GERENCIA DE PROYECTOS
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Necesitamos determinar por qué
todos nuestros proyectos fallan
¿Qué tienen en común todos
nuestros proyectos? Puede
que no sea obvio
Pero si somos honestos con
nosotros mismos
Podremos conseguir la causa del problema
Entonces. Sabe alguno cual es la
causa del problema?
He notado que Dilbert no trabaja tan duro como yo creo que debería
hacerlo¡¡Salud!!!EERE
ES TUUU!!
abril 2005
abril 2005
Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial UBICACION DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
ENFOCAR
SELECCIONAR
EJECUTAR
Diana N. Bridges, 1999
Planificación Estratégica
Gerencia de Portafolio
Gerencia de Proyectos
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“UNA ORGANIZACIÓN SOLO PUEDE EJECUTAR CON ÉXITO SI SUS LIDERES CONOCEN Y ESTÁN COMPROMETIDOS CON EL NEGOCIO.”
“UNA ORGANIZACIÓN SOLO PUEDE EJECUTAR EXITOSAMENTE, SI CUENTA CON EL PERSONAL ADECUADO Y COMPROMETIDO DE MANERA INDIVIDUAL Y COLECTIVA CON LOS OBJETIVOS.”
“LOS LIDERES OBTIENEN EL COMPORTAMIENTO QUE EXHIBEN Y TOLERAN.”
ExecutionExecution –– L. Bossidy y R. CharanL. Bossidy y R. Charan
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EXISTE UNA CORRELACIÓN ENTRE LAS
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES EN GERENCIA
DE PROYECTOS, GERENCIA DE PROGRAMAS Y
GERENCIA DE PORTAFOLIO, Y SU EFECTIVIDAD
PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
PLAN ESTRATÉGICO Visión, Misión y ObjetivosResultados,
Rendimiento
GERENCIA DE PROGRAMAS
GERENCIA DE PROYECTOS
GERENCIA DE PORTAFOLIO
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial EVOLUCION ORGANIZACIONAL
INCR
EMEN
TO EN
MAD
UREZ
PORTAFOLIO
PROGRAMAS
PROYECTOS
ESTANDARIZAR MEDIR CONTROLAR MEJORAR CONTINUAMENTE
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial PROYECTOS Y PORTAFOLIO
PORTAFOLIO
PROGRAMASPROYECTOS
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En el pasado
• Gerentes de Proyectos =
• Gerencia de Proyectos =
Personal de área operacional
Obras de Infraestructura
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Tendencia Actual
• Gerentes de Proyectos =
• Gerencia de Proyectos =
Profesionales de Gerencia de Proyectos
Todas las áreas de aplicación
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Destrezas Técnicas
Destrezas Cuantitativas
Destreza Para
Resolver Problemas
Des
trez
as d
e Co
mpo
rtam
ient
o
Des
trez
as
Conc
eptu
ales
de
Neg
ocio
s
Harold Kerzner - Project Management, a Systems Approach to Planning, Schedulling and Contrlling
EVOLUCIÓN DEL GP
Destrezas Técnicas
Destrezas Cuantitativas
Destreza Para
Resolver Problemas
Des
trez
as d
e Co
mpo
rtam
ient
o
Des
trez
as
Conc
eptu
ales
de
Neg
ocio
s
• Conocimiento del Negocio• Gerencia del Riesgo• Habilidades de Integración
1980
´s20
00´s
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¿QUÉ ES UN PROYECTO?
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“UN ESFUERZO TEMPORAL, EMPRENDIDO PARA ELABORAR UN PRODUCTO O SERVICIO ÚNICO” PMI - PMBOK
“UNA SECUENCIA DE ACTIVIDADES ÚNICAS, COMPLEJAS E INTERCONECTADAS, CON UNA META O PROPÓSITO QUE DEBE SER ALCANZADO EN UN TIEMPO ESPECÍFICO, DENTRO DEL PRESUPUESTO Y SEGÚN LAS ESPECIFICACIONES”R. WYSOCKI, R. BECK, D. CRANE - EFFECTIVE PROJECT MANAGEMENT
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“UNA COMBINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y NO HUMANOS, COLOCADOS JUNTOS EN UNA ORGANIZACIÓN TEMPORAL PARA ALCANZAR UN PROPÓSITO ESPECÍFICO”L. STRUCKENBROOK - THE IMPLEMENTATION OF PROJECT MANAGEMENT
“ES EL TRABAJO QUE TRANSFORMA UNA OPORTUNIDAD EN UN ACTIVO”The Strategic Project Planner – R. Westney
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Actividades rutinarias y permanentes
Actividades únicas y temporales
Operaciones
Proyectos
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• Sentido de “permanencia en el tiempo”.
• El proceso se repite periódicamente.
• La data que genera el proceso aplica a sí mismo.
• Producto final conocido.
• Lo más importante es la fecha de finalización.
• El proceso se ejecuta una sola vez.
• La data que genera el proceso no es útil para el mismo.
• Producto final se elabora “progresivamente”.
Operaciones Proyectos
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• Ventana de tiempo• Inicio y Terminación• Sensación de “urgencia”• Inestabilidad laboral - Paradoja
TEMPORALIDAD
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• Se desconoce el costo, tiempo y los detalles finales del bien o servicio.
• Requiere de “elaboración progresiva”.• Bajo grado de estructuración.
UNICIDAD
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial EL ORIGEN DE LOS PROYECTOS
NECESIDADES OPERACIONALES
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Mejorar la operación
Actualizar la tecnología
Cumplir nuevas leyes
Cubrir aumento en la demanda
Introducir un nuevo producto
• Necesidad de respuesta rápida en la ejecución
• Sensación de inicio tardío en el grupo ejecutor
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URGENTE O IMPORTANTE
• Una actividad es urgente si Ud. u otras personas sienten que requiere atención inmediata.
• Una actividad es importante si Ud. personalmente la encuentra valiosa, si contribuye con su misión, valores y metas de alta prioridad.
Fuente: Stephen R. Covey. Los siete hábitos de la gente eficaz
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• La capacidad de anticipación, presupone un profundo conocimiento del negocio, un alto grado de involucramiento en la operación y un monitoreo constante a los factores de entorno que puedan afectarlos.
URGENTE O IMPORTANTE
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EL POSICIONAMIENTO Y LONGEVIDAD DE LAS EMPRESAS
DEPENDE DE
CARTERA DE PROYECTOS
CALIDAD DESUS PROCESOS
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LA CALIDAD ENLOS PROCESOSDEPENDE DE:
LA CORRECTA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS
CIERREOPERACIÓNPROYECTO
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LA GERENCIA DE
PROYECTOS
• DEFINICIÓN Y ÁMBITO
• PROCESOS
• COMPARACIÓN CON LA
GERENCIA OPERACIONAL
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La dirección en la cual la educación inicia al hombre determina su futuro
Platón - Diálogos
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ALGUNOS DATOS
• MÁS DEL 90% DE LOS PROYECTOS FALLAN
• 31.1% SERÁN CANCELADOS
• 52.7% COSTARÁN 189% MAS DE LO ESTIMADO
TOMADO DEL ARTICULO”MANAGEMENT ODDS” DE DEAN REIBER. ENTERPRISE SOLUTIONS JULY/AUGUST 1999
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“...LA APLICACIÓN DE UNA SERIE DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS...PARA DIRIGIR EL USO DE DIVERSOS RECURSOS HACIA EL CUMPLIMIENTO DE UNA META ÚNICA, COMPLEJA, A LOGRARSE UNA SOLA VEZ, DENTRO DE RESTRICCIONES DE TIEMPO, COSTO Y CALIDAD”Richard P. Olsen -”Can Project Management Be Defined?”.
GERENCIA DE PROYECTOS
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ES LA APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS A LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO, PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO.PMI - PMBOK
GERENCIA DE PROYECTOS
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GERENCIAR EL PROYECTO INCLUYE
• IDENTIFICAR REQUERIMIENTOS
• ESTABLECER OBJETIVOS CLAROS Y ALCANZABLES
• BALANCEAR DEMANDAS COMPETITIVAS ENTRE TIEMPO, COSTO, CALIDAD Y ALCANCE
• ADECUAR LAS ESPECIFICACIONES, PLANOS Y ENFOQUE DEL PROYECTO PARA CONSIDERAR LAS INQUIETUDES Y EXPECTATIVAS DE LOS DIFERENTES INTERESADOS
PMBOK 3RD EDITION
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SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
COSTOTIEM
PO
MEDICIÓN DEL ÉXITO
CALIDAD
ALCANCE
RENDIMIENTO TÉCNICO
IMPACTO EN LA ORG. Y SU CULTURA
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MEDICIÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS
META Y OBJETIVOS DE GP
EL EXITO DEL PROYECTO
• REQUIERE OBJETIVOS CLAROS, CONSENSUALES Y MEDIBLES
• RELACIONADOS CON EL CUMPLIMIENTO DE LA META CORPORATIVA
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• DISEÑAR UN SISTEMA ESTABLE
• COMPLETAR EL PROYECTO EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE
METAS Y OBJETIVOS DEL PROYECTO
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• COLOCAR UN HOMBRE EN LA LUNA DENTRO DE LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS
• PARTICIPAR CON UN EQUIPO DE FUTBOL EN EL PRÓXIMO CAMPEONATO MUNDIAL
METAS Y OBJETIVOS DEL PROYECTO
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• NO SIEMPRE ESTARÁ SEGURO DE SUS NECESIDADES
• SABE LO QUE NO NECESITA
• CON EL DESARROLLO DEL PRODUCTO VERÁ NUEVAS POSIBILIDADES
• SABRÁ LO QUE QUIERE CUANDO LO VEA (PROTOTIPO)
EL CLIENTE
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Proceso de InicioProceso de Inicio Proceso de PlanificaciónProceso de Planificación
Proceso de controlProceso de control Proceso de EjecuciónProceso de Ejecución
Proceso de CierreProceso de Cierre
PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
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Fundamentos de la Gerencia de
Proyectos
CONOCIMIENTOS DEL EQUIPO DEL PROYECTO
Habilidades Interpersonales
Conocimientos, normas y
regulaciones del área de aplicación
Conocim
ientos
y
habilida
des d
e
Gerenci
a general
Comprensión del
entorno del
proyecto
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CONOCIMIENTOS DEL EQUIPO OPERACIONAL
Habilidades Interpersonales
Conocimientos, normas y
regulaciones del área de aplicación
Conocim
ientos
y
habilida
des d
e
Gerenci
a general
Comprensión del
entornode la
operaciónFundamentos de la Gerencia de
Proyectos
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“STAKE HOLDERS” DEL PROYECTO
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INTERESADOS EN EL PROYECTO
EQUIPO DE PROYECTO
EQUIPO DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO
“STAKE HOLDERS”
DIRECTOR DEL
PROYECTO
“SPONSOR” DEL
PROYECTO
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• Involucrados en el proyecto, afectados positiva o negativamente.
• Requerimientos opuestos o contradictorios.
“STAKE HOLDERS”
• El gerente del proyecto debe influir sobre los stakeholders.
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• FORMAL
• RECOMPENSA
• PENALIZACIÓN
• EXPERTO
• REFERENTE
PODER
PODER E INFLUENCIA DEL GP
• ALTA GCIA
• SUBORDINADO
• IGUALES
• GCIA MEDIA
• FUERZAS EXT
STAKEHOLDER
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• FORMAL
• RECOMPENSA
• PENALIZACIÓN
• EXPERTO
• REFERENTE
PODER
• ALTA GCIA
• SUBORDINADO
• IGUALES
• GCIA MEDIA
• FUERZAS EXT
STAKEHOLDER
PODER E INFLUENCIA DEL GP
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• FORMAL
• RECOMPENSA
• PENALIZACIÓN
• EXPERTO
• REFERENTE
PODER
• ALTA GCIA
• SUBORDINADO
• IGUALES
• GCIA MEDIA
• FUERZAS EXT
STAKEHOLDER
PODER E INFLUENCIA DEL GP
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• El Gerente de Proyecto no tiene autoridad unilateral sobre el esfuerzo para el proyecto, frecuentemente tiene que negociar con los Gerentes Funcionales del Negocio
• El flujo de autoridad (influencia) es mas una red de alianzas entre los participantes que una delegación de poder dentro de la cadena jerárquica
• La red de alianzas depende en gran medida de su reputación individual y como esta se refleja en sus logros profesionales
David Cleland & William King, Systems Analysis and Project Management
PODER E INFLUENCIA DEL GP
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HABILIDADES QUE DEBE POSEER UN GERENTE PARA
UTILIZAR CONOCIMIENTOS
OPORTUNA Y ACERTADAMENTE
COMUNICACIÓN
LIDERAZGO
PROACTIVO-CONOCER
DECISIONES-SOLUCIONESNEGOCIACIÓN
DESTREZAS GERENCIALES
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• PLANIFICAR EL PROYECTO
• GERENCIAR EL PROYECTO
• LIDERAR AL EQUIPO DE PROYECTO
• CONSTRUIR LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
• ENFOCARSE EN EL NEGOCIO
QUE SE ESPERA DE ÉL
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ACTIVIDADES DEL GP
Gerenciar el Alcance
Gerenciarel Tiempo
Gerenciarel Costo
Gerenciar la Calidad
Gerenciar las Comunicaciones
Gerenciarlos RRHH
Gerenciarla procura
Gerenciarel riesgoINTEGRAR
EL PROYECTOINTEGRAR
EL PROYECTO
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GERENCIA DE INTEGRACIONInicia Planifica
Ejecuta
Controla
Cierra
Desarrollar el “Acta de Constitución del proyecto”
Desarrollar el “Enunciado de Alcance Preliminar”
Desarrollar el “Plan de Gerencia del Proyecto”
Gerenciar la Ejecución del Proyecto” Supervisar y
Controlar el Trabajo del Proyecto
Control Integrado de los Cambios al Proyecto
Cerrar el
Proyecto
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LA ORGANIZACIÓN
abril 2005
abril 2005
Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial
Director Corporativo de Logística
Gerente Corporativo de Proyectos Logístico
Gerente Corporativo de Tecnología y Desarrollo
Gerente Corporativo de
Logística de Transporte
Administrador de Transporte
Técnico de Facturación de
Producto Terminado
Operador de Montacargas
Gerente Corporativo de
Compras
Analista de Compras
Técnico de Recepción de Materiales
Gerente Corporativo de Administración de Inventarios
Coordinador de Inventarios
Analista de Inventario de Material de
Empaque
Analista de Inventario de
Materiales
Analista de Inventario de
Producto Terminado
Técnico de Inventario de
Materiales
Técnico de Inventario de
Producto Terminado
Almacenista de Inventarios
Almacenista de Inventarios
Almacenista de Inventarios
Almacenista de Inventarios
Líder
ORG FUNCIONAL
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Director Corporativo de Logística
Gerente Corporativo de Proyectos Logístico
Gerente Corporativo de Tecnología y Desarrollo
Gerente Corporativo de
Logística de Transporte
Administrador de Transporte
Técnico de Facturación de
Producto Terminado
Operador de Montacargas
Gerente Corporativo de
Compras
Analista de Compras
Técnico de Recepción de Materiales
Gerente Corporativo de Administración de Inventarios
Coordinador de Inventarios
Analista de Inventario de Material de
Empaque
Analista de Inventario de
Materiales
Analista de Inventario de
Producto Terminado
Técnico de Inventario de
Materiales
Técnico de Inventario de
Producto Terminado
Almacenista de Inventarios
Almacenista de Inventarios
Almacenista de Inventarios
Almacenista de Inventarios
Líder
MATRIZ DÉBIL
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Director Corporativo de Logística
Gerente Corporativo de Tecnología y Desarrollo
Gerente Corporativo de
Logística de Transporte
Administrador de Transporte
Gerente Corporativo de
Compras
Analista de Compras
Técnico de Recepción de Materiales
Gerente Corporativo de Administración de Inventarios
Coordinador de Inventarios
Analista de Inventario de Material de
Empaque
Analista de Inventario de
Materiales
Analista de Inventario de
Producto Terminado
Gerente Corporativo de
Proyectos
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Líder
MATRIZ FUERTE
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Director Corporativo de Logística
Gerente Corporativo de Tecnología y Desarrollo
Gerente Corporativo de
Logística de Transporte
Administrador de Transporte
Gerente Corporativo de
Compras
Analista de Compras
Técnico de Recepción de Materiales
Gerente Corporativo de Administración de Inventarios
Coordinador de Inventarios
Analista de Inventario de Material de
Empaque
Analista de Inventario de
Materiales
Analista de Inventario de
Producto Terminado
Gerente de Proyecto
Analista de Compras
Analista de Inventarios de
Materiales
PROYECTIZADA
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Project Management Body of Knowledge
(PMBOK)• Documento creado por el “Project Management
Institute” (PMI), con la intención de incluir el conjunto de los conocimientos que debe manejar un Gerente de Proyecto
• Reconocido como ANSI STANDARD• Utilizado como plataforma en la búsqueda de un
“lenguaje común”
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ComunComunAlcanceAlcance TiempoTiempo CostoCosto CalidadCalidad RiesgoRiesgo ProcuraProcura IntegraciónIntegraciónRecursos Recursos HumanosHumanos
Procesos de inicioProcesos de inicioActa de Acta de
ConstituciónConstitución
Definir el Definir el AlcanceAlcance
Planificar Planificar el Alcanceel Alcance
Verificar el Verificar el AlcanceAlcance
Controlar el Controlar el AlcanceAlcance
Procesos de planificaciónProcesos de planificación
Procesos de ejecuciónProcesos de ejecución
Procesos de cierreProcesos de cierre
Procesos de controlProcesos de control
Controlar el Controlar el CronogramaCronograma
Controlar Controlar los costoslos costos
Controlar Controlar la Calidadla Calidad
Gerenciar el Gerenciar el EquipoEquipo
Gerenciar los Gerenciar los interesadosinteresados
Seguimiento Seguimiento y Controly Control
Administrar Administrar los Contratoslos Contratos
Asegurar la Asegurar la CalidadCalidad
Desarrollar Desarrollar el Equipoel Equipo
Distribuir la Distribuir la InformaciónInformación
Adquirir el Adquirir el EquipoEquipo
Seleccionar Seleccionar ProveedoresProveedores
Solicitar Solicitar RespuestasRespuestas
Plan de Plan de RespuestasRespuestas
Análisis Análisis CuantitativoCuantitativo
Análisis Análisis CualitativoCualitativo
Identificar Identificar los Riesgoslos RiesgosPlanificar la Planificar la
CalidadCalidadPlanificar la Planificar la OrganizacOrganizac
Planificar la Planificar la ComunicacComunicac
Planificar Planificar ComprasCompras
Planificar Planificar ContrataciónContratación
Desarrollar Desarrollar CronogramaCronograma
Presupuestar Presupuestar CostosCostos
Plan Integral Plan Integral del proyectodel proyecto
Dirigir y Dirigir y Gestionar Gestionar EjecuciónEjecución
Control Control Global de Global de CambiosCambios
Cerrar Cerrar ProyectoProyecto
PlanificaciónPlanificacióndel Riesgodel Riesgo
Crear Crear EDTEDT
Estimar Estimar CostosCostos
Secuenciar Secuenciar ActividadesActividades
Definir Definir ActividadesActividades
Estimar Estimar RecursosRecursos
Estimar Estimar DuracionesDuraciones
Reportar el Reportar el ProgresoProgreso
Cerrar Cerrar ContratosContratos
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• RECONOCER LA NECESIDAD DE MEJORAR LA GESTIÓN DE PROYECTOS
• MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• COMPROMETER A LOS QUE CONTROLAN LOS RECURSOS
• ENTENDER AL PROYECTO COMO UNA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
• CREER EN PLANIFICACIÓN
BASES PARA SU IMPLANTACIÓN
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Factores Clave del Éxito• Involucrar al usuario
• Apoyo de la Alta Gerencia
• Meta y Objetivos Claros
• Requerimientos Claros
• Planificación Adecuada
• Expectativas Realistas
• Equipo Trabajador y Alineado
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Alcance Alcance y y
CalidadCalidad
Tiem
po
Costo
Disponibilidad de Recursos
TRIANGULO DEL ALCANCE
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GERENCIA DEL ALCANCE
Nada contribuye tanto a tranquilizar la mente como un propósito estable, un punto donde el alma puede fijar su visión intelectual
Mary Wollsroncraft Shelley
abril 2005
abril 2005
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Alcance:Los trabajos requeridos para lograr el objetivo del proyecto.
Gerencia del alcance:Manejo cuantitativo del proceso de elaboración progresiva
“VISUALIZAR ALGO ORGANIZA LA HABILIDAD DE UNO PARA LOGRARLO”
Stephen R. Covey
GERENCIA DEL ALCANCE
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ALCANCE:
• Requiere elaboración progresiva• El inicio de su elaboración debe ser autorizado
por la organización o persona con la autoridad correspondiente
• El “Acta de Constitución del Proyecto” (project charter) es el documento en el cual se formaliza el inicio de la definición del alcance y se da la autoridad al gerente del proyecto
GERENCIA DEL ALCANCE
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[Nombre del Proyecto] [Organización]
Charter del Proyecto A. Información General
Nombre del Proyecto: Fecha: Autorización: Autorizado por: Versión No.: De fecha:
B. Principales involucrados
Los abajo firmantes, se comprometen a participar en apoyo al logro de los objetivos del proyecto:
Posición/Titulo Nombre Fecha Ubicación
C. Justificación y Objetivos del Proyecto
Explicación de la razón para comprometer recursos en la ejecución del proyecto, incluyendo los objetivos del proyecto y una descripción detallada de cómo estos objetivos se relacionan con el plan estratégico corporativo. D. Alcance de los trabajos
La mejor descripción dado el nivel de definición del proyecto, del alcance de los trabajos requeridos para logra sus objetivos. E. Autoridad en el Proyecto
Gerente del Proyecto •
•
Aquí se designa al gerente de proyecto y se especifica el nivel de autoridad que le es delegado.
Política de Seguimiento Aquí se define la política de control corporativo sobre el proyecto
F. Aprobado por
Posición/Titulo Nombre Fecha
Pagina. 1 de 1
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• Mejora la comunicación de y con la alta gerencia al promover el entendimiento y las implicaciones de aquello que se está desarrollando
• Define aquel “objetivo del negocio” que es apuntalado por el proyecto
El “Acta de Constitución”
GERENCIA DEL ALCANCE
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¿Como se puede “comenzar con el fin en la mente” cuando hemos definido que el fin será el producto de un proceso de elaboración progresiva?
GERENCIA DEL ALCANCE
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial GERENCIA DEL ALCANCE
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Para manejar esta situación, la gerencia de proyectos utiliza dos herramientas:
• El desarrollo por fases
• La “estructura desagregada de trabajo”
(eds o wbs en inglés)
GERENCIA DEL ALCANCE
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial CICLO DE VIDA Y FASES
FASE 1 FASE 2 FASE 3
PLAN DETALLADO
PLAN GENERAL
FASE 1 FASE 2 FASE 3
PLAN GENERAL AJUSTADO
RESULTADOS PLAN DETALLADO
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Inicio y Planificación
Ejecución
Decisiónin
cert
idum
bre
Duración del proyecto
• Defina lo que quiere• Decida cómo desea hacerlo• Planifique como lograrlo
• Invierta los recursos paraejecutar lo más rápido posible
• Controle el proceso
0 %
100 %
CICLO DE VIDA Y FASES
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• DETERMINE EL OBJETIVO
• ELABORE / OBTENGA UN DOCUMENTO DE INICIO
• ACUERDE EL ALCANCE DEL PRODUCTO
• DETERMINE EL ALCANCE DE LOS TRABAJOS
•Defina lo que quiere•Decida cómo desea hacerlo•Planifique como lograrlo
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ALCANCE DEL PROYECTO/PRODUCTO
ALCANCE DEL PRODUCTO
ESPECIFICA Y DEFINE EL O LOS PRODUCTOS ENTREGABLES COMO CONSECUENCIA DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
ALCANCE DEL PROYECTO
SE REFIERE A LOS TRABAJOS NECESARIOS PARA ELABORAR EL O LOS PRODUCTOS SEGÚN SE ESPECIFICARON Y DEFINIERON
DEFINICIÓN TÉCNICA
GERENCIA DE PROYECTOS
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• EVALÚE LOS RIESGOS
• DESARROLLE UNA ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN Y UN PLAN DE CONTRATACIÓN
• CREE UNA ESTRUCTURA DESAGREGADA DE TRABAJO
PROYECTO
SUB-PROYECTO SUB-PROYECTO SUB-PROYECTO SUB-PROYECTO
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
•Defina lo que quiere•Decida cómo desea hacerlo•Planifique como lograrlo
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• DETERMINE LOS RECURSOS NECESARIOS
• CALCULE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
• DEFINA LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA
• ELABORE UN PLAN DEL PROYECTO
•Defina lo que quiere•Decida cómo desea hacerlo•Planifique como lograrlo
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• EJECUTE LOS TRABAJOS DE ACUERDO AL PLAN ELABORADO
• CONTROLE LAS DURACIONES, LA SECUENCIA, Y COSTOS
• ESTIME FECHA DE COMPLETACIÓN Y COSTO FINAL
• CONTROLE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE
• VIGILE EL COMPORTAMIENTO DEL ENTORNO
•Invierta efectivamente los recursos para ejecutar lo más rápido posible
•Controle el proceso
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Inicio y Planificación
Ejecución
• BAJO NIVEL DE ESTRUCTURACION
• CALIDAD DEL RECURSO
• POCO IMPACTO DE LOS CAMBIOS
• MAGNITUD DEL ALCANCE DIFICIL DE PERCIBIR
• PRESION POR INICIAR
• ALTAMENTE ESTRUCTURADO
• CANTIDAD DE RECURSOS
• MEDIO / ALTO IMPACTO DE LOS CAMBIOS
• ALCANCE SE MATERIALIZA Y LAS OMISIONES SE HACEN EVIDENTES
• PRESION POR TERMINAR
• NO HAY TIEMPO PARA DEFINIR BIEN
• EN EL CAMINO SE ENDEREZAN LAS CARGAS
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• Aprobación formal del inicio de inversión de recursos en el proyecto – “Charter”
• Definir una aproximación estratégica (cursos de acción)
• Conocer objetivo y restricciones – La Meta
• Entender lo que hay que hacer – Lista de Productos
Desarrollar la estructura desagregada de trabajo EDT o “Work Breakdown structure” WBS
ESTRUCTURA DESAGREGADA
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Proyecto
Sub proyecto 1
SUB-OBJETIVO
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
Sub proyecto 2 Sub proyecto 3 Sub proyecto 4
Work Breakdown Structure (WBS)
ESTRUCTURA DESAGREGADA
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Alcance
5.2 Definición del alcance
Tiempo6.1 Definición de actividades
Tiempo
6.3 Estimación de Recursos
Tiempo6.2 Secuenciar actividades
Tiempo6.4 Estimar Duración de actividades
Tiempo6.5 Desarrollo del cronograma
Costo
7.1 Estimación de Costos
Costo
7.2 Presupuesto
Riesgo11.1 Plan de Gerencia de Riesgo
Integración
4.1 Desarrollo del PEP
Alcance
5.3 Crear WBS.
ESTRUCTURA DESAGREGADA
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PAQUETE DE TRABAJO
Paquete No.:____________
Alcance de los trabajos ____________________________________________________________________Productos (entregables) _______________________ ____________________________________________
Recursos Necesarios ______________________________________________________________________Fechas Relevantes ___________________________Responsable: _________________________
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial ESTRUCTURA DESAGREGADA
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La estructura desagregada de trabajo (EDT) o “work breakdown structure (WBS)
• Es el corazón del proceso de planificación del proyecto
• No es posible elaborar un plan realista a menos que se cuente con un WBS suficientemente desarrollado como para identificar y entender el significado de todas las tareas que deben hacerse
ESTRUCTURA DESAGREGADA
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• Compromete al equipo del proyecto• Clarifica responsabilidades• Enfoca la atención en la meta y objetivos• Identifica las tareas• Insumo para la planificación• Determina el costo total
Beneficios del WBS
ESTRUCTURA DESAGREGADA
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Línea Base de Alcance• Representa a la totalidad de los trabajos que deben ser completados para la correcta ejecución del proyecto
• Se representa gráficamente en el WBS
ESTRUCTURA DESAGREGADA
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LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO
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[Nombre del Proyecto] [Nombre de la Organización]
Solicitud de Cambio Número de Control: Título Propuesto para el cambio: Fecha de creación: Originado por: Organización: Descripción del cambio propuesto: Justificación: Impacto de no ejecutar el presente cambio: Opciones:
Revisión inicial: Fecha de revisión: Responsable: Organización: Recomendación: ___Pasar a revisión final ___Rechazar ___Diferir hasta: ____________ Razón: Análisis inicial de impacto:
Líneas base afectadas:
Elementos de configuración afectados:
Requiere análisis detallado de impacto en costo o plan? No___ Si___
Impacto en costo:
Impacto en planificación:
Pagina 1 de 2
[Nombre del Proyecto] [Nombre de la Organización]
Pagina 2 de 2
Recomendación:
Prioridad del cambio: ____ALTA ____MEDIA ____BAJA
Grupo revisor:
Nombre: Posición: Firma:
Nombre: Posición: Firma:
Aprobación:
Nombre: Posición: Firma:
Nombre: Posición: Firma:
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• Suficiente información para implantar• Suficiente nivel para determinar los recursos
necesarios y la duración de las actividades
¿COMO SABER SI EL NIVEL DE DEFINICIÓN ES ADECUADO?
• Función de la complejidad y la familiaridad del proyecto
• Difícil manejarlo con objetividad
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•Elementos mínimos de información necesaria según tipo de proyecto
•Nivel de elaboración requerido para cada elemento
•Riesgo de la decisión
Listas de chequeo
D1VISUALIZARVISUALIZAR CONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZAR D2
CC
DSDDSDIMPLANTARIMPLANTAR D4
CC
DSDDSDDEFINIRDEFINIR D3
CC
DSDDSDOPERAROPERAR
DSDDSD
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FASE ANTERIOR
FASE ANTERIOR
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISION
PROCESOPROCESO
FASE ACTUAL
PRODUCTOSPRODUCTOS
INSUMOSINSUMOS
DecisiónDecisión Implantar lasiguiente faseImplantar lasiguiente fase
CancelarCancelarCC
El AUTORIZADOR es responsable por la
MayorElaboración
MayorElaboración
CONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZAR DEFINIRDEFINIRDEFINIR OPERAROPERAROPERARVISUALIZARVISUALIZARVISUALIZAR IMPLANTARIMPLANTARIMPLANTAR
D2 D3 D4DxDx
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•Miden el grado de desarrollo del alcance
•Identifican y definen cada elemento crítico
•Permiten identificar riesgo
Índices de definición de proyectos
MEDICIÓN DE DEFINICIÓN
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• El índice PDRI toma como base 1000 puntos para cero definición
• A mayor definición menor el puntaje
Índices de definición de proyectos
MEDICIÓN DE DEFINICIÓN
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial MEDICIÓN DE DEFINICIÓN
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Se ha demostrado que aquellos proyectos con puntajes menores a 200 tienen un 23% más de probabilidades de cumplir en costo, un 13% en tiempo y 5% menos órdenes de cambio
MEDICIÓN DE DEFINICIÓN
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial GERENCIAR EL ALCANCE
++IMPACTOS
--
++OPORTUNIDAD
--
AprobaciónProyecto
(Front End Loading)DEFINICION Y DESARROLLODEFINICION Y DESARROLLO EJECUCIONEJECUCION
CAPACIDAD DE INFLUENCIAR AL PROYECTO
OtorgamientoBuena-pro
OPERACIONOPERACIONCONTRATACION
CONTRATACION
TOTAL REVERSIBILIDAD
TOTAL IRREVERSIBILIDAD
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GERENCIA DEL ALCANCE
PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE
CONTROL DEL ALCANCE
DEFINICIÓN DEL ALCANCE
VERIFICACIÓN DEL ALCANCE
CREAR EDT (WBS)
GERENCIAR EL ALCANCE
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial
Línea base de alcance
Acta de Constitución
Enunciado del alcance Preliminar
Plan de Gerencia del
Proyecto
Planificación del Alcance
Plan de Gerencia del
AlcanceDefinición
del Alcance
Enunciado del alcance actualizado
Plan de Gerencia del
Alcance actualizado
Crear EDT
Estructura Desagregada de trabajo
Enunciado del alcance actualizado
Verificación del Alcance
Productos Entregables
Productos Entregables Aceptados
Control del Alcance
Informes de
Rendimiento
Cambios y Acciones
Correctivas
GERENCIAR EL ALCANCE
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GERENCIA DEL TIEMPO
LO BUENO QUE TIENE EL NO PLANIFICAR ES QUE EL FRACASO SE PRESENTA SORPRESIVAMENTE Y NO ES PRECEDIDO POR UN PERIODO DE ANGUSTIA.
John Preston, Boston University
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“Un guerrero de la luz nunca tiene prisa. El tiempo trabaja a su favor, él aprendió a dominar la impaciencia y a no precipitarse…
Un guerrero de la luz nunca coge el fruto verde, pues sabe que el tiempo es su aliado, no su enemigo”.
Paulo Cohelo, Historias sobre la vejez
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• Completación oportuna de los productos y sub-productos del proyecto.
• Su herramienta básica es la planificación de actividades
GERENCIA DEL TIEMPO
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DEFINICIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
GERENCIA DE TIEMPO
SECUENCIAR LAS
ACTIVIDADES
ESTIMACIÓN DE LOS
RECURSOS
ESTIMACIÓN DE LAS
DURACIONES
DESARROLLO DEL
CRONOGRAMA
CONTROL DEL CRONOGRAMA
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Listado de actividades(paquetes de trabajo)
DESAGREGACIÓN
proyecto
Sub-proyecto Sub-proyecto Sub-proyecto Sub-proyecto
SUB-OBJETIVO
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
GERENCIA DEL TIEMPO
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencialNotas:
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abril 2005
Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial
• Alcance del trabajo• Restricciones y suposiciones• Preferencias• Responsables de ejecución
NECESIDADES DE RECURSOS
DEFINICIÓN
ESTIMACIÓN
Listado de actividades(paquetes de trabajo)
DURACIÓN DE ACTIVIDADES
ESTIMACIÓN
GERENCIA DEL TIEMPO
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DURACIÓN DE ACTIVIDADES
CRONOGRAMA PRELIMINAR
SECUENCIACIÓN
OPTIMACIÓN
CRONOGRAMA FINAL
CONTROL
MEDICIONES DE PROGRESO Y AJUSTES AL CRONOGRAMA
GERENCIA DEL TIEMPO
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• DATOS HISTÓRICOS– DE TRABAJOS SIMILARES– DE SITUACIONES SIMILARES– GUÍAS Y MANUALES
• “JUICIO EXPERTO” DE LOS RESPONSABLES DEL TRABAJO
• CALCULADOS– FACTORES DE RENDIMIENTO– SUMANDO HORAS
FUENTES DE LOS DATOS
ESTIMACIÓN DE RECURSOS
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HORAS NETAS DISPONIBLES
TOTAL HORAS AÑO : 52 SEMANAS X 40 H = 2.080 H
VACACIONES: 03 SEMANAS X 40 H = 120 H
DIAS FERIADOS: 15 DIAS X 08 H = 120 H
PERMISOS, SALUD 02 SEMANAS X 40 H = 80 H
TOTAL HORAS DISPONIBLES = 1.760 H
TIEMPO DE LABOR, ES EL TIEMPO EFECTIVAMENTE EMPLEADO POR EL TRABAJADOR EN SU LABOR DIARIA, SEGÚN ALGUNOS AUTORES ENTRE 50 Y 75% DEL HORARIO DIARIO TOTAL
ESTIMACIÓN DE RECURSOS
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REDES O MALLAS
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS ACTIVIDADES QUE COMPONEN EL PROYECTO INTERRELACIONADAS EN FORMA LÓGICA.
DEFINICIÓN
TIPOS DE MALLAS
• REDES DE FLECHAS
• REDES DE PRECEDENCIA
ACTIVIDAD A ACTIVIDAD BDURACIÓN A DURACIÓN B
ACTIVIDAD ADURACIÓN A
ACTIVIDAD BDURACIÓN B
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
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EJEMPLO RED DE FLECHAS
A5
C
10
F
3
B
8
E6
G
10
D
9
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencialNotas:
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abril 2005
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EJEMPLO RED DE PRECEDENCIA
A5
C10
B8
E6
D9
F3
G10
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
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EJEMPLO CÁLCULO RED DE PRECEDENCIA
ACT
DUR
ES EF
LS LF
TF
ACT: ACTIVIDADDUR: DURACIONTF (TOTAL FLOAT): HOLGURA TOTAL
ES (EARLY START): COMIENZO TEMPRANOEF (EARLY FINISH): FIN TEMPRANOLS (LATE START): COMIENZO TARDIOLF (LATE FINISH): FIN TARDIO
NOMENCLATURA
A5
B8
C10
F3
D9
E6
G10
0 5
0 8
5 15
8 17
8 14
17 20
14 24
6 11
0 8
11 21 21 24
12 21
8 14 14 24
6 6 4
0
4
0 0
CAMINO CRITICO
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencialNotas:
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A
BCDEFG
DIAGRAMA DE GANTT POR FECHA TEMPRANA
A5
B8
C10
F3
D9
E6
G10
0 5
0 8
5 15
8 17
8 14
17 20
14 24
6 11
0 8
11 21 21 24
12 21
8 14 14 24
6 6 4
0
4
0 0
A5
B8
C10
F3
D9
E6
G10
A5A5
B8B8
C10C10
F3F3
D9D9
E6E6
G10G10
0 5
0 8
5 15
8 17
8 14
17 20
14 24
6 11
0 8
11 21 21 24
12 21
8 14 14 24
6 6 4
0
4
0 0
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencialNotas:
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A
BCDEFG
CURVA “S”PESO
05
15
10
25
20
05
20
100
TOTAL
ACUM.
01 01 01 01 01
00 00 05
05 00 00 05 00 00 00 05
01 01 01 01 01 01 01 01 01 01
05 00 00 05 00 05 00 05 05
04 00 00 00 00 16
01 01 02 04 04 03 02 01 01 01
0 - 100
PRORRATEADO
HITO LOGRADO
20 - 80
ESTADÍSTICA
06 01 01 06 01 01 01 06 10 01 01 06 01 22 02 06 07 04 04 08 02 01 01 01
06 07 08 14 15 16 17 23 33 34 35 41 42 64 66 72 79 83 87 95 97 98 99 100
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencialNotas:
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CURVA “S”1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A
BCDEFG
PESO
05
15
10
25
20
05
20
100
TOTAL
ACUM.
06 01 01 06 01 01 01 06 10 01 01 06 01 22 02 06 07 04 04 08 02 01 01 01
06 07 08 14 15 16 17 23 33 34 35 41 42 64 66 72 79 83 87 95 97 98 99 100
01 02 03 04 05 06 07 08 09 0
1 0 0
D u r a c i o n
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
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PROYECTO PARA EL REEMPLAZO DEL ALAMBIQUE No 2 – RON “EL BARRILITO”
General. Como producto del normal uso, el alambique No 2 de la fábrica de ron “El Barrilito” se ha deteriorado a tal punto que debe ser reemplazado por uno exactamente igual. El diagrama a continuación representa esquemáticamente al alambique y sus componentes.
Se aprovechará el reemplazo del alambique para cambiar las líneas. Asimismo, se deberá revisar y reparar la fundación, antes de instalar el nuevo equipo. Medidas de seguridad recomiendan la colocación de “ciegos” o tapas metálicas en las bridas de entrada y salida, para evitar derrame de líquidos y/o presencia de gases inflamables durante la construcción.
Las siguientes actividades serán realizadas:
No Descripción Depend Duración Peso (%) 1 Movilización - 5 5 2 Prefabricar líneas 1 15 15 3 Colocar ciegos 1 1 5 4 Desmantelar líneas 3 3 10 5 Desmantelar viejo alambique 4 1 10 6 Reparar fundaciones 5 4 10 7 Instalar nuevo alambique 6 1 15 8 Instalar nuevas líneas 2, 7 5 15 9 Inspección y pruebas 8 5 10 10 Arranque 9 2 5
Fundación
Alambique
Líneas
a) Partiendo de la información del cuadro anterior:
1. Construir la red y determinar el camino crítico. 2. Elaborar el diagrama de barras planificado 3. Elaborar la curva de progreso planificado
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ReemplazoAlambique
Trabajos dePreparación
Trabajos enPlanta
Pruebas yArranque
Movilización
Prefabricar líneas
Colocar ciegos
Desm. líneas
Desm. alambique
Rep. Fundaciones
Inst. alambique
Inst. líneas
Insp y pruebas
Arranque
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RED DE PRECENDENCIA
01
5
03
1
02
15
07
1
08
5
09
5
10
2
04
3
05
1
06
4
0 5
0 5
5 20
5 20
5 6 6 9 9 10 10 14 14 15 20 25 25 30 30 32
15 19 19 20 20 25 25 30 30 3214 1511 1410 11
0
0
5 5 5 5 5 0 0 0
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial
1
5
2
15
3
1
4
3
5
1
6
4
7
1
8
5
9
5
10
2
0 5
5 20
5 6 6 9 9 10 10 14 14 15 20 25 25 30 30 32
0 5
10 11 11 14 14 15 15 19 19 20 20 25 25 30 30 32
5 20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 331 Movilización
2 Prefabricar líneas
3 Colocar ciegos
4 Desmantelar líneas
5 Desmantelar viejo alambique
6 Reparar fundaciones
7 Instalar nuevo alambique
8 Instalar nuevas líneas
9 Inspección y pruebas
10 Arranque
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Curva de Progreso
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
semanas
%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 31 M o v iliz a c ió n 1 1 1 1 1
2 P re fa b r ic a r lín e a s 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 C o lo c a r c ie g o s 5
4 D e sm a n t e la r lín e a s 3 ,3 3 ,3 3 ,3
5 D e sm a n t e la r v ie jo a la m b iq u e 1 0
6 R e p a ra r fu n d a c io n e s 2 ,5 2 ,5 2 ,5 2 ,5
7 In s t a la r n u e v o a la m b iq u e 1 5
8 In s t a la r n u e v a s lín e a s 3 3 3 3 3
9 In sp e c c ió n y p ru e b a s 2 2 2 2 2
1 0 A rra n q u e 2 ,5 2 ,5
P la n i f ic a d o 1 1 1 1 1 6 4 ,3 4 ,3 4 ,3 1 1 3 ,5 3 ,5 3 ,5 3 ,5 1 6 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 ,5 2 ,5P la n ific a d o A c u m u la d o 1 2 3 4 5 1 1 1 5 2 0 2 4 3 5 3 9 4 2 4 6 4 9 6 5 6 6 6 7 6 8 6 9 7 0 7 3 7 6 7 9 8 2 8 5 8 7 8 9 9 1 9 3 9 5 9 8 1 0 0R e a l 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0R e a l A c u m u la d o 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial
GERENCIA DEL COSTO
abril 2005
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial
GERENCIA DE COSTOS
PLANIFICAR, EJECUTAR Y CONTROLAR LOS COSTOS Y PREPARAR EL PRESUPUESTO
OBJETIVOS:
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GERENCIA DE COSTOS
ESTIMACIÓN DE COSTOS
PRESUPUESTO CONTROL DE COSTOS
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ESTIMACIÓN DE COSTOS
• DESARROLLAR LAS ESTIMACIONES DE LOS COSTOS PARA LOS RECURSOS IDENTIFICADOS EN LA PLANIFICACIÓN
OBJETIVO
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• RECURSOS• ESFUERZO• DURACIÓN
– CONTÍNUA– INTERRUMPIDA
• COSTOS– DIRECTOS, INDIRECTOS– FIJOS, VARIABLES
• REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
QUÉ ESTIMAMOS?
ESTIMACIÓN DE COSTOS
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• ARRIBA HACIA ABAJO– POR ANALOGÍA– PARAMÉTRICO
• ABAJO HACIA ARRIBA
TIPOS DE ESTIMACIÓN
ORDEN DE MAGNITUD
DEFINITIVO
ESTIMACIÓN DE COSTOS
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BAJA INCERTIDUMBRE
CLASES DEL ESTIMADO
CLASE I
CLASE II
CLASE III
CLASE IV
CLASE V
MAYOR DEFINICIÓN
MENOR DEFINICIÓN
ALTA INCERTIDUMBRE
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• ORDEN DE MAGNITUD SE HACE CON LOS PRODUCTOS DE LA VISIÓN, VARÍA ENTRE -25 +75%
• PRESUPUESTARIO SE HACE CON PRODUCTOS DE DEFINICIÓN, VARÍA ENTRE -10 +25%
• DEFINITIVO SE HACE AL INICIO DE IMPLANTACIÓN, VARÍA ENTRE -5 +10%
CLASES DE ESTIMADO
INDICA LA CANTIDAD, TIPO Y CALIDAD DE LA INFORMACIÓN ESPECÍFICA UTILIZADA EN LA ESTIMACIÓN.
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PRESUPUESTO
• ESTABLECER LA LÍNEA BASE DE COSTOS Y OBTENER SU APROBACIÓN
OBJETIVO
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PRECIO vs. COSTO
COSTO
TOLERANCIACONTINGENCIA
COSTO PARA EL PROYECTO
COSTO PARA LA ORGANIZACIÓN
BENEFICIO
PRECIO
EL PRECIO DEL VENDEDOR REPRESENTA EL COSTO PARA EL COMPRADOR
PRESUPUESTO
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LINEA BASE DE COSTO
tiempo
100.000 Bs
75.000 Bs
25.000 Bs
0 Bs
PRESUPUESTO
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• PERMITE EVALUAR EL PROGRESO DEL PROYECTO
• SIN LÍNEA BASE NO HAY CONTROL
• CUANDO HAY DESVIACIONES, EL GP ES RESPONSABLE
POR LA ACCIÓN CORRECTIVA
• EL CONTROL DE LOS CAMBIOS ES RESPONSABILIDAD
DEL GP
• CONTROLE SIMULTÁNEAMENTE TODAS LAS
VARIABLES, USE EL WBS Y LAS LÍNEAS BASE DE PLAN
Y PRESUPUESTO.
LINEA BASE DE COSTOPRESUPUESTO
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• INVESTIGAR LAS RAZONES DE VARIACIONES NEGATIVAS Y POSITIVAS
OBJETIVO
CONTROL DE COSTOS
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• HERRAMIENTA QUE BALANCEA TIEMPO, COSTO Y EJECUCIÓN, BASADO TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES:
– VALOR PRESUPUESTADO DEL TRABAJO PLANIFICADO (Budgeted Cost of Work Scheduled - BCWS) (Planned Value - PV)
– VALOR PRESUPUESTADO DEL TRABAJO EJECUTADO (Budgeted Cost of Work Performed - BCWP) (Earned Value – EV)
– COSTO REAL DEL TRABAJO EJECUTADO (Actual Cost of Work Performed - ACWP) (Actual Cost – AC)
VALOR GANADOCONTROL DE COSTOS
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VALOR GANADO
EV = 4.000AC = 4.500
PV = 5.000
EV = 2.500AC = 2.400
PV = 4.000
EV = 0AC = 0
PV = 1.000
EV = 4.000AC = 4.000
PV = 4.000
EV = 3.500AC = 4.500
PV = 3.500
EV = 0AC = 0
PV = 0
EV = 0AC = 0
PV = 0
PV = 17.500EV = 14.000AC = 15.400
SV = EV - PV = -3.500
CV = EV - AC = -1.400
BAC = 23.000
SPI = EV / PV = 0.80
CPI = EV / AC = 0.91
EAC = BAC / CPI = 25.275
ETC = EAC - AC = 9.875
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VALOR GANADO
Término Descripción fórmula
SV Varianza del plan (schedule variance)
SV = EV - PV
CV Varianza del costo ( cost variance)
CV = EV - AC
SPI Índice de ejecución del plan (schedule performance index)
SPI = EV / PV
EAC Estimado a completación (Estimated at completion)
EAC = BAC / CPI
ETC Estimado para completar (Estimated to Complete)
ETC = EAC - AC
CPI Índice de ejecución de costo (cost performance index)
CPI = EV / AC
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VALOR GANADO
Término Descripción Significado
PV Valor presupuestado del trabajo planificado
Trabajo en presupuesto para hacer a esa fecha
EV Valor presupuestado del trabajo ejecutado (valor ganado)
Cuánto trabajo del presupuestado se hizo a la fecha
AC Costo real del trabajo ejecutado
Cuánto ha costado realmente lo hecho?
BAC Presupuesto total (Budget at Completion
Cuánto se presupuestó en total por el proyecto?
EAC Estimado a completación (Estimated at completion)
Cuál es el costo final esperado?
ETC Estimado para completar (Estimated to complete)
Cuánto dinero falta para completar el proyecto?
abril 2005
Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencialNotas:
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Proyecto Piloto de Reconstrucción
PROYECTO PILOTO DE RECONSTRUCCIÓN No. 1
Hoy es el día 01 de noviembre del año 2000.
Ud. es el gerente del proyecto en cuestión y acaba de recibir una notificación del
Ejecutivo Regional para informarle que en atención al desenvolvimiento exitoso de
su proyecto y al deseo del Ejecutivo Nacional de presentar acciones definitivas
que refuercen su compromiso con las clases populares, el Sr. Presidente de La
República desea inaugurar las instalaciones del Proyecto Piloto de Reconstrucción
No.1. Para ello necesita que TODAS las instalaciones estén completas y
operativas.
A fin de cumplir con el compromiso que se le impone, el gobernador desea saber:
¿Son suficientes los recursos presupuestarios asignados al proyecto?
¿Cree Ud. factible que el Sr. Presidente inaugure la primera fase en diciembre?
¿Cuál sería la mejor fecha para invitarlo a inaugurar todo el complejo?
PROYECTO PILOTO DE RECONSTRUCCIÓN No. 1 Alcance y Objetivos Con la finalidad de reconstruir una zona de las más afectadas en los recientes movimientos sísmicos, se plantea el “Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1”, con el objetivo de dotar de 256 nuevas soluciones habitacionales para las clases populares, aprovechando la ventaja coyuntural de la existencia de un mercado y una escuela, parcialmente destruidos por el cataclismo, pero en condiciones tales que permiten su recuperación. El proyecto consiste en la utilización de terrenos privados que sirvieron de asentamiento de viviendas unifamiliares para clases populares, las cuales resultaron totalmente devastadas, para construir tres módulos de 256 apartamentos de unos 76 m2, así como el urbanismo y los servicios que garanticen la sustentabilidad del nuevo asentamiento. Para un mejor entendimiento, se ha dividido el proyecto de la siguiente forma:
1. Expropiaciones. Con la finalidad de evitar posibles problemas sobre la propiedad de los terrenos, se plantea la promoción de un decreto de expropiación para fines de utilidad pública sobre el área en referencia.
2. Contratar los servicios de una firma consultora de reconocida trayectoria y experiencia, para que provea en forma oportuna los estudios de ingeniería y proyectos requeridos para la correcta culminación de las instalaciones.
3. Rescatar, reacondicionar y devolver a la comunidad la escuela y el mercado. 4. Construir por fases los tres módulos de apartamentos antes especificados. 5. Adquirir los equipos y materiales requeridos para la correcta operación de la escuela
y el área administrativa del mercado. Recursos y Tiempo de Ejecución En el anexo puede verse el estimado de costos para el proyecto en referencia, el cual se estimó en MMBs. 2.783,30. El tiempo de ejecución del proyecto total será de 211 días calendario, según se detalla en el anexo, lo cual nos lleva hasta el 13 de marzo del próximo año. Sin embargo, conscientes de la premura del Ejecutivo Regional para resolver la problemática de la zona, se ha planificado entregar la urbanización por etapas, comenzando a partir del mes de diciembre, fecha propicia para el cambio de escuela de los niños.
Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1Presupuesto Oficial
Costo (MMBs.) agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo1 .Expropiaciones1.1 Elaboración del Decreto 2,40 1,90 0,50 1.2 Gestión para Ocupación Previa 27,00 27,00
29,40 2. Contratación Consultor2.1 Definir el Alcance 30,00 30,00 2.2 Revisar Oferta 4,50 0,50 4,00 2.3 Elab y Firma Contrato 1,20 1,20
35,70 3. Mercado y Escuela3.1 Inventario de Daños 12,00 11,00 1,00 3.2 Proyecto 18,00 18,00 3.3 Reconstrucciones 240,00 24,00 168,00 48,00
270,00 4. Viviendas y Urbanismo4.1 Proyecto 63,00 30,00 33,00 4.2 Gestión de Permisería 7,20 7,20 4.3 Construcción fase 1 750,00 450,00 300,00 4.4 Construcción fase 2 750,00 225,00 525,00 4.5 Construcción fase 3 750,00 525,00 225,00
2.320,20 5. Dotación Equipos5.1 Ordenes de Compra 3,00 3,00 5.2 Costo Equipos 125,00 18,00 71,00 36,00
128,00 TOTAL ESTIMADO 2.783,30 32,40 73,70 86,20 636,00 644,00 561,00 525,00 225,00
32,40 106,10 192,30 828,30 1.472,30 2.033,30 2.558,30 2.783,30
Duración total del proyecto 211 díasDuración a la entrega de primera fase 127 días
Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1Reporte de Progreso al 31 de octubre
Costo (MMBs.)
Avance total (%)
Desembolsoreal (MMBs)
1 .Expropiaciones1.1 Elaboración del Decreto 2,40 100,00 2,50 1.2 Gestión para Ocupación Previa 27,00 100,00 35,00
29,40 2. Contratación Consultor2.1 Definir el Alcance 30,00 100,00 28,00 2.2 Revisar Oferta 4,50 100,00 4,50 2.3 Elab y Firma Contrato 1,20 100,00 1,20
35,70 3. Mercado y Escuela3.1 Inventario de Daños 12,00 100,00 14,00 3.2 Proyecto 18,00 80,00 18,00 3.3 Reconstrucciones 240,00
270,00 4. Viviendas y Urbanismo4.1 Proyecto 63,00 100,00 63,00 4.2 Gestión de Permisería 7,20 20,00 5,00 4.3 Construcción fase 1 750,00 4.4 Construcción fase 2 750,00 4.5 Construcción fase 3 750,00
2.320,20 5. Dotación Equipos5.1 Ordenes de Compra 3,00 75,00 2,00 5.2 Costo Equipos 125,00
128,00 TOTAL 2.783,30 173,20
ID Task Name Duration1 Inicio 1 day
2 Expropiaciones 40 days
3 Decreto 15 days
4 Ocupación Previa 25 days
5 Contratar Consultor 25 days
6 Definir Alcance 8 days
7 Revisar Oferta 10 days
8 Firma Contrato 5 days
9 Mercado y Escuelas 72 days
10 Inventario daños 12 days
11 Proyecto 23 days
12 Reconstrucciones 40 days
13 Viviendas y Urbanismo 132 days
14 Proyecto 20 days
15 Permisería 10 days
16 Inicio Obras 1 day
17 Construcción fase1 30 days
18 Construcción fase2 30 days
19 Construcción fase3 30 days
20 Dotacion Equipos 55 days
21 Colocar O/C 15 days
22 Entrega Equipos 40 days
23 Entregar Administración 1 day
14/08
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
29%
100%
43%
0%
18%
100%
20%
31/10
0%
0%
0%
20%
75%
0%
19/12
23 30 06 13 20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 04 11 18 25 04 11 18 25 01August September October November December January February March Ap
Critical
Critical Split
Critical Progress
Task
Split
Task Progress
Baseline
Baseline Split
Baseline Milestone
Milestone
Summary Progress
Summary
Project Summary
External Tasks
External Milestone
Deadline
Page 1
Project: REHABILITACION EQUIPAMIENDate: Tue 26/08/03
abril 2005
Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial
Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1Presupuesto Oficial
Costo (MMBs.) agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo1 .Expropiaciones1.1 Elaboración del Decreto 2.40 1.90 0.50 1.2 Gestión para Ocupación Previa 27.00 27.00
29.40 2. Contratación Consultor2.1 Definir el Alcance 30.00 30.00 2.2 Revisar Oferta 4.50 0.50 4.00 2.3 Elab y Firma Contrato 1.20 1.20
35.70 3. Mercado y Escuela3.1 Inventario de Daños 12.00 11.00 1.00 3.2 Proyecto 18.00 18.00 3.3 Reconstrucciones 240.00 24.00 168.00 48.00
270.00 4. Viviendas y Urbanismo4.1 Proyecto 63.00 30.00 33.00 4.2 Gestión de Permisería 7.20 7.20 4.3 Construcción fase 1 750.00 450.00 300.00 4.4 Construcción fase 2 750.00 225.00 525.00 4.5 Construcción fase 3 750.00 525.00 225.00
2,320.20 5. Dotación Equipos5.1 Ordenes de Compra 3.00 3.00 5.2 Costo Equipos 125.00 18.00 71.00 36.00
128.00 TOTAL ESTIMADO 2,783.30 32.40 73.70 86.20 636.00 644.00 561.00 525.00 225.00
32.40 106.10 192.30 828.30 1,472.30 2,033.30 2,558.30 2,783.30
Duración total del proyecto 211 díasDuración a la entrega de primera fase 127 días
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Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1Reporte de Progreso al 31 de octubre
Costo (MMBs.)
Avance total (%)
Desembolsoreal (MMBs)
1 .Expropiaciones1.1 Elaboración del Decreto 2.40 100.00 2.50 1.2 Gestión para Ocupación Previa 27.00 100.00 35.00
29.40 2. Contratación Consultor2.1 Definir el Alcance 30.00 100.00 28.00 2.2 Revisar Oferta 4.50 100.00 4.50 2.3 Elab y Firma Contrato 1.20 100.00 1.20
35.70 3. Mercado y Escuela3.1 Inventario de Daños 12.00 100.00 14.00 3.2 Proyecto 18.00 80.00 18.00 3.3 Reconstrucciones 240.00
270.00 4. Viviendas y Urbanismo4.1 Proyecto 63.00 100.00 63.00 4.2 Gestión de Permisería 7.20 20.00 5.00 4.3 Construcción fase 1 750.00 4.4 Construcción fase 2 750.00 4.5 Construcción fase 3 750.00
2,320.20 5. Dotación Equipos5.1 Ordenes de Compra 3.00 75.00 2.00 5.2 Costo Equipos 125.00
128.00 TOTAL 2,783.30 173.20
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• LA DESVIACIÓN A COMPLETACIÓN NO SERÁ MENOR QUE LA ACTUAL
• EL PORCENTAJE DE DESVIACIÓN A COMPLETACIÓN, SERÁ MAYOR AL ACTUAL
CONTRATOS CON MÁS DE 15% DE AVANCE
• SI HEMOS SUBESTIMADO LO “CERCANO”, NO HAY ESPERANZA DE QUE LO HAYAMOS HECHO MEJOR EN EL LARGO PLAZO
CONTROL DE COSTOS
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GERENCIA DE RIESGO EN PROYECTOS
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Sininformación
Informaciónparcial
Informacióncompleta
(Incertidumbres conocidas)
(IncertidumbresDesconocidas) (Sin Incertidumbre)
TotalIncertidumbre
Incertidumbre general
Incertidumbre específica
TotalCertidumbre
Rango de incertidumbre del proyecto
Adquisición progresiva de información
RIESGO EN PROYECTOS
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CUANDO SE CONSIDERA EXITOSO UN PROYECTO ?
CRITERIOS DE ÉXITO
TIEMPO COSTO
CALIDAD / ALCANCE
EL RIESGO SURGE DE LA INTERACCIÓN ENTRE:
• OBJETIVOS. . .Que debe pasar
• INCERTIDUMBRE . . . Que puede pasar
incertidumbre
Incertidumbre
EVENTO RIESGOSO SE REFIERE A TODA AQUELLA SITUACIÓN INCIERTA QUE PUDIESE AFECTAR POSITIVA O NEGATIVAMENTE EN EL ÉXITO DE UN PROYECTO
RIESGO EN PROYECTO
RIESGO EN PROYECTOS
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INVERSIÓN ACUMULADA
INCERTIDUMBRE
PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN FINALIZACIÓN
RIES
GO I
NCR
EMEN
TAL
VALO
R B
s
PERIODO DEL MÁXIMO RIESGO
PLAN EJECUCIÓN
TIEMPO
RIESGO = INCERTIDUMBRE x INVERSIÓN ACUMULADA
DEFINICIÓN
INCURRENINCURREN
IMPACTO
RIESGO EN PROYECTOS
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PLANIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS CUALITATIVO
GERENCIA DE
RIESGO
Fuente: PMBOK
ANÁLISIS CUANTITATIVO
PLAN DE RESPUESTA
SEGUIMIENTO Y CONTROL
RIESGO EN PROYECTOS
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DETERMINAR LOS RIESGOS QUE PUEDAN IMPACTAR SIGNIFICATIVAMENTE EL ÉXITO DEL PROYECTO Y DOCUMENTAR SUS CARACTERÍSTICAS.
• Equipo del proyecto• Equipo de gestión de riesgos• Expertos en análisis de riesgos• Clientes• Usuarios finales• Otros interesados
PARTICIPANTES
Solo pueden ser gerenciados los
riesgos identificados
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
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Fuentes de Riesgo
Externos Impredecibles
Externos Predecibles
Internos no técnicos Técnicos Legales
• Regulatorios• Riesgos naturales• Eventos deliberados• Efectos colaterales• Completación del proyecto
• Riesgo de mercado• Operacional• Impacto ambiental• Impacto social• Cambios monetarios• Inflación• Impuestos
• Gerencia• Planificación• Costos• Flujo de caja• Pérdidas de ganancias
• Cambio de tecnología• Desempeño• Riesgos específicos de
tecnología• Tamaño y
complejidades del proyecto
• Diseño del proyecto
• Licencias• Derechos de patentes• Formas contractuales• Demandas externas• Demandas internas• Fuerza mayor
Fuente: Risk Management. A guide to managing projects risks & oportunities. R. Max Wideman. PMI
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
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• Otros proyectos análogos
• Listas de chequeo
• Técnicas de recolección de información
• Revisión de mejores prácticas
• Análisis de hipótesis
• Técnicas de diagramaciónDiagramas Causa-EfectoDiagramas de flujo o de procesoDiagramas de influenciaMapas mentales
HERRAMIENTAS
EntrevistasEncuestasTécnica DelphiTormentas de ideasFocus groups
ANALISIS CUALITATIVO
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• CONSISTE EN DETERMINAR LA IMPORTANCIA Y
VALORAR EL IMPACTO Y LA PROBABILIDAD DE LOS
RIESGOS IDENTIFICADOS.
ANALISIS CUALITATIVO
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ALTO
BAJA
IMPACTO
PROBA
BILI
DAD D
E OCU
RREN
CIA
BAJO RIESGO
ALTORIESGO
MODERADORIESGO
MED
IAALT
A
BAJO MEDIO
6D, 17D
1D, 4D, 7D, 20D,
22D
19D
10D, 11D, 12D, 13D, 15D, 21D,
23D
18D, 14D
AmenazasOportunidades
D: DESFAVORABLE F: FAVORABLE
12D
ANALISIS CUALITATIVO
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ANALIZAR NUMÉRICAMENTE LA PROBABILIDAD DE CADA RIESGO Y SUS CONSECUENCIAS EN LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO
ANALISIS CUANTITATIVO
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LAS TÉCNICAS MÁS USADAS PARA ANALIZAR EL RIESGO EN PROYECTOS SON EL ÁRBOLES DE DECISION Y SIMULACIÓN DE MONTECARLO.
ANALISIS CUANTITATIVO
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial ANALISIS CUANTITATIVO
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SIMULACIÓN DE MONTECARLO
ES UNA TÉCNICA QUE HACE USO DE LA ESTADÍSTICA Y LOS
COMPUTADORES PARA IMITAR, MEDIANTE MODELOS MATEMÁTICOS EL
COMPORTAMIENTO ALEATORIO DE SISTEMAS REALES.
LA SIMULACIÓN DE MONTECARLO CONSISTE EN
ASIGNAR EN FORMA ALEATORIA E ITERATIVAVALORES DE TIEMPO Y COSTOS A ACTIVIDADES DEL
PROYECTO DE ACUERDO A SU FUNCIÓN DE
DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDADES A FIN DE
SIMULAR Y CUANTIFICAR EL EFECTO DE DICHA
ACTIVIDAD SOBRE EL PROYECTO.
ANALISIS CUANTITATIVO
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial ANALISIS CUANTITATIVO
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial
PLANIFICAR LAS ACCIONES ANTE LA OCURRENCIA DE LOS EVENTOS DE RIESGO
• EVITARLO
• TRANSFERIRLO
• MITIGARLO
• ACEPTARLO
PLAN DE RESPUESTA
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Centro de Centro de Desarrollo Desarrollo GerencialGerencial
VISUALIZACIÓN DE NUEVOS RIESGOS Y SEGUIMIENTO DE LOS EXISTENTES ASEGURANDO LA APLICACIÓN DEL PLAN DE RIESGO Y EVALUANDO LA EFICIENCIA DEL PLAN DE RESPUESTA.
– ¿SE HA IMPLEMENTADO EL PLAN DE RIESGO TAL COMO FUE PLANIFICADO ?
– ¿ HAN SIDO EFECTIVA LAS ACCIONES DE RESPUESTA ?
– ¿ SE HAN SEGUIDO POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADECUADOS ?
– ¿ HAN CAMBIADO LAS PREMISAS DE LOS RIESGOS IDENTIFICADOS ?
SEGUIMIENTO Y CONTROL
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EL SISTEMA DE TRABAJO
V. MAX. = 30 Km/hr V. MAX. = 30 Km/hr V. MAX. = 10 Km/hr V. MAX. = 30 Km/hr
V. MAX. = 10 Km/hr V. MAX. = 10 Km/hr V. MAX. = 10 Km/hr V. MAX. = 10 Km/hr
E E
E
E
M M
E
?
La productividad de cualquier proceso está determinada La productividad de cualquier proceso está determinada por sus restriccionespor sus restricciones
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LA FORMA DE ESTIMAR
Inclusión de la SeguridadLas estimaciones de tiempo y costo toman como base nuestra peor experiencia
50% 50% 100%
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LA FORMA DE ACOMETER LA TAREA
100%
100%
0% Tiempo acordado
Ded
icac
ión
Síndrome del EstudianteRetardo en la aplicación de los recursos a la actividad porque “tenemos tiempo”
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100%
100%
0% Tiempo acordado
Ded
icac
ión
CorolarioSi ocurre el milagro de terminar “antes de tiempo”, entonces podemos revisar mas o descansar. Es peligroso entregar adelantado.
LA FORMA DE ACOMETER LA TAREA
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EL TRABAJADOR “MULTITASKING”
10
10
10
20
10
25
30
2030
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Múltiples Proyectos (Multi - task)
• Cinco barcos atracan al mismo tiempo• Cada barco requiere 5 días/persona para descargar
• Cada dueño de barco requiere su barco descargado inmediatamente
• Ud. tiene cinco empleados
ASIGNAR UN EMPLEADO A CADA BARCO
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ASIGNAR LOS CINCO EMPLEADOS A UN BARCO
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5
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• No es el CPM que está malo• No es la estimación que no sirve
CONCLUSIONES
• Hay que mantener claro el objetivo:• No es terminar una actividad primero• Es terminar el proyecto primero
• Hay que revisar la cultura de trabajo.• Acometer la tarea de inmediato• Entregar tan pronto se termine• Establecer la seguridad en equipo.
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• VERIFICAR Y FORMALIZAR LA ACEPTACIÓN
• PRESERVAR LA INFORMACIÓN RELEVANTE
• REFLEJAR CONDICIÓN “COMO CONSTRUÍDO”
• LECCIONES APRENDIDAS
CIERRE ADMINISTRATIVO
• NO DEBE ESPERASE HASTA LA COMPLETACIÓN DEL PROYECTO
• RESISTENCIA NATURAL DEL USUARIO FINAL A LA RECEPCIÓN DEL PROYECTO
CIERRE DEL PROYECTO
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