•ContactoInformativo nº 15 - junio 09
EXAMEN A LOSRIESGOS GLOBALES
LA HORA DE LA PÓLIZA DE GARANTÍA
MAPA DE RIESGO POLÍTICO AON 2009
¿Y SI LA EPIDEMIA LLEGA A LA EMPRESA?
•••
•
Aon es el nuevo refuerzo del Manchester United
Contacto• Aon
Es usual que la gente asocie
los ciclos económicos con el
tiempo atmosférico. Y cuan-
do hay crisis, que se hable de
nubarrones o tormentas que
producen vaivenes y que de-
jan a los actores económicos
sin gran control sobre su marcha. En esos momentos abunda la
desorientación y la incertidumbre: no se sabe para dónde se va y
cuándo puede volver a salir el sol.
Cuando hay mal tiempo y oscuridad, las empresas requieren lu-
ces que guíen su accionar. Muchas son internas, generadas por la
iniciativa y capacidad de sus propios ejecutivos. Pero también se
necesitan luces que vengan desde el exterior, que muestren dónde
está el camino más favorable para las características y condiciones
de la compañía. Son las luces que pueden entregar las asesorías
especializadas.
Como corredores de seguros, en Aon Chile ayudamos a nuestros
clientes a detectar y gestionar sus riesgos de manera integral. Esa
es la esencia de nuestra función: asesorar a cada empresa según
sus necesidades y la oferta existente en la industria aseguradora.
Por eso, consideramos que la contratación de seguros es más bien
la consecuencia de nuestro afán por guiar a las compañías a buen
puerto y con la menor exposición al riesgo posible.
En esta línea, durante los últimos meses nos dedicamos a reformu-
lar nuestra revista para clientes, de manera que represente nuestro
trabajo enfocado a la gestión del riesgo empresarial. Queremos que
se constituya en un aporte en esta materia de creciente relevancia
en el campo de la administración, tal como lo demuestra la creciente
incorporación de gerencias de gestión de riesgo en las estructuras
de las empresas europeas y norteamericanas.
Los invitamos a hojear estas páginas, esperando que sus conteni-
dos resulten de utilidad para la propia gestión de sus empresas.
2
LUCES PARA GESTIONAR LAINCERTIDUMBRE
CUANDO HAY MAL TIEMPO Y OSCURIDAD, LAS EMPRESAS REQUIEREN DE LUCES QUE GUÍEN SU ACCIONAR.
2 Punto de vista
Editorial de Carlos Bello
3 Pulso del Mercado
Encuesta de Gestión de Riesgo Global Aon
4 Research Aon
Mapa de Riesgo Político Aon
7 Inbox
Datos sobre el sector asegurador
8 Experiencia Aon
Ventajas de la póliza de garantía
10 Gente Aon
Lanzamiento Campaña de Garantía
11 Actualidad
Empresas ante el riesgo de una epidemia
14 Planeta Aon
CEO de Aon da claves para gestión de riesgos
16 Aon en la noticia
Aon firma alianza con Manchester United
punto• de vista
“Contacto” es una revista cuatrimestral dirigida a los clientes de Aon Chile y al sector asegurador nacional. Director Responsable: Carlos Be-llo. Comité Editorial: Francisco Recabarren, Nicolás Vallejo, Carla Ore-jas, Matías Sánchez y Jaime Sánchez. Editor General: Matías Sánchez. Periodista: María Paz Fadel. Diagramación: Catalina Frávega. Fotogra-fías: Yanira Tala. Ilustraciones: Verónica Palacios. Producción: Sánchez y Barceló, Periodismo y Comunicaciones, Limitada. Dirección: Del Inca 4446, oficina 201, Las Condes. Fono: 756 39 00. Fax: 756 39 39. E-mail: [email protected]. Impresión: Quebecor World.
Carlos Bello, Gerente General
Aon Chile
sumario•
Contacto• Aon 3
organizaciones es buscar aseguradores que
puedan demostrar estabilidad financiera, con
capacidad para pagar reclamaciones en el
largo plazo.
Respecto a los principales riesgos que se per-
ciben, el deterioro de la economía es el más
relevante tanto por las implicaciones de la
contracción del crédito y el menor consumo
como por la posibilidad de que impacte en
una adecuada gestión del riesgo. De hecho,
una tendencia clara es que a los encargados
del tema se les están recortando sus recursos,
exigiéndoles que hagan más con menos.
A esto se ha sumado un menor tiempo de-
dicado al análisis de riesgo por parte de la
dirección ejecutiva de las organizaciones, lo
que se ve reflejado en que sólo el 44% de los
encuestados dijeron que siguen y controlan
el costo total de sus riesgos, 14 puntos me-
nos que en la medición anterior. Esta super-
visión es mayor (52%) en las empresas que
cuentan con departamentos de gestión de
riesgo formales, en comparación con las que
no cuentan con ellos (22%).
“Esta tendencia es preocupante, pues es di-
fícil controlar lo que no
se mide -plantea el re-
porte de Aon-, lo cual
resulta sorprendente
y problemático si los
mismos encuestados
dijeron que la reduc-
ción en el costo total
de sus riesgos es el
principal beneficio que
ven para invertir en la
gestión de los mis-
mos”.
La última Encuesta de Gestión de Riesgo Global de Aon mostró que el deterioro de
la economía mundial ha tenido un enorme impacto en la forma en que las empresas
consideran y administran sus riesgos. Si bien ha aumentado la preparación para
evitarlos, aún hay flancos poco resguardados.
Pulso del • mercado
Los riesgos que más preocupan a nivel global
Posi
ción
1 Decrecimiento economía
Cambios regulatorios/legislativos
Interrupción del negocio
Incremento de competencia
Riesgo del precio de commodities
Daño a la reputación
Riesgo por flujo de caja/liquidez
Deficiencias en distribución o cadena de abastecimiento
Responsabilidad civil
Deficiencia para atraer o retener talentos de primera línea
2
3
4
5
6
7
8
9
10
57%
24%
30%
39%
57%
9%
25%
20%
40%
16%
Principales riesgos percibidosPérdida de ingresos en 12 últimos meses
+7
+4
-1
Nuevo
Nuevo
-5
Nuevo
-4
-6
-3
Cambiofrente a 2007
Gracias a su presencia en los cinco continen-
tes, Aon está en condiciones de proporcionar
valiosa información global para sus clientes.
Ese es el caso de la versión 2009 de la En-
cuesta de Gestión de Riesgo Global que, a
partir de las respuestas de 551 gerentes de
empresas en 40 países, permite identificar las
principales tendencias en la materia y evaluar
si existen brechas en relación a la propia ad-
ministración de los riesgos.
El estudio, cuyo trabajo de campo se realizó
entre octubre y noviembre de 2008, detectó
un aumento en la envergadura y complejidad
de cada uno de los 10 principales riesgos que
se mencionaron (ver tabla), debido al am-
biente económico que se percibía. También
se había constatado una tendencia alcista en
las pérdidas de los negocios, situación que el
reporte cree que se mantendrá en los próxi-
mos 12 a 24 meses.
Debido a la responsabilidad que tuvo la in-
dustria aseguradora en la génesis de la crisis
financiera internacional, resultaba importante
saber cómo las empresas estaban actuando
al momento de contratar seguros. La princi-
pal consecuencia fue que la prioridad de las
Los cambios regulatorios y legislativos
también están al tope de la lista debido a
que muchas compañías, sobre todo las
multinacionales, temen que los anunciados
cambios que se introducirán en el sector
financiero puedan incidir en un intento de
los gobiernos por aumentar el control sobre
otros sectores de la economía. En tanto, la
interrupción del negocio está vigente en la
medida que la recesión internacional afecta
a todos los que participan en la cadena de
valor.
En materia de gestión del riesgo, un dato
positivo fue el aumento de 60% a 70% -en
comparación con la encuesta de 2007- en
la preparación que tienen las empresas para
los 10 principales riesgos, en promedio.
Sin embargo, menos de dos tercios dijeron
haberse hecho cargo formalmente de ries-
gos como el decrecimiento de la economía,
daño a la reputación y cambios legislativos
o regulatorios. Según el documento, “estos
riesgos son complejos, difíciles de controlar
y de cierta forma impredecibles, que impac-
tan a toda la empresa”.
Ver reporte completo:
http://insight.aon.com/?elqPURLPage=3907•
Contacto• Aon
L4
a crisis financiera global salió este año de
las ruedas bursátiles y comenzó a tomarse
las calles, en ocasiones con violencia. En
Islandia, la debacle de su sector financie-
ro produjo protestas que causaron la caída
del primer ministro Geir Haade en enero. Al
mismo tiempo, en Letonia la quiebra de los
bancos también fue causante de la salida
del premier Ivars Godmanis. Incluso Nicolás Sarkozy debió
aguantar la arremetida de un fuerte movimiento sindical a lo ancho
de Francia, mientras en Bulgaria, Grecia, Ucrania, Bosnia, Montene-
gro, Irlanda, Turquía, China, Japón e Inglaterra también se produje-
ron protestas callejeras en los primeros meses de este año.
En Latinoamérica también hay ejemplos. La brusca caída del precio
del petróleo ha complicado el panorama a Venezuela y Ecuador,
que han implementado medidas estatistas y proteccionistas para
sortear el temporal. Y Argentina, aún convaleciente de la debacle
Research• Aon
ES EL TURNO DELA CRISIS POLÍTICA
El remezón sufrido por los mercados el año pasado comienza a complicar a más
de un gobierno, según el Mapa de Riesgo Político 2009 que Aon elabora cada
año. Un panorama que puede agravarse para los países dependientes de sus
exportaciones, tras la brusca caída en el precio de los commodities.
Nivel de riesgo país
SIMBOLOGÍA
Bajo
Medio-Bajo
Medio
Medio-alto
Alto
Muy alto
Contacto• Aon
de 2001, vive un presente complicado por los vencimientos de su
deuda externa y nuevas presiones desde el sector agrícola, a las
puertas de elecciones generales decisivas.
Si en 2008 la crisis remeció a los mercados financieros, en 2009
las réplicas están siendo políticas. La recesión y el desempleo
son realidades que causarán inestabilidad en muchos países. Así
lo establece la 16ª versión del Mapa de Riesgo Político, elaborado
anualmente por Aon Corp, el cual analiza el estado en que se en-
cuentran 209 países en consideración de aspectos generales como
guerra, terrorismo, huelgas, conmociones civiles, fuga de divisas,
interferencia política y obligaciones soberanas impagas, además de
aspectos particulares como riesgo económico, vulnerabilidad de la
cadena de abastecimiento y el ambiente legal y regulatorio.
PAÍSES MÁS CONVULSIONADOS
La actual versión del mapa determinó que 18 países aumentaron
su nivel de riesgo, siendo los casos más llamativos los de Islandia,
Zimbabwe y la República Democrática del Congo. Estos dos últi-
mos, junto con Afganistán, Irán, Irak, Corea del Norte y Somalia,
son los que registran el más alto nivel de riesgo político. En térmi-
nos regionales, resaltó el aumento del riesgo en países de Europa
oriental como Hungría, Eslovenia, Eslovaquia, Lituania, Estonia y
Letonia.
También resulta decidor que haya aumen-
tado a 34 la cantidad de países que pre-
sentan seis o más indicadores de riesgo,
como es el caso de Indonesia, Tailandia,
Ecuador, Venezuela y Argentina, entre
otros. En el sentido opuesto, hubo 14
países que mejoraron sus condiciones
de riesgo político, la mayoría de ellos del
continente africano y sólo uno de Latino-
américa: Colombia.
Por el contrario, Chile se ubica entre los
países que proyectan bajo riesgo políti-
co, siendo el único país de Latinoamérica
que goza de esa calidad, lo que lo sitúa
al nivel de Europa occidental, Estados
Unidos, Canadá, Japón, Australia y Nueva
Zelanda.
Entre otras conclusiones, el estudio de
Aon también permite apreciar que casi to-
dos los riesgos analizados han aumenta-
do su preponderancia a nivel global, con
la sola excepción del número de países
que registran interferencia política. Por ejemplo, se advierte que
casi el 85% de los países son riesgosos en cuanto a sus cumpli-
mientos soberanos y que los estados que sufren la fuga de divisas
aumentó en 10 puntos, al 68%. Mientras, los que podrían sufrir pro-
blemas en su cadena de abastecimiento aumentaron del 38% al
54%, principalmente por la expansión de los asaltos de piratas en
parte del océano Índico.
Además, los realizadores del reporte hicieron hincapié en que, a
pesar de la volatilidad actual en el precio de los commodities, la
nacionalización de los recursos seguirá siendo un factor de riesgo
para los inversionistas, tal como en 2008 ocurrió en Bolivia, Ecua-
dor, Venezuela, Rusia y Kazajstán, entre otros.
CHILE ESTÁ EXPUESTO POR COMMODITIES
Una de las novedades en la versión 2009 del mapa de riesgo político
de Aon es la incorporación del índice de riesgo relativo al derrum-
be del precio de los commodities, el cual permite visualizar cuáles
serían los países emergentes más expuestos a sufrir inestabilidad
económica o política por efecto de la volatilidad de los precios inter-
nacionales. Se trata, eso sí, de una proyección que depende de que
los precios de los productos se mantuvieran o bajaran de los niveles
que exhibían a fines de 2008.
5
ÍNDICE DE RIESGO POR CAÍDA DE COMMODITIES(ver simbología en página anterior)
ÍNDICE EXPOSICIÓN RESILIENCIA
Ran
king
Gen
eral
Rie
sgo
Gen
eral
Dep
ende
ncia
aex
porta
ción
de
com
mod
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reci
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uent
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nte
Sup
eráv
it P
resu
pues
tario
Est
abili
dad
del
Gob
iern
o
Argentina 49
Bolivia 34
Brasil 91
México 85 n/a
Paraguay 42
Perú 36
Uruguay 72
Chile 55
Colombia 58
Ecuador 24
Contacto• Aon 6
Según el reporte de Aon, la brusca fluctuación de los commodities
“puede generar un cóctel peligroso” si en un país ya se presentan
factores de riesgo como la dependencia de las exportaciones, la
estabilidad histórica de los precios de sus envíos y la tendencia a
que se produzca inestabilidad o violencia política.
Al respecto, Miles Johnstone, director de Aon Crisis Management,
explicó que “la volatilidad en los precios globales de los commodi-
ties en los ‘70 y comienzos de los ‘80 contribuyó a la inestabilidad
económica y política de muchos países. Por eso, proyectamos difi-
cultades para los Estados que en los últimos años se vieron benefi-
ciados por los altísimos precios de los commodities como petróleo,
metales y minerales”.
El Top 20 de este índice está compuesto principalmente por estados
africanos y de Asia Central, dependientes principalmente de la minería
y el petróleo. La excepción son tres sudamericanos: Guyana, Surinam
y Venezuela. Un poco más atrás se sitúan Ecuador, Bolivia y Perú.
En el caso de Chile, llama la atención que ocupe el lugar 55 en este
ranking. Si bien su nivel de riesgo general es medio-bajo, aparece con
altos indicadores de riesgo en factores como la volatilidad de los pre-
cios de sus exportaciones y el superávit de su cuenta corriente. Este
forma parte de los elementos de resiliencia que, junto con el superávit
presupuestario y la responsabilidad regulatoria, fueron medidos para
detectar si un país cuenta con la capacidad de hacer frente a un deterio-
ro de los retornos que obtiene en los mercados internacionales.
El cientista político Gui-
llermo Holzmann es sub-
director del Instituto de
Asuntos Públicos de la
Universidad de Chile y
cuenta con amplia expe-
riencia en estudios inter-
nacionales y de riesgo
político. Su opinión per-
mite contextualizar los
datos que proporciona el
Mapa de Riesgo Político
de Aon.
El académico plantea
que las repercusiones de la crisis financiera se enmarcan “en un
problema de fondo, que es la relación entre Estado y mercado”.
Explica que desde la caída de la Unión Soviética se abandonó la
confrontación ideológica entre ambos y, con el avance de la glo-
balización, la función del Estado quedó supeditada a la acción
del mercado. “Este orden tuvo un punto de inflexión el 11/9/2001,
cuando la libertad del mercado comenzó a ser dependiente de la
seguridad. Desde ahí no fue concebible operar en los mercados
sin incorporar esa variable”, acota.
Otra dimensión que había caracterizado el orden global en las
dos últimas décadas “era la preeminencia de la visión económica
sobre la de origen político. Pero con la crisis ocurre al contrario,
porque el mercado es el cuestionado”. El problema es que los
sistemas políticos no se encuentran en el mejor pie para tomar la
posta: “Esta crisis pilla a los partidos desprovistos de cualquiera
posibilidad de propuesta. No hay modelo alternativo, porque no
hay ideologías. Y la responsabilidad queda ahora en los gobier-
nos, los cuales dependen de liderazgos personales y de la salud
de las arcas fiscales para legitimarse”, puntualiza Holzmann.
Para enfrentar la crisis, muchos gobiernos han dado señales de
dar más preponderancia al Estado por sobre el mercado. Según
el analista, lo importante es “cómo hacen los gobiernos para for-
talecer al Estado y darle capacidad tanto para regular como para
detectar a tiempo los riesgos, contar con una alerta temprana
sobre todo para evitar la especulación y la desconfianza entre
los actores económicos”.
En este contexto, Holzmann cree que el mayor riesgo lo están
corriendo las potencias de la Unión Europea y de Norteaméri-
ca, “porque con la globalización creían haber consolidado una
posición de hegemonía que ahora está pasando al olvido. No se
pueden valer por sí mismos y si siguen su propio camino deben
pagar costos altísimos”. Esta situación abre la oportunidad “para
que algunos países emergentes puedan dar un importante salto
cualitativo”.
Sin embargo, agrega, en países como Chile se carece de planes
de acción a largo plazo para ejercer un nuevo rol en el orden
mundial. “Una cosa que quedará en evidencia con la crisis es
si los políticos tienen una visión estratégica de país. La crisis les
está preguntando cuál es su plan estratégico de aquí al 2050.
Y si la elite no ha pensado en el 2050 y ha estado en torno a la
coyuntura, obviamente va a ser un golpe muy fuerte. Incluso va a
generar debilidades en países muy sólidos políticamente, por la
división y conflicto que se generará”.
Research • Aon
Guillermo Holzmann, cientista
político Universidad de Chile.
“LA CRISIS DESNUDÓ QUE LOS PARTIDOS NO TIENEN PROPUESTAS”
Contacto• Aon
161,2 millones de dólares costó el siniestro más oneroso que se ha pagado en Chile, para cubrir los perjuicios de la paraliza-ción de un molino de Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi.
LA EXCENTRICIDAD TAMBIÉN TIENE COBERTURA
Trece millones de dólares por una sonrisa. Eso es lo que la asegu-
radora Lloyd’s pagará por cualquier daño que sufra la sonrisa de
América Ferrera, la estrella de la serie de televisión Ugly Betty. Es
una de las 10 pólizas de seguro más ex-
trañas que ha concertado la famosa
casa de seguros londinense. Lista-
do que también incluye partes del
cuerpo de famosos, como los
dedos de Keith Richards, gui-
tarrista de los Rolling Stones,
las piernas de Marlene Die-
trich y la cintura de Bette
Davis.
Entre otras curiosidades,
figura una póliza que cu-
bre la pérdida de los ve-
llos del pecho en caso que
afecte la imagen o carrera
de una persona, así como
la protección para los cines
en caso que un espectador
muera de un ataque de
risa. Llamativo es además
el millón de dólares que
pretendía cobrar una com-
pañía cinematográfica en caso que su actriz central se enamorase
y se casase durante el período en el que durara su contrato.
Para algunos especialistas también hay cobertura. La nariz del
viñatero holandés Ilja Gort está asegurada en US$5 millones,
mientras que la lengua del catador de café Gennaro Pelliccia está
protegida en US$13 millones.
inbox
Asunto: Las pólizas más raras
TRAMPAS EN ALZA
Culpa de la crisis o no, en los últimos meses la industria asegura-
dora ha debido lidiar con un aumento en el volumen de fraudes
por parte de sus clientes.
En el Reino Unido, las compañías del sector han detectado un pro-
medio de dos mil fraudes semanales, registrándose un aumento
de 17% en 2008. Además, un estudio de RSA encontró que la can-
tidad de británicos dispuestos a presentar una reclamación falsa
subió a 4,7 millones, un millón más que en marzo de 2008.
Mientras, en EE.UU. el National Insurance Crime Bureau detectó
que en el primer trimestre de 2009 creció en 20% la cantidad de
reclamaciones que fueron calificadas como “cuestionables”.
Asunto: Reclamaciones fraudulentas
PAGAN MÁS PESE A MENOR SINIESTRALIDAD
Según un estudio de Aon sobre el sector aerolíneas, el 2008 fue
el tercer año con menos pérdidas fatales para las líneas aéreas
desde 1995, con 347 decesos, lo que permitió que las pérdidas
vinculadas con accidentes y responsabilidad civil descendieran
desde US$1.967 millones, en 2007, a US$1.451 millones. Sin em-
bargo, en los últimos dos años las compañías han visto aumenta-
das en 18% sus primas por ese concepto, totalizando US$1.600
millones el año pasado.
El argumento de las aseguradoras es que, a pesar de que este re-
sultado general les resulta favorable, si se incorporan los costos
fijos (10% del valor de primas) y de reaseguro (17%) se advierte
que los ingresos para éstas descendieron a US$1.170 millones.
Es decir, en 2008 perdieron US$284 millones por respaldar a las
líneas aéreas.
Asunto: Aerolíneas y seguros
Adjuntar datos
50.000 millones de dólares pagaron en 2008 las compa-ñías de seguros por siniestros vinculados a catástrofes, tanto natu-rales como causadas por el hombre. Este monto sólo cubrió menos del 25% de las pérdidas totales causadas por estos fenómenos.
67% de los presidentes de las principales aseguradoras del mundo teme que la crisis derivará en una sobrerregulación, se-gún una encuesta divulgada en el seminario Progres que realizó la Asociación de Ginebra.
“CUIDA DE LOS PEQUEÑOS GASTOS; UN PEQUEÑO
AGUJERO HUNDE UN BARCO”. Benjamín Franklin.
Reenviar
Contactos
NUEVOS CLIENTES DE AON CHILE
Desde esta tribuna, en Aon Chile saludamos a los clientes que comen-
zamos a asesorar durante el primer cuatrimestre de este año, a quie-
nes reiteramos nuestro compromiso de servicio: BASF, Hoteles Hyatt,
Mutual de Seguridad CChC, Transbank, Servipag, Redbanc, Nexus,
Polytex, Mulpulmo, TransWarrants y Grupo de Empresas Polar.
7
Contacto• Aon 8
Las empresas pueden perder muchas oportunidades cuando no tienen margen
para aumentar su endeudamiento. Gracias a la póliza de garantía podrían
participar en más licitaciones o ser contratadas por organismos públicos, además
de liberar capital de trabajo, porque el monto que asegura no constituye deuda.
l actual escenario de crisis ha obligado a
las empresas a adaptarse tanto a los meno-
res ingresos y a la mayor morosidad de sus
clientes como a la dificultad para financiar
sus operaciones y proyectos. En este último
caso, cuando se estrecha la disponibilidad
de capital de trabajo terminan reduciéndose
las posibilidades de la compañía para reali-
zar inversiones o desarrollar nuevos proyectos.
Una situación usual en tal sentido se vive cuando una empresa tiene
que entregar garantías para presentarse a una licitación o al momento
de comenzar a ejecutar una obra. En la práctica, la presentación de
boletas de garantía implica abonar una deuda en el sistema financiero
y, por consiguiente, estrechar el rango de pasivos que la banca está
dispuesta a tolerar.
A esto hay que agregar que, por consecuencia de la entrada en vigen-
cia de nuevos requerimientos para los bancos como IFRS y Basilea II,
Solución para ganarcompetitividad
Experiencia • Aon
E
Contacto• Aon
ahora los bancos están más exigentes a la hora de otorgar crédito y
además deben provisionar las colocaciones que realizan como crédi-
tos contingentes. Es decir, la emisión de boletas de garantía significa
para la empresa una opción cada vez más cara y restringida.
Este panorama ha resultado propicio para que la póliza de garantía
comience a posicionarse como una opción más conveniente y que,
incluso, puede dar más competitividad a la empresa. Esto es lo que ha
motivado a Aon Chile a dar un gran impulso a este seguro mediante la
realización de una campaña especial en conjunto con Mapfre, Conti-
nental y Cesce Chile.
Entre otras características, la póliza cumple las mismas funciones que
la boleta de garantía, con la diferencia de que se paga a 30 días (no es
a la vista, como pueden ser las boletas). Además, cubre las obligacio-
nes relativas a “hacer y no hacer”, como ejecución de una obra o con-
trato, realización de estudios y seriedad de ofertas. Por esto sus usos
más comunes son para fiel cumplimiento de contratos, correcto uso de
anticipo, seriedad de oferta y admisión temporal, entre otros.
Andrés Zerené, Gerente Área Instituciones y Productos Financieros
de Aon Chile, explica que “la mayor ventaja de la póliza de garantía
es que no constituye deuda en el sistema financiero, por lo que no
compromete las líneas de crédito ni inmoviliza capital de trabajo”.
En cambio, la boleta significa una deuda contingente. “Es decir,
aunque en términos contables no forma parte de los pasivos porque
el crédito no está cursado, su emisión sí es considerada como una
deuda para la banca, por el hecho de tener que provisionar el mon-
to del crédito que tendría que pagar por el eventual incumplimiento
del tomador”, agrega Zerené.
Además, hay que considerar que las pólizas no necesariamente
constituyen garantías reales, dependiendo de la capacidad de pago
del asegurado. Según Zerené, “la aseguradora te puede exigir la con-
tragarantía, pero no efectiva, porque te puede entregar un documen-
to que puede no valer nada si quiebra la empresa. Pero el banco, que
por cada peso que garantice debe tener otro peso como contraga-
rantía, a lo mejor te lo está liberando contra una hipoteca y te puede
liquidar los activos”.
Otra dimensión interesante de la póliza de garantía es la que se da
desde la perspectiva del receptor de la póliza. Porque el uso de ésta
por parte de quienes participan en una licitación, por ejemplo, posi-
bilita contar con una mayor cantidad de oferentes y ahorrar costos
por la mayor competencia que se generaría.
“Teniendo un sistema financiero que está restringiendo la liquidez
y el crédito, si me pongo muy exigente y sólo pido boletas es muy
probable que las empresas estén copadas desde el punto de vista
de su capacidad crediticia y varias no puedan participar. En conse-
cuencia, se presentarán menos oferentes y cuando eso ocurre por
lo general se encarece el valor del servicio que se pretende adquirir.
Y ese mayor costo, sostiene Andrés Zerené, posiblemente será su-
perior al monto exigido en la boleta de garantía”.
Y si se trata de costos, la realidad es que el mayor interés que ahora
está cobrando la banca para la emisión de cartas de crédito o boletas
de garantía en la mayoría de los casos será superior a la prima de la
póliza. Como manifiesta Andrés Zerené: “Con las nuevas normas de
contabilidad internacional, al colocar capital de riesgo los bancos es-
tán menos dispues-
tos a la emisión de
créditos contingentes
por resultar menos
rentable, dado que
deben provisionar el
monto de la boleta.
Su salida es cobrar
un mayor interés por
ésta, del orden del
2% al 3% en vez del
0,5% de antaño. Esto
es lo que nos ha con-
vencido de que la pó-
liza de garantía llegó
para quedarse”.
• La boleta compromete líneas de crédito; no así la póliza.
• La boleta requiere depósito o línea de crédito respaldada
con pagaré; el seguro, contra garantía a convenir.
• La boleta paga el total del monto consignado en ella. La
póliza, que puede hacerse exigible total o parcialmente, paga
sólo los perjuicios hasta el límite del monto asegurado.
• La boleta se paga al sólo requerimiento del beneficiario. La
póliza también, si cuenta con una cláusula de ejecución in-
mediata. Sin ella, debe esperarse la liquidación del seguro.
• La póliza sólo indemniza perjuicios, por lo que no cubre
multas, salvo pacto en contrario.
Fuente: Presentación del abogado Juan Eduardo Infante en
seminario Campaña de Garantía.
Boleta y Póliza: Principales diferencias
Andrés Zerené, Gerente Área Instituciones
y Productos Financieros de Aon Chile.
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Contacto• Aon 10
Gente• Aon
Con un seminario desayuno efectuado
el 13 de mayo en Casa Piedra, Aon Chile
dio inicio a la Campaña de Garantía “Una
solución al alcance de su mano”, con la
colaboración de las aseguradoras Mapfre,
Continental y Cesce Chile.
La presentación contó con la asistencia
de ejecutivos de grandes y medianas em-
presas, interesados en conocer las venta-
jas que tienen las pólizas de garantía para
respaldar sus ofertas o proyectos ante sus
contrapartes.
Los detalles de esta póliza fueron explicados
por Juan Eduardo Infante, abogado especia-
lista en derecho de seguros y ex fiscal de se-
guros de la SVS, y por Andrés Zerené, Geren-
te Área Instituciones y Productos Financieros
Aon Chile.
1. Jorge Britto, Germán Pacheco, Ga-
briela Carrasco y Francisco Recabarren.
2. Juan Carlos Díaz, Gastón Fontaine,
Gianella Navarrete y Fernando Bravo.
3. Pedro Cabezas, Carlos Bello y Alfon-
so Manríquez.
4. Jorge Huguet, Claudia Trucco y Juan
Héctor Muñoz.
5. Alfonso Manríquez y Ricardo Alves.
6. Manuel Río, Germán Pacheco, Ge-
raldine Mcvey y Gabriel Barahona.
7. Juan Eduardo Infante, Andrés Zerené,
Gabriela Carrasco y Germán Pacheco.
8. Juan Eduardo Infante durante su
presentación.
Aon Chile inicia Campaña de Garantía
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Contacto• Aon
n 2006, un empleado de la firma Investors
Bank & Trust arribó a Boston desde India. Sin
saberlo, en ese país se había contagiado de
paperas, por lo que causó un brote de la en-
fermedad que afectó a cientos de personas
entre personal de la firma, clientes y la comu-
nidad. La empresa tuvo que financiar la cua-
rentena de 1.200 personas y la vacunación de
otras 23 mil en la ciudad, así como mantener a cientos de emplea-
dos trabajando desde sus casas.
Desde la perspectiva chilena, situaciones de este tipo podían
considerarse como hechos aislados, lejanos e improbables. Pero
la aparición en México de la “gripe porcina”, con características de
pandemia, convirtió la propagación de enfermedades infecciosas
en el lugar de trabajo en un riesgo más que factible.
Independiente de la gravedad de este brote, que puede ser menor a
lo previsto inicialmente, son escasas las empresas que se han prepa-
rado para mantenerse operativas en un escenario en que más de un
tercio de la dotación laboral puede estar en cama. Más aún en Chile,
donde se pudo constatar que, salvo en algunas multinacionales, las
compañías ni siquiera se han puesto en el caso de prevenir la propa-
gación de enfermedades contagiosas entre sus empleados.
EPIDEMIA EN LA EMPRESA
Actualidad
La aparición de la influenza AH1N1 puso en evidencia
que muy pocas empresas están preparadas para seguir
operando en caso que buena parte del personal se enferme
al mismo tiempo. Tampoco para evitar el contagio en el
lugar de trabajo.
E11
Contacto• Aon 12
En otras latitudes,
el tema estaba sien-
do analizado inclu-
so antes del brote
mexicano. A fines de
2008, un reporte de
Aon Risk Services
era tajante: “El lugar
de trabajo es una in-
cubadora de enfer-
medades”. Plantea-
ba que las empresas
debían preocuparse
de las consecuen-
cias de la interacción
entre cientos o miles
de personas en la organización, así como de la convivencia durante
horas en espacios cerrados. Esto, porque podían ser descuidadas
al lavarse las manos o al estornudar y toser, lo que contribuye a la
rápida diseminación de los gérmenes. Además, dada la globaliza-
ción, debía considerarse la abrupta llegada de enfermedades exóti-
cas gracias a los vuelos internacionales (las aerolíneas transportan
2.000 millones de pasajeros cada año), las cuales muchas veces
resultan difíciles de controlar.
El informe constataba que, en Estados Unidos, cada día de ausen-
cia de un empleado enfermo de influenza común cuesta 392 dólares,
cantidad que debe multiplicarse por los seis días que en promedio
falta cada afectado. Si bien en Chile la mayoría de la población está
vacunada, da una idea de lo que podría perder una empresa si surge
un brote de una cepa distinta, como la influenza AH1N1.
Aunque el contagio de enfermedades es inevitable en el lugar de
trabajo, si una empresa no cuenta con planes definidos para en-
frentar un brote o prevenir su diseminación se pueden generar al-
tas tasas de ausentismo, estrés y menor productividad entre los
trabajadores, indicaba el informe. Esto es aún más notorio en las
compañías que toleran que sus empleados lleguen a trabajar cuan-
do están enfermos.
RIESGO IGNORADO POR CHILENOS
“Estamos a años luz de enfrentar este tema como en EE.UU.”, co-
menta Manuel Río, gerente Area Vida y Beneficios de Aon Chile.
Por razones culturales o económicas, las empresas nacionales no
invierten en la prevención de la diseminación de enfermedades en el
lugar de trabajo. Y los trabajadores colaboran con esta visión, por-
que “pocos se atreven a faltar si no están realmente botados por la
enfermedad, pues saben que la cultura de las empresas castiga el
ausentismo”, agrega el ejecutivo.
En materia de protección de los trabajadores, en el país este asunto es
considerado de manera secundaria, al punto de que no existen estu-
dios sobre contagio en el lugar de trabajo.
En la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS), la doctora Gabriela Mo-
reno explica que aquí no se ha trabajado en el tema porque “gracias a las
políticas de vacunación existentes en el país se han reducido las condicio-
nes epidemiológicas incluso para casos de virus o bacterias agresivos y
de alta transmisibilidad”. Así, en el caso de la influenza común, la propor-
ción de enfermos dentro de una organización llega a ser marginal.
A juicio de Manuel Río, “la baja percepción de riesgo que tienen las
empresas chilenas sobre este punto influye en que sean escasos los
planes de prevención que se hayan implementado, los cuales casi
siempre apuntan a la vacunación del personal. Se echa de menos la
existencia de estrategias estructuradas y coherentes para actuar ante
cualquier eventualidad”.
SE REQUIERE CONCENTRARSE EN LAS PERSONAS
No solamente las firmas chilenas han ignorado el tema. El brote de
influenza en México sirvió para advertir que las tareas no están bien
hechas en el hemisferio norte. A nivel internacional, Ernst & Young y
KPMG coincidieron en que sólo dos de cada diez empresas cuentan
con un plan que les permita continuar con su negocio si se presenta
una pandemia.
Sin embargo, muchos de estos planes de continuidad están focaliza-
dos en salir del paso de eventos que arriesguen los activos físicos,
como inundaciones, terremotos, incendios o explosiones. Como indica
el citado reporte de Aon, “la planificación continua de los negocios tra-
dicionales se concentra en preparar la respuesta organizacional ante
un desastre que afecte la infraestructura. Sin embargo, después de un
brote de una enfermedad infecciosa, la infraestructura se mantendrá
intacta, pero muy poca gente estará disponible para hacer funcionar
los equipos, administrar los servicios y generar ingresos”.
Más aún, una epidemia también puede afectar el funcionamiento de
las instalaciones de una compañía si se producen casos extremos
como el decreto de una cuarentena en la zona de producción.
Lo anterior revela que la mayoría de las compañías podría ver muy
alterado su ritmo de producción o atención a clientes si se registra una
epidemia de alta transmisibilidad. Diversos organismos estadouniden-
ses, como la Agencia de Protección Ambiental, han estimado que un
brote agresivo podría generar tasas de ausentismo de hasta un 40%.
Tampoco hay que dar el tema por superado si la irrupción del AH1N1
llega a ser controlada o se comprueba que su mortalidad es marginal.
Según la doctora Moreno, desde el punto de vista estadístico se pre-
Actualidad
Manuel Río, Gerente Area Vida y Benefi-
cios de Aon Chile.
Contacto• Aon
sentan pandemias cada tres décadas aproximadamente, razón por la
que la comunidad científica creía que se produciría en Asia un brote
a partir del contagio con aves. “Por primera vez se estaba trabajando
de manera anticipada a nivel mundial, lo que permitió aislar algunos
brotes”, cuenta la profesional. Nadie previó que el virus surgiría desde
otra fuente animal y en el vecindario de la mayor potencia mundial, lo
cual no implica que el escenario de la gripe aviar haya desaparecido.
PLANIFICAR: EL MEJOR ESCUDO
Por cierto, una epidemia es imposible de evitar o controlar. Pero las
empresas sí tienen la posibilidad de estar preparadas para minimizar el
impacto de ésta sobre su negocio y ayudar al bienestar de sus emplea-
dos, a través del desarrollo de un plan de acción detallado que permita
la continuidad de las operaciones esenciales en caso de una alta tasa
de ausentismo. Esto es, prever los pasos a seguir, determinar el flujo de
la comunicación entre los estamentos, especificar las labores que no
pueden paralizarse, cómo adaptar la cadena logística y de qué manera
evitar que el lugar de trabajo sólo sirva para aumentar el contagio.
Según Manuel Río, la incertidumbre que hoy existe ante los efectos de
una pandemia sobre la producción y la economía debe ser vista como
una oportunidad. “Los días en que México estuvo paralizado bien pueden
repetirse en Chile, con las pérdidas que ello conlleva. Es una situación que
puede mitigarse con una buena planificación y una asesoría experta”.
Este tipo de planes además debe considerar aspectos como la defi-
nición de los cargos críticos (aquellos en que resulta indispensable
la presencia física de la persona en el lugar), la flexibilidad para que
parte del personal trabaje desde sus casas, las acciones de limpieza e
higiene y las medidas a seguir ante la detección de cualquier contagio.
Medidas que se hacen aún más imprescindibles si gran parte del per-
sonal de la compañía está en contacto directo con los clientes, como
ocurre en el retail o en el sector servicios, pues la situación de contagio
puede afectar la reputación de la marca.
Si las posibilidades de acción de una empresa son modestas, bueno
es considerar medidas básicas que eviten una mayor propagación de
una enfermedad infecciosa. La doctora Moreno manifiesta que “cuan-
do hay altas probabilidades de contagio es muy importante que las
personas se laven las manos de manera constante, evitando tocar ob-
jetos o personas. Es bueno usar pañuelos desechables, que se dis-
pongan en un recipiente cerrado. Y en el lugar de trabajo, al menos
que haya una distancia de unos dos metros entre el puesto de una
persona y otra. Pero lo más importante es enviar de vuelta a la casa a
quien está enfermo”.
Plan para la continuidad de la operación
A partir de los informes de Aon, a continuación se resumen los principa-
les elementos de un plan ante una masiva ausencia de trabajadores por
enfermedad:
1. Comprender qué es lo que busca la empresa al responder a un brote
de enfermedad infecciosa.
2. Revisar los planes de continuidad del negocio vigentes, de manera
de adecuarlos a escenarios de epidemia.
3. Saber qué se necesita para mantener en funcionamiento las opera-
ciones críticas durante distintos lapsos (dos semanas, un mes, tres
meses o más).
4. Revisar y actualizar los planes de comunicación de crisis, especial-
mente con los empleados.
5. Revisar los planes de salud, vacaciones e invalidez para su eventual
aplicación durante el brote.
6. Identificar las capacidades y recursos necesarios para mantener las
operaciones en un mínimo nivel.
7. Revisar los planes de continuidad del negocio y de comunicación de
crisis respecto a los proveedores y clientes críticos, así como los con-
tratos existentes con ellos. Determinar si son necesarios ajustes para
asegurar el cumplimiento de los contratos durante la epidemia.
8. Poner a prueba el plan. Algunas organizaciones realizan simulacio-
nes a partir de la ausencia por azar del 20% del personal o más.
Más antecedentes:
http://insight.aon.com/?elqPURLPage=4100
http://insight.aon.com/?elqPURLPage=3483
•
Los planes de continuidad del negocio también tienen que enfocar-
se en la posibilidad de una ausencia masiva del personal.
13
Contacto• Aon 14
claves para entenderla gestión del riesgo6
En una reciente conferencia, el CEO de Aon, Greg Case, resumió en seis
ideas su visión y experiencia a cargo de una compañía que es líder mundial
en proporcionar soluciones para la gestión de riesgos. Los principales
comentarios se presentan a continuación.
ptar por correr riesgos y tener la capa-
cidad para enfrentarlos son motores
fundamentales para nuestra economía
global. Sin ellos no podemos hacer in-
versiones, no podemos adoptar iniciati-
vas para surgir. Y si no los entendemos
o administramos correctamente, pue-
den dañar el futuro de una compañía.
Todos hablan del riesgo desde una perspectiva negativa.
Pero creo que es un requisito. En algunos aspectos, el riesgo
está mucho más relacionado a la innovación, a la exploración y a
la expansión.
Conversando con clientes se nota que existe preocupación hacia los
riesgos financieros en el mercado, relacionados con el descenso eco-
nómico, el precio de los commodities y los flujos de caja y la liquidez.
También se inquietan por los cambios legislativos o regulatorios que
pueda provocar la crisis crediticia global.
A partir de mi experiencia, quiero proporcionar seis perspectivas u ob-
servaciones que creo útiles para apreciar el riesgo.
planeta• Aon
O
Contacto• Aon
EL RIESGO DE NO ENTENDER EL RIESGO
El riesgo malentendido puede ser fatal. Según una re-
ciente encuesta de AF Feldman a más de 300 ejecuti-
vos de servicios financieros, más del 70% sostuvo que
las pérdidas por situaciones de crédito fueron más que
nada causadas por errores en la gestión de riesgos.
Un estudio de CFO Magazine reveló que el 62% de los ejecutivos de
finanzas opinó que la actual crisis global se debió a la incapacidad
para entender complejos instrumentos financieros. Y cerca de tres
cuartos de los entrevistados dijeron que la gestión de riesgos ahora
excede en importancia a materias como el financiamiento de la deu-
da a corto y largo plazo, la relación con las instituciones financieras y
la habilidad para asegurar el financiamiento de capital.
1LA MAGNITUD VA EN AUMENTO
En cualquier lugar del mundo, la magnitud del
riesgo está creciendo. Por ejemplo, la tragedia del
11/9 y el huracán Andrew en Florida fueron dos de
los más grandes eventos en la historia hasta hace
un par de veranos, costando US$20 mil millones
para la industria aseguradora. Sin embargo, los re-
cientes huracanes Katrina, Wilma y Rita en conjunto costaron US$60
mil millones.
Entre 1970 y 1989, la pérdida promedio por catástrofes aseguradas
fue de unos US$9,3 mil millones al año. Desde 1990 a 1998, este
promedio excedió los US$33 mil millones. En 2008, las catástrofes
costaron a los aseguradores más de US$50 mil millones, convirtién-
dose en el segundo año más costoso de la historia.
CRECE LA COMPLEJIDAD
De acuerdo con el Congreso y la Casa Blanca, el
año pasado el gobierno gastó cerca de US$200 mil
millones en combatir el terrorismo, si se consideran
las guerras en Afganistán e Irak, la guerra global al
terrorismo y el mejoramiento de la seguridad de to-
das las bases militares americanas. Esta cifra es 10
veces mayor que las pérdidas aseguradas del 11/9. Es un increíble
efecto dominó.
Piensen en la amenaza del riesgo de pandemia. El impacto poten-
cial de ésta en un período de seis meses puede ser mucho más que
US$200 mil millones alrededor del mundo, sin mencionar la trage-
dia personal que ésta genera. Es algo muy complejo de enfrentar.
¿Se puede estar totalmente preparado para una pandemia?
3
LA GESTIÓN DEL RIESGO ESTÁ BAJO ESCRUTINIO
El nivel de escrutinio está creciendo a una tasa im-
presionante. Cada vez más, los CEO están pregun-
tando qué está pasando con la gestión de riesgos,
así como el directorio y los CFO. De pronto todos
quieren saber qué es lo que piensa el administrador de riesgos.
Era usual que el administrador de riesgos podía hacer su trabajo en una
esquina, sin mucha fanfarria. La securitización y resecuritización podían
estar perfectamente bien. Ahora, la dinámica entera ha cambiado. Más
del 40% de las organizaciones cuentan con un Chief Risk Officer y un
20% tiene planificado crear este puesto en los próximos tres años.
4LA IMPORTANCIA DE CAPTAR LA OPORTUNIDAD
Las ideas para solucionar los riesgos están hechas
de tres partes de oportunidad y una parte de protec-
ción a inconvenientes. Por ejemplo, mientras algunos
de ustedes tal vez han escuchado de aseguradoras
como Allstate o State Farm Insurance, ¿cuántos han
escuchado de una compañía norteamericana llamada Progressive?
Progressive es una compañía de seguros que hace algunas déca-
das adoptó una forma diferente de pensar el riesgo. Vio que existía
un área de riesgo llamada autoaseguramiento y pensaron que si
incorporaban puntajes en el autoaseguramiento podían crear el ma-
yor predictor de accidentes.
Ellos entienden el riesgo mejor que cualquiera en el planeta. Ellos mi-
ran el riesgo y ven que hay una oportunidad. Antes de la contracción
económica, Progressive creció un 3.000% entre 1986 y 2008, quitando
mercado a los dos íconos. Y esto es porque en gran parte ellos adop-
taron una mirada distinta sobre el riesgo.
5
PROACTIVIDAD ANTE EL RIESGO
De nuestras discusiones con clientes siempre sur-
ge de manera fuerte y clara la necesidad de que el
riesgo sea atacado. Debe ser gestionado y debe
ser rodeado. Si una empresa espera para reac-
cionar, es demasiado tarde. Hay que pensar más
allá de lo que pueden hacer sus competidores. En
términos de lecciones que he aprendido de CEOs de todo el mundo,
hay que tener una visión estratégica. ¿Cómo se piensa el riesgo en la
empresa? ¿Cómo es administrado? ¿Cuál es el plan de acción? Si no
existe una visión, están perdiendo una tremenda oportunidad.
6
2
15
Contacto• Aon 16
bases• sólidas
ablar del Manchester United es referirse
al club de fútbol más millonario y la marca
deportiva más reconocida del planeta. Al
actual campeón mundial de clubes y re-
ciente finalista de la Champions League y
tricampeón de la liga inglesa. A un equi-
po con 330 millones de hinchas, en que
cada partido es seguido por 90 millones
de fanáticos que celebran los goles de
Wayne Rooney, Ryan Giggs, Paul Scholes y Cristiano Ronaldo,
tal como en el pasado lo hicieron con las hazañas de Bobby
Charlton y George Best.
Su mítica camiseta roja no sólo es deseada por los 6,6 millones
de hinchas que la adquieren cada año, sino también por com-
pañías que buscan una exposición global asociada a una marca
ganadora. Por eso, el Man-U es el club que más recauda por aus-
picios. Y lo seguirá siendo desde la temporada 2010/11, cuando
la marca Aon aparezca sobre el pecho de los Diablos Rojos.
A comienzos de junio, el club inglés anunció que Aon Corpora-
tion será su principal auspiciador durante cuatro años una vez
que concluya el actual contrato que lo vincula con AIG, cuando
finalice la temporada 2009/10. El vínculo fue valorado extraofi-
cialmente en 20 millones de libras esterlinas anuales, superan-
do los £17 millones que paga T-Home al Bayern Munich y los £15 mi-
llones que el Real Madrid recibe de Bwin.com.
Greg Case, CEO de Aon, sintetizó el espíritu de este acuerdo: “Es una
oportunidad de alinear a la marca número uno en el deporte número uno,
con la empresa número uno en aportar soluciones a clientes para ad-
ministrar mejor sus riesgos. Al igual que los jugadores del Manchester
United, que siempre pelean para lograr el éxito cada vez que salen a la
cancha, en Aon trabajamos duramente todos los días para asegurarnos
que nuestros clientes reciban el mejor servicio que podamos brindarles”.
Este auspicio marcará un antes y un después en el posicionamiento de
marca de Aon, pues será la primera vez que se promocionará de ma-
nera global y ante un público masivo. Tal como manifiesta Greg Case,
“nos brinda una gran oportunidad para comunicar el valor que apor-
tamos a los clientes dentro de una base mucho más amplia de lo que
nosotros jamás hubiéramos podido lograr solos”. Una nueva estrate-
gia que podría alcanzar resultados como los conseguidos por AIG, que
apenas un año después de promocionarse en la camiseta del Man-U
se había situado entre las 50 marcas globales más reconocidas.
Un factor que fue decisivo para que Aon estableciera este vínculo con
el club británico fue la existencia de la campaña “United for Unicef”,
mediante la cual se promueven los valores de esta organización para
la infancia.
HLa mejor vitrina para
una marca global
La imagen de Aon se lucirá durante
cuatro años en la camiseta del
equipo más importante del mundo:
Manchester United.
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