPS y otras herramientas de gestión logística”, dice Mejía.
Las megaciudades, que parecen ser una tendencia inexorable para el futuro, le establecen retos
enormes a la distribución comercial en la región.
LA TIENDA DE BARRIO NO DESAPARECE
Fuente: Universos Nielsen 2006 y Universos Nielsen LATAM 2009. Euromonitor retailing 2010. Mapa delretail ILACAD, 2011. * Los datos de Francia y España corresponden al año 2006
La tienda de barrio sigue siendo el canal preferido en América Latina
80 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA
En los últimos años las empresas más grandes y
sofi sticadas del mundo desarrollaron comple-
jos sistemas de logística y de gestión de cadena de
suministro para producir bienes y servicios de alta
complejidad para mercados muy competitivos y
en crecimiento. Sin embargo, según un informe
reciente de la fi rma global de consultoría McKin-
sey, esos sistemas, por sofi sticados que fueran, han
tenido difi cultades para adaptarse a los cambios
bruscos e inesperados de la economía global.
Según McKinsey, muchos sistemas de lo-
gística fueron diseños de alta ingeniería para
gestionar operaciones industriales de alto volu-
men que aprovecharan las oportunidades que se
presentaban en China y en otros países de bajos
costos laborales. Pero en el futuro, el atractivo de
las diferentes zonas del mundo para establecer
operaciones industriales cambiará con mayor
rapidez y de esta manera cambiará la capacidad
de las empresas para producir grandes volúmenes
de forma rentable. Según la consultora, ante una
ola creciente de incertidumbre y complejidad en
los negocios, las empresas tendrán que modifi car
sus sistemas de logística y sus cadenas globales de
suministro para que sean más fl exibles y se adap-
ten a los cambios de la economía global.
Según McKinsey, muchas empresas globales
están respondiendo a estos desafíos de dos for-
mas. Por un lado, están fraccionando la cadena
de suministro en varias unidades más pequeñas
mejor preparadas para adaptarse a los mayores
niveles de complejidad. Otra respuesta está
en que las empresas reconfi guren sus redes de
producción manufacturera para responder con
mayor facilidad a los cambios.
Por ejemplo, una empresa puede tener una
cadena de suministro para cada tipo de bienes se-
gún la demanda de los mismos y la complejidad
de la producción. Al hacer este fraccionamiento
las empresas pueden aplicar el segundo cambio
que es usar las cadenas de suministro como
forma de cubrirse contra los riesgos de la incerti-
dumbre de los mercados.
Usar la cadena de suministro como cobertura
de riesgo signifi ca, por ejemplo, adoptar la com-
binación correcta de lugares de producción cuan-
do la condiciones cambian. Per ejemplo, dice el
informe, ¿China es el sitio óptimo para producir
si su moneda se aprecia 20 por ciento y el precio
el petróleo sube aumentando los costos de envío?
Es decir, la logística moderna y la gestión de
cadena de suministro tendrán que responder con
mayor facilidad y fl exibilidad a todos los cambios
e incertidumbres de la economía global.
Las empresas tendrán que modifi car sus sistemas de logística y sus cadenas globales de suministro para
hacerlas más fl exibles.
LA CADENA DE SUMINISTROS DEL FUTURO
EVERYONE CAN BE A CHANGEMAKER
Ashoka South Florida usa.ashoka.org
Educators and Familiesstartempathy.org
Young ChangemakersYouthventure.org
Succesful Business LeadersAshoka.org/ASN
ducators and Families
“Everyone a Change Maker” taking advantage of the location of South Florida as a bridge to Latin America and generatingstrategic partnerships to leverage social entrepreneurship and its impact in the Americas.
82 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA
Recién ahora la economía global está empezando a comprender la
magnitud de los cambios económicos que surgieron tras la gran cri-
sis global de 2008. No es solo que las naciones del mundo desarrollado
en Europa y Estados Unidos entraron en una recesión sin precedentes,
sino que muchos sectores han tenido que transformarse por cuenta de
las difi cultades.
Uno de los sectores en plena transformación es el del comercio interna-
cional y el de las empresas que transportan bienes y participan en toda la
cadena de suministros.
Las cadenas de suministro globales permiten que los bienes sean
producidos y distribuidos a lo largo y ancho de los mercados del mundo.
Estas cadenas están en pleno proceso de transformación lo que llevará en
la próxima década a nuevos procesos de fabricación y venta, que además
representarán oportunidades para América Latina.
Según un informe de 2012 del Foro Económico Mundial los impulsores
de cambios en las cadenas de suministro son, en resumen, los crecientes
costos de los combustibles, el surgimiento de nuevos centros de consumo
por el crecimiento de las clases medias en países emergentes y el declive de
China como el gran centro de producción industrial de bajo costo. La com-
binación de estas grandes tenencias está impulsando la necesidad de buscar
nuevos centros de producción industrial fuera de China y la necesidad de
reducir la distancia entre las fábricas y los grandes centros de consumo.
Según un documento de septiembre de 2013 de Supachai Panitchpakdi,
secretario general de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Co-
mercio y el Desarrollo (Unctad), entidad con sede en Suiza, el comercio
global atraviesa un cambio tan profundo que para muchas economías se
trata de una modifi cación estructural en su modelo de desarrollo. “El cam-
bio es de un modelo de desarrollo orientado a las exportaciones a otro más
enfocado al consumo interno”, dice el documento.
Esta transformación se debe a que las grandes fuentes de demanda del
comercio global en el mundo desarrollado como Estados Unidos y Europa
ya no están creciendo a los mismos niveles anteriores a la crisis.
Las empresas de transporte de contenedores tienen claro el cambio de la
economía global y se están adaptando rápidamente. “Creemos que el poder
de compra de los consumidores del mundo se está trasladando hacia los
mercados emergentes como los de América Latina” dice Poul Hestbaek,
vicepresidente de Hamburg Süd , una de las principales empresas de
transporte de contenedores del mundo.
Según Hestbaek, las cifras del crecimiento del comercio han cambiado
radicalmente. “Antes de la crisis el comercio global estaba creciendo a tasas
del 10 por ciento anual. En 2008 se produjo una gran caída, luego en 2010
vino una rápida recuperación, pero ya no esperamos que vuelva a crecer a
tasas de dos dígitos, sino más alineado con la tasa de crecimiento del PIB”.
Sin embargo, hoy América Latina tiene otras perspectivas.
Mientras que el negocio de transporte de contenedores crece a tasas
anuales de entre 2 por ciento y 3 por ciento en el mundo desarrollado, en
América Latina lo hace a tasas de entre 5 y 7 por ciento en términos de volu-
men, dice Hestbaek.
Por ello América Latina tiene una gran ventaja: el potencial para con-
vertirse en el nuevo centro de producción industrial para el mundo y el
surgimiento de las clases medias de países como Brasil y México converti-
ría a la región en un nuevo gran centro de consumo.
Según el informe Foro Económico Mundial, por estas razones, entre
otras, se esperan cambios en la geografía de las cadenas de suministro en el
planeta en el curso de la próxima década. “Los mercados del sur continua-
rán creciendo en importancia relativa y esto producirá la reorientación y
relocalización de las cadenas de valor potencialmente en formas impredeci-
bles”, dice el informe.
Hay una nueva necesidad de buscar centros de producción industrial fuera de China y de reducir la distancia entre las fábricas y los grandes centros de consumo.
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LA NUEVA GEOGRAFÍA DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO:
MIRANDO AL SUR
OIL AND GAS: PDVSA
84 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
América Latina está lejos de los primeros
lugares en el Índice de Potencial de Co-
mercio Global (Enabling Trade Index, ETI)
que es el índice del Foro Económico Mundial
que mide qué tan preparada está la economía
de un país para el comercio global.
En el último índice de 2012 dominaron
unas economías que, aunque pequeñas, son
muy abiertas y efi cientes. Las dos primeras
de la lista son Singapur y Hong Kong. Estas
dos economías tienen un alto desempeño en
las variables clave del índice con políticas muy
abiertas de comercio, buena infraestructura, una
administración de fronteras muy efi ciente y un
ambiente de negocios favorable al comercio.
¿Y América Latina? No está entre los
primeros de la lista, pero tampoco está en
los últimos lugares. Su desempeño está en
un punto medio.
El mayor obstáculo de América Latina es
el ambiente general de negocios donde aún
hay mucho por mejorar especialmente en
áreas como corrupción y falta de seguridad,
lo que aumenta los costos de importación y
exportación de los países de la región.
Los líderes de la región son Chile, que
está en puesto 14 del índice, Uruguay que
está en el puesto 40 y Costa Rica que está en
el 43 a nivel global.
Las grandes economías de Brasil y México
tienen un desempeño menos aceptable y ocu-
pan los puestos 84 y 65 respectivamente.
El Índice de Potencial de Comercio (ETI)
mide cuatro áreas que son clave para el comer-
cio internacional: 1. Acceso a mercados o el
desempeño de un país para recibir productos
del exterior y promover el acceso a mercados
externos para sus exportadores, 2. La efi ciencia
de la administración de fronteras, referido a las
autoridades e instituciones encargadas de ad-
ministrar la entrada y salida de productos,
3. La infraestructura de transporte y comuni-
caciones y 4. El ambiente de negocios que in-
cluye ambiente regulatorio y seguridad física.
Jaime Mejía informó desde Miami.
INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA
América Latina tiene problemas de corrupción y seguridad, que difi cultan el comercio global. La región aparece en los puestos del medio en el ranking de potencial de comercio.
EN LA MITAD DE LA TABLA
86 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
POR DAVID RAMÍREZ
ECONOMÍA: PREDICCIONES 2014
Mientras la esperanza de una recuperación
económica en Latinoamérica en el 2013
se diluye a medida que el año llega a su fi n,
las economías de la región confían en mejores
tiempos para 2014. La expansión sostenida de
la clase media y las inversiones en infraestruc-
tura probablemente apoyarán una pequeña
recuperación el año próximo, en tanto que las
condiciones macroeconómicas seguramente
ayudarán a que la región sortee las adversidades
en el frente externo.
Aunque hay retos, América Latina mantiene
su potencial para sostener altas tasas de cre-
cimiento en el largo plazo. “Vemos la desace-
leración actual como algo fundamentalmente
cíclico, más que estructural”, señala Irene Mia,
directora para América Latina y el Caribe de
Th e Economist Intelligence Unit (EIU). Esta
entidad espera que el PIB regional crezca a una
tasa anual del 3,7 por ciento en 2014-17 “fun-
damentado en políticas macroeconómicas muy
sólidas, una demanda doméstica fuerte, y la
progresiva recuperación de la actividad econó-
mica en los países de la OCDE”, según Mia.
Aunque los expertos consultados para este
artículo coinciden en que la economía regional
crecerá apenas un tres por ciento este año, y
en que va a tomar algo de velocidad en 2014,
sus predicciones de PIB para el próximo año
muestran una dispersión alta que varían entre
el 3,2 por ciento y el 3,8 por ciento. El Fondo
Monetario Internacional, que recientemente
revisó sus previsiones a la baja, aparece en la
mitad de la tabla, con el 3,4 por ciento.
De acuerdo con los analistas, las debilidades
persistentes en Europa, el fi n gradual de la
política monetaria expansionista en los Estados
Unidos y la desaceleración en China serán los
principales factores que van a jugar en contra
del crecimiento de América Latina en 2014,
mientras que la región se benefi ciará de la ex-
pansión continuada de su demanda interna.
BRASIL Y MÉXICO Las perspectivas de corto plazo para Brasil
continúan siendo opacadas por el golpe que le
propinaron a la confi anza inversionista las pro-
testas de mitad del año. El control a la infl ación
también afectará el crecimiento.
Aún así, hay consenso entre los analistas de
que luego de un modesto 2,5 por ciento este
año, el PIB crecería un 3,3 por ciento en 2014,
impulsado por la demanda interna, incluyendo
el estímulo fi scal y la participación privada en
concesiones de infraestructura.
Si bien el gobierno brasilero aún debe su-
perar algunos obstáculos antes que el progra-
ma de concesiones despegue fi nalmente, “si
hay éxito, éstas (las concesiones) van a im-
pulsar la confi anza, favoreciendo la inversión
e incrementando el crecimiento económico,
principalmente a partir de 2015, mientras
¿Cómo afectará a la región la continua debilidad de Europa, el
fi n gradual de la política monetaria expansiva de los Estados
Unidos, la desaceleración de China, y el propio crecimiento
de la demanda interna? Una mirada a lo que les espera a las
economías de América Latina en 2014.
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que 2014 será un año de transición”, dijo Ilan
Goldfajn, economista jefe de Itaú Unibanco.
Él y otros colegas coinciden en señalar que el
ciclo político afectará la consolidación fi scal
y privilegiará el crecimiento económico por
encima de la infl ación en el corto plazo.
Entretanto, luego de un desalentador com-
portamiento en la primera mitad de 2013, en
parte explicado por la caída en los términos
de intercambio y la lenta ejecución del gasto
estatal, la economía mexicana muy probable-
mente ganará vitalidad en los próximos meses
y debería crecer un 3,8 por ciento en 2014, por
encima del 2,9 por ciento estimado para 2013.
De acuerdo con Gabriel Lozano, economista
jefe para México de JP Morgan, la recuperación
en curso en Estados Unidos favorecerá la pro-
ducción industrial y las remesas de mexicanos
trabajando en ese país, en tanto que la reformas
estructurales tendrían un efecto positivo en la
confi anza y efectos permanentes en áreas como
infraestructura, manufacturas y energía.
“Las reformas tendrían un efecto multipli-
cador que podría hacer que el PIB mexicano se
expanda a una tasa anual del cinco por ciento
en el largo plazo. Si se cuenta únicamente la
reforma energética, cada año la economía po-
dría crecer 0,5 puntos porcentuales por encima
de su potencial de largo plazo (3,5 por ciento)”,
añadió Lozano. Su supuesto básico es que el
congreso mexicano no introducirá cambios
drásticos en las reformas, a pesar de la contro-
versia social y política que éstas han generado.
ANDINOS, PASO ACELERADO El crecimiento de Chile rondará el 4,5 por
ciento en 2014, en medio de estabilidad fi scal y
externa. La infl ación podría acelerarse un poco,
principalmente en respuesta a la depreciación
cambiaria, pero permanecerá dentro del rango
fi jado por el banco central. Frente a las próxi-
mas elecciones presidenciales, Alberto Bernal,
jefe de investigaciones de Bulltick Capital
Markets tiene pocas dudas de que Michelle
Bachelet será la ganadora. Y además añade: “el
ciclo político tiene relevancia casi nula en Chile
porque tradicionalmente los riesgos de cambios
económicos estructurales son mínimos al mo-
mento de un cambio de gobierno”.
Bernal también cree que los riesgos de
cambios signifi cativos de política luego de
las elecciones presidenciales del próximo año
en Colombia son bajos. Sin embargo, no
descarta que un candidato de izquierda (po-
pulista) pudiese aumentar su base de apoyo,
MEJORANLAS COSAS
88 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
ECONOMÍA: PREDICCIONES 2014
especialmente si los votantes se cansan de una
confrontación potencial entre los candidatos
fuertes a la derecha del espectro, incluyendo al
presidente, Juan Manuel Santos, y un posible
rival proveniente del grupo político del expre-
sidente Álvaro Uribe. De cualquier manera, el
PIB colombiano probablemente se expanda un
4,5 por ciento en 2014.
El gasto en infraestructura también jugará
un papel en el dinamismo económico de países
como Panamá y Perú el próximo año, aunque
la expansión del consumo doméstico propor-
cionará un estímulo adicional en el último caso,
en el que el PIB debería seguir creciendo cerca
del seis por ciento. El ímpetu económico pana-
meño se moderará levemente en 2014, pero el
PIB crecerá a una tasa extraordinaria de 7,7 por
ciento, de acuerdo con los analistas.
El crecimiento de Uruguay también excede-
rá el promedio de América Latina en 2014.
ARGENTINA Y VENEZUELA, POCO PROGRESO Luego de ser una de las pocas economías lati-
noamericanas que experimente una recesión en
2013, Venezuela probablemente crezca cerca
del dos por ciento en 2014, en gran parte por
efectos estadísticos. Los expertos concuerdan
en que se va a requerir de una nueva devalua-
ción “para mantener al paciente vivo”, como
dice Bernal.
Entretanto, las proyecciones de los analistas
sobre el crecimiento del PIB de Argentina en
2013 y 2014 muestran una dispersión signifi ca-
tiva, que va del 2,5 al 4,3 por ciento, y del uno
al 3,5 por ciento, respectivamente, aunque por
lo menos hay consenso de que la economía se
desacelerará el año próximo.
David Ramírez informó desde Miami FO
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2013 2014 2013 2014 2013 2014
Crecimiento del PIB 3,3 2,7 2,5 3,3 4,6 4,6
Infl ación (a fi n de año) 15,0 15,7 5,8 5,8 2,5 2,9
Desempleo (a fi n de año) 7,4 7,4 5,7 5,7 6,7 6,9
Défi cit fi scal/PIB combinado -2,5 -2,3 -2,9 -3,1 0,0 0,1
Cuenta Corriente/PIB 0,1 -0,3 -3,2 -3,3 -4,5 -4,4
Tipo de cambio (a fi n de año) 5,9 7,1 2,1 2,2 503,3 514,1
ARGENTINA BRASIL CHILE
2013 2014 2013 2014 2013 2014
Crecimiento del PIB 5,9 5,9 3,9 4,1 -0,6 1,9
Infl ación (a fi n de año) 2,4 2,3 7,3 6,7 34,8 28,9
Desempleo (a fi n de año) 6,9 6,8 7,2 6,6 8,8 8,7
Défi cit fi scal/PIB combinado 0,6 0,3 -1,6 -1,6 -8,8 -6,5
Cuenta Corriente/ PIB -4,5 -4,4 -3,2 -2,3 4,8 5,0
Tipo de cambio (a fi n de año) 2,2 2,2 20,1 20,8 6,5 8,3
PERÚ URUGUAY VENEZUELA
2013 2014 2013 2014 2013 2014
Crecimiento del PIB 4,1 4,5 2,9 3,8 8,1 7,7
Infl ación (a fi n de año) 2,6 3,1 3,7 3,4 4,3 4,1
Desempleo (a fi n de año) 9,9 9,6 4,3 4,1 4,1 4,1
Défi cit fi scal/PIB combinado -1,6 -1,5 -1,9 -1,8 s/d s/d
Cuenta Corriente/ PIB -3,5 -3,3 -1,3 -1,4 -9,4 -8,5
Tipo de cambio (a fi n de año) 1899,0 1890,6 7,4 7,3 1,0 1,0
COLOMBIA MÉXICO PANAMÁ
PRONÓSTICO REGIONAL 2013-2014
Las previsiones para la región para el próximo año fl uctúan entre un crecimiento del 3,2 por ciento y del 3,8 por ciento, con el Fondo Monetario Internacional, que recientemente revisó sus previsiones a la baja, apareciendo en la mitad, en el 3,4 por ciento.
Fuentes: Bulltick, BBVA, The Economist Intelligence Unit, HSBC, IMF, UBSCálculos: Latin Trade. Los cálculos se basan en el promedio simple de los datos aportados por las fuentes.
ECONOMÍA: PREDICCIONES 2014
90 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
POR ÁLVARO MORENO
RANKING: LAS 25 MUJERES MÁS PODEROSAS
“Treinta años después de que las mujeres pasaran a representar el
50 por ciento de los graduados de educación superior en Estados
Unidos, los hombres continúan ocupando la inmensa mayoría de los car-
gos de liderazgo en el gobierno y en la industria”. Esta es quizás una de
las frases más llamativas de “Lean In”, el célebre libro que publicó Sheryl
Sandberg en marzo pasado.
La popularidad del libro se debe, en gran medida, a que Sandberg
plasmó en él su historia personal como Directora de Operaciones de
Facebook, cargo que nunca antes había ocupado una mujer y al que la
ejecutiva llegó tras una experiencia de transformación tanto en lo perso-
nal como en lo corporativo en Google, donde se desempeñó previamente.
Hoy junto, con Sandberg, hay múltiples voces que se han unido para
pedir con fuerza que la balanza de género en el liderazgo corporativo se
equilibre. Incluso, ahora es más común encontrar hombres que asumen
las tareas del hogar como una obligación conjunta y no como en la visión
tradicional en la que la responsabilidad femenina era mayor.
No obstante, las estadísticas muestran una incómoda realidad. En
Estados Unidos, tan sólo 16,6 por ciento de los miembros de las juntas
directivas de las empresas listadas en el Fortune 500 son mujeres. Peor
aún, únicamente 21 de los presidentes ejecutivos de las 500 empresas
estadounidenses más grandes son mujeres.
A nivel global la realidad es más desalentadora: tan sólo 12 de los
CEO de las 500 empresas más grandes del mundo (Fortune Global 500)
son mujeres. Pero en América Latina la situación es peor: únicamente 12
de las presidencias de las Latin 500 son mujeres (2,4 por ciento).
Analizar las historias de las mujeres que han llegado a la cima cor-
porativa es importante para ayudar a allanar el camino de otras mujeres
latinoamericanas. Por eso, a continuación se presentan los casos de las 25
mujeres más poderosas en la comunidad de negocios en la región.
El primero de estos casos es sin lugar a dudas el más meritorio de to-
dos, pues corresponde a la cabeza de la compañía más grande de América
Latina, Petrobras: Maria das Graças Silva Foster. Esta brasilera tuvo una
infancia particularmente difícil, nació y vivió hasta los 12 años en Com-
plexo do Alemão, una favela a las afueras de Río de Janeiro. Pero esto no
fue un obstáculo para que estudiara ingeniería química en la Universidad
Federal Fluminense, para que siguiera con un posgrado en ingeniería
nuclear en la Universidad Federal de Río de Janeiro y se titulara como
MBA de la fundación Getulio Vargas. Su recorrido profesional en Petro-
bras se inició muy joven, cuando entró como practicante en 1978, y ocu-
pó diferentes cargos. Antes de ser CEO de la gigante brasilera,se desem-
peñó en cargos importantes en el sector público, donde llegó de la mano
de Dilma Rousseff , actual presidente de Brasil y quien en ese momento
fuera la ministra de Energía del expresidente Luiz Inácio Lula da Silva.
La segunda mujer en importancia para los negocios en la región la-
tinoamericana es Indra K. Nooyi, Presidente de Pepsico y responsable
de la operación de la multinacional para América Latina, una operación
que ubica a Pepsico en la casilla 74 del Latin 500. Nooyi nació en India,
país donde comenzó su carrera profesional en Johnson & Johnson luego
de obtener su pregrado en Madras Christian College. Tras completar
un MBA del Instituto Indio de Gestión de Calcuta y una Maestría en
Administración Pública y Privada de la Universidad de Yale y trabajar
en algunas compañías en Estados Unidos, Nooyi se vinculó a Pepsico en
1994 y tras ocupar varios cargos llegó a la presidencia en 2007.
El tercer lugar le corresponde nuevamente a una brasilera. Claudia
Sender, presidente de TAM (89 del Latin 500). Previamente, Sender
había sido vicepresidente de Marketing de Whirlpool, empresa en la que
Las 25 mujeres más importantes en la comunidad de negocios de América Latina
LAS MUJERES DE LA CIMA
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Maria das Graças Silva Foster, presidenta ejecutiva de la petrolera estatal brasileña Petrobras
En la sexta edición del estudio de UPS Business Monitor Latin America (BMLA),
auspiciado por UPS y realizado por TNS Gallup, se muestran los últimos
descubrimientos en las opiniones, actitudes y hábitos de más de 800
ejecutivos de alto nivel pertenecientes a pequeñas y medianas empresas
(PyMEs); en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica,
Republica Dominicana y México.
El estudio evalúa el pulso de las PyMEs mediante la identifi cación de sus
prioridades y necesidades, así como sus principales preocupaciones y obstáculos.
El objetivo es proveer un mejor entendimiento de las motivaciones
detrás de las decisiones empresariales en América Latina; así como ayudar a
los ejecutivos de las PYMES a tener una mejor perspectiva sobre el manejo de su
negocio y su participación en el comercio internacional.
ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD
92 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
RANKING: LAS 25 MUJERES MÁS PODEROSAS
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laboró siete años. Es ingeniera química, título que recibió de la Escuela
Politécnica de la Universidad de São Paulo y obtuvo un MBA de Har-
vard Business School.
Una colombiana ocupa el cuarto lugar: Sylvia Escovar Gómez, Presi-
dente de Terpel, la distribuidora de combustibles más grande de ese país,
y la empresa número 101 del Latin 500. Escovar está vinculada a Terpel
desde hace diez años y ha ocupado varios cargos en dicha compañía.
Profesionalmente ha estado vinculada al sector público en instituciones
como el Banco de la República y las secretarías de Hacienda y de Edu-
cación de Bogotá, además de haber trabajado en el Banco Mundial. Es
economista de la Universidad de Los Andes y cursó un posgrado en eco-
nometría avanzada en la universidad de la Sorbona.
El top 5 lo completa otra brasilera, Solange María Pinto Ribeiro,
CEO de Neoenergía (104 del Latin 500). Pinto Ribeiro es así mismo
miembro del consejo ejecutivo de un importante número de empresas de
energía de Brasil, tales como la Companhia Energética de Pernambuco
y la Companhia Energética do Rio Grande do Norte. Estudió ingeniería
eléctrica en la Universidad Federal de Pernambuco y cuenta con una
maestría en ingeniería eléctrica de la Pontifi cia Universidade Católica do
Rio de Janeiro.
Una brasilera más ocupa la sexta posición, Dilma Seli Pena, presidente
de Sabesp, la empresa de distribución de agua (112 del Latin 500). Cursó
su pregrado en Geografía en la Universidad de Brasilia y obtuvo una
maestría en administración pública de la fundación Getulio Vargas. Seli
Pena ha escrito artículos, textos y libros en las áreas de saneamiento, agua
y planifi cación.
Sherilyn S. McCoy es una estadounidense que ocupa la casilla 7 del
listado por ser la CEO de Avon, empresa cuya importancia en la región
se resalta por ser la 118 del Latin 500 y porque con su esquema multi-
nivel es uno de los mayores empleadores de la región. McCoy hizo sus
estudios superiores en química textil en la Universidad de Massachusetts,
tiene una Maestría en Ingeniería Química de la Universidad de Prince-
ton y un MBA de la Universidad de Rutgers. Cuenta además con cuatro
patentes a su nombre.
México encuentra su primera representante en el puesto octavo,
con Paula Santilli, una argentina que es CEO de Pepsico en México
(146 del Latin 500). Es hija de Horacio Santilli, quien fuera un reco-
nocido ejecutivo de empresas multinacionales en diferentes países de
la región, y previamente presidió Pepsico en Argentina y en Chile.
Santilli ha dicho públicamente que está a favor de una política de
diversidad de género en las organizaciones para que tanto hombres
como mujeres tengan la misma oportunidad de acceder a puestos de
alta jerarquía y responsabilidad.
Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues es otra brasilera que fi gura
en este listado. Ocupa la novena posición por ser la CEO de Magazine
Luiza (155 del Latin 500). Trajano logró que Magazine Luiza, una em-
presa familiar, se convirtiera en un holding conformado por 350 locales,
negocios inmobiliarios, crediticios y de seguros, tras cambiar radicalmen-
te el foco de la gestión empresarial, comenzando por demoler paredes y
paneles divisorios para acercar al personal.
El top 10 lo completa otra brasilera, Anna Christina Ramos Saicali,
CEO de B2W Varejo (240 del Latin 500). Ramos Saicali estudió su
pregrado en arte en la Universidad Mackenzie, luego hizo un posgrado
en arte y educación en la Universidad de São Paulo y es egresada del
programa de gerencia de Harvard Business School.
La casilla 11 es para una argentina que nació en Brasil y es CEO de
General Motors en Argentina (315 del Latin 500): Isela Constantini.
Estudió comunicaciones en la Universidad Católica Pontifi cia del Paraná
y obtuvo un MBA de la Universidad de Loyola.
La segunda colombiana en fi gurar en el ranking ocupa el puesto 12:
Sylvia Escovar Gomez, presidente de Terpel
Claudia Sender, presidente de TAM
94 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
RANKING: LAS 25 MUJERES MÁS PODEROSAS
Sandra Stella Fonseca, presidente de la Empresa de Energía de Bogotá
(463 del Latin 500). Fonseca es ingeniera eléctrica de la Escuela Colom-
biana de Ingeniería, cuenta con una maestría en estudios energéticos de
la Universidad de Sheffi eld Hallam y un MBA en Industrial Manage-
ment de la misma universidad.
Otra estadounidense fi gura en el listado: Grace Lieblein, la primera
no CEO de este escalafón, pero ocupa la casilla 13 por ser vicepresidente
de la cadena global de suministro de General Motors, empresa 26 del
Latin 500. Además está vinculada a la región. Lieblein se desempeñó
antes como CEO de General Motors en Brasil y también en México, y
es ingeniera industrial de la Universidad de Kettering, además de haber
obtenido un MBA de la Universidad del Estado de Michigan.
En el puesto 14 fi gura quien fácilmente podría ser la mujer de nego-
cios más conocida de su país, la mexicana María Asunción Aramburu-
zabala, vicepresidente del consejo de dirección y anterior propietaria del
Grupo Modelo (76 del Latin 500), y actual CEO de Tresalia Capital.
Es contadora pública del Instituto Tecnológico Autónomo de México y
nieta de Félix Aramburuzabala, fundador en 1955 del Grupo Modelo,
compañía cuya vicepresidencia ocuparía su padre hasta su muerte.
La primera chilena del listado aparece en el puesto 15 y se trata de
otra heredera, la viuda del infl uyente empresario chileno de origen croata
Andrónico Luksic Abaroa, Iris Fontbona. Hoy Fontbona tiene el control
de Antofagasta (88 del Latin 500), así como la mayoría accionaria de
Quiñenco (168 del Latin 500).
Marcela Drehmer ocupa la posición 16. Es desde hace menos de tres
meses la directora fi nanciera de la brasilera Odebrecht (76 del Latin
500). Drehmer participó en el Credit Suisse First Boston’s Corporate
Finance Internship Program en Nueva York, hizo su pregrado en admi- FO
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nistración de empresas en la Universidade Salvador y tiene un posgrado
en fi nanzas de Ibmec.
Adriana Machado, otra brasilera, ocupa el puesto 17 por ser CEO de
General Electric en Brasil.
Machado estudió Ciencia Política en la Universidad de Brasilia y en
diciembre de 2011 se convirtió en la primera mujer en la historia de GE
Brasil en dirigir los negocios de la compañía.
Un destino similar le ha correspondido a la ejecutiva número 18
del listado, la mexicana Gabriela Hernández Cardoso, CEO de GE
México, la empresa número 42 por ventas en ese país. Hernández
impulsa la participación femenina en su empresa porque está con-
vencida del valor de la diversidad, por lo cual participa en el progra-
ma interno de networking para mujeres, donde capacita y asesora a
mujeres para que aceleren su carrera.
Otra mexicana que logra fi gurar en el listado, en el puesto 19, es
Carmina María Abad Sánchez, directora general y presidente del
consejo de administración de MetLife en México (empresa número
58 de México por ventas). Abad Sánchez es una convencida de que
la presencia de la mujer en los negocios va más allá de la igualdad
de oportunidades, pues considera que su verdadero valor está en que
diversifi ca los puntos de vista.
María Inés de Lafuente Lacroze es una de las mujeres de negocios
más ricas de Argentina, y ocupa la posición 20. Su fortuna viene de la
venta de la empresa de su familia, Loma Negra, la compañía de cemento
más grande de Argentina que dirigió su madre Amalia Lacroze Fortabat
por 25 años.
Otra heredera argentina ocupa el puesto 21, Edith Rodríguez de Rey.
Es la viuda de Luis Alberto Rey, fundador de Pluspetrol, una de las últi-
mas empresas petroleras de capital totalmente argentino en ese país.
En el puesto 22 fi gura la primera venezolana del listado y una de las
mujeres más reconocidas de Venezuela, Adriana Cisneros de Griffi n,
vicepresidente de la junta directiva del Grupo Cisneros. Ella es la repre-
sentante más reconocida de esa empresa familiar de medios de comuni-
cación, de la cual hace parte por ser de su tercera generación.
Otra colombiana que logra entrar al listado, en la casilla 23, es Sol
Beatriz Arango, presidente de Servicios Nutresa, una nueva plataforma
en el modelo de negocio del Gupo Nutresa (196 del Latin 500). Arango
es además la directora de la fundación que tiene este grupo de alimentos
para desarrollar actividades de responsabilidad social.
Mariela García de Fabbri es la primera peruana en fi gurar en este
listado, en el puesto 24, por ser la gerente general de Ferreyros. García
ha trabajado por más de 20 años en dicha compañía, que es considerada
la mayor comercializadora de bienes de capital de Perú, como tesorera,
gerente de fi nanzas y gerente general adjunta.
En el puesto 25 fi gura la primera ecuatoriana de la lista, Isabel Noboa,
CEO de Consorcio Nobis. Noboa es la fundadora de esta empresa, una
de las más grandes de Ecuador, con negocios en sectores inmobiliario,
salud, turismo y manufacturero.
Consorcio Nobis cuenta con más de 8.000 empleados y reportó ingre-
sos por más de US$600 millones en 2012. En la misma línea de Arango,
de Nutresa, desde 2001 Noboa además dirige Fundación Nobis, el brazo
de responsabilidad social de su grupo empresarial.
Álvaro Moreno informó desde Miami.
Grace Lieblein, vicepresidente de la cadena global de suministro de General Motors
96 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
POR MARK CHESNUT
DESTINOS
Con la disminución del número de viajeros
procedentes de América del Norte, los
minoristas y proveedores duty-free de América
Latina están compitiendo por captar la atención
de nuevos clientes: los consumidores de la re-
gión. Para aprovechar esta situación, las empresas
están introduciendo espacios comerciales más
grandes, nuevas técnicas de marketing y una
gama más amplia de productos.
Las tendencias de ventas son positivas, de
acuerdo con Manuel Montico, gerente general
de la ofi cina de Montevideo del Grupo Wisa,
minorista de turismo con sede en Panamá. “El
mercado minorista global de viajes en América
Latina ha crecido casi continuamente durante
los últimos 10 años, con excepción de una li-
gera contracción en el año 2008 debido, entre
otros factores, a la crisis creada tras la caída de
Lehman en Estados Unidos”, dijo. “Además
muestra signos de fortaleza para seguir creciendo
al menos durante los próximos cinco años”.
La presencia de Montico en Montevideo es
prueba de los planes de expansión del Grupo
Wisa. La compañía, que hasta el año pasado
operaba únicamente en México, Panamá y
Colombia (incluyendo una nueva tienda libre
de impuestos La Riviera en el aeropuerto in-
ternacional El Dorado de Bogotá), ahora está
haciendo un esfuerzo importante por establecer
su presencia en el Cono Sur, enfocada por el
momento, en tiendas fronterizas en Uruguay,
cerca del límite con Brasil.
Según José Luis Donagaray, secretario gene-
ral de la Asociación Sudamericana de Tiendas
Libres (Asutil), las ventas de los duty-free en
la región han aumentado un nueve por ciento
en los primeros cuatro meses de 2013, en com-
paración con el mismo periodo de 2012. A la
vez –otra muestra de prosperidad– el número de
asistentes registrados para su conferencia anual,
que se celebró en junio en Punta Cana, Repú-
blica Dominicana, pasó de 80 personas el año
anterior, a 360 este año.
El rápido crecimiento de las economías en
América Latina, que se tradujo en más per-
sonas viajando y gastando en los aeropuertos,
está impulsando las ventas libres de impuestos.
Así lo estima Joe Arellano, vicepresidente para
América Latina y del sector de duty-free de
Patrón Spirits, que comercializa productos de
tequila en la región.
“Uno de los principales factores que im-
pulsan el crecimiento de América Latina es la
nueva clase media acomodada, sobre todo en
países como Colombia y Brasil”, explicó. “El
poder adquisitivo de los consumidores está
aumentando en muchos países de América
Latina, y para una marca de lujo de alta ca-
lidad como Patrón, esto tiene un efecto muy
real en nuestro negocio. Con más dinero para
gastar, la gente está buscando cada vez más los
lujos asequibles”.
El mercado de tiendas libres de impuestos en América Latina evoluciona rápidamente. Cuáles son los jugadores principales y sus estrategias.
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LOS RETOSPero no todo son buenas noticias en los pasillos
de los duty-free. El “efecto secundario desfavo-
rable” del crecimiento económico de la región,
de acuerdo con Montico, es que hay un menor
número de clientes potenciales que llegan de
fuera de América Latina. “La región se ha vuelto
relativamente más cara en comparación con el
resto del mundo, y eso signifi ca que otro motor
del crecimiento regional, el turismo, está pasan-
do por un periodo complicado, con un menor
número de pasajeros procedentes de Europa y
Estados Unidos y por lo tanto un nivel signifi ca-
tivamente más bajo del gasto”, dijo. “Hoy en día,
São Paulo es más cara que París, e ir de vacacio-
nes a Punta del Este es bastante más caro que
ir a Miami. Ante esta realidad, tenemos que ser
muy creativos para hacer crecer nuestras ventas”.
Parece haber otros desafíos. “Como en todas
partes del mundo, América Latina se enfrenta
tres retos principales”, dice desde Zurich Anna
Szentivanyi, gerente de mercadeo para clientes
de Mondelez World Travel Retail, una división
del gigante Mondelez International, propietaria
de marcas como Cadbury, Milka y Toblerone.
“El primero de ellos es que los viajeros no están
entrando a las tiendas duty-free. En los grandes
centros de viaje internacionales, el 52 por ciento
optan por no entrar a las tiendas minoristas sin
impuestos y ese porcentaje puede ser mayor en
otros lugares. Las razones van desde estar de pri-
sa hasta no tener una necesidad específi ca, o no
encontrar la tienda lo sufi cientemente atractiva”.
Szentivanyi, que habló en la conferencia Asu-
til sobre el crecimiento del mercado de dulces en
las tiendas libres de impuestos en América Lati-
na, agregó que los hábitos de gasto de los viajeros
son también problemáticos. “Aun cuando los
viajeros sean tentados en la tienda, el segundo
problema es que no están gastando lo sufi ciente”,
dijo. “Nuestras investigaciones muestran que el
71 por ciento compra artículos en una sola cate-
goría y que el 67 por ciento compra solamente
un artículo que ya había previsto comprar. Es
evidente que se deben hacer mayores esfuerzos
para llevar a los compradores a hacer compras
‘de impulso’ en su camino a la caja registradora”.
El tercer desafío es que los viajeros no van a
las tiendas con sufi ciente frecuencia. “Nuestras
encuestas muestran que el 69 por ciento de los
compradores visitan y compran en las tiendas
duty-free solo ‘a veces’ o ‘casi nunca’”. Los
compradores, dice, se quejan de que los diseños
de las tiendas son confusos y de que hay sobre-
DUTY-FREE: CRECIMIENTO, DESAFÍOS Y CAMBIO
98 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
DESTINOS
abundancia de productos en las estanterías, por
lo que es difícil encontrar artículos cuando el
tiempo es limitado.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO El objetivo, según Montico, es hacer que las
ventas aumenten superando el crecimiento de
pasajeros en cada uno de los aeropuertos en los
que opera el Grupo Wisa. La empresa utiliza
una variedad de métodos para dirigir el tráfi co
de clientes y las ventas, incluyendo las promocio-
nes del programa de fi delización, marketing por
email y eventos en vivo.
“La Riviera ha desarrollado alianzas estra-
tégicas con los operadores de las salas VIP en
algunos aeropuertos para llevar relojeros expertos
de las marcas más famosas de Suiza a ofrecer
charlas técnicas sobre sus productos”, dijo. “La
respuesta a este tipo de marketing directo es
altamente efi ciente. Pueden vender cinco o seis
relojes en una tarde, mientras que el promedio
mensual puede ser de 10 unidades”.
Montico dice que, en general, la tendencia en
los aeropuertos nuevos y recientemente renova-
dos es la de tener un menor número de tiendas
libres de impuestos, pero hacerlas más grandes.
“Ahora se tienen espacios más grandes (de mi-
noristas duty-free) en el aeropuerto, pero con
sólo uno o dos operadores”, señaló. “No es como
solía ser Panamá”.
Un ejemplo reciente: este año, Motta In-
ternacional, a través de su marca de franquicia
Attenza, fue nombrado el operador exclusivo de
las tiendas libres de impuestos en el nuevo aero-
puerto internacional de Ecuador Mariscal Sucre.
Los proveedores individuales, por su parte,
son cada vez más creativos en la comercializa-
ción de sus productos. Este año, Viajes Luxottica
Retail se asoció con Duty Free Uruguay para
abrir un espacio para venta de gafas de sol en
el aeropuerto de Montevideo pero fuera de las
tiendas establecidas lo que al parecer dio lugar a
un aumento del 70 por ciento en las ventas.
“No hay duda de que las tiendas ‘pop-up’ y
otras actividades fuera de la tienda principal
duty-free pueden crear un interés y generar
ventas incrementales, al llegar a aquellos viajeros
que no van a los almacenes”, dijo Szentivanyi.
“Sin embargo, cada vez que hacemos este tipo de
eventos, buscamos una forma de motivar a los
viajeros a ir también a la tienda principal”.
Szentivanyi dijo que un objetivo importante
para cualquier minorista duty-free debe ser
mejorar el atractivo de la experiencia de compra
del consumidor. “En Mondelez WTR creemos
que debemos cambiar la mentalidad del sector y
estar más centrados en el viajero”, dijo. “Por eso,
en el último año hemos celebrado más de 30
reuniones de alto nivel con los minoristas clave,
compartiendo nuestra visión con ellos y desarro-
llando ideas”.
FOCO EN LAS MARCAS Distintos proveedores están enfocándose en
el segmento de mercado libre de impuestos,
como parte de su estrategia de marketing y
ventas globales. Heineken, por ejemplo, creó un
nuevo puesto de gerente de ventas duty-free para
América Latina este año, mientras que Mont-
blanc trasladó la responsabilidad de la región de
Hamburgo a su ofi cina de Miami para estar más
cerca del mercado.
Patrón Spirits también dedica más recursos al
mercado duty-free en América Latina. “El canal
de los duty-free y el mercado interno se com-
plementan entre sí. Esa siempre ha sido nuestra
estrategia y el enfoque para abordar el mercado
libre de impuestos”, dijo Arellano. “Cuando
comenzamos, nuestra prioridad era abrir distri-
buidores. Ahora que nuestra distribución está en
un nivel de madurez, nuestra estrategia cambió
el énfasis hacia la activación y promoción de la
tienda, y la educación del consumidor. Para hacer
eso, un miembro de nuestro equipo internacional
se dedica exclusivamente al canal de duty-free de
América Latina”.
La mexicana Fraternity Spirits también pro-
mete expandirse en la región. La empresa en-
contró que Colombia, Chile y Perú pueden ser
las regiones más receptivas para sus marcas de
tequila. Según Raff aele Berardi, director general
de la compañía, también tienen a Brasil en la
mira. “El desafío está en que en este, uno de los
principales mercados, aún no hemos encontrado
el socio adecuado. Es un mercado más difícil
debido al tamaño de la distribución”, agregó.
Portón, la marca de pisco peruano, también
está mirando más allá de las fronteras. El pro-
ducto se ofrece actualmente en tres tiendas duty-
free en el aeropuerto internacional de Lima, pero
los funcionarios de la compañía están negocian-
do actualmente la disponibilidad en Chile. “El
mercado libre de impuestos en América Latina
es crucial para Portón ya que en tan sólo dos
años y medio nos establecimos como una marca
de calidad ultra-premium en el mercado perua-
no”, dijo Brent Kallop, presidente de Portón. “La
oportunidad de expandirse a otros mercados
libres de impuestos es una gran parte de nuestra
estrategia de crecimiento. Al abrir la distribución
a otros países vamos negociar que se lleve Portón
a esos aeropuertos, pero queremos asegurarnos
de que el producto sea bien conocido antes de
emerger en el espacio duty-free”.
Mondelez Internacional recientemente aña-
dió un nuevo miembro a su equipo de ventas
latinoamericano. “América Latina es el principal
motor del fuerte crecimiento de ingresos que
estamos obteniendo en el mercado duty-free de
América, y desempeña un papel importante en
términos de participación de mercado, que fue
del 19,3 por ciento el año pasado”, dijo Szenti-
vanyi. “En muchas partes del mundo las tiendas
de los aeropuertos son el canal más grande,
mientras que en las Américas hay más diversi-
dad. Las tiendas de aeropuerto representan el 37
por ciento de las ventas y otros canales el 58 por
ciento”. Los otros canales incluyen las tiendas
de frontera, las tiendas libres de impuestos en el
centro de las ciudades, y las tiendas diplomáticas.
Las tiendas de frontera son muy importantes en
América Latina.
Mark Chesnut informó desde Nueva York. FO
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LT CFO BOGOTÁ
100 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
Con un proceso de adquisición
muy rápido, el Grupo Sura se
convirtió en el mayor administra-
dor de ahorros de pensiones en
América Latina. Por su partici-
pación en ese proceso, Andrés Ber-
nal Correa, la cabeza de Sura Asset
Management, fue nombrado CFO
del Año en Colombia por Latin
Trade. El premio le fue entregado
en el evento para CFO celebrado
en julio en el JW Marriott Hotel
Bogotá. Andrés Bernal hizo una
descripción de las operaciones
audaces que llevaron a la compañía
a ese lugar y que se basaron en gran
medida en estructuras innovadoras.
Hay un abrupto final a la his-
toria de amor entre los inversio-
nistas y los mercados emergentes,
causado por la caída esperada en
la liquidez mundial, dijo Kathryn
Rooney Vera, estratega macroeco-
nómica y socia de Bulltick Capital
Markets. Sin embargo, un repenti-
no aumento en las tasas de interés
en Estados Unidos, y una caída
en los flujos de capital a la región
no provocarán un desastre en
América Latina como ocurrió con
el Tequilazo en 1994. Aún más, un
aterrizaje brusco de China tendría
un efecto menor en América Lati-
na ahora que un año y medio atrás,
agregó. En los próximos meses ve
que los inversores se moverán de
Brasil hacia Colombia y México.
Sobre el tema del nuevo papel
del director financiero, Beatriz
Dager, CEO de Deloitte Colom-
bia, señaló que los CFO deben ser
catalizadores en la organización
que generen comportamientos
para promover el logro de las
metas financieras. En su papel de
administradores de costos, Juan
Felipe Gómez, vicepresidente de
finanzas de SAP América Latina,
dijo que los directores financieros
deben inducir a los tomadores de
decisiones dentro de la empresa
a pensar siempre en los objetivos
financieros.
Redacción de Latin Trade FO
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CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA
LECCIONES DE UN CFO
Andrés Bernal, Vicepresidente de Finanzas y de Desarrollo de Estrategia y CFO de Sura Assets Management
Raúl Jiménez, Director de Finanzas de las Categorías Belleza y Cuidados de Procter & Gamble América Latina; Rocío Vargas, Gerente Financiero de Procter & Gamble
América Latina; Carlos Andres Hleap, Director Financiero de Diageo Colombia
Emilio Fortou, Ejecutivo del Equipo de Expansión Comercial Global para América Latina y el Caribe de Visa Inc.; Kathryn Rooney Vera, Estratega de
Investigación Macroeconómica y Socia de Bulltick Capital Markets; Mark Ludwig, Editor de LT CFO; Beatriz Dager, Socia de Deloitte; Víctor Traverso, Director
Representante en Colombia de CAF
Aquiles Rico, Especialista en Soluciones de SAP para América Latina; Carlos Eduardo Botero Madera, Director Financiero de Productos Naturales de la Sabana; Bolívar
Arosemena, Director de Ventas para Latinoamérica y el Caribe de AETNA Intl.
Jorge Hernán Jaramillo Ossa, Presidente de Depósito Centralizado de Valores de Colombia; Juan Pablo
Cuevas, Director Gerente, Jefe de Servicios de Transacciones Globales para América Latina y el
Caribe de Bank of America Merrill Lynch
Javier Díaz Fajardo, Vicepresidente Comercial de Bolsa de Valores de Colombia
Hernán Herrera Echeverri, Director del Master en Administración Financiera, Universidad EAFIT
LT CFO SÃO PAULO
104 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013
La “década maravillosa” que acaba de pasar, marcada por el crecimiento
económico y la reducción de la pobreza, podría ahora llegar a su fin, dijo la
representante de la CAF en Brasil, Moira Paz-Estenssoro. La razón es que este
éxito se debe en gran parte a la exportación de materias primas. Para que el pro-
greso sea sustentable habrá que hacer un esfuerzo mucho mayor con inversiones
en infraestructura y educación. La tecnología, la innovación y el desarrollo de
nuevas PYME deben obtener un lugar en la agenda de la región, agregó.
Esta fue una de las conclusiones del Evento CFO organizado por Latin
Trade el 13 de agosto en el Hotel Tivoli en São Paulo. Un grupo de 50 CFO
intercambiaron puntos de vista sobre la actual situación económica de Brasil y
discutieron los desafíos que enfrentan los ejecutivos de finanzas.
David Beker, economista jefe para Brasil en Bank of America Merrill
Lynch Global Research, teme que la inversión se reduzca a medida que los
inversionistas esperen o se retiren conforme se acercan las elecciones de octu-
bre de 2014. El ejecutivo espera que el crecimiento del PIB sea de sólo 2 por
ciento este año, y que la inflación llegue a 5,6 por ciento.
La presupuestación de base cero (ZBB, por su sigla en inglés) fue otro tema
de discusión en el evento. Varios participantes defendieron los méritos de
este método. “Nos hace pensar de un modo diferente”, dijo Rodrigo Neaime,
director de operaciones y finanzas en Gallo Worldwide. Y lo elogió como una
eficiente herramienta para recortar costos.
Enéas Pestana, CEO del Pão de Açúcar Group, el mayor minorista
brasileño, hizo la presentación inaugural. Cree que un CFO cuenta con una
clara ventaja para convertirse en CEO porque tiene toda la información. Él
mismo fue CFO antes de encabezar al minorista.
Thierry Ogier informó desde São Paulo. Santiago Gutiérrez desde Miami. FO
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CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA
EL CAMINO POR RECORRER
Claiton Clivati Camargo, Director Financiero de Lexmark International do Brasil; Igor Miotto, Director Financiero de Bull Latinoamérica; Eber Coelho, CFO,
Artsana , Brasil; Milton Brandt, Director Financiero de Unilever Brasil
Fernando Lewis, Vicepresidente de Desarrollo de Negocios y Operaciones de SAP Brasil; Flavia Lauletta, Coordinadora de Marketing de Banca y Seguros
de SAP Brasil; Jose Maria Pessoa, Director Comercial de SAP Brasil
Moira Paz-Estenssoro, Directora Representante de CAF Brasil; Juan Pablo Cuevas, Director de Servicios de Transacciones Globales
para América Latina y el Caribe de Bank of America Merrill LynchEnéas Pestana, Presidente Ejecutivo del Grupo Pão de Açúcar
Luis Emilio Fortou, Ejecutivo del Equipo de Expansión Comercial Global para
América Latina y el Caribe de Visa Inc.
Sandro Freitas, Director Financiero de Discovery Networks Brasil; Amit Singhi, CFO de Ford; Genilson Melo, CFO de Copersucar; Cristiano Furtado, CFO de Marsh
Edson Silva, Gerente General de Firmenich; Rodrigo Neaime, Director
de Operaciones y Finanzas de Gallo Worldwide