2011, Departament de Governaci i Relacions InstitucionalsSecretaria dAdministraci i Funci Pblica 2011, Escola dAdministraci Pblica de CatalunyaSegona edici: abril de 2012Dipsit legal: B-13829-2012Composici: Maria Balsells
Tots els articles daquest butllet estan subjectes a llicncia CreativeCommons Reconeixement-NoComercial-SenseObraDerivada 3.0 Espanya(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/legalcode.ca). Estperms de reproduir-los, distribuir-los i fer-ne comunicaci pblica, sempreque es faci sense afany de lucre i sen reconegui explcitament els autors iles autores, i lEscola com a editora de la publicaci.
ndex
1. Introducci .............................................................................................................................. 5
2. Lentrevista de selecci. Aspectes bsics .......................................................... 72.1. Caracterstiques de lentrevista .................................................................... 7
2.1.1. Definici ........................................................................................................ 72.1.2. Requisits bsics de lentrevista: fiabilitat i validesa........ 82.1.3. Avantatges i limitacions de lentrevista ............................ 10
2.2. El rol de lentrevistador/a .............................................................................. 12
3. Lentrevista de selecci per competncies .................................................. 153.1. Fases.................................................................................................................................. 163.2. Estructura .................................................................................................................... 203.3. Lmbit comunicatiu.......................................................................................... 323.4. Tcniques per afavorir lobtenci dinformaci ........................ 333.5. Metodologia davaluaci ................................................................................ 37
4. Conclusions .......................................................................................................................... 43
Annex 1. Esquema executiu de les fases de lentrevista de selecci
per competncies .............................................................................................................. 442. Exemple de registre davaluaci .......................................................................... 453. Gui de preguntes de lentrevista de selecci
per competncies .............................................................................................................. 47
1Guia de lentrevista de selecci per competncies | 5
Introducci
Lentrevista est considerada com un dels instruments ms tils per ala selecci de personal. La seva utilitat sestn per a molts altres pro-cessos de gesti de recursos humans, en els quals avaluar les personess necessari. La detecci de necessitats formatives, lavaluaci de la-compliment daquestes, la detecci de potencials per a la promoci,lavaluaci de riscos laborals, etc., en sn diversos exemples. En el con-text organitzatiu de lAdministraci de la Generalitat de Catalunyatamb hi trobem diversos supsits, alguns ms formals i daltres menysnormativitzats, en qu lentrevista adopta un paper important: en laprovisi de llocs de treball provisional i/o definitiva; en alguns pro-cessos de selecci, tant en el marc dun concurs oposici com en oca-si de substituci provisional de vacants o en contractes de refor, oen laplicaci de diversos protocols com els del tractament i la preven-ci de l'assetjament psicolgic i/o sexual, entre daltres.
Malgrat ls que sen fa en el nostre context, tant per persones ex-pertes com per aquelles que no en sn tant, lentrevista acostuma aser un dels instruments menys coneguts i, per tant, emprats pitjor. So-vint, moltes de les persones que es veuen amb la necessitat de posar-la en prctica no disposen dels coneixements i destreses necessaris pera obtenir-ne resultats suficientment fiables i que permetin adoptar ju-dicis vlids, per exemple, respecte a les persones candidates a ocuparun lloc de treball.
Aquesta guia es presenta amb lobjectiu de millorar laplicaci de len-trevista quan es duu a terme amb la finalitat dun procs selectiu. Laguia pretn constituir-se en una eina de referncia i consulta per aaquelles persones que han de dur a terme aquest tipus dentrevistes,ja sigui com una activitat ocasional o com una activitat ordinria delseu lloc de treball.
En primer lloc, sexposen una srie daspectes conceptuals i tcnicsbsics, identificant les variables o factors que poden facilitar la presa
de decisions sobre loportunitat dutilitzar lentrevista i, alhora, da-quells que cal tenir en compte per aplicar-la; en aquest apartat, tam-b, sanalitza el rol de la persona que la condueix. En segon lloc, sa-profundeix en un dels tipus dentrevista ms emprats en lmbit dela gesti dels recursos humans: lentrevista de selecci per compe-tncies. Se nanalitzen les caracterstiques i sofereixen pautes per alseu disseny i registre; saporten tcniques per a millorar lobtencidinformaci i sidentifiquen elements que poden influir en la sevavaloraci.
La guia dna continutat a la Guia per a lavaluaci de competnciesdels crrecs de comandament de la Generalitat de Catalunya de la Collec-ci Eines per als recursos humans, nmero 61, que estableix la meto-dologia bsica a emprar en un procs davaluaci de competncies decomandament i inclou, entre els diversos instruments bsics per a ava-luar competncies, lentrevista.
Afavorir-ne un s responsable i rigors permetr dur a terme una mi-llor predicci de la futura adequaci duna persona a un lloc de tre-ball en el nostre context.
6 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
1. Guia nm. 6, Collecci Eines per als recursos humans, en endavant.
Lentrevista de selecci. Aspectes bsics
2.1. Caracterstiques de lentrevista
2.1.1. DefiniciLentrevista de selecci s un procs de comunicaci interpersonal en-tre un/a o diversos/es entrevistadors/es i una persona candidata, queha de respondre a lobjectiu didentificar ladequaci de les diferentspersones candidates a un lloc de treball. Lentrevista de selecci ha deseguir una estructura prviament determinada, per tant, no es potproduir espontniament, sha de planificar, i ha de girar al voltant detemes rellevants per donar resposta a aquest objectiu.
Una entrevista no s ni una conversa informal, ni un trmit, ni un mo-nleg, ni un intercanvi dimpressions, ni un acte espontani, ni uninterrogatori.
Aquest procs comunicatiu es construeix segons una relaci asim-trica, on lentrevistador/a controla i guia lentrevista. Durant aquestprocs comunicatiu la persona que condueix lentrevista informa so-bre les caracterstiques del lloc de treball i del marc organitzatiu onsubica i, daltra banda, recull aquella informaci sobre la persona can-didata que li permeti avaluar les seves possibilitats de desenvolupar lafeina correctament i pronosticar-ne ladequaci als requeriments dellloc de treball.
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 7
2
Amb carcter previ a la realitzaci de lentrevista cal: Conixer el perfil del lloc de treball Planificar lentrevista i dissenyar-ne lestructura Elaborar el gui
3
No obstant aix, a banda de la importncia de la planificaci pr-via, i tal com veurem ms endavant, cal saber gestionar b altres as-pectes que hi intervenen, com ara lestabliment o determinaci delsrols, laplicaci de tcniques dextracci dinformaci, etc.
2.1.2. Requisits bsics de lentrevista: fiabilitat i validesaA lhora descollir lentrevista com a sistema davaluaci cal fer-hopartint duns criteris de qualitat i metodolgics que facilitin el con-trol sobre les dades obtingudes, com ara la fiabilitat i la validesa.
Sovint lentrevista ha estat qestionada precisament tenint en comp-te aquests criteris; no obstant aix, en els darrers anys, mltiples es-tudis evidencien que es tracta dun instrument que, ben utilitzat, d-na suficients garanties. No obstant aix, cal tenir en compte que srecomanable que formi part dun procs integrat amb daltres m-todes davaluaci que permetin complementar les dades obtingudes.Aquesta qesti es treballa en profunditat a la Guia nm. 6, Collec-ci Eines per als recursos humans, apartat 3.2, sobre lelecci del siste-ma davaluaci i les proves situacionals.
El grau de fiabilitat evidencia la consistncia i manteniment dels re-sultats obtinguts en aplicar un instrument, ja sigui per un mateix ava-luador en diferents moments o per diferents avaluadors de manera si-multnia. Per tant, hem dentendre que si sapliqus la tcnicadentrevista a un mateix subjecte, si ha estat ben confeccionada i lespersones entrevistadores disposen de suficient entrenament, ens hade conduir a lobtenci de resultats similars, amb independncia delentrevistador/a que la dugui a terme.
8 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
La fiabilitat fa referncia a la precisi de les mesuresobtingudes a partir de laplicaci dun instrument, t a veureamb lexactitud de linstrument o de la mesura.
3
A lhora daplicar la tcnica dentrevista, obtindrem un major grau defiabilitat si...
No fem preguntes allades, totes han destar relacionades amb unmbit dexploraci.
Evitem preguntes ambiges i excessivament genriques, que po-den donar lloc a respostes poc precises o b descontextualitzades.
Preguntem per esdeveniments, fets concrets o indicadors observa-bles de la conducta que volem explorar. Els fets sempre infor-men de manera ms fiable que les opinions; i, alhora, es redueix lapossibilitat docultar o b falsejar la informaci.
Una entrevista ser vlida si, de les preguntes que formulem, en po-dem obtenir informaci que ens permeti valorar ladequaci de la per-sona candidata al lloc de treball a ocupar.
Aconseguirem que lentrevista disposi dun major grau de validesa si...
Informem la persona entrevistada sobre lobjectiu i el contingut delentrevista, i li donem loportunitat de fer aclariments.
Emprem un llenguatge senzill i comprensible. Fem preguntes relatives a intervals temporals o esdeveniments con-
crets. Donem sempre a la persona entrevistada la possibilitat de validar
la informaci que ens ha aportat, per disminuir els errors de re-gistre o interpretaci de respostes.
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 9
La validesa fa referncia al grau amb qu un instrumentmesura all que pretn mesurar.3
2.1.3. Avantatges i limitacions de lentrevistaA lhora de decidir loportunitat de ls de lentrevista com a instru-ment de selecci cal tenir en compte les qestions segents:
Els recursos organitzatius: nombre dentrevistadors/es, temps ne-cessari i disponible per dur-la a terme, espais, entre daltres.
Lencaix daquesta en el disseny del procs: integraci amb les pro-ves que componen el procs, moment en qu es dur a terme.
Altres qestions com, per exemple, el nombre de candidats del pro-cs i terminis, etc.
10 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
Sn molts els avantatges de lentrevista en un procs de se-lecci, dels quals volem destacar:
Possibilita lobtenci duna gran quantitat de dades rellevants i sig-nificatives, en relativament poc temps.
Lentrevistador/a pot obtenir la informaci de primera m, ats ques el mateix candidat qui proporciona les dades. Possibilita a la per-sona entrevistada loportunitat dargumentar i complementar la in-formaci aportada, aix com resoldre dubtes.
Permet aprofundir en el coneixement del candidat a travs de lex-ploraci daspectes difcilment mesurables i observables a travsdaltres tcniques.
Es tracta duna eina verstil i flexible, sobretot pel que fa a la sevaestructura i gui, que ens permet reajustar-la en funci de les res-postes del subjecte, podent aprofundir, aix, en les rees clau.
Permet contrastar els resultats obtinguts en daltres proves del pro-cs selectiu, la qual cosa facilita la integraci de tots els resultats delprocs i la presa de decisions.
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 11
Daltra banda, tamb caldr valorar les seves limitacions i/oprincipals dificultats:
Implica una inversi considerable de recursos humans i temps: A nivell dorganitzaci i programaci de la prova (preparaci del
lloc on durem a terme la prova, disposici de recursos humansper dur-la a terme).
A nivell de preparaci i aplicaci de linstrument en s mateix(temps necessari per a la seva preparaci, realitzaci i anlisi dela informaci).
Requereix duna adequada capacitaci i experincia per part de lapersona que la posar en prctica.
s un instrument que es pot veure afectat per la desitjabilitat so-cial i/o el falsejament o ocultaci de la informaci, fets que po-den restar validesa a la informaci obtinguda.
Dificultats en la integraci de tota la informaci rebuda: verbal ino verbal; i per discriminar la informaci rellevant de la irrellevant.
Influncia dels errors o desviacions tpics en lobservaci i lava-luaci, que es deuen principalment a problemes perceptius o in-terpretatius, tal com es descriu en propers apartats.
La desitjabilitat social fa referncia a la tendncia de lapersona candidata al lloc de treball a respondre-ho totatribuint-se valoracions o qualitats personals que considerafavorables en relaci amb el lloc de treball i a la cultura delorganitzaci, i obviant-ne aquelles que no ho sn.
3
2.2. El rol de lentrevistador/a
Lentrevistador/a s qui condueix lentrevista, per tant s qui defini-r la situaci i les normes de funcionament daquesta, i qui partici-par en la presa de decisions.
Aquest rol el poden portar a terme dues o ms persones simultnia-ment. En aquest cas, cal determinar prviament qui assumir la con-ducci de lentrevista.
s del tot recomanable seguir un procs de preparaci tcnica espe-cfica per entrevistar correctament. Ara b, de manera introductria,es poden donar orientacions bsiques sobre com procedir i quina ac-titud mostrar.
Com ha de procedir lentrevistador?
Actuar segons un pla: lentrevistador/a ha de conixer perfectamentlobjectiu, lestructura i el gui de lentrevista. Totes les pregunteshan destar orientades vers una finalitat.
Lentrevistador/a ha de preparar lentrevista amb carcter previ, perla qual cosa hauria de conixer la informaci de qu es disposi (cu-rrculum, resultats daltres proves, etc.) a fi de decidir els mbitsque vol explorar amb major profunditat o els aclariments que hau-r de demanar.
Planificar lentrevista tenint en compte: Criteris de temps: lentrevista t una durada determinada, al
llarg de la qual cal preveure una distribuci adequada dels tempsper poder explorar tots els mbits previstos.
La gesti dels factors situacionals: cal tenir en compte tant elsfactors ambientals (soroll, llum, espai), com els personals (fati-ga, concentraci, etc.), i els interpersonals (distncia interper-sonal entrevistador/a persona entrevistada).
12 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
Garantir la confidencialitat: cal deixar clar a la persona entrevista-da que la informaci sutilitzar exclusivament amb la finalitat i enel context del procs de selecci.
Respectar el temps pregunta-resposta: desprs de realitzar una pre-gunta, lentrevistador/a ha de donar temps perqu la persona en-trevistada pugui respondre abans de prosseguir amb la segent.
Assegurar la comprensi verbal de la persona entrevistada: cal em-prar un vocabulari comprensible, formular preguntes clares i con-cises, i ajustar el registre lingstic al nivell de comprensi de la per-sona entrevistada.
Actuar de manera observadora, rigorosa i metdica: ha de mostrarcapacitat per procedir amb cura, amb deteniment i concentraci,tot observant i prestant especial atenci als detalls, fets que li hande permetre identificar, estudiar i definir les evidncies comporta-mentals manifestades pel subjecte entrevistat.
Garantir el mxim lobjectivitat: cal que sigui conscient dels errorso desviacions que es deriven de la tasca dobservaci i avaluaci,aix com dels propis prejudicis, i eviti la seva influncia en la va-loraci. El fet denregistrar la informaci al llarg de lentrevista con-tribueix a objectivar-la, a analitzar-la amb neutralitat, i facilita lapresa de decisions fet que desenvoluparem ms endavant.
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 13
Lentrenament i lexpertesa de lentrevistador/a correlacionenpositivament amb la qualitat i utilitat dels resultats obtingutsen una entrevista.
3
Quina actitud ha de mostrar?
Motivadora: s important que estimuli la persona entrevistada acooperar en el desenvolupament de lentrevista; ha de saber gene-rar un clima relacional positiu, donant-li confiana i seguretat.
Flexible i adaptable: ha de poder reajustar i adequar el gui prefi-xat a les respostes i discurs de la persona entrevistada, reconduintlentrevista vers els objectius prviament establerts.
Emptica: ha de mostrar disposici descolta activa, respecte i aten-ci vers el subjecte entrevistat. Ha destablir una distncia emo-cional suficient per comprendre les posicions de la persona entre-vistada, sense que les hagi de compartir. Per tant, ni ha de mostrarexcessiva distncia, fet que podria generar resistncies innecess-ries i baixa collaboraci per part de la persona entrevistada, ni hadidentificar-se amb la persona entrevistada, ja que aquest fet po-dria provocar en lentrevistador/a problemes per mantenir el rol iels objectius.
Assertiva: lentrevistador/a ha dactuar segons els seus objectius.Reconduir sempre de manera respectuosa el discurs de la per-sona entrevistada, en cas que aquest es desvi de la finalitat de lapregunta.
14 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
Lentrevista de selecciper competncies
En aquest apartat de la Guia sexposa leix a partir del qual dissenyar,elaborar i aplicar lentrevista de selecci per competncies.2
Lentrevista de selecci per competncies consisteix en una entrevis-ta semiestructurada, focalitzada en lobtenci dexemples de com-portament de la vida laboral (i, si escau, acadmica i/o personal) re-lacionats amb les competncies clau en el desenvolupament dun llocde treball. Es basa en lanlisi de les conductes que es van donar en elpassat de la persona entrevistada davant de situacions crtiques o re-llevants, susceptibles de ser emprades com a predictores dels seus com-portaments futurs en el treball.
Aquest tipus dentrevista es basa en la idea que el fet de conixer comalg sha comportat davant de determinades situacions laborals (allque va pensar, va dir i va fer) fa possible pronosticar com actuar si estroba davant duna situaci similar en un futur. Aix no vol dir que elfet que no trobem exemples de comportament en el passat signifiquiuna falta de capacitat de la persona entrevistada en dur-los a terme. Potser que una competncia determinada no hagi estat mai requerida enla seva trajectria laboral i, daltra banda, cal valorar les aptituds de lapersona candidata en laprenentatge de noves competncies.
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 15
3
2. Amb carcter previ a aquest apartat, s recomanable haver dut a terme una lecturasobre els conceptes vinculats a la gesti per competncies; aspectes que shan treballaten anteriors guies de la Collecci dEines per als recursos humans (en concret, en elsnmeros 1 i 6).
El millor predictor de la conducta futura s la conductapassada 3
Exemples de preguntes:
Facilitins un exemple duna situaci laboral (projecte, reunide treball, etc.) on vost hagi hagut de treballar en equip... Quin era lobjectiu? Quin resultat se nhavia dobtenir? Com es van coordinar? Com es van distribuir les responsabi-
litats? Qui va assumir el lideratge? Quin rol va adoptar vost? Com es van anar prenent les decisions? Com es van resoldre
les discrepncies? Quin resultat es va assolir? Amb qu hi va contribuir vos-
t? Qui va emportar-se el major reconeixement?
3.1. Fases
Qualsevol entrevista es realitza seguint una srie de fases. A nivell ge-nric, laplicaci de lentrevista nimplica tres (inicial, de desenvolu-pament i de tancament), a ms cal afegir-ne una de prvia a la sevaimplementaci (preparaci o fase prvia) i una altra amb carcter pos-terior (lavaluaci).
Vegem, ara, en qu consisteix cadascuna daquestes fases i quines snles variables o factors que hi intervenen.
Fase prviaMalgrat que no es tracti prpiament duna fase de lentrevista, es trac-ta dun pas previ imprescindible per garantir-ne lxit. Una inade-quada planificaci i preparaci pot tenir com a conseqncia limitarla informaci que se nobtingui, aquesta pot resultar escassa, insufi-cient, o no congruent amb lobjectiu, la qual cosa dificultar lava-luaci i consegent presa de decisions.
En la fase prvia a lentrevista s important establir-ne els objectius.Per fer-ho cal tenir presents els aspectes segents:
16 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
Coneixement del lloc a ocupar: perfil competencial, funcions, tas-ques, equip amb el qual es treballar, principals dificultats, recur-sos que gestionar, indicadors de bon acompliment, etc. De lescompetncies recollides en la descripci del lloc de treball (DLT),ser clau determinar quines seran objecte de lentrevista.3
Coneixement de les competncies a avaluar.4 Anlisi de les dades prvies del candidat: trajectria formativa i pro-
fessional, mrits, resultats daltres proves que shagin dut a terme,etc. Lanlisi daquestes dades ens permetr saber en quins puntshem daprofundir.
Preparaci del gui dentrevista.
A ms a ms, a lhora de planificar lentrevista, haurem de tenir encompte diferents aspectes com ara el seu encaix en el sistema dava-luaci dissenyat desenvolupat en la Guia nm. 6, Collecci Eines perals recursos humans, el temps que considerem necessari per a la sevarealitzaci i la gesti dels factors situacionals comentats anterior-ment.
Fase inicialConsisteix en linici de la interacci entre la persona entrevistada ilentrevistador/a. En aquest moment, sestableixen els rols, es defineixlestil del procs comunicatiu i sespecifiquen els objectius; accions,totes elles, determinants per a un desenvolupament efectiu de len-trevista. Sn necessries les actuacions segents:
Recepci de la persona candidata. Presentaci de lentrevistador/a (o entrevistadors/es) i de lorga-
nitzaci. Crear un ambient que faciliti la comunicaci. s recomanable fer
algun comentari o pregunta distesa que ajudi a trencar el gel. Informaci dels aspectes bsics del lloc de treball que cal cobrir.
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 17
3, 4. Una font de referncia sn les Guies nm. 1 i 2 de la Collecci Eines per als recur-sos humans.
Cal mesurar el tipus dinformaci que li fem arribar, ats que aques-ta pot condicionar les seves respostes i augmentar-ne la desitjabi-litat social.
Informar de lobjectiu, lestructura i la durada aproximada de len-trevista.
Explicar que durant lentrevista saniran prenent notes5, amb lob-jectiu de no oblidar la informaci que pugui ser rellevant en la pre-sa de decisions final. Tot i que no s habitual en el nostre con-text, en cas que sopti per enregistrar lentrevista, es demanarautoritzaci a la persona entrevistada. Cal tenir en compte, per,que ls dinstruments pot provocar certes distorsions o reactnciaen la persona entrevistada, que un/a entrevistador/a experimen-tat/da neutralitzar en els primers minuts.
Fase de desenvolupamentConsisteix en el nucli de lentrevista, per aix s la fase ms extensa.
En aquesta fase els temps comunicatius sinverteixen: la persona en-trevistada s qui ha docupar la major part del temps parlant i len-trevistador/a ha dadoptar un rol dobservador-participant, mante-nint sempre el control dels temps i de lexecuci de lentrevista.
Saconsella introduir aquesta fase amb preguntes obertes i generalsper, posteriorment, passar a formular-ne de ms especfiques: lob-jectiu s que lentrevistador/a aconsegueixi evidncies comportamentalsde les competncies que sestan avaluant.
s en aquesta fase on lentrenament de la persona entrevistadoraadquireix especial rellevncia, atesa la multiplicitat de tasques que hade realitzar en un temps relativament breu: atendre, enregistrar tantla comunicaci verbal com la no verbal, aprofundir quan sorgeixin
18 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
5. s convenient prendre notes dels diferents components comunicatius de lentrevis-ta, per la qual cosa no noms enregistrarem all que ens diu la persona entrevistada, sintamb prendrem nota de com ho diu.
dubtes, quan escaigui donar loportunitat a la persona entrevistadade formular preguntes, aix com, al llarg del desenvolupament de len-trevista, verbalitzar sntesis parcials del que la persona entrevistada vadient. Un bon instrument de registre facilitar la tasca que ha de dura terme lentrevistador/a en aquesta fase, aspecte en el qual aprofun-direm posteriorment.
Fase de tancaments el moment en qu es conclou la interacci. Les intervencions delentrevistador/a sorienten a:
Oferir a la persona entrevistada la possibilitat de preguntar aquellsdubtes que tingui. Una pregunta freqent en aquesta darrera fase s la relacionadaamb les accions que es derivaran de lentrevista i el moment a par-tir del qual es coneixer el resultat del procs de selecci.
Donar-li la possibilitat de completar la informaci aportada.6 Acomiadar-lo, tot agraint-li la collaboraci.
Fase davaluaciAmb la finalitzaci de lentrevista es dna pas a la darrera fase: la-valuaci.
En aquesta fase els/les entrevistadors/es processen de manera integralla informaci obtinguda en el transcurs de lentrevista, tot orientant-la a la presa de decisions. En conseqncia, identifiquen i classifiquentotes les evidncies comportamentals que es relacionen amb el per-fil (competncies, subcompetncies i nivells), les classifiquen en puntsforts i febles del candidat, en relaci amb cadascuna de les compe-tncies, i les valoren.
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 19
6. Aquesta fase tamb sanomena postentrevista o apndix de lentrevista.
Saconsella que en finalitzar lentrevista, i abans de prosseguir amb lanova tasca, com a mnim dediquem un temps a acabar danotar allque hem memoritzat al llarg de lentrevista i no hem considerat opor-t anotar en el moment en qu saportava.
Disposar dun instrument de valoraci homogeni per a tots els can-didats, ens permetr determinar millor el grau dajust de cada candi-dat al perfil i contrastar punts forts i febles dels diversos candidats delprocs. En lapartat 3.5 aprofundirem sobre els aspectes metodol-gics vinculats a lavaluaci.
3.2. Estructura
Lestructura de lentrevista i el seu contingut varia en funci del per-fil del lloc de treball a avaluar; per aquest motiu, a lhora de definir-la, s totalment necessari alinear i adequar el conjunt dmbits a ex-plorar amb el perfil del lloc de treball a ocupar. Tan sols daquestamanera construirem un instrument til i vlid, que ens permeti pre-dir el comportament o desenvolupament laboral de la persona en-trevistada per a aquell lloc de treball concret.
En conseqncia, en la seva configuraci, esdev imprescindible co-nixer el perfil del lloc de treball: contingut funcional, entorn orga-nitzatiu, impacte i, sobretot, el perfil professional, amb els correspo-nents coneixements bsics i especialitzats, lexperincia necessria i elperfil competencial. En relaci amb aquest darrer aspecte, a ms a msde conixer el perfil competencial, cal determinar quines sn les com-petncies crtiques en el desenvolupament del lloc o, dit duna altra
20 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
Com ms gran sigui el grau dajust de lestructura i gui delentrevista al perfil del lloc de treball a avaluar, major ser lavalidesa predictiva de linstrument.
3
manera, aquelles que necessriament cal dominar. Un cop haguem de-cidit les rees o mbits dexploraci, podrem orientar-nos a escollir ielaborar les preguntes que formaran part del gui de lentrevista. Lespecificitat o grau dajust necessari de linstrument fa que no siguipossible disposar duna estructura dentrevista i corresponent guiestandarditzats. No obstant aix, distingim unes rees dexploracide caire ms genric o transversal (formaci, trajectria professional),que tamb trobarem en daltres tipus dentrevistes de selecci, i unesaltres de ms especfiques, directament relacionades amb lorganitza-ci (com ara ladaptabilitat al context organitzatiu) i amb les com-petncies a explorar per a aquell lloc de treball en concret. En lan-nex 1 es facilita un esquema executiu de les fases de lentrevista deselecci per competncies.
Amb tot, disposarem duna pauta o gui semiestructurat, que ens aju-dar a...
Assegurar que tots els entrevistats tinguin una entrevista similar,explorant els mateixos mbits o rees temtiques a partir de pre-guntes similars.
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 21
REES DEXPLORACI
1. Formaci
2. Trajectria professional
3. Adaptabilitat al context organ
itzatiu
4. Competncies
Per exemple:
Direcci i desenvolupament de
persones
Comunicaci, persuasi i influ
ncia
Assegurar que els/les entrevistadors/es emprin un esquema homo-geni i un llenguatge com, per la qual cosa, si ho desitgen, podendistribuir-se les preguntes (tot i que s aconsellable que sigui unanica persona qui condueixi la prctica totalitat de lentrevista).Aix mateix, cal esmentar que aquest factor ajuda a augmentar lafiabilitat entre avaluadors.
Prendre decisions amb un major grau dobjectivitat, ats que lesrespostes es poden comparar directament amb els comportamentsesperats.
No obstant aix, caldr procedir amb cura i no transformar lentre-vista en un qestionari o un interrogatori. Caldr que siguem capa-os de convertir el gui en una pauta suficientment flexible per adap-tar-nos a aquells aspectes que sorgeixen de manera imprevista i nalterenla seqncia prefixada. En aquest cas, i si sn rellevants per a lobjec-tiu davaluaci, haurem daprofundir en la seva exploraci.
Com elaborar el gui dentrevista?Un cop determinades les rees dexploraci de lentrevista, cal elabo-rar el gui de preguntes que ens guiar en el seu desenvolupament.Per facilitar la tasca delaboraci a lannex 3 es desenvolupa un Guicomplet de preguntes adaptat a la nostra organitzaci. Aquest recullde preguntes genric ens ha de permetre, en primer lloc, escollir aque-lles preguntes rellevants per al perfil del lloc de treball a ocupar i, ensegon lloc, adequar-les a les caracterstiques o particularitats del lloc.Tot seguit es presenten alguns exemples de preguntes genriques7relacionades amb cadascun dels mbits dexploraci.
a) Formacimbits a explorar: estudis i formaci assolida (formaci de base i con-tinuada; formaci en lmbit de lAdministraci pblica), canvis enlitinerari formatiu, aprenentatges adquirits per altres vies.
22 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
7. El redactat de les preguntes que es presenten no es contextualitza o relaciona direc-tament amb cap lloc de treball concret.
Exemples de preguntes:
Expliquins quins estudis va realitzar i per qu els va esco-llir?
Repetiria lelecci si torns a comenar els seus estudis? Perqu?
En quin mbit formatiu sha acabat especialitzant? Per qu? Quin tipus dactivitats ha realitzat en els darrers anys per mi-
llorar la seva formaci? De la seva trajectria formativa, quina formaci considera re-
llevant o b destacaria per al desenvolupament de les funcionsdaquest lloc de treball?
Quins sn els seus coneixements en lmbit de lAdministraci p-blica?
Sha plantejat donar continutat o ampliar la seva formaciamb algun tipus dactivitat formativa? Quina? Per qu?
En quines rees considera que hauria de continuar formant-se o especialitzar-se per donar resposta als requeriments dellloc de treball pel qual opta?
Del seu itinerari formatiu, sen desprenen molts canvis...a qusn deguts?
Pel que fa a la formaci complementria, en quins congres-sos, seminaris o jornades ha participat? Qu el va motivar arealitzar-los?
Veiem que des de lany X no ha dut a terme cap activitat for-mativa, ens podria explicar els motius?
b) Trajectria professionalmbits a explorar: trajectria professional, ltimes experincies la-borals, nivells de responsabilitat desenvolupats i de rendiment asso-lits; recollint indicis sobre en quins sincidir quan sentri en detall enlexploraci de les competncies.
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 23
Exemples de preguntes:
Centrem-nos en la seva darrera experincia laboral. Pensi enun dia que fos representatiu dall que feia habitualment, ex-pliquins en qu va consistir.
En els darrers llocs de treball ocupats, quines han estat les se-ves funcions i responsabilitats?
En quins llocs de treball ha desenvolupat funcions similars ales del lloc de treball pel qual opta?
En cas que hagi dut a terme tasques de comandament, expli-quins les caracterstiques dels equips amb qu ha comptat.
Quins han estat els projectes ms importants en qu ha tre-ballat? Quins objectius ha hagut dassolir? Qui ha establertaquests objectius? Qui nha fet el seguiment? Quin nivell das-soliment ha aconseguit?
Quins han estat els assoliments ms importants de lltimafeina? De quins factors ha deps assolir els objectius; o b,quins han estat els factors dxit?
En cas que hagi estat molt de temps en un lloc de treball,quins sn els factors que lhan motivat a continuar al lloc?Daltra banda, qu lha emps a canviar de lloc de treball?
Quins sn els objectius professionals que es planteja assoliren el futur lloc de treball?
Lexperincia adquirida en el darrer o darrers llocs de tre-ball, en qu pensa que li ser til per al lloc a qu opta?
En quines activitats o tasques considera que es desenvolupamillor? En quines considera que t mancances? Per qu?
c) Adaptabilitat al context organitzatiumbits a explorar: potencial dadaptaci als diferents entorns, equipsi comandaments, autoconeixement i reconeixement de fortaleses idebilitats, aix com la motivaci pel lloc nou. Lexploraci de les pos-sibilitats dadaptaci al lloc es pot fer a linici i/o al final de lentre-vista.
24 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
Exemples de preguntes:
Qu en sap de la nostra organitzaci / departament? Qu li interessa del departament / organitzaci al qual per-
tany el nou lloc de treball; qu pensa que li pot aportar? Daltra banda, qu pot aportar vost al lloc de treball? En qui-
nes activitats o tasques considera que es desenvolupa millor?Quins sn els punts forts que considera que el poden situarde manera avantatjosa respecte daltres candidats? Quins as-pectes considera que ha de potenciar o canviar?
Amb quin tipus dorganitzaci de les que vost coneix, shasentit ms cmode? Per qu?
Pensi en els diferents caps amb qui ha treballat. Quin estil decomandament tenia aquell/a que considera que ha contributa augmentar el seu potencial com a treballador? Per qu? Ambquin tipus de comandament el seu rendiment ha estat per so-ta de les seves possibilitats? Per qu?
Pensi en els diferents equips amb els quals ha treballat. Ambquin tipus dequips ha treballat millor? Amb quins daquestsel seu rendiment ha estat per sota de les seves possibilitats?Per qu?
Pensi en els diferents collaboradors amb els quals ha treba-llat. Amb quin tipus de collaboradors ha treballat millor?Amb quins el seu rendiment ha estat per sota de les seves pos-sibilitats? Per qu?
Quins sn els objectius professionals que es planteja assoliren el futur lloc de treball?
Quins sn els aspectes que ms valora a la feina?
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 25
d) CompetnciesLestratgia dexploraci de les competncies sorienta a lobtenci de-vidncies comportamentals per part de la persona entrevistada.8
Per tal daconseguir aquestes proves de comportament, cal explorarsituacions centrades en darreres experincies i el ms properes enel temps que requereixen haver posat en prctica determinades com-petncies per part de la persona entrevistada. Preguntes obertes comara les iniciades per qu, qui, quin, amb qui, com, quan, quant, on,per qu sn les que ens permeten obtenir major informaci de la per-sona entrevistada, alhora que ens permeten dirigir i focalitzar les se-ves respostes, fent que no es perdi en generalitzacions i narri el queva succeir i com ho va viure. Fixeu-vos que s una estratgia dexplo-raci basada en la tcnica de lincident crtic. En aquest sentit, calrecordar que ...
26 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
Un incident crtic s qualsevol esdeveniment rellevant quesha hagut dafrontar en la histria de locupaci del lloc detreball i que sha considerat decisiu.Mitjanant lanlisi dels incidents crtics podrem identificarquins sn els elements que en el passat han contribut a unabona resoluci de problemes concrets i quins elements vanimpedir lxit o van conduir al fracs en la resposta.
3
8. Un tipus especfic dentrevista emprat per a lobtenci devidncies comportamentalss la tcnica dentrevista dirigida o estructurada Behavioral Event Interview (BEI).
Exemples de preguntes:
Qu va desencadenar lincident? Per qu va passar lincident? Qui hi va estar involucrat? Com va afrontar lincident? Quin va ser el seu paper? qu va pensar? qu va fer? com ho
va fer? quan ho va fer? per qu ho va fer aix? Quin resultat va obtenir? Si torns a passar, qu modificaria?
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 27
Les evidncies comportamentals de la persona entrevistadanoms seran vlides si: Explica la prpia actuaci en primera persona del singular
(no fent referncia a all que sacostuma a fer o es fa endeterminades unitats organitzatives, sin all que ha fet).En cas que no ho exposi parlant en primera persona, lisollicitarem especficament per tal de poder atribuir lesevidncies comportamentals a la persona entrevistada.
Parla en passat (perqu ha viscut la situaci), i no ho fa demanera hipottica (all que faria si...) o en termes defreqncia (all que fa habitualment o normalment...).
Narra la situaci amb un fil conductor i, si aprofundim enels detalls (accions clares i especfiques com ara dilegs,etc.; o b demanem que ens detalli amb claredat els rols deles persones que van intervenir en la situaci), els explicaamb un discurs coherent, sense canvis en tot all relatiu ala modulaci de la veu, la postura corporal i lexpressifacial ms enll del que s acord amb el que expressa.
Aporta evidncies comportamentals per cadascuna de lescompetncies i en situacions diverses; el fet de poderdisposar de manifestacions comportamentals vinculades ams duna situaci ens permet confirmar que compta ambla competncia.
3
Malgrat que lentrevista ens permet explorar un gran repertori de com-petncies, amb carcter previ a lentrevista, caldr decidir quines compe-tncies del perfil s pertinent explorar a travs daquest instrument.
A continuaci es presenten dues de les competncies que tamb hanservit de base als exemples que sofereixen en les guies precedents nm.2 i nm. 6 de la collecci Eines per a recursos humans: direcci idesenvolupament de les persones i comunicaci, persuasi i in-fluncia, vinculades a lexercici del comandament.9
Direcci i desenvolupament de personesCapacitat per dirigir equips i aconseguir que les aportacions daquestscontribueixin a la consecuci de resultats per part de lorganitzaci.
mbits a explorar: direcci de persones, lideratge i desenvolupamentde les persones.
Exemples de preguntes:
Expliquins una situaci en la qual hagi hagut de dirigir unequip... Com va transmetre el projecte i els resultats a assolir? Com era lequip amb qu comptava? Com va assignar res-
ponsabilitats? Qu va delegar? Per qu? Quines dificultats van sorgir (intra-equip, entre-equips)?
Com les va gestionar? Com va fer el seguiment dels resultats?
28 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
9. A lespai de la intranet adreat a les unitats de recursos humans dels departaments,samplia el recull dexemples de preguntes relacionades amb les onze competncies pro-fessionals definides amb carcter previ a la guia nm. 1 de la collecci Guia Eines perals recursos humans.
Va reconixer la tasca i/o resultat dalgun membre de le-quip? Com ho va fer?
Va haver dintervenir davant derrors per part dalgun mem-bre de lequip? Com ho va fer?
Va haver de negar alguna petici dalgun dels seus colla-boradors? Quina? Per qu? Com ho va fer?
Qu modificaria del seu comportament en aquesta situa-ci?
En cas que en aquests moments dirigeixi un equip de treball...quines caracterstiques t el seu equip de treball? Descriguisa vost mateix com a conductor del grup.
Quina estratgia empra per a aconseguir que els seus subor-dinats acceptin les seves idees o els objectius de la unitat? Po-sins un exemple.
Descriguins la darrera reuni de treball...Com se la va pre-parar? Qu va fer desprs de la reuni? Amb quina freqn-cia es reuneix amb els seus collaboradors? Quan ser la pro-pera reuni? De quins factors depn la periodicitat de lesreunions?
Descrigui una situaci on hagi hagut dincorporar un colla-borador o un membre dun equip.
Expliquins un model de lideratge que vost valori i amb elqual sidentifiqui.
Donins un exemple dassoliment reeixit concret i destacat enla seva gesti com a lder.
Ha hagut de liderar equips sobre els quals no tenia ascendnciajerrquica? Com ho va fer? Expliquins una situaci.
Expliquins una situaci en la qual vost hagi donat consellso ofert ajut a algun collaborador.
Ha establert plans dacci per desenvolupar les rees de mi-llora dels seus collaboradors? Exemplifiquins-ho amb un cas.Com ho ha fet? Fins a quin punt ha participat en el seu desen-volupament? Com ho ha fet?
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 29
Alguna vegada ha hagut de corregir un subordinat? Quina erala situaci? Com la va gestionar?
Ha avaluat lacompliment de lequip? Pensi en una situaciviscuda en la darrera feina que ho exemplifiqui. Amb quinaperiodicitat? Amb quin objectiu? Quins procediments ha em-prat per a avaluar els seus subordinats?
Pensi en una situaci en qu vost hagi decidit implementarels suggeriments dels seus collaboradors en la seva unitat. Dequina forma els ho ha reconegut? Quins resultats ha obtin-gut?
Comunicaci, persuasi i influnciaCapacitat per transmetre un missatge de manera estructurada, emprantun llenguatge que estigui dacord amb la situaci i la persona destina-tria. Cal que lemissor adapti el seu discurs a linterlocutor per aconse-guir un major impacte. Capacitat per emetre les comunicacions escritesimplcites en lexercici de les seves funcions.
mbits a explorar: persuasi, comunicaci interna i comunicaci ex-terna. Aquesta competncia tamb es valorar a partir de lanlisi de:el contingut que transmet i com el transmet; el nivell lingstic i ladiversitat de vocabulari; la forma dexpressar-se (to de veu, rapidesa,modulaci de la veu, gesti dels silencis); la comunicaci no verbal(posici corporal i proximitat respecte a linterlocutor, gestos, movi-ments repetitius, moviments oculars); i la capacitat per captar la-tenci dels interlocutors, entre daltres.
30 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
Exemples de preguntes:
Pensi en una presentaci oral que recordi haver dut a terme.Expliquins...Com la va organitzar? Quin tipus de recursos vaemprar per fer la presentaci? Davant de quin tipus daudi-tori? Quin tipus de preguntes li va adrear lauditori? Quinselements va haver de gestionar per mantenir latenci de lau-ditori? Quins sn per a vost els elements ms importants du-na presentaci efectiva? Si la torns a repetir, qu canviaria?
Pensi en lexperincia ms difcil que recorda en comunicaci es-crita. Expliquins...Quins aspectes va tenir en compte? Per qu?Quin impacte va tenir? Quin feedback va rebre dels receptors delmissatge?
Quin format de comunicaci prefereix, loral o lescrit? Quindaquests considera que esdev ms important en el seu tre-ball? De quins factors depn lelecci dun o laltre? En quinpensa que s ms hbil? Per qu?
Expliquins una situaci que li hagi requerit posar en prcti-ca estratgies especials de comunicaci per gestionar una si-tuaci difcil (p.ex. un interlocutor oposicionista o dif-cil). Quin rol va adoptar? Quins elements comunicatius vahaver de gestionar? En qu va basar largumentaci? Quin vaser el resultat? Quines van ser les claus que el van dur al seuxit/fracs?
Expliquins una situaci en qu hagi hagut de gestionar lesobjeccions a les seves idees fetes pel seu superior o pels com-panys.
Com expressa els sentiments de gratitud o de disgust en lm-bit laboral? Posins un exemple de cadascun dells.
Expliquins alguna situaci en la qual hagi aconseguit con-vncer a alg respecte a una idea seva. Com ho va fer? Quinva ser el resultat? Quines van ser les claus que el van dur alseu xit/fracs?
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 31
3.3. Lmbit comunicatiu
La definici dentrevista fa allusi directa a un dels aspectes sense elqual esdev impossible la seva aplicaci: el comunicatiu. La comuni-caci ens permet intercanviar informaci, expressar idees, transme-tre emocions, entendrens, dirigir-nos als altres, fer preguntes, etc.
En lanlisi de lesfera comunicativa sidentifiquen tres componentsbsics: el verbal, el vocal o paraverbal i el no verbal. No obstant ai-x, molt sovint noms centrem latenci en el component verbal,deixant de banda els altres dos components que, amb notable dife-rncia, ens proporcionen ms informaci que el primer. Per tant, siel que pretenem s optimitzar ls de lentrevista, caldr que elsdos agents implicats, i sobretot lentrevistador/a, prenguin cons-cincia de la importncia de la dimensi comunicativa, entesa demanera holstica i integradora. En el cas de lentrevistador/a, ser ne-cessari que aprengui a identificar i interpretar els diferents compo-nents, a fi darribar a valoracions completes i amb un grau de fiabi-litat i precisi adequat.
Pel que fa el primer component, el verbal, s el que fa referncia a allque es diu; s el que ens permet expressar-nos, formular preguntes i ar-gumentar. Tanmateix, expressar all que es vol dir no sempre s fcil,i encara menys en situaci de tensi, com ara una entrevista de selec-ci; per la qual cosa, a lhora de valorar el subjecte entrevistat, ser ne-cessari analitzar levoluci daquest component al llarg de lentrevista.
El component vocal o paraverbal fa referncia a tot all que acom-panya el missatge verbal, a com es diu el missatge. Per tant, fac-tors com ara el volum, el to de veu, la fludesa de la parla, la veloci-tat o la prosdia, la pronunciaci i els silencis entre daltres sn elsque ajuden a modular el missatge verbal i lenriquiran o empobriran.
Finalment, el component no verbal fa referncia al llenguatge gestuali corporal, a tot all amb qu el nostre cos complementa el missatge
32 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
comunicatiu (postura, gestos, mirada, expressi corporal). Mltiplesestudis posen de manifest que aquest component s el predominanten una interacci cara a cara malgrat que, de manera contradictria,sigui el que acostuma a tenir-se menys en compte.
En lentrevista, bona part de la relaci que sestableix amb la personaentrevistada ve definida pels aspectes no verbals de la comunicaci. Enconseqncia, s important tenir clar que el mateix entrevistador/a co-munica coses a travs daquests aspectes no verbals i, per tant, cal queels tingui controlats. Daltra banda, aquests aspectes han de ser obser-vats amb objectivitat en la persona entrevistada, perqu aporten infor-maci complementria que, a ms, no pot ser distorsionada.
A lhora danalitzar la dimensi comunicativa en lentrevista, cal te-nir en compte que aquesta es veu influenciada per factors com ara va-lors i creences, aspectes educatius, socials i culturals, i lestat emo-cional, entre daltres.
3.4. Tcniques per afavorir lobtenci dinformaci
El fet dhaver preparat amb antelaci lentrevista i haver interiorit-zat un gui no esdev una garantia dxit en si mateix. La multipli-citat de factors o variables que conflueixen en lentrevista fan que ca-dascuna esdevingui nica i diferenciada i que, per tant, shi generinmltiples situacions problemtiques que lentrevistador/a ha de po-der solucionar, sempre amb la finalitat daconseguir el mxim din-formaci possible envers lobjectiu pel qual sha definit lentrevista.Daquestes variables considerem oport destacar: el perfil a selec-cionar, el de lentrevistador/a i el de la persona entrevistada, el graudadaptaci daquest darrer a lentrevista i la dimensi comunicati-va com ara el tipus de respostes que ens dna el candidat.
Lentrevistador/a disposa de mltiples estratgies comunicatives din-tervenci que lajudaran a respondre adequadament a aquestes si-tuacions problemtiques i a aprofundir en el coneixement del candi-
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 33
dat. Entre aquestes intervencions, lemprada amb ms freqncia sla interrogaci o pregunta; no obstant aix, trobem altres tipus din-tervencions, com ara ls del silenci o la postentrevista, entre daltres,que tamb faciliten lextracci dinformaci.
Pel que fa a les preguntes, s rellevant que lentrevistador/a coneguiquin tipus de preguntes lajudaran a fer front a les diferents situacionsplantejades i quines li dificultaran o interferiran en la tasca; sols da-questa manera aconseguirem optimitzar-ne ls i contribuirem a evi-tar que es trobi en situacions en qu es comprometi lassoliment delobjectiu. Aix, doncs, distingirem entre:
34 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
Preguntes a fer:
Obertes: permeten que la persona entrevistada sexpressi lliu-rement sobre el tema plantejat, no el limiten ni indueixen lesseves respostes i acostumen a donar lloc a respostes mplies. Cal ser conscient que el seu s pot desviar el curs de lentre-vista, per tant, lentrevistador/a ha de mostrar capacitat per re-conduir lentrevista vers els objectius plantejats !
Pertinents: sorienten directament als mbits a avaluar en re-laci amb lobjectiu. Saconsella no formular aquest tipus depreguntes fins que es tingui la convicci que la persona en-trevistada est disposada a facilitar, amb exactitud, la infor-maci desitjada.Compte en no transformar lentrevista en quelcom massa r-gid, dirigit, tipus interrogatori !
Extensives: tenen la finalitat que la persona entrevistada amplila informaci respecte a una resposta o informaci prvia queresulta escassa. Cal confrontar la necessitat dampliaci dinformaci fet quees relaciona amb lobjectiu de lentrevista vers el temps quehi haurem de dedicar !
En termes generals, en les preguntes esdev ms til emprar pluralsque singulars (ex. quines tasques de la darrera feina li agradaven ms?).
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 35
Preguntes a evitar:
Hipottiques: plantegen a la persona entrevistada situacions hi-pottiques o imaginries per tal que les resolgui (sacostumen aplantejar emprant el temps verbal condicional). Aquestes preguntes sols esdevenen tils per a avaluar coneixe-ments aplicats sobretot tcnics (p. ex. com faries un quadrede comandament) per no esdevenen gens tils per a avaluarel comportament real del subjecte, ats que el subjecte pot re-
Daclariment: aporten nova informaci sobre alguna infor-maci prvia incompleta o confusa; sn tils per demanar se-qncies detallades de successos.Cal efectuar aquestes preguntes de la manera ms neutra pos-sible, a fi de no fer massa evident all que ens ha cridat la-tenci de la persona entrevistada !
De sondeig: permeten obtenir ms informaci de la persona en-trevistada i aprofundir en el tema. Es caracteritzen per ser sen-zilles i curtes.Cal mesurar-ne ls, ats que lentrevista es pot sobrecarregarde massa per qu i convertir-se en un interrogatori !
Ecos: es caracteritzen pel fet que repeteixen una part de la fra-se que ha dit la persona entrevistada sovint la darrera part,amb to interrogatiu, per tal que expliqui el fet amb ms de-tall o profunditat.Sn tils per persones entrevistades parques en paraules. Aten-ci: el seu abs pot provocar en la persona entrevistada incer-tesa, desconcert i inseguretat, alhora que pot afectar la imat-ge de professionalitat de lentrevistador/a, en el sentit que potsemblar que no ha preparat lentrevista !
Deixant de banda les interrogacions o preguntes, com diem, len-trevistador/a pot posar en prctica altres estratgies que lajudaran aextreure informaci, vegem-les:
Exemples:
Ls del silenci: esdev molt til per a obligar la persona en-trevistada a reflexionar sobre la seva ltima resposta. La ges-ti adequada del silenci per part de lentrevistador/a (pausaamb mirada interrogativa, saber mantenir-lo el temps sufi-cient per tal de donar espai per tal que la persona pugui pen-sar i reflexionar la resposta) s de gran utilitat per ampliar in-formaci.
3
36 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
latar que reaccionaria i resoldria la situaci duna manera di-ferent a com realment ho faria.Poden ser tils noms quan no es troben elements objectius enla trajectria ni laboral ni personal del subjecte que ens per-metin avaluar sobre fets concrets.
Exemple: Qu has fet en una situaci determinada (viscuda) i no...Qu faries si et trobessis en una situaci determinada (potserel subjecte no lha viscuda)
Tancades: es poden respondre noms amb una nica paraula,normalment s o no.
Mltiples: formular diverses preguntes duna sola vegada. So-vint sacaba utilitzant quan lentrevistador/a no respecta el tempsde resposta.
Inductores de resposta: se suggereix la resposta esperada en la ma-teixa pregunta, el subjecte t clar qu sespera que respongui.
X
3
Ls de lescolta activa: consisteix a donar senyals, sovint noverbals i vocals (gestos, sorolls...), per a mostrar assentimenti demanar continutat en el discurs de la persona entrevista-da, aix com per a requerir-li que sestengui ms.La recapitulaci: consisteix a proposar al candidat que faci unasntesi del que ha manifestat amb anterioritat. La facilitaci dalternatives de resposta: consisteix a donar di-verses alternatives de resposta, datracci equivalent (a fi deno crear una tendncia de resposta), deixant sempre obertauna possibilitat dalternativa. Es tracta duna intervenci molttil per ajudar la persona entrevistada a superar els bloqueigs.
Exemple: Quan es va trobar en la situaci X, qu va fer?. Blo-queig. Va expressar el seu parer al seu cap, va optar per deixarpassar uns dies abans de comentar-li, va pensar parlar-ho ambels companys abans denfrontar-shi directament, o com va afron-tar la situaci?
3.5. Metodologia davaluaci
Lavaluaci de lentrevista s el procs a partir del qual, desprs delprocessament de tota la informaci obtinguda, sarriba a una deci-si respecte al nivell que la persona candidata a ocupar el lloc detreball presenta en cadascuna de les competncies avaluades.
El procs implica una metodologia prpia fonamentada en lobser-vaci, lenregistrament, la categoritzaci i la valoraci dels compor-taments i/o respostes de les persones entrevistades a lhora de resol-dre les qestions plantejades.
3
3
3
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 37
La metodologia davaluaci es compondr de les fases segents:
Observaci directa de les accions i comportaments que exe-cuta la persona avaluada.
Registre de conductes (i/o respostes). Categoritzaci de les actuacions en uns estndards de valo-
raci. Avaluaci per a la presa de decisi final, tenint en compte
totes les proves realitzades.
Enregistrar la informaci esdev una acci necessria perqu lentre-vistador/a disposi de les evidncies comportamentals que, poste-riorment, haur de categoritzar i avaluar.
Amb carcter previ a la realitzaci de lentrevista, caldr que lentre-vistador/a conegui amb precisi les qestions segents: Les competncies que es volen avaluar, aix com el nivell de domi-
ni exigit pel perfil i les evidncies comportamentals que lidentifi-quen
Els instruments de registre Els criteris davaluaci Les dificultats de lobservaci i lavaluaci: coneixement sobre quins
sn els biaixos, principalment perceptius o interpretatius, que po-den interferir en aquest procs, amb lobjectiu de detectar-los, mi-nimitzar-los i evitar-los.10
38 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
10. En aquest sentit, s recomanable haver dut a terme una lectura de lapartat 3.5Avaluaci. Dificultats de lobservaci i lavaluaci, de la Guia nm. 6 de la ColleccidEines per als recursos humans.
Per tant, qui avalua...
Ha de: Enregistrar totes les observacions que va obtenint de la per-
sona entrevistada, sense refiar-se de la memria. Discriminar les conductes, evitant puntuar automticament
la puntuaci intermdia.
No ha de: Fer judicis precipitats. Fer valoracions apriorstiques sobre alguna de les persones a
les quals ha de valorar. Deixar-se portar per les primeres impressions. Valorar a partir dun nic comportament, per important que
sembli.
Amb tot, es posa de manifest la importncia que suposa que lentre-vistador/a tingui un entrenament previ sobre aquesta metodologia isigui molt conscient de les dificultats ms comunes que es trobar enel procs davaluaci per tal devitar cometre errors.
El registre davaluaciLa metodologia de lentrevista de selecci per competncies, basadaen la recollida dindicadors observables del comportament, fa quels del registre davaluaci sigui indispensable.
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 39
Un mtode sistemtic de recollida dinformaci ens permetrgestionar, simultniament, lmplia i complexa informaciobtinguda al llarg de lentrevista.
3
El registre davaluaci ens ha de permetre: recollir la informaci de forma homognia i sistematitzada; classificar els comportaments segons les competncies claus a ava-
luar; classificar-los tamb tenint en compte els diferents nivells o cate-
gories davaluaci; identificar els punts forts i febles de la persona candidata; fer comparacions tant amb el perfil preestablert com entre els per-
fils de les diverses persones entrevistades; prendre decisions de manera objectiva.
A continuaci sexemplifiquen diferents escales davaluaci. Aix ma-teix, a lannex 2 es facilita un exemple ntegre de registre davaluaci.
Exemples descales davaluaci:
Exemple 1
40 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
Ls dun registre davaluaci ens ajudar a assegurarlobjectivitat del procs i a conferir-li major solidesa.3
ANLISI DE PROBLEMES I PRESA DE DECISIONSCapacitat per analitzar la situaci demanera objectiva, explorar-ne les causesi cercar possibles alternatives de soluci,per tal de triar la ms adequada dacordamb la situaci, les possibilitats dim-plementaci, les conseqncies que senderivin i els riscos associats.
Def
icie
nt
Mol
t alt
1 2 3 4 5
Exemple 2
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 41
ANLISI DE PROBLEMES I PRESADE DECISIONSCapacitat per analitzar lasituaci de manera objecti-va, explorar-ne les causes icercar possibles alternativesde soluci, per tal de triarla ms adequada dacordamb la situaci, les possibi-litats dimplementaci, lesconseqncies que sen deri-vin i els riscos associats.
Capacitat danlisi: ca-pacitat per analitzar les si-tuacions de manera ob-jectiva, explorar-ne lescauses i, davant de situa-cions problemtiques, cer-car alternatives possiblesde soluci.
Presa de decisions: ca-pacitat per decidir o triarlopci ms adequada da-cord amb la situaci, lespossibilitats dimplemen-taci, les conseqnciesque sen puguin derivar iels riscos associats.
No
iden
tific
ada
Def
icie
nt
Insu
ficie
nt
Sufic
ient
Alt
Mol
t alt
42 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
AN
LI
SI D
E P
RO
BLE
MES
I P
RES
A D
E D
ECIS
ION
SC
apac
itat p
er a
nalit
zar l
a sit
uaci
de
man
era
obje
ctiv
a, ex
plor
ar-n
e les
caus
es i
cerc
ar p
ossib
les a
ltern
ativ
es d
e sol
uci
, per
tal d
e tri
ar la
ms
ade
quad
a d
a-co
rd a
mb
la si
tuac
i, l
es p
ossib
ilita
ts d
impl
emen
taci
, le
s con
seq
nci
es q
ue se
n d
eriv
in i
els ri
scos
asso
ciat
s.
Def
inic
i
Subcompetncia
Capacitat danlisi
Subcompetncia
Presa de decisions
Capacitat per analitzar les situacions
de manera objectiva, explorar-ne les
causes i, davant de situacions
problemtiques, cercar alternatives
possibles de soluci.
Capacitat per decidir o escollir lopci ms adequada dacord
amb la situaci, les possibilitats dimplementaci, les
conseqncies que sen puguin derivar i els riscos associats.
Niv
ell i
nsuf
icie
nt (
1-2)
No
iden
tific
a el
s pro
ble-
mes
quo
tidia
ns e
n el
seu
mbi
t da
ctua
ci.
N
o an
alitz
a les
situ
acio
nsqu
e ha d
e ges
tiona
r i/o
re-
sold
re, n
i ide
ntifi
ca le
sca
uses
del
s pro
blem
es.
No
iden
tific
a el
s fac
tors
de ri
sc a
ssoc
iats
a le
s si-
tuac
ions
.
Vac
illa
a lh
ora d
e dec
idir
en
mbi
ts d
e la
seva
res-
pons
abili
tat.
Con
sulta
as-
pect
es d
el se
u m
bit d
ac-
tuac
i p
erqu
no
sap
qu
ha d
e de
cidi
r. S
inhi
beix
a lh
ora d
e dec
i-di
r els
assu
mpt
es q
ue li
co-
rresp
onen
, els
posp
osa o
els
deriv
a. P
ren
decis
ions
de m
aner
aim
prov
isada
i/o
prec
ipita
-da
, se
nse
anal
itzar
suf
i-ci
entm
ent l
a sit
uaci
, le
spo
ssibl
es so
lucio
ns i l
es co
n-se
qn
cies
que
es p
oden
deriv
ar d
e la d
ecisi
ad
op-
tada
. P
ren
deci
sions
ass
umin
tris
cos i
nnec
essa
ris.
Les
solu
cion
s que
adop
tano
esd
even
en l
giqu
es,
prag
mt
ique
s i re
alist
es.
Ide
ntifi
ca el
s pro
blem
es q
uo-
tidia
ns e
n el
seu
mbi
t da
c-tu
aci
, per
m
ostr
a di
ficul
-ta
ts p
er a
det
erm
inar
-ne
les
caus
es.
Ana
litza
de
man
era
insu
fi-ci
ent
o su
prf
lua
les
situa
-ci
ons q
ue h
a de g
estio
nar i
/ore
sold
re. N
o de
tect
a to
ts e
lsfa
ctor
s de
risc
asso
ciat
s a le
ssit
uaci
ons.
En
ocas
ions
rela
tivitz
a/m
ag-
nific
a els
prob
lemes
, mos
trant
dific
ulta
ts pe
r det
erm
inar
els
elem
ents
crti
cs q
ue co
nfig
u-re
n la
situ
aci
.
En
ocas
ions
, es m
ostra
dub
i-ta
tiu a
lho
ra d
e de
cidi
r en
mbi
ts de
la se
va re
spon
sabi
-lit
at.
En
ocas
ions
, pre
n de
cisio
nsde
man
era
prec
ipita
da se
nse
valo
rar-
ne le
s con
seq
nci
es.
Afro
nta e
ls pr
oble
mes
quo
ti-di
ans,
dona
nt re
spos
tes e
fec-
tives
de m
aner
a ms
o m
enys
imm
edia
ta, p
er e
vita
r que
el
proc
s s
atur
i. M
ostr
a ce
rtes
difi
culta
ts p
era
pren
dre
deci
sions
dav
ant
prob
lemes
exce
pcio
nals
o di
-fc
ils.
Dav
ant d
e situ
acio
ns am
b in
-ce
rtesa
, dec
idei
x as
sum
int a
l-gu
n ris
c que
no
sem
pre h
a va-
lora
t pr
viam
ent.
Nor
mal
men
t, le
s sev
es d
eci-
sions
sn
lgi
ques
i co
here
nts.
Ana
litza
les s
ituac
ions
pro
-bl
emt
ique
s ide
ntifi
cant
-ne
les c
ause
s, el
s pos
sible
s esc
e-na
ris.
Cer
ca in
form
aci
i la
con
-tra
sta p
er d
efin
ir la
mill
or so
-lu
ci.
Ana
litza
els p
ossib
les ri
scos
de
port
ar a
term
e un
pla d
acc
ii a
valu
a les
cons
eq
ncies
que
sen
pod
en d
eriv
ar.
En
la r
ecer
ca d
e so
luci
ons,
anal
itza
quin
a s
la m
s in
-di
cada
a cu
rt i
mitj
te
rmin
i,id
entif
icant
-ne a
vant
atge
s i in
-co
nven
ient
s.
A l
hora
de p
rend
re d
ecisi
ons,
actu
a de
man
era
segu
ra i
re-
solu
tiva.
D
avan
t de
situa
cion
s exc
ep-
cion
als o
dif
cils
les s
eves
de-
cisio
ns s
n g
ils i
saju
sten
ales
cond
icio
ns d
impl
emen
ta-
ci.
Dav
ant d
e situ
acio
ns p
robl
e-m
tiq
ues t
en
com
pte
solu
-ci
ons
que
trad
icio
nalm
ent
han
resu
ltat e
fect
ives
i ta
mb
nove
s man
eres
de
reso
ldre
lasit
uaci
, tot
dec
idin
t-se p
er la
ms
efe
ctiv
a.
A l
hora
de p
rend
re d
ecisi
ons,
t e
n co
mpt
e co
m a
ques
tes
afec
tara
n al
tres
recu
rsos
, al-
tres p
erso
nes i
altr
es
rees
. L
es so
luci
ons q
ue a
dopt
a es
-de
vene
n pr
agm
tiq
ues i
rea-
liste
s.
Mos
tra
una
actit
ud a
ntic
ipat
iva.
M
ostr
a un
a el
evad
a ca
paci
tat p
er d
iscer
nir
entre
els
elem
ents
dun
a sit
uaci
. D
etec
ta le
s situ
acio
ns p
robl
emt
ique
s i i
n-cid
ncie
s en
la se
va u
nita
t i le
s cor
rege
ix ab
ans
que s
agre
ugin
. Q
uan
pres
enta
una
pro
post
a, se
mpr
e la
-co
mpa
nya
de p
lans
alte
rnat
ius,
have
nt-n
eid
entif
icat
els
poss
ible
s per
ills p
er a
la v
ia-
bilit
at d
el p
roje
cte.
D
avan
t de
situa
cion
s nov
es q
ue n
o es
reso
-le
n am
b so
luci
ons t
radi
cion
als,
les a
nalit
zai h
i pla
ntej
a so
luci
ons d
ifere
nts.
Visu
alitz
a el
s pro
blem
es i
les s
ituac
ions
des
de d
ifere
nts p
unts
de v
ista,
entre
els q
uals
estro
ba la
visi
de
ls di
fere
nts a
gent
s im
plic
ats.
Dav
ant d
e situ
acio
ns am
b in
cert
esa,
exce
p-ci
onal
s o c
rtiq
ues c
erca
alte
rnat
ives
da
c-tu
aci
, mos
tra
capa
cita
t de
deci
si r
pida
ien
certa
da, i
s co
nsci
ent d
els ri
scos
que
sas
-su
mei
xen.
D
ispos
a de
crit
eris
de d
ecisi
op
ortu
ns b
a-sa
ts en
lan
lisi
de l
a situ
aci
, del
s obj
ectiu
squ
e sh
an d
ass
olir,
de
les c
onse
qn
cies
acu
rt/m
itj i
llar
g te
rmin
i que
sen
pod
en d
e-riv
ar i
de l
impa
cte s
obre
els d
ifere
nts a
gent
sim
plic
ats.
T
en c
ompt
e co
m le
s dec
ision
s afe
ctar
anal
tres
recu
rsos
, altr
es p
erso
nes i
altr
es
re-
es.
Fa e
l seg
uim
ent d
e les
dec
ision
s pre
ses i
ava-
lua
si ca
l mod
ifica
r alg
un a
spec
te.
T
en c
ompt
e so
luci
ons t
radi
cion
alm
ent
efec
tives
per
so
rient
a a im
pulsa
r-ne d
e no-
ves q
ue re
sulti
n m
s e
ficie
nts.
Niv
ell b
aix
(4-3
)N
ivel
l mit
j (5
-7)
Niv
ell a
lt (8
-10)
Exem
ple
3
Conclusions
Actualment hi ha un ampli consens en considerar vital per a les or-ganitzacions que els processos de selecci de personal es facin ambeficincia i eficcia. Prendre decisions sobre la idonetat duna perso-na a ocupar un determinat lloc de treball s un procs dun impac-te tan gran que fa imprescindible que es faci amb garanties. Aquestesgaranties han de protegir tant a les persones candidates a ocupar unlloc de treball com a lorganitzaci que ha dincorporar un nou efec-tiu. Aix exigeix que les persones responsables daquesta activitat tin-guin la formaci tcnica necessria per a desenvolupar-la.
La tcnica de lentrevista s de les ms utilitzades en els processos deselecci de personal, per aquest motiu sha considerat necessari ofe-rir una guia de referncia en el nostre context, amb els conceptesbsics aix com les qestions que qualsevol professional ha de tenirpresent quan decideix dutilitzar aquest instrument.
Malgrat que lobjectiu final ha de ser la professionalitzaci i espe-cialitzaci de les rees de recursos humans des dun punt de vista glo-bal, entenem que laplicaci de tcniques concretes, com ara les ba-sades en el model de gesti per competncies, es pot dur a termeper persones formades i entrenades sota la supervisi experta.
La guia sha concebut amb lobjectiu de facilitar la introducci a latcnica dentrevista a les persones que lhagin dutilitzar i com a puntde partida duna formaci ms especfica. El recorregut pels diferentsapartats de la guia ha de permetre aplicar-la amb ms seguretat imillors condicions de fiabilitat i validesa. s del tot recomanable, pe-r, seguir un entrenament prctic aix com conixer els contingutsaportats per les guies anteriors daquesta collecci, que situen ellector en el context ms ampli dels processos de selecci basats en elmodel de gesti per competncies.
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 43Guia de lentrevista de selecci per competncies | 43
4
44 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
Anne
x 1.
Es
quem
a ex
ecut
iu d
e le
s fas
es d
e le
ntre
vist
a de
sele
cci
per
com
pet
ncie
s
Prep
arac
i o
fase
pr
via
Obj
ectiu
: es
tabl
imen
tde
ls ob
jectiu
s i p
lanifi
ca-
ci
de l
entre
vista
.
C
oneix
emen
t del
lloc
a ocu
par,
dac
ord
amb
la i
nfor
mac
i d
e la
DLT
: per
fil c
ompe
-te
ncial
, fun
cions
, etc
.
Con
eixe
men
t de
les
com
pet
ncie
s a a
va-
luar
.
Ana
litza
r le
s da
des
prv
ies d
el c
andi
dat:
trajec
tria
form
ativ
a-pr
ofes
siona
l, m
rits
,re
sulta
ts d
altre
s pro
-ve
s, et
c.
Inte
grar
len
trev
ista
en e
l sist
ema
dav
a-lu
aci
diss
enya
t.
Prep
arar
el g
ui
dele
ntre
vista
.
Plan
ifica
r len
trevi
stase
gons
els
crite
ris d
ete
mps
i la
ges
ti d
els
fact
ors s
ituac
iona
ls.
Fase
inic
ial
Inic
i de l
a in
tera
cci
en-
tre la
per
sona
entre
vista
-da
i le
ntre
vista
dora
. O
bjec
tiu:
esta
blim
ent
dels
rols,
def
inici
de
les
-til
del
pro
cs c
omun
ica-
tiu i
espe
cifica
ci d
els o
b-je
ctiu
s de
lent
revi
sta.
Re
cepc
i d
e la p
erso
-na
can
dida
ta.
Pr
esen
taci
de
len
-tre
vista
dor/
a o en
tre-
vista
dors
/es i
de l
or-
gani
tzac
i.
C
rear
un
ambi
ent
que
faci
liti l
a co
mu-
nica
ci
(tr
enca
r el
gel)
.
Info
rmar
sobr
e els
as-
pect
es b
sic
s del
lloc
de tr
ebal
l que
cal c
o-br
ir.
Info
rmar
de
lobj
ec-
tiu, l
est
ruct
ura
i la
dura
da a
prox
imad
ade
len
trevi
sta.
In
form
ar
sobr
e el
mt
ode d
enre
gistr
a-m
ent d
e le
ntre
vist
a(a
nota
cion
s...).
Fase
de
dese
nvol
upam
ent
Nuc
li de
len
trevi
sta.
Obj
ectiu
: con
ixe
r el c
andi
dat e
nto
t all
nec
essa
ri pe
r al d
esen
vo-
lupa
men
t del
lloc d
e tre
ball
i aco
n-se
guir
evid
nci
es c
ompo
rtam
en-
tals
de le
s com
pet
ncies
que
ses
tan
aval
uant
.
S
acon
sella
intr
odui
r aqu
esta
fase
am
b pr
egun
tes o
bert
es i
gene
rals
per,
post
erio
rmen
t,pa
ssar
a fo
rmul
ar-n
e de
ms
espe
cfiq
ues.
M
ultip
licita
t de t
asqu
es q
ue la
pers
ona
entr
evist
ador
a ha
de
real
itzar
en u
n te
mps
rela
tiva-
men
t bre
u:
Obs
erva
ri en
Reg
istr
arta
ntla
com
unic
aci
ver
bal c
omla
no
verb
al,
apro
fund
irqu
an so
rgei
xin
dubt
es.
Q
uan
esca
igui
, don
ar l
o-po
rtun
itat a
la p
erso
na e
n-tr
evist
ada
de fo
rmul
ar p
re-
gunt
es.
Al
llar
g de
len
trev
ista,
ver
-ba
litza
r sn
tesis
par
cial
s del
que
lent
revi
stat v
a di
ent.
L
entr
evist
ador
ha
dad
opta
run
rol d
obs
erva
dor-
part
ici-
pant
, m
ante
nint
sem
pre
elco
ntro
l del
s tem
ps i
de l
exe-
cuci
de
len
trev
ista.
Fase
de
tanc
amen
tO
bjec
tiu: c
oncl
ou-
re la
inte
racc
i.
O
ferir
a la
per
-so
na en
trevi
sta-
da la
pos
sibili
-ta
t de p
regu
ntar
aque
lls d
ubte
squ
e tin
gui,
aix
com
don
ar-li
lapo
ssib
ilita
t de
com
plet
ar la
in-
form
aci
apo
r-ta
da.
A
com
iada
r-lo
,to
t agr
aint
-li la
coll
abor
aci
.
Fase
da
valu
aci
Obj
ectiu
: pro
cess
ar d
em
aner
a in
tegr
al la
in-
form
aci
obt
ingu
da e
nel
tran
scur
s de
lent
re-
vista
, tot
orie
ntan
t-la
ala
pre
sa d
e de
cisio
ns.
R
evisa
r le
s no
tes
pres
es i
acab
ar d
a-
nota
r all
que
hem
mem
oritz
at a
l lla
rgde
len
trev
ista
i no
hem
co
nsid
erat
opor
t a
nota
r en
elm
omen
t en
qu s
a-po
rtav
a.
Iden
tific
ar i
Cat
e-go
ritz
arto
tes
les
evid
nci
es co
mpo
r-ta
men
tals
que e
s re-
laci
onen
am
b el
perf
il (c
ompe
tn-
cies
, sub
com
pet
n-ci
es i
nive
lls).
C
lass
ifica
r la
info
r-m
aci
en
pu
nts
fort
s i
febl
es d
elca
ndid
at (e
n re
laci
am
b ca
dasc
una
dele
s com
pet
ncie
s).
Em
plen
ar el
regi
stre
dA
valu
aci
.
Guia de lentrevista de selecci per competncies | 45
Anne
x 2.
Exe
mpl
e de
regi
stre
da
valu
aci
Ref
ern
cia
ofer
ta/c
onvo
cat
ria:
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
Lloc
de
treb
all:
......
......
......
......
......
......
......
....
Pers
ona
entr
evis
tada
:...
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
.....D
ata:
.....
......
.. / .
......
.....
/ 201
......
..En
trev
ista
dor/
s:...
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
.Dur
ada:
......
......
......
......
......
......
......
....
R
EA D
EX
PLO
RAC
I
FOR
MAC
I(E
stud
is i f
orm
aci
ass
olid
a (fo
rmac
i d
e ba
se i
cont
inua
da; f
orm
aci
en
lm
bit d
e lA
dmin
istra
ci
pbl
ica)
, can
vis e
n iti
nera
ri fo
rmat
iu, a
pren
enta
tges
adq
uirit
s per
altr
es v
ies)
.
TR
AJE
CT
R
IA P
RO
FESS
ION
AL
(Tra
ject
ria
pro
fessi
onal
, lti
mes
expe
rinc
ies l
abor
als,
nive
lls d
e res
pons
abili
tat d
esen
volu
pats
i de r
en-
dim
ent a
ssol
its; r
ecol
lint i
ndic
is so
bre
els q
uals
sinc
idir
qua
n se
ntri
en d
etal
l en
lexp
lora
ci
de le
sco
mpe
tnc
ies)
.
AD
AP
TAB
ILIT
AT A
L C
ON
TEX
T O
RG
AN
ITZ
ATIU
(Pot
enci
al d
adap
taci
al
s dife
rent
s ent
orns
, equ
ips i
com
anda
men
ts, au
toco
neix
emen
t i re
cone
ixem
ent
de fo
rtal
eses
i de
bilit
ats,
aix
com
la m
otiv
aci
pel
lloc
).
CO
MPE
TN
CIA
DIR
ECC
I I
DES
ENV
OLU
PAM
ENT
DE
PER
SON
ESC
apac
itat p
er d
irigi
r equ
ips i
acon
segu
ir qu
e les
apor
taci
ons d
aque
sts co
ntrib
ueix
in a
la co
nsec
uci
de
resu
ltats
per p
art d
e lo
rgan
itzac
i.
CO
MU
NIC
ACI
, PER
SUA
SI
I I
NFL
UN
CIA
Cap
acita
t per
tran
smet
re u
n m
issat
ge d
e m
aner
a es
truc
tura
da, e
mpr
ant u
n lle
ngua
tge
dac
ord
amb
lasit
uaci
i l
a pe
rson
a de
stin
atr
ia. C
al q
ue l
emiss
or a
dapt
i el s
eu d
iscur
s a l
inte
rlocu
tor p
er a
cons
e-gu
ir un
maj
or im
pact
e. C
apac
itat p
er e
met
re le
s com
unic
acio
ns e
scrit
es im
plc
ites e
n le
xerc
ici d
e le
sse
ves f
unci
ons.
AN
LI
SI D
E P
RO
BLE
MES
I P
RES
A D
E D
ECIS
ION
SC
apac
itat p
er a
nalit
zar l
a sit
uaci
de
man
era
obje
ctiv
a, e
xplo
rar-
ne le
s cau
ses i
cer
car p
ossib
les a
lter-
nativ
es d
e so
luci
, p
er ta
l de
tria
r la
ms
ade
quad
a d
acor
d am
b la
situ
aci
, les
pos
sibili
tats
dim
ple-
men
taci
, le
s con
seq
nci
es q
ue se
n d
eriv
in i
els r
iscos
ass
ocia
ts.
OR
IEN
TAC
I A
LS R
ESU
LTAT
S I
OR
IEN
TAC
I A
LA
QU
ALI
TAT
Cap
acita
t per
orie
ntar
la fe
ina
a la
ssol
imen
t del
s obj
ectiu
s am
b la
mx
ima
qual
itat i
la m
enor
des
pesa
de re
curs
os p
ossib
le; e
n de
finiti
va, a
mb
lefic
cia
nec
ess
ria p
er d
onar
el m
illor
serv
ei a
la c
iuta
dani
a.
OB
SER
VAC
ION
S
VALO
RAC
I
OB
SER
VAC
ION
S
Def
icie
ntM
olt a
lt1
23
45
Def
icie
ntM
olt a
lt1
23
45
Def
icie
ntM
olt a
lt1
23
45
Def
icie
ntM
olt a
lt1
23
45
46 | Guia de lentrevista de selecci per competncies
VALO
RAC
I G
LOB
AL
Obs
erva
cion
s:
PU
NT
S FO
RT
SP
UN
TS
FEB
LES
En a
ques
t apa
rtat
s o
port
re
colli
r tot
Top Related