Universidad Nacional Experimental “Francisco de Miranda ”
Área de PostgradoMaestría en Gerencia de la Calidad y la
Productividad
AUTOR: Ing. Hendricks WefferTutor: Dra. Marvelis Delgado
ESTRATEGIAS DE MEJORA AL LIDERAZGO GERENCIAL.
CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA – GRUPO
PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
Noviembre, 2013
ESTRATEGIAS DE MEJORA AL LIDERAZGO GERENCIAL.
El Problema
Liderazgo desde la perspectiva organizacional Estilos de liderazgo La excelencia en el liderazgo es uno de los desafíos más críticos que enfrentan las
organizaciones en la actualidadChampy (2000), Palomo (2001) y Collins (2005)
CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
Lapid – Bogda (2009) trae a la palestra algunas razones que dificulta encontrar líderes grandiosos: Las habilidades previas de liderazgo de un individuo Las exigencias que se imponen a los líderes actuales y el entorno de negocios que
se encuentra en constante cambio Ni siquiera están seguros de lo que es verdaderamente el liderazgo, mucho menos
de cómo desarrollarlo
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El ProblemaEn el contexto venezolano
PDVSA cuenta con líderes que tienen como misión garantizar la oportuna puesta de productos en el mercado. Esta organización incluye entre sus funciones: planificar, coordinar, supervisar y controlar las actividades de sus empresas tanto en Venezuela como en el exterior.
El CRP – Cardón dispone de un grupo de planificación rutina perteneciente a la Gerencia de Mantenimiento Rutina, el cual tiene como misión elaborar planes y procesos de trabajos de mantenimiento rutinario. Este grupo debe estar conformado por líderes altamente motivados y debidamente involucrados con los grandes propósitos de su departamento y más aun de su organización.
En la actualidad, en la Gerencia de Mantenimiento Rutina, no existen estudios relacionados con los estilos de liderazgos más utilizados, especialmente por el grupo de planificación rutina.
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CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA - GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
Objetivo generalProponer estrategias para la mejora de los estilos de liderazgo que se manifiestan en el grupo de Planificación de la Gerencia de Mantenimiento Rutina CRP – Cardón.
Objetivos específicos• Diagnosticar la influencia interpersonal ejercida por el grupo planificación - rutina durante el cumplimiento de sus funciones.
• Analizar los resultados obtenidos en el diagnóstico a los perfiles de liderazgo del grupo planificación rutina, contrastados con los modelos de Liderazgo Conductual y Transformacional.
• Formular acciones estratégicas que generen condiciones asertivas para la sinergia y la proactividad dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina. CRP – Cardón.
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Propósito de la investigación
Con el análisis sobre los estilos de liderazgo y el diseño de acciones estratégicas se busca que dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina, se alcance exitosamente un clima social, unidad de trabajo y cohesión entre los miembros del equipo, grado de satisfacción y compromiso al interior del equipo, sensación de justicia, motivación y congruencia de valores organizacionales.
El establecimiento de un patrón de decisiones coherentes, unificador e integrador; búsqueda de una ventaja sostenible a largo plazo en las áreas claves del servicio; y la selección de programas, proyectos y actividades que la gerencia desarrollará.
El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales, grupales u organizacionales.
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Justificación
conocer el estilo de liderazgo de los planificadores es una ventaja competitiva que ayudará a triunfar en los negocios. Esto, mediante un análisis de los desafíos y oportunidades que se presentan
El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales, grupales u organizacionales.
Alcance
Proponer estrategias para la mejora en los estilos de liderazgo que se manifiestan dentro del grupo de Planificación de la
Gerencia de Mantenimiento Rutina del Centro de Refinación Paraguaná – Cardón.
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Marco teórico
Antecedentes de la investigaciónEn Argentina, Lupano y Castro (2008) en su estudio brindan una aproximación Teórica – Metodológica respecto del fenómeno de liderazgo, abordando la diferentes corrientes teóricas que han tratado de explicarlo. El principal aporte, son las técnicas que pueden utilizarse para evaluar el liderazgo, dentro de las cuales se describen: la encuesta, análisis de contenido, la observación, entre otras.
Ganga y Saez (2008) de Chile. En su investigación el análisis se realiza sobre la base de la teoría de “los tres estilos de liderazgos” y el liderazgo transformacional (enfoque que será considerado en la presente investigación).El aporte es la sucinta revisión que realizan los autores a las teorías de liderazgo que se han desarrollado a lo largo del siglo XX, destacando los tres modelos históricos que han tenido una amplia aceptación.
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Marco teórico
Antecedentes de la investigación
En Chile, Vega y Zavala (2004) desarrollaron una investigación que sirve de base para contribuciones al modelo de liderazgo de Rango Lleno. El aporte de este antecedente al estudio es la operacionalización de las variables, en las cuales se describe: el Liderazgo Transformacional (objeto específico que atañe en la presente investigación).
Pedraja y Rodríguez (2004) analizaron la influencia del estilo de liderazgo sobre la eficacia de un conjunto de organizaciones públicas de Chile.El aporte de este estudio se orienta a la caracterización realizada por los autores sobre las dimensiones del Estilo de liderazgo, a saber: Liderazgo participativo, liderazgo colaborativo y liderazgo instrumental.
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Marco teórico
Antecedentes de la investigación
En el contexto venezolano, Da Silva y Rodríguez (2010), realizaron un estudio sobre la relación entre liderazgo y desempeño de tareas de la fuerza de ventas en empresas del ramo farmacéutico, tecnológico e industrial de Venezuela; utilizando el cuestionario de liderazgo MQL. Se trató de un estudio de tipo correlacional, el cual refiere como resultado la tendencia en los gerentes a exhibir con mayor frecuencia comportamientos referidos al liderazgo transformacional.
El aporte para la presente investigación fue el sustento teórico referido al liderazgo y sus teorías, el modelo de liderazgo de rango lleno en las que precisa las dimensiones del liderazgo transformacional.
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Marco teórico
Antecedentes de la investigación
A nivel regional Fereira (2008), determinó el estilo de liderazgo empleado por el personal gerencial de la alcaldía del municipio Carirubana del Estado Falcón. Metodológicamente la investigación fue abordada a través de un estudio de campo de diseño no experimental transeccional descriptivo. La información fue analizada con técnicas estadísticas descriptivas mediante el uso de representaciones gráficas, frecuencias y porcentajes, cuyos resultados indicaron que existe en el personal gerencial con un mayor dominio el liderazgo de apoyo.
Este antecedente orientará en cuanto al procesamiento y análisis de la información mediante el uso de técnicas estadísticas descriptivas.
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Marco teórico
Modelo Teórico
Modelo conductual. Lussier y Achua (2002); Fernández (2005);Ramos (2005)El estilo del liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los lideres al interactuar con los seguidores.Dimensiones: Liderazgo autoritario, liderazgo democrático y liderazgo Laissez-faireModelo Transformacional. Bass y Avolio (1994) ; Shamir y Otros (1998) El líder exhibe un fuerte sentido de propósito y dirección internos, siendo guiado por sus valores y estándares más que por sus necesidades, relaciones y estándares externos. Dimensiones: Carisma, Liderazgo inspiracional, estimulación intelectual, consideración individualizada
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Marco teórico
Liderazgo conductual
Comportamiento habitual que siguen los planificadores de mantenimiento rutina al interactuar con su equipo de trabajo, durante el ejercicio de sus funciones.
El Autor, (2012)
Liderazgo transformacional
Relación de Influencia de trabajo con sentido de propósito y dirección que ejercen los planificadores de mantenimiento rutina, guiados por valores y estándares, durante el ejercicio de sus funciones.
El Autor, (2012)
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VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DIMENSIONES INDICADORES
Liderazgo conductual
Es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los líderes al interactuar con los seguidores. (Lussier y Achua, 2002)
Participativo
Liberal
Instrumental o Autoritario
- Toma de decisiones - Orientación del trabajo - Consenso de opiniones -Proceso comunicativo
- Orientación del trabajo - Manejo de la información -Uso del poder
- Definición de tareas y funciones - Orientación del trabajo - Capacidad de delegación de las tareas - Toma de decisiones
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VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DIMENSIONES INDICADORES
Liderazgo transformacional
Es aquel comportamiento que exhibe un fuerte sentido de propósito y dirección internos, guiado por valores y estándares más que por necesidades, relaciones y estándares externos (Vega y Zabala, 2004).
Carisma
Liderazgo Inspiracional
- Autoestima - Responsabilidad - Metas compartidas -Manejo de la imagen
-Dirección de significado - Manejo de impresión - Modelamiento de expectativas de los seguidores - Visión compartida
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VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DIMENSIONES INDICADORES
Liderazgo transformacional
Es aquel comportamiento que exhibe un fuerte sentido de propósito y dirección internos, guiado por valores y estándares más que por necesidades, relaciones y estándares externos (Vega y Zabala, 2004).
Consideración Individualizada
Estimulación intelectual
Uso de la comunicación informal personalizada - Trato diferencial a los subordinados - Aconseja a los seguidores -Mantiene informado a los miembros del equipo
-Reformulaciones - Inteligencia - Símbolos e imágenes - Experiencia y conflicto con los superiores
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Marco metodológicoTipo de investigación
Recolección de información objetivamente mensurable referida a:- Cantidad de líderes por área de trabajo- Perfil de liderazgo
Enfoque cuantitativo
Recolección, análisis e interpretación de información referida a diferentes perspectivas:- Información suministrada por los líderes- Información suministrada por los diferentes equipos de trabajo
Enfoque cualitativo
Nivel de profundidad: Descriptivo, orientado a la caracterización del grupo de planificación rutina, con el fin de determinar sus estilos de liderazgo y proponer acciones estratégicas
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Marco metodológico
Diseño de la investigación
Documental
InstrumentosArchivos digitalizados (formatos pdf, páginas web)Presentaciones en power point (producciones del autor) Libros de liderazgo
Técnica: Análisis documentalLiderazgo, características Teorías de liderazgo
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Marco metodológico
Diseño de investigaciónDe campo
InstrumentosCuestionario de liderazgo (escala Lickert)Formato de registro FODA (impresiones del equipo de trabajo) Diario de campo (registro de hechos observados)
Técnicas de recolección de información:Observación participante (el autor forma parte de los planificadores) Encuesta escrita (permitió recopilar información sobre el perfil de liderazgo) Observación estructurada y no estructurada
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Marco metodológico Cuestionario de liderazgo (escala Lickert)
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Marco metodológico Validez y confiabilidad
Validez de contenido:
Cuestionario (diagnosticar perfiles de liderazgo)
Grupo de expertos• Magíster Scientiarum en Gerencia de la Calidad y Productividad • Magíster Scientiarum en Planificación y Gerencia de Ciencia y
Tecnología• Un Psicólogo.
Este tipo de evidencia según Hernández, Fernández y Baptista (2006) se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide.
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Marco metodológico Validez y confiabilidad
Confiabilidad:
Cuestionario de liderazgo
Fórmula Coeficiente Alfa de Cronbach• Prueba piloto (3 planificadores)• Análisis estadístico apoyado con el programa EXCEL
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Marco metodológico Población y muestra
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Marco metodológico
Muestra del personal en contacto directo con los líderes
Según Sierra Bravo (1999):
Ajuste de la muestra
Muestra definitiva49 personas en contacto
directo con los líderes
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Marco metodológico
Fases de la investigación
Fase I. Documentación bibliográfica.Técnica de procesamiento: Análisis
documental
Fase II. Diagnóstico de la influencia interpersonal ejercida por el grupo
planificación – rutina.Técnica de procesamiento: Cuadros
estadísticos , gráficos y matrices descriptivas
Fase III. Análisis de los resultados.Técnica de procesamiento: Análisis y
triangulación de información
Fase IV. Formulación de acciones estratégicas.
Técnica de procesamiento: Análisis FODA
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Resultados
Fases de la investigación
Fase I. Documentación bibliográfica.Identificación de las funciones del
grupo de planificación - rutina
Planificar, elaborar y establecer las estrategias, políticas, planes y procesos de los trabajos de Mantenimiento Rutinario (a corto, mediano y largo plazo) a los grupos ejecutores mediante la evaluación, estimación, procura, administración y aseguramiento de los recursos necesarios …
MISIÓN
RESPONSABILIDADES:- Recibir, tratar y evaluar en campo los requerimientos emitidos por los creadores de avisos- Crear las ordenes de mantenimiento- Definir la estrategia de ejecución
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Resultados
Fases de la investigación
Fase
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FUNCIONES
•Elaborar y generar el plan semanal de mantenimiento
•Liderar las reuniones de planificación semanal
•Participar activamente como integrante de las unidades de manufacturas (UM’s)
•Tratar y liberar ODM’s preventivas
•Liderar la logística previa y durante la ejecución de los trabajos
•Monitorear y hacer seguimiento continuo de los indicadores de planificación
•Formular el presupuesto de mantenimiento
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- Considera las ideas, diferencias y opiniones de los demás. ---- (58,33% muy a menudo y 25% siempre)- Considera las sugerencias de los demás. ----- (66,67% muy a menudo y 16,67% siempre)
Da autonomía plena al equipo de trabajo. ----- (50% muy a menudo y 8,33% siempre)
Decide cómo se deben hacer las cosas en el equipo. ----- (58,33% algunas veces y 16,67% raras veces
LIDERAZGO CONDUCTUAL - CARACTERÍSTICAS
Participativo
Liberal
Instrumental
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a. • Expone sus valores y creencias más importantes. ----- (58,33% muy a menudo y 33,33% muy a menudo)
• Considera muy importante tener un propósito determinado. ----- (50% siempre, 50% muy a menudo)
• Toma en consideración las consecuencias morales y éticas de las decisiones tomadas. ----- (50% siempre y 33,33% muy a menudo)
• Si se toma una decisión de equipo los riesgos los asumen todos. ----- (58,33% muy a menudo y 16,67% siempre)
• Actúa de modo que gana el respeto de los demás. ----- (50% siempre, 50% muy a menudo)
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL - CARACTERÍSTICAS
Carisma
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• Muestra confianza en que se alcanzarán las metas. ----- (50% muy a menudo y 33,33% siempre)
• Motiva a los demás a tener confianza. ----- (50% muy a menudo y 16,67% siempre)
• Percibe las necesidades a las que hay que dar respuesta. ----- (75% muy a menudo y 16,67% siempre)
• Informa constantemente a los demás sobre los recursos que poseen. ----- (66,67% muy a menudo y 8,33% siempre)
• Sabe qué necesita cada uno de los miembros del grupo. ----- (58,33% algunas veces y 16,67% raras veces)
• Se relaciona personalmente con cada uno de los colaboradores. ----- (58,33% siempre y 16,67% muy a menudo)
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL - CARACTERÍSTICAS
Liderazgo inspiracional
Consideración Individualizada
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• Cuando resuelve problemas tiende a verlos desde diferentes perspectivas. ----- (50% muy a menudo y 25% siempre)
• Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión. ----- (66,67% muy a menudo y 25% siempre)
• Puede distinguir actividades rutinarias que no necesariamente son tan útiles. ----- (58,33% muy a menudo y 33,33% siempre)
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL - CARACTERÍSTICAS
Estimulación Intelectual
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CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA - GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
PERCEPCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJOF1. Se involucra cuando surge alguna situación relevante.F2. Considera las ideas, diferencias y opiniones de los demás.F3. Pregunta su parecer a los demás.F4. Considera las sugerencias de los demás.F5. Se muestra confiable y seguro
O1. Se cuenta con el personal de operaciones quienes disponen de una amplia experiencia.O2. Se cuenta con un equipo de trabajo multidisciplinario, comprometido en alcanzar las metas; los cuales se reúnen constantemente
D1. Pregunta a la totalidad del equipo su posición en cuanto a las tareas a ejecutarD2. Define el esquema de trabajo a realizar por los miembros del equipo
A1.Tiempo de respuesta por parte de los proveedores de materiales, lo que afecta los planes de trabajo. A2.Falta de flota liviana para la movilización interna y equipo de comunicación directa dificulta la integración del equipo de trabajo.
ANÁLISIS FODA
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CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA - GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
PERCEPCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJOF6. Da respuesta rápida a los asuntos urgentes. F7. Expone sus valores y creencias más importantesF8. Considera muy importante tener un propósito determinadoF9. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas de las decisiones tomadas
O3. Disponibilidad de la herramienta tecnológica (SAP), la cual es una base de datos en red a nivel regional/nacional/internacional.
D3. Se interesa en conocer las necesidades que tiene el grupo de trabajoD4. Percibe las necesidades a las que hay que dar respuestaD5. Dedica tiempo a enseñar y orientar
A3.Cambios imprevistos de prioridades de trabajos a realizar.A4.Falta de materiales, personal y equipos.A5.Ubicación de las oficinas de los planificadores distante …
ANÁLISIS FODA
ESTRATEGIAS DE MEJORA AL LIDERAZGO GERENCIAL.
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CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA - GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
PERCEPCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
F11. Actúa de modo que gana el respeto de los demásF13. Se relaciona personalmente con cada uno de sus colaboradoresF14. Puede distinguir actividades rutinarias que no necesariamente son tan útiles.
O4. Cursos de adiestramiento sobre procesos de refinación
D6. Informa constantemente a los demás sobre los recursos que poseenD7. Sabe qué necesita cada uno de los miembros del grupoD8. Puede distinguir actividades rutinarias que no necesariamente son tan útiles
A7.Definición de responsabilidades.A8. Falta de un programa definido de formación acorde con el perfil deseado.A10. Falta de liderazgo y visión estratégica (línea supervisora) …
ANÁLISIS FODA
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CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA - GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
CONSTRASTE DE LOS HECHOS CON EL MODELOTEÓRICO
Se estrechan relaciones entre los
líderes y el equipo de
trabajo
Comportamiento modelos
Se comparten riesgos
Altos estándares de
Conducta ética y moral Se trabaja por
un interés colectivo:
misión y visión compartida
Siendo notaria la dimensión carisma
PrevaleceLiderazgo
TRANSFORMACIONAL
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CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA - GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
CONSTRASTE DE LOS HECHOS CON EL MODELOTEÓRICO
Estimulan el proceso
comunicativo
Los planificadores
se autoperciben democráticos
Orientan el trabajo a
realizar, el equipo
participa en las decisiones
MODELO
CONDUCTUAL
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CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA - GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
ACCIONES ESTRATÉGICASEstrategias ofensivas (FO)
Organizar encuentro de saberes, con la finalidad de ampliar campo de acción considerando diferentes perspectivas , ampliando el abanico de posibles respuestas a las solicitudes planteadas.
Estrategias defensivas (FA)Consolidar planificadores que dispongan o desarrollen su experiencia por un cierto período de tiempo en una determinada área de trabajoRealizar un seguimiento a los procesos de mantenimiento.
Estrategias de reorientación (DO)Planificar revisiones periódicas del bom de materiales cargados al sistema SAP para garantizar la disponibilidad de estos.Establecer un sistema de recompensa para el equipo de trabajo, basado en la evaluación del rendimiento.
Estrategias de supervivencia (DA)
La línea supervisora del grupo de planificación rutina, atendiendo a la experiencia del planificador, debe garantizarle al grupo una formación en la cual se desarrolle múltiples cualidades inherentes al perfil del puesto …
ANÁLISIS FODA
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CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA - GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
ACCIONES ESTRATÉGICAS
Estrategias ofensivas (FO)
Tanto el planificador como el equipo de trabajo dentro de cada área debe ser garante de cumplir a cabalidad los mantenimientos programados, a fin de evitar retrasos en las actividades previstas.
Estrategias defensivas (FA)
Definir en detalle el perfil del puesto de planificador y divulgarloImplementar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social, mediante el desarrollo de planes de capacitación sobre la gestión de los procesos de mantenimiento.
Estrategias de reorientación (DO)
Fortalecer la cultura organizacional encaminada hacia la excelencia de gestión, hacia la mejora continua, mediante programas de desarrollo de valores y prácticas.
Estrategias de supervivencia (DA)
La línea supervisora debe promover actividades de integración entre los distintos departamentos (ejecución, operaciones, taller, planificación)
Auditoria de cumplimiento del mantenimiento preventivo.
ANÁLISIS FODA
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CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA - GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
ACCIONES ESTRATÉGICAS
Estrategias ofensivas (FO)
Desarrollar e implementar un sistema de gestión de atención al cliente.
Estrategias defensivas (FA)
Mejorar el Sistema de Gestión de Información, incorporando el buen uso de las estrategias, personas, recursos, procesos y medidas para mejorar la toma de decisiones.
Estrategias de reorientación (DO)
La organización debe determinar el tipo de personas que conformarán los equipos de trabajo, los miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades, habilidades y motivación a trabajar en un ambiente de equipo.
Estrategias de supervivencia (DA)
Renovar y adquirir oportunamente los activos claves en la operación, tales como equipo pesado, equipos móviles, herramientas y otros, para el mantenimiento.
ANÁLISIS FODA
ESTRATEGIAS DE MEJORA AL LIDERAZGO GERENCIAL.
CONCLUSIONES En relación al diagnóstico:
Basado en el cuestionario de liderazgo, se obtuvo como características predominantes atribuibles al liderazgo participativo, que los líderes mantienen una buena orientación al trabajo, resaltando que muy a menudo consideran las ideas, diferencias y opiniones de los demás. A esto se suma un acorde proceso comunicativo.
Sobre este estilo de liderazgo, se encontraron debilidades en indicadores como el consenso de opiniones y la toma de decisiones, resultando que el 50% de los planificadores encuestados algunas veces y raras veces pregunta a la totalidad del equipo su posición en cuanto a las tareas a ejecutar.
Por su parte, en el estilo de liderazgo liberal resultó que en un 58,33% de los planificadores muy a menudo y siempre dan autonomía plena al equipo de trabajo. No obstante, y en lo que respecta al estilo autoritario un 58,33% y un 16,67% algunas veces y raras veces respectivamente decide cómo se deben hacer las cosas en el equipo.
ESTRATEGIAS DE MEJORA AL LIDERAZGO GERENCIAL.
CONCLUSIONES En relación al diagnóstico:
En lo concerniente al liderazgo transformacional la dimensión carisma estuvo presente en un alto porcentaje de registro de coincidencia entre los planificadores, resaltando características tales como: la exposición de valores y creencias, el tener un propósito determinado, el tomar en consideración las consecuencias ética y morales de las decisiones tomadas y ganarse el respeto de los demás.
Las dimensiones liderazgo inspiracional, consideración individualizada y estimulación intelectual destacaron porque los líderes: fomentan la confianza dentro del equipo de trabajo, muestran un buen manejo de la imagen y una dirección de significado en cuanto a las metas a lograr; mantienen informado al equipo sobre los recursos que poseen; estimulan la tolerancia a las diferencias de opinión y pueden distinguir actividades rutinarias que no necesariamente son tan útiles.
ESTRATEGIAS DE MEJORA AL LIDERAZGO GERENCIAL.
CONCLUSIONES En relación al diagnóstico:
PERCEPCIÓN DEL EQUIPO
Fortalezas- modelo conductual:
Considera las ideas, diferencias y opiniones de los demás
Pregunta su parecer a los demásConsidera las sugerencias de los demás. Se respalda un estilo de liderazgo participativo.
Fortalezas – modelo transformacional: Se muestra confiable y seguroExpone sus valores y creencias más importantesConsidera muy importante tener un propósito
determinado Si se toma una decisión los riesgos los asumen
todos incluido el planificador Actúa de modo que gana el respeto de los demás
ESTRATEGIAS DE MEJORA AL LIDERAZGO GERENCIAL.
CONCLUSIONES En el análisis de los resultados:
CONTRASTE DELOS HECHOS
El liderazgo transformacional prevalece como modelo de liderazgo en el grupo planificación lo que permite concluir que se disponen de comportamientos que resultan ser modelos de rol para todo el equipo de trabajo, mostrándose consideración por las necesidades de los otros y las propias, compartiendo riesgos, siendo consistentes y mostrando altos estándares de conducta ética y moral.
El liderazgo transformacional estrecha las relaciones entre los líderes y sus seguidores, generado una visión, propósitos y misión compartida por los equipos
de trabajo; donde los integrantes del equipo incluido el líder trabajan por el interés colectivo.
ESTRATEGIAS DE MEJORA AL LIDERAZGO GERENCIAL.
CONCLUSIONES En el análisis de los resultados:
CONTRASTE DELOS HECHOS
Sobre el modelo conductual se tiene que los líderes se autoperciben como democráticos, visión que comparten el personal en contacto directo con ellos. En este sentido, estimulan el proceso comunicativo y orientan el trabajo a realizar teniendo en cuenta al equipo para que participen en la toma de decisiones.• Desarrollo del talento
Humano• Fortalecimiento de la
gestiones: administrativas, de información y operativa
• Responsabilidad social
CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL
• Garantizar la continuidad y Optimización operativa
OPTIMIZACIÓN OPERACIONAL • Fortalecer la imagen
organizacional• Mejorar y optimizar los
procesos de atención al cliente
ORIENTADO AL CLIENTE
Misión Visión
Configuración estratégica organizacional.
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