Impulsando Impulsando organizaciones hacia la organizaciones hacia la eficiencia:eficiencia:Lean Six Sigma y la Productividad Bancaria
Expertos Integrales ExpertiaOctubre 2009
II Congreso Latinoamericano de
Productividad y Gestión Bancaria
Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad
Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 11
Lean Six Sigma – Uso y Casos PrácticosLean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos22
Despliegue y factores críticos a gerenciarseDespliegue y factores críticos a gerenciarse33
La Gestión de la Calidad no es un paradigma reciente, … es una aspiración que existe desde principios de siglo pasado, y se incorpora a las organizaciones en distintos enfoques
• Especialización del trabajo
• Productividad y reducción de costos (A. Smith, H. Ford, F. Taylor)
• Jerarquías Funcionales• Línea de ensamblaje• Controles
• Mecanización• Estandarización• Control de registros
• Gerencia científica• Ciclo de Mejora PDCA
(plan–do–check–act )• Modelaje financiero
• Gerencia de Calidad Total (J. Juran, E.Deming, G.
Rummler)• Eficiencia de tareas• Flujo continuo
• Empresas multi-industriales• Organización por línea de
negocios
• Fusiones y adquisiciones
• Automatización computarizada
• Sistemas de Información Gerencial
• MRP (Material RequirementsPlanning)
• TQM• Control de procesos
estadísticos• Métodos de mejora de
procesos
Te
cno
logí
a
70’s
Primera Ola:Mejoramiento de
Procesos
Segunda Ola:Reingeniería de
Procesos
Tercera Ola:Gerencia de Procesos
de Negocio (BPM)
80’s 1990’s 2000+
Fo
co
• Innovación en Modelos y procesos de negocio.Proceso como abstracción clave de innovación y/o mejoramiento continuo
• Organización en redes• Negocios globales 24x7• Eficiencia de Procesos
sobre eficiencia de recursos
• EAI• SOA (Service Oriented
Architecture)• Software de Desempeño
Gerencial• Sistemas de BPM
• Arquitecturas de Procesos• Lean Six Sigma• Autoservicio y
personalización• Outsourcing / co-sourcing /
insourcing• Métodos de BPM, BSC
Mo
de
lo d
e
Ne
goci
os
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
1960’s1750• Reingeniería (M.Hammer,
Thomas Davenport)• Diseño de Procesos-
basado en mejores prácticas
• Negocios vía internet(B2B, EDI)
• Procesos end-to-end• Organizaciones planas
• Arquitectura empresarial• ERP• CRM• Gerencia de Cadena de
Suministro (SCM)• Workflows
• Costos basados en actividad (ABC)
• Six sigma• Comprar vs. Construir• Rediseño de procesos,
Métodos de reingenieríaHe
rram
ienta
s H
ab
ilita
dore
s
• Especialización del trabajo
• Productividad y reducción de costos (A. Smith, H. Ford, F. Taylor)
• Jerarquías Funcionales• Línea de ensamblaje• Controles
• Mecanización• Estandarización• Control de registros
• Gerencia científica• Ciclo de Mejora PDCA
(plan–do–check–act )• Modelaje financiero
• Gerencia de Calidad Total (J. Juran, E.Deming, G.
Rummler)• Eficiencia de tareas• Flujo continuo
• Empresas multi-industriales• Organización por línea de
negocios
• Fusiones y adquisiciones
• Automatización computarizada
• Sistemas de Información Gerencial
• MRP (Material RequirementsPlanning)
• TQM• Control de procesos
estadísticos• Métodos de mejora de
procesos
Te
cno
logí
a
70’s
Primera Ola:Mejoramiento de
Procesos
Segunda Ola:Reingeniería de
Procesos
Tercera Ola:Gerencia de Procesos
de Negocio (BPM)
80’s 1990’s 2000+
Fo
co
• Innovación en Modelos y procesos de negocio.Proceso como abstracción clave de innovación y/o mejoramiento continuo
• Organización en redes• Negocios globales 24x7• Eficiencia de Procesos
sobre eficiencia de recursos
• EAI• SOA (Service Oriented
Architecture)• Software de Desempeño
Gerencial• Sistemas de BPM
• Arquitecturas de Procesos• Lean Six Sigma• Autoservicio y
personalización• Outsourcing / co-sourcing /
insourcing• Métodos de BPM, BSC
Mo
de
lo d
e
Ne
goci
os
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
1960’s1750• Reingeniería (M.Hammer,
Thomas Davenport)• Diseño de Procesos-
basado en mejores prácticas
• Negocios vía internet(B2B, EDI)
• Procesos end-to-end• Organizaciones planas
• Arquitectura empresarial• ERP• CRM• Gerencia de Cadena de
Suministro (SCM)• Workflows
• Costos basados en actividad (ABC)
• Six sigma• Comprar vs. Construir• Rediseño de procesos,
Métodos de reingenieríaHe
rram
ienta
s H
ab
ilita
dore
s
Gestión estratégica de la Calidad (GEC) combina principios que conducen a la rentabilidad del negocio, valor al cliente y gestión por procesos
Lean Six Sigma, es una metodología efectiva que impulsa una Gestión Eficiente de Negocios por Procesos (BPM)
Alinear Analizar
DiseñarMonitorear
Analizar y Resolver Requerimientos en
el Front End (manual y
semiautomático)
Atender Requerimientos
de Clientes
Procesar Requerimientos
Capturar Requerimientos
Capturar Requerimientos
Canales Electrónicos
Capturar Requerimientos
Canales Convencionales
Analizar y Resolver
Requerimientos
Analizar y Resolver Requerimientos en
el Front End (automático)
Analizar y Resolver
Requerimientos en el Back End
Cerrar Requerimientos
B
Entregar Soportes al Cliente (Canales
Electrónicos y Convencionales)
Generar Requerimiento
Proactivo
Proceso Genérico Atención, Servicios y
Relación con el Cliente
AA
BPM
Implantar
Proceso
Inicio
Decisión
Fin
Alinear Analizar
DiseñarMonitorear
Analizar y Resolver Requerimientos en
el Front End (manual y
semiautomático)
Atender Requerimientos
de Clientes
Procesar Requerimientos
Capturar Requerimientos
Capturar Requerimientos
Canales Electrónicos
Capturar Requerimientos
Canales Convencionales
Analizar y Resolver
Requerimientos
Analizar y Resolver Requerimientos en
el Front End (automático)
Analizar y Resolver
Requerimientos en el Back End
Cerrar Requerimientos
B
Entregar Soportes al Cliente (Canales
Electrónicos y Convencionales)
Generar Requerimiento
Proactivo
Proceso Genérico Atención, Servicios y
Relación con el Cliente
AA
BPM
Implantar
Proceso
Inicio
Decisión
Fin
Proceso
Inicio
Decisión
Fin
IMPACTO
Reducción de costos
Mejora de la productividad
Aumento de cuota de mercado
Lealtad de clientes
Reducción de tiempos de ciclo
Reducción de defectos
Cambio de cultura en la organización
Desarrollo de productos y servicios
IMPACTO
Reducción de costos
Mejora de la productividad
Aumento de cuota de mercado
Lealtad de clientes
Reducción de tiempos de ciclo
Reducción de defectos
Cambio de cultura en la organización
Desarrollo de productos y servicios
“Six Sigma … es un enfoque gerencial y una metodología de trabajo que permite conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios, e implica una comprensión total de las necesidades del cliente, un uso disciplinado del análisis basado en hechos y datos, e incorpora una atención constante a la gestión, mejora e innovación de los procesos de negocio”
Un caso de la vida real: “Registrarse en un Hotel…”
El uso de promedios nos oculta mucha información sobre los procesos
Variabilidad siempre está presente en los procesos.
Para obtener resultados diferentes hay que hacer las cosas de manera diferente.
El objetivo del proceso (producto o servicio) debe ser satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
Nivel Sigma (σ) DPMO
Rendimiento del Proceso
1 690.000 30,9 %
2 308.000 69,2 %
3 66.800 93,3 %
4 6.210 99,4 %
5 320 99,98 %
6 3.4 99, 9997 %
Tabla de Conversión simplificada de sigma
DPMO: Defectos por millón de oportunidades o número de errores
que se producirían si se repite una actividad un millón de veces
Tiene un fundamento estadístico, base para lograr consistencia en la calidad y mejorar la capacidad de los procesos, reduce variabilidad en la ejecución.
Permite conectar explícitamente variabilidad y resultados económicos del negocio
Concepto maduro, probado por muchas empresas, riesgos modestos asociados a la implantación
¿Qué es Six Sigma? Enfoque basado en conceptos y prácticas de modelos de excelencia: Total Quality Management, incorporando rigurosidad metodológica y fundamento en procesos
2σ 2σ
3σ 3σ
6σ 6σ
σ
95.44%
99.73%
99.9999999013%
Tiempo de espera
(Molteni R. et al, 2005)
2σ 2σ
3σ 3σ
6σ 6σ
σ
95.44%
99.73%
99.9999999013%
Tiempo de espera
(Molteni R. et al, 2005)
DPMO COMO FUNCIÓN DEL Nivel Sigma
Algunos ejemplos que representan la magnitud de lo que implica “calidad Six Sigma”
(Forrest W. et al, 2001)
1σ → 170 palabras mal deletreadas por cada pagina de un libro
2σ → 25 palabras mal deletreadas por cada página de un libro
3σ → 1.5 palabras mal deletreadas por cada página de un libro
4σ → 1 palabra mal deletreada por cada 30 paginas
5σ → 1 palabra mal deletreada en un conjunto de enciclopedias
6σ → 1 palabra mal deletreada en todos los libros de una pequeña librería
Six Sigma se aplica a las características críticas de calidad (CTQ: Critical to Quality)
Las CTQs son aquellas características mesurables que son claves en un producto o proceso, cuyas especificaciones (límites de performance, estándares) han sido establecidos para satisfacer las necesidades de los clientes.
• “… una herramienta que mejora significativamente la satisfacción del cliente y el valor para el accionista, eliminando todo lo que se hace y no agrega valor.”
(Molteni R. et al, 2005)
Metodología Lean Six Sigma aborda cinco etapas clave en la búsqueda del balance Calidad y Rentabilidad
• Identificar la oportunidad
• Definir el alcance del proyecto.
• Identificar todos los
involucrados.
• Desarrollar un plan para gestionar el
proyecto
Revisión
• Identificar y priorizar los
requisitos del cliente
• Desarrollar mediciones (y’s).
• Evaluar los sistemas de medición
• Establecer la capacidad de los
procesos.
• Seleccionar objetivos de
mejora
Revisión Revisión Revisión y CierreRevisión
• Definir Objetivos de mejora para los Y’s.
• Desarrollar mapas de procesos.
• Identificar las etapas críticas del procesos.• Identificar los X’s
potenciales.• Analizar datos
estadísticos
• Identificar los X’s críticos
• Establecer objetivos para los X’s críticos
• Definir tolerancias para los X’s.
• Identificar las necesidades de
mejora del proceso.• Implementar las
soluciones.• Verificar la mejora.
• Desarrollar el Plan de Control.
• Implementar los controles.
• Verificar la Capacidad del Proceso.
• Identificar oportunidades adicionales.
• Documentar.• Monitorear desempeño
del Proceso.
Proceso
Inicio
Decisión
Fin
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR
11
Lean Sigma proporciona numerosas herramientas para cada etapa del ciclo DMAIC
• Herramientas de selección de proyectos
• Mapa de Valor (Value Stream Map)
• Análisis financiero• Project Charter• Análisis de
Stakeholders• Plan de
Comunicación• Mapa de Procesos
de alto nivel (Macroproceso)
• SIPOC• Análisis de valor
no añadido (Non-value-added analysis)
• Voz del Cliente• Análisis KANO• Casa de la calidad
(QFD)
• Definiciones operacionales
• Plan de recolección de datos
• Diagrama de Pareto
• Histogramas• (Box Plot)• Estadística
descriptiva• Sistema de análisis
de medidas• Diagramas de
Control• Eficiencia del ciclo
del proceso (Process cycle efficiency)
• Dimensionamiento del Proceso (Process sizing)
• Capacidad del proceso Cp y Cpk
• Diagrama Pareto• Espina de Pescado• Tormenta de ideas• Mapa de procesos • Herramientas
estadísticas básicas• Identificación de
restricciones (Constraint identification)
• Time trap analysis• Análisis de valor no
añadido (Non-value-added analysis)
• Test de hipótesis• Intervalos de confianza• FMEA• Regresión simple y
múltiple• ANOVA• Teoría de colas (Queue
theory)• Analytical batch sizing
• Tormenta de ideas• Benchmarking• Mantenimiento total
productivo (TPM)• 5S• Balanceo de linea • Mejoramiento del
flujo de proceso (Process flow improvement)
• Replenishment pull• Planificación de
Ventas y Operaciones (Sales & operations planning)
• Setup reduction• Generic pull• Kaisen• Poka – yoke• FMEA• Prueba de hipótesis• Matriz de selección de
soluciones• Mapa de proceso to-be• Simulación y piloting
• Diagramas de control
• Estandarización de procesos operativos
• Plan de entrenamiento
• Plan de comunicación
• Plan de implementación
• Controles visuales de proceso (Visual process control)
• Prueba de errores (Mistake proofing)
• Plan de control de procesos
• Replicación de proyectos
• Plan del ciclo Hacer – verificar – actuar
Fuente: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George. 2003
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR
Ejecutivos
Champion Champion
Green Belt Green Belt
Green Belt
AsesorBlack Belt
Equipos de trabajo
Six Sigma requiere ajustes en la organización que manejara los proyectos y formación en las técnicas básicas de las herramientas
Asesor
Green Belt Yellow Belt
AsesorAsesor
Black Belt
Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad
Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 11
Lean Six Sigma – Uso y Casos PrácticosLean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos22
Despliegue y factores críticos a gerenciarseDespliegue y factores críticos a gerenciarse33
Largos tiempos en Apertura de Cuentas
Def. Problema:
Largos tiempos para apertura de cuentas, teniéndose aproximadamente como promedio 31,5 mín. desde que el cliente es atendido por el ejecutivo de venta hasta que éste recibe el producto solicitado.
Diversidad de recaudos exigidos para el mismo producto por agencias
Campos innecesarios en la planilla de registro al cliente.
Solicitud duplicada de información en planillas de registro y de legitimación de capitales.
Tiempos improductivos del promotor mientras el cliente llena la planilla de registro.
Actividades ejecutadas por el promotor no orientadas a negocio
Mejoras incorporadas a procesos claveEstandarización de recaudos
Consolidación de planilla de registro de cliente y de legitimación de capitales
Activación de chequeras en ejecutivo
Eliminación de autorización remota (Caso cuenta saldo 0)
Revisión y firma de expediente en Backoffice
Reubicación de impresoras
Campaña de comunicación recaudos requeridos para apertura
Estandarización protocolo de mercadeo
Pre-apertura de cuenta por internet
Problemas
Logrando una dualidad clave: Productividad – disminución de tiempos y Satisfacción del cliente
Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en 5 Agencias antes y después de la implementación de
mejoras9,13 min
1,31 min
(- 85%)
3,36 min
2,54 min
(- 24%)
5,81 min
1,44 min
(- 75%)
2,99 min
1,61 min
(- 46%)
Autorización remota
Llenado de Planilla
Autonomía Entrega de Chequera
Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en actividades específicas
1.693
Tiempo de apertura de cuenta
Tiempo liberado por promotor
Tiempo de autorizaciones remotas
30,11 min.
0
40 min/mes
22,24 min.
14 h/mes
0
2,37 σ / 200.000
-87
4,11 σ / 4.556
12
802
Agencia(3 pilotos)
Sigma/ DPMO
Valor Agregado
15% 30%
84.xxx 40.xxxDPMO: Defectos Por Millón de Oportunidades.
299 99
19.xxx9.xxx
3 pilotos
200 agencias
Valor Agregado
(VPN 5 años en MMBs)
ValorAgregado en Primer Año
(MMBs)
CASO DE NEGOGIO
Elevadas provisiones por incumplimiento de normativas de entes reguladores en la gestión de expedientes de crédito
Def. Problema: Altas provisiones en la Cartera de Crédito (5% del
total de Cartera) por incumplimiento de normativas
de entes reguladores en la conformación y
administración de expedientes de clientes.
Evidenciándose un 72% de expedientes con
debilidades.
Muestra Expedientes
72%
529
28%Correctos
Incorrectos
Desconocimiento Normativas del Ente Regulador
Ausencia de indicadores de gestión y controles.
Archivado de recaudos inadecuado para el
manejo del expediente.
Utilización del expediente de forma simultanea
conlleva a su desmenbramiento.
Espacio físico inadecuado para el desempeño de
las funciones.
Insuficiente cantidad de recursos para custodiar
expedientes.
95%
5%
Mejoras incorporadas a procesos claveProblemas
Taller de conocimientos generales de normativas
Módulo de gestión de expedientes
Implementación de indicadores y controles gestión de
expedientes
Conformación de unidad de revisión y custodia de expedientes
Formulario de préstamo de expedientes
Nuevo esquema de archivado de expediente
Digitalización de expedientes
Ampliación de espacio físico para la Gerencia de Archivo
Disminuyendo provisiones y logrando excelencia en la gestión de expedientes de créditos
Antes de Implantación de Mejoras (muestra 52)
Después de Implantación de Mejoras (muestra 60)
Comportamiento del Nivel de Conocimiento antes y después de Taller
Comportamiento Debilidades en Expedientes de Crédito
CASO DE NEGOGIO
Problema: Corporación multinacional, líder en desarrollo y comercialización de software. En los últimos años la región ha venido deteriorando sus márgenes, en comparación con los de otras regiones del mundo.
Clientes y socios de negocio manifiestan abiertamente su disgusto por el servicio recibido, exigiendo más tiempo de dedicación que permita “profundizar la relación”.
Internamente las personas que manejan la relación con el cliente consideran que la sobrecarga de actividades no les permite dedicar el tiempo que desarianEnfoqueAplicación de metodología de mejoramiento Six Sigma en su enfoque DMAIC. Tomó seis meses hasta la etapa de Mejora, actualmente en etapa de Control. Debió dedicarse 2 meses y medio a recolección de data
Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnología
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR
• Identificar problema: aumentar tiempos de atención al cliente
• Alcance: focalizar sobre un subconjunto de cargos críticos
• Desarrollar “Project Charter”
• Identificar involucrados
• Definir indicadores a ser medidos
• “Voz del Cliente”: conocer demanda de servicio
• Generar mapa de actividad/función por cargo
• Elaborar instrumentos de medición de tiempo por actividad
• Establecer capacidad de las actividades: necesidad cliente vs. tiempo de dedicación
• Objetivos: aumentar tiempo de contacto con el cliente
• Definir meta de mejora por actividad/cargo
• Aplicar SIPOC (supply, input, process, output, cliente)
• Análisis CTQ, costo actividad, nivel de relevancia para el negocio
• Análisis de cargas de trabajo y análisis descriptivo de media, variabilidad por actividad por RRHH en cada país.
• Identificar actividades críticas para aumentar satisfacción cliente y tiempo dedicado a la actividad
• Establecer metas por actividad
• Selección de actividades a:
• Transferir• Intervenir• Mantener
• Implementar mejoras por cada cargo
• Plan de control basado en indicadores
• Evaluar impacto de las mejoras en el cliente
• Monitorear desempeño
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR
• Identificar problema: aumentar tiempos de atención al cliente
• Alcance: focalizar sobre un subconjunto de cargos críticos
• Desarrollar “Project Charter”
• Identificar involucrados
• Definir indicadores a ser medidos
• “Voz del Cliente”: conocer demanda de servicio
• Generar mapa de actividad/función por cargo
• Elaborar instrumentos de medición de tiempo por actividad
• Establecer capacidad de las actividades: necesidad cliente vs. tiempo de dedicación
• Objetivos: aumentar tiempo de contacto con el cliente
• Definir meta de mejora por actividad/cargo
• Aplicar SIPOC (supply, input, process, output, cliente)
• Análisis CTQ, costo actividad, nivel de relevancia para el negocio
• Análisis de cargas de trabajo y análisis descriptivo de media, variabilidad por actividad por RRHH en cada país.
• Identificar actividades críticas para aumentar satisfacción cliente y tiempo dedicado a la actividad
• Establecer metas por actividad
• Selección de actividades a:
• Transferir• Intervenir• Mantener
• Implementar mejoras por cada cargo
• Plan de control basado en indicadores
• Evaluar impacto de las mejoras en el cliente
• Monitorear desempeño
Acciones y Recomendaciones:
Resultados
• Estructuración y estándarización de actividades y procesos
• Creación de Unidad Apoyo• Definición de Políticas, alineación con iniciativas
corporativas• Uso de herramienta de Time Management y
productividad• Uso de tecnologías para administrar demanda de
productos y servicios• Manejo del cambio
Cualitativo: Encuesta de servicio – refleja aumento en niveles de satisfacción de socios y clientes, según criterios evaluados
Disminución de costo actividad transferida en 25%
25%
Acciones de mejora
Pre PostImplantación
46%
70%
Incremento tiempo de atención del 24%, eliminando sobrecarga
Acciones de mejora
Pre PostImplantación
t
46%
54%
22%
¿Cómo?
Dedicación 122%
Meta100%
Transferir↓ Costos
Intervenir↓ Costos↓ Tiempos
Mantener19
28
130%
65%
35%
Sobretiempo
ServicioClientes
Actividades60
Foco en actividades críticas en Servicio al cliente, identificando actividades que deben: (a) mantenerse, (b) transferirse, (c) intervenirse para disminuir costos y tiempos
Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnología
Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad
Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 11
Lean Six Sigma – Uso y Casos PrácticosLean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos22
Despliegue y factores críticos a gerenciarseDespliegue y factores críticos a gerenciarse33
DESPLIEGUE y como implementar Six Sigma en su organización
Identificar los beneficios que
puede aportar Six Sigma a la
organización
Diseñar la estrategia de
implementación de la
metodología
Capacitar a los distintos niveles
según su rol
Desarrollar proyectos
seleccionados, aplicando enfoque
Integración y Expansión
1 2 3 4 5
Factores clave a controlar para el éxito en el despliegue
Contar con sponsor y liderazgo
Seleccionar procesos estratégicos que sirvan de vitrina
Seleccionar equipo correcto Liderazgo, compromiso, trabajo en equipo…
Contextualizar metodología a cultura organizacional
Comunicar, motivar, incentivar, gerenciar el cambio…
Establecer casos de negocio para demostrar impactos
Definir criterios para seleccionar procesos alineados a la estrategia
Identificar variables críticas de calidad CTQ Priorizar aplicando criterios de factibilidad e impacto
Elaborar “Project Charter” para cada proyecto pilotoObtener datos y construir Caso de NegocioDefinir métricas de mejora
Seleccionar equipo de trabajo Capacitar al equipo de trabajo en metodología y
herramientas *1
Aplicar DMAIC “tropícalizado a la organización”Trabajar el problema correctoContar con datos confiables
Comunicar resultados e involucrar a toda la organizaciónIncentivar a los equipos de trabajoGerenciar cambio organizacional
“Alta directiva” comprometida e impulsando iniciativas Líder funcional, selecciona proyecto vitrina y demuestra
utilidad del enfoque
$$
Soluciones hechas a la medida
Acompañamiento al cliente
Implantación de las mejores practicas
Enfocados en la creación de valor
http://www.expertia.com