GENERO, LIDERAZGO E
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Liderazgo
Liderazgo
LEAD Sendero, camino o rumbo marino
LEADER Conductor, guía, director,…
Liderazgo
• Una persona que produce un cambio en una situación determinada
• Una persona que logra que otras personas hagan lo que
ella quiere que se haga y además les guste hacerlo
• Una persona capaz de influir, movilizar y comprometer
a otras personas en la realización de un
proyecto de cambio
Liderazgo
¿Nace
o
se hace?
LIDERESA JEFA
Poder
Costumbre
Investidura
Autoridad moral
Poder de convencimiento
Conocimiento y habilidad
LIDERESA JEFA
Ejecuta el cambio
Sigue el camino
Resuelve conflictos
Sirve a la organización
Promueve cambio
Marca camino
Crea conflicto
Sirve a las personas
LIDERESA JEFA
Estructural
Ordena
Motiva
Exige/presiona
Orientada a tareas
Problemas
Corto plazo
Apasionada
Compromete
Automotiva
Estimula
Orientada a las personas
Oportunidades
Largo plazo
Liderazgo
LIDERESA JEFA
LIDERAZGO GESTION
PARTICIPACION SOCIAL
TOTAL % MUJERES
CONSEJO DE ESTADO 26 19,23
CONSEJO GENERAL DEL PODER JUDICIAL 21 33,33
TRIBUNAL DE CUENTAS 14 7,14
DEFENSOR DEL PUEBLO 1 100
JUNTA ELECTORAL CENTRAL 12 8,33
CONSEJO ECONOMICO Y SOCIAL 61 21,31
Año 2011
PARTICIPACION SOCIAL Nº DE ESCAÑOS MUJERES ELEGIDAS % MUJERES
EUROPA 15 732 222 30.33
BELGICA 24 7 29.17
DINAMARCA 14 5 35.71
FRANCIA 78 34 43.59
ALEMANIA 99 31 31.31
REINO UNIDO 78 19 24.36
GRECIA 24 7 29.17
IRLANDA 13 5 38.46
ITALIA 78 15 19.23
LUXEMBURGO 6 3 50.00
HOLANDA 27 12 44.44
PORTUGAL 24 6 25.00
ESPAÑA 54 18 33.33
AUSTRIA 18 7 38.89
FINLANDIA 14 5 35.71
SUECIA 19 11 57.89
REP.CHECA 24 5 20.83
ESTONIA 6 2 33.33
CHIPRE 6 0 0.00
LITUANIA 13 5 38.46
LETONIA 9 2 22.22
HUNGRIA 24 8 33.33
MALTA 5 0 0.00
POLONIA 54 7 12.96
ESLOVENIA 7 3 42.86
ESLOVAQUIA 14 5 35.71
PARTICIPACION SOCIAL ALCALDIAS % MUJERES 2007 2004
TOTAL 8075 14,60 12,56
ANADALUCIA 770 15,97 13,12
ARAGÓN 731 13,41 11,92
ASTURIAS 78 14.10 12,82
ILLES BALEARS 67 8,96 10.45
CANARIAS 87 12,64 9.20
CANTABRIA 102 11,76 6.86
CASTILLA Y LEON 2242 13,60 12.67
CASTILLA LA MANCHA 919 17,52 16.21
CATALUÑA 946 12,68 10.25
EXTREMADURA 383 15,57 12.53
GALICIA 314 7,96 4.44
MADRID 179 19,55 17.88
MURCIA 45 13,33 8.89
NAVARRA 243 17,70 14.40
LA RIOJA 174 10,34 12.07
C. VALENCIANA 542 17,53 12.20
PAÍS VASCO 251 19,92 16.33
CEUTA Y MELILLA 2 0,00 0.00
ALTOS CARGOS DE LA
ADMINISTRACION
2011 (3) 2009 2008 2007 2006(2)
2004 200
2 2001
200
0
199
9
199
6
199
5
Am
bos
sex
os
TOTAL
MINISTRAS/OS (1)
SECRETARÍAS DE ESTADO
SUBSECRETARÍAS**
DIRECCIONES GENERALES***
ACSR*
%
Muj
ere
s
TOTAL
MINISTRAS
SECRETARÍAS DE ESTADO
SUBSECRETARÍAS**
DIRECCIONES GENERALES***
ACSR*
356 409 404 371 554 368 347 354 345 305 332 326
15 18 18 16 18 16 16 16 16 14 14 15
31 32 32 25 31 25 27 26 26 24 25 20
50 75 73 73 77 72 68 69 66 61 57 22
197 235 236 219 428 227 209 214 209 205 235 269
63 49 45 38 0 28 27 28 27
28,93 28,61 28,47 25,88 20,94 22,28
16,1
4 16,38
15,6
5
12,1
3
10,5
4
14,4
2
46,67 50,00 50,00 43,75 50,00 50,00 18,75 18,75 18,75 14,29 28,57 20,00
22,58 25,00 31,25 20,00 22,58 12,00 3,70 3,85 3,85 4,17 0,00 25,00
28,00 26,67 28,77 26,03 24,68 22,22 22,06 18,84 19,70 8,20 7,02 9,09
30,96 29,36 27,97 26,48 18,93 23,35 15,79 16,36 16,75 14,15 11,49 13,75
22,22 22,45 20,00 18,42 0,00 7,14 14,81 21,43 7,41
PARTICIPACION DE MUJERES EN LOS
ORGANOS DE DIRECCION DE LAS EMPRESAS
DEL IBEX 35
Ambos sexos
Total Personas en la Alta Dirección
Presidencia Ejecutiva
Vicepresidencia Ejecutiva
Consejero Delegado
Secretaría General/Secretaria Técnica
Miembros de la alta dirección
2007 2008 2009
560 602 577
28 29 36
14 16 12
25 26 16
22 20 23
471 511 490
% Mujeres
Total Personas en la Alta Dirección
Presidencia Ejecutiva
Vicepresidencia Ejecutiva
Consejero Delegado
Secretaría General/Secretaria Técnica
Miembros de la alta dirección
4,29 5,81 6,59
3,57 3,45 2,78
0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00
4,55 10,00 8,70
4,67 6,26 7,14
F
u
e
n
t
e
:
C
N
M
V
.
D
a
t
o
s
e
x
t
r
a
i
d
o
s
d
e
l
o
s
I
n
f
o
r
m
e
s
s
o
b
r
e
G
o
b
i
e
r
n
o
C
o
r
p
o
r
a
t
i
v
o
Fuente: CNMV. Datos extraidos de los Informes sobre Gobierno Corporativo
Principales barreras para el
ascenso de las mujeres M H
Falta de experiencia de dirección general o de línea 47% 68%
Exclusión de redes informales 41% 18%
Estereotipos sobre el papel y las habilidades de la mujer 33% 12%
Falta de compromiso de los líderes con el avance de las muj 29% 37%
Responsabilidades familiares 26% 16%
Falta de mentores 16% 21%
Estilos de comportamientos diferentes a la norma de la org 16% 10%
Falta de modelos 18% 14%
Desconocimiento de las políticas de la organización 13% 4%
Cultura corporativa hostil 12% 10%
Insuficiente permanencia en puestos de marketing 10% 20%
Poca habilidad para llegar a posiciones intermedias 2% 13%
Principales estrategias
para ascender M H
Superar las expectativas de rendimiento 69% 53%
Dirigir adecuadamente a otras personas 49% 63%
Desarrollar un estilo con el que los directores del
sexo masculino se sientan a gusto 47% 11%
Tener reconocida pericia en un área específica 46% 17%
Elegir misiones difíciles o de alta visibilidad 40% 32%
Disposición a trabajar largas jornadas 38% 13%
Tener un mentor influyente 29% 23%
Adquirir experiencia en gestión en línea 28% 50%
Cambiar de un área funcional a otra 23% 18%
Pertenecer a redes informales 23% 17%
Fijarse y cumplir objetivos de carrera 20% 7%
Principales estrategias
para ascender
rendimiento
imagen social
visibilidad
Liderazgo y género
Los estilos de liderazgo masculinos
Mantiene una compleja red de relaciones
con gente ajena su organización.
Se identifica con su trabajo
Tiene dificultad en compartir la información
Los estilos de liderazgo femeninos
Mantiene una compleja red de relaciones con
personas de dentro y fuera de su organización
Concibe su propia identidad como algo
complejo y polifacético
Reserva tiempo para compartir información
Liderazgo y género
Habitualmente las mujeres lideran de un modo
más democrático y participativo
Están frente a una contradicción permanente,
ya que su rol de mujer se halla en contradicción con el de lideresa.
Se les puede percibir por eso como menos competentes y más afectivas
En general las mujeres tiene un acceso más limitado
a puestos de liderazgo
Se les evalúa peor si el liderazgo que ejercen
se asemeja al estilo masculino
En las evaluaciones puntúan mejor a los hombres porque estos roles
Se hallan de acuerdo con sus expectativas de desempeño
Liderazgo y género
Las mujeres representamos más de la mitad de la población
y no estamos representadas en la misma proporción
La falta de presencia de la mujer supone un
Derroche de potencial humano para toda la sociedad
El acceso de las mujeres a puestos de poder es un derecho
La participación igualitaria en la toma de decisiones
Aporta valores y comportamientos diferentes y complementarios
Liderazgo y género
Estilo más jerárquico
Decisiones personales
Más participación en redes informales
Más resistencia al estrés continuado
Más participativas en las decisiones
Más capacidad verbal e intuición
Procesan en varios temas a la vez
Más flexibilidad
Más ambición
Mayor asunción de riesgos
Mayor exigencia personal y externa
Más orientadas a la colaboración
Más honradez
Equilibrio entre resultados económicos y vitales
Liderazgo y poder
DEFINICIONES DEL PODER E IMPLICACIONES PRÁCTICAS
Poder sobre Conflictos y confrontaciones directas entre quienes
tienen y quienes no tienen el poder
Poder para Construcción de capacidades, liderazgo, apoyo de
decisiones individuales, etc.
Poder con Movilización social, establecimiento de alianzas y
coaliciones
Poder interno o personal
Incremento de al autoestima, ampliación de la
conciencia, construcción de confianza y
credibilidad
Liderazgo y poder
AUTORIDAD Arte de conseguir que la gente haga
lo que tu quieras por tu influencia
PODER
AUTORIDAD FORMAL
PERICIA
CONTROL DE RECURSOS
HABILIDADES PERSONALES
Liderazgo y poder
PRESTIGIO
Se tiene
PERSUASION
Se trabaja
Autoridad personal
Lo que les falta aprender a las mujeres
es que nadie les va a dar el poder.
Hay que tomarlo
Roseanne Barr
A
U
T
O
R
I
D
A
D
LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD DE OTRAS
ORDENA
VENDE
CONTRASTA
CONSULTA
ACUERDA
PARTICIPAR
ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILOS DE LIDERAZGO FUERZAS QUE ACTUAN EN LA LIDERESA
Escala de valores y personalidad
Confianza en el equipo
Tendencias de mando
Tolerancia a la ambigüedad
FUERZAS QUE ACTUAN EN EL GRUPO
Disposición a asumir responsabilidades
Necesidad de independencia
Interés y conocimiento del problema
Tolerancia a la ambigüedad
Eficacia grupal
Identificación con los objetivos de la organización
Experiencias anteriores
FUERZAS QUE ACTUAN EN LA SITUACION
Tipo de organización
El problema
La urgencia
ENFOQUES Y TENDENCIAS
PERIODO ENFOQUE TEMA CENTRAL
Hasta finales de los años 80 Rasgos Los lideres nacen, el liderazgo es
una habilidad innata
Final de los 40 –
finales de los 60 Estilos ¿Qué hacen los líderes? La eficacia
depende de cómo se
comportan los líderes
finales de los 60 –
principios de los 80 Contingencia Todo depende, la eficacia del
liderazgo está afectada por el
contexto/situación
Desde principios de los 80 Nuevo liderazgo
carismático/transformacional
Los líderes desarrollan una visión,
inspiran lealtad y se implican
emocionalmente
Liderazgo ético
Uso del poder e influencia Servir al equipo y a la organización
Afrontar los distintos
intereses
Intentar equilibrarlos e integrarlos
Desarrollar una visión para
la organización
Basada en necesidades, valores e ideas del equipo
Arriesgar en las decisiones y
acciones
Arriesgarse personalmente para lograr la visión
Integridad de la conducta Actuar de forma consistente con los valores
Comunicar información
relevante
Información completa y oportuna sobre hechos, problemas y acciones.
Responder a las críticas Animar a que se realicen evaluaciones críticas
Desarrollar habilidades y
autoconfianza
Uso extensivo del coaching, mentoring y entrenamiento
Liderazgo transaccional
Refuerzos
contingentes
Refuerza por la consecución de los objetivos previstos
Dirección por
excepción
Interviene principalmente cuando la actividad relacionada con la
tarea no sigue el plan previsto
Dirección por excepción pasiva: espera que se produzcan
desviaciones o errores y entonces aplica la acción correctora.
Dirección por excepción activa: vigila las desviaciones respecto a
los estándares y aplicar las acciones si es necesario
Liderazgo transformacional
Carisma Desarrolla una visión, promueve respeto y confianza
Motivación
inspiracional
Motiva creando altas expectativas, modelando
conductas apropiadas y usando símbolos para guiar
esfuerzos.
Consideración
individualizada
Presta atención personal, respeta a los colaboradores y
les otorga responsabilidades.
Estimulación
intelectual
Reta constantemente a su personal con nuevas ideas y
enfoques
INTELIGENCIA EMOCIONAL
¿Por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras?
¿Por qué algunas, con un alto CI y que destacan en su profesión,
no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada?
“Las emociones son el origen de “transformaciones mágicas del mundo”…
Jean-Paul Sartre
¿Por qué otras con un alto CI acaban trabajando para otras
que tienen un CI más bajo?
INTELIGENCIA EMOCIONAL
ES LA CAPACIDAD DE… ESTADOS ANIMICOS
SENTIR
ENTENDER
CONTROLAR
MODIFICAR
PROPIOS
AJENOS
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Es una forma de inteligencia social que implica la habilidad
para dirigir los propios sentimientos y emociones
y las de los demás, saber discriminar entre ellos y
usar esa información para guiar el pensamiento y la propia acción
Peter Salovey y John Mayer
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Coeficiente intelectual
Inteligencia Intrapersonal
Inteligencia Interpersonal
Autoconciencia
Autorregulación
Motivación
Empatía
Habilidades Sociales
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Autoconciencia
emocional
Autorregulación
Habilidades
Sociales
Reconocer nuestras emociones, pensamientos,..
Y su efecto en las demás personas
Controlar o redirigir nuestros impulsos
Competencia en el manejo de relaciones y la
Creación de redes sociales
Motivación Pasión por trabajar más allá del dinero o del status
Tendencia a luchar pro los objetivos o retos
Empatía Habilidad para tratar a las personas en función
de sus reacciones emocionales
RESILIENCIA
Desde las ciencias de la conducta humana
Es la capacidad del ser humano para
hacer frente a las adversidades de la
vida, superarlas y ser transformada
positivamente por ellas.
Patrones de Respuesta
REBELION
VICTIMISMO
PARALISIS RESILIENCIA
PATRONES DE RESPUESTA
ATAQUE
AFRONTAMIENTO
PREOCUPACION
ADAPTACION
RESILIENCIA
AVANCE
PILARES DE LA RESILIENCIA
Existencia de
Objetivos futuros
Ajuste a la realidad
Habilidad de hacer
las cosas con los
elementos que se
tengan a mano
Búsqueda de sentido
Factores generales de Riesgo
Entornos críticos y de escaso apoyo
No se estimula el aprendizaje y el Crecimiento
No existen reglas ni límites claros
No se fomentan los Valores Compartidos
Déficit de Inteligencia Emocional,
autoconcepto pobre, etc.
Baja tolerancia al Estrés y la ambigüedad
Rigidez cognitiva y emocional
Metas claras
INTERNOS
EXTERNOS
Principales Factores de prevención
Transmitir
Expectativas y
Metas
elevadas
Fomentar la
Participación Enriquecer los
vínculos
Fijar límites claros
Formar en
competencias
esenciales
Brindar apoyo
Co
nstr
uir R
esili
en
cia
en
el
am
bie
nte
M
itiga
r los fa
cto
res d
e
riesg
o e
n e
l am
bie
nte
Claves para el Desarrollo de la
Resiliencia
Del individuo
Del equipo
Del directivo
De la empresa
COEFICIENTE AQ
DE ADVERSIDAD
Describe la capacidad de
responder a todas las
formas y magnitudes de
adversidad
Control Interno
Pertenencia
Alcance
Perseverancia
PERFIL DE UNA PERSONA
RESILIENTE Es capaz de establecer relaciones sociales
constructivas
Tiene un sentido de sí mismo positivo
Dimensiona los problemas
Tiene sentido de esperanza frente a las
dificultades
Extrae significado de las situaciones de estrés
Desarrolla iniciativas
Se fija metas posibles de alcanzar
Un equipo Resiliente
Factores de desarrollo Individual
Factores de Desarrollo Interprofesional
Factores Estratégicos
Factores de Visión
La resiliencia es UN PROCESO, que incorpora:
Promoción de Factores Resiliente
Compromiso con el
Comportamiento Resiliente
Valoración de los Resultados de Resiliencia
CLAVES PARA EL DESARROLLO
DE LA RESILIENCIA
- Confianza en sí misma
- Confianza en el futuro
- Confianza organizacional
Top Related