Ing. Benedicto Hughes, PMP
Experiencias adquiridas en el desarrollo e implementación de
una PMO
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III Jornadas Cuyanas de Project Management
• e-mail: [email protected]• linkedin: http://ar.linkedin.com/in/benedictohughes
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• Certificación PMP (Project Management Profesional), 2008• Ingeniero en Electrónica y Electricidad, Universidad de Mendoza, 1998 • Maestro Mayor de Obra, ENET N°1 “Ing. Pablo NOGUES”, 1989
• Socio Fundador ISI Solutions, 2001
Actualmente Gerente de PMO
• Socio Fundador PMI Nuevo Cuyo
Líder Branch Mendoza (actual), Miembro desde 2007
Benedicto Ariel HUGHES
Antecedentes expositor
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
Historia….
�Inicio de actividad en Argentina y se expandió en América Latina, posicionándose como líder en la prestación de servicios de TI para A&C.
�Al comienzo brindamos servicios en el mercado de la industria de manufactura.
�Luego nos orientamos hacia los mercados del Oil&Gas, Energía, y Minería.
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ESCENARIO futuro
Temas influenciaran la formulación de escenario:
�Regionalización de la compañía
�Equipos de proyectos conformados con personal local
�Incremento del 15% personal/año
�Rotación del 5% del personal/año.
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0200400600
Administracion Operaciones
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Síntomas del problema
Se dice por ahí…
-LA DIRECCION:
� Éxito en los proyectos aleatorio y no repetible
�Proyectos fuera de presupuesto y tiempo
� Herramientas no estandarizadas
-LOS GERENTES DE PROYECTOS:
� El rol del GPs no era reconocido o definido
� El soporte de la alta gerencia no era consistente
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Que hacemos?
Mano Dura!Con SAP resolvemos todoContraten Gerentes Proyectos Sr.Hay que echarlos a todos………….
Alguien propuso: Y UNA PMO?
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Que es una PMO?
QUE NO ES:
� La secretaria de los GPs
� Solo un área de reporting de proyectos
� Oficina que soporta procesos que NO son de PM
� Solo un grupo de GPs en una Organización
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Que es una PMO?
Según el PMI es:
� Una Unidad Organizacional centralizada
� Orientada a coordinar la Gestión de Proyectos
� Es un cambio de cultura de toda la Organización
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PASO1: Se EVALUO el entorno
Factores que afectarían la implementación:
RESTRICTIVOS:
�Cultura organizacional
�Beneficios a corto plazo difíciles de ser demostrados
�Pobre política de comunicación (cambio organizacional)
FACILITADORES:
�Grado de madurez gracias a certificación ISO9000.
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PASO2: Diagramar ESTRATEGIA
Basada en:
El apoyo de la Dirección General. Debido a la dificultad en justificar con cifras en corto plazo los beneficios.
La educación y capacitación de los GP. Ellos actuaran como socios, el éxito de la PMO se basa en el éxito de los GP.
Satisfacer necesidades de GP. Ayuda a la venta interna, hacer visibles los primeros resultados ante la Dirección General.
Documentar procesos según ISO9000. Le daría visualización dentro y fuera de la compañía.
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PASO3: Plan estratégico - BSC
La compañía usa el Balance Score Card
El plan de proyecto se
reformulo como BSC
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Visión y Misión de la PMO
VISION:“Que la gestión profesionalizada de proyectos sea parte de
la cultura organizacional, llegando a ser referentes en Gestión de proyectos, y contribuyendo a que ISI Solutions
sea líder en el mercado”
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MISION:“Satisfacer las necesidades de la empresa en la gestión
eficiente de proyectos, estableciendo metodologías, herramientas y mecanismos de control, a través de la
educación continua de los recursos humanos y generando valor estratégico a los interesados”
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Acciones Estratégicas
�Generar indicadores de proyectos (previsto vs. realizados en términos de alcance, costo y tiempo)
�Desarrollar procesos y herramientas, y que incorporan a sistema ISO9000.
�Administración del conocimiento, a través de las lecciones aprendidas y BackUps de los proyectos cerrados
�Proveer entrenamiento, consultoría interna, y acompañamiento de proyectos críticos.
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Mapa Estratégico - Objetivos
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Que obtiene la Compañía?
� (-) Costo Operativo en Gestión de Proyectos
� Posicionar al GP a alto nivel de prestigio
� (-) Tiempo en el “startup” de un nuevo GP
� (+) Productividad a corto plazo del GP
� Ayudar a crecer a GPs Jrs
(Perspectiva Financiera)
Costo
Hora
$
10,00
Total Hs
proyecto
Internas
(hs)Geren Geren/Tot Desvío $$ Total $$Geren Desvio Ant Mensual
2010 233222 189784 43438 18,31% -1,00% $ 2.332.217 $ 434.375 $ 3.681 $ 307
2009 190109 153394 36715 19,31% 6,41% $ 1.901.090 $ 367.150 $ -141.451 $ -11.788
2008 154966 134975 19991 12,90% $ 1.549.660 $ 199.910
Mejorar Indice de rendimiento de
TRABAJOF1
Objetivos Estratégicos
Formula: Índice Rendimiento GP(año actual) - Índice Rendimiento GP(año anterior)
Índice Rendimiento GP:(Horas Gestión/Horas proyecto2010)% - (Horas Gestión/Horas proyecto2009)%
(Perspectiva Financiera)
Año Monto_OCCD Total
PlanificadoMBP $FC
CD Total Ejecutado
MBEDif MBP-
MBEDesvío MBE
Desvio$$
2010 $ 7.000.000 $ 4.230.121 39,57% $ 7.000.000 $ 4.184.600 40,22% 0,65% 1,00% $ 45.521
2009 $ 6.698.744 $ 4.048.071 39,57% $ 7.339.385 $ 4.460.578 39,22% -0,35% 9,89% $ -25.366
2008 $ 2.510.447 $ 1.570.461 37,44% $ 2.659.599 $ 1.936.069 27,20% -10,24% -7,88% $ -272.303
2007 $ 1.673.641 $ 1.171.596 30,00% $ 2.050.725 $ 1.483.998 27,64% -2,36% $ -48.434
Mejorar indicie de rendimiento de Costos
F2
Objetivos Estratégicos
Formula: (MBE (2009) - MBP (2009)) - (MBE (2010) - MBP (2010))
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Actividades de la PMO
� Entrenamiento y orientación
� Herramientas informáticas
� Cronogramas maestros
� Seguimiento y control
� Métodos y plantillas
� Comités de calidad
� Análisis de riesgos
� Comunicaciones
� Métricas
Por donde empezamos?
FASES DE UN PROYECTO
Área PROPUESTAS
Área OPERACIONES
“X” PROYECTO
FUENTE: PMBOK Rev4
Entregable: La COTIZACIONObjetivo: La ORDEN DE COMPRA
Entregable: Producto, Servicio, IngenieríaObjetivo: El proyecto sea Exitoso
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Como nos organizamos?
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Herramientas Tecnológicas
RRHH
Gestión Integral
AlfrescoRepositorio
DOCs
GREAT PLAINS
Recepción y seguimiento
de PO
tesoreria
Contable
Activación de proyectos
Seguimiento GP de recep
PO
Control de Stock
CashFlow
Logistica
Requisición Mat y SubExt
Propuesta
SISTEMA DE INFORMACION INTEGRADO
Portal ISIInterfase WEB
ARQUITECTURA
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• Acta de Constitución del Proyecto
Herramientas Tecnológicas
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Indicadores
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Indicadores del GP
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Indicadores del GP
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Informes de rendimiento
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Indicadores para la Dirección
SCI
CPI
SPI
MBE
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Informes de la Dirección
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CashFlow por Programa
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Recomendaciones
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� Las empresas no cambian de la noche a la mañana
� Centrada en las personas � Es básicamente un cambio de cultura organizacional
� La estrategia debe ser siempre gradual y con metas intermedias (Quick-hits)
� El foco inicial debe ser hacia una metodología: flexible, ligera, única, fácil de aplicar
� La capacitación debe ser extensa y a todos los niveles
� La capacitación a los altos directivos sirve también para ganar apoyo para la PMO
Gracias!
Preguntas?
Preguntas y Respuestas
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