Centro de Estudios de Tecnologías de Información
Estudio Nacional sobre Gestión de Procesos de
Negocio (BPM) 2011
Edición Publica
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Datos metodológicos
► Universo
56 organizaciones que cuentan con un área de BPM.
► Muestra
32 organizaciones con operaciones en Chile.
► Encuesta web
Abril - Mayo 2011.
Encuesta online de 34 preguntas.
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Área de BPM
► BPM: Business Process Management (Gestión de Procesos de Negocio)
Paradigma de enfoques y técnicas, con foco en el flujo de actividades y eventos que
ejecutan las organizaciones para cumplir sus objetivos.
► Consideramos que una organización tiene un área de BPM cuando existe al
menos un empleado con dedicación exclusiva a estos temas específicos.
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Centro de Estudios de Tecnologías de Información
Temario
► Perfil de la organización
► Perfil del CPO
► Perfil del área de BPM
► BPM hacia el negocio
4
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“Existe gran diferencia… ”
5 Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
$ 43,2 $ 108,0
$ 266,0
$ 920,0
$ 0
$ 100
$ 200
$ 300
$ 400
$ 500
$ 600
$ 700
$ 800
$ 900
$ 1.000
Primer Cuartil Segundo Cuartil Tercer Cuartil Cuarto Cuartil
Pes
os
en M
iles
de
Mill
on
es
Cuartiles
Facturación de las organizaciones N=23
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6
“La mayoría de las organizaciones encuestadas presenta
un nivel de compromiso estratégico o significativo, lo que
habla del buen camino recorrido”
Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
9% 6% 41% 44%
Nivel de compromiso de las organizaciones con el área BPM N=32
Exploración de oportunidades (a través de pequeños proyectos orientados a procesos)
Inicial (limitado a procesos no tan relevantes para la organización)
Significativo (involucrando varios procesos críticos para el negocio)
Estratégico (de parte de la plana gerencia)
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7
“Fidelización, Eficiencia, Crecimiento”
9,7%
13,8%
22,2%
25,8% 27,6%
14,8%
12,9%
24,1%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
Corto plazo Mediano Plazo Largo plazo
Objetivos con mayor variación en el corto, mediano y largo plazo N=31
Mejorar los productos existentes,crear nuevos productos o líneas denegocio
Mejorar la satisfacción del cliente
Mejorar la coordinación de la gestióno la agilidad organizacional
Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
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Temario
► Perfil de la organización
► Perfil del CPO
► Perfil del área de BPM
► BPM hacia el negocio
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46,9%
9,4%
12,5%
15,6%
15,6%
Estudios de Pregrado del CPO N=32
Ingeniería Industrial o Civil Industrial
Ingeniería Civil con mención enInformática/TI
Ingeniería Civil (otras especialidades)
Ingeniería Comercial
Otros
“Los CPO son profesionales altamente preparados”
9 Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
56,25% de los CPO tiene Postgrado como último grado académico aprobado.
El 22,4% de los CIO presenta estudios de Postgrado.
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10
13
0
6
0
6,4
2,6
Años experiencia en BPM Años como CPO
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Años de experiencia en BPM y Años como CPO N=32
“El área BPM es nueva dentro de la organización”
Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
En promedio un CPO ha estado en 1,4 organizaciones
La edad promedio de un CPO es 42 años.
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“El CPO debe aumentar su posicionamiento estratégico”
11 Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
•Influye en proyectos y sus colegas. Tiene contacto laboral con clientes y proveedores.
Nivel de
Influencia 3
Nivel de
Influencia 3
•Influye en pares especialista y clientes y proveedores a nivel de cuenta. Asigna y es responsable por el trabajo de otros.
Nivel de
Influencia 4
Nivel de
Influencia 4
•Influye en la organización. Desarrolla relaciones comerciales con los clientes. Es responsable y tiene influencia sobre el trabajo de otros.
Nivel de
Influencia 5
Nivel de
Influencia 5
•Influye significativamente en la organización y en los clientes, a un nivel superior de administración. Influye en el logro de objetivos y en el rendimiento financiero. Desarrolla relaciones comerciales de alto nivel.
Nivel de
Influencia 6
Nivel de
Influencia 6
•Toma decisiones fundamentales en la organización. Influye en el desarrollo de la industria a los niveles más altos. Desarrolla relaciones estratégicas comerciales a largo plazo
Nivel de
Influencia 7
Nivel de
Influencia 7
3,1%
9,4%
43,8%
40,6%
3,1%
Nivel de influencia del CPO en la organización N=32
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“El CPO desearía ocupar su tiempo más en tareas
directivas que ejecutoras”
12 Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
16,3%
15,4%
19,2%
16,6%
6,9%
11,3%
23,8%
21,9%
14,2%
10,9% 10,3%
9,4%
9,4%
Director de gobierno de procesos
Socio de negocio
Arquitecto empresarial
Ejecutor de proyectosEncargado de proyectos y contratos
Gestor de talentos
Director de tecnologías
Ocupación real del tiempo versus ocupación ideal del Tiempo N=32
Tiempo real Tiempo deseado
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Temario
► Perfil de la organización
► Perfil del CPO
► Perfil del área de BPM
► BPM hacia el negocio
13
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“Quienes tienen un plan de desarrollo podrían estar más
alineados con la organización”
14
16% 25% 34% 25%
Plan para el desarrollo del Área de Procesos N=32
No existe un plan definido de desarrollo definido para el área
Existe un plan de desarrollo informal (no detallado) que contempla sólo el año en curso
Existe un plan de desarrollo formal que contempla sólo el año en curso
Existe un plan de desarrollo que contempla los próximos 3 años
Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
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“El presupuesto de BPM se destina principalmente a
proyectos de la organización y a mejorar su propia
capacidad de gestión”
15
37,0%
48,6%
14,5%
Distribución del presupuesto del área BPM N=32
Proyectos transversales a laorganización
Proyectos para mejorar la capacidad delÁrea de Procesos
Proyectos para las áreas de negocio
Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
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“Las áreas BPM son pequeñas, existe un profesional BPM
por cada 483 empleados de la organización”
16 Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
Internacionalmente la relación es de 1 a 250
En el área TI la relación es 1 por cada 116 empleados Fuente: “Reporte anual de capital humano en las áreas TI”, ENTI2011
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“Las áreas de BPM son pequeñas, con foco en la
coordinación de proyectos”
17 Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
Administrador de herramientas de proceso
Análista de procesos
Jefe de proyecto
Jefe de área
Subgerente
Gerente
Cantidad de personas en cargos BPM N=32
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“El puesto de CPO es valorado económicamente”
18
4,76%
9,52%
14,3% 14,3%
23,81%
19,05%
14,3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Pesos
Remuneración del Gerente N=21
Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
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“Luego de un período de crisis, los problemas del área
BPM cambian”
19 Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
15,6%
12,5%
25,0%
21,9%
28,1%
40,6%
37,5%
25,0%
28,1%
31,3%
37,5%
28,1%
37,5%
31,3%
21,9%
28,1%
40,6%
53,1%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Falta de habilidades técnicas críticas dentro del area de BPM
Dificultad de mostrar el valor económico de los proyectos BPM
Presupuesto insuficiente
Expectativas desconocidas/poco realistar en las áreas denegocio
Falta de conocimiento sobre el negocio dentro del área deBPM
Falta de apoyo de la alta gerencia
Cantidad abrumadora de proyectos
Falta de involucramiento desde el negocio hacia los proyectosdel área de BPM
Falta de tiempo para la planificacion estrategica
Relevancia de problemas dentro del área BPM N=32
Muy relevante Relevante
El 2010 la 1° posición la ocupó “Dificultad de mostrar el valor económico de los proyectos BPM” Fuente: “Reporte anual sobre Business Process Management”, ENBPM 2010.
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Temario
► Perfil de la organización
► Perfil del CPO
► Perfil del área de BPM
► BPM hacia el negocio
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“Los tipos de proyecto que se ejecutan son coherentes con
la antigüedad de las áreas BPM”
21
Ranking según nivel de
demanda descendente
(2011)
Servicio BPM
1 Mejora de procesos
2 Modelación de procesos
3 Documentación de procedimientos
4 Medición del desempeño de los procesos
5 (-1) Gestión del cambio
6 (+1) Capacitación y entrenamiento en gestión de procesos
7 (-1) Revisión de conformidad de procesos
8 (+1) Mantención de la arquitectura de procesos
9 (-1) Gestión de madurez de los procesos
10 (+1) Innovación y benchmark de procesos
Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
12,5%
15,6%
31,3%
31,3%
31,3%
40,6%
43,8%
75,0%
90,6%
93,8%
15,6%
31,3%
28,1%
43,8%
34,4%
21,9%
31,3%
53,1%
50,0%
56,3%
9,4%
12,5%
6,3%
9,4%
9,4%
9,4%
25,0%
28,1%
21,9%
-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Innovación y benchmark de procesos
Gestión de madurez de los procesos
Medición del desempeño de los procesos
Capacitación y entrenamiento en gestión de procesos
Revisión de conformidad de procesos
Mantención de la arquitectura de procesos
Gestión del cambio
Modelación de procesos
Documentación de procesos
Mejora de procesos
Oferta de servicios vs preparación del Área BPM N=32
Posesión servicio Preparado Muy preparado
100% 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
“En general, las áreas BPM no cuentan con una
especialización muy fina”
22 Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
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“La arquitectura de procesos está abandonada en alguna
proporción”
23
9% 9%
50% 50%
25% 25%
13% 13%
3% 3% Extensión del mapa de procesos empresarial a clientes y proveedores
Comunicación del mapa de procesos a toda la organización.
Desarrollo de un mapa completo de los procesos de la empresa
Definición formal de algunos procesos de negocio
Procesos de negocio no identificados formalmente
Nivel de desarrollo de la arquitectura de procesos N=32
Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
59%
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“Las organización aun no integran el concepto de Dueño
de Proceso en su totalidad”
24 Fuente: ENBPM 2011, CETIUC
19% 19%
38% 38%
31% 31%
12% 12%
Los dueños de procesos dan máxima prioridad al proceso en términos de asignación de tiempo, preocupación y metas personales.
Los gerentes de la empresa reconocen oficialmente el rol de “dueño de proceso” y suelen asignar esta responsabilidad a altos ejecutivos con influencia y credibilidad.
Existen personas o grupos encargados formalmente de mejorar el desempeño de los procesos críticos de la empresa.
No existe ningún rol definido para la supervisión del diseño y desempeño de los procesos de negocio
Nivel de desarrollo de dueños de procesos N=32
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“Falta articulación con el área de tecnología”
Fuente: ENBPM 2011, CETIUC 25
16%
16%
13%
34%
44%
53%
6%
19%
28%
13%
22%
28%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Simulación
Gestión de reglas de negocio
Monitoreo de actividad del negocio
Arquitectura orientada a servicios
Inteligencia de negocios
Automatización del flujo de trabajo
Nivel de uso de tecnologías relacionadas con BPM N=32
En uso Planes a concretarse durante este año
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Principales Desafíos
26
► El CPO debe aumentar su posicionamiento estratégico y lograr ser un tomador de
decisiones a nivel organizacional.
► Todas las áreas BPM deben tener un plan de desarrollo que fomente el avance
en la gestión de procesos para toda la organización.
► El área BPM aun se encuentra en la etapa inicial en el desarrollo de los procesos
de la organización. Por lo que el desafío es seguir el rumbo y dejar atrás esta
situación.
► Se debe integrar correctamente el concepto de Dueño de Proceso para otorgar
autoridad a quien posee este cargo.
► La arquitectura de procesos debe ser considerada como un tema de vital
importancia.
► Se debe buscar una mejor coordinación con las áreas tecnológicas, para que la
tecnología vaya al ritmo de los procesos.
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Acceso
► Para todo el público:
Presentación del lanzamiento del ENBPM 2011, desde el sitio web de CETIUC
► Para quienes participaron en el estudio:
Informe completo, incluyendo análisis de resultados del ENBPM 2011
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Datos metodológicos
► Universo
56 organizaciones que cuentan con un área de BPM.
► Muestra
32 organizaciones con operaciones en Chile.
► Encuesta web
Abril - Mayo 2011.
Encuesta online de 34 preguntas.
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